物业财务管控策略

上传:tshunlei 2012-05-06 11:40:00 版权声明 举报文章

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物业财务管控策略

物业管理行业在我国是一个新兴行业经过十几年的快速发展,我国物业管理行业取得了长足的进步。但总体来说,物业管理行业还非常分散,行业的快速发展只限于少数企业在物业管理企业快速发展的背后还隐藏着危机。尤其近年来.业主的服务要求越来越高,随着目益激烈的市场竞争和劳动力等成本上涨,物业管理企业的生存压力不断加大,多数物业管理企业盈利状况不佳,很多企业只是生活在贫困边缘线上。虽然存在外部客观环境影响,但企业内部财务制度不完善,内部财务管理薄弱也是企业不具备进行激烈市场竞争能力的一个重要因素。因此,加强物业管理企业内部财务管理非常重要。

一、物业公司财务管理现状及存在问题

1物业企业领导者理财观念落后.不重视财务管理企业领导者对财务管理的重视程度直接决定着一个企业的财务管理水平。由于我国的物业管理行业起步较晚,行业发展初期的从业者普遍素质不高而现有物业企业特别是中小型物业企业的领导者多是早期的物业企业从业者,经过长期的实际工作后,晋升到现在的领导岗位。他们实际工作经验丰富.但缺乏现代管理理念没有科学的经营战略.重视项目拓展和日常物业管理而忽视财务管理,对财务管理在企业管理和发展过程中的作用没有足够的认识不重视财务管理人、财、物、信息等资源未能优化配置甚至存在严重浪费.致使企业经济效益低下。

2会计基础工作薄弱,缺乏有效的科学的财务管理手段没有建立健全企业的财务管理制度,或虽然有比较健全的财务管理制度,但是实际工作中未能真正按照制度规定执行,制度形同虚设。会计核算程序和核算方法不规范,资产管理混乱,财务信息不真实。财务报表过于笼统,大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表数据过于笼统和宏观缺少各种财务分析报表,未按物业服务项目进行核算,无法知道每个项目的经营情况。大多数物业企业未实行全面预算管理,未对年初经营指标进行有效分解实际执行与年初经营计划脱节,实际经营与业绩考核脱节,员工积极性不高,企业没有活力。

3财务组织结构设置不合理,人员素质较低下属单位的财务机构与总部财务中心互相独立,下属单位财务人员听命于单位领导,独立性很难保证下属单位的领导与财务人员很容易产生串通舞弊。物业企业财务人员素质普遍较低,一方面是因为物业管理是微利行业薪资普遍较低.难以吸引优秀人才。另一方面,受传统观念的影响,一些物业企业的领导认为物业企业是服务性行业,只需进行简单的收支和记账对财会人员没有较高的要求,使得企业所聘用的财务工作人员素质较低,业务水平差.无法满足管理需要。

4营运资金管理效率低下资金管理是财务管理的核心资金管理得好则企业资金循环越快,对资金的需求压力就小,资金的使用效率也就高。但大多数物业企业在营运资金管理过程中由于自身管理不善资金使用效率低,资金回报率不高。有些物业企业未实行资金集中管理资金分散在各个项目的各个银行账户企业对资金的使用重视不够.不能把资金集中起来进行低风险的投资组合,使得企业的资金回报率一直处于较低状态。有些企业资金管理不善,资金流失或循环不良,不仅影响了企业正常的资金周转,也为产生腐败提供了温床。还有的物业管理企业只重视服务质量对应收款的追收不予重视,使得应收账款越积越多.从而使企业资金循环不良给企业生产经营带来严重困难。

5内部控制缺乏大多数物业企业缺乏行之有效的内部控制制度究其原因一方面是领导不重视。部分领导认为.企业的业务活动非常简单,没必要专门设置内部控制部门和机构。另一方面物业企业缺少有内部控制工作经验的人员。内部审计制度不完善,大多数物业企业没有建立自身独立的内部审计机构,内审负责人通常是由企业的财务负责人兼任,这样既不符合制度规定,也造成管理层和会计人员对内部审计的不重视削弱了内部审计的独立性与严肃性影响财务内部控制的质量。

二、完善物业企业财务管理的措施

1完善财务组织架构,提高领导及财务人员素质总部设立财务中心,总部所在地的物业服务项目实行报账制,由总部财务中心统一按项目进行核算外地设立子、分公司的,财务人员实行垂直委派制各子、分公司的财务人员由总部财务中心委派外派财务人员隶属于总部财务中心服务于各下属单位,完成并监控下属单位的财务会计活动,其工资、奖金、调动升迁由总部财务中心统一安排。实行财务人员垂直委派制可有效提高下属单位财务人员的独立性,加强总公司对下属单位的财务监控。提高领导及财务人员素质,不断提高各级领导的财务管理意识,加强领导者的财务管理知识的培训,使之认识到财务管理是企业管理的核心。严把会计从业人员的准入关坚决杜绝不具备会计从业能力的人员进入财务部门。加强会计从业人员的职业道德教育鼓励财务人员进行会计继续教育和学习及时更新自己的知识和技能,使企业财务部门成为一个思想觉悟高、专业技能强的部门。

2实行全面预算管理实行全面预算管理,建立健全企业的全面预算管理制度。通过全面预算管理将企业的年度经营指标层层分解,落实到每个单位、每个部门、每位员工做到人人头上有指标,个个肩上有任务.每一个层面每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准。在预算执行过程中,定期对预算执行情况进行分析,找出差异产生的原因有针对性制定纠正、改进和预防措施,调整策略提高公司的经营能力和运营质量。将绩效考核与预算执行情况相结合通过预算考评,把预算执行情况与管理者、员工的经济利益挂钩,奖惩分明依据预算的执行结果实施绩效考核既可以确保全面预算管理的各项工作落到实处又可以及时发现预算执行过程及执行结果与预算标准的偏差,确保预算目标的实现。

3资金集中管理资金是企业的血液,是企业赖以生存的根本。由于物业管理行业的特殊性,物业企业一般有大量的现金流。首先.建立资金投入保证机制,抓好资金的源头管理,要大力加强各项有偿服务管理费的收费工作,做到应收尽受提高回收率。其次.实行资金的收支两条线,清理银行账户,设置收入账户和支出账户,总公司根据下属单位的年度资金预算排定各单位的资金使用规模,要求各单位按照年度资金预算编制月度资金预算并将资金使用额度分解至每天总公司据此划拨资金。下属单位的所有资金流入则通过收款专户按照规定的路径上划至总公司的账户内由总公司统一调配使用.从而保证了总公司对所有资金的有效控制降低了资金的91、流及沉淀风险最后总公司可根据公司发展战略充分筹划调度集中起来的资金,在确保企业正常运营的情况下合理投资.将可利用的资金投到回报大安全性高的领域,实现企业总体利润最大化。

4加强企业的信息化建设应用财务集中管理软件,通过网络化财务软件集中管理财务账簿.统~制定会计科目、业务流程,各下属单位远程登录在异地独立录入财务数据录入数据集中存储于公司总部数据库,公司总部能够实时查询与处理相关信息并根据各单位报表数据生成合并(汇总)报表和账务数据,实现对企业所有数据的实时监控和分析降低企业的财务风险和经营风险增强公司对各单位的财务监控力度,减少会计信息失真,完善企业内部控制体系,提高企业的核心竞争力。开发物业收费管理软件,将企业的所有收费资源都纳入该软件管理.并及时更新、维护。所有资源的基础数字、收费情况、经营情况都可通过该系统随时查询,为预算的编制、调整、分析和总公司的监控提供准确及时有效的基础数据支持。

5加强内部控制建设要建立健全物业企业内控制体系首先要树立科学的内部控制管理观念,提高对内部控制的理解和认识。管理层要加强对内部控制的重视,将内部控制建设提升到企业的战略发展层,为内部控制的实施创造良好内部环境。对企业的员工进行相应的培训,强化内控意识,提高对内控重要性的认识。内控建设要从物业企业的实际情况出发建立统~的内部控制体系,重点要加强对物业收费和成本费用的内部控制。加强对内部控制执行过程的监督,确保内部控制制度得到切实执行,且执行效果良好。要充分发挥内部审计的作用,提高内部审计的独立性和客观性及时发现内控存在的问题并进行纠正和改进以确保企业内控活动落实到实处。