平衡计分卡在医院绩效管理的运用

平衡计分卡是一种比较先进的绩效管理工具，在各行各业获得了广泛的应用，其作用与意义获得了组织管理者的一致认同。在医院机构绩效评估管理工作中应用平衡计分卡，能实现医院绩效管理的科学性、全面性，对医院战略目标的可持续发展，以及医院管理效能与管理质量的提高都是有重要意义的。本文笔者就在工作实践经验基础上，论述平衡计分卡在医院绩效管理工作的具体应用。

一、平衡计分卡和公立医院绩效管理相结合之设计

平衡计分卡一共包括四个方面内容，学习成长状况、传统的财务指标、客户情况、内部经营性状况。在公立医院绩效管理中，应该根据四个维度做分解，在分解中选择一个比较适宜的可衡量指标，然后对这个指标做再分解，衍生出对应的二级指标以至于三级指标。在财务维度方面的指标，是医院效益的直接体现，主要是由一些客观数据直接表现的，这也是驱动其他三个指标的主要因素，也是绩效管理的目标所在。医院传统的绩效管理方式，只是强调财务完成的状况，对客户情况、内部经营性状况、学习成长状况都是漠视了，这一切都容易造成管理平衡计分卡方向的失衡。为此，公立医院作为一个公益性质为主要目的的社会机构，应该力求财务维度和其他维度相对意义的平衡。公立医院除了树立科学的经营理念，保障资金投入最大化增值之外，更应该为广大民众与社会公众提供医疗保障方面的服务。在经营管理活动中，在患者角度出发考虑问题，对费用指标做相应的考量，对病人住院经费做严格地控制。目前，绩效考核的重点就是医院科室的成本控制，成本核算与绩效管理的互相结合，在医院实施成本核算基础上，应设置有关的考核成本指标，落实责任成本。在客户维度指标方面，医院应该考虑客户维度是外部因素对医院的直接反馈。与营利性企业一样，客户是医院生存与发展的基础。客户维度的提出，需要公立医院在激励的行业竞争环境中，在加强内部控制之外，更加注重外部环境方面的控制，如提升医院的服务能力、积极开展品牌推广、人力成本上增加患者对医疗机构的满意程度、塑造良好的就医环境。如定期举办义诊。扩建门诊大楼、建设分院、有效解决医疗事故纠纷，这些都是对外调控环境的重要举措。同时，在客户维度指标上应该把公益性突出，把“患者满意度”当做一项重要的客户维度指标，在正面与反面对患者的反馈状况进行衡量。在内部流程维度来说，内部流程是医院服务过程一个战线，在整个绩效评价体系中的权重值是很高的。医院应该在实际战略立场上出发，设计能涉及医院的全过程与全方位业务的指标体系。在指标体系设计上，应该参考医院的综合业务能力、医疗质量指标、就医效率指标、护理服务指标等，并且根据医院的实际情况不断改善服务流程，促进管理水平之提高。提高医院的医疗水平，主要是提高医院的出院诊断符合率、住院病人治愈好转率、平均住院日、急危重症抢救成功率、医疗纠纷处理状况、门诊循环时间、诊断病理符合率等。在学习与成长维度方面来说，学习与成长层面主要是人的发展因素之体现，也是医疗机构生存与发展的基础。公立医院应该加强员工的业务知识学习、锻炼员工的实践能力，积极开展员工的学习深造，不断促进员工的业务能力，激发工作热情，为医院创造价值。

二、平衡计分卡在医院绩效管理之具体应用

(一)树立科学的平衡计分卡绩效评估理念。为了使平衡计分卡应用在医院的绩效管理工作中，医院的管理者应该树立科学的平衡计分卡绩效评估理念，积极推进平衡计分卡绩效制度的实施。因此，医院管理者与负责人应该对平衡计分卡的应用优势与运作原理相当地熟悉，积极开展面对提高医院管理者能力的理论学习培训活动，保障从事绩效管理评估的工作人员对平衡计分卡的应用办法能有一个深入与透彻地了解。医院管理者平日应该加强对平衡计分卡绩效评估实践案例的分析，从典型应用案例与工作实践中汲取先进的经验，推动平衡计分卡机制能够正常顺利地运转。(二)建立科学的绩效评估指标体系建立科学的、可以量化的绩效评估。指标体系，这是保障平衡计分卡发挥效果的重要条件。为了保障绩效评估指标的选取方面有效性，医院应该充分与绩效管理人员的实践经验相结合，考虑到医院机构的发展战略、医疗业务、外部环境等因素，在整体调控的立场上，量化与选择可以评估指标。在另一个角度上来说，选择可以量化的绩效评估指标，应该和医院的实际经营状况互相适应，并做出不断改变与调整，已能适应医院管理活动之需要。医院管理者应该与不同部门与不同科室的护士与医生展开积极地交流活动，或者与各种员工做交流与谈话，对评估指标在绩效评估上反馈结果能够有了解与掌握。(三)完善平衡计分卡绩效管理机制的准备工作。完善平衡计分卡绩效管理的准备工作，这需要医院全部科室、全体工作人员都能够积极参与、互相配合，这也是一项复杂、系统、长期的工作。我国在平衡计分卡绩效管理机制实施的时间比较短，经验方面也是有着很多不足，需要在实践过程中寻找有特色的路径。为了保障平衡计分卡的绩效管理机制能够顺利实施，需要对医院工作人员开展能力培训工作，做好平衡计分卡的宣传教育工作，在医院中逐渐实践平衡计分卡评估工作，并且结合医院的绩效管理工作实际状况，不断调整与完善绩效管理体制。

三、平衡计分卡在医院绩效管理的具体实施步骤

第一，把医院战略核心给确定下来。医院管理者应该根据目前医院的运营形式，对未来运营发展方向做政策环境方面的预测，科学规划医院的发展方向，根据这一核心来设计绩效管理目标。第二，设计医院的中远期规划。在医院的中远期规划方面，需要管理者能够充分地认识医院的战略核心技术，把战略方向变为具体的目标指标，对医院发展方向做明确地定位。第三，医院应该建立一个结构比较严谨的平衡计分卡体系，考虑各个维度之间的相关性与权重，尤其是其他维度和财务指标存在的关联性。第四，设置覆盖各个维度的具体评价考核指标。在考核指标设立上，应该考虑指标的实践操作形式，收集数据难度方面是否比较大，是否获得信息系统的支持等因素。第五，设计一系列能有利于考核评价完成的配套机制。第六，告知和学习。当医院有了良好的平衡计分卡绩效管理制度之后，还应该具备强大的执行力。医院领导应该通过多种渠道，对员工宣传平衡计分卡绩效考核知识，吸引员工积极参与学习绩效考核知识学习，了解平衡计分卡的具体实施意义，才能使计分卡执行变为有效化。

参考文献：

[1]段丽丽.平衡计分卡在医院绩效管理系统的运用[J].会计之友,20166.

作者:付硕 张红霞 侯立功 单位:郑州大学附属儿童医院