全面预算赋能供应链管理问题分析

摘要:肺炎疫情之后，对众多制造业企业来说，从数字化转型到经济与贸易全球化的发展，再到国内与国际市场的多重变局，消费者驱动及企业战略创新改变了企业原有的商业格局。供应链、产业链深度合作的生态融合正在全球范围内扩大影响力。对企业管理者来说，在不确定环境及复杂的竞争压力下，增强自身风险应对能力是一种必然。为此，从业财融合的角度，研究全面预算对供应链的协同作用，以及全面预算如何赋能供应链管理，解决企业面临的问题，并提供一些建议，帮助企业更好地运用全面预算，使其为供应链管理创造可归因的增量价值，从内部赋能进而产生外部赋能，实现企业价值最大化。

关键词:业财融合;全面预算;供应链管理

在当代新发展格局和肺炎疫情影响下，国内外环境发生了显著变化，部分企业加速财务数字化转型，从业财融合到业财一体化，利用ERP等管理软件，依托数据、场景和算法挖掘业务本质逻辑，对业务进行预测和决策。在此背景下，对企业全面预算管理进行研究，以期为财务赋能业务、全面预算赋能供应链管理提供更合理的建议，为企业带来新的核心竞争力。

1相关概念及意义

1.1全面预算与业财融合的概念

全面预算包括经营预算与财务预算，覆盖3个维度，即全面覆盖、全程控制、全员参与，要做到事前计划、事中控制、事后考评，贯穿经营、投资、筹资等所有业务活动，与企业各部门全体人员紧密相连［1］。业财融合即业务与财务的相互协同，有助于企业实现精细化管理目标、企业价值的创造，以及降低企业风险［2］。

1.2业财融合下的全面预算的意义

从业财融合角度来说，基于财务共享推动业财一体化建设从费用共享开始，统一费用报销制度、流程、标准，将规则嵌入系统，系统自动对差标等级、招待标准等进行管控，逐步实现应收应付共享、税务共享、资产共享、资金共享等，进而实现业务财务协同作用及管理职能的提升。对企业来说，运用财务共享平台构建财务系统与业务系统，可实现从商机到收款、从源头到付款、从出差申请到报销的全流程管理，从而最终实现业财高度融合与企业价值最大化战略目标。财务共享机制使财务信息更加专业与准确，进而促进预算部门的生产经营预算更加精细化。业财融合下的全面预算降低了企业的预算管控风险，促进了企业的成本管控。对企业全面预算管理来说，数字化滚动预测似乎更符合不确定环境要求。全面预算管理要求企业根据自身全流程，从业务到财务建立适合企业的预算管理体系，从而实现企业全过程的闭环管理。围绕业务计划，进行预算数据的汇总生成和业务经营数据的采集。经营对比预算管理的管理闭环，为滚动预测提供了执行数据，同时作为滚动预测的编制基础。通过数据采集，各个层级的预算管理部门在统一平台上，实现对市场、产值、资金、材料、劳务、机械、费用、科研等数据的统筹分析。

1.3供应链管理的概念及意义

理想的供应链管理能够协助企业收集整理信息，并且以不同形式呈现给各部门管理者，高效的供应链能够为企业竞争力和经营效益做出贡献［3］。全面预算管理帮助企业掌控其自身不同供应链环节，特别是在业财融合下的全面预算管理，促进了企业内外环境信息化经济的发展［4］。后疫情时代，经济恢复与市场竞争使优化和细化供应链不只是解决成本效率问题，其自身优越性对于企业来说能够帮助企业将后端的供应商与前端的客户联系起来，达到客户的满意标准。企业管理者可以通过实施全面预算管理，对自身业务流程进行梳理及帮助企业进行合理资源优化配置，在落实企业部门预算的同时，帮助企业规避风险，达到企业管理者或者股东制订的发展目标。

2供应链管理中产生的问题

高效的供应链能够帮助企业提升竞争力与经营效益，其中关键的两种管理能力是抵御风险能力与恢复能力。前者是降低企业面临的风险，后者是在供应链中断时快速反应并寻找恢复路径的能力。

2.1供应链管理的效益及库存问题

后疫情时代，市场的波动及环境的不确定性给制造业企业带来的影响巨大，供应链管理与制造业的物料计划和供应相关联。在信息技术将企业业务与数据进行链接的过程中，从企业自身角度来看，如何保持物流、资金流与信息流协同一致，是企业高效率运营的关键。对于生产制造型企业来说，平均1/2的营运资本在供应链中周转运作，且部分企业的信息系统并不能起到决策支持作用，只能部分辅助。所以企业需要将公关、业务场景、业财融合的信息数据有效联合起来，为提高供应链管理效益打下良好基础。如果企业供应链管理人员忽视效率而重视供应，就会发生产品库存增加及营运资金被过多占用的情况。财务部门、业务部门及预算部门等相互独立又相互联系，供应链与财务之间的目标冲突对部门效率产生一定影响。

2.2数据平台的可视化问题

对公司管理者来说，如果希望增强企业的风险应对能力，那么将企业供应链战略、预算目标、整体业务保持一种协同状态是重要手段之一。安永的一项调查报告显示，只有26%的人认为本企业的CFO对供应链的贡献是合作。由此不难看出，企业职能部门与业务部门对业务的认知存在差异。对CFO来说，供应链是一种战略工具，为企业决策和投资机会提供参考价值。供应链发挥作用的核心是信息的准确性、及时性、透明性，所以信息共享下的可视化为供应链管理及企业自身战略决策提供一定帮助，进而使业财融合下的全面预算对企业内部业务一致性与企业管理的可视化产生积极效应［5］。此外，供应链中的订单信息、物流信息，以及库存等相关信息的透明程度与可控性也需要进一步提高［6］。

2.3战略计划与信息价值控制功能的集成问题

在传统实务中，供应链管理与预算管理带来的是组织内的低效率、低业绩，面对新的市场环境与不确定经济因素的影响，信息时代的全面预算与供应链需要高度融合。企业内部经济业务的复杂决定了供应链由很多特定业务组成，从供销网站、采购系统，到生产系统、物流系统等，供应链管理系统的极度复杂及需求的多变深刻影响着企业的管理流程，甚至使供应链管理系统无法与企业的管理策略、商业流程等匹配。由此可见，业财融合下的全面预算管理在推动企业管理流程更加完善的同时，也需要区分企业的增值业务与非增值业务，进而使供应链管理更有效推动全面预算管理的有效执行。

3赋能供应链管理的对策措施

供应链管理要求企业对采购、制造、运输、营销等运营活动进行宏观的统筹规划，从供应链整体发展角度进行决策和协同，同时在业财融合的基础上实现信息共享，进而建立高效的供应链系统信息共享机制。此外，企业管理者需要从整个供应链系统出发，评价供应商，并联合供应商建立高效的库存管理机制和激励机制，推动企业客户关系管理工作顺利开展［6］。企业可以与客户建立协同式供应链库存管理体系，加强市场沟通和信息反馈机制，共享市场订单信息，达到提高生产效率和减少库存的目的。

3.1加强业务与管理的战略一致性

对制造业企业来说，业财融合下的全面预算可以有效地将企业的业务活动与公司战略相结合，通过对技术平台、业务平台及大数据平台的建设，推进财务数字化转型，从价值计量、价值分析、价值挖掘、价值评估及考核激励等方面，进行企业的价值管理［7］。然而，预算需要依靠大量数据来实现，况且在市场的不确定条件下，如果完全使用历史数据进行预测，其结果的适用性和可靠性会降低。当市场需求在不同时期发生改变时，相应的预算与预测也要及时调整，以适应市场变化及保持企业竞争力。为此，企业可根据销售与运营计划(S＆OP)调整预算和供应链规划，如果企业能够对现金流的实时数据进行整理与分析，实时辅助S＆OP流程，则可帮助企业提高销售、运营、供应链等和财务之间信息流转效率，以及提高预算结果的可靠性。除此之外，全面预算管理软件和现代化数据储存技术的综合运用，以及相关人员的学习也是一种可取的方式，能够帮助企业建立特有的数据库，最大限度满足数据与业务流程的时效性。如果企业希望提高收入水平，那么可将S＆OP流程与资金周转等预算管理计划联系起来，通过S＆OP流程将产品、供需、财务管理职能连接起来，帮助企业高效获得市场供应与需求的变化情况，引导企业管理者做出正确决策。

3.2让全面预算管理为减少库存服务

供应链管理的任务是确保产品在正确的时间、正确的地点得到供应。复杂的供应链包括多重客户与供应商，而供应链管理恰恰是对产品流、信息流和资金流的集成管理［8］。供应商之间的产品流、信息流和资金流与客户之间的产品流、信息流和资金流形成一个复杂的关系网，要想提高供应链的效率和效益，就需要进行供应链管理，而他们之间关系的调整有两种方式:要么改进彼此的商业关系;要么增强彼此之间的连接。虽然资金流看起来没有产品流与信息流那么重要，但是对供应链来说，资金流影响着企业的库存，而库存能够对信息流产生“蝴蝶效应”与“牛鞭效应”。此时，业财融合下的全面预算能够高效避免这一问题的产生。业财融合使企业实现信息共享，进而避免企业内、外部信息从客户端向供应商传递的不对称。也就是说，业财融合下的全面预算管理能够使企业通过事前控制、事中预警、事后分析达到对业务运转的全过程监控，及时输出相关数据分析报告，帮助企业对各业务部门等进行全面监控，进而在供应链和财务之间建立高效的联系，最终避免库存的增加。

3.3进行采购模式的创新

在资源配置环节，依旧存在供应链目标与财务管理目标相互冲突的情况。供应链网络的形成能够大概率确保产品的稳定流动。而对制造业企业来说，供应商的选择范围太大且交易平台分为线上和线下，此时企业管理者就需要了解各供应商的产能、交货窗口和价格战略等信息，而仅依靠电子表单管理这些复杂的数据并不能完全实现企业财务管理目标。肺炎疫情前后，大宗商品产能和价格波动幅度较大，在供应商的选择上，价格往往占决定性因素。在时间成本的约束下，购买原材料及供应商的选择成为一种博弈。业财融合下的全面预算管理系统恰好能够将各部门关联在一起，实现共享数据信息，帮助供应链稳定流动，更好地保证了企业的绩效与战略目标的一致性［9］。

3.4采取渠道促销的管理模式

渠道促销的目的是在保证渠道稳定的前提下，提升渠道活力，加速流动。由于渠道各环节有着不同利益需求，当利益冲突时，就会产生矛盾。然而，在渠道促销管理(TPM)中，财务部门偏向于将预算、执行和整个评估管理过程包含在内，从而导致渠道促销管理项目数据庞大［10］。在疫情影响下，推进简约、高效的渠道促销管理，为企业创造竞争优势是必然策略。从企业的长期发展目标来看，渠道促销可能存在奖励效果不佳、整合多系统能力弱等问题。为此，企业可采取一些措施进行规避。通过对已经熟练使用TPM的企业进行研究后发现，如果要让TPM为企业带来经济效益，那么搭建平台式的IT系统非常必要，目的是实现端到端的客户规划与交易管理。这种运用IT系统来达到整合系统的做法，使销售流程得到简化，管理效率得到提升。信息化时代，传统的供应链与财务预算之间的壁垒逐渐被打破，借助平台化的全面预算管理系统，赋能供应链管理，最终实现供应链与财务预算深入联系，成为企业IT系统的桥梁，而低代码、无代码等开发模式的应用降低了准入门槛，有利于实现全员参与预算管理目标。

4结语

本文通过对全面预算管理及供应链管理现状的分析，得出了供应链管理中产生的3类问题，即供应链管理的效益及库存问题、数据平台的可视化问题，以及战略计划与信息价值控制功能的集成问题。随后，联系实际情况提出如何使全面预算管理更好地赋能供应链管理、加强企业业务与管理的战略一致性、运用全面预算减少库存等建议，以期帮助制造业企业完善内部价值链并适应新时展要求。

参考文献

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［2］丛梦，王满.基于业财融合的管理会计应用与启示［J］.财务与会计，2019(7):16-19.

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［5］曹翠珍，张敏.基于财务共享的企业集团业财融合机制［J］．商业会计，2019(11):84-86.彭霞.浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用［J］.中国乡镇企业会计，2019(9):75-76.

［6］于永涛，宋春生，王宏伟.浅析供应链管理在企业管理中的作用和改进措施［J］.中小企业管理与科技(中旬刊)，2019(2):32-33.

［7］王娇慧.浅析小型医疗生产企业供应链管理现状及应对措施［J］.商，2016(34):43.

［8］魏敏，丛钰卓.探析我国企业全面预算管理的问题与对策［J］.北方经贸，2019(11):71-73.

［9］李岩，李帅.供应链可视化概述［J］.东方企业文化，2013(2):171.

［10］胡煜，王迪.业财融合嵌入企业预算管理的思考［J］.现代商业，2018(15):164-165.

作者：朱青林 单位：西藏民族大学