绩效管理系统范文10篇

绩效管理系统范文篇1

按照系统论的观点，系统是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，具有目的性、层次性和动态性。企业组织中的绩效管理具有系统性质，因此需要把企业绩效管理作为一个系统去看待，去研究企业的绩效管理系统。所谓绩效管理系统，就是从组织绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列管理环节的完整系统。从组织绩效管理出发，能使绩效管理与组织战略紧密联系起来，使绩效管理系统具有战略导向性及目的性；而实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，可使绩效管理系统形成层次；绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用则构成绩效管理系统流程，其中绩效计划是管理者和员工根据组织战略目标、业务重点及工作职责等对员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见的过程，绩效实施是管理者和员工通过持续的沟通来纠正员工行为、帮助员工解决问题、对绩效目标进行修正与调整等的过程，绩效考评是运用特定的方法、指标和标准对员工进行具体考评的过程，绩效反馈是管理者为了使员工了解自身的绩效水平而对绩效结果进行回顾与讨论的过程，绩效结果应用是将绩效结果用于促进绩效改进和人力资源管理水平提高的过程。

二、中小企业绩效管理系统要实现简约化

相对于大企业而言，中小企业具有资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构设置相对精炼、管理制度更加灵活等特点。而简约化管理就是在系统思想的指导下，利用科学方法，将管理主要目标以外的枝节因素尽可能剔除掉，使复杂问题简单化，使简单问题条理化，使条理化问题更简单，从而简化管理环境，优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效益的一种管理理念。中小企业绩效管理系统之所以要实现简约化，是由中小企业自身的基本特点决定的。

1.中小企业资产规模较小、实力较弱

绩效管理系统的构建和有效运行往往需要强大的财力支撑，中小企业资产规模较小，因此在推行绩效管理时，受规模和实力的限制，一般化的绩效管理系统不能完全适应中小企业开展绩效管理的需要，中小企业绩效管理系统必须要实现简约化。

2.中小企业人员较少、组织结构相对简单

高效的绩效管理系统要与人员和组织机构规模相适应，中小企业在人员和组织结构上的特点决定了它不适宜采用和推行一般化的绩效管理系统，否则会造成绩效管理在理论层面与实践层面的不协调，从而使绩效管理的实际效果与预期效果不相符，因此中小企业绩效管理系统要实现简约化。

3.中小企业人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员相对较少

中小企业往往由于自身规模的限制，人力资源管理机构设置通常都相对简单，并且只能有少量的人力资源管理人员去专门从事绩效管理。这样的人力资源管理部门也就难以驾驭一般化的绩效管理系统，因此中小企业绩效管理系统就要实现简约化。

4.中小企业管理制度更加灵活

绩效管理系统的有效实施往往需要完备、规范的管理制度作为支撑，而中小企业的管理制度相对更加灵活，简单化、非程序化的现象更为普遍，如果中小企业绩效管理系统实现简约化，则能够使中小企业的绩效管理与企业中的其它管理制度更加协调。

三、中小企业绩效管理系统简约化的基本特征

从绩效管理系统的本质含义出发，根据中小企业的基本特点和简约化管理的核心理念，可以归纳出以下中小企业绩效管理系统简约化的基本特征。

1.目标的简明化

对于规模较小、经营较灵活的中小企业而言，简单、明了的目标体系才能更好地适应企业需要，从而也有利于企业绩效管理的有效开展。而如何将企业复杂的目标体系变得简单化、条理化，是简约化管理理念的首要要求。因此，目标的简明化是中小企业简约化绩效管理系统的首要特征。目标的简明化这一特征要求企业的目标设置要具备简单、明了、可操作性强的特点，切忌过于复杂、空洞、泛化。具体表现在组织、部门和员工三个层次的目标上会有一定的差别。表现在组织目标上，就是要能够直截了当地点明企业的发展方向；表现在部门目标上，就是要能够清楚明白地说明部门的具体要求；表现在员工目标上，就是要能使员工对自己的工作重点一目了然。

2.组织的精简化

中小企业具有人员较少、组织结构相对简单的特点，若绩效管理组织过于庞大、复杂，必然会阻碍绩效管理的有效开展。而绩效管理规模的设定与管理对象的实际情况相匹配，是简约化管理的一个重要要求。因此，中小企业简约化绩效管理系统要具备组织的精简化这一特征。组织的精简化主要体现在两个方面，一个是从横向来看，绩效管理枝节的设定要精简化，也就是不要机械、统一地对企业内所有职位进行月度、季度、年度的所有考评，应针对不同职位的具体特点进行精简；另一个是从纵向来看，绩效管理层次的设定要精简化，具体体现在工作执行的步骤不要太繁杂，切忌把简单问题繁琐化，把繁琐问题复杂化，将绩效管理的操作难度变大，而是要简化管理层次以便形成高效、直达式的管理。

3.程序的简练化

对于人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员较少的中小企业而言，很难驾驭复杂的绩效管理工作程序。而抓住问题的关键因素，使复杂问题简单化，是简约化管理的核心理念。因此，程序的简练化是中小企业简约化绩效管理系统的一个重要特征。程序的简练化主要是对绩效管理系统的实施而言，在绩效管理系统五个环节的具体实施中均可以有所体现。例如，对于考评方法的选取。考评方法是多种多样的，但对于规模较小的中小企业而言则不适宜采用像平衡计分卡这样复杂的考评方法，而需要采用适合于中小企业的较为简单、有效的考评方法。

4.资源的简省化

由于中小企业资产规模较小、实力较弱，往往不能承受企业绩效管理系统巨大的资源消耗。而将企业资源最高效地利用不仅是简约化管理理念的出发点，也是简约化管理理念的落脚点。因此，资源的简省化是中小企业简约化绩效管理系统的一个特征。资源的简省化表现在绩效管理系统构建和实施的方方面面。例如，对于绩效管理工作，人力资源部门所安排专门从事这方面工作的人员数量一定要精简。再如，考评周期的确定，需要针对具体职位进行具体的确定，绝不做无效或者效果不大的考评，以确保资源的简省。

5.技术的简捷化

绩效管理系统范文篇2

关键词：绩效管理；医院；人力资源；系统；应用

新时代来临以后，医院人力资源管理系统的健全，必须大幅度的提升，在各项工作的安排上，应给予较多的支持与肯定，对系列不足的弥补，做出良好的调整。从客观的角度来分析，绩效管理的运用，要循序渐进的革新，尤其是当代的人性化管理理念，必须良好的融入。而且，医院人力资源管理系统的功能实现，以及日常操作、查询、质疑、更改等，都要快速的完成，减少严重的拖延现象，促使绩效管理的时效性，得到大幅度的提升。

1绩效管理的问题

1.1管理推脱问题严重。对于医院人力资源管理系统而言，绩效管理是非常核心的组成部分，并且与所有人都存在密切的关联。现代化的绩效管理，表现出完整系统的特点，在绩效管理的实施过程中，上到院长，下到所有的工作人员，都要进行积极的参与，并提供足够的信息。但是，有些医院人力资源管理系统，完全将绩效管理，推脱给人力资源部门，这就导致绩效管理本身，出现了一定的偏差，而且在部门和人员之间的联系上，出现了些许的矛盾、冲突现象，如果没有妥善的解决，势必会影响到医院人力资源管理系统的协调运营。1.2信息化基础不佳。从目前所掌握的情况来看，绩效管理的落实过程中，必须在不同的数据、信息方面开展有效的采集，该方面的基础工作倘若没有按照严格的要求来完成，势必会导致绩效管理的实施，表现出理论化的特点。当前的很多医院人力资源管理系统，在绩效管理的信息化基础上，未能够开展积极的塑造，而且表现出分管口独立应用的特点。调查过程中，部分医院人力资源管理系统，甚至是需要按照手工模式来提取数据、核算数据，这对于绩效管理而言，不仅在效率上大幅度降低，在质量上也无法给出较多的保障，最终导致很多员工表现出高度的不满。

2绩效管理在医院人力资源管理系统中的应用策略

2.1设置科学合理的组织架构、岗位职责。对于医院人力资源管理系统而言，绩效管理的应用，必须在既往的基础上做出良好的转变，局限性的思路和方法，并不能取得良好的成绩。我们应坚持在组织架构、岗位职责上有效的设定，从而对绩效管理的可靠性、可行性更好的改善。第一，在岗位职责的设定过程中，选用按需设岗、按岗聘用的模式来完成，减少岗位的冗杂现象，确保绩效管理的每一个岗位，都具有自己独立的作用和功能。与此同时，要坚持对定岗定编的模式进行应用，结合岗位分析、岗位评价的措施来辅助实施。例如，前台导诊岗位的设定，必须观察岗位的服务态度、服务效率、服务质量等等，是否能够对患者及家属快速、有效的引导、是否在口述表达上足够清晰，是否在指导方向上足够正确等。第二，组织架构的设计，要坚持对绩效管理的制度、人员编制、工作内容等，开展有效的分析。例如，绩效考核开展的过程中，需要对病床的空闲数量、使用数量、预定数量、门诊量、仪器设备等等，都进行深入的统计分析，在利用率和治愈情况，以及家属反馈等方面，做出深入了解，从而对绩效管理的基础工作，进行科学的安排。2.2加强信息化建设。从长远的角度来分析，绩效管理在医院人力资源管理系统中应用，还必须对信息化建设良好落实，信息化符合时展趋势，对医院人力资源管理系统功能可以更好健全，提高绩效管理的可靠性、可行性。首先，绩效管理的信息化建设过程中，需要对大数据分析技术、云计算技术、云存储空间等，做出良好的利用。例如，针对工作效率、工作量、工作质量、运营效率、创新与发展等不同的层面，针对科室团队及个人，做出正确的绩效判定、考核，并给出权威的依据，提高绩效管理的说服力，促使医院人力资源管理系统的运作过程中，得到更多的支持与肯定。第二，在信息化建设过程中，必须对APP做出研发和应用。例如，医疗人员通过软件操作，能够了解到自己是否被投诉、投诉的原因、院方的态度和处理方式、是否存在经济处罚和公开批评等等，由此可以在绩效管理的简化程度上更好的提升，在信息共享方面得到更好的效果。2.3完善绩效考核体系。医院人力资源管理系统的发展过程中，绩效考核是最为重要的内容，这直接关系到团队和个人的工作稳定，同时对于人力资源的综合前进，也会产生特别大的影响力。此种情况下，必须针对绩效考核体系，做出深入的完善。在医疗效率指标考核体系中，引入平均住院日、门急诊诊次、出院病人数、床位使用率、手术例数等指标；在医疗质量指标考核体系中引入病案甲级率、科主任查房率、专家门诊出勤率、复诊预约率、优质护理质量、医疗安全与隐患、临床路径、院感发生率、患者满意度测评等指标；在经济效率考核指标体系中，采用收入成本率、医疗收支结余/万元、医疗收支结余率、人均年均业务收入等指标；医保住院病人考核指标，一般包括门诊次均费用、住院次均费用、医保基金总控、医保拒付、平均住院日、药占比等指标；其他指标一般有安全隐患发生率、设备使用率、设备回报率。通过对绩效考核体系做出完善，能够在绩效管理的效率上、质量上，做出更好的提升，内部问题解决更加彻底。

3结束语

当前的绩效管理实施，能够在医院人力资源管理系统当中，不断的做出优化，应用水平有所提升。未来，要继续对医院人力资源管理系统，进行合理的变革，促使绩效管理，能够达到个性化的模式，在不同的岗位及科室、团队上，实施有效的管控，提高内部工作的和谐性，推动医院经营的稳定。

参考文献

[1]贾燕.提升公立医院财务部门绩效管理水平和质量[J].财经界，2019（06）：139.

[2]本刊记者.公立医院经济运行和绩效管理研讨会在杭州召开[J].卫生经济研究，2019，36（05）：5.

绩效管理系统范文篇3

【关键词】绩效管理;ERP

1项目研发背景

绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。

国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的发展时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定科学的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。

笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有现代化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。

因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在ERP系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。

2绩效管理系统研发思路及构架

2.1研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、KPI管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI。

2.2系统构架:绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分:

2.2.1绩效计划:即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。

2.2.2动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

2.2.3绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。

2.2.4绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。

2.2.5绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。

作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。

3绩效管理系统的信息化

3.1实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。

绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过ERP进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过ERP能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。

3.2绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司ERP系统完成,在ERP系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。

本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:

3.2.1流程图,见图2。

3.2.2流程说明

(1)绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。

(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。

(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。

(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并。

(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。

4结论

笔者通过建立科学合理的公司绩效管理系统,实现了“计划管理为龙头、预算管理为基础、财务管理为核心、过程控制为保障”的经营管理思路;实现了管理重心下移,充分发挥部门负责人的领导、管理作用。通过调研了解到,与同行业同规模设备管理企业对比,因公司实施绩效评价体系,人员精简近800人,按人工成本6万元/年计算,每年仅人工成本节约近4800万元。

参考文献

绩效管理系统范文篇4

绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分,是企业管理“责权利”运行机制的有机循环,是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。

国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐,国外企业因绩效管理的发展时间较长,管理工具先进,管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等,这就需要国内企业学习先进的管理思想,结合公司实际,制定科学的绩效管理体系,为公司的绩效提升创造条件。

笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业,吸收经验,发现不足,在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多,组织绩效和员工绩效水平低,对绩效管理工作的重视度低,在绩效管理工作中没有现代化的信息管理系统,绩效管理工作繁琐。

因此,为加强公司绩效管理,笔者结合公司实际情况,在ERP系统基础上研发了绩效管理系统,并应用于实际。

2绩效管理系统研发思路及构架

2.1研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、KPI管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位,明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责,然后明确绩效管理的基本策略和管理框架,再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门,和目标绩效管理子系统接口,然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI。

2.2系统构架:绩效管理是一个完整的系统,该系统主体构架包括如下几部分:

2.2.1绩效计划:即主管领导与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程,是整个绩效管理体系中最重要的环节。

2.2.2动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

2.2.3绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行,则考核时产生严重分歧的可能性很小。

2.2.4绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。一旦查出原因,领导和员工就需要齐心协力排除障碍。

2.2.5绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询,从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资,使员工对绩效能有一个全面的了解,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,从而提高了激励作用。

作为人力资源管理职能中的核心环节,绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系,对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。

3绩效管理系统的信息化

3.1实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期,通过纸制的文档来进行考核评价,不仅数据收集难、数据处理复杂,而且工作效率低、管理成本高。没有信息化,在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制,绩效管理制度不能得到有效执行。

绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂,这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过ERP进行收集、汇总并在公司内部广泛共享,信息形成了有效的集成管理。此外,通过ERP能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理,能够发现绩效评价过程中存在的问题,从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后,该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。

3.2绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要,通过公司ERP系统完成,在ERP系统中,针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。功能模块见如图1:本文限于篇幅原因,以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:

3.2.1流程图,见图2。

3.2.2流程说明

(1)绩效指标管理责任部门开始评价时,系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系,评价人员根据量化指标填写评价,系统自动汇总评价结果。

(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。

(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据,在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。

(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并。

(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。

绩效管理系统范文篇5

对于已逐步建立现代大学制度的高校，绩效管理的细分更加精细，管理对象主要包括机构和个人。其中机构又包括分别以教学科研和以管理服务为主要任务的两类机构；而个人可分为领导干部和教职工两类群体。本文选取教职工绩效管理的信息化作为研究对象。根据上级对岗位设置等的要求，教职工按岗位可以分为教师、其他专技（教辅）人员、管理人员和工勤人员。根据不同种类人员的特点，绩效管理方式也有所不同。其中最大的差异在于绩效评价的指标体系，教师作为承担学校主要使命的群体，对其评价的内容包括人才培养、科学研究、学科建设、社会服务等方面，其他种类教职工主要采用“德能勤绩廉”标准考察敬业精神、能力水平、工作业绩等。

二、教职工绩效管理信息化的理论分析：协同论

协同论是20世纪70年代初由德国物理学家哈肯创立，研究远离平衡态的开放系统在与外界有物质或能量交换的情况下，如何通过自己内部协同作用，自发地出现时间、空间和功能上的有序结构。这是一门跨领域的新兴交叉学科，为理解和处理多关系、多构成的复杂问题提供了思路。

1.协同效应的应用

协同效应是指复杂开放性系统中大量子系统相互作用和影响而产生的整体效应。教职工绩效管理本身就是一个开放式的复杂系统工程。在这一过程推进过程中，协同效应在绩效管理理念制度与信息系统的协调、绩效管理过程中多部门工作的配合和人事信息系统中多工作模块的协调等方面都有所体现。

2.支配性原理的应用

支配性原理是指，在系统向有序演变过程中，序参量通过子系统的结构和功能，支配整个进程。根据支配性原理的观点，起到支配作用的通常是有限的关键序参量。在这些关键序参量中，具有恒定意义的慢变量决定短期效应的快变量。从绩效目标的设定、分解、实施，到绩效评价和结果的应用，是一个环节间相互关联、作用和影响的协同过程。在这一过程中，绩效管理理念、方法、工作流等人才绩效管理系统中关键因素和绩效考核中关键指标都会对系统对绩效管理的完成效果产生影响，而确定衡量教职工工作效果的关键指标，就可以把握管理系统的发展方向和效度。

3.自组织原理

自组织原理是指，在没有外部调节干预的情况下，系统能够接受外部信息流的输入，内部子系统间能够按照某周规则自动形成新的功能或有序结构。人才绩效管理信息化是一个向有序发展的过程。外界因素是辅助和导向，学校自身对绩效管理和信息化的需求才是深层次动因。这一动因也迫使人才绩效管理系统逐渐推进自组织进程。学校战略规划、竞争压力形成外部信息流，学校的整体向上的氛围使人才绩效管理系统中的各子系统都自发完善、有意合作，形成自组织氛围。同时，这一发展过程是开放性的，可以通过调整关键指标不断得到优化。

三、教职工绩效管理推进信息化建设的必然性

1.当前教职工绩效管理信息化建设中存在的问题

第一，数据流流转模块不完整，服务绩效管理整体环节的功能缺失。绩效管理是一种过程式管理，是一套完整的管理体系。管理过程中，每一步骤环环相扣，形成完整的循环系统。而当前的人事系统，普遍只记录教职工的各类信息，或是人事工作各业务模块的简单衔接，并未跳出业务处理的概念框架，绩效目标设定、考核、应用等重要功能缺失。第二，数据流采集指标不完备，服务绩效目标实施评价的功能缺失。绩效管理中，绩效指标体系，也就是教职工分类素质模型的建立至关重要。指标体系将贯穿绩效管理的整个循环圈，既是导向也是目的，是绩效管理的基础。而当前的人事系统中的指标设定并未从绩效管理的角度出发，只是按照业务需求简单罗列，缺乏总体设计和布局，也缺乏延展性。第三，数据流处理结果利用不充分，服务绩效管理导向激励的功能缺失。绩效管理是一种目标式管理，从初期目标设定，到中期目标考核，再到后期结果应用，激励倾向十分明显，而且最后一环中评价结果的应用策略对绩效管理效果的影响最为深远。而当前的人事系统对后期的数据处理和分析或为空白，或者缺乏针对性，不能为决策服务，也无从体现激励导向。

2.信息化的SAFE效应

如前文所述，绩效管理与信息化建设之间是相辅相成、互促互进的关系。教职工的绩效管理是一个庞杂的系统工程，如果不使用信息化手段，将无法充分发挥绩效管理的精髓，使其不能在效率和效果之间达到双赢。高校教职工绩效管理的特点与信息化建设所能提供的优势相互契合，这使得信息化手段的SAFE（Standard,Accurate,Flexible,Efficient）效应能够充分发挥，从而大大提升绩效管理的效率和效果。这是体现在：第一，绩效管理是一种过程式管理，可以充分发挥信息化手段的标准化（Standard）特性。相对绩效管理的过程式需求，信息化手段的这一特征有三层含义：其一是标准化，是指信息化建设能够遵从绩效管理的要求，在系统中设定标准体系，满足绩效管理对统一标准和公平性的需求；其二是流程化，是指信息化建设的模块设计和流程衔接能够保证绩效管理流程的实现；其三是平稳化，是指基于标准流程化的信息系统，能够顺畅平稳地完成绩效管理的全过程，实现管理各环节的无缝对接。第二，绩效管理是一种目标式管理，可以充分发挥信息化手段的精确化（Accurate）特性。前文提到，绩效目标指导下建立的绩效指标体系是绩效管理的基础。在数据采集和处理中，信息化手段可以充分发挥准确性和客观性的特点，按照各项指标的要求精确地收集和加工数据，同时确保客观和公平。第三，绩效管理是一种分类式管理，可以充分发挥信息化建设的灵活性（Flexible）特点。作为一个体系健全、功能多样的高等学府，绩效管理的对象构成非常复杂。从整体上看，如前文所述，就可分为教学科研为主型、管理服务为主型两类机构组织，以及领导干部、教职工两类个人群体。尚不包括各种目标导向下形成的数量庞大的各类科研、教学、管理团队。从教职工群体来看，由于岗位设置和绩效目标不同，还可分为教师、其他专业技术人员、管理人员和工勤人员。信息化手段的灵活性恰可以满足绩效分类管理的要求，模块设定和流程设计灵活可变，可随需求调整开发，使目标细分和分类管理的可持续发展成为可能。第四，绩效管理是一种导向式管理，可以充分发挥信息化建设的高效性（Efficient）特点。绩效评价结果的应用是影响绩效管理效果的重要环节，这一环节的实现效果也影响着被管理群体的积极性和整体状态，所以对评价结果的及时反馈具有较高要求。通过信息化手段可以快速将评价结果反馈给教职工，并根据既定策略实现结果应用，使管理对象能够迅速调整方向和状态，从而改善学校的整体产出。同时，信息化手段的高效性特点也有益于绩效管理的每一个环节。

四、教职工绩效管理系统建设初探

1.教职工绩效管理系统的需求分析

高校的教职工绩效管理研究尚处于起步阶段，教职工绩效管理分为绩效目标制定和分解、绩效目标实施、绩效评价与考核、评价结果应用四个环节。绩效目标制定和分解。这是学校整体目标确立的环节，也是各组织参照学校战略规划总体目标进行目标分解的过程，各组织将按照自身的目标对教职工个体制定分解目标任务和岗位职责。绩效目标的实施。主要包含教职工日常管理和素质模型的建立两方面。教职工的日常管理包括引进、培育、晋升等人事管理的业务内容；建立素质模型是针对不同教职工群体的特性构建评价业绩的指标体系。绩效评价与考核。绩效考核一般包含阶段评价和期满考核。制定评价策略，根据素质模型对不同教职工群体采用不同方式进行考核。在这一阶段应控制好考核的节奏，评价周期不能过长或过短。评价结果的应用。这一环节最能体现绩效考核的形成性评价的意义，其分为两部分，一是与教职工个体的反馈与沟通，扬弃并重，促进教职工的个体发展；二是将考核结果与教职工的薪酬、晋升、岗位等切身利益挂钩，赏罚并用，建立激励机制，明确导向。通过以上的分析，可以得到绩效管理系统的整体流程。结合当前计算机技术发展，对教职工绩效管理系统的整体需求分析可分为工作模块需求、技术需求和绩效管理需求三部分。其中工作模块需求是指系统要具备人事管理工作的基本模块、制定岗位任务书功能、数据库基本功能和数据统计、分析、成表输出功能；技术需求是指要具备可调整的多层次灵活架构，支持标准化的工作模块、可读取的数据库支持开放性标准、支持php或asp语言，以及不同类别数据库的集成、支持分布式应用，面向对象的Web体系架构，并具有较高的安全性能；绩效管理需求是指系统要具备关键指标设定功能、客观、主观计分和得分结果排序等分析功能，以及具有基础信息调用接口，以及教务、科技、财务等数据接口。

2.教职工绩效管理的关键指标分析

教职工绩效管理的关键指标从整体上来说决定着绩效管理的整体效果，就系统本身来说，关系着字段设定，贯穿系统设计和应用的始终。高校的岗位设置按对象一般分为专任教师岗位、其他专业技术职务岗位、管理岗位和工勤岗位。由于工作性质和内容，其中后三类岗位可按照德能勤绩廉设定岗位任务书和考核标准，专任教师岗位承担着高校的大部分职能，对其设定和考察更为复杂和细致。如果按照高校职能设定，专任教师岗位的关键指标可分为人才培养、科学研究、社会服务三大类，每一大类中再细分为描述核心能力的具体指标，并由不同部门或人群采取适当方式参与计分，最后再根据不同类型岗位设定的权重计算总得分。

3.教职工绩效管理系统规划

按照绩效管理的理念，教职工绩效管理系统也可按照目标制定、过程控制和结果应用来设计。同时，根据协同论的观点，在系统设计中要注意绩效管理多部门的统筹，并配合人事管理中多工作模块的协同作用，以及关键指标的确定和采集，最终形成有序的系统结构。教职工绩效管理系统规划分为目标设定、绩效管理、绩效考核和考核结果应用四个模块。目标设定是指将每一岗位的岗位任务书输入信息系统。对于高校来说，岗位设置主要包括专任教师和其他专技、管理、工勤等岗位类型。在这一模块中，最为关键的是对关键指标的设定，主要由高层管理者决策。教职工绩效web2管理的核心作用在于找出影响其绩效提高的关键因素，并及时采取有效措施提高管理水平。关键指标关系到教职工绩效管理的走向和效果，所以这个环节中的关键指标也与绩效考核相对应。绩效管理工作流实质上是指传统人事管理系统中的招聘、培训、职务评聘等工作流模块，主要参与用户为基层的人事工作管理人员。与传统信息系统的不同之处在于，绩效管理的信息项需要与岗位任务书衔接，并为绩效考核模块提供信息流。绩效1考核是对教职工整体工作效果的考核，所以该模块不仅涉及到教务、研究生、科技等多部门的信息流集成，计分方式也根据计分人而有所不同。最后一个模块实际上是绩效管理的结果应用和分析阶段。绩效薪酬方案由高层管理者决策，通过系统方式根据绩效考核结果自动列示。同时，通过绩效考核指标分析绩效管理的整体效能。

4.教职工绩效管理系统的整体模型设计

以工作流程框架为基础，按照不同模块分布进行系统的整体模型设计。从整体运行角度分析，系统可分为系统初始化模块、岗位设置模块、人事管理工作模块、绩效考核方案执行模块、绩效考核结果统计模块、绩效考核结果应用模块。每个模块都有若干子模块构成。

五、结语

绩效管理系统范文篇6

关键词:人力资源绩效战略性绩效管理新趋势

一战略性绩效管理的界定及系统模型构建

绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力,关注未来绩效。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效的推进战略实施。随着绩效管理的发展,将绩效管理与战略相联系,进行战略性绩效管理已经成为人力资源管理的一种趋势。

(一)战略性绩效管理的界定

战略性绩效管理是战略性人力资源体系中的绩效管理,它承接组织的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致,不断改进员工和组织的绩效水平,促进组织战略目标的实现。

战略性绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织的目标得以实现,是一种逐步定位的方法。因为组织和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体,绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下,才能够对组织成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理,企业高层必须准确、清晰、明确的表达企业的目标与战略,从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息,以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联系,如何体现出这种联系,正是战略性绩效管理系统设计中的关键。

(二)战略性绩效管理系统模型

综合相关文献,战略性绩效管理系统包括三个方面:

1.三个目的:战略目的、管理目的、开发目的。这三个目的从根本上来说是围绕绩效的。

2.五个环节:绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用。这是绩效管理系统的核心,本文就是按照这五个环节展开论述的。

3.五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。这是决定战略性绩效管理实施成败的关键。

战略性绩效管理是组织为实现“三个目的”而建立的一个完整的系统,由“五个环节”形成一个闭合循环,由“五项关键决策”始终贯穿于“五个环节”中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。由此,建立起战略性绩效管理系统模型如图1所示。

二战略性绩效管理发展新趋势

随着知识经济时代的到来,绩效管理体系的设计越来越注重战略导向,战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟,出现了一些新趋势。本文对面向未来的战略性绩效管理发展的新趋势分析如下。

(一)弹性化的战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的一部分,战略性人力资源管理在运作中的基本要求之一是战略弹性。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。本文提出了战略性绩效管理必须具有弹性的观点。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。

战略性绩效管理有三个目的,如图1所示,其中第一个目的就是战略目的,为了达到战略目的,绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。战略目的强调绩效管理要为员工提供一种引导,使员工能够为组织的成功做出贡献,这就要求绩效管理体系具有充分的弹性,来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时,组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化,这就要求战略性绩效管理系统有一定的弹性,能够随之灵活的调整。面对竞争环境变化如此激烈,绩效管理能否针对这种变化做出迅速的调整是企业能否实现战略的关键。企业战略重心随着企业的发展在不断调整,绩效管理体系也必须具备适应这种改变的弹性。因此,弹性化的战略性绩效管理是绩效管理发展的新趋势。

(二)差异化的战略性绩效管理

毋庸置疑每个企业都要进行绩效管理,但是,不同企业之间存在差异,同一企业的不同发展阶段存在差异,不同地区有行业发展的差异性,企业员工之间存在差异,因而使用一种绩效管理模式肯定不行,所以提出要实行差异化的战略性绩效管理。尤其是员工存在差异性,主张“因材绩效管理”,应当采取差异化管理行为和举措。例如针对不同的员工,在绩效辅导和实施这个环节,采取差异化绩效管理行为。采取差异化的战略性绩效管理,只是在绩效管理五步流程中的部分环节针对差异性的个体进行差异化管理,并不是所有环节都要采取差异化的管理措施,否则会影响绩效管理的效度和信度。

(三)多样化的战略性绩效管理

不同的企业有不同的企业文化和管理特点,要用一种绩效管理方法很难达到与企业战略相匹配。因而在实践中,绩效管理的发展呈现出很难用一种工具进行管理,必须结合多种模式和方法。多种绩效管理工具的整合,可以避免某一种方法的劣势。这种多种绩效管理工具整合的优势远远大于单纯的将每一种绩效管理工具的优势累加在一起。所以将多样性的绩效管理工具整合在一起,使得战略性绩效管理的结果更加科学、规范。在此需要指出的是,多样化的战略性绩效管理并不是将绩效管理工具的累加,而是将多种绩效管理工具的整合,这种整合是一种科学的管理。

(四)人本化的战略性绩效管理

目前企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具,但工具效能的充分发挥,依靠使用者自身的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中,“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低,对保证组织目标的实现和管理效能的提高,起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对人的管理,要做好战略性绩效管理就必须以人为本,这也是一种辨证的管理思想。而且,绩效管理三大目的之一的“开发目的”,强调的也是一种将“以人为本”的思想贯穿于绩效管理系统的全过程中。因此,战略性绩效管理的发展趋势必然是沿着“人本化”的方向发展。

不同员工的能力是有区别的,会对绩效管理产生根本的影响。在以人为本的绩效管理中,不仅要客观评价员工的现有的绩效水平,而且要科学评价员工的潜在绩效水平,并根据员工现有的绩效水平与潜在绩效水平,提高员工的绩效。此外,对员工行为的考核中,不仅是考核行为表面的结果,同时要考核完成行为的过程。例如,员工完成工作了,考核不仅看结果是否合格,也要看行为过程中员工潜在的能力是否发挥以及员工的品质如何。这样不仅培养了员工的现有能力,而且使每个员工的潜在能力得到最大限度的开发,引导员工不断地将潜在能力转化为现有能力,同时又注重塑造诚实正直的优秀人格品质。因为高效绩效管理的贯彻实施,不仅要靠管理者的知识和能力,更要靠其诚实正直的品格,从人的潜在方面进行绩效管理。正如德鲁克所言,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。同时,人本性的绩效管理更加强调沟通的重要性,通过绩效管理的实践证明,良好的沟通是有效的绩效管理的关键要素。所以,随着现代管理理论的发展,对人力资源管理认识的提高,绩效管理的实践呼吁企业进行人本化的战略性绩效管理。

(五)主动化的战略性绩效管理

在当今知识经济时代,企业将人力资源视为企业最重要的资源,发挥人的能动性对绩效管理是否有效起了至关重要的作用。根据这种趋势,绩效管理会向着主动性的方向进一步发展。本文提出的主动化的战略性绩效管理,是指在绩效管理过程中,让员工保持积极乐观的思维模式,这种思维模式会引导员工做出更成功、更有建设性的行为,进而表现出成功的绩效。员工的思考模式和价值观是主动性绩效管理的决定因素。在目前的绩效管理中,经常发生员工把自己绩效差的原因推到别的事情上或者别人身上,并为自己失败找借口。员工对绩效管理不是主动接受,而是有着强烈的抵触情绪被动的执行,在这样的绩效管理过程中关注的是问题本身而不是解决办法,因而不会有绩效改进的行为发生,也不会有高绩效的结果。在主动性绩效管理中,员工乐于接受绩效计划,主动配合并执行绩效的实施,积极参加绩效考核,愿意开放的收到绩效反馈,能够实现最佳的长期绩效,因而主动化的绩效管理是今后战略性绩效管理的发展趋势。

(六)超前化的战略性绩效管理

战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效,绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势,而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展,确切说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势是绩效管理走在员工发展的前面,超前于发展并引导发展,才能关注企业未来的绩效。

战略性绩效管理强调动态性,因此,在绩效管理中要用动态发展的眼光看待员工,管理者要认识到每个员工都有发展和改进的可能性,并有效的引导员工向高绩效发展。绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展,使员工在实现组织目标的同时,也实现了个人的职业目标,而员工的发展又促进了企业的发展。例如,战略性绩效管理工具中的“平衡计分卡”就关注员工的发展,其中的“学习与成长”维度,对这个方面进行了管理,注重了员工未来的发展。关注员工的发展,并将这种关注再向前推进,让它超越这种关注的发展,就是一种绩效管理超前化发展。总之,超前化的战略性绩效管理要求提升组织当前绩效的同时,将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效,是一种绩效管理发展的新趋势。公务员之家

(七)匹配化的战略性绩效管理

战略性绩效管理的环境不断变化。权变思想认为:管理是环境的函数,管理行为应当随着环境的改变而改变。权变思想对绩效管理的指导在于,绩效管理能否取得成功,关键在于它存在的特定环境。环境是变化的,因此,绩效管理必须随环境变化而变化。在这种动态变化中,涉及到绩效管理是否与企业战略相匹配,绩效管理流程中的各环节之间是否相匹配,绩效管理体系的设计是否与员工的能力相匹配等等。这些都是关键的匹配要素,而且是一种战略匹配性。只有协调好各方面的关系,在变化的环境中,做好匹配化的绩效管理,才能实现最佳绩效管理。针对当前快速发展的经济,绩效管理发展的新趋势要求企业必须实行匹配化的战略性绩效管理。

(八)技术化的战略性绩效管理

随着人力资源管理技术的发展,已经将电子商务技术不断用于人力资源管理中,出现了电子人力资源管理(ElectronicHumanResources,EHR)。战略性绩效管理的发展,有大量的数据信息要处理,必然要求出现一种新技术,它能够为战略性绩效管理的发展提供巨大支持。本文提出了技术化的战略性绩效管理,即以EPM为平台的绩效管理系统。所谓电子绩效管理(ElectronicPerformanceManagement,EPM),即本文主要是指利用计算机采用信息化的绩效管理手段,基于先进的软件和大容量的硬件设备,通过信息库自动处理绩效管理的信息,提高效率,降低成本。本文提出EPM通过与企业现有的网络技术相联系,保证绩效管理与技术环境同步发展,有利于绩效管理的最佳发展。战略性绩效管理在实践应用中更强调先进技术的支撑,EPM为此提供了平台,EPM也为提高绩效管理中沟通效率提供了帮助。但是在使用EPM时,为了做好绩效沟通,应当将传统的当面沟通和EPM沟通方式结合起来,不方便见面的沟通,可以选择用EPM,而人与人之间的当面沟通并不能够因此而被忽视。

结论与展望

综上,战略性绩效管理的根本是评价个人工作绩效的过程和方法,所评价的是工作中的人和事件,不仅仅是对绩效指标进行评价,所以在实践操作中,就比较复杂。尤其在考核评价这一环节中,对人的能力和行为评价占有越来越重要的地位,不仅要评价一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要评价一些难以把握的内在因素。随着战略性绩效管理新趋势的出现,必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。目前尽管企业已经将现有的绩效管理工具综合使用,但仍不能对人的能力和行为进行完全合理评价。因而,在实践中,要研究探讨一种战略性绩效管理工具,该工具能够对人的能力和行为这些潜在的内在要素进行评价,这同时也是战略性绩效管理在未来发展研究的新方向。

参考文献:

1.方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社,20072.张建卫,刘玉新.绩效管理与员工发展——一种发展心理学视角[J].商业经济与管理,2006(8)

3.沃纳.徐联仓等译.双面神绩效管理系统(完全版)[M].电子工业出版社,2005

绩效管理系统范文篇7

如何才能够建立有效的绩效管理系统呢？那么，我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了其他环节。尤其会忽视第一个环节——绩效目标与计划。

实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，首先就关系着绩效管理的成败。

何谓绩效计划？

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。

绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。而这个书面协议就会指导员工的努力方向。

绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。

具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。

绩效计划：绩效管理走向成功的第一步

正如人们常常所说的，"如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。"同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。

成功的绩效管理是从年初做绩效计划开始的。绩效计划是绩效管理走向成功的第一步，也是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将企业战略与员工的具体目标相结合。绩效计划是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！

绩效计划的过程，就是总结过去，统筹未来的过程。进行绩效计划的过程是各级经理人和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程。通过绩效计划，可以帮助经理人与员工就工作目标达成共识。

绩效管理系统范文篇8

企业绩效管理(BusinessPerformanceManagement,BPM)是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统性的考核、评估、诊断以及持续改进的循环性过程。绩效管理是一种有效的管理工具，但它提供了除奖励和惩罚方式方法外，更大的潜在意义应在于督促工作氛围的改进和企业业绩的提高，激励员工业绩持续不断提升，并最终实现企业组织战略目标，以及员工个人绩效指标。

2国内企业绩效管理的现状

市场经济以及经济全球化环境下，竞争在日新月异地进行着。此时“，敏锐”的国内许多企业，也逐渐认识到企业的管理也应该用上科学的管理工具——“绩效性”管理，故开始摸索中应用。主动地从“理论”开始——汲取古今中外的经典绩效管理理论、方法；被动的实践中创新——理论肯定要用于实践的，但实践的路经常是曲折的。许多企业实践性运用创益不大，评估形式有些表面；也有企业利用学来的绩效管理理论，对企业管理工作起到了一定指导作用，但同时又产生了一些副作用，这样功过有待评定。主要有以下几种情况：

2.1“浮于表象”型：有浮于“表面形式”与“表层理解”之分“表面形式”型。只注重表格的完美性，过度注重考核表格外观样式；设置指标，生搬硬套的要求绝对的完善与公平，缺失差异性、个体性。“表层理解”型。不分行业与对象，一提到绩效管理就等同与考核及评估。公司上下所有员工都用一样的评估指标。此类型主要产生于国内大的国营企业。

2.2“盲目”型：分为盲目“崇外”与“套新”“盲目崇外”型。单纯的以国外的理论为“圣论”，以国外的案例为“经典”。没有考虑我国经济发展的自有特征：

(1)阶段性。从计划经济到市场经济。

(2)复杂性。国外经济形态完全是市场自我形成，而我国的经济形态与发展趋势则是宏观调控与自由发展并存的。所以，存在着这种情况下，很多企业再纯粹认为经济发达国家的绩效管理一定是万能的，必定是不对的。“盲目套新”型。不根据企业实际需求“，喜新厌旧”，主观的在绩效管理方法与工具上“非新不取”。绩效管理理念下诞生的方法与工具，都有其存在的意义。作为管理工具，合适最为重要与关键。

2.3“睿智”型基于企业发展现状，结合前景战略目标，用科学的、系统的方法吸经典与收成功的绩效管理知识和经验，同时又不断有所创新。“睿智”型的长处所在：有超强的学习力、模仿力与消化力、创新力，有选择的汲取，计划、科学的创新，同时又不断改变与适应，研究与探索出企业最合适的、最有潜力的独特管理方法与模式。综上所述“，浮于表象”型与“盲目”型这两种类型是不科学的、片面的。从根本上来说，都缺乏系统正确的绩效管理理念“。科学理智”型才是我们所追求的。

3绩效管理中的电子商务模式理念的渗透

3.1管理思想中的“系统化”——“目标导向”系统化理念的推行“目标导向”的绩效管理，就是以绩效目标作为向导贯穿于绩效管理的全过程，从而达到以“目标导向”绩效管理机制为指挥棒，充分调动企业人员的积极性、挖掘员工的创造力，最终激发组织的团体活力，以完成对企业系统化绩效管理的效果。有四个阶段：

(1)计划阶段。为第一个环节，即在“目标导向”的原则下，对绩效目标的设置进行系统化的分析、计划。在制定计划时，预设置的绩效目标要遵循国际上一贯的SMART原则，即具体的(special)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、相关的(relevant)和有时限的(time-based)。由此，才能体现计划阶段的“目标导向”性，进而体现绩效目标的系统性。

(2)指导阶段。计划的设定是以完美、理想为假象的，但实际的执行是存在不可控性的。而不可控性的发生和影响作用巨大的概率又是指向计划中的关键环节，故“指导”就是针对计划中的关键环节而进行的。它的功能就是：发现与纠正。即发现问题——实际与目标脱离；即时纠正——保证实际实践与目标统一轨道。如具体的“指导”工作，可以依据目标的有限性日、周分阶段定期进行；也可以根据目标的具体性，分门别类地进行。

(3)考评阶段。考评，应结合员工计划、述职，并基于员工的个人绩效目标来进行。考评是整个绩效管理过程中的核心环节，它的结果展示是最表象的，也是最有影响力的。所以考评结果的得出，一定力求做到过程公开，量化内容公正。现在较成熟的做法是：考评内容尽量采用个人或团队的各级绩效目标所对应相应量化指标，如有特殊的不能量化的指标，则要效仿古人的“广纳贤言”的方法来力求尽量听取相关联部门与员工的意见。

(4)激励阶段。在“目标导向”的绩效管理机制下“，激励”的第一步：薪酬的传统领域设定，就是要根据员工的不同绩效目标来设计企业组织内员工各自不同的薪等、薪级；第二步是：薪酬的扩展领域设定，即与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相关联，也是和个人或团队的长期“目标”相一致。由此“，目标导向”绩效管理在对整个环节进行控制和管理的基础上，充分发挥了“目标”导航条的牵引作用，从而激活了企业的自我发展活力，实现管理和自我发展的高效统一。

3.2管理中电子商务模式实践化——“正关联关系”典型工具ERP的引入ERP即企业资源计划(EnterpriseResourcesPlanning，ERP)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行的管理平台。它融合了JIT、OPT、AM、全面质量管理(TQM)等先进管理思想，体现了面向供应链的流程化、信息化的现代企业管理机制。ERP系统需要充分借助计算机相关技术，建立信息网络系统，使企业管理中的资金流、物流、信息流得以集成和综合，以达到提高企业经济效益，提高企业的市场竞争力的目的。企业绩效与实施ERP的关联性，众多学者已经在这方面做了调查和研究。我国学者王立彦通过实证分析了ERP系统的实施与公司业绩增长的关系,结果表明实施了ERP系统的公司在整个财务业绩上要好于未实施ERP系统的公司；国外学者Hunton等通过比较实施ERP的公司和未实施ERP的公司的投资收益率、资产收益率、资产周转率，证实了ERP的实施对公司绩效的“正相关”关系。PostonandGrabski(2001)，在ERP实施前后利用单变量测试法分析了4个财务指标，结果表明:雇员数量和雇员收入的比例减少了,故ERP的实施提高了效率，由此提高企业绩效，引入电子商务模式工具ERP就成了必需。实施步骤如下：

(1)将企业的业务流程看作有供应商、企业本身、分销网络以及客户等实体组成的供应链，实施严格的事前计划、事中控制的管理思想，加强企业商务关系的管理，增强企业内部各组织机构之间的协作联系，力求加快企业的运作效率，提高企业的市场反应效率和市场竞争力。

(2)充分体现ERP的“管理信息系统”特征，让每位员工了解企业战略、业务流程、组织构架、岗位关系等重要信息，为员工指明积极行为的方向，力求促进员工工作效率的不断提升，并且使员工通过组织内部纵横向的沟通参与到自己的绩效管理中来，对自己的工作绩效进行动态监控，以此增强企业员工绩效考核体制的透明性。

(3)利用ERP系统平台，从企业整体角度方面给企业提供时效性高、准确度高和客观性强的包括生产计划、生产成本、市场预测分析和财务等方面的数据，给企业快速生成具有很强公信力的绩效报表，帮助企业自动完成数据挖掘和分析统计工作，辅助决策者快速做出正确的决策，进而给企业带来效益。目前在ERP平台上进行绩效管理的企业不在少数，但在其上如何更有效地进行绩效管理，如何构建有效的绩效管理指标体系和模式，还是研究与关注的重点。虽然二者之间的正相关关系已经被理论和实例所证实，但在现实复杂的市场经济中，企业实施ERP系统并非如想象中理想，在ERP平台上实施绩效管理也应不断地发展和优化。

3.3管理实践与发展中的“优化”——AHP验证下的绩效管理系统建模AHP(层次分析法)适用于社会经济科技系统无法用数学模型进行精确描述的复杂性问题，而这种类型的决策又是决策问题的绝大部分。AHP层次内部存在依赖性和反馈性。AHP层次又称为控制元素层，包括问题目标及决策准则。决策准则彼此独立，只受目标元素的支配。控制元素层中可以没有决策准则，但至少有一个目标。

3.3.1建立层次结构模型根据研究，企业的绩效管理能力界定为：企业在运行绩效管理系统的过程中所具有的一系列管理知识、技术、制度等要素的集合。这些要素集合能够协调的工作，最终以实现企业绩效管理为目的。细化罗列这些要素包括，核心考评，能够对绩效目标进行有效评价；激励员工，并促使员工最大化发挥自己的潜能；促进内部沟通与交流，生成有激励导向的企业文化等。由此，绩效管理系统的能力指标为：激励能力、评价能力、沟通能力。以此为基础构建模型图，如图1。

3.3.2构造判断矩阵绩效管理系统的本质是要完成绩效管理的工作，故绩效管理能力指标就决定着绩效管理系统的性能指标；绩效管理能力有3个关键性影响因素：激励能力B1,评价能力B2,沟通能力B；故3个关键性影响因素的共同主导着绩效管理能力，最终决定着绩效管理系统。现在从3个影响因素的权重关系考虑，同时参考萨蒂的方法：判断矩阵标度取值：B1/B3=2B2/B3=3B2/B1=2生成3阶判断矩阵如下：

3.3.3一致性验证问题一致性指标：(其中为矩阵的最大特征值，为矩阵的阶数)而用列向量归一法，对于判断矩阵A：计算得=3.011，故一致性指标=0.005.而一致性比率CR=CI/RI=0.005/0.58=0.009<0.1,所以认为成对比较阵具有满意的一致性，矩阵A比较合适。

绩效管理系统范文篇9

很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理就是绩效考核，于是许多企业仅仅是制定绩效考核制度，而那些制度又常常是照搬照抄，“盗版”制度比较多，“表格”制度比较多，甚至有的企业所谓的考核制度只是考核表而已。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下面是绩效考核和绩效管理的不同之处：

◆理念二：绩效管理必须与其他人力资源活动相匹配

绩效管理是由相关环节组成的管理循环。它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效改进，这是一个闭环，是绩效管理的完整过程。绩效管理要和人力资源的系统相匹配，比如说，我们根据工作分析和岗位说明书来制定出绩效计划；而绩效评估结束后，我们根据评估的结果来做人事变动、培训、薪酬调整等等。再者，绩效管理还要和组织的战略目标、企业文化、结构与流程等相一致。

◆理念三：绩效管理对组织、管理者和员工都至关重要

首先，绩效管理对组织非常重要，因为，组织需要将目标有效地分解到各个业务单元和每一个员工，并使得各个业务单元和员工都积极地向着共同的组织目标努力；组织需要监控目标达成的过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并加以解决；组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。

从管理者的层面来看，管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工；管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工；管理者需要有机会告诉员工工作期望、各项工作的衡量标准；管理者需要掌握一些必要的信息。

作为员工，他们需要通过绩效管理来实现：个人职业生涯规划，升迁的机会，与价值相匹配的收入；需要了解和改善自己的绩效；需要工作的成就感。

◆理念四：绩效管理具备的三个重要功能：激励、沟通、执行

激励功能是绩效管理系统的核心功能，能建立员工责任感和使命感，调动员工的积极性，发挥员工的能力和价值，提供成长机会和回报。

而沟通功能是绩效管理系统的纽带，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，发现实际工作与期望目标的差距，精确和客观真实反馈工作业绩。

这三者中最重要的是执行功能，这是绩效管理系统的基本功能。企业只有成功实施绩效管理，才能进一步提升执行力，增强核心竞争力。

◆理念五：绩效管理需要各级人员共同参与

参与者

主要职责

高层管理者

确立并沟通公司的愿景和战略。

倡导并沟通公司文化及价值观。

确定绩效管理的总体原则。

让人们知道绩效管理对个人和组织的意义。

在执行绩效管理系统时率先示范。

中层及一线管理者

向员工解释组织目标，并与员工共同制定具体可衡量的绩效目标。

帮助员工认识和发展员工的能力。

提供员工完成任务所必需的有关资源。

积极与员工沟通。

适当的指导。

评估员工的绩效，提出改善建议。

人力资源部门

开发绩效管理系统。

提供系统实施的技术培训。

帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题。

监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统。

将绩效管理系统和其他人力资源管理实践联系起来。

员工

了解组织对自己的期望及自己的能力。

不断发展自己的能力。

制定与部门和公司相对应的工作目标和计划。

主动从主管、同事出寻求绩效反馈。

◆理念六：直线经理是落实绩效管理的关键

在绩效管理中，直线管理者是实施的主题，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策也只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理着这个主体，统一思想，使之真正发挥绩效管理者的角色功能，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让他们真正动起来。

绩效管理系统范文篇10

关键词：绩效绩效管理绩效管理体系

一、绩效与绩效管理

绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。

二、我国企业绩效管理中存在的若干问题

1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。

2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。

三、我国企业建立绩效管理体系的对策

1.强调绩效管理的“绩效提升功能”

绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。

2.加强培训确保绩效管理的有效实施

我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。

3.确保绩效管理循环的有效运行

绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

参考文献：

[1]张建华:当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析[J]．情报杂志,2008