激励机制范文10篇

激励机制范文篇1

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

激励机制范文篇2

关键词：正激励；负激励；精神激励

一、激励的含义与作用

（一）激励的含义

所谓激励，广义地讲，就是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性，勉励人向期望的方向努力。从心理和行为的过程来看，激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内在的驱动力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程。从人力资源管理的角度来看，激励的核心作用是调动员工的工作积极性。

（二）激励的作用

激励是企业制胜的法宝，激励的有效与否与企业的兴衰成败息息相关，激励对企业的作用主要有以下几个方面：

1.有效的激励能够发掘人的潜能

人的潜能是蕴藏于人体内的潜在能力，一经发掘便会释放出巨大的能量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥出一小部分，即20％~30％。如果受到充分的激励，他们的能力可以发挥80％~90％，其中60％的差距是激励的作用所致。

2.有效的激励能够提高工作效率，弥补物质资源的不足

工作效率的高低通常取决于两个基本因素：一是能不能；二是为不为。前者是指是否具有承担某项工作的能力和资格；后者是指从事某项工作的意愿和干劲，即工作积极性的问题。在人力资源开发与管理过程中，大量艰巨的工作就是解决干不干和以多大的积极性去干的问题。而激励正是充分调动人的积极性，发挥人的主动性、创造性的主要手段。同时，发挥人的积极性，可以弥补物质条件不足的困难。IBM公司总裁说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就有可以再生的机会。”

3.可以吸引和留住优秀人才

许多实力雄厚的企业，总是运用各种各样的激励手段来吸引人才，如丰厚的福利待遇，快捷的晋升途径，为员工提供各种学习、成长、发展的机会等。这些手段不仅能调动员工的工作积极性，更能提高员工的忠诚度。

二、激励的误区

大多数企业已经认识到激励的有效作用，并开始重视激励手段的运用，但是在运用激励手段时，仍然存在一些认识上的误区。

（一）金钱最能激励人

有的企业仍然把员工看作是“经济人”，片面地认为员工只一味地注重物质利益，而忽略了员工精神方面的需要。因此，当员工做出工作业绩时，只是一味地加奖金。当然，物质报酬很重要，但大多数员工认为，那是他们工作应得的。调查显示，当员工圆满完成工作任务时，最希望得到领导的赏识和肯定，每一个员工都希望自己在企业中能够受到重视，当金钱不足以笼络住企业那些优秀人才时，赞扬加肯定可以帮助企业留住人才。

（二）激励就是奖励

目前，有些企业在设计激励机制时，往往简单认为激励就是奖励。因此，只设计了相应的奖励措施而忽略了约束和惩罚措施。也可能有的企业设计了惩罚措施，但由于各种原因，没有认真执行而流于形式，使激励发挥不出应有的效果。在管理学中，把激励片面地理解成奖励是不科学的。激励应包括激发和约束两层含义，激发和约束是问题的两个方面，二者缺一不可。干好了，一定要奖励；造成了坏的结果，也一定要受到相应的惩罚，奖惩结合才能使激励起到应有的作用。

（三）任何激励适用于任何人

个别企业在运用激励手段时搞“一刀切”，即对所有员工都采取相同的激励措施。而没有认真考虑每个员工的真正需要。因为不同岗位、不同层次的员工其需要是不一样的。有的员工需要的是奖金和赞扬，有的员工需要的是事业上的成就感，有的员工需要的是晋升的机会，还有的员工需要的是学习和成长的机会如外出考察、培训等机会。

三、激励的原则

一些企业在运用激励机制时由于存在一些误区，使激励发挥不出应有的效果，耗费了一定的人力、物力、财力。因此，在实施激励时，应遵循一定的原则，才能充分发挥激励的作用。

（一）物质激励与精神激励相结合

根据马斯洛的需要层次理论，人不仅有物质方面的需要，也有精神方面的需要。当员工的物质需要得到满足时，就会产生更高层次的精神需要。物质激励是基础，精神激励是根本。几年前，有些专家调查了不同工作环境下的1500名员工，询问了他们心目中最有力的激励因素是什么，答案不是金钱，而是赞扬和认可。可以说，赞扬和认可是提高员工工作积极性的最强有力的方法。玫琳凯化妆品公司的创办人玫琳凯认为，要让每个员工都有“自己觉得很受重视”的感觉，这才是现代企业的真实写照。

（二）正激励和负激励相结合

激励措施既包括正面的奖励措施，也包括负面的惩罚措施。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。《圣经》中有这样一个故事：有位农夫骑着驴子去赶集，当驴子老老实实地跑时，农夫就给它喂胡萝卜；当驴子东张西望、不好好走时，农夫就用木棒猛击它的屁股，这样最终顺利到达了目的地。这就是西方所谓的“胡萝卜加大棒”说法的由来。这个故事形象地说明了激励有奖励和惩罚两种基本形式。

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，把奖励和惩罚作为一种强化行为，奖励是正强化，而惩罚是负强化。不论是正强化，还是负强化，都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且间接地影响其他人。

（三）个性化原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异。因此，在建立激励机制时，企业必须考虑激励的个性化特点，使激励机制具有一定的灵活性，而不是搞“一刀切”。比如索尼公司一般根据员工的不同特点采取不同的激励方法，有些员工是管理型人才，公司会考虑为他们安排管理方面的专业培训，帮助他们实现职位的提升。有些员工属于专家型人才，但是不太擅长管理，公司就会考虑在薪酬方面对他们的工作表示肯定。同时，让他们从管理中抽出身来，利用更多的时间去研究开发。

激励机制范文篇3

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

激励机制范文篇4

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素“公务员之家”版权所有

激励机制范文篇5

一、对本课题所涉及基本概念的理解

鉴于本课题所包括的关键词较多，为不引起歧义，在研究本课题之前，有必要对几个相关概念作逐一明晰：

1、干部。受长期计划经济体制的影响，“干部”这一概念过于笼统。以往我们所说的“干部”，有的是指国家机关干部，有的是指企事业单位管理人员，有的则是工程师、医生、教师等专业技术人员，对相当一部分人来说，“干部”是一种社会身份和政治待遇的重要标志。在推行公务员制度后，这种单一的管理模式有所改变，但究竟哪些人能称之为“干部”，仍缺乏权威的判断。为准确界定研究对象，本报告提及的“干部”特指党政机关干部，亦即为一般意义上的公务员（含参照、依照公务员管理的人员）。为行文方便，下文某些地方以“公务员”取代“干部”之称谓，但两者间实质是相同的。

2、激励。激励是指通过某种手段来激发和调动积极性、创造性，并使之长久的行为方式。按公共管理学原理，激励给予的报偿可分为外附报偿和内生报偿两种，外附报偿是通过生理、安全、社会需求来满足，一般体现在薪金、津贴、保障制度方面；内生报偿是通过尊重和自我实现来满足，一般体现在责任感、自尊感、成就感方面。

3、职务。《国家公务员暂行条例》（以下简称《公务员条例》）明确规定，国家机关根据职位分类，设置公务员的职务和等级序列，公务员职务分为领导职务和非领导职务。鉴于从民主革命时期到现在，我党在干部管理工作中一直沿用了“职务”这一概念，对其所涵内容的理解基本没有分歧，即我们通常所说的区长、局长、科长、主任科员、办事员等，因此对该概念不作详述。

4、职级。在现有的正式文件和相关资料中，对“职级”一词没有确切的解释，常见的有“副局职级、正科职级、职级工资、职级待遇”等条目。与前述几个理解比较一致的概念相比，课题组人员对“职级”的看法各持一辞，有的认为“职级”是一种待遇，有的把它等同于非领导职务。经过认真讨论、广泛研究，课题组最终采纳了《国家公务员法》起草小组成员、国家行政学院宋世明博士的提法，即本文研究的职级是指干部一定职务层次所对应的级别。因此，“职级”既不是简单的待遇，也不是非领导职务，其实质是干部责任、能力、资历和业绩的综合体现。

值得一提的是，研究本课题过程中，我们也注意到，正是基于对“职级”概念的不同理解，自党的**大提出“完善干部职务和职级相结合的制度”以来，不少地方陆续出台了有关干部“职级”方面的激励政策。如华东某省今年9月份出台文件规定：建立县级党政正职职务与职级相结合的激励机制，对同一地方、同一岗位上工作5年以上的县委书记，或担任县长、县委书记合计8年以上的领导干部，经省委组织部考核，确属德才兼备、实绩突出、群众公认的，可明确为副厅（局）级干部。中南某省为消除地方“政绩工程”，以延长干部任期方式，于今年3月份出台了“职级”激励办法：对埋头苦干、做出贡献，在一个县(市)担任党政正职8年以上的，经考察可明确为副市(厅)级干部，并继续留在现职岗位3年以上；对在一个县(市)担任党政正职5年以上，本人表现特别优秀、政绩特别突出、县域综合经济实力显著增强的，经考察也可明确为副市(厅)级干部，并继续任现职岗位。江苏某市也于2003年10月出台类似规定：对有突出贡献的干部，采取“提拔不挪位”的办法，提高其职级待遇。对此，课题组认为，这种做法虽然在一定程度、一定范围起到了激励干部的作用，但细究起来，其本身是非制度化的，弊大于利，会引发很多新问题：

其一，纵向来看，按以上“职务与职级相结合”的做法，县委书记、县长被“激励”了，副书记、副县长怎么办？县一级推行了，乡镇一级怎么办？地方党委、政府领导干部惠及了，省、市、县工作部门的干部又如何被激励？研究干部的激励问题，绝不能把激励放在某一特定层次的人员上，否则会造成不同职级、机构间干部心态的不平衡，以至影响工作的正常开展；

其二，横向而言，此省实行了，彼省怎么办？这个市、县实行了，那个市、县又怎么办？缺乏宏观指导的干部“职级”政策，其结果会造成不同省、市、县之间对干部“职级”待遇的攀比，并在一定程度上形成“干部资源”的不平等竞争。此外，如果这个县的县委书记、县长被明确为副厅级待遇，同时还担任县委书记、县长，那么他的级别就高出其他县的县领导，这势必造成各县之间的制度化不平等，在级别决定公共资源配置的中国，这样的不平等局面显然不符合现行宪法和组织法的精神。

其三，在中央未出台统一规定以前，各地在执行干部“职级”政策方面的“各显神通”，会留下较大的后遗症，这种“本位制度”将来如何与全国性政策对接是一个大问题。这个问题解决不好，势必影响干部政策的严肃性。

有鉴于此，课题组认为，干部的职务和职级问题，是一个涉及全国性的干部政策问题，在中央未出台相关政策和规定之前，任何变相提高干部职级待遇的做法，都是对“职务与职级相结合激励机制”的片面理解，而这种随意提高职级待遇的做法，与《干部任用条例》的原则和精神也是相违背的。作为基层县（市、区）一级的课题组，我们未象前述地区那样从“待遇”角度来研究干部的“职级”问题，似乎有“好高鹜远”之嫌疑，但就本课题而言，研究全局性的“职务与职级相结合的激励机制”，比从局部的、片面地研究该问题更具有长远意义。这也是本文花许多笔墨统一对“职级”概念理解的原因所在。

二、现行的干部职务、职级制度存在的不足和问题

我国现行的干部职务、职级制度是依据国务院1993年颁布的《公务员条例》确立的。《公务员条例》规定：国家机关根据职位分类，设置国家公务员的职务和等级（职级）序列；按是否承担领导责任，将国家公务员职务分为领导职务和非领导职务，领导职务从副科长到国务院总理，共设置10级，非领导职务从办事员到巡视员，共设置8级；按所在职位的责任大小、工作难易程度以及公务员的工作经历和工作实绩，将国家公务员职级分为15个级别；国家公务员所担任的职务对应相应的职级。

《公务员条例》对我国干部职务、职级的界定及对其相互关系的规定，使我国干部职务和职级的管理第一次有了比较完善的、具有法规效力的制度，这在我国干部管理史上是前所未有的，它的颁布和实施，对深化与市场经济体制相适应的干部人事制度改革，尤其是突破计划经济体制下长期形成的单一的、政企不分、政事不分的僵化干部管理模式，起到了十分重要的作用。但是，《公务员条例》也是一定历史条件的产物，经过11年的改革和发展，我国干部工作的理念、方式和工作重点已经发生很大的变化，干部的年龄结构、知识结构得到优化，能力素质和文化层次有显著提高；同时，随着经济、社会生活的“四个多样化”，干部本人对自身行为、自身价值的追求也越来越高。这些新情况和新变化，对干部职务和职级的管理工作提出了新要求，需要对职务、职级制度进行必要的充实和调整。此外，这些年在理解和执行《公务员条例》的实践中，也有一些偏差和失当，需要对《公务员条例》进行进一步学习理解和明确。总体上看，目前我国干部职务、职级制度主要存在以下四方面的缺陷和不足：

1、现行职务分类没有体现专业化特点，导致公务员职业发展渠道单一

如前文所述，现行的国家公务员职务是以是否承担领导职责来划分的。它沿袭了传统干部管理框架的分类方法，过份简单化地将公务员分为领导职务和非领导职务两大类，忽视了公共管理部门中行政管理的复杂性，以及不同领域、不同行业的专业特点和职位要求。这种职务分类，一方面难以适应现代社会政治、经济发展的需要；另一方面，由于取消了专业技术职务设置，使一大批具有专业技术知识、且相应岗位又需要专业技术水平的公务员，绝大部分担任了非领导职务，而非领导职务难以体现这类公务员专业技术水平的高低，难以得到社会的客观评价，于是就产生了这么一种现象：不管从事什么工作，大家都往领导职务上挤。但公务员晋升领导职务需求的无限性与国家机关领导职位的有限性，可能是永远也解决不了的一对矛盾。这种职务分类的结构性缺陷，导致了公务员职业发展渠道单一，不利于各类公务员的成长，特别是不利于稳定与吸引高级专门技术人才。

2、职级制度过度依存于职务制度，造成两者间在干部激励作用发挥中的不平衡

《公务员条例》规定，确定公务员职级必须参照相应的职务。如科级副职、乡级副职、副主任科员对应的级别为九至十三级，处级正职、县级正职、调研员对应的级别为七至十级，司级正职、厅级正职、巡视员对应的级别为五至七级。研究它们之间的对应关系可以发现，尽管它坚持了“一职数级、上下交叉、高职务设少级别、低职务设多级别”这一符合我国公务员实际状况（即基层公务员多、职务晋升机会少而只能靠职级来拓宽发展空间）的职级设置原则，但实际上，每个职务所对应的职级仍有限，处级以下公务员职务基本上只对应4—5个职级级差。这种过于强调职级与职务的对应关系，使职级成了职务的“附庸”，不具有相对的独立性，难以发挥其独立的、特殊的激励作用，使职级成为隐藏在职务后面的不为大多数干部了解和关心的、可有可无的东西，成为职务的一种注释。相当数量的干部认为，职务特别是领导职务比职级更能为自己带来实际利益、职业声望、成就感和升迁上的心理预期。这种现状的存在，加剧了干部对职务尤其是领导职务的追求，也容易导致“权力寻租”的产生。

3、职务、职级制度纵向拓展度不够，使得公务员职业发展空间狭小

对于每一个公务员来说，职务、职级首先要受到所在单位行政级格的限制，如在基层乡镇，一名公务员的最高职务不过是正科级，其职级也不可能突破九级。而对于占全国公务员总数58%的县乡两级公务员来说，由于受此限制，职务、职级设置能提供给他们的晋升台阶实在太少，能提供的职业发展空间实在太小。如果一个大学毕业生到乡镇或县级机关部门工作，那么在几十年的职业生涯中，一般只有副科和正科两个晋升台阶，而更多的人可能一辈子也就停留在科员职务层次上。由此导致了在基层，不少临近退休的干部，由于晋升无望，事业心和工作热情骤然下降。反过来，由于上述机构级格的限定，各部门千方百计地升规格，增机构，加职数，以至于内设机构膨胀，队伍结构失调，最终降低了国家机关的效能。

4、与职务和职级制度紧密挂钩的现行工资制度档次繁琐，级差过小，对公务员的激励作用不够明显

工资与职务、职级是紧密挂钩的，是职务、职级对公务员激励的重要体现。我国目前实行的是职级工资制，其主体是职务工资和级别工资，此外还有工龄工资和基础工资。现行工资制度的弊端之一就是过于繁琐，被通俗地概括为“外行看不懂，内行记不住，本人说不清”，难以直观地反映职务、职级的激励作用。另外从全国范围来说，公务员的工资级差偏低，很难体现对责任风险、职务贡献的补偿意义。我国的工资级差主要有四个方面：一是级别工资的级差，按**年10月的标准计算（下同），最高为1166元，最低为115元，最高最低差距10倍，平均每级级差在50元左右；二是职务工资的级差，同一档次的不同职务工资差最多不超过250元，一般在70—80元左右；三是同一职务工资档次的级差，最高总理级每个档次之间的差额是120元，最低办事员级每档工资的差额是13元，平均在30—40元之间；四是工龄工资的级差，工龄每增加一年，工资增加1元。上述四种级差综合，剔除职务工资档次的交叉因素，每个职务的工资级差100元以内。如果与平均工资水平比较，级差水平是平均工资水平的20—30%，与西方成熟的公务员制度国家工资级差是平均工资水平的倍数比较，明显偏低。而且，我国公务员通过职务档次工资和级别工资的提升获得工资增长激励机制也存在时间长、标准低的问题，提升一档职务工资和一个级别工资收入分别只增加约50—60元。按现行的物价水平，对于提高公务员的生活水平没有明显的意义，更不用说发挥激励作用了。

三、完善干部职务与职级相结合激励机制的总体思路和基本原则

通过对当前干部职务、职级状况的考察以及存在问题的分析，我们认为，研究干部职务与职级相结合的激励机制，既要从职务层面来考虑，又要从职级角度来破解，同时改革与职务、职级紧密联系的薪酬制度，使之更能体现对干部的激励作用。对此，我们的总体思路是：构建干部职务晋升与职级晋升的“双梯制”，两个楼梯上楼，拓宽干部的职业发展空间。具体来说，就是要对现行的干部职务和职级功能进行重新定位，改变单一的职务本位制度，实现职务和职级的适度分离，使职务主要体现干部工作中的责、权、利，具有特殊性、变动性和横向的可调整性；使职级体现干部的年功、资历和业绩，具有普遍性、稳定性和单向递进性；以此推动干部职务与职级相结合激励机制的建立和健全，让每个干部都能各显其能，各得其所，各享其禄，各安其位。在确立该制度时，应把握以下五个原则：

1、法定原则。完善干部职务与职级相结合的激励制度，应该是制度化、法制化的，既要坚持“党管干部”，又要强调“法管干部”，要及时把党的意图通过国家法律的形式确定下来。为此，要对《公务员条例》修改完善，尽快出台《国家公务员法》，以法条形式明确界定国家公务员的职务序列和等级设置，提高其法律地位，增强其权威性，使之成为各级党政机关依法管人、依法行政的重要依据。

2、普惠原则。激励机制不是针对干部队伍中的某部分特殊群体，在制度设计上应覆盖干部队伍的所有环节和层面。据统计，全国干部队伍中现有92%为县处级以下公务人员，因此在设计该制度时，必须把这些人员都纳入其中，这既是干部政策的公正公平问题，同时也是巩固基层执政基础的需要。

3、差异适应原则。不同类型的干部，在不同的发展阶段，其激励源是千差万别的。有的把职务晋升当作最大的追求，有的希望在专业技术上有所建树，有的则纯粹把高收入作为工作成就的标准。所以，在完善职务与职级相结合的制度时，必须考虑到干部个体的这种差异性，让每一个干部根据自身不同的素质和追求，都可以找到一条适合发挥自身优势、能够产生激励作用的发展方向。

4、责利相符原则。在构建干部激励机制时，本着承认干部在市场经济条件下追求个人适度利益合理性的原则，注重物质利益的重要激励作用，重新建构干部分配制度，使工资福利既作为干部的保障因素，更要作为干部的激励因素，使职务越大、职级越高、承担责任越重的干部所享受的待遇就越多。在制度设计时，还要充分考虑到一定的工作时间、任职年限所应达到的合理待遇报酬，以体现兼顾公平的分配原则。

5、注重实绩原则。无论是职务激励还是职级激励，都必须建立在实绩的基础上。干部实绩是一种量化的指标，是干部工作态度、工作作风、工作经验、工作能力、工作成效等方面的综合反映。坚持这一原则，有利于激励干部认真履行工作职责，端正服务态度，提高服务质量，自觉提高自身的知识和能力水平。

四、完善干部职务和职级相结合激励机制的对策性思考

完善干部职务与职级相结合的激励机制，有赖于干部管理制度、人力资源管理制度、机构编制制度和财政体制等方方面面的改革。在当前和今后一个时期，应当采取以下措施，推进这项制度的完善。

1、完善职务设置，拓宽干部职业发展渠道

遵循人的发展需求多样性原理，建立适合各类公务员成长规律的多样化的职务系列，最大限度地解决职务供给与需求之间的矛盾。基本设想为：根据公务员是否承担领导职责，将公务员职务仍分为领导职务与非领导职务两大类型；同时对原有的非领导职务（亦即为现今的综合管理类的非领导职务）设置进行改革，至少设置下列非领导职务：

其一，保留原有的综合管理类非领导职务设置，包括办事员、科员、副主任科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、巡视员等8个职务层次，主要在国家机关的综合岗位中设置；

其二，设置专业技术职务。专业技术职务只在专业技术类职位（如涉外部门的翻译、统计部门的统计、财政部门的财务、信息部门的计算机、建设部门的工程师）中设置。专业技术职务在机关中承担专业技术职责，为实施公共管理提供直接的技术支持和保障。专业技术职务名称可分为社会通用（如翻译、工程师）与行业特有（如公安部门法医、海关部门的原产地评估师）两种类型，前者可适用全国统一规定，后者由中央一级的主管部门提出，经中央一级公务员综合管理部门批准后设置。专业技术职务可分为初级、中级、副高级、正高级等若干等次，必要时还可以设置首席专家。设置专业技术职务主要是为从事专业技术工作的公务员提供职业发展阶梯，吸引和稳定机关不可缺少的专业技术人才，激励他们立足本职岗位，成为本职工作的专家。

其三，设置行政执法职务。行政执法职务只在工商、税务、质监、环保、公安等部门的基层单位的行政执法职位中设置，主要履行行政监管、行政处罚、行政强制、行政稽查等现场执法职责。行政执法职务名称，由中央一级行政主管部门提出，经中央一级公务员综合管理部门批准后设置。设置行政执法职务，主要是解决工商所、税务所等一些基层执法部门公务员职业发展空间狭小、职务晋升困难的突出问题，激励一线执法公务员更好地做好本职工作，同时也有利于加强对一线执法公务员的管理和约束。

顺便指出的是，上述非领导职务配备必须严格按照规定的编制、职数执行。特别是专业技术职务与行政执法职务的具体设置方案及其晋升办法，应当经一定层次的公务员综合管理部门批准，以加强宏观管理，切实防止滥设职务、违反规定提高职务层次等不良倾向。同时，对不同等次的上述非领导职务，享受不同的工资待遇，以真正体现职务的激励功能。

2、完善职级晋升渠道，增强职级的激励功能

前文所述，由于职级的相对不独立性，使职级的激励功能太弱，公务员感觉不到职级的激励作用。为此，应该在制度设计上赋予职级以下三种激励功能：第一，职级是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺；第二，职级也是公务员职业发展的重要台阶，除了职务晋升之外，职级晋升也是公务员职业发展的一条重要渠道；第三，职级具有与职务一样重要的确定公务员工资及其他待遇依据的功能，使职务得不到晋升的公务员，也可以随着职级的晋升而提高待遇。针对目前职务本位现象盛行的实际，可考虑从下面几个环节入手，把职级从过度依附职务的“捆绑关系”中解放出来，凸现职级对公务员的激励功能：

其一，放大公务员的职级。参照成熟的市场经济国家公务员职级设置办法（它们的公务员职级平均大约是高、中、低3个大级，每个大级有20小级，每个大级的公务员都是通过严格考试进入的），公务员职级由现在的15个作适当增加（在现有的研究资料中，有的专家建议增加至27个，有的专家建议增加至30个），以拓宽公务员发展空间。

其二，将职级纵向扩伸。针对基层党政机关职务层次少的实际，可将县级党政机关以下公务员的职级延伸（初步考虑在10个等级或以上），最高可达正处级职务的最低级别。这样，如果一个大学毕业生到基层工作，即使一直无法解决职务问题，只要其每年考核称职，正常晋级，退休时仍可达到处级职务所对应的级别，并享受相应待遇。此举在较大程度上解决了不同地区、不同部门、不同单位之间，工作年限相同的公务员因机构级格的不同，导致其职务晋升的机会不均等、待遇不平衡问题。这对于提高基层干部工作积极性无疑有着极大的促进作用。

其三，缩短公务员职级晋升时间。在维持连续3年考核优秀晋升一个职级方法不变的基础上，公务员晋升职级年限由现行规定的5年降为4年。这既有利于激励和稳定干部队伍，也有利于突破职务与职级的“刚性”对应关系，使职级晋升获得较为充分的弹性空间。

在拓宽干部职级晋升空间的同时，还要提高职级在干部待遇中的含金量。由于过去职级晋升所带来的待遇过于轻微，因此，必须较大幅度地提高职级待遇，让干部真正感觉到职级的存在和通过努力工作不断提高职级的主观愿望。措施之一为下文所及在改革工资制度时，提高级别工资基数，保持职务工资、级别工资两大元素基本持平。措施之二是把职级与各种经济补贴挂钩，即把职级的晋升与住房、医疗、交通和通信补贴等挂钩，改变过去职级晋升所带来的仅仅是工资档次的提高，而忽视了直接与其它经济补贴挂钩的现状，这也是职级几乎被公务员忽略的重要原因。这样构成以领导管理能力为标准的职务晋升渠道和以年功、绩效为标准的职级晋升渠道，为公务员提供了“双梯制”的发展轨道，公务员既可以通过职务晋升获得认可，也可以通过职级晋升获得实惠。

3、改革现行干部工资制度，使之更好地体现职务、职级的有效激励

工资制度是职务、职级制度的下游环节和产品。一方面，前述职务、职级制度对干部激励作用的不足，自然导致了工资上的平均主义和缺乏激励功能；另一方面，一套好的职务与职级相结合的干部激励机制，还必须通过科学合理的工资制度来体现。为此，应该从以下几个方面推进工资制度改革：

其一，完善职级工资制的基本结构。把基础工资和工龄工资纳入到职务工资和级别工资之中，工龄工资由级别工资体现，基础工资由职务工资承接。这样便于把繁琐的结构工资制简化，使职级工资制由四元结构简化为二元结构，突出职务和级别两大构成要素。这既体现了职位分类（即充分考虑到职务、职责和职权，以“事”为中心）的科学方法，又内含了品位分类（侧重人的资历条件，以“人”为中心）的合理因素，使职位分类和品位分类协调发展。

其二，合理制定干部工资级差。科学合理的工资级差有其积极意义，级差过大会引起中下层人员的不满，助长高层人员的特权习气，造成公职人员内部人际关系的紧张和对立；级差过小，则会滋生平均主义，助长敷衍塞责、不求进取、不负责任的风气，乃至引起优秀人才的外流。级差的设计应以解决责任贡献以及资历、年功、业绩补偿两个问题为目标。前者可以通过职务工资的级差来实现，后者可以通过职级工资的级差来实现，职级工资级差应具有明显的激励作用。同时，职务越大，职级越高，级差水平可以越大，从而体现职务、职级的责任贡献。

其三，增加干部工资的实质所得，实现福利货币化、显现化。改革工资模式，实现从计划经济色彩较浓的“低工资、多补贴、泛福利”模式向基于市场经济和符合国际惯例的“高工资、低福利、自选保险”的模式转变，使工资更能体现职务、职级的高低，强化职务、职级的激励与保障职能。

其四，增加岗位津贴比重。此项措施侧重于对领导职务的激励，体现并强调责任与薪酬的正比关系。而且在同一地区，对担任同一等级职务的领导干部，岗位津贴也应有所不同，如机关里的一个处长和地方的一个县长，尽管他们都是处（县）级干部，但工作强度、难度、风险差别很大，体现在报酬上也就应该不一样。因此，可以对省长、部长、市长、厅长、县长、处长等职位实行岗位标价，不受现在职级、任职年限与以往资历的限制，在其位即享其禄，一旦离岗即取消该项津贴。岗位津贴可逐月如数发放，也可在岗时只部分发放，余额累积至离岗时或退休时一次性发放。这样更有利于促其廉政、勤政，激励效果更加明显。

值得指出的是，按以上思路设计的职务与职级相结合的干部激励机制，有几个问题是不能忽略的：

第一，这种制度设计，必须以精简机构为先导。要按照“精简、统一、效能”的要求，大力实施机构改革，编制科学、合理的国家机关“三定方案”。同时，按照党的**届四中全会提出的“减少领导职数”的要求，下大力气消化一批担任领导职务的干部，对他们可采用适当提高职级的办法，正常退出领导职位。

激励机制范文篇6

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：公务员之家版权所有

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

激励机制范文篇7

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

激励机制范文篇8

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（二）多跑道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见下表：此表摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期）

不同因素对不同类型的企业的影响力排序

国外企业国有企业中外合资企业

成就公平与发展成就与认可

认可认可企业发展

工作吸引力工作条件工作激励

责任报酬人际关系

发展人际关系基本需求

责任领导作风

基本需求自主

福利报酬

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

（四）企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素“公务员之家”版权所有

激励机制范文篇9

一

激励机制的基本内容是“双争双创双出”，即，争先进争位次、创业绩创一流、出亮点出精品，以实施目标责任制为基本形式，以严格考核和奖优罚劣为手段，融组织领导、责任目标、运作实施、督导考核、奖惩评价为一体，出台了《关于在县委组织部实行激励机制的意见》，形成了一整套工作载体和运行规范，

（一）科学制定目标。制定目标坚持定性与定量相结合，凡是能够直接用定目标的工作任务，直接用数量定目标，如撰写调查报告、典型经验、调研文章的篇数等各项工作直接用数字定目标。不能量化的，要求有特色、有亮点。每个科室每个人的工作目标包括业务目标、创新目标、亮点目标三部分，鼓励创新，鼓励举亮点、出精品、创品牌，这样，每个科室每个人既有正常目标，又有加压目标。

（二）完善运作载体。突出重点，选好载体，形成一个纵到底、横到边，载体各有不同、活动各有特色的实施运作网络，真正使激励机制发挥出整体效果。一是开展评选先进科室活动。年初，各科室将重点、亮点工作向大家做出承诺。年终，将重点、亮点工作作为主要内容，进行考核排位，评出先进和落后，兑现奖惩。二是设立工作创新奖。对在分管工作中敢于打破常规思维，进行大胆创新，并且走在全市、全省乃至全国前列的科室和个人，予以奖励。三是设立信息、宣传、调研单项奖。制定了详细的考评细则，完不成信息、宣传、调研任务的，不得评先。信息方面，对部内干部下达了信息责任目标，每人每月至少向省、市组织部门上报2篇信息，为领导决策提供参考。调研方面，每个组室结合组室业务，选择具有前瞻性和创新性的重点工作，确定一个调研课题。通过调研，找出带有规律性和普遍性的东西，形成高质量的调研成果，为领导决策和指导工作提供依据。宣传方面，在部级、省级、市级新闻媒体和刊物发表文章的，分别计不同的分值，鼓励干部向新闻媒体报送稿件，扩大南乐组织工作的影响。

（三）加强督导检查。采取年终考核和平时督查相结合的办法，对机制运行情况进行督导。坚持开好“三个会”：每周召开一次部长办公会，由各分管部长参加，主要讨论本周需要完成或需要解决的重点工作，落实工作责任。每月召开一次部务会，由分管部长和有关科室负责人参加，通报本月工作完成情况，研究下月工作任务集体讨论重大事项。每季度召开一次重点工作汇报会，由全体干部参加，主要掌握全年工作任务进展情况，对进展缓慢的工作督促加压，集体分析原因，提出改进办法。同时，通过南乐党建网、《南乐组织工作》通报工作进展情况，表扬先进，批评落后，强力推进。

（四）严格考评奖惩。成立了由部领导牵头和有关科室长等同志参加的考评小组，按照公开公正、定性与定量相结合的原则，细化了考评措施。在尊重客观实际的基础上，对科室、个人一年来的工作情况实事求是地评价。考评工作的每一个环节都坚持公开透明、客观公正，考评内容和结果公开，接受监督。通过科室自报、小组审查、公示、部长办公会研究，评出先进科室、先进个人作为正激励对象，予以通报表扬、物质奖励、优先提拔重用等奖励；对考核结果较差、工作后进的予以警告、诫勉等措施，使接受正激励的干部充分感受到鼓舞，接受负激励的干部感受到压力，带动绝大多数的中间层次，形成争先进、争位次、创一流的生动局面，达到推动工作的目的。

二

实施激励机制，在营造学习氛围、增强创新意识、提升工作质量、打造工作品牌、树立良好导向等方面取得了明显成效。

营造了浓厚学习氛围。通过多种形式的教育和引导，学习已成为干部的自觉行动。部内干部主动参加专升本、本升研学历教育，利用星期天钻研经济、法律、科技等知识，拓展知识的广度和深度。工作之余抓紧学习，节假日主动“充电”，成为一些干部的真实写照。部内干部把学习作为提升自身素质、搞好各项工作的首要任务，把发言、演讲、材料写作作为自身成长进步的重要条件，坚持干中学、学中干，将精学理论、深学业务、广学知识和勤练笔杆有机结合起来，理论水平、写作水平有了很大提高。《党建工作对接新农村建设》、《提高四种能力破解四大难题》等理论文章在《农民日报》等部级新闻媒体发表，发稿数量之多、分量之重前所未有。《党旗，在外出务工人员心中飘扬》荣获河南新闻奖一等奖。《农民外出务工对农村两委班子建设的影响》、《农村干部工资待遇问题调查》2篇调查报告被省委组织部《组工通讯》采用。

增强了创新创优意识。长期的职业习惯使一些组工干部形成了安于现状、不敢冒尖的思维定势。激励机制从正反两个方面鼓励探索、支持创新，要求每名组工干部每年必须提出2条以上创新建议，科室工作每年必须有2个以上“创新点”，强化了干部的创新意识，形成了只有创新才能发展提高的工作共识。部内干部紧紧围绕对全县发展有重大影响和实际效益的重要工作，自我加压，创新思维，力求省里有名次，市里创一流，横向有突破，取得了丰硕的创新创优成果。部内1名干部被省委、省政府表彰为新农村建设先进个人。实行干部考察人员资格认证的做法在《中国人事报》刊发，市委主要领导作了重要批示，要求在全市推广。外出务工党建、农村基层组织建设预警机制、党员信息库等6项工作走在了省、市前列。基层组织建设连续6年被评为全市农村基层组织建设先进县，远程教育站点建设位居全市第一，县委组织部连续3年被评为全市组工宣传先进单位、全市组工信访先进单位。

树立了良好干部导向。坚持对能干事、干成事、有成绩的给荣誉、给奖励、给舞台。经过严格考评，对3个工作成绩突出的先进科室、6名信息、宣传、调研先进个人进行了隆重表彰。在全县干部调整中，6名优秀干部得到提拔重用，真正体现了干好干坏不一样、干与不干不一样，树立了崇尚实干、鼓励创新良好导向，把组工干部的兴奋点和注意力引导到了干事创业上，使组工干部充分感到组织对自己工作的关注和督促，形成了不干不行的工作环境和干不好不行的竞争氛围。“靠学习进步，凭能力提升”、“有为才能有位，有为才能有威”、“实干有奔头，空谈无市场”成为大家的共识。

三

实施激励机制，代表了组工干部的意愿，集中了组工干部的智慧，体现了鲜明的时代特征，是建设讲党性、重品行、作表率过硬队伍的重要措施，是树立良好干部导向的有益探索。实施激励机制的实践给我们以下启示：

确立科学目标是实施激励机制的基础。制定工作目标既不能过高，也不能过低；既要有长期目标，又要有短期目标。目标过高会使干部觉得高不可攀，望而生畏，丧失争创信心；目标过低，会使干部觉得不费气力，伸手可获，失去积极性。制定目标过程中，要广泛征求干部、职工的意见、建议，充分考虑到工作性质和劳动强度的差异，做到集思广益。具体讲，就是围绕“日常工作上水平、重点工作求突破、创新工作有特点、整体工作创一流”的总体要求来确定。

提高干部素质是实施激励机制的核心。总书记明确指出，把组工干部队伍建设成为讲党性、重品行、作表率的过硬队伍，为加强组工干部队伍建设指明了方向。实施加压激励机制，把提高组工干部队伍素质作为核心，使每名干部作到刻苦学习、善于研究，是提高组工干部素质的重要措施。要丰富学习内容，引导组工干部不断扩大知识面，掌握新技能。要创新学习形式，运用专家学者授课、轮流讲评业务、集体研讨、领导讲评等形式，作到学有所获、学有所悟。要严格学习考评，定期对干部学习情况进行检查、展评，把学习情况作为评先评优、提拔重用的一项重要内容，作到学与不学不一样、学好学差不一样。

激励机制范文篇10

全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。对员工的有效激励人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。真是这样吗？员工需要更多奖金和福利。企业每每增加奖金和福利。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？未必。嫉妒不断，摩擦丛生。事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。比如，人饥饿的时候，需要的是得到食物。此时请他搬运货物，搬完了就给他馒头吃，他的需要满足了。那么，他这种有效果的行为——搬货物而得以充饥——会不会因为需求得到满足就再生、重复出现：下一次请他搬货物，他会搬吗？不一定。这要看对此事的评价如何。评价很好，他就会搬。——他能果腹就很满意了——评价很好，当然会再搬；评价不好，他就不搬。——对仅仅果腹嗤之以鼻——评价不好，自然不肯再搬。人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。有效果不一定产生激励。必须有好的评价才会产生激励。——评价是激励问题的关键所在。评价有两类：第一类是他人的评价。犹如拳击手猛烈出拳，得到观众喝彩——他人评价——于是他打得愈加勇猛。他人的评价产生了激励作用。在管理上，如对员工工作的认可、首肯、鼓励、奖励都是“来自他人的评价”，会产生激励作用。管理人员应当善加利用，不要吝惜适当的评价，就能够产生很好的员工激励作用。不见得要给员工很多的奖金和福利才能够产生激励作用。因为两者并不成正比。第二类是自我评价。犹如跳高运动员跳过了自己希望突破的高度，自我感觉特好——自我评价——于是他的临场表现愈好。自我评价起了激励作用。在管理上，管理者与员工共同确定了目标，员工实现此目标后自我评价很好，就能起激励作用。其他情形下员工所确立的工作期望、追求，实现之后，都起激励作用。管理者都可以善加利用。企业的激励机制起决定性作用激励并不是孤立的事件。不要以为管理者一对一地对员工进行了正确的激励工作，员工就都会受到有效的激励。就单单是评价本身，也是相互影响的。两个员工做好了相类似的工作。管理者给甲评价说“不错！”，给乙评价说：“好极了！”相互比较的结果，给甲的评价“不错！”就成为相对较“差”的评价而起不了激励作用。显然，评价受企业整体状态的直接影响，激励在组织系统中就不可能是孤立事件。因此，企业的整体的机制必然对激励起决定性的作用：对员工的激励是否有效。因此，存在更重要的问题：建构企业的激励机制。比如，在传统企业中，往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于员工的工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则：对上司“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升；有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成一种激励机制：激励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的可悲状态。而现代企业则相反，重员工的工作能力和效果，无视员工对其上司的“忠诚度”和所谓的“群众反映”（本质上是拉关系结帮派的反映——交相称赞，以求得逞，正如不肯乱开高价药以求回扣的医生“群众反映很坏”那样）。重员工的工作能力和效果的观念一旦真正体现为现实的行为准则：有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升。企业中对人员、工作的评价受此准则的约制，形成另一种激励机制：激励有能力和有效果的行为，抑制对上司“忠诚”，拉帮结派混日子的行为。正气上扬，员工实干而有成效的局面就能形成。这种情境，在我国当前的许多企业——不仅仅是国有企业当中明显存在。其影响之烈，不可不予关注：您建构的是哪一种激励机制？你激励员工走向何方？