平衡计分卡范文10篇

平衡计分卡范文篇1

关键词：绩效考核；ERP系统；平衡计分卡

近年来，我国的制造行业迅速发展，作为国家的支柱产业，发展一直稳定。然而，随着我国劳动力成本的增加，传统的制造业已经不能适应行业的发展。的会议精神明确了绩效考核对于企业标准化建设的重要意义。某集团是生产类企业，经过30年的发展，一直名列中国企业500强，企业管理者意识到不能把目光仅局限于利润，更应该综合考虑职工对企业发展有利的个性化需求。因此，企业需要实施有效的绩效管理体系，推动经营方式的转变。

一、以某集团为例，分析现行绩效考核体系内在的问题

（一）考核指标不全面。某集团原有的考核只注重财务方面，即：公司能获得多少利润，却忽视了另一个有利于企业长期可持续发展的非财务指标，如：顾客满意度、员工学习与成长指标等，在某集团的经营过程中，集团与各部门之间是整体与部分的关系。如果每个部门都实行统一的考核标准，那么就不能体现每个部门对公司的价值所在，长期下去会不利于公司管理。从另一个角度来看，假如发生严重的事故，没有适合的考核指标，也就没有办法落实到责任人，最后就只能凭借公司管理人员去判定。这样一来，大部分的问题依然没有改进，也失去了绩效考核的意义，容易导致企业管理混乱的情况。在集团快速发展的道路上，集团一直专注于销售增长和提高生产能力，管理人员没有意识到当今是人力资本的时代，人才的培养对企业发展有巨大的推动作用。（二）反馈与激励作用不明显。某集团始终能够做到得到考核结果后及时反馈，在实施过程中，集团管理者起到管理和监督的作用。但某集团的相关配套的奖励与惩罚机制以及晋升机制还尚未成熟，没有有效的制度考核一个员工对企业做出的贡献，所以无法调动大家的主动性与积极性。总而言之，因为某集团现有绩效考核体系并没有将员工的考核结果与薪酬结合起来，不能准确判断员工在一段时间内的表现是否优秀。某集团的绩效考核只适用于优秀员工和不上进的员工，因此对于绝大部分员工来说，升职加薪，获得培训机会等是遥不可及的。由于许多条件限制使绩效考核只是走一个形式，虽然为此制定了相应的规定，但是由于公司员工层次差距过大，管理者和基层员工对这项制度的理解是不完全相同的，因此很难实施，所以依然需要制定一个有效的制度保持内部稳定。

二、以某集团为例，提出绩效管理保障措施

（一）健全培训管理体系。集团要不断完善各项培训制度，不断提高员工的精神境界。首先，要选用不同的情景，采用规范化的培训形式，让每个员工都能从中得到锻炼，能够意识到自己的优势与劣势；其次，也要强化对公司管理层的培训，提高管理者的决策水平。平衡计分卡可以准确的找到问题的根源并提出有效的解决方案，并且运用制度控制强化监督，制定各种预防措施，减少今后类似的问题再次发生，员工在工作中暴露的问题必须要重视，并据此制定对应的培训计划。与此同时集团提出了新的员工管理条例，该条例解决了原有制度的弊端，同时也融合了集团的战略目标；集团要对培训过程全程监督，杜绝不培训的现象发生，对结果严格审查，使公司的管理更加人性化，对培训的结果做到公平、公正、公开。（二）完善集团激励机制。为了保障平衡计分卡能够在某集团内部管理中发挥更有效的作用，集团将继续不断优化激励机制，建立科学的工资、福利制度。施行过程中，依据员工的资格、级别、职务等进行分类，同时也要结合其平时表现和业绩，人事部应结合企业实际情况，制定合理、有影响力的福利制度。激励不断进取，为公司创造价值的员工，惩罚工作态度不认真，给公司造成损失的员工，这样做有利于集团内部竞争力的提高，维护内部的公平。

以平衡计分卡和绩效考核理论为基础，详细分析了某集团绩效考核的现状及存在的问题。通过调查与分析发现某集团依然应用单一的绩效考核方式，考核指标的制定并不全面而且不能很好的反映各部门的实际水平。通过对国内外研究成果的整合，结合某集团发展的内外部环境，最后构建了平衡计分卡绩效考核体系。应用平衡计分卡对某集团进行考核，充分调动了员工的工作积极性，有利于加强某集团各部门团队的合作，强化了集团的管理流程，为集团后续发展给予有力的支持。结论如下：某集团不仅要在生产和销售上独占鳌头，更应该将关注的重点移到内部管理上，通过研究发现平衡计分卡对某集团的管理有重要的推动作用。随着平衡计分卡的普及，将会有越来越多的企业开始重视平衡计分卡并开始应用于企业管理。

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平衡计分卡范文篇2

关键词：公立医院;平衡积分卡;绩效;考核体系

一、公立医院绩效评价引入平衡计分卡的理由

(一)现行绩效评价体系的不足。2015年，总理提出“医药卫生体制改革是维护人民群众健康福祉的重大民生、民心工程”，而公立医院正是不以盈利为目的的社会公益事业单位，唯有医院的健康发展，才能给患者提供良好的就医环境。一方面，公立医院在进行绩效评价时，应加大对社会公益性的重视程度，并将患者满意度等体现在绩效评价指标上。另一方面，大多数公立医院的绩效评价过多的关注医疗设备购入、治疗费用收入等短期财务指标，缺乏对长期目标的规划与考核，使医务人员过多的将注意力放在留住患者、增加收入等方面，长此以往不利于医护人员技术水平的提高及医院整体的发展，也会加重医患矛盾，不利于社会公益事业的健康发展。因此，公立医院的绩效考核应加大对长期目标的重视，避免医护人员出现短视行为而对患者造成经济及精神损失。此外，现有公立医院的绩效评价大都以结果作为评判好坏的基础，缺乏对过程的重视，因此公立医院在进行绩效考核时除对滞后指标进行考核外，还应加大对事前、事中的考核，做到多维度的绩效评价，使医院管理人员更加注重过程而不是一味追求结果，进而提高其管理水平，更好的服务于人民群众。(二)平衡计分卡在绩效评价中的优势。平衡计分卡是一种多维度的绩效评价体系，除财务外，还包括顾客、内部运营及学习与成长三个维度，与一般的以财务量度为主的绩效评价不同，使组织在注重业绩之余，也对组织的学习、成长等方面进行了监督，是一种综合、连贯的绩效评价体系。在财务、顾客、内部运营及学习与成长四个维度下，根据每个部门的具体情况设立具体的度量指标，将每一位员工的薪酬与绩效考核相挂钩，不仅增强了员工对单位绩效的参与度，也有利于激励员工更好的完成工作。具体到公立医院而言，平衡计分卡的四个维度主要为考核医院的财务指标；考核以患者为代表的顾客评价指标；考核医院人员的学习与成长能力及考核医院内部运营状况。一方面，平衡计分卡的引入可以将医院的长期目标与近期行为相结合，将长期目标转化为具体的评价指标，使医院在注重结果的同时也加大了对过程的重视度，不仅有利于医院短期目标的实现，对其长远发展及长期目标的实现也具有重要意义。另一方面，平衡计分卡的应用可以使医务人员意识到自己的行为对医院的声誉、评价具有重要影响，可以增强医务人员的参与感和责任感。平衡计分卡的激励功能会促进医务人员不断学习、提高专业技能，有利于为患者提供更优质的服务，增强公立医院的社会声誉。综上所述，鉴于目前公立医院绩效评价存在的弊端与不足，平衡计分卡在医院中的应用可以有效缓解上述不足，使医院更具公益性与成长性，因此建立以平衡计分卡为中心的绩效考核体系对缓解医患关系紧张、实现医院长期目标具有重要的现实意义。

二、平衡计分卡指标体系设计

在我国，公立医院兼具医疗服务与社会公益功能，因此对公立医院的绩效评价不应该仅仅包括财务指标，还应该将企业社会责任、患者满意度等其他指标综合纳入公立医院的绩效考核当中。平衡计分卡注重事前、事中、事后多方位绩效测评，是一种有效的绩效管理方法。将平衡计分卡具体应用到公立医院中，主要包括财务、患者、内部运营、学习与成长四个方面。(一)财务指标。公立医院作为一种医疗服务主体，承担着一定的社会福利职能。同时，管理者需考虑医院的正常运营与发展，因此财务指标是整个平衡计分卡绩效评价的基础，其反应的是组织过去一段时间内的财务业绩。财务指标体系的构建主要包括结余能力、资金周转能力、资源利用能力三个方面。业务收入是医院生存与发展的基本点，成本控制是医院管理的重点，对医疗行业也不例外，其中主要包括近三年的业务收支结余率等。资金的良性有效周转是组织有效运营的前提，当组织内部出现现金流短缺、资金周转缓慢等财务问题时，将会有效阻碍组织的日常经营，因此我们将资金周转能力纳入到财务指标的考核体系当中，主要包括近三年的资金周转率、固定资产周转率、流动资产周转率、存货周转能力等指标。资源利用能力是衡量组织在日常经营中有效利用组织内外部资源的能力，主要包括近三年的大型医疗设备利用率、大型医疗设备淘汰率、医疗设备购入率等指标。(二)患者服务指标。顾客是组织获利的来源，平衡计分卡中的顾客指标主要用于体现在复杂多变的外部市场中，组织是否有效的应对这种变化，留住顾客，因此在对一个组织进行绩效评价时，我们需要对该组织的客户保留率、客户满意度等方面进行考核。具体到公立医院而言，我们主要从三个方面进行度量，分别是综合医疗质量、综合服务水平及综合社会形象。对患者而言，他们在选择医院进行就诊时，主要以该医院的治疗水平、专业技术高低作为评判标准，因此综合医疗质量是衡量患者维度的首要指标，主要从患者本身及医务人员两方面衡量。就患者本身而言，主要有患者门诊量、患者投诉率、患者住院数量及患者满意度等指标构成；医务人员方面主要包括医疗事故数量、手术成功率等指标构成。综合服务质量是指从患者角度而言，医护人员为其提供医疗服务的质量及及时性，其具体的衡量指标主要有患者就医务人员诊疗结果评价、医务人员服务态度评价、患者就医环境评价、患者就医效率评价等方面。综合社会形象是指社会大众对该医院整体的综合性评价，主要从周边社区满意度、媒体报到等方面进行考核。(三)内部运营指标。内部运营维度的主要目的在于通过合理有效的内部流程达到顾客维度的目标，在进行该指标的指标设计时，应该对原有内部运营流程进行分析评价，发现其不足之处，以建立一个能够解决存在的问题并满足未来需求的有效运营链。对公立医院而言，内部运营指标主要从医务人员工作有效性、积极性及规章制度合理性等方面进行考察。具体而言，在衡量医务人员工作有效性时，主要包含门诊质量评价、护理质量评价、急诊接收及时性、治愈好转率、危机病人抢救成功率等方面；医务人员工作积极性主要包括医疗纠纷投诉率及医院内部激励机制是否健全等方面；规章制度合理性主要指各部门规章制度是否合理、规范，面对多变的外界因素是否能够及时对各项制度进行合理调整。(四)学习与成长指标。一个组织内学习与成长能力决定了其长期发展前景，因此学习与成长能力是组织完成长期战略目标的关键因素。平衡计分卡中，财务、顾客、内部运营这三个指标体现了组织现阶段实际能力与目标水平之间的差距，而学习与成长指标则为其实现最终目标提供了有利的依据。具体到公立医院而言，我们主要从三个方面衡量医院内部的学习与成长能力，分别是科研创新性、技术创新性、员工满意度与员工成长性四个方面。科研创新性主要是指医护人员就本专业领域实现的学术性创新，包括医护人员在专业领域内发表的专业学术论文、医护人员获取的科研经费资助金额等指标。技术创新性包括医护人员本专业领域创新奖项数量、获得的专利数量及新技术时效性及优化成本等指标。员工满意度主要包括医护人员满意度、管理人员满意度、后勤人员满意度等指标。员工成长性主要包括医护人员接受培训次数、参与继续教育学时、参加学术、业务交流次数等指标衡量。

三、平衡计分卡的几点实施保障

(一)以自身发展需求为出发点。由于公立医院所在地域、环境、经济发展水平的不同，每家公立医院都有其独特的资源背景与管理流程，因此每家医院在设计平衡计分卡体系时不能照搬照用，应该以自身战略目标为出发点，根据自身发展特点来进行平衡计分卡绩效考核体系的设计。其中，医院战略目标是建立平衡计分卡的基础，即平衡计分卡的设计与实施都要紧紧围绕医院的战略目标，对管理者而言，战略目标是其进行组织决策的基础，而对医护人员而言，战略目标则是其行动的指南。为完成组织战略目标，医院在进行平衡计分卡体系的设计时，应将总体目标进行细分，划分为不同时期的细小目标，并将其体现在平衡计分卡的各项指标当中。此外，为实现总体战略目标，应该根据医院内部的各个分院、各个科室的特点及性质进行战略的细分，并由此设计体现该院系、部门特点的平衡计分卡。(二)加大对平衡计分卡的宣传及监督力度。平衡计分卡作为一种新兴的管理工具，目前为止仅在部分医院组织实施，因此平衡计分卡在引入时，必然会与原有的绩效考核体存在部分冲突，在此阶段，需要医院管理者加大对平衡计分卡的宣传力度，并组织医务人员积极参与培训，了解平衡计分卡的考核流程，并及时将医院员工就平衡计分卡考核指标的反馈意见进行沟通，加大员工的参与力度。此外，要逐渐消除员工以财务绩效为薪酬水平高低的固有思想，使员工加大对学习与成长、患者等维度的重视。医院在推行平衡计分卡考核体系时，要建立严格的监督机制，定期对平衡计分卡考核时间、结果及员工反馈进行分析。医院应根据自身特点，建立定期考核制度，如年度考核、季度考核等，以此来加大员工对其重视程度，并对员工的工作进行及时、有效的监督，避免出现消极怠工等现象。医院管理人员应及时对平衡计分卡的考核结果进行分析，查缺补漏，对潜在的问题及时纠正。此外，平衡计分卡考核指标是一个动态的、不断调整的考核体系，医院管理人员应该根据每次的考核结果及员工、患者反馈对不合理的指标进行及时修正，以提高绩效考核的效率及准确性。(三)建立完备的动态数据支持系统。平衡计分卡中关于患者、内部运营等维度的考核指标需要一定的数据作为支持，因此医院内部应该建立一个动态的、不断更新的数据库。如其中关于患者的数据信息，可以在平时的工作中通过访谈法、问卷调查法等在不同院系、科室之间进行调查搜集，以便提高绩效考核的效率。通过这种动态的数据搜集，方便医院及时掌握关于患者满意度等信息，不仅可以降低在进行绩效考核时的数据搜集难度，而且可以对医护人员的工作、服务进行及时监督，提高员工的工作积极性。此外，财务信息、业务流程信息等平衡计分卡指标考核体系中需要的信息可以按月度或季度进行汇总整合，这样不仅能够降低徇私舞弊的可能性，还能够使考核结果更具公平性。医院通过建立不断循环的动态数据支持系统，形成自己的信息数据库，对于建立一个良性的绩效考核体系具有一定的现实意义。

参考文献：

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平衡计分卡范文篇3

【关键词】平衡计分卡；商业银行；绩效评价

随着时代的发展，出现了越来越多的金融中介，商业银行正面临前所未有的机遇与挑战，传统的商业银行管理方法需要革新成更适应现代经济社会的管理模式。由于多种多样的顾客需求、不同产品周期的不一致、科学技术的飞速发展，仅以财务指标作为商业银行绩效考核核心的管理体系已经逐渐暴露出弊端。20世纪90年代提出的平衡计分卡管理体系弥补了这些弊端，平衡计分卡体系认为，管理一家企业应该兼顾其财务、客户服务、内部运作、学习与成长四个方面。目前，平衡计分卡管理体系已应用于商业银行的方方面面。

一、平衡计分卡基本状况

1.平衡计分卡相关理论20世纪90年代，美国管理学家罗伯特·卡普兰（RoberKaplan）和美国复兴方案公司总裁大卫·诺顿（DavidNorton）共同开发了一套兼顾企业财务指标、客户服务指标、内部运作指标、学习与成长指标的管理业绩评价工具——平衡计分卡。在绩效管理理念中，一个优秀成熟的绩效管理系统需要兼顾财务指标与非财务指标，平衡计分卡便是同时兼顾这两个维度的尝试。平衡计分卡不但提供了表现衡量标准的框架，更帮助决策者确定应该如何衡量，使组织的战略目标更加清晰，并将长远的战略目标细化至日常的行动中。平衡计分卡的核心是从财务、客户服务、内部运作、学习与成长四个角度管理一家企业，这四个角度互相补充。比如提升了学习与成长角度的指标，有助于内部运作协调，更好地完成客户服务，也在一定程度上实现财务指标。2.平衡计分卡在商业银行的应用（1）财务指标财务指标一般聚焦的问题是“如何回馈公司的股东”，应用于商业银行便是如何让商业银行尽可能盈利。通常财务指标有投资回报率、净资产收益率等，然而因为商业银行主要收入来源是利息收入，所以商业银行的财务指标主要围绕银行利息收入，包括中间业务收入比重、净利息收入比重、非利息收入比重等。而这一财务指标通常会随着宏观经济大环境的改变以及产品生命周期的不同而不断变化。因为在不同的外在环境下，企业的战略目标也会不同，从而制订不同的财务指标。（2）客户服务指标客户服务指标聚焦的问题是“为了实现企业的愿景，我们将如何对待我们的客户”，其出发点是顾客的忠诚度。通常的客户服务指标有回购比率、客户推荐率等。客户服务指标有助于商业银行更直观地站在顾客的角度审视自身的问题。在商业银行出现越来越多理财手段的今天，客户资源成了决定市场份额的很大因素。平衡计分卡的客户服务指标反映了顾客对商业银行服务的满意度，一定程度上也代表着瞬息万变的市场对该商业银行现有表现的反馈。

二、平衡计分卡在实践中的问题

1.平衡计分卡角度指标的问题平衡计分卡体系的逻辑起点是尽可能多维度地考量企业绩效的方方面面，然而有些指标却是相互冲突的，所以在实践中可能会出现两个积极的指标此消彼长的现象。此外，从现有商业银行对平衡计分卡应用的表现来看，仍有指标设置与战略部署不匹配的现象。由于指标设置较为单一且设置指标时忽略了许多非财务指标，管理者的关注点仅在现有的存款规模和利息收入上，仍没有跳脱出老旧的财务管理思维。不仅如此，部分指标自身设置也不够合理，没有与商业银行战略部署有密切关联。设置指标简单粗暴，设置指标的战略导向不明确，设置的指标体系不完整，这些致使商业银行在应用平衡计分卡时没有权衡好短期目标与长期目标的关系，在一定程度上阻碍了商业银行的发展。2.平衡计分卡考核数据的问题其一是平衡计分卡数据收集困难。由于平衡计分卡对企业绩效管理非常全面，所涉及的维度也非常广泛，每个维度下的指标也十分细致，而每个指标后都有不同的数据支撑，且不同数据需要经过一定数据分析才能使用，这就导致平衡计分卡的运用需要一个庞大的数据库来支撑，所以在一定程度上提高了数据收集的难度。其二是将收集到的数据应用到指标中也有一定难度。许多非财务指标的数据在实际操作中难以衡量，对于一些考核场景较少、考核周期较长，却对商业银行长期战略发展至关重要的指标，仍存在考核数据难细化的问题。

三、平衡计分卡在应用中的完善方向

1.完善评价指标为了发挥出平衡计分卡对商业银行绩效评估的最大作用，其各角度评价的指标设置一定要尽可能完备。第一，在极少数互相冲突的指标中拟定一个两者间的平衡，不能因为一个指标而忽略另一个。第二，完善全方位指标体系的构建，多关注非财务指标的设立，更有助于商业银行的长期发展，跳脱出陈旧的财务绩效管理理念。第三，在初期设立指标时，一定要尽可能考虑周全，不能全寄希望于应用后再修改，“令频改则难从”，指标若修改得太过频繁，则会削弱商业银行工作者对于平衡计分卡的积极性和重视程度。第四，删除一些多余的指标，一方面将工作者的精力汇聚在重要的方向上，另一方面可减少考核者的工作量。第五，指标设立时应更加谨慎，尽量明确战略导向，处理好短期目标与长期目标的关系，充分发挥平衡计分卡对商业银行战略目标的促进作用。2.拓宽优质信息收集渠道为了解决平衡计分卡数据收集的问题，一要拓宽收集信息的渠道，二要加强将信息转变为对商业银行评估指标有用的优质信息的能力。首先，依托科技力量，有效运用大数据提高收集信息的能力，运用人工智能进一步对现有数据初步分析筛查。为了进一步拓宽信息收集渠道，商业银行还可以根据不同客户需求拟定更多维度的指标。比如，考虑到国家维度，可以拟定纳税指标和合理避税指标；考虑到行业竞争维度，可以拟定行业饱和度、行业利润率等指标。这样可以拓宽细化维度的指标，以便更轻易地收集到大量且细化的数据，为信息收集减少工作量。而且一定程度上可以在行业内形成共建信息交流平台的良性发展，共同促进整个行业的发展。其次，可以进行相关数据收集工作人员的培训，加强员工对数据收集能力和数据分析能力的培养。优质有效的数据信息能保障日后平衡计分卡体系在实践中的运用。

四、结语

平衡计分卡管理体系是一个完整全面的绩效管理体系，相较于传统的财务绩效管理理念，更关注非财务指标，有利于商业银行长期战略目标的实现，但在具体实施中仍存在许多问题。相信未来如果能解决这些问题，在具体实施中有改进措施，那么平衡计分卡体系一定能更适用于商业银行的日常管理工作。

参考文献

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平衡计分卡范文篇4

【关键词】平衡计分卡高校绩效评价

一、中国高校引入平衡计分卡的必要性

随着教育体制改革的深入，国家给高等学校充分的办学自主权，鼓励高校财政独立，参与竞争，主动适应社会、经济的发展变化，高校希望能有一个完善的绩效评价系统帮助他们改善管理，构建品牌，获得核心竞争力。在“985工程”中，国家对高等教育投入了巨额经费。高校连年扩招，规模不断扩大，这引发了政府部门和社会公众高度关注高校的投入——产出效益，关心规模的扩大是否能保证教育质量。因此，高校已经不满足于传统的教育评价，它们开始探索一条科学合理的绩效评价之路。

长期以来，我国高校只关注教师个人的绩效考核，忽略了组织整体绩效的提高。组织绩效评价更加突出组织目标的主导地位，关注组织创造价值的各个活动，优化教育资源配置，使学校像企业一样用很高的经济效率来获得竞争优势，存在的突出问题有：

(1)传统的绩效评价注重结果，忽视过程，也就是忽略了个人及部门正在做出的努力和发展潜力，不利于长期科研工作的开展，也不利于长期战略目标的执行。

(2)绩效评价多是一年一次的例行程序，像走过场一样，没有把学校的短期目标与长远发展战略联系起来，往往是多个执行方案同时进行，互相争夺资源，不利于学校整体目标的实现。

(3)缺少对特色项目的评价指标。传统评价过分强调“标准”，却忽视了高校的“特色”和优势，几乎没有专门的特色评价指标，即使出现这样的指标，也是作为辅助指标，无足轻重。但是，特色是高校办学的灵魂，特色也就是创新，只有办出特色，才符合教育改革的目的，才能有持久的生命。高校绩效指标中要强化对办学特色的导向功能，保护高校特色办学的积极性。

(4)评价内容只集中在教学和科研上，没有评价资金等资源的使用是否高效，也没有监督高校是否为经济发展负起责任。指标体系重产出、轻投入和过程，没有反映出高校办学效率情况，不利于高校增强竞争力。

(5)评价目的是奖惩性的，大多用来发放薪酬和津贴，没有进行信息反馈。达不到改进教育工作、提高教育质量的目的。

然而，现有的绩效评价理论没有形成一个分析框架，评价内容不全面，没有覆盖到高校活动的各个方面。指标体系也是以产出指标为主，缺少投入指标和过程指标，不能衡量教育资源的使用是否有效率。评价的着眼点是高校过去的情况，不能反映学校创造未来价值的能力。

二、平衡计分卡原理

平衡计分卡是美国著名管理会计学家卡普兰(Kaplan)和复兴方案公司总裁诺顿(Norton)于1990年在研究“未来的组织绩效测量方法”之后提出的。它是一种企业绩效评价和战略管理系统，在企业中得到了广泛的应用并且取得了巨大的成功。哈佛商学院把平衡计分卡称为七十五年来最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的核心思想是通过企业的财务(Financial)、顾客(Customers)、内部流程(InternalBusinessProcess)、学习与成长(LearningandGrowth)四个方面指标的测量，综合反映企业的绩效(它的结构如图1所示)。

如图所示，对于企业来说，最终目的是为了获得利润，因而反映获利水平的财务性绩效指标是企业的重要方面。而顾客对产品或服务的满意，可以巩固和增强企业的市场竞争优势，确保企业长远的财务业绩。内部流程是企业向顾客提供产品或服务的过程，对于企业财务方面以及顾客方面目标的实现往往起关键作用，它的内容是企业应在哪些流程上具有优势。企业的学习与成长层面反映了企业是否具有能继续改进和创造未来价值的能力，从而成为实现上述三个方面指标的基础。

可见，平衡计分卡是一种新的绩效评价工具，它从服务对象、内部流程、学习与成长、资源四个方面对整个学校进行管理，促进学校长期发展战略的实现，避免过分重视某一方面而忽视其他方面的不足；平衡计分卡更加突出组织目标的主导地位，以实现战略目标为核心，把战略目标分解为一系列可测量的指标，给出了指标之间的因果关系图，为我们提供了一个完整的分析框架，使学校能够层层挖掘问题产生的原因，改变了过去“头痛医头，脚痛医脚”的片面管理。此外，在实施中它还能通过信息反馈帮助教职工改进工作，关注个人发展，为他们提供合适的培训机会，充分调动职工的积极性和主动性，激发职工创造新绩效的潜在动力。

三、平衡计分卡促进高校构建新的评价体系

平衡计分卡的核心就是几方面的平衡，分别是财务与非财务方面的平衡、结果与动因方面的平衡、长期目标与短期行动方案的平衡，这几方面的平衡能够很好地解决高校现存的问题。首先，平衡计分卡平衡了长期目标与短期行动方案。平衡计分卡实际上是一种战略性的绩效评价工具，它通过引入四个环节把高校的长期目标与短期行动方案联系起来，使得高校能在多个方案中选出对实现长期战略最有价值的方案，避免在一些偏离了高校发展战略的计划上浪费资源，特别是高层管理者的时间，从而有利于长期目标的实现。其次，平衡计分卡利用结果与动因指标，可以解决高校中只重结果忽视过程的弊病。平衡计分卡的动因指标多是过程性指标，它们了反映教职工在各自岗位上如何为学校发展做出贡献，一方面，可以激励教职工为了目标努力工作；另一方面，可以对教职工的工作以及各院系的行动方案进行实时监控，把评价嵌入到日常工作中，随时纠正工作中的偏差，使学校所有工作朝着目标迈进。最后，平衡计分卡利用财务与非财务方面的指标，使高校管理者更加有效地利用教育资源，减少浪费，顺应教育体制改革鼓励高校财政独立的趋势，提高学校的经济效率，从而获得竞争优势。

因此，这些特点使得平衡计分卡是一种战略性、全面性的绩效评价工具，它的应用会给高校绩效评价带来光明的前景。

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平衡计分卡范文篇5

关键词：平衡计分卡；企业绩效管理；优化方案

一、平衡计分卡的特点

绩效是指工作的实际效果和效率，平衡计分卡是一种常用的绩效评价方式，是指通过设定目标，即四个维度：公司财务、客户、内部工作流程、学习与成长，进一步平衡企业的最终长期发展目标。相比其他绩效管理工具，平衡计分卡的特点如下：1.有利于与企业发展战略紧密结合。随着市场经济体系的不断完善，市场竞争愈加激烈。企业想要获取更大市场竞争力，就必须加强绩效管理。相比其他绩效管理工具，平衡计分卡最大的特点是能够充分与企业发展战略结合，通过深入分析企业自身发展战略，制定科学、合理的绩效管理方案，提高企业绩效管理水平，增强企业的市场竞争力。2.有利于提升企业经营管理效率。平衡计分卡主要涵盖四个层面，可有效评价企业内部绩效指标，真实反映企业的绩效管理情况。同时，通过绩效评价，能够让管理人员更清晰地掌握企业的发展状况，有助于提升企业绩效管理的工作效率。3.有利于激发企业员工的参与度。通过平衡计分卡进行企业绩效评价，与传统绩效评价有所不同，需要由管理人员直接向下级传达指令，从而对上下级指令传达的完成度进行考察，平衡计分卡更注重目标的主动参与性，通过鼓励与引导，可以帮助员工更好地完成本职工作，更积极地参与到企业经营发展当中，充分激发员工的参与积极性。

二、基于平衡计分卡的企业绩效管理优化方案

1.组织管理方案。为全面提升企业绩效管理效率，必须设置专门的绩效管理组织。可分为四个层级，即绩效管理领导小组、绩效管理申诉小组、绩效管理执行小组、各部门员工。在四个层级当中，绩效管理领导小组主要负责明确企业绩效管理战略目标，制定绩效管理相关规章制度，起战略决策作用。绩效管理执行小组属于执行部门，按照制定的战略目标和实施计划，有目的地开展各项绩效管理活动，并整理、提交相关数据。绩效管理申诉小组相当于一个绩效管理反馈机构，主要是对绩效管理实施当中存在的问题进行及时反馈，并做好上下级沟通工作，优化及准确筛选绩效管理考核指标。2.沟通与反馈管理方案。企业绩效管理考核的各项指标并非人力资源管理部门自行确定，而是需要各个管理部门和员工通过商议与实践最终确定。因此，选择的绩效管理和绩效考核指标必须具有较强的实用性，且得到企业所有人的认可。想要达到这一目标，沟通不充分是做不到的。因此，应通过下发文件等形式及时将企业整体发展战略和规划告知员工，让员工能够了解企业的发展现状和未来的发展目标，同心协力与企业共同努力、共同发展。此外，管理部门还应及时处理员工考核指标的合理意见，并将结果及时反馈给员工。绩效管理过程中，应及时将绩效管理内容、重点传达给员工，并进行详细的讲解和指导，若没有员工的配合，那么绩效管理的结果将会失真，不具任何作用。同时，员工也要将管理实施当中遇到的问题及时反馈，便于修正绩效指标，提高企业总体工作效率。在平衡计分卡绩效评价当中，需要管理部门定期公布评价结果，让每一个员工都能清晰地了解自己的实际情况，针对绩效评价“优”等员工，应给予表扬和奖励；对于评价等级为“良好”的员工，要采取适当激励措施，鼓励其再接再厉。对于那些评价等级较低的员工，应给予一定惩罚，增强自身警醒意识，发奋图强，继续努力。在绩效管理当中，还要设立通畅的申诉渠道，帮助员工及时解决绩效管理和评价当中遇到的问题，及时寻求解决途径，特别是一些极具代表性有争议的事项，要及时上报并反馈，有助于完善企业绩效管理体系。3.薪酬体系的支撑。企业绩效管理水平的优劣与企业发展息息相关，薪酬制度直接关系到员工的物质需求能否得到满足。据大量研究表明，薪酬与员工工作积极性具有直接关联性，若员工的薪酬不合理，将会严重影响工作积极性，企业内部也会形成一个消极怠工的不良风气，对于企业经营发展影响很大。因此，想要企业健康、持续发展，就必须建立完善的薪酬体系，并在此基础上加强绩效管理。由此可见，建立完善的薪酬制度是提升绩效管理水平的基础条件。因此，在平衡计分卡绩效评价当中，必须先制定完善的员工薪酬体系，全面贯彻落实按劳分配原则，不能仅对几个关键的绩效指标进行简单的评价，要从德、能、勤、绩、廉等全方位进行评价，充分考虑到员工专业技能和个人道德素养，要根据员工的贡献和付出，确定最终的薪酬待遇等级，这样才能更好地提升员工的工作积极性，正所谓“人心齐，泰山移”，只有员工足够忠诚，具有强烈的工作热情，才能积极主动参与到公司战略发展当中，才能真正有利于企业发展。

三、基于平衡计分卡的企业绩效管理优化措施

1.高层支持措施。绩效管理制度的贯彻执行需要得到企业高层领导的重视，领导层是考核制度实施的引导者和制定人，若得不到管理人员的重视，将会大大增加绩效管理制度的执行难度。（1）高层领导的战略思维。绩效考核方案与企业各个部门的每一个员工密切相关，通过绩效考核，可以改变以往管理层过度集权的现象，同时，也可以为领导者减压。人的精力是有限的，领导也是一样，若管的事情太多，很容易分心，出现想管而管不好的尴尬局面。做好绩效管理工作，可以最大限度提高企业员工的工作积极性。但想要绩效管理顺利执行，还需要高层领导的重视，需要领导转变传统固有的思想，及时与国内外先进管理思维接轨，立足企业发展现状，制定出适合企业发展的绩效管理模式。高层领导要深刻认识到绩效管理的重要性，合理采用科学、有效的绩效管理方案，比如平衡计分卡的应用，积极引进先进的管理方式方法，为企业绩效管理工作的开展奠定良好的基础。（2）高层领导的责任担当。在企业经营管理当中，企业高层领导属于管理层，不仅是企业的裁判员，同时也是企业的运动员。在绩效管理实施当中，高层领导同样扮演着重要的角色，不仅是绩效管理方案的制定者，还是方案实施的执行者，绩效管理方案推行能否成功主要取决于高层领导决策的正确性。因此，企业高层领导必须起到表率作用，以身作则、严于利己，这样才能起到良好的模范带头作用，才能保证绩效管理工作顺利执行。一旦企业领导参与进来，那么就应该参与到全过程，不能有头没尾，要让员工清楚地了解领导的意图和决心，有利于企业各项政策的贯彻执行。2.企业文化措施。伴随社会经济的迅速发展，人民的物质生活水平不断提升，对精神文化的消费需求也越来越高。在产品购买时常常会关注是哪个品牌，更注重产品背后所蕴含的文化，亦或精神情怀。例如，“好空调，格力造”“碧桂园给你一个五星级的家”“小米手机，为发烧而生”等等，这不仅仅是一句广告语，而是一个企业文化的象征。经济学家于光远曾说：“关于发展,三流企业靠生产,二流企业靠营销,一流企业靠文化。”在企业管理及发展中，企业文化的重要作用愈加突出。企业文化是流淌在企业体内的血液，是企业的关键软实力。通过企业文化建设，可以进一步增强企业员工的凝聚力。因此，平衡计分卡企业绩效管理优化当中，必须通过加强企业文化建设的方式，进一步增强企业的绩效管理水平。加强企业宣传工作。通过加强企业宣传力度，可以让员工清晰地了解绩效考核对自身工作、薪酬待遇的深刻影响，能够让员工深刻认识到绩效考核的重要性。当员工意识到绩效考核与自己切身利益密切相关的时候，就会主动积极加入到绩效管理当中，促进企业战略目标的实现。3.技术支撑措施。平衡计分卡的应用，可以为企业绩效管理提供一个良好的技术支撑。在绩效管理工作实施当中，企业必须建立一个完善的绩效管理平台。通过现代化信息技术的充分应用，可以构建各种不同的绩效管理信息系统，以此有利于员工及时记录自己的绩效行为，便于人力资源管理部门实时掌握绩效管理系统的绩效动态，及时发现问题、反馈、解决。同时，传统的绩效管理当中，人力资源部门往往被繁杂、琐碎的流程浪费了大量精力、时间，通过绩效管理信息系统的构建，能够大幅降低工作人员的工作量，将更多的时间用到绩效管理的核心工作当中，便于及时执行企业管理规定，做出更好地战略调整。

四、结束语

综上所述，在平衡计分卡绩效管理当中，企业不能直接引用，照抄照搬，必须注重掌握平衡计分卡绩效体系设计的原理，并结合企业所处行业发展趋势，立足企业实际，围绕企业战略发展目标制定更合适的绩效管理方案，以便客观评估企业的发展情况，激发员工的工作积极性，最终实现企业可持续发展。

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[4]李娟，邓丽.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用[J].现代工业经济和信息化，2018(14)

平衡计分卡范文篇6

航宇公司成立十年来，随着改革开放的不断深入和市场经济激烈的竞争与发展，公司职工队伍也发生了全面、深刻的变化，劳动关系总体呈现着层次复杂、波动大、薪资矛盾突出的态势。作为连结企业和职工的纽带和桥梁，大力加强公司工会工作，充分发挥工会组织的作用，创建和谐劳动关系和幸福航宇，促进企业科研生产经营目标的顺利完成，是公司工会工作在新0时期面临的机遇和挑战。近两年来，航宇公司全面启动企业综合平衡计分卡管理体系，加强基层工会建设，以基层组织建设为基础，以机制建设为核心，以职工评价为标准，以企业发展为目标，大力推进工会建设，提高工会管理水平，增强工会活力。切实履行工会的维护职能、建设职能、参与职能和教育职能，在维护公司整体利益的同时，更好地维护职工的具体利益，努力成为公司和职工密切联系的纽带和桥梁，营造广大职工与公司同呼吸、共命运的良好氛围，形成推动公司发展的强大动力。

2企业综合平衡计分卡的工作原理

综合平衡计分卡由四个方面评估企业，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。综合这四方面对企业进行有效的评估，为企业评估提供的内容可以细化准确到数据，有可量性、可测度和可评估性，因此这四个方面是综合平衡积分卡的核心思想。通过这个评估方法可以使企业的在发展中可以得到更全面的掌控，及时调整，始终与企业的发展战略保持一致性。另外通过这四方面综合评估得出的衡量指标，领导者能及时了解自身以及员工状况，灵活调节自身以及员工的工作状态；员工可以了解企业的战略发展方向，增加主人翁意识；领导者和员工之间进行有效的沟通。从而达到整个企业战略目标一致，实现企业的长久可持续发展。在现代企业工会管理过程中，综合平衡计分卡是全面衡量企业工会组织岗位的一种科学有效的责任考核评价体系。在具体的实施中，财务、客户评价、内部业务流程、学习成长四个方面相辅相成，互相保障，全面促进企业发展。内部流程的正常运转离不开成长学习的保驾护航；满足客户的满意度需求必须依靠内部流程的熟练，顺畅运转；只有当客户满意度需求被满足后，企业工会的财务价值才可以实现最大的效益化。所以只有通过财务、客户评价、内部业务流程、学习成长相互配合才能促使企业工会职能价值的作用发挥到最大化。公司工会在工作中执行综合平衡计分卡管理体系时，结合公司工会战略和岗位责任衡量指标，综合企业各个方面整体进行评估，最终最大化的实现企业工会职能价值。

3企业工会综合平衡计分卡设计与运用

工会部门责任职能综合考核评分的标准是企业工会部门平衡计分卡。公司根据部门设计考核标准平衡计分卡，员工的个人责任职能考核评分由工会统一通过本部门岗位平衡计分卡来评估。工会员工岗位平衡计分卡相关构面指标考核具体量化依据是员工通过工会工会部门岗位量化考核标准对部门员工进行综合量化考核评分。航宇公司工会员工岗位量化考核标准内容包括组织建设、文体宣传与创新活动、女工工作、群工生产、民主管理和职工关爱等。（1）财务构面。企业工会组织财务性工作目标任务是：实现企业工会（或部门）职能价值。工会目标任务细化KPI指标主要包括成本预算控制达成率、审计不符合项数量、文体宣传与创新、职工技能提升、任务攻坚、团队建设、职工为公司发展荐言、依法维权、民主管理、职工关爱、职工之家建设等。根据不同的工会职能岗位工作性质建立相应的目标指标，例如，工会主要负责人对工会财务性工作目标任务KPI指标：成本预算控制达成率和审计不符合项数量等负全部责任；根据岗位性质，工会各部门负责人承担与自己岗位责任相应的工会财务性工作目标任务指标。同时，下级对上级要纵向负责，部门对部门要横向负责。工会职员要对部门负责人负责；部门负责人要对工会主席负责；工会主席要对公司领导负责；工会要对公司和公司全体员工的权益负责。（2）客户构面。客户的满意度决定着服务的质量。客户的满意度具体到企业工会组织内部横向各职能部门及纵向上、下级的关系（内部客户）和服务对象（外部客户），目标任务指标主要有：达成相关部门满意、达成下游部门满意和达成公司领导满意等。例如，工会主要负责人岗位目标任务指标是以企业主管领导工作评价、投诉次数和职工代表满意度测评满意率等工作目标值KPI指标实现客户满意或领导满意考评。同时，是否能够与客户充分的交流沟通是客户满意度的前提，所以：工会内部客户即科室与科室之间、领导与职员之间的交流与沟通；工会外部客户即工会与企业其它生产部门之间、工会与上级领导之间的充分交流与沟通。与客户有了充分的沟通交流，可以促进维护各客户之间权益，增强企业员工的工作热情，增强工会的活力，以达到满足客户的要求和领导的满意。（3）流程构面。根据企业工会的职能，工会流程工作目标任务主指标要有：优化企业职工关爱工程、优化群工生产工作流程、强化宣传教育流程、强化文体活动组织流程、强化民主管理监督流程、完善配合协作流程、完善企业职工维权流程、完善成本控制流程等等，建立并持续优化改善各项管理制度和作业流程，提高工会组织流程体系的工作成效。例如，企业工会文体部门是以岗位职能量化考核标准中的文化场所、场地设施、器材和活动组织等组织工作管理流程的任务目标KPI指标完成率进行岗位职能考核。（4）学习成长构面。企业工会组织目标任务是以学习成长为主题，通过各种技能、素质、规范、意识的培训和学习，提高整体员工的工作能力。目标任务主要有：提升岗位技能、建设团队文化和加强知识管理等。例如，工会结合公司科研、生产经营情况，积极组织公司部门之间的技术交流探讨，在部门内组织员工互相学习，鼓励员工大胆创新，互相交流专业技术理论知识，评出“先进个人”，定期组织员工学习先进技术，鼓励员工积极参加各项体育、文化和送温暖献爱心活动，加强民主管理和企业文化建设等。

4综合平衡计分卡在企业工会工作中应用的实效

综合平衡卡在企业工会中占据着重要地位，企业管理逐渐更多的依赖于综合平和计分卡，主要体现在以下几个方面：（1）促进员工的主人翁意识。把员工岗位责任职能考核变得更加灵活、公正、评分细化。调动的员工的岗位工作积极性，更好把企业的长期发展战略和自身的利益融合在一起，促进了企业基层工会的活力。（2）突破陈旧的管理体系。内部业务流程形成清晰的构架图，环环相扣提高工作效率；责任职能考核标准有了统一具体计分标准，提高员工的积极性，使个岗位工作更好的协调；紧紧的控制成本，是财务成本与企业绩效挂钩；学习成长是员工完成内部业务重要依托，刺激学习积极性。（3）岗位分工明确。工会根据各部门设计平衡计分卡管考核体系，通过工会部门岗位量化考核标准对员工进行考核评分，使各岗位分工更加的明确，另外，平衡计分卡把企业的长期利益和员工的个人利益有效的融合到了一起。使得员工在分工明确的同时又可以很好地配合他人完成工作。（4）坚实的决策后盾。实现了企业工会组织管理与财务指标与非财务指标相融合，加强了企业工会组织基础管理工作。平衡计分卡有具体的量化考分标准，简单有效的做出评估结果，科学公正、有条有理，为企业工会发展决策垫下坚实的道路。（5）增强企业凝聚力。平衡计分卡犹如一面公告栏，员工对公司具有知情权，增加员工的主人翁意识，公司的利益就是个人的利益，促进领导与员工之间的很好合作，岗位责任得到更好的沟通，工会团队文化得到充实。

平衡计分卡范文篇7

论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。

薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。

一、关于平衡记分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

平衡计分卡BSCBalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏战略眼光

大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。

2职位设计不合理

在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。

3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端

面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。

4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满

在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。

5，福利较少，不能体现人性化薪酬

通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。

三、薪酬管理中平衡计分卡的应用

(一)薪酬体系方案设计的原则

薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:

1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。

4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。

5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。

6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析

公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。

(三)薪酬体系的关键因素分析

设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。

1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。

2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。

3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。

4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。

5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。

6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。

(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤

薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。

1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。

2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。

4为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作。

平衡计分卡范文篇8

一、平衡计分卡在政府绩效审计评价中的应用设想

本文以政府部门为研究对象,拟从公共资金使用的“3E”层面、公共服务层面、内部控制层面和学习与发展层面来构建政府绩效审计评价框架,主要是从评价的大方向把握,列示的指标也多为共性指标。1.公共资金使用的“3E”层面。在政府绩效审计评价过程中,审计人员应重点对公共产品的投入和产出的经济性、效率性和效果性进行评价,即西方国家所强调的“3E”。经济性指标。该指标是用来衡量政府部门在其管理活动中对公共财政资金和其他公共资源的节约和浪费状况的指标。主要有:(1)本部门年人均行政成本与本地区政府部门平均人均行政成本之比;(2)本部门招待费、会议费超过标准或限额的金额;(3)本部门超额配备的公务用车数量及全年增加的支出;(4)本部门损失浪费资金、资源总额。效率性指标。(1)投入产出比例。既可以对单个项目计算投入产出比例,也可以综合计算投入产出比例;(2)公共产品和服务的单位成本测定;(3)单位劳动时间完成的工作量;(4)某项事项或服务的平均办理时间。效果性指标。效果是指既定目标的实现程度,以及项目、计划或一项活动的实际结果和预期结果之间的关系。(1)计划产出目标完成程度,用实际产出数量或金额与计划产出数量或金额比较;(2)公共产品或服务满足社会需要状况;(3)某项政策及服务的受益人数及比例;(4)专项资金的使用效果。2.公共服务层面。在进行政府绩效审计评价时,可以将全体公民视为顾客,在设计顾客指标时,可以从两个方面考虑:提供的公共产品或服务质量。政府部门利用其手中掌握的公共资源为社会公众提供公共产品或服务,以满足社会公众的需求。社会公众最为关注的就是他们得到什么样的公共产品或服务,公众对此的重要评价标准就是质量。对公共产品的质量衡量可以从产品合格率、耐用性、性能的稳定性等方面进行,而对于服务质量的衡量则可以从服务的可获得性、及时性、便捷性、可靠性等方面进行。政务公开透明度。随着民主意识的提高和民主进程的推进,社会公众参与、监督政府的意识与欲望也相应提高。而这种参与权、监督权的行使是要建立在知情的基础上,因此需要对政府部门政务公开透明度进行评价,以保障公众在监督政府上应享有的权利。3.内部控制层面。内部控制主要考核评价政府行政效率和政府机关效能。政府机关效能属于微观的内部运行机制范畴,即制度是否完善、是否有效执行、是否依法行政、是否政务公开、是否办事高效等。审计人员在检查内部控制时应检查被审计单位是否制定了内部控制制度,在评价内部控制制度的完善性时应关注以下几个方面:计划和制定计划的过程;管理方针和指令;预算和编制预算的过程;具体职能的衡量、报告和监督程序。4.学习与发展层面。新的时代要求我们的政府要与时俱进,将自身塑造成一个学习型、创新型政府,实现政府的自我发展。对学习与发展层面的评价可以从以下几个方面进行:(1)人员现状。政府部门人员的素质、水平关系到政府部门能否可持续发展。对人员素质、水平的评价,主要从人员学历水平、业务能力和职业道德等方面考察。(2)培训和再教育情况。人员的素质、水平不应当是静态的,只有不断得到提高,政府部门才能真正可持续发展。不仅要用培训时间来评价,还要评价培训的情况,是否取得预期的效果,对培训和再教育的评价既要有投入也要有效果指标。(3)领导素质以及领导团队的建设。领导的素质影响着整个部门的风格。高素质的领导注重组织的学习与发展,促使组织不断发展;领导团队建设有利于形成科学的领导模式,降低决策失误的可能性,保证组织健康发展。

二、平衡计分卡在政府绩效审计评价应用中的问题及对策

(一)存在的问题。平衡计分卡是对传统绩效审计评价方法的一种突破,但是不可避免地也存在自身的一些缺点。1.有效指标的设计并不是一件容易的事。平衡计分卡指标是一步步向下开发和分解的,通过每一项指标的权重设定、目标要求与实际实现程度来逐项计分,评价结果是最终计算出的全部分值。不同层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能导致不同的评价结果,而权重大小的确定并没有一个客观标准,这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩,不利于审计得出正确的审计结论。2.定性指标不易衡量和考核。定性指标反映的绩效往往是笼统的、涵盖多方面内容的,无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。平衡计分卡中体现了定量指标与定性指标相结合的原则,定量指标易于量化,因而容易进行分析比较,而定性指标的衡量始终是困扰审计人员的一大难题,需要长期探索和总结,如何降低定性指标的笼统和模糊性,减少主观因素对打分的影响,是运用平衡计分卡进行评价应当解决的问题。(二)解决对策。1．把握原则,具体情况具体分析。关于有效指标的设计问题,本文认为只能从原则上来把握,首先在设计指标时必须遵从政府的宏观性方案以及部门既定的工作目标,一个有效的评价指标应该是与具体目标的实现直接联系起来的,而且通常每个工作目标也应该有一些相对应的评价指标。其次要关注的是采用平衡计分卡后,对于绩效的评价中的不全面之处,以便补充新的测评指标,使平衡计分卡不断完善。2.定性指标衡量和考核问题。对于所设计的指标要自上而下,从内部到外部进行交流,征询各方面、各层次的建议,可从以下方面取得判断基础或依据:一是德尔菲法,指专家凭借自己的经验,对定性指标值做出判断。二是问卷调查法,用书面形式间接搜集材料的一种调查手段。比如,对公众满意度的衡量就可以通过问卷调查,在公众评判的基础上建立标准取值基础。也不是所有定性指标都需要进行量化,有的指标只需定性描述即可用来判断政府部门的绩效状况。通过科学的评价方式,尽量减少定性指标的模糊性,使定性指标更加具有说服力。

作者：吴雯雯单位：洛阳市审计局

平衡计分卡范文篇9

关键词：预算考核；平衡计分卡；原则

近年来，关于预算管理的理论研究成为管理会计中最活跃的研究领域之一，在企业管理实践中。预算管理也是最常见的管理工具之一。预算考核是企业预算管理发挥功能的最后保障，作为企业业绩考核的一部分。必须与企业的业绩考核体系相衔接。

20世纪90年代，西方企业业绩评价理论发生了重大的变化。突破了单纯运用财务指标评价业绩的传统做法。并且将企业业绩评价与公司战略理论结合，形成了平衡计分卡理论。平衡计分卡(BalancedScorecard)是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿(DavidNorton)于1992年提出的。它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统。这一系统从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。

在平衡记分卡的理论指导下构建企业的预算考核理论。是企业预算管理与平衡记分卡理论衔接的必然要求。笔者认为。基于平衡计分卡构建预算考核体系，必须坚持以下原则。

一、预算考核范围明确

笔者认为。基于平衡计分卡定义企业的预算考核原则，应该将预算考核视作平衡计分卡的一部分。具体来说，预算考核包括平衡计分卡财务方面的全部。客户、内部经营过程以及学习和成长的一部分。

平衡计分卡的财务方面体现为一系列的财务指标，财务指标都可以且应该纳入预算考核范围之内。客户方面。有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“客户满意度”，而另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如市场占有率。事实上，在很多时候，企业编制销售收入预算是以各目标市场占有率为假设的。所以，考核责任中心的销售收入，特别是细分市场的销售收入结构与考核市场占有率是等价的，除非企业在市场上处于垄断地位。内部经营方面，有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“内部客户满意度”、“提供的服务方式”，但有另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如“新产品收入”、“顾客获利能力”等。学习和成长方面。“员工态度”、“员工创造性”等指标是无法纳入预算考核的。而“新产品收入”等指标则可以纳入预算考核。

二、编制与考核的目标一致

预算编制和预算考核的目标必须一致。否则，一方面会使得企业的预算管理部门失去方向感，工作被动；另一方面也会导致企业预算管理的责任中心无所适从。

就目前中国企业的考核来说，由于国有及国有控股企业的考核指标体系直接由国资委规定，弹性不大。而其他企业的绩效评价方法又在很大程度上受国有企业的影响，所以，指标多元化是一个不可避免的现实。而另一方面，如前所述，比较容易操作的预算是基于利润表编制的。这样。在预算的编制和考核中就存在一个现实的矛盾，即预算编制指标的单一性和预算考核指标的多样性之间的矛盾。

解决这一矛盾，思路无非是两个：一是增加预算编制的目标。使其与预算考核指标一致；二是减少预算考核指标，使其与预算编制指标一致。但不幸的是。增加预算的编制目标，会大大提高预算的编制成本，比如说，要通过预算的编制计算出国资委现有的考核指标。就需要企业在年初比较详细地编制预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。而事实上，在国内企业中这一点是很难实现的；而减少预算考核指标，则可能出现考核导向的错误，从而扭曲预算管理的本意。

因此。预算的编制和预算的考核要在承认差异的基础上进行协调。如由于存货预算编制的困难。可能不会编制期末存货余额预算。而为了提高资金的使用效率，在预算的考核中完全可以加入存货周转速度的考核指标。这样。一方面可以避免预算编制的大量工作。适当降低工作量；另一方面还能够有效控制存货的库存水平。

三、以责任中心的责任范围为界进行预算考核

对责任中心进行预算考核，必须以责任中心对有关考核指标可控为前提。责任中心的有关经济事项根据责任中心是否可控，可以分为以下三类：

(一)完全可控

指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等具有完全的控制能力。由于责任中心生产经营的内外环境的复杂性，这种完全可控的情况在责任中心的实际预算执行中并不多见。对于责任中心完全可控的经济事项。在进行预算考核时，应该完全纳入预算考核范围。

(二)完全不可控

指责任中心对本单位某事项是否发生、发生时间、发生后所产生的经济后果等完全不具有控制能力。完全不可控的情况也并不多见。一个比较典型的例子是责任中心对税收负担的影响。一般是完全不能控制的。在企业的预算管理和考核实际中，对于生产车间一级的成本中心。一般认为其对折旧是完全不能控制的。因此，在考核时。将折旧及相关成本排除在对成本中心的考核范围之外，这事实上是一种误解。之所以这样说。是因为固定资产投资一般是由生产单位提出项目建议书并经过相应的决策程序后实施。由于决策层与基层生产单位之间的信息不对称，使得这种建议在进行固定资产投资决策时具有较大的影响。在这种情况下，如果将固定资产折旧视作基层完全不可控的因素而排除在考核项目之外，就有可能导致基层单位争取投资的过分热情。(三)条件可控

指责任中心对本单位某事项是否发生、发生的时间、发生后的经济后果等具有一定的控制能力。但并不能完全控制。这种情况是责任中心预算执行中最常见的。根据造成责任中心对事项不能完全控制的不同原因，可以将条件可控事项分为外部环境影响事项、技术影响事项和内部管理影响事项。

典型的外部环境影响事项是产品销售量。在竞争性的市场中。销售业务是否发生、发生时间及发生后的影响(如销售价格等)在一定程度上受外部环境的影响。但是。销售部门本身是可以通过努力而控制的，至少是可以影响的。类似的事项还包括采购业务。

典型的技术影响事项是制造责任中心的成本。这种成本的发生主要受工艺水平、产能利用程度等因素的影响。但是，制造车间是可以通过自身努力。改进工艺流程、提高操作水平、合理安排生产计划等。减少废品率、降低边角余料或提高其利用程度。从而降低消耗的。

典型的内部管理影响事项是生产车间一级的成本中心对于折旧费用的控制能力。虽然由于内部管理权限的设置和决策流程的限制，责任中心对某项投资是否发生、发生的时间及发生后的后果没有完全的决策能力，但可以通过自身的努力(如反复打报告、游说等等)对决策产生影响甚至是重大的影响，从而在一定程度上控制本责任中心的折旧成本。

对责任中心考核来说，完全能够控制的事项和完全不能够控制的事项都不是常见的模式。在考核的处理中也非常简单；而对于条件可控的事项。如何进行考核。就是预算考核的重大问题。笔者认为，在对条件可控事项进行考核时，要坚持两个原则：第一，对于条件可控的事项。必须纳入对责任中心的考核范围，以免出现权责不对等所引起的责任中心行为失控；第二，在预算责任网络和考核网络中。必须在事项能够控制或部分控制的最低级别责任中心进行考核，否则会出现责任中心与其所属单位之间的考核矛盾。如对于车间生产成本。必须在车间(根据实际情况，废品率等指标可能具体到班组)层面开始进行预算考核，而不是在分厂层面开始预算考核。

四、考核与薪酬挂钩

为了通过预算考核真正发挥其激励作用，预算考核的结果应该和责任中心的薪酬进行挂钩。挂钩需要解决三个问题：薪酬挂钩的范围问题：预算考核的周期问题；薪酬挂钩的方式问题。

(一)薪酬挂钩的范围

在预算考核中，薪酬挂钩的范围就是指预算考核结果与责任中心谁的薪酬挂钩的问题。一般的处理方法有两种：一是预算考核的结果只与责任中心负责人的薪酬有关；二是预算考核的结果与责任中心所有成员的薪酬相关。一般来说，如果将预算考核的结果只与责任中心负责人的薪酬挂钩，则容易在责任中心内部形成完成预算是负责人的责任的观念。而这种观念对于责任中心的负责人调动所有员工的工作积极性、努力完成预算、发挥预算考核的激励作用是极为不利的。甚至会出现责任中心负责人在内部管理中处于被动地位的问题。所以，随着技术水平的不断发展、企业内部生产各部门之间越来越相互依赖、每一个员工个体对责任中心能否完成目标越来越重要的情况下。组织考核的结果应该尽可能与组织所有成员的奖惩相关。

(二)考核与挂钩周期

薪酬挂钩的周期。也就是在预算的执行过程中，以多长时间为限进行预算的考核和薪酬兑现的问题。企业的一般做法是全年一次考核，即在年度结束之后，根据责任中心在全年预算执行中的表现和指标完成情况进行预算考核。这种预算考核办法往往不能根据预算的执行情况进行及时的预算控制，以确保预算目标的实现，也难以根据预算的执行进度进行动态激励。笔者认为，为了确保预算目标的实现并根据预算目标的动态实现情况给予预算责任中心以动态激励，预算的执行必须坚持“按期分解、逐期分析、动态考核”的原则。

平衡计分卡范文篇10

关键词:平衡计分卡;高校财政项目;绩效考评

一、关于平衡计分卡

(一)平衡计分卡的定义和起源

平衡计分卡是一种企业战略业绩的评价体系，它首先是由美国现任复兴方案公司总裁戴维•诺顿和哈佛大学的罗伯特•卡普兰教授联合提出来的，该评价体系比较全面完整解决了财务指标和非财务指标的融合问题，对业绩评价也比较客观、公正。该方法特别强调全方位的评价，强调从四个维度对企业进行全面客观的评价，具体包括顾客维度、内部流程维度、学习与发展维度和财务维度。平衡计分卡是一种战略管理手段，是企业的战略工具。平衡计分卡开始主要应用在企业，尤其是集团性企业，经过不断完善提高，在企业的应用已经日渐成熟。现阶段平衡计分卡的应用范围在不断扩展，高校、事业单位等都运用平衡计分卡这种工具来管理单位或组织。随着财政绩效评价范围的不断拓展，很多财政支持的项目目前都应用平衡计分卡对财政资金的绩效进行评价，在全方位绩效评价方面取得了巨大成功。笔者是高校财务人员，觉得有义务对平衡计分卡在高校的应用进行尝试探索，同时高校也有很多财政项目需要进行绩效考核和绩效管理，为平衡计分卡在高校的应用提供的可能性。笔者希望通过探索尝试为绩效考评的系统化、规范化提供有益的帮助。

(二)四个维度的关系与平衡

平衡计分卡的四个维度是相互作用，相互影响，互为因果的，关系图如下平衡计分卡主要强调平衡，强调多维度、多元化、多因素之间的一种动态平衡，平衡有多种，例如，外部和内部的动态平衡、非财务指标和财务指标之间的动态平衡、战略目标和非战略目标之间的动态平衡、财务业绩和经营业绩以及管理手段之间的平衡。平衡计分卡作为一种管理工具，一直强调动态性，是发展变化中的一种平衡，不是一种静态平衡，随着组织外部和内部环境的不断变化，旧的平衡不断被打破，新的平衡不断建立，帮助实现组织的战略目标。

(三)平衡计分卡与财政项目管理的关系

要想做好财政项目管理，就要运用科学合理的手段和方法从项目立项到结题全过程对其进行绩效评价，通过绩效评价对项目运行过程进行打分评价，从而实现项目管理的目的。平衡计分卡正是这样一种系统、有效的绩效考评方法,它分为四个维度顾客、学习与发展、内部流程和财务,每个维度下面可以设置不同的绩效考评指标,从而能够合理的考评项目的实际绩效。因此，在设计考评指标的时候,就应该以平衡计分卡的四个维度为导向,有目的的设计。下文将详细说明平衡计分卡指标设计原则和方法。由于平衡计分卡可以根据不同财政项目的特点来设计指标评价体系，指标尽可能量化，从学习与成长、内部管理、财务以及客户等方面设计指标，根据需要设计一级指标、二级指标，甚至三级指标.在设计指标时要考虑指标的相关性、重要性、经济性、依据充分性、科学合理性等。指标要尽可能细化、具体化，每个维度都要细化指标，通过完善的指标体系，对组织进行全方位的绩效考核，对不能量化的指标也要考虑指标的科学合理性。无论是定性指标还是定量指标的设计都要以战略目标，避免绩效考核流于形式，为考核而考核。现阶段平衡计分卡系统的应用范围日益广泛，而最初是为企业考核服务的，，企业的主要目标是盈利，所以开始为企业设计的指标主要考虑盈利性，现在应用范围不断拓展，指标设计也应该进行调整，与单位性质、项目性质相适应。平衡计分卡的各个要素都要进行调整转换。

二、财政项目管理的现状

(一)财政项目绩效考评的特点

1、计算投入与产出的范围宽

由于财政项目是用财政拨款来实现的，因此其往往承担着政府和社会责任，投入产出的衡量有时不仅仅包括有形的，直接的投入产出，更多时候还要计算分析间接地、无形的、预期的投入与产出。特别是高校中一些学科建设的项目，财政性资金要求当年支出，具有时间短，一过性等特点，但项目结题后所形成的资源并不是一次性的，这就需要绩效考评不仅要分析当前的投入产出，还要分析未来预计能够带来的受益。

2、多种衡量手段

财政项目绩效考评和企业的绩效考评有相似的地方，也有很多特殊性，企业绩效考核更多的是考虑经济效益，而财政项目更多的应该是社会效益、生态效益、政治效益，经济效益往往不占主要部分，甚至有的项目就没有经济效益。

3、复杂的择优标准

对财政项目绩效考评的评比，不能简单的以低投入高产出为衡量标准，要综合考虑项目的经济效益、社会效益和政治效益的统一，如果仅仅考虑经济效益，或者以经济效益为主，考核结果往往出现大的偏差，财政项目的根本目的往往不是经济效益，引入平衡计分卡思想的目的就是多元化，多维度，多方位的对财政项目进行考核评价，同时对原有的的考核方法要不断完善提高，以适应财政项目考核的需要。

(二)财政项目管理存在的问题

1、项目管理目标不清晰，考核指标不明确

目前高校财政项目管理多数由科研处加以管理，但由于组织机构薄弱，对项目了解不深，管理模式较为传统单一，难以实现科研项目全方位多角度的管理。很多单位未能有效的建立从从项目立项到结题验收各个环节的管理信息库，前后脱节，不能有效沟通和衔接，出现问题互相推诿，项目负责人、财务部门和科研部门各自的职责不清，缺乏目标，没有完善的绩效考核指标。

2、科研管理部门难以发挥应有的管理作用

由于财政项目在申报时间上要求紧，任务重等因素，而高校很多科研管理部门是门外汉，属于外行管理内行，导致科研管理部门根本无法实现引导作用，也难以对申报文件进行有效的整理分析，高校老师平时教学任务繁重，时间又非常紧迫，又没有人引导，申报项目必然存在随意性和盲目性，这样在项目研究过程中会遇到很多预料不到的事情，对研究过程顺利开展带来影响，对项目成果的转化也会带来不利的影响。

3、重申报，轻管理

为了更多的申请到项目基金，很多项目在立项时没有进行可行性评估，或者仅仅是走了一个过场。项目负责人和科研管理部门沟通交流不多，存在闭门造车现象，造成重复申请，浪费资金的情况。为了提高项目立项的通过率，人为的增加项目申报中劳务费比例，降低培训费、会议费等费用。项目申报成功后，单位和个人都松了一口气，经费到了，而很多经费没有用到研究上，有些项目甚至和建筑工程那样，出现转包、外包等不正常现象，由于管理不严，甚至没有管理，导致经费使用随意性很大，违法事件频频发生，甚至出现严重的犯罪。经费没有用到项目上，项目质量难以保证，项目进度难以保证。按照要求项目有事前管理、过程跟踪管理、事后绩效考核，但很多往往流于形式，财政部门的中期绩效跟踪报告也是形式居多，没有真正起到跟踪的作用。

4、项目评审专家选定没有标准

所谓专家是对某一方面有过人之处，不可能什么方面都高人一等，而项目评审方面的很多专家往往以领导居多，这也是我们国家的特色，似乎当时领导了，什么都精通，又由于人力、时间等因素的影响，对专家的选取没有严格的标准，很多专家是领导，又有不少专业不对口的领导，这样必然导致对项目的评价很难做到全面、客观、公正。另外专家的圈子往往很小，今年我的项目请老张做专家，明年老张的项目可能请我做专家，造成专家的独立性不够。

5、资金支出没有规划，存在年底突击花钱现象

由于财政项目具有年度特点，当年未使用的项目资金统一上缴财政统筹安排，没有特殊原因不再返还本单位，因此很多财政项目上半年不启动，下半年甚至10月份才进入招投标程序，到年底集中支付，造成支付压力，也无法有效监控项目完成进度和实施情况，带来财务风险，而这种风险一旦落实，责任则多数由财务部门来承担，使得财务人员变成风箱里的老鼠，两头不讨好。因此，设计一套完善的考评体系和考评指标，可以更好的衡量高校财政项目的绩效，有利于项目管理部门加强对项目的管理，不仅对单位的财政项目管理具有重大意义，也可推广到横纵向科研项目课题的管理。

三、基于平衡计分卡的绩效考核指标的设计

首先我们应该结合项目全过程各阶段的特点，根据各个阶段的特点设计绩效考核指标体系。具体方法很多，用的比较多的有主观因素法和层次分析法，运用这些具体方法来设计具体指标以及指标的权重。层次分析法一般分为上层、中层和底层三个层次，上层对应目标层，中层对应策略层，底层对应指标层，这三个层次又是动态变化的，层与层之间可以相应转化。

(一)顾客角度指标设计

对高校来说，由于财政项目来源是教育基金，不仅要考虑教育面向的学生和教师，同时也要考虑社会公众和政府委托项目的满意度，因此我们在设计指标时，要重点考虑委托项目完成满意度、教师的满意度和社会公众的认知度等。由于高校的财政项目是教育支出项目，它是以公众利益为前提的，如何促进教育质量的提高、促进教育对社会经济发展的贡献,是最重要的。因此，对于高校来说，顾客相对于财务更为重要，在设计指标权重时应有所侧重。

(二)内部流程角度指标设计

内部流程角度的指标设计是平衡计分卡与传统的绩效考评系统最显著的区别之一。内部流程是组织改善其业绩的重点。不同大类的项目，其内部流程指标也不同，教育类项目的内部流程指标设计可以优先考虑评审专家库的更新比率、项目的进度、项目成果转化率等指标。

(三)学习与发展角度指标设计

学习与成长这一层面涉及人员、信息系统和市场创新等问题,是创造长期增长和实现可持续发展的基础。衡量指标包括项目获奖情况，项目成员责任明确度，项目的长期效益等。

(四)财务角度指标设计

财务指标是其他各层面指标执行结果的一个反馈，是一个滞后的结果，它反映了单位各方面工作改进后的最终结果,单位财务层面每个指标都可以体现其它三个层面改善后的结果。财务指标不理想，需要从其他三个层面找原因。高校财政项目的财务目标侧重于考量资金利用效率、相关费用控制率、资产使用效率等。根据上述绩效考评指标设计的原则和方法，针对高校财政项目管理的具体情况，选定具体绩效考核指标，并分别对各级指标权重予以赋值，见表1。由于每个项目都有其特殊性，所以在用上图的指标体系时，要根据项目的具体情况对指标进行适当调整。根据情况可以细化二级指标,导出三级指标。也可以不对二级指标进行细分，直接用二级指标进行考核。在具体评分时，可以根据项目的实际实施情况，由考评专家针对每个指标分别打分，在逐一对各个指标进行打分之后，采用加权计算法，用分值乘以相应的指标权重，得出每个指标的实际分数，再将各个指标的实际分数加总，就得到了最后该项目的实际评分。用公式表达即为：一级指标得分=∑二级指标得分×该指标权重项目得分=∑一级指标得分然后根据项目整体得分可以把项目绩效考评结果分为四个等级，分别为得分90分（含90分）以上，绩效级别评定为优秀；得分75-90分（含75分），绩效级别评定为良好；得分60-75分（含60分），绩效级别评定为一般；得分60分以下,绩效级别评定为较差。最后根据绩效考评等级对项目负责人及成员予以相应的奖惩。

作者:曲剑 单位:北京开放大学

参考文献:

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