主动权范文10篇

主动权范文篇1

市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。

销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

二、销售渠道的变革

传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家——经销商——零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。

第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。

三、掌控销售渠道的几种手段

在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司

经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。

1、远景掌控

就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

2、品牌掌控

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

3、服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多，两者之间的关系也要紧密的多。

4、终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

5、利益掌控

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。

主动权范文篇2

在世界粮价暴涨的情况下，确保我国粮食安全，是必须面对的现实问题，不管是传统农业还是现代农业，人要吃饭的事实改变不了，粮食问题始终是第一位的。

今年以来国内还面临着“双防”问题，防止经济由偏快走向过热，防止物价上涨变为全面的通货膨胀。粮食价格对防止通货膨胀所起的作用，可以说是第一位的。去年以来食品价格上涨，就跟国内粮食价格上涨有很密切的关系，主要是玉米、饲料价格上涨，引发相关养殖业产品价格的上涨。去年农产品价格的上涨很大程度上主要是恢复性的价格上涨，2007年与1997年相比，并没有涨多少，今年的价格在去年的水平上有所上涨，但总的来说涨得还不是特别多，但是它对低收入群众的影响比较大，对学生的影响比较大，这直接涉及到社会稳定。

对于粮食安全，需要注意的是，我国生产和消费的格局发生了很大变化，这些年来我国人口的总量在增加，特别是城镇的人口在增加。人口总量增加了，对粮食总产量的要求也就相应增加，去年粮食总产量是10030亿斤，与历史最高水平相比还差206万斤。由于城镇化水平提高，现在种粮的人少了，吃粮的人多了，而且吃粮的要求也在提高，城镇人口实际上消费粮食的水平比农村人口还是高，吃肉、鱼、蛋、奶比较多，而这都需要粮食来转化。

另一方面，我国实行世界上最严格的耕地保护制度，但是也要看到城市发展还有很多基础设施需建设，多多少少要占用一些耕地。另外，水资源缺乏的矛盾日益尖锐。特别是处于工业化、城镇化的过程中，农业的“比较效应”，特别是粮食的“比较效应”在急剧下降。所以，对粮食问题如果不重视，稍微放松一点，产量就可能下降。下降就可能形成一个缺口，这个缺口就很难弥补。如果真的出了什么大的问题，在世界上谁也帮不了我们。所以，我们只能立足于自己，把确保粮食安全的主动权掌握在自己的手里。这样我们才能保持国内的社会稳定和长治久安，才能集中力量推进经济建设，继续推进工业化、城镇化的进程。

我们发展现代农业，薄弱之处是我们的经营规模过小、过散，在这个过程中如何推进现代农业，确实应该做一番研究。但是有一个要求就是家庭承包经营的基础不能动摇，在这个基础上通过自愿互利有偿的原则进行流转，积极稳妥地推进多种形式的规模经营。规模经营至少有四种形式：一种是农户规模经营，我们发展专业大户；第二种是农业合作社的队伍经营，把农民联合起来，生产规模比较大；第三种就是农耕企业带动建基地规模经营；第四种，我们在比较大的区域范围内，通过社会化服务来推动区域规模经营。在这里区域规模经营是层次更高的，和区域化的布局、专业化的生产、社会化的服务紧密联系在一起。

主动权范文篇3

销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

二、销售渠道的变革

传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家——经销商——零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。

第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。

三、掌控销售渠道的几种手段

在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。

1、远景掌控

就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

2、品牌掌控

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

3、服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多，两者之间的关系也要紧密的多。

4、终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

5、利益掌控

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润v，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。

只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。

主动权范文篇4

销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合。

二、销售渠道的变革

传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家——经销商——零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。

第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。

三、掌控销售渠道的几种手段

在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司

经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。

1、远景掌控

就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

2、品牌掌控

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

3、服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多，两者之间的关系也要紧密的多。

4、终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

5、利益掌控

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。

主动权范文篇5

不少工作在反腐败斗争一线的同志感到，监督“一把手”非常困难。由于“一把手”权大位重，同级很难监督。原泰安市委书记胡建学大言不惭地说：“在泰安，我说了算，我想干什么，就干什么……”

对“一把手”的监督难除了“权”的因素外，还有许多深层次的原因。

市场经济条件下的“首长负责制”，使“一把手”的权威泛化。日常工作中，了解情况、解决问题惟“一把手”的意见是听，把“一把手”看作是单位的象征，是正确意见的化身，以“支持工作”替代必要的监督管理；对反映“一把手”的问题群众来信来访，重视不够，处理不力，有的不闻不问。怕监督会束缚“一把手”的手脚，怕批评会挫伤他们的积极性。戚火贵在任海南省东方市委书记时，劣迹昭彰，每年敛财富200多万元，但却频频升迁，其中原因不能不令人们认真反思。

基层“一把手”上任前，多是单位中出类拔萃的人物。既是群众公认的“能人”，又是上级领导眼中的“红人”。这使有的“一把手”自恃高明，工作中唯我独尊。有的“一把手”把管辖的区域作为自己的“领地”，认为自己的职责就是指挥和监督别人。因此，喜听赞美之辞，厌听逆耳之言；把班子内部监督看成是“拆台”，把不同意见一概视为“杂音”。有的“一把手”借助权力，排斥异己，对不同意见者，必欲去之而后快，在班子中，搞“一言堂”、“一条腔”。广东省原人大常委副主任欧阳德就是一例。他在担任东莞市委“一把手”期间，大卖特卖国有土地，从中渔利。当纪检部门干预时，他竟声言要摘掉纪委的牌子，解散纪委的班子。

“一把手”作为单位的“当家人”，身边的助手和周围的群众免不了有求于他。因此对监督“一把手”心存余悸，自觉不自觉地放弃对“一把手”的监督。有的干部为了谋求政治上的进步，和“一把手”之间建立了人身的依附关系。

从监督范围看，市场经济体制的确立扩大了“一把手”的生活空间，因此，对“一把手”监督领域应该随之拓展。但现行的监督内容基本停留在经济问题和生活作风问题等方面。给那些素质不高的“一把手”提供了可乘之机，导致权力失控，运行失范，监督失灵。从监督体系看，我国已经初步建立了法纪监督、组织监督、群众监督和舆论监督等构架，但孤军作战的现象依然存在，严重地影响了监督的实际效果。

在监督机制还不健全的条件下，必须十分谨慎地把好选拔任用关。

要严格考察环节。在坚持德才兼备原则的前提下，通过群众举荐，领导班子集体推荐，确定后备人选；利用考试、考察、考核等综合措施，全面了解预选对象的德才学识和群众基础。并通过任前公示等有效形式，让“一把手”的预选对象站到台前亮相，经过多层次的过滤和筛选，把真正优秀者推上“一把手”的岗位。从而在源头上消除隐患，减少监督的难度。

要把加强理论学习作为“一把手”修身的奠基工程。唤醒和强化“一把手”科学评价自我，正确看待权力，强化自律意识，提高内控能力，逐步养成“自重、自省、自警、自励”的良好习惯和见贤思齐，从善如流的道德操守。

要特别重视“一把手”的合理交流。新环境对人具有一定的约束力。交流的“一把手”到一个新单位后，要打开局面，建立威信，就需要洁身自好，远离腐败。这种强烈的自尊意识和自律行为，一方面，可以促进“一把手”良好操守的形成和巩固，另一方面可以对新单位的环境产生一定的净化作用。

所谓“腐败”，说到底就是公共权力被异化，被私化。监督“一把手”的根本目的就是控制“一把手”手中权力的运行方向，使权力运作与监督制约之间始终保持一种强有力的制衡关系。

要加强对用人权的监督。一方面要积极推进干部管理体制的改革，通过民主选举、竞争上岗、认标上岗、任前公示等形式，让干部选拔任用工作走向“阳光操作”，以此减少任命制可能产生的负效应。另一方面，要全面贯彻执行《党政领导干部选拔任用工作条例》，向社会公开干部的推荐程序，选拔条件和任用政策，坚持党组织集体推荐干部的原则。同时要建立举荐干部错误追究制，约束和纠正“一把手”在用人上的滥用权力行为。

主动权范文篇6

摘要：文章以奥巴马为中心，讨论了各种对中美贸易产生影响的直接和间接因素如人民币汇率等，并对中美贸易的关系进行了分析与展望。

关键词:奥巴马；中美贸易；展望

2008年11月5日，奥巴马以67.7％的得票率，当选为美国第44任总统。2009年1月20日，奥巴马就任成为美国历史上第一个黑人总统。他当选的事实本身已经开创了历史，而他的当选将给中美经贸带来什么影响?

1中美贸易现状

随着中国和美国政治、经济、文化交往的日益密切，两国间贸易额持续增长。美国作为中国的第二大贸易伙伴国和最大的海外市场，2007年。中美贸易额首次突破3000亿美元，达到3021亿美元，相比1979年的不足25亿美元，增长了120多倍。美方统计还显示，中国从1991年起成为仅次于日本的美国第二大逆差来源地，2000年后中国超过日本，成为美国最大的贸易逆差国。此后贸易逆差不断攀升，到2005年中国占美国贸易逆差的26.3％，占其国内生产总值的5.8％，这是美国对华贸易逆差连续第四年创历史最高记录。

这样的结果大多是由于，美国的许多跨国公司在中国加工或进口低成本、低附加值的商品，并从中牟取了丰厚的利益。但这些数字确实触动了一部分美国人的敏感神经，他们认为，中国的巨额贸易顺差损害了美国经济，包括对就业等方面构成威胁。

2奥巴马对中美经贸的影响因素

2.1直接因素

在中美贸易方面，奥巴马强调公平贸易，只有更加公平的全球贸易市场才能促进全球化。而如果贸易国采用关税、补助、控制汇率等手段来保护自己，那么美国就一定要抵制这样的贸易行为。

(1)出口

他建议中国扩大内需，降低出口占GDP的比重，也就是减低对美国出口，以改善美国劳动阶层的就业情况。并宣称将要“严惩那些把工作机会转移到海外的公司”。

(2)产品安全标准

奥巴马曾宣布将禁止进口铅含量超标的玩具。这标志着围绕牙膏、食品和药品等中国产品的安全问题不断暴露出来，加深了美国对中国制造品的争议。

2.2间接因素

(1)个人背景中的亚洲因素

奥巴马童年时代曾经在印度尼西亚生活过4年，奥巴马的祖母仍然居住在肯尼亚，还有同母异父的妹妹定居在印度尼西亚。他本人与亚洲有着深厚渊源，在亚洲的经历也塑造了他多元的世界观。

(2)人民币汇率

2008年10月29日奥巴马给美国纺织组织全国委员会主席卡斯约翰逊写信承诺，一旦当选，他会对通过各种外交渠道对中国施加压力，促使人民币升值，并改变中国的外汇政策，使中国减少出口，增加国内消费。

(3)安全

在安全方面，能源竞争、污染扩散、工业和技术间谍、持有美国国债威胁其金融安全等问题可能将被重提。

(4)政党及内阁成员

代表美国蓝领阶层、弱势群体、制造业、高科技、劳联－产联等阶层利益，这些都是对华贸易的受伤者或利益未得到完全保护者，他们对保尔森发起的战略经济对话未能实质性施压中国感到失望，对布什政府片面代表大金融、大跨国垄断资本家利益表示不满。因此必然给奥巴马施加更多压力。

副总统拜登，1979年和2001年两度访问中国。国务卿希拉里，对中国人民来说并不陌生，具有“混合性记忆”，在克林顿任内期间中美经济曾十分繁荣，不过也曾发生过轰炸南联盟的事件。

现任美国联邦储备委员会成员、纽约联邦储备银行行长蒂莫西?盖特纳为新政府财政部长，他的经济政策将更倾向于寻求全球尤其是中国的经济协作，并将毫不吝啬于对市场的干预。

3分析与展望

3.1分析

(1)直接影响

根据奥巴马的言论，他可能在贸易方面对中国采取强硬攻势，奥巴马政府将想方设法限制中国某些产品进入美国，以此为美国的相关行业增加就业职位。可能提出的理由包括：中国的产品安全问题、产品制造中的环保问题、涉及企业劳动条件的所谓人权问题、侵犯知识产权问题等等。

而这所施行的一切，就是“超级保护主义”：一种更隐蔽的贸易保护主义，主要是隐形保护方式、各种非关税壁垒，比如技术标准、环境保护、劳工标准、竞争政策、知识产权保护等，都可以被用来限制进口和保护出口。

(2)间接影响

1)个人背景

虽然奥巴马与亚洲以及中国的有千丝万缕的联系，但是这并不会从本质上改变其政策主张。作为美国总统候选人，服务美国、为美国人谋求利益，才是候选人一切行动的出发点，他的这种身份对中美贸易关系的影响也是非常有限的。

2)人民币汇率

在3年前，两国之间的汇率波动空间很小，而现在随着美元的变化等一系列经济因素，波动幅度在扩大，这是市场所驱动的。中国的崛起和人民币的崛起，是国际经济发展的必然趋势。中国有能力来处理自己的事情，中国的金融体系比起美国更加的渐进。主流并不认为奥巴马真的会采取措施向中国施压来影响人民币汇率的问题。

3)内阁团队

外交政策班底是一个相对务实团队，属于外交政策中的温和派，更强调运用外交以及经济援助等“软实力”来推进美国利益。奥巴马、拜登、希拉里等人的对华表态并无过激之处，其亚洲团队中的“中国通”居多，大都是客观务实者。

3.2展望

假设奥巴马对中国的上述政策得以实现的话，人民币升值会降低中国产品的国际竞争力，而贸易壁垒会限制中国对美国和其它国家的出口，出口的降低会直接抑制中国对初级原材料的需求，这必然将对中国产生一连串的连锁反应。

主动权范文篇7

[论文关键词]网络；机遇与挑战；育人；主动权

一、网络使学校德育工作面临新的机遇和挑战

关于网络对学校德育工作的利弊问题，我们必须用全面的、历史的和辩证的观点来加以科学分析。总的来说，如同任何事物都有利弊一样，网络也像一把双刃剑，既给我们带来了挑战，也带来了机遇。

(一)网络给学校德育工作带来的机遇

使德育信息国际化。由于网络没有地理空间上的界限，学校的“围墙”概念将逐步消失，学生可以通过网络共享不同学校、不同地区乃至不同国家的德育资源。特别是对于教育者，便捷获取国外德育思想、理论、方法创造了条件。

使德育手段现代化。随着网络技术的发展，网上快速传播、同步交流、信息检索、网上学校等功能的广泛应用，给德育手段带来全新的变化和新的拓展。

有利于学生现代观念的形成。互联网连通了地球任意一个可以连通的角落。“鼠标一点，世界在你面前展开”。网络信息的全球交流和共享，使人们可以不再受时空的限制自由交往，并且，这种交往具有双向平等和非常便捷的特点。这些都极大地丰富了青年学生的精神世界，有利于培养他们的开放意识、效率观念和全球的眼光。

有利于学生成为真正意义上的德育主体。新的道德教育是培养和发展学生主体性的道德教育，以培养具有自主、理性、自律的道德判断和道德实践的个体，形成健康强大人格为终极目标。在网络社会，学生面对的虽然是一种虚拟世界，但最大限度地调动了学生获取信息的主动性、自由性和参考性，而且此时学生始终处在一种无人监督的时空当中，对学生的自主、理性、自律的道德判断和道德实践的要求不是更低而是更高，使学生成为真正意义上的德育主体。

(二)网络给学校德育工作带来的挑战

西方势力的挑战。网络产生于信息化大国，发展于发达的西方国家。以美国为首的西方国家积极输出西方的意识形态和价值观念。美国的“强权政治”在互联网上正演变为一种“文化霸权”和“文化殖民”。就语言来说，互联网上的英文信息占95％以上，中文信息不到1％，英文的影响力空前巨大。就内容来说，美国CBS、CNN、ABC等媒体的信息是世界上其他国家的信息量的100倍。这种由信息内容产生的地域性与信息传播方式的超地域性所导致的文化渗透，是当前学生人生观和价值观产生倾斜的一个主要诱因。

道德价值导向能力的挑战。网络拓宽了人类的交往空间。网络技术形成的“虚拟社会”深刻地改变了人与人、人与社会的关系。由于人与人的沟通和交往完全依赖网络，学生面对的不是父母、老师而是屏幕，与之交往的是隐藏在屏幕背后的“不在场”的人，导致人与人道德情感的冷漠。在网络社会，行为主体的道德规范已很难再用传统意义上的道德观念来衡量和检验了，动摇了传统社会的道德基础和行为准则。

黄色信息的挑战。由于在网络内传播者与观众可双向交流，信息量大，又鱼龙混杂，瑕瑜并存，黄色信息也在网络内泛滥。据美国的一次调查显示，网络上一年有45万个色情图片和文件，这些材料被查阅过600万次，平均每天可以收到1232个色情信息。学生正处在青春前期或青春期，对黄惑的抵抗力较弱，一旦堕入“黄海”，后果不堪设想。

二、对策与思考

(一)充分发挥网络技术的育人优势

作为教师，可充分运用多媒体技术，积极制作各种课件，使德育教育生动活泼；作为学校，可运用校园网络，设立师生联系电子信箱；作为县以上的教育网络，有关部门尽力建立有教育意义的网站，如建立一些适合学生浏览的内容丰富、寓教于乐的网站，让学生在网上消遣就受到教育；可以组织专家抓紧开发学校德育工作软件，积极推进学校德育工作信息资源建设。

(二)加强学生人文精神和网络道德教育，提高免疫力

面对网络泥沙俱下、汹涌而来的信息潮流，不让学生上网，不让学生接触的堵的办法是注定要失败的。惟一的选择是加强学生的人文精神的培养，提高学生的选择能力和免疫力。一是有针对性地在网下加强青少年的人文关怀，培养学生的文化自省、选择、判断能力和批判意识。二是提高学生的政治素质，强化学生的国家观念，增强学生的政治敏感力和鉴别力，粉碎西方国家西化、分化、弱化中国的美梦。三是提高学生的道德素质，加强对学生科学正确的世界观、人生观、价值观、道德观教育，培养他们健全的人格和高尚的道德情操，使其在西方的价值观和腐朽生活方式、黄色信息面前，能够自觉地抵制诱惑。

(三)切实加强对输出信息的管理和监控

可以借鉴国外的互联网管制经验，抵制信息源头，严密监控和检测互联网入口，对进入的信息严格“过滤”和防范；建立“网络警察”，规范网络行为，惩治网络犯罪，最大限度地阻止各类不健康的信息与青少年的接触。对此，目前不少国家采用的“过滤技术”，有效地将与色情有关的网站或搜寻关键字自动锁住。同时，加强对公共网吧的管理和对不良现象的打击力度，杜绝公共场所不良信息的传播。

主动权范文篇8

要掌握装饰设计的主动权，设计师必须要有自己的主见，并结合业主想法中的合理成分，使设计思维主动优化，努力创新，不断完善设计方案，肯定设计的创意性和设计中的情感诱发，并产生灵感让情感体现与理性发挥达到最佳境界。

目前，我国装饰业抄袭现象非常严重，很少有颇具功力的创新之作。随着我国室内装饰业的不断完善和发展，设计师应对已知的设计因素和设计意图进行分析和研究，从视觉效果，整体把握和细节处理等，设计师都应心中有数。可以从四个方面着手。

一、用设计的特殊语言表现一定的文化内涵：

如同一部优秀音乐作品一样，好的室内设计必须有其明确的主题。室内设计的艺术特色是在不经意中自然而然显露出来的，是人们在使用的过程中无意之中体会到的，而那些过分强调文化内涵，欲把中外文明史全都汇集于一室的设计，会有堆砌繁复，令人窒息之感；而没有文化内容的设计又显得空间呆板，缺乏品位。

二、掌握和运用室内设计的基本规律

室内设计是一种认知过程，是对室内设计学的原理、法则的具体应用，设计师只有努力提高自己的素质，才会有创新的力作。设计作品应给人以高雅、不落俗套的感觉，对于设计的基本原理、法则的把握应恰到好处，在实践中不断积累经验，不断探索刻意求新，从而掌握规律，总结经验，提高审美水平，开阔视野。

三、情感的积淀可产生出设计的感染力。

设计的感染力与设计师的情感有着紧密的关系，设计师强烈的创作欲望必将极大地调动起自己的生活和文化素质和积淀。设计师日常各种生活素材的收集，各种文化素养的吸收，各种风土人情的感受，积累到一定程度就会倾注于自己的设计中。空间的大小、色彩的协调与对比、线条的流畅；材料的选择与变化，都蕴含和表达着设计师的情感和创造力。室内设计的形式语言带有设计师的情感和创造力，很容易被人感知并产生共鸣，带来生理、心理、感官的愉悦。设计师的创作欲望愈强烈，情感愈充沛，则其灵感即呼之欲出。创新意识所宣染和形成的氛围就是在室内设计过程中不可缺少的因素。

四、不因时尚影响个性化设计

主动权范文篇9

作为基层国税部门如何才能做好税源管理，牢牢掌握税收征管的主动权，提高税收征管质量呢？

近年来，阳新县国税局富池分局立足基层“地广、户多、人少、区内经济发展差异大”身身实际，即：分局地处鄂东南，长江中游南岸，现有干部职工43人，征管辖区面积400多平方公里，肩负该县“两乡镇、一农场”697户纳税人（其中一般纳税人38户，小规模纳税人659户）的征管工作。为在这一形势下，切实掌握征管工作的主动权，自2005年税收管理员制度实施以来，他们按照税收管理专业化、科学化、精细化管理的要求，在严格落实好税收管理员制度，做好源管理的各项基础工作的前提下，因地制宜，着眼放展，为强化税源管理，不断地进行了有益的探索与创新，并在总结成功的实践经验基础上形成了“大户管精、中户管好、小户管住”的“分类式”管理目标办法，并卓显成效：2005---2008年，该分局分别实现组织收入4580万、5660万、6859万、8330万，呈现跨越式增长；同时征管质量年度考核分别以94.8、95.6、96.8、97.5分的高分，连续四年度居全县国税基层分局榜首。

事实证明，他们“大户管精、中户管好、小户管住”的“分类式”目标税源管理办法是有效的。探究个中的作法，必将能给我们进一步强化税源管理、掌握征管主动权，提高征管质量带来更多的启示。

一、分类的标准及管理目标

任何事物总是处于动态变化中的，税源尤其如此。富池分局为管好辖区税源，并对税源实施科学分类、确定管理目标，每年年初第一项工作就是模清税源家底，对辖区税源进行全面分析调查，即作好年度税源普查，据此按纳税规模实施合理分类，并相应定下具体的管理目标。

按纳税规模大小“排队”。根据分局所辖区域税源实际，结合省、市、县局监控的重点纳税人要求，他们按照税源大小和集中程度的不同，如2009年，将辖区内的重点监控户（36户）定为大户、一般监控户（56户）定为中户、双定户（572户）定为小户等三类进行监控管理。

按各自监控重点“定标”。根据税收科学化与精细化管理的要求，结合他们实践经验，确定“大户管精”标准就是要做到“五清六达”。“五清”即指对一般纳税人的基本信息、物流信息、资金流信息、关联交易信息、财务处理及优惠政策清楚，“六达”就是指要求对一般纳税人的申报率、入库率、滞纳金加收率、欠税增减率、税收管理员工作任务完成率、税收管理员提示事项启动率达到规定的指标；“中户管好”目标就是要做到“三清四核”。具体来说“三清”就是对小规模企业基本信息、财务处理、优惠政策清楚，“四核”就是及时核查小规模企业的税务登记内容、发p使用情况、核定应纳税额、定期户籍巡查；“小户管住”就是要做到“三清四无”。具体来说“三清”就是对双定户的经营情况清楚、户数清楚、纳税情况清楚，“四无”就是辖区内无漏征漏管户、无假停业户、无假非正常户、无假注销户。

二、以针对性监管，实现管理目标

二、探索行业管理实现“大户管精”

一、监控大户，加强税源重点管理

1、调查核实登记信息。重点了解一般纳税人的组织机构形式，包括：经营方式、运行机制、行业类型、核算方式等内容。采集关联企业信息，掌握关联企业的名称、生产经营地址、管理控制关系、享受优惠政策情况，综合分析企业的组织关系、关联关系、投资比例，形成企业的组织结构示意图。

2、掌握生产经营流程信息。主要包括生产装置、设计生产能力、生产工艺、主要原料、主要产品、生产经营控制等。分析企业的产业结构、产品结构、年生产能力、生产工艺等特点，全面掌握企业的生产经营流程状况和进销渠道，形成完善的生产工艺流程图和进销结构图。

3、核实企业报送、备案的财务会计制度、财务会计处理办法、会计核算软件及使用说明、银行账户、财务信息传递形式等信息。熟练掌握企业会计核算软件，及时采集企业财务信息。根据企业财务信息传递形式，结合企业的生产工艺流程和内部生产经营控制方式，掌握企业财务会计核算凭证、资料的传递、汇总方法。

4、通过对存货、待处理财产损失、固定资产及在建工程、折旧提取等物流信息的定期采集，及时、准确地掌握一般纳税人物流信息，从而对其增值税、企业所得税等计税依据进行全面分析，及时发现问题。

5、按月统计企业的存货（库存商品）、产成品、半成品的增减变化，全面掌握当月原材料、辅助材料、燃料动力的耗用情况，分析投入产出是否正常。

6、按月对一般纳税人企业资金运动情况进行监控，重点加强对一般纳税人企业资金来源、资金使用、资金归还等信息的采集，防止出现资金帐外循环、帐外经营，综合评价企业税款缴纳能力的。对内部设有结算中心或内部银行的重点税源企业,应全面掌握其资金调度及流向。

7、按月或季对一般纳税人企业报送的《现金流量表》、《资产负债表》、《利润表》及《利润分配表》中的相关栏目与企业账簿进行核对，确保数据的真实性。

8、强化资金来源监控。以企业近三年资产负债表、利润分配表为基础，充分考虑销售额增长与资产增长和权益增长的关系，进而确认企业融资因素。重点采集资金来源渠道信息和来源方式，及时掌握企业在融资过程中的担保、抵押、拆借等情况。

9、强化资金用途监控。从分析企业固定资产的投资规模、项目招标、工程进度及预决算情况入手，对照其资金拨付和折旧提取记录，核实其是否有真实的资金应用、资金应用是否匹配、固定资产价值是否正确核算以及折旧是否正确计提。对流动资金，分析企业资产负债表，看其各项流动资产占用资金及结构是否合理；从较大金额业务入手，根据其银行对账单和银行余额调节表，对应分析其银行存款日记账和现金日记账，看其资金流动记录是否吻合、是否隐瞒开户银行账户以及是否存在帐外核算情况；根据其取得的增值税专用发p情况，采用抽查法，对应核实其银行付款记录和材料入库记录，分析其材料购进和应付账款是否属实。

10、强化资金归还监控。根据企业融资合同或协议，监控其资金是否按期归还以及逾期归还原因。根据企业现金流量表中现金净流入量和生产销售规模、利润率及计付股息、利息、占用费等情况，分析其归还资金的能力和筹措资金的合理性，并进一步监控其筹措资金是否纳入正常核算。

11、根据一般纳税人企业的组织管理、投融资结构、生产经营特点等企业基本信息，核实确认企业关联关系，按期采集企业与其关联企业间在购销业务、融通资金、提供劳务、转让财产、提供财产使用权等关联交易信息，通过科学的方式方法，分析企业间关联交易定价的合理性及对税收收入的影响，为收入预测和跟踪管理提供依据。

12、要求一般纳税人企业按月向分局报送《企业与其关联企业业务往来情况申报表》，分户申报企业与其关联企业交易的交易类型、交易内容、交易日期、交易数量、产品规格、定价标准、定价原则等。

13、按月对一般纳税人税源企业的财务核算情况进行监控，监督企业是否按照报备的财务会计制度、财务会计处理办法、会计核算软件进行会计处理。

14、按月核实一般纳税人企业在享受税收优惠期间的生产经营及财务核算，监督企业是否达到应享受税收优惠政策的标准，并对享受税收优惠的额度进行统计、分析。

15、定期将一般纳税人企业实现的主要税收指标分别与上年同期、同行业宏观税负进行比较。重点监控一般纳税人企业的主营业务收入、利润总额、实现税收、入库税收的增减速度及其变化因素分析。

五年来我们本着既便于征收开票，又便于进行税收统计和税收分析的原则，对所辖区域的大户重点税源按行业进行了科学分类，按照国家税务总局规定的统计口径确定了有色金属采选、有色金属冶炼、化工、纺织、水泥等五大行业，在06年我们选择了有色金属采选业作为分类管理试点，受到了市局张巧新局长的高度赞扬并作为全市国税系统税源管理先进典型作为经验交流，2007年11月8日《中国税务报》将我分局的一篇有色金属采选业的纳税评估案例予以刊登学习，试点成功的经验证明：分类管理必须对每个行业纳税人的生产经营规模、工艺流程、投入产出比例、能源耗用、行业标准等经营信息进行全面调查，从而总结和分析出每个行业的税收规律，以增强分行业管理的指导性和实效性，提高分行业管理水平。而今，我们以点带面，循序渐进，有针对性的选择化工和采石行业进行分类管理，适时制定了《化工行业税源分类管理办法》和《采石行业税源分类管理办法》，与此同时，就这两大行业我们还建立了包括投入产出比、产品能耗比、行业平均利润率及平均税负率等纳税评估模型。根据行业纳税评估模型，对两大行业的重点税源户和连续3个月零、负申报和低税负申报的纳税人纳入重点纳税评估对象，有重点的进行了纳税评估，达到了提高行业税收监控管理的质量和效益。

三、实施综合管理实现中户管好

16、定期向申请办理税务登记的小规模企业以及在外地设立的分支机构和从事生产、经营的场所，从事生产、经营的事业单位到其生产、经营场所所在地核实税务登记事项的真实性。

17、掌握小规模企业合并、分立、破产等信息；了解小规模企业外出经营、注销、停业等情况；及时掌握纳税人户籍变化的其他情况，督促小规模企业按规定办理相关税务事宜。

18、加强小规模企业的户籍管理，加强与同级工商行政管理、质量技术监督、地税等部门户籍信息交换。

19、按月将小规模企业申报表与当月开具普通发p销售额、代开增值税专用发p销售额进行比对。申报表中的销售额应等于或大于当月开具普通发p、代开增值税专用发p销售额合计数，否则按异常申报处理。

20、对小规模企业应采取查帐征收方式征收增值税。对未设置账簿的、擅自销毁账簿或者拒不提供纳税资料的、虽设置账簿，但账目混乱或者成本资料、收入凭证、费用凭证残缺不全，难以查账的、发生纳税义务，未按照规定的期限办理纳税申报，经主管国税机关责令限期申报，逾期仍不申报的、计税依据明显偏低且无正当理由等情形之一的，应核定其应纳税额。

21、小规模企业领购增值税普通发p实行限量限额、验旧购新。新办小规模企业首次领购发p数量不得超过25份。

22、发p发售岗若发现企业未按规定使用发p，应及时移交税收管理员进一步调查核实。税收管理员调查核实后按规定进行处理，并将结果反馈给发p管理岗。

23、对认定为非正常户、失踪户的小规模企业，应及时取消票种鉴定、停售发p，并追缴尚未使用的发p。

24、不定期进行户籍巡查，并在税收管理员工作手册、工作平台中记录巡查情况。

25、对列入重点监控名单的小规模企业、销售收入和税收负担率较上年同期明显下降、有关联行为的小规模企业、销售产品不开具发p的企业、进行了纳税申报，但其申报的计税依据，包括收入数额、收入构成明显偏低的、生产经营规模与纳税申报不相匹配的列入纳税评估对象。

26、已开业的小规模企业年应税销售额超过小规模小规模纳税人标准而不申请办理一般纳税人认定手续的，强制认定为一般纳税人，按销售额依照增值税税率计算应纳税额，不得抵扣进项税额，也不得使用增值税专用发p。

27、加强小规模企业增值税优惠政策管理。对未按规定报主管国税机关审批或备案以及未单独核算免税、减税项目销售额的小规模企业，不得享受税收优惠。

四、深化动态监控实现小户管住

28、注重源头控管。及时对地税、工商的交换信息进行比对，掌握业户开业、变更、注销登记及停（复）业等情况；建立户籍管理台帐，详细登记纳税人经营注册地址、核定定额等信息。

29、强化巡查监管。重点监控临界点户的生产经营变化情况，对因经营情况改变而达到增值税起征点的纳税人，及时按规定程序重新核定定额。

30、实行分类管理。以经营规模为分类标准，对达到建账标准的个体经营大户，依照相关法律法规，引导、督促其如实建账，准确进行核算，实行查账与定额相结合的征收方式。

31、加强发p管理。对个体纳税户发p使用、核定定额情况和申报销售额进行调查比对，对超定额户，及时予以定额调整。

32、严格税额核定。认真落实增值税征收率下调政策，对农村个体经营大户及镇区双定户、临界点户全面实地核查，将核查结果与个体电脑定税数据相结合，准确核定定额并及时公布，接受纳税人监督。

三、以完善的考核机制总控管理目标关

五年来，我们围绕一条主线——V2.0运行，借助一个平台——税收监控、税收分析、纳税评估、税务稽查良性互动，用好一个资源——发p管理信息，推行一套办法——《个体工商户税收定期定额征收管理办法》、《湖北省小规模纳税人增值税管理办法》等一系列办法、制度，把握一个起征点——抓好双定户税负评定，实现一个目标——提高税收征管质量和效率，将“六个一”贯穿于税源管理的全过程，不断健全权责体系，提高税源管理的“三化”管理水平。

主动权范文篇10

就是税源管理。税源管理的重要性就在于它税收管理的基础，税收工作永恒的主题之一。依法治税、依法征管的基础，可以说，离开了税源管理，税务部门就会丧失税收征管的主动权，更无从谈起税收征管的质量与效率。

牢牢掌握税收征管的主动权，作为基层国税部门如何才干做好税源管理。提高税收征管质量呢？

县国税局分局立足基层“地广、户多、人少、区内经济发展差异大”身身实际，近年来。即：分局地处鄂东南，长江中游南岸，现有干部职工43人，征管辖区面积400多平方公里，肩负该县“两乡镇、一农场”697户纳税人（其中一般纳税人38户，小规模纳税人659户）征管工作。为在这一形势下，切实掌握征管工作的主动权，自年税收管理员制度实施以来，依照税收管理专业化、科学化、精细化管理的要求，严格落实好税收管理员制度，做好源管理的各项基础工作的前提下，因地制宜，着眼放展，为强化税源管理，不时地进行了有益的探索与创新，并在总结胜利的实践经验基础上形成了大户管精、中户管好、小户管住”分类式”管理目标方法，并卓显成效：---年，该分局分别实现组织收入4580万、5660万、6859万、8330万，呈现跨越式增长；同时征管质量年度考核分别以94.895.696.897.5分的高分，连续四年度居全县国税基层分局榜首。

一、分类的标准及管理目标

任何事物总是处于动态变化中的，税源尤其如此。分局为管好辖区税源，并对税源实施科学分类、确定管理目标，每年年初第一项工作就是模清税源家底，对辖区税源进行全面分析调查，即作好年度税源普查，据此按纳税规模实施合理分类，并相应定下具体的管理目标。

按纳税规模大小“排队”。根据分局所辖区域税源实际，结合省、市、县局监控的重点纳税人要求，他们按照税源大小和集中程度的不同，如年，将辖区内的重点监控户（36户）定为大户、一般监控户（56户）定为中户、双定户（572户）定为小户等三类进行监控管理。

按各自监控重点“定标”。根据税收科学化与精细化管理的要求，结合他们实践经验，确定“大户管精”标准就是要做到“五清六达”。“五清”即指对一般纳税人的基本信息、物流信息、资金流信息、关联交易信息、财务处理及优惠政策清楚，“六达”就是指要求对一般纳税人的申报率、入库率、滞纳金加收率、欠税增减率、税收管理员工作任务完成率、税收管理员提示事项启动率达到规定的指标；“中户管好”目标就是要做到“三清四核”。具体来说“三清”就是对小规模企业基本信息、财务处理、优惠政策清楚，“四核”就是及时核查小规模企业的税务登记内容、发p使用情况、核定应纳税额、定期户籍巡查；“小户管住”就是要做到“三清四无”。具体来说“三清”就是对双定户的经营情况清楚、户数清楚、纳税情况清楚，“四无”就是辖区内无漏征漏管户、无假停业户、无假非正常户、无假注销户。

二、以针对性监管，实现管理目标

二、探索行业管理实现“大户管精”

一、监控大户，加强税源重点管理

1、调查核实登记信息。重点了解一般纳税人的组织机构形式，包括：经营方式、运行机制、行业类型、核算方式等内容。采集关联企业信息，掌握关联企业的名称、生产经营地址、管理控制关系、享受优惠政策情况，综合分析企业的组织关系、关联关系、投资比例，形成企业的组织结构示意图。

2、掌握生产经营流程信息。主要包括生产装置、设计生产能力、生产工艺、主要原料、主要产品、生产经营控制等。分析企业的产业结构、产品结构、年生产能力、生产工艺等特点，全面掌握企业的生产经营流程状况和进销渠道，形成完善的生产工艺流程图和进销结构图。

3、核实企业报送、备案的财务会计制度、财务会计处理办法、会计核算软件及使用说明、银行账户、财务信息传递形式等信息。熟练掌握企业会计核算软件，及时采集企业财务信息。根据企业财务信息传递形式，结合企业的生产工艺流程和内部生产经营控制方式，掌握企业财务会计核算凭证、资料的传递、汇总方法。

4、通过对存货、待处理财产损失、固定资产及在建工程、折旧提取等物流信息的定期采集，及时、准确地掌握一般纳税人物流信息，从而对其增值税、企业所得税等计税依据进行全面分析，及时发现问题。

5、按月统计企业的存货（库存商品）、产成品、半成品的增减变化，全面掌握当月原材料、辅助材料、燃料动力的耗用情况，分析投入产出是否正常。

6、按月对一般纳税人企业资金运动情况进行监控，重点加强对一般纳税人企业资金来源、资金使用、资金归还等信息的采集，防止出现资金帐外循环、帐外经营，综合评价企业税款缴纳能力的。对内部设有结算中心或内部银行的重点税源企业,应全面掌握其资金调度及流向。

7、按月或季对一般纳税人企业报送的《现金流量表》、《资产负债表》、《利润表》及《利润分配表》中的相关栏目与企业账簿进行核对，确保数据的真实性。

8、强化资金来源监控。以企业近三年资产负债表、利润分配表为基础，充分考虑销售额增长与资产增长和权益增长的关系，进而确认企业融资因素。重点采集资金来源渠道信息和来源方式，及时掌握企业在融资过程中的担保、抵押、拆借等情况。

9、强化资金用途监控。从分析企业固定资产的投资规模、项目招标、工程进度及预决算情况入手，对照其资金拨付和折旧提取记录，核实其是否有真实的资金应用、资金应用是否匹配、固定资产价值是否正确核算以及折旧是否正确计提。对流动资金，分析企业资产负债表，看其各项流动资产占用资金及结构是否合理；从较大金额业务入手，根据其银行对账单和银行余额调节表，对应分析其银行存款日记账和现金日记账，看其资金流动记录是否吻合、是否隐瞒开户银行账户以及是否存在帐外核算情况；根据其取得的增值税专用发p情况，采用抽查法，对应核实其银行付款记录和材料入库记录，分析其材料购进和应付账款是否属实。

10、强化资金归还监控。根据企业融资合同或协议，监控其资金是否按期归还以及逾期归还原因。根据企业现金流量表中现金净流入量和生产销售规模、利润率及计付股息、利息、占用费等情况，分析其归还资金的能力和筹措资金的合理性，并进一步监控其筹措资金是否纳入正常核算。

11、根据一般纳税人企业的组织管理、投融资结构、生产经营特点等企业基本信息，核实确认企业关联关系，按期采集企业与其关联企业间在购销业务、融通资金、提供劳务、转让财产、提供财产使用权等关联交易信息，通过科学的方式方法，分析企业间关联交易定价的合理性及对税收收入的影响，为收入预测和跟踪管理提供依据。

12、要求一般纳税人企业按月向分局报送《企业与其关联企业业务往来情况申报表》，分户申报企业与其关联企业交易的交易类型、交易内容、交易日期、交易数量、产品规格、定价标准、定价原则等。

13、按月对一般纳税人税源企业的财务核算情况进行监控，监督企业是否按照报备的财务会计制度、财务会计处理办法、会计核算软件进行会计处理。

14、按月核实一般纳税人企业在享受税收优惠期间的生产经营及财务核算，监督企业是否达到应享受税收优惠政策的标准，并对享受税收优惠的额度进行统计、分析。

15、定期将一般纳税人企业实现的主要税收指标分别与上年同期、同行业宏观税负进行比较。重点监控一般纳税人企业的主营业务收入、利润总额、实现税收、入库税收的增减速度及其变化因素分析。

五年来我们本着既便于征收开票，又便于进行税收统计和税收分析的原则，对所辖区域的大户重点税源按行业进行了科学分类，按照国家税务总局规定的统计口径确定了有色金属采选、有色金属冶炼、化工、纺织、水泥等五大行业，在年我们选择了有色金属采选业作为分类管理试点，受到了市局张巧新局长的高度赞扬并作为全市国税系统税源管理先进典型作为经验交流，年月日《中国税务报》将我分局的一篇有色金属采选业的纳税评估案例予以刊登学习，试点成功的经验证明：分类管理必须对每个行业纳税人的生产经营规模、工艺流程、投入产出比例、能源耗用、行业标准等经营信息进行全面调查，从而总结和分析出每个行业的税收规律，以增强分行业管理的指导性和实效性，提高分行业管理水平。而今，我们以点带面，循序渐进，有针对性的选择化工和采石行业进行分类管理，适时制定了《化工行业税源分类管理办法》和《采石行业税源分类管理办法》，与此同时，就这两大行业我们还建立了包括投入产出比、产品能耗比、行业平均利润率及平均税负率等纳税评估模型。根据行业纳税评估模型，对两大行业的重点税源户和连续3个月零、负申报和低税负申报的纳税人纳入重点纳税评估对象，有重点的进行了纳税评估，达到了提高行业税收监控管理的质量和效益。

三、实施综合管理实现中户管好

16、定期向申请办理税务登记的小规模企业以及在外地设立的分支机构和从事生产、经营的场所，从事生产、经营的事业单位到其生产、经营场所所在地核实税务登记事项的真实性。

17、掌握小规模企业合并、分立、破产等信息；了解小规模企业外出经营、注销、停业等情况；及时掌握纳税人户籍变化的其他情况，督促小规模企业按规定办理相关税务事宜。

18、加强小规模企业的户籍管理，加强与同级工商行政管理、质量技术监督、地税等部门户籍信息交换。

19、按月将小规模企业申报表与当月开具普通发p销售额、代开增值税专用发p销售额进行比对。申报表中的销售额应等于或大于当月开具普通发p、代开增值税专用发p销售额合计数，否则按异常申报处理。

20、对小规模企业应采取查帐征收方式征收增值税。对未设置账簿的、擅自销毁账簿或者拒不提供纳税资料的、虽设置账簿，但账目混乱或者成本资料、收入凭证、费用凭证残缺不全，难以查账的、发生纳税义务，未按照规定的期限办理纳税申报，经主管国税机关责令限期申报，逾期仍不申报的、计税依据明显偏低且无正当理由等情形之一的，应核定其应纳税额。

21、小规模企业领购增值税普通发p实行限量限额、验旧购新。新办小规模企业首次领购发p数量不得超过25份。

22、发p发售岗若发现企业未按规定使用发p，应及时移交税收管理员进一步调查核实。税收管理员调查核实后按规定进行处理，并将结果反馈给发p管理岗。

23、对认定为非正常户、失踪户的小规模企业，应及时取消票种鉴定、停售发p，并追缴尚未使用的发p。

24、不定期进行户籍巡查，并在税收管理员工作手册、工作平台中记录巡查情况。

25、对列入重点监控名单的小规模企业、销售收入和税收负担率较上年同期明显下降、有关联行为的小规模企业、销售产品不开具发p的企业、进行了纳税申报，但其申报的计税依据，包括收入数额、收入构成明显偏低的、生产经营规模与纳税申报不相匹配的列入纳税评估对象。

26、已开业的小规模企业年应税销售额超过小规模小规模纳税人标准而不申请办理一般纳税人认定手续的，强制认定为一般纳税人，按销售额依照增值税税率计算应纳税额，不得抵扣进项税额，也不得使用增值税专用发p。

27、加强小规模企业增值税优惠政策管理。对未按规定报主管国税机关审批或备案以及未单独核算免税、减税项目销售额的小规模企业，不得享受税收优惠。

四、深化动态监控实现小户管住

28、注重源头控管。及时对地税、工商的交换信息进行比对，掌握业户开业、变更、注销登记及停（复）业等情况；建立户籍管理台帐，详细登记纳税人经营注册地址、核定定额等信息。

29、强化巡查监管。重点监控临界点户的生产经营变化情况，对因经营情况改变而达到增值税起征点的纳税人，及时按规定程序重新核定定额。

30、实行分类管理。以经营规模为分类标准，对达到建账标准的个体经营大户，依照相关法律法规，引导、督促其如实建账，准确进行核算，实行查账与定额相结合的征收方式。

31、加强发p管理。对个体纳税户发p使用、核定定额情况和申报销售额进行调查比对，对超定额户，及时予以定额调整。

32、严格税额核定。认真落实增值税征收率下调政策，对农村个体经营大户及镇区双定户、临界点户全面实地核查，将核查结果与个体电脑定税数据相结合，准确核定定额并及时公布，接受纳税人监督。

三、以完善的考核机制总控管理目标关

五年来，我们围绕一条主线——V2.0运行，借助一个平台——税收监控、税收分析、纳税评估、税务稽查良性互动，用好一个资源——发p管理信息，推行一套办法——《个体工商户税收定期定额征收管理办法》、《湖北省小规模纳税人增值税管理办法》等一系列办法、制度，把握一个起征点——抓好双定户税负评定，实现一个目标——提高税收征管质量和效率，将“六个一”贯穿于税源管理的全过程，不断健全权责体系，提高税源管理的“三化”管理水平。