集中管理范文10篇

集中管理范文篇1

关键词：保险财务集中；现状；利弊；措施

一、保险公司财务集中管理的意义

财务集中管理是保险公司运用先进的IT信息技术支持系统、统一财务核算处理技术、统一财务费用报销、统一资金管理等，从而实现财务数据口径的统一性、完整性、节约公司资金及人力成本、提升财务工作质量与时效。具体包括：会计核算、流动资金、费用预算、资产及人员等方面的集中管理。由于保险公司具有很强的行业特点，采用财务集中管理模式更有利于加速行业资金周转、降低运营成本、提高财务信息的及时性及可靠性、确保企业资产的保值与增值，从而实现企业价值最大化。

二、保险公司财务集中管理的现状现以CC人寿保险公司为例，来说明目前保险行业的财务集中管理现状。

（一）人事管理集中

省级保险公司财务部门负责人由省级公司或总公司举荐人选，由总公司统一进行人员面试筛选和最终聘用。由于被聘用财务负责人日常工作要同时受总分公司共同管理与考核，考核系数为总公司占比70%，分公司占比30%。由于被聘用财务负责人属总部委派制员工，实属多头管理。日常工作中更多需要在总、分公司之间进行沟通与协调，需要将总公司财务政策正确传达至机构，然后根据分公司的实际情况再次反馈总部，此情形下，从总分工作效率与执行率来看，都是非常滞后的。

（二）资金收付集中

保险公司资金集中管控，是财务集中管控模式下最直接的体现。首先，在资金归集方面：分公司及所辖机构均开设有保费资金归集户，日常保费资金收入通过公司系统实现了当日银行账户保费自动归集；资金支出方面:如客户理赔、退保等资金支出，由总部统一支付。完全实现了收支两条线的管理模式。资金收付也并非完全集中，根据分支机构实际情况，当地税务、社保等资金支付需要分公司向总部申请资金至基本户，最终由分公司完成资金划转，从此方面看，并非完全能彻底集中。

（三）会计核算集中

保险公司的会计核算分为业务核算与费用核算。业务核算依托总公司核心业务系统，由分支机构财务人员在相应系统操作权限内在核心系统进行各种业务操作，如现金收费确认、保全确认等实现由核心业务系统自动生成账务，定期传送至财务系统；费用核算由总公司成立全国集中作业中心，各分支机构的日常费用报销均由公司费控报销系统完成，各分支机构在费控系统进行报销单据提交，由总公司集中作业中心财务人员对各分支机构报销单据审核，通过后，系统生成费用凭证传送至财务系统，从而完全代替财务人员手工录入费用凭证的重复性工作。

（四）印章管理集中

分公司各类印章（除发票专用章以外）均由总公司统一进行管理；总公司授权分公司对所辖分支机构各类印章（除发票专用章以外）进行统一管理；分公司及所辖机构需要使用公章及财务章时，均需向上一级机构进行用印申请，审批同意后，将所需用印资料邮寄上级机构，上级机构用印完成后寄回用印单位。印章集中管理，最大限度减少舞弊风险的发生，从而避免了法律风险的产生。但印章过于集中，不利于分支机构开展日常业务，经常会造成因用印流程繁琐，邮寄时间较长而影响日常工作开展。

（五）资产采购集中

为实现规模经济，减少资产采购环节成本，防止舞弊风险发生，通常分支机构固定资产均由总部统一采购，具体为总部统一将采购款支付给供应商，由供应商将所购货物通过分支机构所在地仓储物流中心直接进行配送；有的资产单位价值较低、数量较少，总部授权分支机构在当地进行采购。

三、财务集中管理的利弊分析

（一）财务集中管理的优势分析

1、提高资金使用效率，统一归集、统一支付

最初的保险资金归集方式，是由各分支机构自行在当地开设保费资金归集账户，各机构当日实现的保费资金，按财务集中管理的要求，均由分支机构财务人员当日终了上划至总公司保费归集账户。从而加速日常流动资金的运行效率，避免了资金的沉淀。后来，随着通联、银联等第三方资金委托支付及代收媒介的产生，保费资金归集的模式均由第三方来实现当日保费批量代扣，然后当日或次日统一归集入保险公司保费归集账户，从而更进一步提高了资金回笼的时效。各分支机构如有理赔、保单贷款、保险加费等保全资金支付业务，均由总公司统一将支出资金通过委托第三方或银行实现集中支付。实现了财务管理间接创造经济价值的说法。

2、有利于降低公司经营成本

财务集中管理，最明显的就是日常经营成本的降低。财务集中管理前，各中心支公司甚至营服，均设有一定数量的财务人员，负责处理所在机构日常财务工作。同时，地市级机构财务人员专业水平良莠不齐，很难保证机构财务从业人员的服务质量与水准。通过财务集中管理的整合，通过减员缩编，将地市级机构人员精简，从而将日常财务工作上收至总部，将有效避免机构人力过多，服务质量参差不齐的情况。同时，涉及机构日常资产及物品的采购，通过总部集中上收管理，可以大大增强公司对外的议价能力。

3、强化财务管控职能，降低公司财务及经营风险

各分支机构往往均以业绩为导向，往往忽略财务人员在机构的职责与定位，通过财务集中，可以将财务数据信息有效快速传递总部，使总部在第一时间了解机构财务预算使用情况，避免不合理费用发生，提前做好财务预警，提前控制资金流向及成本费用控制，堵塞漏洞，从页有效控制公司经营风险及财务风险。

4、有利于提升工作质量与时效

在分散式财务管理模式下，各分支机构财务人员负责全套财务工作流程，如会计核算、资金调拨、资产采购等，在财务人员较少，一岗多能的情况下，往往会造成工作差错的产生，财务数据无法及时有效上报总部。实施财务集中后，总公司将所属分支机构部分财务工作权限上收，从而将机构财务人员从日常繁杂的工作事务中拨离出来，不仅有效的提高了工作质量，同时也确保了会计数据的及时性。

（二）财务集中管理的劣势分析

1、容易造成总分机构信息不对称，造成业务发展迟缓比如，实行总公司财务报销集中审核后，由于总分机构地域分布较分散，当信息沟通出现不及时，可能会致使总公司审核各分支机构费用时出现异议或误判，以致费用处理不及时，造成业务发展出现滞后。

2、高额的集中成本，需要较大的成本投入财务集中后，分支机构人力成本在一定程度上得到缩减，但总部需要加大相关成本投入。比如，业内的平安保险后援财务集中，从系统建设、职场建设、人力招聘等方面就耗费了大量的资金成本。在财务集中实施的过程中，需要对原来的财务作业流程进行整合，同时需要各业务部门配合与适应，同时也增加了一定的磨合成本。

3、影响了分支机构人员工作积极性，加大了总部工作负担实行财务集中后，由于各分支机构部分职责权限上收，会造成事事向总部汇报，而不是正确运用总部授权，现缺失了勇于担责的工作信仰，从而会加大总部工作难度要。4、不利于财务人员岗位技能培养实施财务集中管理后，由于分支机构财务人员只履行了部分少量财务工作，从而失去了分散财务管理模式下，一人多岗的工作机会，从而会造成机构财务人员只了解部分财务模块工作，而失去了工作的全局性，从而不能很好理解完整的财务工作流程，从而造成财务人员综合素质与专业能力的下降。

四、完善财务集中管理的措施

综合以上分析，保险公司实施财务集中模式，需要权衡利弊，谨慎实施。注意借鉴国内外同行业工作经验，从而真正实现为管理要效益的结果导向。可从以下方面采取应对措施：

（一）与企业自身管理战略相适应，注重管理协同性国内大多保险企业均已实现财务集中管理，但每家公司的集中模式不尽相同。首先，要结合公司实际情况，判断推行财务集中是否可行？是否有充足的人力与资金来源？是否能与当前公司发展阶段相适应？会取得什么样的效果？又会带来哪些问题？是否在公司的风险可承受范围内？

（二）分步实现、稳步推进财务集中模式的实现，并不是一步到位的，如果一味追求大而全，一开始就照搬实施，那么势必会造成一定阻力，从而影响财务集中模式的真正实现。应有所取舍，分步实施。在实施的过程中，应注意有相应阶段所配套的财务管理制度。

（三）财务集中后应加大对财务人员的考核财务集中后，机构财务人员进行了精简，总部集中作业中心人员相应增加，此时，提升财务人员的综合素质与专业技能显得尤其重要。对总部作业人员，应明确作业考核标准及工作时效，确保对分支机构的服务支持时效，尽可能减少不必要的层层审批环节，避免官僚作风。同时，公司应加大对总部作业人员的财务培训和业务培训，尽可能更多了解分支机构的业务流程，避免出现拍脑袋办事的现象出现。同时，建立相应地区差异化服务标准，针对不同地域的机构业务特点，建立相应的特色服务，不能以偏概全；对于分支机构的财务人员，由于人员编制相应缩减，日常会计核算及资金管理等繁杂工作总部集中上收，从而其主要职责已更多体现为总分机构间的日常沟通及协调，角色由操作层面转变为管理层面，从而对分支机构财务人员将提出更高的工作要求。五、结束语财务集中管理是现代保险企业发展过程中的趋势，也是一种行之有效的经营管理模式，保险公司实施财务集中管理模式，能有效的盘活资金存量、优化资源配置、降低企业经营风险、提高企业经营效益，从而提升企业在行业中的核心竞争力，促进保险企业可持续发展，从而全面实现企业发展战略。

参考文献：

[1]赵莹.基于集中管理模式下的基层保险公司财务管理研究[J].现代营销（下旬刊）,2017（3）:122-122.

[2]蔡小玲.基于财务集中的保险公司风险控制探究[J].行政事业资产与财务,2017（18）:81-82.

集中管理范文篇2

一、集中核算,加强横向对比,小标杆撬动大型转变

目前,邮政企业依托新版的网络版财务系统实行了市县一体化核算和资金收支两条线管理。通过一体化核算,使地市一级邮政企业发现了一些从前未被发现的管理真空,掌握了面向市场一线的第一手数据。可以此为基础,逐步统一费用开支标准,规范成本计列,参考当地GDP增长率、地区人口结构、各地区公司的收入结构、固定资产成新率等指标,不断增强行业内各分公司财务数据的可比性,建立起一套通行的成本标杆。

过去由于核算不统一,各邮政企业的会计处理方式千差万别,相互之间可比性不强,所以很难进行横向的比较,总是只与本企业的历史水平对比,因而无法区分各年间成本的变动是由经济环境变化引起,还是成本控制措施的影响。另外,以成本费用总额的增减来衡量企业财务管理水平的高低,实际是建立在“历史成本均是合理的”这一假设之上,如果历史成本中存在非正常支出,成本的增减就无法真实反映成本控制的效果。

在统一的标杆下,经济环境变化对企业的影响可以清晰地反映出来,各局成本控制的水平得以量化,成本超支不能再随便归咎于几个客观原因,迫使各项成本管理的责任单位增强责任感,提高管理水平,寻找节约成本的方法、措施。

例如,某基层邮政企业车辆修理费支出偏高,单车平均日常修理费支出曾一度达到835元/月,较同一地区其他企业高出50%。针对这一问题,上级邮政企业出台了《车辆管理办法》,对车辆的每百公里油耗、修理费支出等制订了详细的标准,车辆的新旧程度也在标准中予以考虑。办法要求对车辆相关的费用实行单车核算,定车定人,每一辆车的费用控制水平与该车主班驾驶员、车队管理员的绩效考核挂钩,每月单车费用登记表经主班驾驶员签字确认方能报销车辆相关费用。这些措施将驾驶员和车队管理员明确为车辆运行成本的管理责任人,加大了成本管理的力度。通过实施以上措施该基层邮政企业单车日常修理费支出下降为734元/月,车辆每百公里运行成本与同一地区其他企业水平基本一致。

又如,另一基层邮政企业的营业网点电费支出水平偏高,尤其是2007年成建制划入的一递送站点,其每月电费支出超过0.5万元。该企业计财部曾多次要求递送站负责人加强管理,查明电费偏高的原因,排除私拉电线等可能性。递送站的答复总是未发现违规用电的情况,电费偏高从来如此,应该是物管分摊的电价较高引起的。面对这一情况,该企业在2009年初把网点电器重新进行了统计,根据电器功率核定每个网点的电量,再根据不同网点的电费单价计算下达网点电费支出定额,并将电费的管理效果与网点负责人的考核挂钩。这一措施迫使递送站负责人与企业电工一起查明了该站电费偏高的真实原因,是因为同一幢楼中的另一企业电线错接入该站电表所致,解决了电费支出水平长期偏高的迷团,每月减少电费支出0.23万元,降幅达到54%。

小小的成本标杆可以被运用在预算管理、成本控制、对比分析等多个方面,它撬动财务管理方式、思路变革的齿轮,推动财务管理由粗放向精细,由管理型向经营型,由管财向理财,由事后向事前、事中不断转变。

二、集中管理,加快工程进度,短时间完成集中改造

近年来为实现邮政企业又好又快发展的目标,邮政企业加大了对生产能力建设的投入,加之西部普遍服务网点和营投网点的集中建设,从工作效率、改造效果、投资效益等多个方面对邮政企业的工程管理工作提出挑战。

笔者认为在工程管理上应该实行“四个统一、两个集中”的工程集中管理方式,即:统一标准、统一设计、统一招标、统一验收和集中上报、集中支付。具体来说就是在地市一级邮政企业配备具有工程管理资质的专人集中负责工程管理工作,对工程的设计、招标、验收等关键环节进行组织、管理。

“四个统一”,实现了对设计单位和施工单位在更大范围内的优选,保证了建设标准的实施;“两个集中”,实现了工程设计方案的优化,加强了工程实施过程的审核、监控。工程集中管理在一定程度上消除了基层邮政企业技术力量不足给工程建设带来的不良影响,在确保建设改造效果的同时,提高了工程建设效率,缩短了建设周期,使网点更快竣工投产,早日为企业创造效益。

实行工程集中管理的邮政企业网点改造效果明显提升,平均单点冬季工期由60天缩短为50天,夏季工期由50天缩短为35天,工期缩短15%以上;大部分改造网点都能一次验收通过。这些企业已初步感受到工程集中管理带来的企业效益增长。

三、集中招标,加大谈判筹码,低成本获取优质服务

邮政企业对生产能力建设的投入体现在多个方面,从网点的房屋、设施设备到其他各种生产资料,涉及方方面面。一个中等规模的地市级企业2008年的各类修理费和低值易耗品支出就达到767.72万元,占其业务总支出的比重为7.67%,是仅次于人工成本、业务费和运输费的第四大支出项目。如何使其为企业带来更大效益,是邮政企业建立集中型财务管理体制探索的重要一环。

笔者认为邮政企业在网点装修改造、批量采购工作中,应实行集中招标的模式。集中招标由地市级及以上层级的邮政企业实施。在地市级及以上邮政企业成立起由企业领导挂帅,经营管理、工程建设、安全保卫、信息技术、合同合同管理等相关人员参与的招标工作组,负责本企业内招标工作的组织实施。招标工作由招标办公室负责具体落实。

招标工作可采取邀标方式,其优点是可面向具有相关资质且信誉良好的企业邀请其参与投标,减少了对投标企业进行调查的工作量,对招标的效果也有一定保证作用。招标的实施虽然在地市级以上邮政企业,但是各级邮政企业均可对参与投标的企业进行推荐。为确保招标过程的公开、公平、公正,地市级以上邮政企业在发出邀标函的同时应随函附寄统一的招标文书,详细列明具体招标事项和要求,让各投标单位明确本次招标的需求,有针对性的设计、提供个性化的产品及服务,减少了供需双方的误判,提高产品和服务对邮政企业的适合度。

各级邮政企业的多数工程项目、采购需求都具有共性,集中招标,增大了标的,可以吸引更多有实力的单位投标。众多投标单位在产品、服务、价格、售后等多方面展开竞争,让邮政企业有条件进行中标单位的优选,保证了产品和服务质量,比分散采购获得更多实惠。

实行集中招标的邮政企业网点每平米装修造价由0.15万元下降为0.12万元,降幅20%;三农货柜、货架的制作价格由400元/个下降为230元/个,降幅42.50%。公务员之家

集中管理范文篇3

【关键词】精细化管理管理模式物资供应

物资供应管理体制,是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理,其职能是供应、管理、服务、经营,目标是以最低的成本、最优的服务为企业提供物资和服务。

现代企业为了追求经营的目标,实现最大的利润,必须建立一套完整而严密的组织架构与管理制度。实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制大大加强了物资供应专业化管理的力度,促进了物资供应管理水平及经济效益的不断提高。物资采购供应作为公司生产经营的重要环节,在生产运行中占有举足轻重的地位。许多单位对物资供应体制实行了不同程度和不同方式的改革,有的单位推出了“两集中,六统一”制度,即:物资采购资金集中和物资供应集中,实行统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一配送、统一管理,探索出一条物资管理的改革新路,收到了显著的效果。

通过科学合理的机构设置和人员配备,加强了采购工作的执行力,使业务流程整体走上了良性运转、持续发展的轨道。这就要求全系统广大干部职工以面向基层、服务一线为出发点和落脚点,以阳光招标采购为主线,以提高企业综合效益为目标,严把经营管理入口关,努力构建现代化物流管理体系,实现了物资的保质、保量、按时供应。按照“两集中,六统一”的整体工作部署,具体实施了如下改革方案。

一、完善机构,进一步明确各部门的职能

用改革的办法理顺企业内部的管理体制,用改革的思路拓展企业的生存空间,聘用技术管理人员,充实管理队伍、补充新鲜血液。在此基础上,完善机构,进一步明确各部门的职能。

二、精心组织货源,严把质量关口,为物资集中管理统一采购奠定坚实的基础

1.保质保量服务基层

把工作标准定位在及时、准确、质优、价廉这八个字上;把工作职能定位在:指导、协调、服务这六个字上。始终把握服务基层、面向基层的原则,把工作重点放在服务好全公司的基建和生产上,时刻牢记“岗位就是责任,责任重于泰山”的工作理念。对二级单位报送来的计划,不论数量多少,路程多远,力争在最短的时间内保质保量送达。

2.抓好火工品管理,确保安全生产

针对私藏爆炸物品事故多发的状况,为防患于未然,需要定期组织供应、安监、公安等部门对所属煤矿进行了易爆物品管理专项检查,督促各单位认识到加强民爆器材安全管理工作的重要性和紧迫性,对本单位和系统进行检查督促,并做到机构健全、人员到位、层层负责、责任到人、不留死角,建立健全安全目标管理责任制、事故隐患追究制度,将日常安全管理措施层层分解落实到人,极大程度消除事故隐患的发生。尤其是仓库、油库,不断强化安全管理,更新监控设施。

3.搞好仓库标准化管理验收工作

仓库管理历来是供应工作的重头戏。每年定期抽调各二级单位供应科长和有关专业人员,对所属单位的仓库标准化管理工作进行年度大检查和标准化验收。

三、从严考核,降低成本,促进供应系统物资管理工作水平逐步提高

降低采购成本,加速资金周转,用先进的企业管理思想和先进的企业物流管理手段,取道信息高速公路,实现低成本扩张,构造现代物流管理企业是集中管理模式下的供应系统的工作宗旨。需做到:计划管理上及时、准确;质量管理上货比三家、质优、价廉;采购管理上公开、公平、公正,透明化、动态化、集约化、网络化;物资管理上两集中,六统一;消耗管理上节能降耗、回收复用、降低成本;仓储管理上两极储备;仓库管理上确保供应、消除积压、加速周转。

1.强化材差考核,降低采购成本

针对计划管理模式,应积极制定相应的改革配套措施,实行材差率考核的办法,并要把材差考核指标分解到采购小组,并与奖金挂钩。在强化考核的同时,多方面搜集市场信息,分析物资价格趋势,超前安排采购计划,争取用最低的价格采购,降低采购成本,对有降价趋势的物资尽量保持零库存,减少积压。在招标时间、采购批量上,因市场而定,主动采购,合理使用资金,达到降低材差率,控制采购成本的目的。

2.加强对供应系统工作的考核,使整个物资管理系统工作水平得到提高

考核是管理的一种手段,是一个标杆,是一种引导。严格的考核是使规章制度落到实处的重要保障,一方面需加强考核工作本身的精细化,使考核工作更加细化量化;另一方面,需维护考核的严肃性,对查出的问题及时提出,奖罚分明,并竭力协助二级单位解决,尤其在降低主材消耗上严格考核,把消耗降到最低。如果有哪家单位的材料消耗超标,供应主管单位有关人员应深入基层,查找原因,共同研究解决办法,努力降低消耗,有力地促进系统工作水平的提高。

四、做好市场调研,严格规章制度。推行阳光作业使采购过程透明化

1.加大阳光采购力度,严格采购程序

在具体操作中,严格执行物资采购管理办法和相关的规章制度,10万元以上招标采购,10万元以下比价议价采购,并在具体工作中逐步规范和完善工作制度,力争从源头上堵塞漏洞,实现真正的“阳光作业”,使采购工作更加透明化、公开化。应着重对供应商的企业经营状况、生产能力、产品用途、性能、质量、价格、销售业绩、资质情况、售后服务等因素进行了详细考察,建立商务档案、准入制度,选择优秀供应商。并组织严密的招标、评标工作,在采购价格的确定上采取“中标价不是采购价”,还要以中标价为基础继续与厂商协商,努力使价格降到最低。在与厂商协商中要求必须有两名以上业务员参与谈判,还要货比三家,把好质量关。

2.加强党风廉政建设,堵塞采购过程中的漏洞

注重抓好物资队伍的廉洁自律,发挥各职能科室的作用,采取相应有效的措施。一是建立健全和完善制度,在采购工作中严格遵守规章制度。二是在工作程序中坚持“五个分离”即计划与采购分离;招标比(议)价与询价分离;签订合同与审签合同分离;验收与入库分离;出库与入库分离。为了避免采购手续的拖延,采取集中办理招标、议(比)价、签订合同、索要发票、出入库等项业务,提高办事效率和透明度。三是不断强化监督机制,价格委员会、询价委员会、质量验收委员会、考核委员会、资金平衡委员会和运作对招标比价、市场调研和物资价格质量咨询及货到后质量数量的验收进行全过程监督。每月初领导班子和各委员会成员召开会议,研究决定本月招(议)标项目和采购资金的流向。与此同时,坚持重大决策集体研究签字制,增强了工作的透明度。四是加强对职工队伍的廉政教育,提高职工的廉洁、守法意识,并结合治理商业贿赂工作,树立正确的价值观和人生观,杜绝违法事件。五是进一步推行企务公开。每月或每季度公开一次,其他的重大事项也进行定期公示,增强工作的透明度。六是推进网络化管理,使物资采购管理逐步向现代化、网络化、科学化迈进。

五、认真组织治理商业贿赂工作,杜绝违规操作,加强廉政建设

成立治理领导组,下设办公室,主要领导亲自负责,同时加大宣传力度,阐明政策,正面引导。同时加大对二级单位供应科物资管理采购办法执行情况的考核力度,对有效治理物资、设备采购领域商业贿赂行为起到积极作用。

实施物资集中管理是现代物流管理的趋势,相对于“分散”采购,集中采购有以下优点:①集中采购可以使采购数量增加,提高对卖方的谈判力量,较易获得价格折让与良好的服务。②只有一个采购部门,因此采购方针与作业规则,比较容易统一实施。③采购功能相对集中,可以减少人力浪费,便于人才培养与训练;推行分工专业化,使采购作业成本降低,效率提升。④建立各部门共同物料的标准规格,不仅可以简化种类,互通有无,而且可以简化检验工作。⑤可以统一安排供需数量,避免各自为政,产生过多的存货,各部门的过剩物资亦可相互转用。

集中管理范文篇4

关键词：企业集团;财务集中管理

财务集中管理的含义即是在资源分配、财务业务处理以及会计核算决策领域实现集中的规范化处理，以有效解决财务管理漏洞，对企业的综合经营管理起到重要的促进作用。目前来看，企业集团的财务集中管理已经成为企业发展的新趋势，在提升企业核心竞争优势和优化企业资源配置等方面都有着积极的促进作用。

1财务集中管理的概述

伴随着市场经济的飞速发展，企业必须采取适当的经营管理手段以提高自身的核心竞争力，在此背景下，企业需对内部财务核心要素进行管理转型，摒弃传统的财务模式带来的诸多弊端。创新财务集中管理的运营方式，对于各领域企业发展而言都有一定程度的促进作用。企业的财务集中管理不仅局限于资金的集中管理，还包括财务核算和财务数据等内容一体化的实现，进而使得财务资源实现最优化分配、各级部门的职能角色实现转换，最终实现企业生产运营的精细化目标。从另一层面来讲，通过会计集中核算、资金集中管理、重要经济活动的集中管理等管理内容的改变，会进一步弥补传统财务管理模式形成的信息不对称缺陷，并且在财务风险控制方面更容易获得数据信息支持，对促进企业稳健、安全及可持续发展具有极大的理论意义和实践价值。当前很多企业存在财务管理松散、资源使用效率不足、外部监督控制力度不够的情况，由此产生的财务信息不对称、会计核算数据失真的情况会严重影响企业的可持续发展。要从根本上解决此类问题，需要进一步完善健全企业集团资金集中管理的机制，更好地发挥其监督约束作用，最大程度地对企业集团整体资金的流动、资金使用以及会计核算管理等做到行之有效的处理和应对。从企业集团资金集中管理的发展趋势来看，目前最主要的财务集中管理的内容包括会计集中核算、资金集中管理以及重大经济活动的集中管理等内容。因此，本文将从以下三个方面入手，系统梳理财务集中管理需要注意的问题，进而论述完善财务集中管理的诸多方法。

2财务集中管理的范围

2.1会计集中核算。会计集中核算就是企业成立专门的财务核算部门，颠覆传统的出纳和会计双重角色的定位，只需报账员进行财务核算的工作方式。在此过程中必须强调资金的所有权和使用权仍然归属企业所有，进而形成会计核算、业务监督和服务运营等为一体的管理模式。2.2资金的集中管理。企业的资金集中管理的内涵是将集团各个分支企业的资金流全部汇入企业的总部进行支配和使用，并进行整体统一的经营管理。这样一来，企业总部可以站在宏观的层面关注其整体发展趋势并且给予资源配置的最优化决策。这种做法不仅可以使资金最大化地发挥其内在效用，而且一定程度上可以把控风险要素并且规避不必要的企业资金流的输出。2.3重要经济活动的集中管理。基于会计集中核算和资金集中管理的并行做法，企业重要经济活动的集中化管理成为趋势。由于资金的整体管控以及核算业务的集中运营，重要经济活动可以高效开展，达到甚至超过预期目标，这对企业提高自身核心竞争力而言是非常有必要的。

3集中管理需要关注的问题

3.1企业需强化以财务管理为核心的经营理念。在企业内部需要形成以财务集中管理和监控约束为主流的经营理念，因为只有这样才能有效地控制会计集中核算和资金管理的风险因素，才能准确掌控企业整体资金链条。因此通过企业内部管控强化财务管理的核心经营理念可以达到提升企业整体竞争优势的目的。3.2根据企业类型实行财务集中管理。企业财务集中管理的最终目的是实现企业效益最大化和资源的最优分配。以水利水电行业的财务集中管理为例，由于施工部门多且项目较分散，因此一般需要较大的固定资金流出，项目投入成本较高，如果在此情况下采取会计集中核算和资金集中管理模式，就会大大节约企业成本并且提高企业资源的有效利用率。由此可见，项目主管负责人应根据项目类型制定出更加有针对性的财务管理模式。3.3加强企业财务管理信息化建设。伴随着大数据和互联网的深度发展，各行各业都呈现出信息化建设的发展趋势。对企业财务集中管理建立全新的信息化系统，能够实现数据信息的可视化和数据资源的共享化，促进集权和分权的实现，对实现财务的透明监管和约束机制也有着非常重要的现实价值。科学、合理、高效的财务管理信息系统可以加强企业的内部控制，对企业领导层的高效决策也有着一定的战略支撑作用，而且还能对降低企业的运营成本和对优质资源的优化分配起到积极作用。3.4不断提高财务人员的业务素质。企业财务集中管理的效果与财务人员的业务素质有着密不可分的联系，如果负责财务集中管理人员的自身素质相对较差或者缺乏责任意识，就会影响企业内部的经济状况，甚至有可能因为混乱不堪的财务账目使得会计核算业务的效果不尽如人意，最终影响重要经济活动的集中化组织和管理。如果财务集中管理的负责人员能够切实发挥自身职能，获得真实有效的财务信息，准确反映财务管理效果，会对后期的综合运营管理起到积极的促进作用。因此，要想实现财务集中管理的进一步深化发展，就需要促进企业内部管理水平的提升，这就要求企业管理者从思想上加大对财务集中管理工作重要性的重视程度。具体而言，应该不定期地对财务管理人员的业务素质进行考核和培训，从而在外部约束和内部管理的双重机制作用下实现其道德素养的根本性提升，其次还应推行轮岗制度，实现对全方位复合型的专业财务管理人员的培养，在提高财务管理工作效率的同时还能够强化财务集中管理人才队伍的建设和人才资源的最优配置，最终实现更好地管理企业的目的。3.5重视企业内部协调工作。要做好企业财务集中管理的工作，内部协调非常重要。首先应该确保财务部门内部之间的协调，在任务分配、责任划分以及执行监督等多方面相互调和；其次还应该保证财务集中管理工作人员与领导层之间的协调，需要在上下级关系的处理方面加强细节调控；最后还应该使得财务管理部门与企业其他部门之间形成任务分配与合作模式，从而保证企业的资源分配和业务融合能够达到新的高度。这样一来，企业领导的决策能够更具准确性和可行性，并且由此形成健全的企业内部管理制度，促进业务素质全面发展的财务管理队伍建设。

4完善财务集中管理的方法

4.1科学解决集中与分散的问题。财务集中管理的所谓集中即是在会计核算、资金集中以及重大经济活动集中等方面作出相对应的措施，因此在建立健全财务集中管理层面应该科学解决集中与分散的问题。也就是说无论是财务集中管理的负责人员还是领导决策层面都应该对集中和分散的机制进行全新的理解和把握，从而制定相对完善的解决措施，实现财务集中管理对促进企业健全发展的最大效用。同时还应该根据工程项目种类的不同作出不同的财务集中与分散的管理模式。4.2建立科学合理的管理制度。无规矩不成方圆，企业集团的财务集中管理要想长久可持续地进展，就应该建立科学合理的管理制度。管理制度应该存在于企业内部管理部门之内、领导决策层面之间以及负责财务集中管理的执行层面之间，只有这样，科学合理的财务集中管理制度才能促进企业财务的全面发展和进一步优化。当然管理制度的制定可以从外部有效约束财务集中管理人员的业务行为，这样能够将企业的财务集中管理落到实处。同时企业还应该根据自身的发展模式对财务集中管理的方法作出相应调整。4.3完善内外监督控制。单一的科学管理制度并不能保证企业集团财务集中管理的根本性落实，因此还应该配合内外监督控制共同实行，在监督职能的有效管控下促进管理制度能够更好地发挥其深层效用。此外，监督控制机制还可以搭配合理的奖惩制度保证财务集中管理的政策落实，在激励财务集中管理负责人员责任意识的同时，还能够从根本上提升人员素质和业务能力。企业还应该不定期的开展业务培训和管理讲座，进而促进财务集中管理业务人员间的方法交流和沟通，最终达到为企业更好服务的目的。4.4建立统一的集团企业文化。积极向上的企业文化对企业核心竞争力的强化有着很大的提升作用。如果企业缺乏统一的集团文化，集中化管理和整体化经营就很难实现。因此，企业集团在实行财务集中管理模式时应该建立统一的集团企业文化，从而在企业领导层和财务集中管理人员及各业务部门之间形成一种上行下效的管理模式。

5结语

综上所述，企业集团的财务集中管理不仅能使企业资源实现最优分配，还能降低企业投入成本，因此必须不断探讨企业集团财务集中管理的新方法和新策略。通过科学解决集中与分散的问题、建立科学合理的管理制度、完善内外监督控制以及建立统一的集团企业文化等方式不断开拓集团企业财务集中管理的新思路。

参考文献

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[2]谷文辉.业财融合与财务集中管理协同发展研究[J].中外企业家,2019(14).

[3]袁志勤.刍议大数据背景下企业财务管理模式的创新[J].商讯,2019(7).

[4]丁俊芹,吕英霞.水电施工企业资金集中管理的问题及对策研究[J].四川水泥,2018(11).

集中管理范文篇5

一、施工企业资金集中管理的概述

1、施工企业资金集中管理的内涵

施工企业实行资金集中管理，是要将分公司或项目部独立享有工程收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由总部直接控制，这种控制，是资金流、审批流、结算流和风险与收益的集中。施工企业在资金管理方面改革传统的分散管理模式，运用现代计算机软件系统，借助网络平台，利用网上银行和电子支付等手段，实现资金集中统一，包括资金计划、收支控制、资金调剂、动态分析等的系统化管理体系。从施工企业管理特征分析，资金的集中管理，可划分为两个层次：总部管理和分公司、项目部管理。根据授权不同，分别承担不同的资金管理职能。从财务特性分析，资金的控制过程包括三个层级：计划分析、业务运营、财务核算。资金的集中管理有三方面的含义：一是施工企业通过内部银行或资金结算中心对整个企业的资金实行统一计划，统一筹措，统一调配，统一监控；二是施工企业各单位，各项目上的资金由财务部门保中管理，统一调配，杜绝各部门滞留资金，私立小金库，防止资金体外循环，做到一切收入进财务帐；三是资金支出实行"财务一支笔"或分级审批原则，实行"财务一支笔"可以防止出现"多头开条子"、"乱开口子"的现象。

2、施工企业资金集中管理的意义与作用

实行资金集中管理，目的是设计一种上下沟通机制，运用系统进行分界，重新划分集团公司与下级单位之间的资金管理权限。通过合理的统筹，调剂不同会计报告主体间的资金余缺，减少运营风险，使整个企业资金管理高效有序、动态平衡。其意义与作用在于：（1）实现资金运营的集约和透明；（2）调剂资金余缺；（3）建立和增强自我管理能力；（4）提高资金使用效率。另外，施工企业资金实施集中管理可在迅速而有效地控制企业全部资金的同时，实现资金留存和运用的合理化。具体地说：可加强对子公司现金收支活动的实时监控，迅速而有效地控制企业的全部资金，统一调剂内部资金，保证资金头寸；降低企业的现金持有水平，避免不必要的资金闲置，减少资金成本；在保证企业资金需求的前提下，增加剩余资金的投资收益；利用资金优化配置手段加强对子公司的生产经营控制。

二、施工企业资金集中管理的必要性

实施资金集中管理是国际大财团的通行做法，是国务院国资委和集团公司的强力要求。近年来，国务院国资委为了强化对所管辖的中央企业的管控力度，积极推进资金集中管理。目前，国务院国资委所辖中央企业80%以上已经常态化实施或者正在强力推进资金集中管理的过程中。

而当前施工企业资金管理普遍存在着以下情况：一是没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算管理不集中，缺乏统一规范的资金调控制度；资金得不到有效配置，降低了资金使用效率；二是由于施工企业的特点，机构分散且多，地域分布广，多头开户的情况较为突出，资金存放过于分散。

这些现状使企业层面无法及时了解资金的状况，让决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的信息，致使对异地分公司、项目部的控制和约束能力差，无法对分公司、项目部的资金质量及其运行状况实施有效、及时的监管，资金支出缺乏有效的控制，资金流向不明，资金浪费和流失现象严重；由于资金分散管理，施工企业无法运用和发挥资金的规模效益获得金融机构较高的信用评级；企业也无法全面监管和掌握分公司的其他金融行为。

上述弊端已经严重制约了施工企业的发展，为了彻底清除上述弊端，谋求企业管控能力的提升，采取资金集中管理已经成了我们的不二选择。

资金集中管理的优势是非常明显的：

1、能使资金流动趋于平衡。企业统一调配资金，把企业内各子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给企业内需要资金的子公司，从而实现了企业内部资金的有效配置，减少了企业不必要的资金流动，使资金流保持在较稳定的状态。通过资金回笼和资金调度，使企业从更高层次参与子公司的管理，可促进子公司注重经济核算，合理有效地运用资金。

2、便于实施内部监控。现代企业一般规模较大，拥有许多子公司，组织体系层次多、较复杂，因此如何有效地监控子公司的运营，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全、高效，是企业力求解决但又很难解决好的问题。而建立企业内部结算账户，使企业内各子公司的资金收付通过总账户办理，企业就能够掌握子公司的资金状况，资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性，使其符合企业的整体发展战略，从而使企业内各子公司的资金运作完全置于企业的监控之下。

3、可以节约资金。资金集中管理可以实现企业内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效率，使企业的外部结算差额最小化，减少利息支出。

4、增强融资能力。企业实施资金集中管理可丰富融资渠道。能否从银行获得信贷的根本是企业的还本付息能力如何。企业各子公司的发展是不平衡的。有的子公司经济实力雄厚，经济效益好，较容易获得商业银行的贷款，而有的经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持，这种状况在很大程度上影响了企业内各子公司的平衡发展和企业整体实力的提高。企业成立财务结算中心后，各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心办理。企业的经济实力比单个子公司要强得多，从而提高了企业的信用等级，使企业集团更容易从银行获得融资，同时还可以降低融资成本和费用。

5、企业设立的专司资金管理的财务机构，独立核算经济效益，可以抵减企业集团公司的财务费用，提高企业集团的整体效益。

三、如何进行施工企业的资金集中管理

我们知道，资金集中管理,已是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,它是通过正确处理集权与分权的关系,统一筹措、协调、规划、调控资金,充分发挥企业整体的资金优势,提高资金使用效率,降低资金成本,保障企业日常经营和快速发展的资金需要。而目前我国大多数施工企业没能形成高度集中的资金管理系统，缺乏统一规范的资金调控制度，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的信息，无法实施对资金的有效管理、监督和控制，无法运用和发挥资金的规模效益获得金融机构较高的信用评级，我认为施工企业实行资金集中管理应该从以下几个方面来进行：

首先、设立资金管理中心，明确资金管理中心的地位。结算中心通常设在企业母公司财务部门，是一个独立运行的职能机构，其有些类似于内部银行。采用这种模式并不是将子公司的全部资金都集中到企业的资金总库，而是将资金流动和投资、融资等决策集中化，由结算中心对各子公司实行账户管理，统一结算和存贷款业务管理。确立资金管理中心，通过对账户管理可以避免子公司多头开户现象，从而降低资金体外循环风险；各子公司在结算中心开立内部账户并使内部账户和外部账户相衔接，使企业可随时了解子公司的资金情况，加强对子公司资金的监控；通过统一结算，可抵销内部交易，减少资金占用，降低企业集团的整体财务费用；通过存贷款业务管理，子公司的富余资金存入结算中心转为企业的内部存款，获取利息收入，可使子公司减少利息支出，也可以使资金富余子公司获取利息。

其次，推行“收支一条线+备用金”模式。“收支一条线”是指：公司所有账户资金全部集中到公司总部指定的账户，下属单位需要对外支付款项时，通过资金管理系统提交申请由总部统一支付。“定额备用金”是指：由公司总部核定的银行账户资金最高留存额，供所属单位日常运转所需的零星开支用。所属单位发生零星开支，可以在留存额度内通过银行账户自行办理。在现阶段，推行“收支一条线+备用金”模式，以资金为龙头，通过结算中心，使营运资金使用处于企业总部的严密监管之下，便于公司对其进行实时监督与评价和对费用开支进行有效监督，保证营运资金流向的安全性。

第三、要确保资金集中管理中的安全问题，从监控制度上，进一步加强资金周转各环节的可控性。

企业要树立“钱流到哪里，管理、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的收入、支付关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。施工企业监控的重点应包括：一是资金收入方面：应收款项是否应收未收或缓收；在建项目资金是否及时回笼；己完工项目是否及时撤场；处置资产的审批及款项收回等当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面：应付款项是否存在支付风险：大额资金的立项、审批、支付是否合规；当期的实际资金支出与预算是否存在差异等。另外，需降低施工垫资的风险。为了避免施工垫资所导致的拖欠款恶性循环的隐患，企业对新上的工程项目，原则上不准垫资施工。对个别工程项目因维护企业信誉，并且建设单位有明确要求需要垫资施工的，必须要有具备担保资格的建设单位进行担保，并经企业上级主管部门批准后才能实施。

第四、加强备用金的管理。一是要严格备用金借款规定，对已挂账的备用金，应在规定期限内督促借款人办理报销手续，坚持“前账未清、后款不借”的原则。二是备用金应按借款单位设置明细台账，逐笔登记备用金的借款及报销情况，每季进行核对，对拖延不还又无正当理由的借款人，应及时从其工资、奖金中扣回。三是对调出人员必须全部偿还备用金借款，并经财务部门签字后，方可办理有关调转手续。

当然，施工企业资金集中管理是一个动态的管理方式，需要我们不断创新，以适应在企业发展的不同时期，要采取不同的举措，发挥不同的作用，这是一个值得我们不断探索下去的课题。因此，企业实施资金集中管理后，在下一步中，还需要重点做好如下工作：

1、继续规范银行账户管理。一是坚决执行先审批后开户的原则，不论以任何名称开立账户，必须事先经公司财务部审批、资金结算中心备案；二是开立的账户必须对公司母账户授权纳入在线管理；三是销户、账户展期变更等必须在结算中心备案制度。

2、启动各项上交款项的自动扣款功能。各单位应上交的利润、五金等各种款项，财务部将按照年初下达的上交计划或协议约定，定期或一次扣缴到位，确保公司整体利益如期到位。

3、强化公司自有资金的筹资功能，提高资金使用效率。可以借鉴银行风险评估机制，在对内部单位信用风险评估的基础上，逐步放开自有存量资金的内部融资功能。

4、完善资金预算流程，逐步提高资金预算精准度。继续坚持目前的月度资金使用计划制度，加强对计划与实际使用情况的分析、加强资金流向分析，对于偏差过大的单位或预算项目，必须查明原因，采取对策，逐步提高资金预算精准度。

集中管理范文篇6

关键词：电力企业；资金集中；风险管理

资金在企业财务管理中占据重要地位。长期以来，我国电力企业作为资金规模和现金流量巨大的典型企业，普遍重视资金集中管理，并且，根据实际情况，各电力企业也组织了不同形式的资金集中管理。资金集中管理实现了企业发挥资金规模效益，有效降低了资金成本。但同时也出现一些问题，特别是资金集中以后如果出现经营资金流动不畅甚至资金链出现断裂，企业正常生产经营将会出现极大问题。特别是电力企业作为资金密集型企业，资金集中管理与高效使用的效果如何，如何有效规避资金管理风险，是一个十分重要且迫切需要研究的课题。

1电力企业资金集中管理现状

1．1基本完成了资金全面集中管理模式搭建。目前，电力企业通过加强人力、财力、物力集约化管理系统建设，提升财务控制和管理水平，通过财务集约化管理基本实现了“统一、集中、有效、精益”的资金管理目标。借助于财务管理信息化和资金管理流程再造，财务管理水平得到显著提升，在资金集中管理、融资统一核算、资金预算约束、资金集中运作以及资金风险监控等方面都得到加强，资金管理呈现良性发展势头。1．2建立了资金集中管理组织机构。资金集中管理以后，改变了原有电力企业松散和低效的资金管理模式，对企业组织体系也是一种变革。在电力企业集团公司层面，依托财务部门建立了资金集中管理专业管理机构，负责资金集中支付、统一融资、统一调配、资金结算等职能。大部分电力企业还通过集团财务公司进一步实现了资金的精细化管理，极大的降低了资金成本。1．3资金管理信息化水平大幅提升。现在处于大数据时代，电力企业普遍依托信息化科技建立了完善的资金管控信息管理系统，对电力企业的资金支付、资金应用审批、资金集中监控和资金集中管理等信息通过信息化系统处理，整合资金管理资源，完善了资金信息形成与传递渠道，对于集中企业集团的资金数据，提升资金管理效率通过了良好的支持作用。1．4实现了资金全面预算管理。电力企业通过推行全面预算管理，预算范围不断扩大，由企业总部单一主体逐步扩大到涵盖集团所有单位的全方位预算，具体包括基建投资、企业生产经营和大宗物资采购等。资金预算管理有效提升了电力企业资金管理的精细化程度，通过加强考核，对资金预算的硬约束越来越强，使电力企业进一步精打细算资金利用安排，节约资金成本和财务费用，充分发挥了资金统一集中管理和利用效益。

2电力企业资金集中管理问题

2．1资金管理集权与分权的划分不合理。目前，部分电力企业已经开始实施资金集中管理，他们在进行资金集中管理的时候，都会遵循遵循一个原则，就是“总体集中，适度分”的原则，以便于资金集中管理。但也存在一定的问题，就是在集权和分权之间达不到一种平衡，对于资金管理，集团总部对下属单位的资金控制过严，同时，在资金管理上也缺乏灵活多样性，造成基层单位对资金管理的有抵触，或过分依赖集团总部融统一资，资金风险管理和防范意识差。与此同时，集团公司对资金管理的控制权过高，导致了管理漏洞的出现，部分单位为逃避资金集中管理，套取资金支付预算外项目，容易造成资金风险。2．2资金全面预算管理的力度不够强。在电力企业实行的全面预算管理上也存在一些问题。首先是资金预算编制不够合理。电力企业财务部门使用的根据历史数据来预测未来一年的生产运营状况的编制方法，没有考虑区域实际的经济发展趋势所导致的电量增长。其次是资金预算主动性不强。电力企业的资金预算编制流程通过上级确定总体预算目标，下级分解预算目标。下级单位作为预算责任主体，往往会把相关预算指标定在较低水平或仅仅满足于完成上级下达的预算指标，导致预算指标相比实际情况过于松弛，起不到预算引导作用。2．3资金集中管理考核评估机制不合理。资金集中管理的目的是集中企业资金资源，充分利用资金效益，从而降低资金成本。资金管理对企业效益的提升需要严格的执行才能体现管理价值，为了达到预期的效果，制定一套科学的考核评估机制，是十分有必要的。电力企业实施资金集中管理上往往为了管理而管理，管理部门把精力放在资金计划的编制和资金预算上，对于资金管理的执行情况和全过程管理缺乏系统有效的考核评估。导致资金管理过于盲目，为了管理而管理，无法将资金集中管理的效果效益进行科学评估，并及时准确地反馈给决策部门并进行修正，导致电力企业尽管实现了资金集中管理，但资金利用效率和效益依然低下。2．4资金监控与反馈体系不健全。电力企业是资金流高度集中和密集的企业，对资金的监控与评价全过程管理十分重要。在资金监控方面突出表现的问题是资金监控标准和方式不够统一，对不同类型的资金使用同一种资金监控标准。资金监控主要进行事后监督，以事后月度分析考核为主，没有做到对资金预算的事中监控、事后评估调整，没有实现全过程监控。对资金监控的反馈考核力度不够。对资金预算执行力度的考核缺乏详细的资金监控管理记录，无法客观评价资金利用的合理性，导致资金监控的监督失效，资金预算执行力度不强。

3资金集中管理再优化策略分析

3．1合理区分资金管理集中与分权边界。高度集权的资金管理策略的优势在于能集中控制资金，从而进行合理分配，但同时也有一些劣势，它不能带动集团下属企业参与企业管理的积极性。电力企业应在抓好资金管理集权的作用基础上，合理利用分权管理调动下属企业的积极性。电力企业集团总部要在资金总规模、资金预算与资金成本方面加强集权，把握资金集中方向性和战略性原则，侧重于指导性管理。在分权方面，要充分发挥各下属单位根据自身企业发展情况，积极主动开展资金运作管理。集团总部的目的主要是鼓励下属单位员工参与资金集中管理，为此，建立一套科学合理的资金管理机制十分必要，从而使各部门权责分明，分工明确，在初期，集团总部主要是做好资金市场战略制定和规划，把握资金总体使用方向。通过定期反馈、激励考核来规范调整资金管理运行，达到最初设定的资金管理目标。3．2优化量化全面资金预算管理。电力企业要不断优化全面预算管理机制，通过分析企业生产经营全过程的资金需求，针对资金预算的编制、资金分析和效益考核细化优化，使企业全部资金收支纳入预算管理程序，采取逐级编报、年度预算审批、月度滚动管理的预算管理方式。在编制资金预算时，应本着轻重缓急的原则，将营运资金与生产资金区分开来，把生产经营资金和非生产经营资金分类申报，按照年度、月度计划统筹调配生产资金，保证生产经营资金供应。对于非生产经营资金应本着适度、节约、合理运用的原则来管理，力求压缩资金开支。3．3妥善处理资金集中面临的风险管理难题。资金集中后要做好资金余缺调剂，确保资金流动性风险管理措施到位，完善风险管理提前预警体系，对电力企业资金管理风险体系进行完善。建立健全资金事前风险预警模型，结合财务管控系统统一提示资金运用风险。统一划定资金现金池事中预警线，将资金风险识别、预警、监督、控制全过程包括在内。加强资金控制事后审计监督，发挥企业内部审计部门职能作用，定期开展资金专项检查。建立资金检查监督台账，妥善处理资金工作中出现的问题，确保资金管理安全有效。3．4完善资金集中管理考核及阶段评估机制。实施资金集约化管理评估，可以随时掌握监督目标的行程和资金投入的效果，并作为电力企业资金管理部门决策依据，定期调整资金策略。为了证实资金管理的权威性，首先，要制定科学合理的集中管理考核机制，其次，要制定统一的资金管理目标，从而来保证资金管理与结算在财务管理的重要作用。电力企业通过资金管理管控平台实施对资金计划、预算执行的全面控制，定期对各单位现资金收支情况进行统计，做好差异分析，查找原因并公开考核，实现资金集中管理的考核评价与评估全过程全方位管理。

作者:牛广宇 单位:国网河南省电力公司

参考文献

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［2］刘秀春．企业集团资金集约管理的战略选择与创新［J］．北京：经济导刊，2007，（9）．

［3］刘建胜．企业集团资金集中管理的问题与优化途径［J］．北京：商业会计；2012，（2）．

［4］白珊珊．电力企业资金集中管理的优化研究［J］．北京：财经界，2014，（18）．

集中管理范文篇7

摘要：资金是企业运营发展的“生命线”，资金的有效管理能够确保企业在激烈的市场竞争中稳步发展，降低财务管理风险。集团企业因其规模庞大、组织结构复杂，接触业务数量和种类较多，遭遇风险的概率更高，因此应当重视资金管理工作。本文从当前央企集团资金集中管理的现状、完善央企集团资金集中管理的具体措施两个角度，对本文论题进行分析阐述，希望能为央企集团资金集中管理工作提供一些参考建议。

关键词：央企集团；资金集中管理；对策分析

随着我国社会经济的快速发展，国内商业环境发生了明显变化，并且变化速度在不断加快。国内各行各业在迎来前所未有的发展机遇的同时，也面临着巨大的市场竞争压力。央企集团作为我国经济命脉的核心部分，应当在严峻的商业环境下，积极开拓进取，将企业的经济效益和资金管理工作高度结合起来，改进旧有的经济结构，优化自身产业形态，从而探索出新型商业管理模式。当前央企集团在资金管理工作方面还存在一些问题，比如资金管理制度不完善、人员专业素养不足、风险机制不健全等状况，因此有必要对以上问题进行探讨分析。

一、当前央企集团资金集中管理的现状

（一）资金管理制度不够完善

对于央企集团的资金集中管理工作而言，资金管理制度是其工作开展的重要依据。完善的资金管理制度可以有效规范人员的工作行为，进而提高资金使用效率。但是当前部分央企集团资金管理制度不够完善，具体表现在三个方面。首先，部分集团企业资金管理制度不够全面。一般而言，资金管理制度包括财务计划管理制度、资金账户管理制度以及成本费用管理制度等内容，但是该集团企业在制度设立上部分制度内容缺失；其次，部分集团企业并未建立科学合理的资金集中管理以及预算考核机制，资金审批流程上也存在一些问题，给集团企业的资金集中管理工作带来了一定负面影响；最后，内部控制是资金管理工作的重要基础，但是企业并未构建合理的内部控制制度体系，因而使得资金管理人员的权责范围未能明确划分，人员责任无法有效落实，降低了工作质量和工作效率[1]。

（二）人才建设有待加强

央企集团的资金集中管理工作需要企业人员执行完成，执行人员的专业素养对于资金管理工作的实际成效有着直接影响，因此企业管理层应当重视人员专业素养的提高。但是当前部分集团企业的资金人员专业素养还有待提升，具体表现在三个方面。首先，部分央企集团近几年发展速度较快，企业现代化建设程度以及业务数量和种类大幅提升。但是企业财务人员专业素养却未能随着企业发展而一同提升，比如财务管理专业知识，从而导致在执行资金管理工作中遇到了诸多问题；其次，随着外部环境的逐渐复杂，资金集中管理不再仅仅与财务管理专业知识相关，而且还涉及到金融风险以及法律等领域的内容，但是目前集团企业在复合型人才方面还处于短缺状态；最后，资金集中管理必然要涉及信息技术以及账户集中管理系统，因此企业财务人员还需掌握信息系统的操作方法和运作原理，但是当前部分企业的财务人员的业务能力还未达到实际工作需求。

（三）风险机制不够健全

央企集团开展资金集中管理工作，必然要加强集团母公司和旗下子公司的关联力度，从而促进企业资金高效集中管控，优化资金使用配置，强化企业整体经济收益。该做法在具有较多优势的同时，也将资金管理风险集中到了企业母公司，因此风险管控的重要性不言而喻。但当前部分央企集团的风险机制不够健全，其问题具体体现在三个方面。首先，部分央企集团的风险管理意识尚有欠缺，而过于重视企业经济效益，在缺乏风险防控措施的前提下，将资金对内放款或者对外进行融资，从而增大了企业财务风险；其次，部分央企集团并未构建科学合理的风险预警与管控机制，未能将资金管理与内部控制实际需求融入到资金安全管理流程当中。同时未能定期对风险管控工作结果进行梳理分析，风险管控机制改进升级效率较低；最后，虽然部分央企集团完成了对于信息化的建设工作，但是却未将风险管控与信息技术高效结合起来，没有借助信息系统强大的信息收集和分析能力对企业风险数据进行处理，促进企业风险管理机制的智能化和自动化发展[2]。

（四）未构建完善的信息管理平台

随着国内互联网信息技术的逐渐成熟，将信息技术与企业管理工作高效融合，已成为当前企业发展转型的必然趋势。对于央企集团的资金管理工作而言，同样需要借助信息系统实现对旗下子公司的信息交流和管控，但是当前部分集团企业并未构建完善的信息管理平台，具体体现在三个方面。首先，部分央企集团的线上支付流程较为繁琐，使得企业财务人员处理资金支付环节时，花费时间较长，在降低了资金支付效率的同时，增大了企业的人力成本；其次，部分央企集团还未建立资金池管理系统，各子公司的账户处于分散管理状态，因而母公司无法准确了解各子公司的资金实际使用状况，降低了资金管控力度，在无形中增大了财务舞弊等风险的发生概率；最后，由于央企集团子公司分布在不同地域，各地域发展状况存在较大差异。但是部分子公司并未针对本地域经济状况构建合理的资金管理制度和管理平台，使得建设成果与实际管理需求契合度不高。

二、完善央企集团资金集中管理的具体措施

（一）完善资金管理制度

央企集团要想完善资金管理制度，可从以下三方面着手处理。首先，央企集团要在企业内部树立健康良好的资金管理制度，企业负责人要发挥领导表率作用，积极主动学习资金管理的相关知识理论。在对其深入理解的基础上，对现有资金管理制度进行完善和扩充，比如在资金账户管理制度以及成本费用管理制度之外，还要设立预算管理制度、资金内部控制管理制度、资金审批管理以及会计核算制度，确保资金管理制度的完善；其次，为了加强资金管理执行力度，央企集团还要建立科学合理的预算考核机制，以合理的奖惩措施规范员工的工作行为，激发员工的主观能动性，引导员工高质量完成本职工作目标；最后，为了资金管理工作的落实，单位还要构建合理的内部控制制度体系，合理划分资金管理人员的权责范围，促进人员职责的落实。

（二）加强人才建设

在加强人才建设方面，集团企业可以从三方面着手处理。首先，央企集团应当提高财务人员的核心业务素养，即资金管理专业知识技能，对此企业管理层可通过开展知识讲座以及思想宣传活动，促使财务人员对自身专业素养提升引起高度重视，并通过合理的绩效考核手段，鼓励其加快提升自身业务能力；其次，对于企业复合型人才缺失的状况，企业管理层和财务人员要及时转变财务管理观念，认识到当前财务管理职能在于决策分析，因此就必须要对外界环境变化有一定的分析能力，从而对财务管理组织结构和人员构成进行合理调整。为了在短时间内解决复合型人才短缺问题，企业可从外界引入优秀人才，暂时弥补财务人员能力的问题；最后，信息系统的操作使用问题，企业可以邀请业内专业人士来单位为员工讲解信息系统的操作方法和工作原理，并将学习成果与绩效考核结果挂钩，保障培训学习成果，确保员工将所学的知识和技能应用到资金管理工作中[3]。

（三）健全风险机制

风险管控是资金管理工作的重要内容，其与企业稳定运营发展有着直接的关系，因此企业要加强自身风险管控意识，健全风险管控机制。首先，企业应当认识到风险管控的重要性，而不要一味关注企业短期经济效益，在加快企业经济效益提升速率的同时，将充足的资源投入到风险管控工作中，为风险管控机制的构建打下良好的思想基础；其次，央企集团要构建科学合理的风险预警与管控机制，借助内部控制手段，对企业的潜在风险进行评估与整理，将资金安全管理需求与内部控制需求高度融合，并定期根据风险评估机制的工作反馈，发现当前制度流程中存在的问题，从而不断对其进行改进和完善；最后，央企集团可借助信息系统构建风险数据库，定期对企业遇到的和常见的风险类型的数据信息进行收集和整理。在对其分析之后，提炼出各风险类型的典型特征，生成风险预警模型，并针对其特征提前制定各类风险的应对措施，促进集团企业风险管控的职能化和自动化转型，全面提升企业的风险管控能力。

（四）构建信息管理平台

信息管理平台是企业集团与其旗下子公司沟通交流的工具，也是资金集中管理的核心基础。构建信息管理平台可从以下三方面着手处理。首先，央企集团要对小额支付流程进行优化，删减不必要的支付环节，提高资金支付效率，降低企业人力成本，提升企业经济效益；其次，集团母公司要建设资金池管理系统，通过该系统将全省所有子公司的账户进行集中管理，将所有账户接入银企互联进行统一管控，企业要将资金支付岗位人员的信息与其系统账号进行绑定，如IP地址、MAC地址等内容，有效限定该环节的网络环境、设备以及访问人员，从而确保资金支出等环节的安全；最后，央企集团旗下子公司所属地域不同，因此经济发展状况也不尽相同，为了确保资金管理平台能够发挥作用，各子公司还应根据自身管理需求，在符合国家出台的相关规范标准的基础上，对资金管理平台进行个性化开发，提高其合理性和有效性。

三、结束语

综上所述，资金集中管理能够帮助央企集团提高对资金管理的管控力度，降低资金风险，提高资金使用效率，对于集团企业健康长远发展有着十分重要的积极作用。因此，央企集团即要重视资金集中管理的改进工作，提高人员专业素养，不断健全风险管控机制，又要借助信息技术搭建信息管理平台以及账户集中管理系统，从而完善企业资金管理存在的问题。由于本文篇幅有限，无法将所有问题一一详尽分析阐述，因此需要央企集团在实际工作中积极探索和学习，从而总结出适合自身的资金管理制度体系，在提升经济效益的同时，为我国经济建设工作贡献一份力量。

参考文献：

[1]周莉莉.现金池模式下国有企业集团资金集中管理的探讨[J].大众投资指南,2020(16).

[2]周婷.国有企业资金管理的困境及对策探讨[J].纳税,2020(08).

[3]柴宗勇.国有大中型企业资金集中管理问题探讨[J].时代经贸,2020(05).

作者：王杏月

第二篇：集团公司资金集中管理问题及应对措施

集团公司进行资金集中管理的必要性

可降低资金风险资金作为企业发展的主要命脉，资金管理质量决定了公司运营是否健康、决定集团是否能够长远发展。尤其是目前集团公司快速发展的背景下公司规模越来越大，在这个过程中公司快速分离出子公司、机构，而这种子公司与机构的资金管理就成为集团内部重点管控的内容。就目前的发展形势来看，集团公司的资金集中化管理已经成为主要发展趋势。资金分散管理无法发挥资金价值，而且资金分散则被自由分配，部分资金闲置、部分资金滥用。尤其是子公司可能存在多头账户，资金存放分散，集团公司无法确定其资金全盘情况和资金流向，增加了资金管理的风险。在新时期发展过程中强调资金集中化管理，将闲散与自由资金集中起来统一规划，将资金合理分配做好管理，总部控制好资金流动情况，随时掌握和监控资金，了解最新的经营状态来提高资金使用效率。集中管理资金在现代信息技术与说数字化技术背景下得以实现，打破时间和地域的鸿沟，能够及时交流提高资金周转效率。而另开账户也需要制定出管理制度做好监督，保证资金使用的安全性合理性。完善预算管理健康健全的预算管理是资金管理的主要关键，公司一切活动都需要资金的支持，集中化管理资金方便管理人员针对资金制定更加合理的预算，确保资金被合理运用。每年资金需求部门提交资金申请之后财务进行审核，财务部配合公司的收入进行分析，排查资金缺口，根据缺口提前做好资金计划及应急风险方案。预算是资金集中管理的重要关键。集团首先要完善预算内外资金执行程序，之后根据不同部门的权责落实到个人，建立起有效的预算控制系统。这样能够在执行预算的过程中更好降低预算出错率、超额率，对后期预算编制影响极大。预算监督过程中可以及时发现企业在发展过中存在的问题，集团公司可以根据不同的情况以整个集团为主要方向制定调整方案，平衡集团资金来提高集团预算的准确性，确保集团公司资金流动的可靠性和稳定性。提升融资能力集团公司资金分散无法发挥凝聚能力，在这个过程中因单个子公司受企业信用、业务规模、筹资渠道限制的影响，无法取得更多的的融资机会和授信额度，进而存在资源浪费等各种问题。另外，子公司之间业务的差异导致其发展不均衡，一部分企业资金富集存在闲置的现象，而另外一部分公司为了资金外借而支付高额利息，存在存贷双高的现象。要避免这些现象只有强调资金集中管理，才能够实现公司资源的统一调度管理，充分发挥财力、物力、人力等不同环节的作用，通过统一规划和合理调配来促进资金形成规模，去除中间环节，降低融资门槛，优化集团公司整体融资结构来提高融资能力，降低集团公司整体融资成本。

集团公司实现资金集中管理的困境

缺乏制度支持集团公司通常涉猎行业范围广、地域分布分散，可能存在对子公司缺乏控制力度导致出现子公司脱离集团总部管制的现象。在这个过程中若缺乏相关的资金统一管理制度，则无法对子公司资金实施管控，进而影响到集团公司整体资金的使用效率。具体来看集团公司通常是缺乏统一的资金管理平台，在实际发展过程中无法及时而准确的掌握子公司的经营情况，了解收支与财务情况，资金管理困难，无法监督执行预算，从而影响到整个企业的经营目标。母子公司沟通不全面集团子公司管理人员在资金集中管理方面的认识并不全面，并没有意识到资金集中管理的重要性、必要性，甚至担心付款流程繁琐失去了自由控制资金的权利，因此在资金管理方面仍旧使用传统的管理方式，如果在实际发展过程中不改变这种认知，不仅仅自检管理无法落实具体，甚至在资金管理资源分配方面都存在问题。即使进行了集中管理方面的尝试，财务集团在具体施行过程中也会出现问题而导致工作任务无法顺利进行，比如对原公司有利的政策也会因为沟通不足而造成资金管理方面的阻碍。资金的潜在融资风险增加集团资金集中管理能降低公司承担的财务费用，公司资金周转效率增加外部融资风险也会转移到总部。对于集团总部而言需要完善的资金管理体系作为支撑，在实际发展过程中完善的管理体系成为挑战。比如当某家子公司若未按照资金计划执行或业务资金未按时回款，都可能导致集团资金链存在问题，如果缺乏内部控制力，就会助长子公司拖欠款项的不良风气，很容易在集团内部造成管理不利的资金矛盾的风险。另外，集团公司若在辨别子公司的财报数据方面的能力较低，如果子公司上报数据信息是虚假信息，将加剧集团公司承担的融资风险。监督体系导致资金管理存在问题集团公司管理方面评价与监督缺乏是比较严重的问题，在评价和监督体系缺位的环境下集团公司资金集中管理存在的问题也无法及时发现，公司信息系统陈旧无法保证信息的及时与准确，而且在发展的过程中财务人员忙于机械化繁重的工作，资金管理方面缺乏积极性。

措施

完善管理流程、正确处理母子关系健全集团资金管理制度做好资金集中管理宣传，抓住风险点做好具体规划，保证资金管理的安全高效与统一。在不断发展的过程中控制集团大额成本支出情况，监督资金利用情况来讲流程划归的线上完善监督平台。公司内部转账必须有严格的审批流程，避免口头审批和报销等情况，确保信息资料的真实可靠达到集团资金的优化配置。在这个过程中厘清母子公司之间的关系，加强自身管理和在做好信息的公开透明，保证诚实守信做好资金的集中管理，在发展的过程中做好沟通排除子公司的疑虑，以维护公司名誉和控制公司经营活动为主要导向。全面推行预算与完善信息化建设完善预算管理是资金集中管理内容当中的重点，完善预算管理可以降低人为因素导致的风险，还可以充分发挥企业财务的权威工作。只有科学合理的提高财务预算的准确性与合理性才可以让企业健康而稳定的发展。预算的制定常常是通过基数法，根据以往历史数据资料判断企业发展的走向，资金部门可以在这个过程中根据预算编制数据来编制资金计划，同时在这个过程中引入考核机制，保证预算编制准确，同时子公司严格按照预算编制的行为可以受到嘉奖，通过这种方式推行完善的预算管理制度，激发员工的责任意识。重视监督、及时清理债务财务资金内部统一管理过程中需要完善建立体系，以监督体系作为支撑保证财务管理工作的准确性与合理性。因此集团除了集中资金管理模式之外，还需要构建完善的内部监督体系，根据企业发展情况合理编制预算管理，全面落实预算执行与责任，充分发挥内部预算与部门监管的作用，打破传统管理上的约束，保证管理资金的有效开展。重视打造专业人才队伍企业在财务人员的任用上需要严格按照规范程序来进行考核与选拔，确保高素质人才的引进，同时以先进的管理方式与良好的文化氛围来留住人才。任职人员需要地定期或者是不定期的开展培训，按照工作岗位需求和个人来培训。集团内部人员还应掌握国家税务方面的相关知识，财务人员定期到子公司和下属部门沟通学习，了解业务流程做好风险防范发控制，而且以监督方式来检查各个部门制度执行情况，定期或者是不定期审计账务情况，保证公司账务合理准确，建立完善的内部控制制度，让集团能够在当前的市场环境当中健康发展。

结束语

企业经营、管理、运转都需要资金作为支撑，集团发展规模不断扩大，资金运转越来越重要。在这种情况下集团上级需要认识到资金集中管理的重要性，运用信息化手段来解决集团公司的资金管理问题，为企业的健康发展提供力量。

作者：李怡

第三篇：集团公司资金集中管理应对措施

摘要：经济新常态背景下，我国集团公司数量增加、规模持续扩张。面对竞争局势愈加险峻的经济市场，集团公司要实现稳定运营与可持续发展，必须要重视资金管理，积极革新财务思维，引入资金集中管理模式，在统一调配资金的同时提高资金使用效益，有效降低资金风险，提升资金管理水平。本文对集团公司资金集中管理的意义进行阐述，分析了其管理现状，并从多个方面讨论了应对措施，以期为各企业加强资金管理提供一定的借鉴与参考。

关键词：集团公司；资金集中管理；现状；措施

资金管理一直以来都是财务管理体系的基本组成之一，因集团公司具有一定的特殊性，与其他企业相比其资金管理也更加错综复杂。集团公司下设多个分公司，组织结构链条长、资金较为分散，若是未能加强资金管理，或者是资金管理成效不佳，那么极有可能导致大量资金闲置，资金使用效率极低。因此，集团资金管理必须注重协调性与统一性，实行资金集中管理已经迫在眉睫，一方面可确保集团资金良好流动，另一方面可实现经济利润最大化。本文就此展开分析与论述。

一、集团公司资金集中管理的意义

（一）有利于减少财务风险

集团公司应用资金集中管理模式，由集团总公司实现对资金的统一控制、统一调配，严格审核各子公司递交的资金申请之后，在下拨项目开展所需的资金。同时加大资金管控力度，对资金使用过程展开实时跟踪与全方位监控，及时发现其中存在的不规范行为，第一时间采取措施加以有效解决，继而确保资金使用安全与使用效率，同时从根本上减少财务风险。

（二）有利于提高资金周转率

实行资金集中管理，集团公司各项经济活动开展时可确保资源的优化配置，同时可保持资金优势，争取更多的投融资渠道。对任何企业而言，投融资活动是十分重要的，主要目的是为了获得更高经济效益，扩大企业运营规模。通过引入资金集中管理模式，能够确保内部资金正常运转，根据实际需求来调整资金盈余与资金短缺，盘活现有资金，进一步提高资金周转率，避免因融资产生不必要的成本支出，并达到拓展企业投融资渠道的目的。

（三）有利于降低闲置资金成本

资金集中管理模式下，集团总公司对资金有着控制权与调配权，各下属公司需要定期反馈项目开展的资金使用情况，由总部进行汇总与分析，根据实际来调整资金配置方案，不至于再出现资金不足或者资金过于富余等现象。大型企业因业务范围广泛、业务类型繁多，常会产生大量内部资金结算业务，实行资金集中管理后集团公司搭建资金管控中心，在结算中心进行资金划拨，不再需要经过繁琐的流程，不会产生在途资金，有利于降低闲置资金成本[1]。

二、集团公司资金集中管理的现状

（一）资金集中管理意识淡薄

尽管根据集团公司自身特性，实行资金集中管理已是必然趋势，但在诸多因素的影响下，目前还有部分集团公司的资金集中管理意识较为淡薄，未能从思想层面正确认知资金集中管理的必要性。集团公司下属公司对这一管理模式有着抵触情绪，加之总公司部分相关人员认为集中管理一定会加大工作量，也没有积极实行资金集中管理，这种情况下资金集中管理模式推行困难，根本无法顺利落实。

（二）资金监管力度不足

由于集团公司组织结构链条长，涉及多种利益主体，投资项目多且管理活动复杂，因此加强资金控制与监管是实行资金集中管理的必要前提。尽管财务人员、审计人员作为监督工作的主要执行者，但在实际工作中财务监督、审计监督的职能并不能充分地发挥，内部监督形如虚设，无法遏制违规行为，随意调节利润、占用资金的现象还是会出现。另外，未对资金使用整个过程进行严格监管，无法掌握资金有关的信息，此时在投资方面也存在一定问题，缺少有效的决策约束机制，甚至会因监管力度不足导致下属公司被电信诈骗的情形，陷入资金危机。

（三）资金管理与业务流程脱节

集团公司成员众多，下属公司在资金管理方面各成体系，各公司已经建立了相应的管理制度。集团总公司与下属公司资金管理系统可能会出现不兼容的现象，数据信息的传递受阻，一定程度上无法实现信息共享[2]。同时，集团公司各职能部门相割裂，沟通交流不足，传统资金管理还是仅强调资金收支活动，对其他与资金相关的业务活动重视不够，资金管理与业务流程出现严重脱节，这种情况下不仅不能确保资金的合理分配，而且也无法形成完整的价值链。

（四）资金管理信息化建设不足

信息技术高度发达的今天，依托信息技术搭建资金信息化管理系统是集团公司的首要任务，只有打通总公司与下属公司的系统对接，通过信息化系统及时传递资金计划申请、监控资金使用情况，才能进一步提高资金集中管理水平。但是还有一些集团公司在信息化建设方面存在不足，即使引入了新技术、新软件，却未能及时更新财务思维，信息化系统功能不完备，信息不对称现象仍旧存在。此外，集团总公司与子公司之间的沟通成本，并没有随着信息化系统的搭建而降低，反倒难以在把握资金使用情况的同时统一资金使用规范，制定动态的资金管理目标，甚至无法将收入、支出及时对账。

三、加强集团公司资金集中管理的有效措施

（一）强化资金集中管理意识，健全资金集中管理体系

为了进一步加强资金集中管理，新时期集团公司应当结合实际情况，侧重于强化内部人员的资金集中管理意识，在此基础上健全资金集中管理体系。首先，可加大宣传与培训力度，通过宣传培训使公司相关员工能够正确认知资金集中管理，从思想层面加强重视，逐步树立起大局观念，不再抗拒资金集中管理。同时，创新培训形式，如专家讲座、对外学习等等，为资金管理相关人员提供更多学习机会，促使他们不断丰富个人知识储备，夯实理论基础。其次，集团公司还应统一绩效考核机制，对下属公司资金使用情况进行综合评价，设置针对性的考核指标，对考核优异的子公司适当加大资金支持力度，鼓励公司开发更多的投资项目，反之适当减小资金支持力度，以防出现资金使用不合理或者资金风险。

（二）强化资金监督与控制，全面掌握资金使用情况

集团公司应当由总部实行资金集中管理，加强对下属公司资金使用情况的全方位监督与控制。第一，集团公司应秉持科学、民主的原则，设置严谨的监督机制，同时明确划分责任与权利，实现职责分离，为监督职能的落实打牢基础。第二，集团总公司可委派财务人员担任下属公司的财务高层管理，为决策以及资金使用计划的制定提供参谋，积极预防总公司与下属公司信息不对称的问题。同时，对控股、参股公司，可由董事会负责资金监控，适当放权，加大控制与约束力度[3]。第三，在内部审计方面必须增强内审部门的独立性，审计部门不定期组织审计监督、核查等工作，前移审计监督关口，对资金使用全过程以及下属公司制度制定重大决策、执行过程等展开监督，时刻关注资金预算与实际是否出现偏差，必要时经层层审批之后予以调整。第四，“收支两条线”，严格管理下属公司的银行账户，缩减账户数量，由总公司统一管理、统一调配，防止再出现随意占用项目资金情况。第五，加强外部监督，重视外部财务审计以及社会监督，与会计事务所进行合作，定期对于资金相关的工作内容进行审计，同时形成完整的监督网络体系。

（三）紧密衔接资金管理与业务流程，完善业务流程

针对资金管理范围狭窄且与业务流程出现脱节的问题，集团公司应及时采取有效措施，紧密衔接资金管理与业务流程，并实现业务流程再造与完善，全面提升资金集中管理水平。一要保障货币资金使用安全，将下属公司多余的银行账户撤去，设置专户，必须定期将收入资金上划至总公司，统一资金管理，关注与资金息息相关的每一项经济活动。二要强化资金运作监管，适当给予下属公司一定的资金管理权限，避免权力过于集中，要求各下属公司根据项目实际所需编制资金预算，经总公司审批、下拨资金后，以严格的资金管理流程为根本，掌握资金流动，合理控制资金支出。三要重大资金投向集中管理，因下属公司管理不当以及风险意识淡薄，出现了电信诈骗的情形，此时对于技术改造、技术转化项目，各下属公司必须第一时间申报立项，表明项目可行性、预测项目收益，总公司严格根据审批流程办理，必要时上报有关部门。

（四）加大资金管理信息化建设

集团公司一方面要革新资金管理思维，利用信息技术搭建信息化系统，对不同项目、不同环节中的资金使用进行自动化、智能化的监控，在现有的基础上陆续开发更多的功能，将各个子系统进行对接，同时连接子公司与总公司的ERP系统，做到统一运用，实现集成管理[4]。另一方面要扩大资金信息化系统的涵盖范围，充分发挥信息技术优势，如资金计划要与实际业务活动相联系，秉持业财融合的理念，重新梳理上报审批流程，经由信息化系统实现高效传递与信息资源共享，缩减不必要的上报流程，提高效率、节省时间成本。同时，动态监控下属公司的银行账户，统计汇总资金方面的数据信息，包括资金收入、资金交易等等，实时查询账户余额，与项目进度进行比对分析。除此以外，设置资金预警模块，在实行全过程监控时一旦发现资金使用不合理，或者实际与预算偏差过大的情况，第一时间发出预警信号，反馈至相应的部门，采取应对措施，以避免对整个集团公司的资金流管控带来负面影响。

四、结束语

综上所述，新形势下对集团公司而言，加强资金集中管理是当前最为主要的一项任务，关系着企业各项经济活动能否顺利开展、各类资源能否实现优化配置。因此，集团公司必须正确认知资金集中管理的意义，从实际问题出发，不断探索可行的应对措施。通过强化资金集中管理意识、强化资金监督与控制等，降低资金管理成本以及资金风险，健全资金集中管理体系，从而进一步推动集团公司的稳定运营与可持续发展。

参考文献：

[1]宋笑盈.浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施[J].现代商业,2020(09).

[2]张旌.集团公司资金集中管理存在问题及应对措施[J].财经界(学术版),2019(26).

[3]张秀丽.浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及对策[J].经济师,2019(04).

集中管理范文篇8

一、企业数字档案集中管理的必要性分析

1.符合法律法规要求

《中华人民共和国档案法》第十条规定：“对国家规定的应当立卷归档的材料，必须按照规定，定期向本单位档案机构或者档案工作人员移交，集中管理，任何个人不得据为己有”，由此可见企业数字档案集中管理是符合法律法规要求的。

2.数字档案集中管理有利于企业档案的安全

对于电子文件，其生成者更关注的是电子文件的现行价值，由于其业务活动的需要，生成者对其真实性、可靠性负责，当电子文件进入数字档案阶段，如无专人管理，很可能出现不存档、随意改动、销毁等现象。数字档案集中到企业数字档案馆后，企业档案馆拥有专业的档案管理人员和较好的技术条件，可以保证数字档案的妥善保管，实现数字档案长期有效管理，有效防止数字档案的随意删改和销毁，保证数字档案的真实性和可靠性。

3.有利于档案信息共享，提高数字档案利用

效能企业的数字档案虽然产生时相对独立，但利用时常常是综合利用。如一项产品档案，前期的合同及各种批文通过企业的OA系统生成并存储，设计、生产、物料、质量等产品数据由各信息系统生成后集成至企业的PDM系统，会计数据由财务管理系统生成并存储，相应的声像材料由企业的宣传部门生成并存储。实行数字档案集中管理后，所有的数字档案集中至企业数字档案馆，由于它们同属一个产品，数字档案具有有机联系，企业的相关机构在需要利用时，可以便捷地从数字档案馆中检索出该产品，并通过授权合理利用该产品的各类数字档案，可显著提高档案的利用效率。

二、企业数字档案集中管理策略分析

1.建立企业数字档案管理标准和规范体系

由于企业的电子文件是从企业不同的信息化平台上产生的，电子文件对其产生的软硬件环境有一定的系统依赖性，如简单地将其拷贝收集必然造成其不可识读性。所以实现数字档案的集中管理首先应统一企业的数字档案管理标准和规范，根据国家档案局的《数字档案室建设指南》要求，数字档案资源的收集、整理、编目、著录、格式、品质等应符合《电子文件归档与管理规范》(GB/T18894)、《归档文件整理规则》(DA/T22)、《档号编制规则》(DA/T13)等国家标准或地方规范的要求，应参照《文书类电子文件元数据方案》(DA/T46-2009)设置、捕获电子文件元数据，参照《基于XML的电子文件封装规范》(DA/T48-2009)对电子文件与其元数据进行封装。企业参照国家和地方的标准法规建立企业数字档案管理标准和规范体系用以指导企业的数字档案工作。2.制定企业数字档案归档范围企业数字档案的来源主要是：(1)各信息化业务系统产生的电子文件转化为数字档案，如OA系统、PDM系统等；(2)各种数码设备人工采集的数码文件，如数码照片、录像等；(3)实体档案数字化产生的数字档案。理清数字档案的来源并有针对性地制定企业数字档案的归档范围是进行数字档案集中管理的保证，制定归档范围之前需要对企业的各个业务环节进行调研，统筹分析，并结合传统档案的归档范围来进行制定，一方面要尽可能地包含各个信息化业务平台产生的对党和国家、社会、企业具有保存价值的各类电子文件，另一方面也要结合企业的具体情况，对于部分暂时直接转化为数字档案有困难的档案，可先期采用实体档案数字化转化的方法生成数字档案。企业数字档案的归档范围应经企业机关及下属机构会签，并以红头文件形式发放到企业机关及下属机构，成为数字档案集中管理的行动依据。

3.对数字档案进行全生命周期管理

1940年，美国档案学者菲利普•布鲁克斯最早提出了“文件生命周期”概念。“文件生命周期”指的是文件从产生直至因丧失作用而被销毁或者因具有长远历史价值而被档案馆永久保存的整体运动过程。数字档案的真实性、完整性、安全性控制贯穿了文件生命周期的全过程，电子文件在其生命周期的全过程中都会有数据被篡改、版本变化、格式过时、计算机软硬件升级、存储介质破坏等风险，因此，在电子文件的形成阶段就应从管理和技术两个方面采取措施对其进行前端控制，将形成的电子文件的鉴定工作前移，对完成鉴定的电子文件进行实时归档，确保数字档案的真实性、完整性和安全性。

4.采用数字档案集中式存储、分布式共享模式

数字档案的集中管理和有效利用是企业数字档案管理工作的目标，企业的数字档案集中管理可采用集中式存储、分布式共享模式。数字档案收集环节，在企业的内部网络支持下，通过相应的档案信息化系统，实现企业数字档案馆(室)与机关及各下属机构实时进行数字档案的汇总、移交、传递，并且通过信息系统提供的元数据策略及电子文件完整性校验策略同时归档其元数据信息，并对电子文件的完整性进行校验；鉴定整理环节，将校验后的数字档案经鉴定、整理后集中存储在档案管理服务器中；数字档案利用环节，再次在企业内部网络支持下，通过相应的档案信息化系统，分布于企业各个工作岗位的终端实现数字档案的共享利用。这样实现了数字档案的收集、整理、移交、归档、统计和利用全过程无缝连接，也可同时确保数字档案的长期保存与利用。

5.建立数字档案集中管理安全机制

数字档案集中管理过程中，档案信息通过网络收集、存储、共享，与传统的库房档案管理模式相比，面临着更大的安全风险，因此需要建立数字档案集中管理安全机制。首先应建立数字档案安全运营组织机构，然后制定相应的制度对数字档案工作流程和操作过程进行规范，增加认证授权、应用访问控制，从而保证数字档案的整体性、安全保密性，同时从有效预防、可靠保护、安全检测、监督管控、有效应急处理等工作环节入手构成闭环管控体系，建立涵盖防御系统建设、监督管控体系、容灾备份处理系统、快速应急处理、技术支撑平台的安全保障系统。数字档案的备份工作尤其重要，在进行容灾备份处理时应有效地设置数据冗余，进行异地备份处理，并可采用热备处理及磁带机等进行安全备份。数字档案集中管理是企业数字档案馆发展的必然趋势，只有实现数字档案的集中管理，企业数字档案资源的安全才能得到保证，数字档案才能更好地为企业的发展提供服务。

参考文献：

[1]宁波.电子档案管理模式探析[J].黑龙江档案，2014(5)

[2]赵豪迈，寇曼.数字档案集中管理策略初探[J].档案与建设，2014(12)

集中管理范文篇9

关键词：金融危机企业集团集中管理

资金集中管理对于企业集团经营管理水平的提高,尤其是对加强财务控制和防范财务风险两方面的重要性已经为理论和实践所证明,成为财务管理界的一个共识。由于我国企业集团创建的时间还不长,缺乏组建与管理经验,集团公司对子公司的财务状况不容乐观。因此,如何加强对企业集团的财务管理,如何实现有效的财务控制、达到集团财务管理的最佳目标,特别是在世界金融危机严重冲击下如何实现抱团取暖、联手抗浪,成为当前我国企业集团面临的一个十分重要的课题。

一、财务分散管理与财务集中管理的比较分析

根据集团公司与成员企业之间财务决策权限划分的不同,企业集团财务管理体制可划分为财务分散管理和财务集中管理两种。所谓财务分散管理,是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务决策权进行适当的划分,各子公司拥有足够的财务决策权,集团公司只是专注于集团方向性和战略性问题的决策。而财务集中管理,是指企业集团的各种财务决策权绝大部分集中在集团公司,由集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并做出决策,各成员企业只能严格执行。

1.财务分散管理的缺陷分析

(1)信息不对称,集团公司难以掌握企业集团完整的会计信息。各子公司出于各自的利益,不愿及时提供相关信息,或人为制造信息孤岛,更为严重的是,各子公司还截留信息,甚至提供虚假信息,致使母公司高层决策者难以获得准确的会计信息,搞不清下面的情况。

(2)会计信息传递滞后。在分散管理模式下,只有在会计期末,集团总部才能得到有关子公司经营情况的报表。

(3)核算口径不一致。在分散财务管理模式下,各子公司的财务部门独立设立账簿,核算口径与方式很难统一,导致众子公司各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了企业集团的整体利益。

(4)公司财务人员容易丧失独立性。子公司的财务人员一方面受子公司管理者的领导,另一方面又受集团总部的领导,在子公司内部工作的财务人员将面临巨大的压力,造成独立性的丧失。

2.财务集中管理的优势分析

(1)能够降低公司的财务费用。企业集团实行财务集中管理,能够实现集团资源的统一配置,使得在集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金的使用效率。企业集团将减少对银行贷款的需求量,使集团以短期信贷满足子公司的长期使用,降低了对外借款而支付的利息。

(2)能够强化集团的资本经营意识,调剂集团资金。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来统一配置,并以发放贷款的方式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。这充分调度和利用了集团内闲散资金,加快了资金的周转速度,提高了资金的使用效率。

(3)能够加强企业集团的内部监控。企业集团实施财务集中管理后,通过资金结算中心对下属公司的监控就大大加强了。原因是:首先,资金结算中心掌握了企业集团的第一手财务信息。由于资金结算中心拥有资金结算的权力,企业集团所有的资金流动操作由其完成,并且通过其提供的数据,决策人员可以随时了解下属公司的财务状况,对其进行实时监控。第二,资金结算中心有调配资金的权力。当结算中心通过财务信息了解到下属公司的财务收支状况发生异常或资金使用不符合集团发展战略时,可以暂时停止对其所有的结算,这样也就做到了财务的事中控制。

(4)能够提高企业集团信贷的信用等级。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与金融机构发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,加之政府对企业集团的政策扶持,金融机构不用担心其偿还能力,从而扩大了集团的对外信用,有利于集团从银行等金融机构获取融资。

在金融危机的冲击下,要想化危为机,站稳脚跟,就必须把整个集团的力量凝聚在一起,一致对外,尤其是要把财务管理的权利集中在集团总部。只有实施财务集中管理,依据产权关系,“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动,规范子公司的生产经营活动,使其一切活动都以集团整体利益最大化为出发点和归宿点,才能保证集团整体战略的实施。

二、实施财务集中管理的具体措施

在实施企业集团财务集中管理的过程中,采取什么样的措施可以加强集团的财务集中管理就成了关注的重点。一般情况下,可以考虑采取以下几项措施来实现集团的财务集中管理。

1.提高认识,相互协调,树立财务集中管理理念

领导重视是关键。财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及到企业集团内部的各个方面。企业领导和财务部门负责人要充分认识到实施财务集中管理的重要性,要有计划、按步骤逐步实施,单位一把手的支持是财务集中管理取得成败的关键。

2.推行全面预算管理制度

全面预算是对企业所有经营活动计划的数量说明,它是整个企业日常经营活动和财务管理的目标。母公司授权子公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润,因此母公司应于会计年度前与子公司协调确定利润目标,以量化规范母公司对子公司的责权利安排。全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善,减少企业的经营风险和财务风险,强化内部监督与控制。

3.实行资金的集中统一管理

资金是企业的血液,资金的集中管理是财务集中管理的重点,也是难点。集团公司要求资金集中管理和下属子公司资金分散占用之间的矛盾已成为目前企业集团资金管理中最突出的问题。对企业集团而言,母公司只有控制了子公司的财务收支,控制了其资金的流动,才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动,即“谁掌握了资金,谁就掌握了规则”。资金的集中管理有多种实现方式,比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。

财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能:一是结算功能。集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户,由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法,节约了大量的银行手续费用,加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能。建立财务公司或资金结算中心后,母子公司所有的收入都进入了财务公司或资金结算中心在银行开立的账户,同时,也由其统一拨付各成员企业因业务所需的货币资金,做到了对资金收支状况及使用方向的监控。三是资金融通功能。财务公司或资金结算中心通过吸收存款的方式把集团内闲置和分散的资金集中起来,再以低息发放贷款的方式将资金分配给集团内需要资金的企业,从而减少了资金的沉淀、浪费,实现了集团内资金相互调剂余缺,提高了资金的使用效率。

4.实行财务总监委派制

为了实现对子公司的财务监控和管理,集团公司可以依据产权关系,以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。这是国内外大型企业集团进行财务集中管理的一贯做法之一,因为实行财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈信息及时性、高度专业性和独立性等特点。要特别注意的是,财务总监只是母公司派驻子公司的财务监督者,子公司应有其自己的总会计师,独立开展工作,对子公司经营者负责,并不受财务总监的直接领导。

5.实行定期和不定期审计加强审计控制和内部监控

内部审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用,是企业集团整个财务控制体系中极为重要的一环。为确保集团整体目标的顺利实现,集团公司应建立内部审计制度,设立相关审计机构,配备专职审计人员,从而一方面使内部审计工作制度化、规范化和经常化,另一方面也有利于集团公司对子公司开展定期和不定期审计工作,以保证集团公司及时获取准确的财务信息,提高经营决策的科学性。

与过去常见的“集权管理”相比,财务集中管理不排斥分权,强调的是在一定监管规则下的适度的分权,重要业务信息的共享和业务过程的可视和控制,并不是集团总部取代下属分子公司所有的自主经营和决策权。集团公司完全可以根据本身的特点制定相应的方案,努力避免那种由计划经济向市场经济过渡时期“一放就乱、一统就死”现象的发生,从而提高企业集团在金融危机中抵御风浪的能力。

参考文献:

[1]仇智勇,企业集团治理结构与财务资金集中管理的问题探讨[D];西南财经大学;2007年.

[2]胡乃民,国有(控股及参股)企业公司治理结构监督机制框架及鞍钢集团公司实践研究[D];东北大学;2006年.

集中管理范文篇10

关键词：油田企业；海外工程项目；财务集中管理

油田服务企业简称油服企业，是专门为石油和天然气勘探、开采服务，从事地理物探、钻井、固井、测录井、完井等地面工程建设的石油工程技术服务以及技术研发、材料制造的企业。目前我国民营油服企业主要海外项目区域在哈斯克斯坦、蒙古共和国等中亚地区。其服务对象为中石油、中石化、中海油的海外项目部，其海外工程项目开展时间短，人员配备有限、往往通过远程控制进行各项管理操作。由于民营油服企业总体规模小，各项业务市场地位不高、管理水平有限，尤其是财务管理水平有待加强，因此更加迫切需要加强财务集中管理。

一、财务集中管理概述

企业财务集中管理,是财务治理的模式之一，是企业通过对财权的集中控制和合理分配，协调投资者与经营管理者之间关系,最终实现委托人与人之间利益一致。财务集中管理模式的特点是:集成化管理、直接管理、实时管理。财务集中管理就是借助现代网络通信技术，建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，整合财务内部资源，防范决策风险，提高效率。财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。当前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。

二、民营油服企业海外工程项目财务集中管理的意义

（一）可以有效快捷的使用资金，确保资金的安全性

制约民营油服企业发展的一个重要因素是资金短缺，因此对于海外项目，民营油服企业必须加强资金管理，强化资金控制，将有限的资金使用在急需资金的项目上。因此在财务上一定要实现财务集中管理，使资金管理权限高度集中，集团财务能够随时了解资金流入流出及结余，可以随时调拨资金，从而最有效最快捷地使用全集团的资金。

（二）有利于加强成本管理，降低企业经营成本

由于民营油服企业对于海外工程项目实施远程控制，工程物资库存不能及时反馈给集团，容易造成重复采购，导致库存增加以及存货积压，并且海外工程项目由于管理水平及财务水平有限，不能及时反馈给集团各项分析数据，导致成本管理及分析跟不上，因此加强财务集中管理，可以及时了解海外工程项目的工程物资库存，成本构成以及成本变化情况，及时分析成本变化原因，及时调整采购数量、调整工程项目业务及成本管理方法，降低经营成本。

（三）有利于对海外工程项目的管理

层进行绩效管理，加强对其控制对海外工程项目部实施财务集中管理，可以避免海外工程项目管理层为了短期业绩，或者牟取私利而人为调整会计利润，使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，及时准确了解海外工程项目的各项财务指标及经营指标，及时准确的对海外工程项目管理层进行经营业绩的考评，引导、校正和激励海外工程项目的管理层，使其为集团公司创造和获取最大的价值和利益。（四）有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化对海外油服工程项目实施财务集中管理，可以使财务管理趋于一体化，从而使海外油服项目的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了海外油服项目经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。因此，企业应着眼于学习世界先进的财务管理模式，立足于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要。

三、民营油服企业海外工程项目财务集中管理分析

（一）财务人员集中管理

1.外派财务人员的管控第一，对外派的中方财务人员根据海外项目的实际情况定编定岗，制定每一岗位的岗位职责以及绩效考核。其岗位职责一定要明细明了，具体到每一个财务人员负责的会计科目，使每一位财务人员根据要求做好每一项工作。第二，建立驻外财务经理管理制度，对驻外财务经理的任职资格、业绩考核、报告、培训、轮换等重要内容进行具体规定。与外派中方财务人员一致，需要根据所负责地区的具体情况制定明细的岗位职责、工作手册以及绩效考核。但是其岗位职责需要集团财务总监以及海外项目经理沟通一致，确定海外项目财务经理的岗位职责及绩效考核，能同时兼顾集团财务的要求，以及满足海外项目部的要求。第三，建立外派财务经理述职制度。每次回国休假时，需详细汇报其工作情况。集团财务部可根据公司要求汇报内容，具体到所负责海外项目部的经营情况（各项财务指标、海外项目最新动态如政治环境、经济环境、税务情况、海外当地财务人员以及中方财务人员情况等等），财务部的工作总结（如工作计划完成程度，各项财务制度以及内控制度建立及执行情况，集团财务安排的工作的完成情况，以及遇到的困难，需要集团财务协调沟通的事项等等）。

2.建立海外项目财务人员岗位轮换制度从事海外项目的财务人员，长期在条件艰苦的环境以及远离亲人的环境下工作，其情绪波动比较大，而且易受到海外当地生化习惯以及文化的影响，易产生烦躁情绪以及懒惰习惯，使得工作不能尽职完成，因此应建立驻外财务人员的定期轮岗制度，考虑财务人员入职满1年后，可根据工作情况以及个人情况，安排回国内进行一段时间的工作，这样可以缓解长期驻外产生的一些不利影响，且可以根据其在海外项目部的具体工作情况，针对性的培训一些工作技能及岗位要求。

3．加强海外财务人员的培养以及引进。对于海外财务人员，应建立起培训机制以及储备机制。海外财务人员一般要求掌握项目所处国的语言，民营油服企业对于基础岗位，往往招聘刚毕业的语言生，其缺点在于没有财务基础。集团应当定期对海外财务人员进行培训，包括基础的财务知识，基础岗位的工作技能，基础岗位的考核要求，培训完成后对其进行考试，通过者即可派往海外项目处任财务助理，每3个月为一个考核期，在此考核期内没有达标者，可召回国内继续进行培训，如果培训不合格，或者培训合格但是第二次派出后工作仍不达标的，即可考虑辞退，或者在国内做海外项目财务的对接工作。

（二）会计核算集中管理

1.统一会计科目核算

由于海外工程项目的执行主体为油田企业在外设立的法人企业,会计核算要根据当地国家会计制度和财税管理规定设置外账，并定期向所在国提供会计报表，同时也要根据集团公司要求定期报送各项财务报表，因此海外工程项目公司财务需要设立两套账，一套根据所在国的财务会计制度以及税务政策、当地语言设立外账，一套要根据国内集团财务会计制度(统一核算口径、科目设置、财务软件、报表体系等等)以及中文设立内账，并且提供集团财务口径要求的各项报表以及提供给项目部负责人相关报表，内账每月及时上传国内集团财务，及时更新账套，方便国内财务及时查阅。

2.规范报表报送体系

集团财务制定统一的报表体系，内容包括合并单位报表格式、运算公式、取数公式、稽核规则、报送要求、报送时间。.同时报表报送时间与质量与财务经理的绩效考核挂钩，财务经理可将此考核层层分解到中方财务人员与外方财务人员考核中去，敦促财务人员按时按质完成工作。

3.加强海外油田的应收账款管理

一些海外油服工程项目所处国家地区网络设施不完善，在客观条件上实现不了整个集团ERP的实施，因此只能借助现有的网络以及公司现有的技术实现一些模块化的控制，例如应收账款控制，财务的信息技术人员可设计出简单的模块应用-应收账款报送系统，让海外的中方财务人员通过远程登录，将每日确认的收入及回款根据所属地区、项目部、事业部及余额线录入系统，并审核通过。集团收入会计将及时看到各海外项目的收入及回款情况、应收账款账龄情况，集团收入会计能及时汇总所有海外项目的收入及应收账款回收情况，及时汇报给公司经营管理层，如发生收入与预算波动巨大，应收账款回收不及时、账龄时间长，公司管理层可及时作出经营决策。

4.加强海外油服企业的成本管理

海外油服工程项目一般以事业部划分，各事业部的所需的物资自行采购，不考虑整个集团各区域、其他事业部的库存，往往造成积压库存不能及时消耗，同时油服业务中下井物资领用混乱，导致口井成本不准确，合同成本不准确，最终无法分析成本。因此海外区域需采用互联网建立起进销存系统，在采购时优先考虑库存，区域及事业部之间在考虑经济效率的原则下可相互调拨，因此财务集中管控对于加强存货的集中管控尤其重要。海外油服项目物资出库涉及到成本管理，尤其是油服项目的下井材料清单必须记录清晰，需要各事业部建立成本预算制度，海外项目部各事业部在竞标成功后，根据招标要求签订合同后，需作出合同成本预算、按照人工费用、技术服务费、材料费、制造费用等项目做明细预算、如果一个合同涉及多个井口的工作，则需预算每口井的成本费用，并将此项目的合同成本预算提交海外项目财务部及集团财务部做备查，在实际发生后，海外项目财务部根据成本费用报告制度，每月分析成本费用，对于超预算的成本费用差异，可及时查明原因，并与各事业部及时沟通，及时处理，并将成本费用报告以及处理结果提交给集团财务部。集团财务部可定期（如一季度、半年）检查成本费用相关岗位以及人员的设置情况，定期检查成本费用预算制度的执行情况。此外还需建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于发生的超预算的成本费用差异及时查明原因，并作出相应处理。

（三）资金集中管理

1.境外资金账户集中管理对境外工程项目设立的公司银行账户实行统一管理，即银行账户的开立、撤销及变更事项需要经过集团财务部的审批方可进行。境外子公司需经过集团同意方可进行贷款及担保，实行收支两条线管理，设立离岸公司，开立离岸账户。将海外项目取得的所有收入全部划入离岸账户。海外工程项目所在公司每月上报资金预算及资金使用计划，集团财务根据资金预算及资金使用计划每月将离岸账户的资金拨入海外工程项目所在公司的结算账户，海外工程项目根据资金计划进行支付。同时如果发生不可预见的重大事件或者突发事件，海外工程项目可随时申请资金，经集团财务审核后，由离岸账户划拨资金给海外项目部。2.境外资金内部控制境外工程项目需建立货币资金管理制度，明确资金管理岗位职责，确保办理相关资金业务不相容岗位相互制约、相互监督。资金支付按照集团公司设立的授权权限进行授权支付，海外项目部的工程支付、物资采购支付、固定资产购置支付项目需通过集团审批后，海外项目部财务方可进行支付。同时加强集团公司对海外油田项目的资金业务的审计，防范资金业务风险、发现资金业务薄弱环节，保障资金的安全性。

（四）财务监督机制

1.建立健全各项内部控制制度

民营油服企业由于自身的资金实力以及管理水平限制，在实施以及执行内部控制方面有许多不足，因此实行财务集中管理时，必须建立健全海外工程项目的各项内部控制制度，并且加强其执行力度。海外工程项目的内部控制制度在内容上，应当突出会计核算和会计监督这一环节，即从会计环节着手，逐渐向其他管理关节延伸，逐步形成内部控制制度。建立货币资金控制制度，强调货币资金的授权审批流程、不相容岗位内部牵制制度。建立健全财务风险控制制度，要求控制财务风险，加强资金筹资管理。建立健全采购与付款业务控制制度，合理规划采购与付款的机构岗位，建立相互审核牵制的控制程序。建立健全实物资产控制制度，建立实物资产管理岗位责任制，加强出入库、保管等环节的控制。建立健全成本费用控制，采用成本费用报告制度以及审核制度。建立健全销售与收款控制，强化工程项目应收账款回收管理系统。

2.加强海外工程项目的会计监督职能

首先加强海外工程项目财务稽核人员的作用，认真审核会计凭证的合法性和真实性，票据开具的真实性、费用支出的合理性、合规性。对于稽核中发现的问题，及时告知相关人员及部门进行改正，其次稽核人员将发现的问题汇总整理给单位负责人及集团财务，并且跟踪落实整改紧张。集团财务部根据海外项目的实际情况，可定期派人到海外项目部检查财务相关岗位以及人员配备情况，检查授权审批制度的执行情况、检查相关会计核算制度的执行情况、检查各项会计档案的保管情况。

3.加强内部审计与外部审计

加强海外工程项目财务集中管理，定期的内部审计与外部审计是必不可少的。集团公司可根据海外工程项目的实际情况，定期对海外项目进行内部审计，从各项内部控制制度着手，检查海外项目部的各项收入支出、以及项目部的经营活动是否符合公司内控制度要求。定期对海外工程项目实施外部审计，审计海外项目部是否根据规定所在国的会计准则、税法法则以及其他政府规定进行操作。集团财务科根据内部审计以及外部审计定期反馈的审计问题对海外工程项目财务进行不断的更改。

作者:程晓娟 单位:精工振能石油投资有限公司