物资交货期精细化管理研究

石油管道工程项目中，采购物资的按期交货意义重大，可以提高对项目物资交货的有效管控，实现及时供货，提升企业的市场竞争力。笔者从影响供货商按期交货的因素入手，引入精细化管理的概念，并从计划交货期的制定及对交货期内的项目内部管控两大方面阐述交货期的精细化管理的实施。

一、工程物资交货时间差及规律

交货期是指从下达订单开始，直到完成交货的时间，表现为一个持续的时间段。交货时间差，即实际交货期与计划交货期的差值。时间差若为正值，说明实际交货晚于计划交货；时间差若为负值，则说明实际交货早于计划交货。在当前国内外市场竞争异常激烈的背景下，石油天然气管道建设项目大幅缩减，而竞争优势则凸显出承包商的快速反应能力。作为中石油管道局的专业化采办公司，中油管道物资装备有限公司（以下简称“物装公司”）提高对项目物资交货期的有效管理，缩短交货时间差，实现及时供货，对提升企业市场竞争力意义重大。通过调查发现，项目物资交货时间差方面大体存在以下规律：一是材料类物资的交货时间差小于设备类物资；二是常规物资的交货时间差小于定制类物资；三是增订物资的交货时间差小于原单物资；四是库存物资的交货时间差小于生产物资；五是短周期物资的交货时间差小于长周期物资。这些规律反映出交货时间差的大小与物资的类型有关。由于材料类物资的设计、生产、检验和交货等一系列环节都比设备类物资简单，持续的时间较短，所以交货时间差就小；定制类物资由于设计环节技术复杂，需要反复报批确认，甚至在生产环节也可能会面临修改图纸等重大变更，影响交货的因素更多、更不确定，因此交货时间差就大于常规物资；增订物资由于设计环节的报批和确认已经在物资采购时完成了，因此无论增订的是设备还是材料，都要比原单物资的交货时间差更小；库存物资由于减少了设计确认和生产环节，因此影响交货时间的因素少于生产性物资；而短周期物资由于总体供货时间更短，因此交货时间差会小于供货时间更长、不确定因素也更多的长周期物资。

二、影响供货商是否能按期交货的若干因素

从采购方的项目采购管理角度进行分析：第一，从计划层面来看，计划交货期的设置是否科学、合理。比如，构成交货期的各环节的时长是否考虑充分、设置合理；与交货期匹配的贸易术语的设置是否合理；采购物资的技术基础是否完善，是否存在后续技术的重大变更；计划交货期中是否考虑了采购方制约的因素。第二，从执行层面来看，物资采购方对交货期的管控是否到位。

三、交货期精细化管理的引入

精细化管理的精髓就在于它是一种对目标进行分解、细化和落实的过程，也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。物装公司作为一个为项目进行物资采购服务的专业化公司，提升物资的采购能力，做好采购精细化管理势在必行，其中重要的一项就是做好物资交货期的精细化管理，让计划交货期更现实可行，让供货商更愿意为按时供货而做出努力，也让项目采购管理更有效、可控。

四、交货期精细化管理的实施

1.精读项目业主招标文件，明确物资采购细节要求从项目的业主招标文件入手，站在业主（最终用户）的视角了解他们的具体需求。通过对业主招标文件的研读，可以摘列出业主关注的重点设备及材料，以及业主对这些物资是否有关于技术要求、技术认证、进口许可、选商、包装、运输、分站、FAT检验、甚至新设备与业主原有设备的接口、兼容等特殊要求。然后将这些要求进行归类罗列，方便后续编制《项目物资计划交货期影响因素列表》。2.与项目的设计部门和施工部门共同制定整个项目的进度计划做好项目整体进度计划对于项目承包商来说至关重要，在制定进度计划时需要采办方与项目的设计部门及施工部门共同参与，从项目整体着手，合理规划。形成的进度计划中，要求设计进度、采办进度、施工进度环环相扣，相互制约，采办进度中会按照现场对物资的需求进度安排各物资不同的进场顺序。比如，先是线路物资，再工艺物资，然后是仪表物资，最后是消防暖通物资。3.在项目总进度计划的约束下，科学地制定各项物资的计划交货期（1）对物资进行分类，按照设备和材料分出第一层，设备里再分出常规类设备和定制类设备，形成第二层，并根据生产周期的长短，将设备分出长周期设备和短周期设备，形成第三层。设备类的第二层中可以预留出增订设备一项；材料里可以分为原单材料和增订材料，形成第二层，再按照是否能直接通过库存供货，将其分为生产材料和库存材料，形成第三层。这样便可形成《项目物资计划交货期影响因素列表》的大体结构。（2）将所有项目采购物资按上述方法依次逐项放置进物资第四层。再结合前述从业主招标文件中整理出来的资料，在《项目物资计划交货期影响因素列表》中将交货期的组成部分以及时间长度的影响因素对应到每项物资后进行罗列。不同物资对应的影响因素可能会有所不同。根据此表，结合采办总体进度计划及其他常规数据分别计算出每项物资的计划交货期长度数值。（3）对形成交货期的相邻环节及各环节内部的时间进行搭接考虑，如供货商报批的某些关键技术文件批复后，供货商就可以开始进行原材料采购和排产；供货商生产到某个环节后，采办就可以通知协调业主进行参加FAT的准备工作。初步粗略地制定出每种物资的计划交货期。在每种物资采购前期，结合项目的具体情况和供货商的情况、市场的情况再次对计划交货期做出具体的调整，进一步形成细致可行的计划交货期。对于增订类设备和物资，要在增订采购前根据原单物资的采购情况及所依据的技术文件的成熟度进行统筹规划。4.采购实施过程中加强对供货商的生产、检验及交货管控对供货商的管控可以分为选商定商时、订单供货过程中和交货后等3个阶段。在选商定商环节就入手是保证签约供货商能有良好的供货基础。要根据项目要求综合评价供货商的供货能力和及时交货能力，并考核其在特殊情况下调整生产、紧急供货的应急反应调度能力。在进入供货过程中，采购方要按照具体的进度计划跟踪厂家技术文件的提交和报批、原材料采购进厂及排产、组件安装、过程检及FAT出厂检、涂漆与包装。争取使每个环节都按计划正常开展，如果出现影响交货的因素时，应及时督促供货商进行解决并追赶进度，必要时须为供货商提供协助，使问题尽快解决。交货后，采购方仍要继续跟踪物资的现场检验情况和使用情况，一旦发现物资质量问题或现场急需厂家技术服务的情况时，能够协同厂家迅速反应并妥善安排解决。5.采购实施过程中加强对内部环节的管控，减少采购方制约交货期是一个从下订单开始直至交货的持续的时间段，从表面看，交货期仅由卖方因素决定，但在项目物资采购中也存在着买方制约。例如，项目物资采购时供货商需向项目部报批技术文件，只有关键文件获批后才能开始排产，而项目部的设计部门却未能按规定时间完成审批及批复；采购方因未能及时开立信用证、及时办理进口许可、及时安排检验员赴检、及时接货等导致供货商实际交货的延误。因此，在计划交货期中也要适当考虑加入采购方制约交货期的时间。采购方只有做好内部管控，让每一个影响交货期的环节都在计划时间内进行和完成，才能减少采购方制约，进而形成有效的交货期管理。将供货商提交的技术报批文件及时传递给项目设计部门并督促协调设计进行批复。采购前全面熟知项目业主的特殊要求，提前办理各种许可证的申领和相关认证手续，确保及时向卖方开立信用证。6.根据项目情况适时地调整计划交货期由于项目执行过程中往往存在很大的不确定性和风险性，因此项目的变更通常是频繁和普遍的。项目对采购物资的质量、数量、技术要求的变更都会直接影响物资的交货期。若不能对计划交货期进行调整将直接导致实际交货期的延误，进而产生交货时间差。采购方应根据涉及交货期的项目变更及时地对原计划交货期进行调整，确保采购方和供货商手里的交货计划一直处于可用可行的最新状态。

作者:杨雪光 董林恒 郑海军 单位:中油管道物资装备有限公司