成本费用范文10篇

成本费用范文篇1

道路清扫保洁分为人工清扫、机械清扫、道路冲刷、道路清洗、喷雾降尘等作业形式［1］。西安市道路清扫保洁主要包括人工清扫保洁和机械清扫、人工保洁2种形式，道路冲刷、清洗以及喷雾降尘工艺在西安市开展较少。人工清扫保洁作业班次一般为两班制，一、二类道路三扫全保，其他道路两扫全保，作业时间段集中在5：00—22：00，三扫全保为早、中、晚各清扫1次，其余时间为道路保洁时间。主城区机械清扫作业主要针对一、二类道路重点路段、高架桥、立交桥和地下涵洞等，班次普遍为两班次，作业时间段集中在5：00—20：00。主城区机械化清扫率为37.4%，其中一类道路机械化清扫率为50.6%，二类道路机械化清扫率为21.6%，三类道路机械化清扫率为2.4%，四类道路为0。机械清扫后还需进行人工保洁。截至2009年底，西安市主城区面积为416.35km2，由市容环卫部门清扫的道路面积为5285.54万m2（含人行道），机械化清扫面积为1816.97万m2。2011年道路清扫保洁面积为6040.04万m2，到2015年，西安市城区面积将达到572.39km2，据此推测，2015年道路清扫面积将达到7266.46万m2。根据《西安市“十二五”市容环境卫生专业规划（2011—2015年）》所提出的目标要求，到规划期末，道路清扫车（含清洗车）应达到305辆以上，城区道路机械化清扫率应达到40%。

2西安市道路清扫保洁实际成本费用对比分析

2.1成本费用构成

道路清扫保洁的成本费用由道路清扫保洁的直接作业成本和非直接作业成本构成。直接作业成本包括人工费用（工资、津贴、福利、保险、劳保、加班费等）和清扫保洁工具费用，其中清扫保洁工具费用包含人工清扫保洁工具费用（扫帚、簸箕、三轮车等）和车辆费用（油耗、维修费、折旧费等）。非直接作业成本包括道班房和保洁公寓费用、停车场建设费或租赁费等。本文涉及的道路清扫保洁作业成本费用以直接作业成本为主要依据，非直接作业成本为参考依据，只计算了正常天气下的作业费用，没有计算扫雪除冰等特殊天气下的作业费用。

2.2西安市道路人工清扫保洁实际成本费用

西安市道路人工清扫保洁的人工费用和清扫保洁工具费用估算结果见表1。由于西安市各类道路普遍采用两班制，人工清扫保洁实际执行定额为一类道路3250m2/班次，二类道路3600m2/班次，三类道路4450m2/班次，根据HLD47-101—2008城镇市容环境卫生劳动定额的规定，各类道路清扫保洁直接成本费用计算公式如下：Ri=2（G+C）/Di。（1）式中：Ri为i类道路人工清扫保洁实际年直接成本，元/（m2•a）；G为实际单位人工费用，元/（人•a）；C为实际单位清扫保洁工具费用，元/（人•a）；Di为i类道路人工清扫保洁实际执行的定额，m2/班次。计算后可得，一类、二类、三类道路人工清扫保洁直接成本费用分别为9.91、8.95、7.24元/（m2•a）。

2.3西安市道路机械清扫、人工保洁实际成本费用

2.3.1机械清扫费用西安市道路机械清扫人工费用和车辆费用估算结果见表2。

2.3.2人工保洁费用由于西安市道路机械清扫后的人工保洁人数是根据道路人工清扫保洁定额来进行配备，采用两班制，因此其费用按照表1所列人工费用和清扫保洁工具费用代入公式（1）计算，一类道路为9.91元/（m2•a），二类道路为8.95元/（m2•a），三类道路为7.24元/（m2•a）。

2.3.3道路机械清扫、人工保洁实际成本费用经调研，西安市机扫车共有170辆，其中5t的有156辆，8t的有12辆，10t的有2辆，道路机械清扫实际执行定额为9km/h，如果以5t机扫车为主要计算标准，按两班制来计算，则西安市道路机械清扫、人工保洁实际成本费用为：R机=（2G+M）/162000+R人。（2）式中：R机为道路机械清扫、人工保洁实际成本，元/（m2•a）；G为实际单位人工费用，元/（人•a）；M为实际车辆费用，元/（辆•a）；R人为实际单位人工保洁费用，元/（m2•a）；162000m2是按照机扫速度为9km/h、有效工时6h、扫幅3m计算得出的清扫面积。计算后可得，一类、二类、三类道路机械清扫、人工保洁直接成本费用分别为11.23、10.27、8.56元/（m2•a）。

2.4道路人工清扫保洁与机械清扫、人工保洁成本费用对比分析

2.4.1直接成本费用对比分析

由表3可以看出，机械清扫、人工保洁作业的直接成本费用明显高于人工清扫保洁，造成这一现象的主要原因在于道路机械清扫后的人工保洁人数是根据道路人工清扫保洁定额进行配备，机械清扫路段保洁员配备不尽合理在很大程度上提高了机械清扫、人工保洁的成本，如果采用机械清扫、人工保洁的作业模式，必须加强精细化管理，进行机械清扫、人工保洁作业模式的人工保洁定额测算，合理配备保洁员，提高工效，降低成本。

2.4.2间接成本费用对比分析

由于西安市各区经济发展水平和实际情况不同，据不完全统计，机扫车停车场的建设费用在100万元以上，租赁费用约10万元/（座•a），而道班房的建设费用1~3万元/（座•a），保洁公寓的建设费用20~40万元/（座•a）。道班房、保洁公寓和停车场建设费用属于一次性投入，使用期限较长，而租赁费用属于持续投入，因此机械清扫的停车场建设和租赁费用普遍高于人工清扫的道班房和保洁公寓费用，即机械清扫的间接成本高于人工清扫。

3根据HLD47-101—2008估算的西安市道路清扫保洁成本费用对比分析

3.1西安市道路人工清扫保洁成本费用

根据HLD47-101—2008估算的道路人工清扫保洁的人工费用和清扫保洁工具费用见表4。根据HLD47-101—2008的规定，各类道路清扫保洁直接成本费用为：R标i=2（G标+C标）/D标i。式中：R标i为根据HLD47-101—2008估算的i类道路人工清扫保洁年直接成本，元/（m2•a）；G标为根据HLD47-101—2008估算的单位人工费用，元/（人•a）；C标为根据HLD47-101—2008估算的单位清扫保洁工具费用，元/（人•a）；D标i为HLD47-101—2008规定的i类道路人工清扫保洁的定额，m2/班次，其中，D标1=3125m2/班次，D标2=3125m2/班次，D标3=3250m2/班次，D标4=3375m2/班次。计算后可得，一类、二类、三类、四类道路人工清扫保洁直接成本费用分别为15.63、15.63、15.03、14.47元/（m2•a）。

3.2西安市道路机械清扫成本费用

根据HLD47-101—2008估算的道路机械清扫的人工费用见表5。车辆费用以5t机扫车计算，其中车辆购置费为400000元，折旧年限为8a，折旧费为50000元/a，油耗每月10000元左右，维修费每月1200元，各类规费和水费为每年8000元。按照HLD47-101—2008的规定，机扫车以8km/h清扫，每日工时为6h计算，车辆扫幅为3m，则机扫车的清扫面积为144000m2。如果实行两班制，则道路机械清扫直接成本为：R机=（2G标+M标）/144000。（4）式中：R机为根据HLD47-101—2008估算的道路机械清扫成本，元/（m2•a）；G标为根据HLD47-101—2008估算的单位人工费用，元/（人•a）；M标为估算的车辆费用，元/（辆•a）。计算后可得，道路机械清扫直接成本费用为1.92元/（m2•a）。

4根据HLD47-101—2008计算的道路人工清扫

保洁作业成本与西安实际成本费用对比分析由表6可知，西安市道路清扫保洁实际成本费用远远低于依据HLD47-101—2008测算的成本，其原因主要是：①保洁员普遍没有养老、医疗、住房、工伤、生育等社会保险。②一些城区的部分清扫保洁工具费用是由保洁员自行承担，例如碑林区、雁塔区等。③西安市一、二、三类道路清扫保洁面积定额均高于HLD47-101—2008中的标准。

5西安市未来发展需要的道路清扫保洁的方式选择

通过以上各项费用的对比分析和对人工、机械清扫保洁作业工况的跟踪调查发现：

1）人工清扫保洁具有灵活性大、适应性强、对交通影响较小、对工人素质要求低等优点，但存在工人劳动强度大、效率低、安全隐患大、管理困难等问题。

2）机械清扫保洁则工作效率高，作业成本低，可有效减少人身安全事故的发生，在一定程度上减轻了工人的劳动强度，采用湿法作业可有效降低扬尘和二次污染；但是其前期投入资金较多，对路况要求高，灵活性差，保洁时占用车道，影响交通，对工人素质要求较高［2］。

成本费用范文篇2

关键词：现代化企业；内部控制；成本费用控制；相关性

一、内部控制理论发展历程

关于内部控制的相关思想，最早起源于18世纪产业革命后期。内部控制思想是企业规模化和资本分散化的产物，它代表了一种企业管理的分散化方式。自此，内部控制思想经过不断的发展和完善，直至20世纪初，才出现了一些以组织调节和制约为主要功能的生产经营活动控制方式，并陆续建立了一些控制制度。功能相对完善的内部控制制度是在1929年由美国注册会计师和联邦储备委员会共同修订的《会计报表的验证》。在相关的文献和资料中，将内部控制定义为以保护公司现金和其他资产的安全为目的，采取定期检查账簿的准确性及其他在公司内部采用的手段和方法。我国关于内部控制的实践和应用最早始于2008年。2009年中旬，由财政部，证监会，审计署，银监会等部门联合定制的《企业内部控制基本规范》出台。其中明确规定了内部控制的定义和作用范围。内部控制是由企业董事会，监事会，经理层和全体员工共同实施，旨在为实现企业控制目标的过程。这也和上文提到的内部控制-整体框架的核心思想不谋而合。从中能够看出内部控制的核心理论虽经历了几个世纪的发展和演变，但其本质思想却没有发生变化，将内部控制方式嵌入现代化企业的生产运营等各环节中，能够为企业的经营效果提供坚实有力的保障。

二、内部控制目标的实现与成本费用降低

企业经营和发展的根本目标就是实现利润最大化，并利用获取的经济效益，为企业赢得更广阔的发展空间和前景。而用何种方法能够在有限的时间内获得最大的经济效益呢？结合几百年来的企业发展路径历史进行总结不难发现，将内部控制机制贯穿于整个社会经济发展的全过程，能够有效地帮助企业获得持久的发展动力和广阔的发展空间。切实有效的内部控制手段能够降低企业经营的成本费用，并提高企业的经济经营效果。同时为其赢得良好的市场口碑和社会声誉。在创造企业收益的同时，一些随着内部控制理论发展而衍生出的管理学策略和模型也在长期的实践应用过程中充分证实了内部控制思想和理论的实际价值。现代化企业在调控经营成本，配置可利用资源的过程中，为了获取更大的经济效益，控制企业的净利润，就要认真对待企业在生产、加工等相关方面的项目成本标准制定。只有在降低成本费用方面下功夫，才能够在获得经济效益不变的情况下，为企业创造更大的收益。而如何有效地降低成本费用一直以来都是企业发展过程中重点关注和研究的问题。就目前的现代化企业经营状况来看，加强内部控制管理是其唯一的解决办法。通过建立企业内部的控制制度，以成本责任区分和岗位责任制作为企业的责任划分方式，按照成本责任人唯一的原则进行确定。对加工生产过程中的每个环节，每个工序进行实时的监管，对各层次，各环节，各岗位的成本负责人进行确定。保证各环节的成本均按照企业经营的既定方式进行核算。科学核定成本责任人和岗位成本责任人的成本指标，从而建立一套高效有序的成本费用管理体系。将企业内部的控制细化到每一个岗位，每一名员工身上。以此保证企业内部的良好工作环境和秩序。让全员参与到内部管理的全过程控制之中，并结合相关的内部控制机制作为推动力，进一步降低生产经营的成本费用。

三、成本费用内部控制的有效途径和方法

在现代企业筹谋自身的发展路径和内部控制方式时，可以充分借鉴海内外优秀企业的管理思路和成功经验。结合几百年来的企业发展历史，优秀的企业家们数不胜数。他们通过不断地寻求和探索，找出了适合自身企业的发展战略规划和内部控制的具体措施。20世纪90年代，通用电气公司经过实践，总结出了一套6-Σ全面质量管理方案。现代企业可以充分借鉴和提炼其中关于流程管理技巧部分的核心理念，以及其他有着高度可行性的方法。通过本地化的转化应用于自己的企业当中，为企业的竞争力带来保障。先进的管理模式不仅能影响企业的运营秩序和取得的经济效率，还能够为企业创造更加广阔的发展空间。内部控制机制在摩托罗拉、通用电气、戴尔、西门子、索尼、华硕等众多跨国企业的应用，充分证实了它的有效性和应用价值。借鉴这些企业成功的管理经验，现代化企业可以结合日常经营和工作中的具体情况，制定出相关的控制成本费用的方法和措施。（一）建立成本责任控制中心，控制生产经营成本。企业在开展内部控制机制，制定具体措施和路线规划的过程中，应结合企业经营和生产的本质属性区别进行差异化的措施制定。以生产制造类企业为例，主要是根据工艺流程作为主线。可以设立相关的附属成本费用控制中心。通过建立生产责任中心，辅助生产责任中心等方式，让生产责任中心由多个责任小组分管不同领域，完成多角度，分工明确的成本预算工作。例如，可以设立原料预处理段的责任小组，主要负责原材料采购及初始环节的加工。在实行小组责任制的过程中，还要注意对各小组的职能进行明确的划分界定。具体生产经营中的各类操作事务等只能有唯一的负责人，不能存在职能责任交叉的情况，以便于更好地完成成本管控责任制的落实。除此之外，在定额成本核算方面，需要结合定额编制维修预算、能耗预算以及人力资源的成本费用。内部控制机制在这些方面的严格执行，才能确保各类控制能源的费用，维修费用，人员费用都处于可控范围之内，保证了辅助责任中心的实效。（二）建立绩效考核体系，降本增效纳入考核指标。为了有效保证员工在企业中工作的效率和积极性，企业可以有针对性地设立相应的纪律及措施。对指定时间区间内，表现优异，工作效果突出或取得卓越成就的员工给予嘉奖和表扬。对于工作效率低下的员工进行警告和处分。通过奖惩分明的绩效考核方式，充分平衡内部控制的管理机制。在成本费用控制方面，制定费用考核目标能够保证企业内部控制时成本费用控制的效果。将费用控制的具体数额纳入绩效考核体系，并与员工个人的绩效工资挂钩。以此能够实现对成本费用控制效果的有效保障。充分促进员工在日常工作中对成本费用的关注度提升。对节约者嘉奖，对超标准者惩罚的方式也能够充分调动员工的主观能动性。让他们主动开展技术革新，通过更加精益的管理方式，在经营环节中最大限度地降低成本费用。除此之外，企业领导层还可以组织成立TPM小组，以研究管理方式等课题为契机，让员工在研讨过程中为企业出谋划策，集思广益，寻求更加有效的降本增效改善对策。（三）加强采购成本控制，从源头降低成本费用。相关统计数据表明，企业日常经营过程中所产生的成本九成以上均来自采购成本。采购成本1%的下降就可以换得5%的企业利润增加。因此，采购成本是影响企业生产经营所获得经济效益的最主要成本费用。它的涉及面十分广泛，包含了生产经营过程所使用的各种备品备件的采购以及能源动力的采购等。各个环节都涉及成本费用的开销。因此，要在内部控制的基础上实行成本费用控制，就必须要找准成本费用在采购方面的产生渠道。为了有效保证成本费用的降低，就要对采购这个成本开销大户进行有效控制。为了使采购成本降低，除了应用行业内各种相对成熟的内控制度外，还要结合企业自身的经营方式和采购原材料的习惯和途径进行不断的优化和创新，探索寻求降本增效的有效方式。

四、结语

企业内部控制的核心目标以合法合规，资产安全，财务报告及相关信息的真实、完整性为依据，只有将成本费用控制意识作为内部控制的重要路径，才能切实提高企业的经营效率和效果，充分保障企业的行业竞争力并促进企业的可持续发展。

参考文献

［1］李透红.关于成本费用内部控制问题的探讨［J］.财会学习,2018（21）.

［2］满玉静,梁伟.生产制造企业成本费用内部控制研究［J］.中国国际财经（中英文）,2018（5）.

［3］孙建兴.对制造企业成本费用内部控制建议［J］.财经界（学术版）,2018（1）.

［4］卡尔洛.企业成本费用内部控制执行的一些思考［J］.工业审计与会计,2017（6）.

成本费用范文篇3

关键词：财产保险公司；成本费用控制；问题

随着居民收入不断提高，居民个人财产、安全保护意识不断增强，加之改革开放后中国经济持续有力的发展，促进了中国财产保险行业进一步发展。但是财产保险市场竞争也在不断加剧，财产保险公司想要在激烈的市场竞争下获得更好地发展机会，必须全面提升综合实力。财产保险公司在经营过程中会产生大量成本支出，包括人员成本、赔付支出、业务管理费、销售费用等等。因此，财产保险公司须要做好成本费用的有效控制，降低财产保险公司资金压力与经营压力，促进财产保险公司可持续发展。受诸多因素影响，部分财产保险公司在经营过程中对成本费用控制认识与重视不足，使成本费用控制效果不佳，严重影响财产保险公司成本费用控制质量，需要引起重视［1］。

1探讨成本费用控制对财产保险公司经营发展的重要价值

1.1可以有效降低财产保险公司财务风。财产保险公司在经营中成本支出环节较多，成本费用在公司经营中占比较高。成本费用控制不合理，极易给财产保险公司带来不可预知的财务风险和经营风险。因此，通过实施成本费用控制可以强化财产保险公司财务风险防控水平［2］。首先，实施成本费用控制有利于广大财产保险公司重整财务管理秩序，建立起包括财务管理部门、财务管理人员、财务管理流程等在内的完整且统一的财务管理秩序，使财产保险公司财务管理实现精细化发展，降低财务环节漏洞与问题，防止财务成本浪费。其次，财产保险公司成本费用控制的实施，进一步提高对从业人员的要求。财产保险公司需进一步完善对从业人员的培训、考核机制等，帮助成本管理人员实现转型，让成本管理队伍可以更好地为财产保险公司服务、更好地做好本职工作。此外，通过实施成本费用控制有利于防范人为因素导致的财务风险，及时发现成本管理人员在工作中存在的问题，更好的监督参与财产保险公司成本管理队伍的工作情况。1.2可以促进财产保险公司持续发展，实现经济效益。成本费用控制对财产保险公司经营十分重要，财产保险公司在经营过程中必须严格控制成本。财产保险公司成本组成较复杂、种类繁多，任何一个环节疏漏，都可能造成成本支出浪费，导致财产保险公司的经济损失。首先，成本费用控制可以从事前、事中、事后，对财产保险公司的各项成本支出全过程控制，做到心中有数、成本支出有度。其次，成本费用控制可以进一步提升财产保险公司财务人员的能力素质，有利于推动财产保险公司财务人员转型，避免财产保险公司因人为失误而诱发财务风险，降低风险概率。最后，财产保险公司实施成本费用控制，有利于财产保险公司掌握各工作环节的成本支出情况，从而制定成本核算方案，提高成本核算质量。对成本进行合理管控，可以提升财产保险公司成本利用效率，提高资金转换率、提高利润。

2财产保险公司成本费用控制中常见的问题分析

2.1财产保险公司对成本费用控制的认识不够。当前部分财产保险公司在成本费用控制过程都存在对成本费用控制认识不足的现象。首先，保险公司领导对成本费用控制缺乏有效认识，在制定企业决策时，容易忽视成本费用控制。其次，成本贯穿于财产保险公司各项工作中，财产保险公司每个部门都应该参与其中。但在一些保险公司中，除财务部门外的其他部门对成本费用控制都存在认识不足的现象，也未积极参与及配合，使财产保险公司成本费用工作的推行与落实产生了很多阻力。最后，财产保险公司对成本费用控制缺乏深入分析。只做到对部分成本的控制，更多成本环节未纳入在内。随着市场竞争不断加剧，一些财务保险公司存在恶意打价格战的现象，使整个财产保险市场的保险赔率大幅提升［3］。2019年整个车险市场保险赔率上升了5个百分点，提高了财产保险公司经营成本。但有些财产保险公司却并没有在成本费用控制中，将市场变化所造成的成本费用问题考虑在内，所以财产保险公司成本费用全面性还需要提高。2.2财产保险公司成本费用控制人才稀缺。财产保险公司想要做好成本费用控制，需要更多的专业从业人员。但显然在一些财产保险公司内，专业化成本费用控制相关专业人才相对稀缺。首先，财产保险公司成本费用人员存在对自身要求比较低的现象，无论在思想建设，还是在技能运用上都有很大的进步空间，缺少主动学习与实践精神，对自我要求较低。其次，财产保险公司缺乏对成本费用控制专业人员进行相关专业培训的重视程度。在培训及考核上没有形成完善的机制与计划，导致成本费用控制人员的学习热情与工作热情降低。最后，财产保险公司人力资源部门与财务管理部门之间的沟通不畅，无法在第一时间获取到成本费用控制需要，降低了财产保险公司成本费用人才招聘的针对性与时效性。2.3财产保险公司成本费用控制体系需进一步完善。首先，财产保险公司成本费用控制监督力度不够，没有建立完备的机制，导致财产保险公司成本费用管理存在无序性，从业人员存在随意开展工作的现象，成本费用控制没有方向性。当前，财产保险公司渠道成本不断增加，但一些财产保险公司却忽视这一环节上的成本费用控制。其次，财产保险公司在进行成本费用控制时，缺少精细化管理理念，导致成本费用控制很难深入各个层面。最后，财产保险公司成本费用信息化系统不完备，增加了成本费用控制队伍的负担，不仅降低财产保险公司的成本费用控制效率，还容易增加信息化风险隐患，所以需要财产保险公司进一步完善成本费用控制信息化系统［4］。

3财产保险公司成本费用控制建设的优化方法分析

3.1要对成本控制做好事前、事中、事后精细化管理流程。财产保险公司成本支出种类繁多，所以想要做到成本费用控制没有遗漏，必须要对成本费用控制实施事前、事中、事后全过程控制。首先，财产保险公司在对成本费用进行事前控制时，要根据企业成本支出实际状况，制定计划，针对不同的成本费用制定不同分配、控制计划等。其次，财产保险公司在成本费用进行事中控制时，要根据不同成本费用支出项目编制年度预算，并对项目预算进行核算，保证成本支出的合理性与准确性，降低成本支出浪费，并做好对成本费用控制人员的管理与监督，保证其落实好工作。最后，财产保险公司在对成本费用进行事后控制时，要做好预算审查工作、绩效考核工作，将成本费用控制落实到具体部门与具体人员，如果出现成本费用控制问题，可以快速地找到相关负责人。3.2财产保险公司要积极推进战略转型。财产保险公司应更加深入统一思想和行动，坚持推进和落实以客户需求为导向的战略转型。在推动财产保险公司从经营产品向经营客户的商业模式转变中，成本费用管控工作需要与财产保险公司战略转型更加紧密地结合起来。一方面，财产保险公司在推进战略转型时要保证合理的资源配套投入；另一方面，财产保险公司战略转型将提升公司的整体活力，从而更有利于带动整体发展，使财产保险公司将更多精力推动成本费用控制工作的实施与落实。3.3做好财产保险公司固定资产的成本费用管理与核算。财产保险公司在成本费用控制过程中，往往忽视了固定资产成本费用控制的重要性，但固定资产也会出现折旧、损坏等问题，从而形成成本支出，所以财产保险公司要提高对固定资产成本费用的管理与核算。首先，财产保险公司固定资产成本费用核算要具备全面性，要涵盖计划、招标、设计等工作环节。其次，财产保险公司要做好固定资产检修、报废处置等折旧费用的核算等，细化财产保险公司成本费用支出，让财产保险公司成本费用控制更具全面性。3.4夯实财产保险公司成本费用控制人才队伍。财产保险公司需提高从业人员的能力水平，从思想与技能两方面不断夯实从业队伍。首先，财产保险公司要制定详细的培训计划，根据成本费用控制队伍的实际状况及需要来开展培训工作，并保证培训进度的落实。此外，财产保险公司还要保证培训的先进性，针对当前信息技术在成本费用控制中应用不断深入的现状，财产保险公司要在培训时，加强对从业队伍在信息化技能掌握与运用方面的能力培训，提高从业队伍的先进性与全面性，从而保证财产保险公司成本费用控制质量。其次，财产保险公司要建立内部沟通机制，加强人力资源管理部门与财务管理部门之间的联系与合作，使人力资源管理部门及时掌握成本费用控制状况，根据成本费用控制需要来进行相关人才的招聘，在增强招聘针对性的同时，可以为财产保险公司引入更多专业化人才加入成本费用控制队伍当中。最后，在新的发展时期，财产保险公司的成本费用控制人员要及时认识到本职工作的重要性，提高对自我的要求与管理，为财产保险公司做好成本费用控制工作尽最大努力。3.5把握行业规律、提高运营集约化水平。财产保险公司加强成本费用控制，提升成本费用管理能力，应充分考虑保险周期的影响。当前及未来一段时期国内经济仍将保持可观的增长速度，而保险业仍将处于发展的黄金时期。但从阶段性特征分析，世界经济低速增长态势还将延续，这也需要引起财产保险公司的重视。此外，财产保险公司需要进一步提高运营集约化水平，承保、理赔、客户服务等每一个运营环节，都承担着提高精细化管理水平、提高资源配置效率、降低综合成本率的责任，财产保险公司要统筹处理好客户满意度、服务效率和成本管控三者的关系。

4结束语

成本费用控制关乎财产保险公司的经营与发展，财产保险公司必须要提高对成本费用控制工作的重视，积极构建完备的成本费用控制体系。

参考文献：

［1］方月强.财产保险公司成本管理中存在的问题及对策［J］.企业改革与管理,2019(16):177,179.

［2］杨清风.浅谈财产保险公司业务成本管理［J］.中国国际财经(中英文),2017(07):215-216.

［3］吴小星.财产保险公司成本费用粘性研究［D］.成都:西南财经大学,2016.

成本费用范文篇4

一、生产制造型企业的生产流程

生产制造企业与服务型企业的最大不同在于产成品的形式——生产制作企业的产成品为有形产品，而服务型企业的产成品为无形产品。根据这一不同点，生产制造型企业的主要流程就在于生产流程。除此之外，生产制造型企业还包括设计流程、营销流程、财务流程、物流流程等，流程的数量和类型根据生产制造型企业业务和规模的不同而有不同的设定和分类。在生产制造型企业中，每一个流程划分为若干环节。生产流程大致包括投入环节、转换过程和产出环节。投入环节是根据生产计划投入资金、人力、设备和原材料等资源；转换过程是根据企业的工作设计、布局布置设计、过程设计、工艺设计等设计原则对所投入的资源进行作业、储存和运输；产出环节是指最后生产出来的符合设计要求的工业制成品。营销流程大致分为市场调研环节、产品营销环节、价格制定环节、渠道营销环节和促销环节。市场调研环节是指营销人员利用问卷和访谈等调研方法获取消费者对产品的需求信息和使用反馈信息；产品营销环节是根据市场调研得出的数据反馈给企业中的设计部门以保证产品在性能、质量、包装上符合市场需求；价格制定环节是营销部门根据生产成本、利润要求和市场接受度来制定产品的价格；渠道营销环节是营销部门利用什么方式将产品呈现到顾客手中；促销策略是指营销部门制定的用来吸引用户购买的方法，如广告策略等等。财务流程包括筹资环节、投资环节、经营环节和分配环节。筹资环节主要是指企业通过什么方式、在什么时间内筹集多少数量的资金；投资环节是指企业如何运用所筹集到的资金，是对内投资还是对外投资；经营环节主要是指资金收支关系的管理，集中表现为流动资产和流动负债的管理；分配环节是指将企业利润按照法定程序进行分配的过程。生产运作、营销和财务作为生产制造型企业最基本的职能应被着重分析，只有了解每个流程中的各个环节，才能从最细微的地方入手，从下而上的进行成本费用管理。

二、生产制造型企业的成本费用管理

成本费用管理就是对企业内部各个流程的所产生的费用和成本进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。对于生产制造型企业而言，费用是指在企业日常经营活动中发生的会使经济利益总流出的活动。费用包括营业支出、非营业支出和营业外支出。目前，许多生产制造型企业均认识到成本费用管理在精确计划和控制成本上的作用，因此，许多企业都逐步应用成本费用管理思想去计划和控制各项活动。但很多企业往往只是停留于财务会计制度对成本费用的概念，而没有深入探讨与研究其在管理实践中的应用。

三、生产制造型企业的全流程成本费用管理的含义与意义

将生产制造型企业的流程和成本费用管理相结合，就是全流程成本费用管理。它是指在企业生产运作、财务和营销等流程及其各自的组成环节中均运用成本费用管理的思想去预测和计划每个环节所需要的费用，并将实际偏差值控制在可控范围内，最后是核算和考核各项环节的成本费用。全流程费用管理能帮助企业控制成本提高资金的使用效率。传统的生产制造型企业在进行资金投资和分配时，往往没有考虑流程与流程之间的关系，流程内部各环节与环节之间的关系，而仅仅凭借经验、过往数据和大层面划分来进行投资和资金分配，如此一来，很多需要资金的流程没有办法得到足够的资源，需要耗费大量的时间和精力去进行二次申请，很多流程获得了过于充足的资金，就会导致内部腐败、浪费和效率低下的问题。这些都是没有应用全流程费用管理所造成的不利影响。应用全流程费用管理的方法就能将企业每一个环节所需用的资金投资到位，既没有资金缺少现象也没有资金过多现象，整体上减少了企业的成本费用并提高了企业的经营效率和能力。

四、生产制造型企业的全流程成本费用管理的问题

(一)生产制造型企业中企业管理者全。流程成本费用管理思想意识淡薄企业管理者是整个企业的掌舵人。现在的很多生产制造型企业都普遍面临一个问题——企业管理者的能力似乎无法跟上日新月异的经营环境和激烈的市场竞争环境。这批老一辈的管理者拥有很强的个人控制欲望和丰富的经验，但是在管理科学理论上的掌握稍显不足，而且在创新思维和转变行事风格上存在一定的困难。在生产制造型企业中，企业管理者大多以传统的方式进行资料的收集、资金的划拨和资源的分配，这样低效率的成本费用管理虽然在经济高速增长阶段不会为企业带来致命影响。但当前我国经济增速放缓、竞争激烈，在这样的环境中，传统的企业管理者如果不转换思维控制内部的成本费用，终将被市场所淘汰。(二)生产制造型企业中全流程成本费。用核算方式存在问题首先，应该对企业的各个流程及其各个环节不断拆分和细化，然后再根据拆分和细化后的环节进行资金需求的预测、计划，在工作过程中，也要不断进行反馈和跟踪，以保证成本费用偏差值在可控范围内，最后是对所有环节资金的使用情况进行考核和评价。但是，目前很多的生产制造型企业在核算方式上履行的并不到位，没有办法做到掌握每一个环节。

五、生产制造型企业的全流程成本费用管理的改进

(一)生产制造型企业中企业管理者需。要不断自我学习和革新面临着与以往截然不同的宏观环境和微观环境，企业管理者应该顺势而为，首先就要提高自己的管理专业素养和技能，只有自我能力的提高才能带领企业发展。在成本费用管理上，企业管理者应持有一种开放与学习的态度去接受这个新兴的事务，通过局部试点先进行试探工作，等到成效明确，再进行大规模覆盖。(二)生产制造型企业需要优化全流程。成本费用核算方式拆分与细化每一流程及其环节，并在此基础上对其进行预测、计划、控制和考核。核算方式的成功实行不仅仅是靠财务部门去推动，需要各个部门和财务部门一起去收集信息、审核信息和跟踪反馈。全流程的成本费用管理需要全流程中的工作人员一起管理，才能从下而上管控成本。在成本费用核算方式中也要按照国家的财务会计相关准则进行各项成本和费用的核算，这样出来的数据在同一原则核算下才能具有横向可比性和纵向可比性。

六、结束语

全流程成本费用管理在我国具有很大的发展前景，它能帮助传统的生产制造型企业走出成本居高难下的问题，帮助企业盈利，帮助其获得立足于当前环境中的竞争优势。尽管各生产制造型企业在应用全流程成本费用管理时遇到许多问题，但是经过一段时间的磨合和适应之后，全流程成本费用管理会显示其关键作用。

参考文献：

[1]赵玉碧.作业成本法在加工制造企业成本管理中的应用[J].管理观察，2017(28).

成本费用范文篇5

关键词：成本管理；管理措施；管理责任

成本管理工作是企业运营发展管理工作中非常重要的环节，在我国社会经济的高速发展背景下，成本高低直接影响到了整个企业的经济效益，尤其在最近几年的发展过程中，随着我国煤炭行业整体发展趋势发生的重大变化，以及国家多项能源政策的实施，要求煤炭行业必须要不断强化自身的成本管理工作，制定出科学合理的管理工作理念，降低煤炭产品的整体经济成本，并且对煤炭产品的各项费用支出进行有效的控制和压缩，这是现阶段我国煤炭产业在发展过程中非常重要的问题。基于此，本文主要针对煤炭洗选企业在日常的运营和发展工作中，对成本管理工作的相关要点展开分析和研究，有效提高成本管理工作质量，提高煤炭洗选企业的整体经济效益。

一、转变观念提高全员成本管理意识

当前我国煤炭行业的发展速度不断加快，企业要想实现在激烈的社会市场竞争中立于不败之地，必须要对产品的成本管理工作加以充分重视。虽然我国很多煤炭加工企业基本都是成立时间相对比较悠久的大型煤炭企业，但是在传统管理体制的影响下，如果以一种粗放的管理理念来加以开展，对整个企业的发展速度以及经济效益都形成了不良的影响，主要表现为企业内部相关工作人员对成本管理工作的重视程度不足，造成了经济效益无法达到理想的状态。企业成本费用管理工作也不例外，管理工作人员针对成本费用管理工作的落实程度直接影响到了企业的经济效益。相关煤炭行业必须要采取具有针对性的激励措施，来激发出成本管理工作人员的责任感，实现良好的经济成本控制，对此要想有效提高煤炭洗选企业的成本费用管理，必须要对内部工作人员的成本控制意识来进行有效的提升，让成本管理工作人员充分认识到成本管理工作的重要性。在提高职工成本管理意识方面，主要分为两种有效途径，首先，企业要正面的积极性引导，要有效强化企业内部的人员教育工作，加强对职工的理论教育以及工作技能培养，让每一个成本管理工作人员和生产人员都参与到节能降耗以及成本费用控制的相关体制当中，以此来有效提高整个煤炭洗选企业的经济效益。其次，企业内部从高层的管理人员到普通的工作人员，必须要进行具有针对性的成本控制教育工作需要，横向到边、纵向到底，实现每一个工作环节的成本控制工作，企业方面需要结合自身的实际发展情况，制定出科学合理的成本控制目标，并且在相应的企业范围内来有效完成相应的经济发展任务，对于一些表现良好的工作人员和高层管理人员给予一定的精神和物质的奖励，以此来激发出全体员工在成本费用管理工作当中的积极性和主动性。对于一些存在铺张浪费等不良现象，需要将责任落实到个人给予相应的惩罚，并且起到良好的警示效果，让工作人员在后续的工作过程中，对成本控制理念加以有效的落实，以此来最大限度上降低成本费用和能源的消耗，提高企业整体的经济效益和社会效益。

二、提升成本管控理念按成本项目进行管理策略

(一)现代成本管理理念。在煤炭洗选企业的成本控制工作中，需要对现代成本管理工作理念加以有效的落实。首先是企业在物资采购工作中的直采平台的建设和运用，通过建立直采平台可以让煤矿单位的物资采购工作变得更加方便和快捷。在直采平台当中可以对自己所需要的物资类型进行直接选购，然后通过物流运输的方法来进行物资的输送，有效提高了物资采购工作的实效性。其次，是对成本预算管控信息平台的有效运用，通过对该信息平台的有效运用，对各项成本的发生进行有效监督，并制定严格的考核奖罚制度与管控平台配合运行，从而实现企业整体经济成本的刚性管理，提高成本管理工作的质量和效率，实现企业良好的经济效益。(二)加强材料成本管理。煤炭洗选企业在物资的采购阶段，需要对成本费用进行有效的控制，这也是实现企业成本控制工作的重要工作环节。在物资的采购工作中获得成本更低、质量更好的产品，是企业物资采购成本管理的最终目标。因此，在原材料的供应过程中，在保证产品质量的同时，需要对产品的成本价格进行有效的控制，以此来实现最佳的性价比，这一问题要求企业单位必须要基于企业的实际经营和发展状况，有效确定物资的采购储存以及合理的供应，要依照煤炭资源的生产和经营特性，确定出实际的采购数额以及供应数额，不能造成过多的煤炭资源积压形成铺张浪费，以及大量资金投入等问题。在物资的采购工作中还需要依照社会市场的物资价格变化情况，对材料的采购数量进行合理的控制，对已经采购并且在近期范围内不需要投入使用的材料来讲，必须要进行合理的保管或者是变卖。在材料的入库环节中，需要对材料的质量进行严格的把控，禁止一些不符合规定的材料被送入到仓库当中。在物资采购的价格方面，需要有效运用价格竞争以及价格竞标等方法，通过货比三家的方式从中选择出性价比更高的物质材料，以此来实现良好的成本费用控制工作。(三)材料消耗阶段的成本控制。在物资材料的使用阶段中，重点取决于各个生产单位部门的管理工作，煤炭生产单位在材料的消耗方面存在以下几方面问题：第一，生产所使用的原材料以及相关的机械配件存在浪费问题，比如很多工作人员在进行煤炭的洗选工作中，为了方便自身的操作，将一些可以重复利用的材料随意丢弃，造成了资源的大量浪费；第二，在物资材料的使用计划方面缺乏一定的严谨性，正常情况下物资的计划使用量较多，而实际的使用量较少，造成了整个生产流程存在大量材料被浪费等问题，直接影响到了煤炭企业的经济效益。对此，要想实现良好的成本费用控制工作，相关煤炭单位必须要针对原材料的数量以及价格进行合理的管理和控制，制定出材料定额使用和考核方式，不断提高材料管理工作人员的工作效果。(四)加强电力资源管理。当前在我国国内煤炭洗选企业当中，对资源的使用程度上控制工作严重不足，主要表现在生产用电的控制方式上，没有制定出有效的考核工作指标，同时在用电过程中没有对电力资源进行有效的计量或者是计量存在不准确等问题，很多工作设备在生产工作中存在空转的现象，造成了大量资源的不良浪费问题；其次，在外转供电管理工作中相对比较粗放，煤炭洗选企业在实际的生产工作中，主要是通过小工厂供电，部分的电费管理工作人员在谋取个人利益的条件下，放弃了整个企业的经济效益，造成了大量的电力资源浪费，形成了不良的经济损失。要想实现良好的电力资源消耗量的控制，在用电管理工作中必须要制定出切实有效的控制方法，要坚持避峰就谷的实际用电工作原则，将用电量指标进行合理的划分，将节电节能工作有效的落实在煤炭洗选加工的全过程当中，合理的配置相关生产设备来进行操作，最大限度上降低设备出现空转的时间，对于一些功率较大的机械设备，需要对操作程序进行合理的优化，以此来实现良好的用电体制改革和创新。通过一些新型节电技术的有效应用，可以达到良好的节能节电控制效果，同时还降低了用电过程当中所出现的不安全性因素。相关煤炭洗选企业需要对外转供电管理工作加以充分重视，严格控制外转供电审批和供电流程，对外转电费的回收以及考核体制加以有效的完善，以此来最大限度上提高整个单位的经济效益。

三、结束语

现阶段随着我国社会经济的发展速度不断加快，各大企业在制度的建设过程中，对成本管理工作的重视程度越来越高，成本管理工作是一个企业发展的重要工作环节，对实现整个企业的经济效益有着重要的保障。

参考文献：

[1]杨新明.煤炭洗选系统智能化自动控制优化设计[J].煤矿现代化，2019(02)：131-132+135.

[2]王东.基于我国传统洗煤工艺的成本控制与工艺改进策略探讨[J].环渤海经济瞭望，2018(11)：58-59.

[3]马永静.煤炭企业经济困难期成本费用控制策略探讨[J].中外企业家，2019(29)：48.

成本费用范文篇6

关键词：精细化管理;企业;成本费用控制

社会经济的快速发展，让企业稳定发展的同时，也加剧了企业之间竞争。为了能够在市场竞争中可持续发展，需要减少成本投放，给企业创造更高的效益。成本减少预示着加强成本管控，精细化成本管理则是最有效的管理方式，并且得到了企业的高度关注。怎样才能把精细化管理理念顺利的应用在企业成本费用控制活动中，实现企业经济效益的增加，是企业重点思考的内容。所以，加强对企业成本精细化管理探究，对提升企业成本管理水平，减少成本消耗有着重要意义。

1精细化管理在企业成本费用控制中运用意义

精细化管理也就是指，全面贯彻职责体系，细化管理目标，把分解并细化的目标分配到企业各个部门中，由专业人员负责。精细化管理和传统管理模式相比较，在管理内容和要求上有所差异，要求企业中每个人员都更按照精细化管理标准落实好自身工作职责，减少失误，提高工作效率。通过把精细化管理理念应用到企业成本费用控制工作中，根据企业成本管理要求，制定成本管理目标，并严格按照管理目标进行成本控制管理，提高企业成本控制管理水平。应用精细化管理模式的主要意义在于，在企业生产运营中，将成本管理和企业战略目标相结合，把精细化管理中内控监管作用充分发挥，防止不必要成本支出，提升企业整体效益，从而引导企业长远发展。

2企业成本费用控制中存在的问题

2.1成本费用控制意识问题。现阶段，我国部分企业在开展成本费用控制管理工作时，普遍存在成本控制管理意识薄弱状况，相关人员没有给予成本费用控制工作高度注重，掌握的管理知识比较少，认为成本控制管理工作应交由财务部门落实，其他部门无需参与其中。在实际生产运营过程中，管理人员比较注重生产运营效率，忽略成本费用管理，也没有根据实际运营情况，及时找出成本费用控制管理存在的问题，强调生产环节中成本控制，忽略营销及其他环节成本管理，存在重产量轻管理的现象，没有在成本费用控制中把精细化管理理念融合其中，导致最终成本管理效果并不理想。2.2成本费用控制方式问题。近几年来，随着企业快速发展，其已经认识到成本管理的必要性，并且在企业内部落实了成本费用控制工作，构建了相关管理体系，但是受到传统管理理念影响，部分企业在进行成本费用控制管理过程中，依旧采用传统费用管理方式。随着信息技术水平的提高，成本费用控制也可以实现信息化管理，对企业生产运营情况进行评估，采集相关财务信息，对企业运营发展进行预测，制定合理的发展战略，从而实现企业长效发展。但是从目前情况来说，部分企业在开展成本费用控制工作时，采用的管理方式以事后管理为主，没有从事前、事中进行成本把控，建设三效合一的管理模式，导致企业成本费用控制水平偏低，制约企业更好发展。2.3成本费用控制体系问题。企业在进行成本费用管理过程中，成本管理筹划目标主要是通过收集历史数据信息后设定，成本分解主要根据行政区域划分情况进行，没有注重区域内成本项目之间的差异，在成本费用控制方面，控制管理方式主要依赖于制度要求进行，这种比较落后的管理方式已经无法满足企业运营发展需求。此外，一些企业没有根据费用管理要求，制定完善的成本费用控制体系，只是根据现有的体系进行管理，这与企业运营发展目标相背离，不符合企业生产作业标准，导致成本预算和实际成本投放之间有所差异，影响最终管理结果。2.4成本费用细节管理问题。当前，我国部分企业在进行成本费用控制时，控制管理依据在于内部成本组织结构，没有注重外部因素给企业成本费用管理带来的影响，成本费用控制比较重视生产成本节省，忽略其他成本把控，并且出现对成本费用管理各项指标落实不到位的状况，管理工作一般是在出现问题后进行，忽视超前预测和事中管理，导致成本费用控制不能满足企业运营发展水平，阻碍管理目标顺利实现。

3精细化管理在企业成本费用控制中的运用对策

3.1强化成本费用精细化管理思想。要想让企业成本精细化管理工作顺利进行，需要强化企业成本精细化管理意识，给予成本精细化管理工作充分关注。首先，企业领导人员应做好成本精细化管理宣传工作。作为企业运营发展的指导者，领导人员思想意识将直接决定企业今后发展，只有保证领导人员树立正确的成本精细化管理理念，才能将精细化管理顺利地应用到成本费用控制活动中，提升企业成本费用控制管理水平。所以，在领导人员中，应该转变传统管理思想，提高精细化管理在企业发展中地位，利用互联网等渠道，学习积累更多的精细化管理知识，通过向外界学习，把现代化管理理念引入其中，从而实现企业成本精细化管理框架优化，将成本精细化管理价值全面发挥。其次，企业基层工作人员应统一成本精细化管理思想。基层人员作为成本精细化管理的执行者，通常和成本管理有着必然联系，只有保证其掌握正确的精细化管理思想，才能给成本精细化管理工作顺利开展提供支持，提高企业成本精细化管理水平。在此过程中，企业应制定完善的培训体系，完善考核激励机制，利用机制规范职工工作行为，调动职工工作积极性，给企业成本精细化管理工作有序开展奠定基础。3.2创新成本费用精细化管理方式。为了将精细化管理理念应用到企业成本费用控制活动中，应转变以往的管理方式。首先，企业应对现有的管理模式进行改造。对于企业成本费用控制中存在的问题，企业应积累国际上现代化管理经验，通过对优秀管理内容进行参考，如某企业采用的WCM管理方式，让成本精细化管理更具合理性和规范性，提高成本控制水平。在进行成本精细化管理过程中，企业应结合实际状况，明确成本精细化管理要求，自主研发信息化管理系统，创建适合企业发展的管理平台，实现成本控制管理的信息化。其次，企业开展成本精细化管理工作的意义在于对生产运营过程进行监管，实现生产成本的把控。所以，应该把主体管理部门管理思想为主体，对企业实际运营生产状况进行整合，通过收集各项数据信息，建设数据库，利用计算机技术，建设企业精细化管理模型，把互联网技术引入其中，利用收集的数据设定成本管理目标，给企业效益提升提供保证。3.3完善成本费用精细化管理体系。企业为了保证成本费用精细化管理目标顺利实现，需要在企业所有职工共同努力下进行，但是因为整个管理过程需要在人的参与下完成，所以在具体操作中将会受到各种不可控因素影响，需要结合成本费用精细化管理要求，制定完善的成本精细化管理体系，并根据体系进行优化。在建设成本费用精细化管理体系时，应包含考核体系、制定体系及职责确定体系等，根据企业实际运营状况及可能面临的特殊因素，做好费用把控工作，其中包括由于意外因素产生的额外支出，如企业面临自然灾害等，对企业生产运营有着直接影响的费用支出。综合思考，企业应利用完善的管理体系保证成本费用精细化管理目标的实施，从而给企业运营发展提供保障。除此之外，企业在把精细化管理理念运用到成本费用控制活动中，要求企业所有职工参与进来，把成本费用控制主体分配到各个车间中，将成本费用管理落实到具体人员身上，结合企业职工工作范畴进行划分，以车间为管理主体，结合车间生产情况进行规划，分析车间成本费用管理效果，保证数据分析的真实性和专业性。企业也可以结合各个单位主体要求设定管理目标，把单位实际生产能力当作根本，细化单元目标，将其实施到具体岗位上，保证每个职工都能结合成本费用控制目标完成自己工作任务。3.4加强成本费用细节管理。针对成本费用控制工作而言，是企业所有职工共同参与的活动内容。因此，为了把精细化管理运用到企业成本费用控制活动中，应在企业内部加强宣传管理，建设节约体系，要求各级人员参与其中，强化管理力度，提高成本费用控制水平。企业应根据成本费用控制要求，完善管理机制，要想促进成本精细化管理工作顺利开展，应具备强有力的管理体系支持。管理体系系统化，管理机制专业化，是提升生产成本精细化管理水平的依据；丰富成本管理内容，明确成本管理职责，细化成本管理目标，改善成本管理方式是确保生产成本精细化管理工作有序进行的关键。在生产成本管理过程中，应把管理职责分配到各个部门，在企业内部形成由上至下的管理格局，从生产成本、营销成本、管理成本等细节入手，完善成本控制机制，并把成本管理工作融入到各部门绩效考核范畴中，在提升企业职工思想意识的同时，也能规范职工工作行为，加强成本费用管理，在保证企业生产质量的情况下，极大限度地减少成本投放，给企业创造更高的利润。

4结语

总之，要想把精细化管理思想引入到企业成本费用控制活动中，需要强化企业所有人员思想意识，明确成本精细化管理价值，从生产运营角度入手，加强细节管理，科学把控成本支出，合理设定成本费用管理目标，做好成本费用控制执行监管工作，将精细化管理和管理要求充分结合，安排专业人员负责，对企业成本信息进行整合分析，掌握企业实际运营状况和成本控制效果，进一步把控成本支出。因为企业内部设有诸多部门，企业决策层和财务管理人员应做好内部协调工作，在各个部门配合下，保证成本精细化管理工作顺利进行，在缩短成本支出的同时，提高企业整体效益，从而实现企业健康发展。

参考文献

[1]潘运高.精细化管理在工业企业成本费用控制中的实际运用[J].财会学习,2019(25).

成本费用范文篇7

【关键词】江苏邮政成本费用定额管理

成本费用定额管理是优化资源配置、强化成本控制、提高经营效益的有效途径。随着邮政企业全面预算的逐步推行，以成本费用定额标准管理为核心的成本管理控制体系受到越来越多的重视。在实际工作中，各级邮政企业都或多或少地在运用定额进行成本管理和控制，但定额管理体系并不规范。为了推进管理的精细化，研究、修订和完善分地区成本费用定额开支标准被提上议事日程。

一、建立和完善分地区成本费用定额标准的必要性

1.推进全面预算管理的需要

成本费用定额标准的制定作为全面预算中成本费用预算编制的直接依据，是企业进行成本核算与成本控制的基础，在全面预算管理体系中占有相当重要的地位。制定和执行合理的成本费用定额标准，有利于提高预算编制的科学性，加强成本控制，提高经济效益。因此，为推进全面预算管理工作的实施，尽快将成本费用定额标准的制定纳入预算控制，实现成本费用的科学管理，邮政企业亟需一套规范、系统的成本费用定额标准，支撑和指导基层企业成本费用定额标准的制定与预算编制工作。

2.优化资源配置、合理分配成本的需要

成本费用支出预算是企业成本管理和控制的源头，邮政企业成本管理的一个重要课题是合理调整成本结构和资源配置，使成本和资源配置向生产经营领域倾斜，以适应业务发展，促进企业核心竞争力的形成和提高。完善的成本费用定额体系和资源配置标准是优化成本资源配置的重要基础和前提。

3.落实成本管理责任、进行业绩考核的需要

制定和执行合理的成本费用定额标准，可以明确成本费用的发生部门和岗位应承担的成本效益责任，并以此为依据对各责任中心成本支出水平进行明细核算。同时以邮政企业对成本费用定额标准的完成程度作为业绩评价的指标，考核各部门的成本利用是否有效，是否创造了应有的价值。这一考核制度通过对成本费用定额标准完成情况的检查，进一步核实各成本费用责任中心的职责履行情况，不断完善科学有序的预算管理体系，真正实现合理配置企业资源，强化内部控制，提高管理水平和经济效益。

二、制定成本费用定额标准的依据

制定成本费用定额标准的依据有国家相关财政政策、法规、制度；集团公司和省公司的相关财务政策、规定和制度；各单位相关成本费用的历史发生数据、自身的发展情况和经济能力；全省平均的成本费用开支标准等。

三、制定成本费用定额标准应遵循的原则

1.实事求是原则。结合企业实际，挤净水分，编制切合实际的定额标准（符合企业的实际生产情况)。

2.科学适用性原则。成本费用定额标准应采用科学的方法制定，既要有理论依据，又要和实际相结合。制定每一项成本费用定额标准，要充分考虑该项成本费用的主要影响因素，排除主观因素，从而客观、科学地制定切实可行的定额标准。

3.平均先进性原则。我们制定出的成本费用定额标准应该是在正常情况下在一定范围内符合绝大多数单位的实际情况，是企业经过努力能够达到或超过的水平，是一种可以激励先进、勉励中间、鞭策后进的支出水平。

4.约束性原则。成本费用定额标准一经制定下达，企业在特定的时间内应认真贯彻执行，所有的成本费用项目都应该接受定额的检验，并进行跟踪分析，实时监控。

5.动态性原则。成本费用定额标准具有时效性，是一定阶段内企业生产率水平的反映。随着业务的发展和经济发展水平的变动，成本费用定额标准也应随之变动，定期调整。

四、制定成本费用定额标准的思路

制定成本费用定额首先要对生产经营过程中发生的各种成本费用构成情况有较全面的了解，对自己的成本水平有充分清楚的认识。通过分析其影响因素，结合企业自身的实际管理水平，科学地计算各种业务在正常状态下的合理开支，并使之系统化，成为邮政企业的成本费用定额，形成邮政业务的作业标准。

前提：设定成本费用是由定额成本费用和机动成本两部分组成，定额成本费用只是保障最基本的运营支出。

基本思路是：分地区、分责任中心、分项目制定成本费用定额开支标准

分地区：全省分为苏南、苏中、苏北三个片区

分责任中心：按照邮政责任中心核算办法，分为函件、包裹、机要、发行、集邮、速递、物流、、营业、投递、网运和综合十二类责任中心。

分项目：除去工资及相关费用、折旧费、一次性的大修理开支、各项结算支出、计提的坏帐准备及各项减值准备外，所有的项目都纳入定额管理。

具体计算方法：

每项成本费用定额=∑该成本费用项目不同的定额标准×各自权重=各地区自身测算的定额标准×权重1（30%）+按片区测算的定额标准×权重2（50%）+全省测定的标杆标准×权重3（20%）（不同成本费用项目的权重1、权重2和权重3也可以根据实际情况进行调整）。

各类定额标准=固定部分+变动部分=固定部分+∑变动部分各影响因素发生数量×挂钩系数。

以营业责任中心低值易耗品为例，计算公式为：Y=a+∑bx。

Y:低值易耗品总成本；

a：固定部分；

bx:变动部分，其中b代表挂钩系数，x代表影响因素。

如果设定变动部分影响因素为收入和人数两项，则

Y=a+b1×人数+b2×业务收入。

b1为与人数挂钩的系数；b2为与收入挂钩的系数。

参考文献：

成本费用范文篇8

关键词：精细化管理企业成本费用控制

社会经济的快速发展，让企业稳定发展的同时，也加剧了企业之间竞争。为了能够在市场竞争中可持续发展，需要减少成本投放，给企业创造更高的效益。成本减少预示着加强成本管控，精细化成本管理则是最有效的管理方式，并且得到了企业的高度关注。怎样才能把精细化管理理念顺利的应用在企业成本费用控制活动中，实现企业经济效益的增加，是企业重点思考的内容。所以，加强对企业成本精细化管理探究，对提升企业成本管理水平，减少成本消耗有着重要意义。

1精细化管理在企业成本费用控制中运用意义

精细化管理也就是指，全面贯彻职责体系，细化管理目标，把分解并细化的目标分配到企业各个部门中，由专业人员负责。精细化管理和传统管理模式相比较，在管理内容和要求上有所差异，要求企业中每个人员都更按照精细化管理标准落实好自身工作职责，减少失误，提高工作效率。通过把精细化管理理念应用到企业成本费用控制工作中，根据企业成本管理要求，制定成本管理目标，并严格按照管理目标进行成本控制管理，提高企业成本控制管理水平。应用精细化管理模式的主要意义在于，在企业生产运营中，将成本管理和企业战略目标相结合，把精细化管理中内控监管作用充分发挥，防止不必要成本支出，提升企业整体效益，从而引导企业长远发展。

2企业成本费用控制中存在的问题

2.1成本费用控制意识问题。现阶段，我国部分企业在开展成本费用控制管理工作时，普遍存在成本控制管理意识薄弱状况，相关人员没有给予成本费用控制工作高度注重，掌握的管理知识比较少，认为成本控制管理工作应交由财务部门落实，其他部门无需参与其中。在实际生产运营过程中，管理人员比较注重生产运营效率，忽略成本费用管理，也没有根据实际运营情况，及时找出成本费用控制管理存在的问题，强调生产环节中成本控制，忽略营销及其他环节成本管理，存在重产量轻管理的现象，没有在成本费用控制中把精细化管理理念融合其中，导致最终成本管理效果并不理想。2.2成本费用控制方式问题。近几年来，随着企业快速发展，其已经认识到成本管理的必要性，并且在企业内部落实了成本费用控制工作，构建了相关管理体系，但是受到传统管理理念影响，部分企业在进行成本费用控制管理过程中，依旧采用传统费用管理方式。随着信息技术水平的提高，成本费用控制也可以实现信息化管理，对企业生产运营情况进行评估，采集相关财务信息，对企业运营发展进行预测，制定合理的发展战略，从而实现企业长效发展。但是从目前情况来说，部分企业在开展成本费用控制工作时，采用的管理方式以事后管理为主，没有从事前、事中进行成本把控，建设三效合一的管理模式，导致企业成本费用控制水平偏低，制约企业更好发展。2.3成本费用控制体系问题。企业在进行成本费用管理过程中，成本管理筹划目标主要是通过收集历史数据信息后设定，成本分解主要根据行政区域划分情况进行，没有注重区域内成本项目之间的差异，在成本费用控制方面，控制管理方式主要依赖于制度要求进行，这种比较落后的管理方式已经无法满足企业运营发展需求。此外，一些企业没有根据费用管理要求，制定完善的成本费用控制体系，只是根据现有的体系进行管理，这与企业运营发展目标相背离，不符合企业生产作业标准，导致成本预算和实际成本投放之间有所差异，影响最终管理结果。2.4成本费用细节管理问题。当前，我国部分企业在进行成本费用控制时，控制管理依据在于内部成本组织结构，没有注重外部因素给企业成本费用管理带来的影响，成本费用控制比较重视生产成本节省，忽略其他成本把控，并且出现对成本费用管理各项指标落实不到位的状况，管理工作一般是在出现问题后进行，忽视超前预测和事中管理，导致成本费用控制不能满足企业运营发展水平，阻碍管理目标顺利实现。

3精细化管理在企业成本费用控制中的运用对策

3.1强化成本费用精细化管理思想。要想让企业成本精细化管理工作顺利进行，需要强化企业成本精细化管理意识，给予成本精细化管理工作充分关注。首先，企业领导人员应做好成本精细化管理宣传工作。作为企业运营发展的指导者，领导人员思想意识将直接决定企业今后发展，只有保证领导人员树立正确的成本精细化管理理念，才能将精细化管理顺利地应用到成本费用控制活动中，提升企业成本费用控制管理水平。所以，在领导人员中，应该转变传统管理思想，提高精细化管理在企业发展中地位，利用互联网等渠道，学习积累更多的精细化管理知识，通过向外界学习，把现代化管理理念引入其中，从而实现企业成本精细化管理框架优化，将成本精细化管理价值全面发挥。其次，企业基层工作人员应统一成本精细化管理思想。基层人员作为成本精细化管理的执行者，通常和成本管理有着必然联系，只有保证其掌握正确的精细化管理思想，才能给成本精细化管理工作顺利开展提供支持，提高企业成本精细化管理水平。在此过程中，企业应制定完善的培训体系，完善考核激励机制，利用机制规范职工工作行为，调动职工工作积极性，给企业成本精细化管理工作有序开展奠定基础。3.2创新成本费用精细化管理方式。为了将精细化管理理念应用到企业成本费用控制活动中，应转变以往的管理方式。首先，企业应对现有的管理模式进行改造。对于企业成本费用控制中存在的问题，企业应积累国际上现代化管理经验，通过对优秀管理内容进行参考，如某企业采用的WCM管理方式，让成本精细化管理更具合理性和规范性，提高成本控制水平。在进行成本精细化管理过程中，企业应结合实际状况，明确成本精细化管理要求，自主研发信息化管理系统，创建适合企业发展的管理平台，实现成本控制管理的信息化。其次，企业开展成本精细化管理工作的意义在于对生产运营过程进行监管，实现生产成本的把控。所以，应该把主体管理部门管理思想为主体，对企业实际运营生产状况进行整合，通过收集各项数据信息，建设数据库，利用计算机技术，建设企业精细化管理模型，把互联网技术引入其中，利用收集的数据设定成本管理目标，给企业效益提升提供保证。3.3完善成本费用精细化管理体系。企业为了保证成本费用精细化管理目标顺利实现，需要在企业所有职工共同努力下进行，但是因为整个管理过程需要在人的参与下完成，所以在具体操作中将会受到各种不可控因素影响，需要结合成本费用精细化管理要求，制定完善的成本精细化管理体系，并根据体系进行优化。在建设成本费用精细化管理体系时，应包含考核体系、制定体系及职责确定体系等，根据企业实际运营状况及可能面临的特殊因素，做好费用把控工作，其中包括由于意外因素产生的额外支出，如企业面临自然灾害等，对企业生产运营有着直接影响的费用支出。综合思考，企业应利用完善的管理体系保证成本费用精细化管理目标的实施，从而给企业运营发展提供保障。除此之外，企业在把精细化管理理念运用到成本费用控制活动中，要求企业所有职工参与进来，把成本费用控制主体分配到各个车间中，将成本费用管理落实到具体人员身上，结合企业职工工作范畴进行划分，以车间为管理主体，结合车间生产情况进行规划，分析车间成本费用管理效果，保证数据分析的真实性和专业性。企业也可以结合各个单位主体要求设定管理目标，把单位实际生产能力当作根本，细化单元目标，将其实施到具体岗位上，保证每个职工都能结合成本费用控制目标完成自己工作任务。3.4加强成本费用细节管理。针对成本费用控制工作而言，是企业所有职工共同参与的活动内容。因此，为了把精细化管理运用到企业成本费用控制活动中，应在企业内部加强宣传管理，建设节约体系，要求各级人员参与其中，强化管理力度，提高成本费用控制水平。企业应根据成本费用控制要求，完善管理机制，要想促进成本精细化管理工作顺利开展，应具备强有力的管理体系支持。管理体系系统化，管理机制专业化，是提升生产成本精细化管理水平的依据；丰富成本管理内容，明确成本管理职责，细化成本管理目标，改善成本管理方式是确保生产成本精细化管理工作有序进行的关键。在生产成本管理过程中，应把管理职责分配到各个部门，在企业内部形成由上至下的管理格局，从生产成本、营销成本、管理成本等细节入手，完善成本控制机制，并把成本管理工作融入到各部门绩效考核范畴中，在提升企业职工思想意识的同时，也能规范职工工作行为，加强成本费用管理，在保证企业生产质量的情况下，极大限度地减少成本投放，给企业创造更高的利润。

4结语

总之，要想把精细化管理思想引入到企业成本费用控制活动中，需要强化企业所有人员思想意识，明确成本精细化管理价值，从生产运营角度入手，加强细节管理，科学把控成本支出，合理设定成本费用管理目标，做好成本费用控制执行监管工作，将精细化管理和管理要求充分结合，安排专业人员负责，对企业成本信息进行整合分析，掌握企业实际运营状况和成本控制效果，进一步把控成本支出。因为企业内部设有诸多部门，企业决策层和财务管理人员应做好内部协调工作，在各个部门配合下，保证成本精细化管理工作顺利进行，在缩短成本支出的同时，提高企业整体效益，从而实现企业健康发展。

参考文献

[1]潘运高.精细化管理在工业企业成本费用控制中的实际运用[J].财会学习,2019(25).

成本费用范文篇9

关键词：施工企业；成本管理；费用控制

随着建筑行业的发展趋于饱和，企业之间的竞争压力也在不断加大。为了能够增强建筑企业自身的经济效益，最主要的就是加强对建筑工程施工成本的合理把控。在我国社会经济快速发展的过程中，建筑行业作为国民经济增长的中流砥柱，能够为施工行业提供了巨大的发展空间，也带动了上下游产业的全面发展。在建筑工程实际施工的过程中，影响经济效益的直接因素就是成本费用控制，包括人工费用、材料费用、土地费用等。

1建筑企业成本费用的主要内容

1.1建筑企业成本费用的预算。建筑工程项目在实际施工的过程中，必然会涉及到管理成本费用控制工作，通过采取科学有效的预算管理，能够对企业建筑成本费用，出现意外状况时，采取紧急应对措施，保证成本费用在合理范围之内。通过运用现代科学的成本预算控制方法，可以有效减少企业生产管理存在的不足，提高成本费用控制费用。在企业管理成本费用控制工作时应该贯穿全生命周期，从最初的决策设计阶段到最终的竣工结算阶段，都应该积极做好管理成本费用控制工作，这样为建筑施工成本提供最真实的材料，明确目标成本并采取恰当的执行策略，在成本费用执行的过程中，应该对成本费用的变化趋势分析，确保成本费用计划更加的顺利完成。1.2建筑成本费用决策。通过建筑成本费用决策，能够为建筑成本费用计划做出重要的参考，也是企业选择施工方案的最主要因素，建筑成本费用决策与相关的资料具有密切的关联，在施工方案最终选择时通过对成本费用决策的对比，可以明确施工成本管理控制的目标。

2建筑企业管理成本费用控制工作存在的不足

一直以来在建筑企业内部成本费用控制的过程中由于思想观念存在明显偏差，导致很多的企业管理人员将成本管理作为财务人员的专职工作，所有的成本效益都必须由企业领导把控，其余的各职能部门则是要按照企业领导和财务部门的要求开展生产工作，这样的思想偏差就很容易造成企业在生产管理的过程中无法将利润指标和目标成本指标进行合理的控制。在企业管理成本费用控制工作的过程中存在着重进度轻管理的问题，这样也很容易导致在施工过程中管理思路受到局限，成本费用控制意识明显不足。在实际施工阶段，施工图纸编制预算缺乏科学有效的成本管理。在项目施工过程中，由于缺少科学合理的措施，导致成本费用支出过高，没有采取切实可行的约束策略，这样也会造成施工成本管理水平受到影响。在施工成本管理的过程中，很多的成本费用控制人员只将材料的买进与人工成本控制，忽视成本管理的全面性和科学性，如果不能够对成本管理加以重视，很难从根本上扭转建筑施工企业管理成本费用控制工作的不足。

3建筑施工企业提高管理成本费用控制工作的主要方法

厦门市湖里区枋湖地块的枋湖文化旅游产业园装修工程建筑装修面积为5092m2，招标控制价为850万。为确保本工程全方位的组织管理能够顺利实施，结合本工程实际情况及规模，项目负责人须具备建筑工程专业二级注册或临时建造师执业资格，具备有效的安全生产考核合格证书（B证），且未担任其他在建建设工程的项目管理人员。3.1科学准确预测，保证信息共享。在工程项目招投标阶段，通过建立科学合理的成本管理目标，明确不同项目之间的个体化差异，保证成本费用控制目标具有可操作性这样为企业的成本管理提供真实可行的判断依据。为了能够提高对信息的准确判断，施工企业必须要完善信息共享机制，将企业内部的信息进行科学合理的分配，确保企业内部实现统一管理，打通各个职能部门之间的壁垒，促进信息生产体系的收益大幅度提升。如果企业忽视了自身信息价值，导致成本核算工作无法顺利开展，必然会影响企业自身的竞争实力。在今后企业必须要结合工程项目的具体特点，建立完善的信息共享机制，确保成本费用控制的质量水平得到全面增强。在本阶段中，承包人将根据发包人对方案投标设计的意见，深化平面布置图、电脑彩色效果图以及天花吊顶图等，并根据甲方提供的主体工程施工图完成暖通、给排水、强、弱电等机电专业图纸的深化设计，确保机电设备及系统管线布置的有序和终端位置的准确定位，最终满足室内装饰的要求。整套施工图进行设计交底并参加图纸会审；对项目施工现场进行监造及技术支持，复核并调整现场与设计的误差，解决施工现场与设计图纸有关的问题，对施工工艺及装修材料、设备等进行把控，处理设计变更文件；协助发包人购买所有家具、饰品、标牌及设备，对家具，装饰灯具，洁具五金及艺术陈设品的实施进行确认；参加各阶段验收会议，并配合业主审核竣工图纸。3.2加强报价管理。在投标报价管理的过程中，必须对建设方的背景以及工程资金来源全面的分析，判断是否出现垫资的问题，通过企业内部投标立项审批制度来确定是否投标。如果投标立项审批通过应该根据招投标的相关文件来编制合理的投标报价书，根据施工图纸对工程项目全面分解，结合工程现场的实际勘探情况以及技术标的编制对施工现场全面管理。在商务标的时编制必须要结合市场情况以及企业成本，期望值和企业的管理水平最终确定投标报价。3.3合同签约管理。在合同签约管理的过程中，最主要的就是由公司统一集体审批，对合同条款的内容分析，保证合同条款更加的严谨，避免因为歧义而引发合同纠纷，在合同签约时最主要的就是对合同承包方建设方的合同签订情况判断，保证合同签订贯穿整个项目始终，合同管理必须由公司统一签约统一执行，有效规避施工过程中的各种经营风险。在合同条款形成之前，必须要积极联合工程部门，技术部门法务部门的参与，共同制定严谨的合同文本。对合同文本的内容要按照不同的合同类型确定不同的参考文本，这样对后续出现的合同纠纷状况妥善处理［5］。3.4加强生产成本管理。在生产成本管理控制时，要确保对预计收入和预计成本准确判断，因为每一个工程项目都必须由中标后由公司的职能部门和项目部门对项目的预计收入和预计成本详细的规划在责任成本的基础之上通过对项目施工成本、管理成本分析，能够提高施工成本可控的效果。生产成本管理控制包括材料管理，其中材料管理控制的质量直接影响着工程项目的收益，在工程项目材料费用管理时，最主要的就是材料采购管理和现场管理，材料采购阶段要根据市场的发展变化趋势，对材料的价格核算，明确市场价格之间的差异，对材料市场供应的基础条件分析，保证项目采购更加的科学合理，在项目材料采购时，要严格按照不同的采购类别实行不同的采购模式，由公司统一采购，确保项目材料采购标准化落实。纳税筹划是建筑施工项目成本控制的最重要组成部分，通过合理的税收筹划，能够有效减少工程项目的纳税额度。实现节税的效果，根据营业税的具体情况合理筹划。

4结束语

总而言之，建筑企业管理成本费用控制必须要设置科学合理的核算科目，在确定工程成本工程分包形式和材料采购模式后，必须要合理的科目设置，最终反映出真实的工程成本，不断的提高工程项目整体水平，激活广大施工人员的广泛参与，有效完善公司管理的规章制度，充分发挥部门职能，为工程项目管理取得更高利润。

参考文献

［1］初传福.对施工企业工程项目全过程成本控制的思考［J］.科技视界，2019（29）：205+131.

成本费用范文篇10

【关键词】所得税；成本费用；税务筹划

税务筹划是指纳税人依照合法程序，采取满足自身利益最大化的纳税措施所开展的一系列筹划行为。随着我国税制的不断改革，税务筹划理论在我国不断发展，但是由于我国市场经济尚不够成熟，税务筹划在具体落实时其运行机制无法得到很好的保障，因此，通过案例对我国企业的税务筹划进行研究具有重要意义。有效的税务筹划不仅能够提高企业的经营效率、降低运营成本，还能够提升企业的市场竞争力。本文以QY公司为例，对企业成本费用税务筹划进行研究。

一、案例背景

QY公司是我国知名的国有控股汽车企业之一，主营业务为汽车组件的研产销，业务网络遍布全国。不过，随着扩张脚步的加快，最近几年QY公司的税负越来越重。此外，由于业务类型复杂，QY公司当前实际发生的费用十分多样，金额跨度也很大。作为一家集研产销于一身的汽车企业，QY公司的业务包括从开始研发到产品投入市场的所有环节，每个环节都有自己的运营模式，因此，发生的成本费用也不相同，相应的纳税处理也存在很大差异。企业所得税是QY公司的一项主要运营成本，高额税金影响了QY公司的资金流，因此，有必要通过合适的手段对QY公司的企业所得税进行筹划，从而减轻企业税负，降低运营成本。

二、对存货的筹划对策

（一）健全存货管理制度。首先，QY公司需要规范采购管理，由专门的部门负责采购，同时制定与公司运营实际相符的存货管理制度，要求各下设公司实时提交自己的库存数据，从而实现对全公司库存的统一管理。其次，QY公司需要与供应商建立战略合作关系，选择综合实力较强、信誉良好的供应商作为战略合作伙伴，从而最大程度地享受优惠价格，并在谈判中掌握更多的主动权。最后，在购买原材料时，应尽量选择那些满足国家环保要求的新材料。当前，市场上的环保原材料的价格并不比普通材料的价格高很多，因为国家会对环保企业提供一定的资金补贴或者税收优惠。采购此类原材料不仅可以使企业享受到国家的税收优惠政策，还能够提升产品的质量。（二）借助不同存货计价方法进行税务筹划。QY公司作为一家汽车生产企业，其原材料主要是用于生产汽车所需的钢材、橡胶以及专用玻璃等。近年来，我国的钢材价格一直处于剧烈波动状态，而其他原材料的价格则保持着稳步上涨趋势。业内专家预测，由于世界宏观经济发展前景不明朗，我国的钢材价格还会继续波动一段时间，其他原材料的价格也会一直保持上涨的态势。QY公司的生产是根据实际收到的订单安排的，如果可以建立高效的物流网络以及完善的库存管理体系，就能够降低公司的库存总量，因此使用不同的存货计价方法会直接影响公司最终缴纳的企业所得税。例：2018年，QY公司期初库存钢材3200吨，价格为2万元/吨；期间进行了两次采购，采购量与价格分别为：2810吨、1.8万元/吨，1500吨、2.1万元/吨；期末出库7000吨。采用不同的存货计价方法，QY公司实际缴纳的企业所得税见表1。可以看出，如果原材料的价格处于波动状态，以移动加权均值法对存货进行计价更能减轻公司的所得税税负；如果原材料价格处于下滑状态，以先进先出法对存货进行计价更能减轻公司的所得税税负。需要注意的是，当前我国会计准则要求，企业一旦选定了存货计价法，就不能再随意做出改变。因此，企业在确定适用何种存货计价方法来进行税务筹划之前，需要进行全面深入的市场调研，了解各种采购材料的价格情况，从而科学预测其未来的变动趋势；在此基础上，评估各种方法的税负减轻程度，再选定最适合的方法。

三、对固定资产的筹划对策

（一）科学选择折旧年限。新企业所得税法对固定资产的折旧年限进行了调整，对于QY公司来说，受到影响的固定资产是运输以及办公设备，这两项资产的折旧年限都有一定的缩短。QY公司应合理利用年限调整的空间进行税务筹划。笔者通过调研发现，QY公司在新税法实行之前已经有部分新购置的固定资产计提了折旧，如果改变折旧年限，能够起到显著减轻税负的作用。QY公司之前有43200000元的固定资产已经计提1年折旧，到2018年底如果根据新税法规定计提折旧，可以减少企业所得税4325000元。新旧税法的折旧年限对比见表2。通过表2数据，可以对QY公司的固定资产折旧进行筹划，具体的筹划结果见表3。不难看出，调整折旧年限之后QY公司减轻了650000元税负，能够显著提升该公司的固定资产投资回收率，实现递延纳税的目的，免费享受税金的时间价值。（二）借助不同折旧方法进行税务筹划。QY公司当前使用的直线折旧法非常简单，而且所有资产都使用这种方法。不过，因为计提的折旧无法跟上固定资产创造出来的价值，而且也无法体现出研发费用的价值，所以QY公司的折旧并没有产生明显的抵税效果，资金周转速度有待提升。本文分析了QY公司的实际情况，认为其应该适当选择折旧方法，从而通过有效的税务筹划减轻自身的税负。举例来说，QY公司为了提升生产效率，2018年进行了技术改造，购买了一条业内顶级的生产线，购置价格为810万元，预期净残值为40万元。税法规定生产线属于机械设备类，因此其折旧要分10年计提。当前，QY公司使用的是直线法，具体的折旧情况见表4。不难看出，生产线总折旧额为7700000元，每年计提770000元。如果在进行税务筹划之后，选择使用加速法，那么具体的折旧情况见表5和表6。从表5可以看出，在使用年数总和法的情况下，QY公司的生产线虽然还是计提了7700000元的折旧，但是前期计提的折旧额比较大，能够实现递延纳税的效果，从而使公司免费享受税金的时间价值。通过表6计算可以看出，双倍余额递减法能够产生更加显著的抵税效果，因此，QY公司计提生产线折旧时应选择使用这种方法，不但能够减轻税负，还能实现递延纳税的效果，可以说是一举两得。

四、对技术研发费的筹划对策

（一）完善研发项目立项制度。QY公司一直追求拥有自己的核心技术，因此对技术研发方面的投入比较重视，到2018年底QY公司累计投入了高达25亿元的研发费用，成功开发的技术超过60多项，也正是这些技术奠定了QY公司在我国汽车行业中的地位。不过，笔者认为QY公司还需要设置研发项目立项管理制度，从而规范研发费用的使用流程，也便于日后进行相应的费用核算以及税务筹划工作。（二）借助不同的开发方式进行税务筹划。QY公司当前的技术开发形式主要有两种：自主与委托，这两种方式如果单独进行的话，每种方式的研发成本都不低。新税法对联合技术开发做出了规定，也就给QY公司提供了一定的税务筹划空间。举例来说，QY公司需要一项新的关键技术，有以下几种取得方案可以选择：方案A：向境外研究机构购买该技术，购买价格为百万元，买入之后就可以直接进行生产，技术协议年限为10年。方案B：与国内知名大学的研究所共同开发该技术，预计总费用为356百万元，研发需时2年，首年投入200百万元，次年投入156百万元。方案C：QY公司自行研发技术，预计总费用为288百万元，研发需时3年，首年投入200百万元，次年投入50百万元，最后一年投入38百万元。假设年利率为6%，上述三种方案的投资与收益情况如下：在选择方案A的情况下，QY公司支付的601百万元会列入公司的无形资产，并分成10年在收益中摊销，每年的摊销额是60.1百万元，实际节税额是14.90百万元。如果成本抵减收益是100百万元的话，那么方案A中QY公司实际能够节税：100×7.3601+14.90×7.3601-601=251.3（百万元）。如表7所示。和方案A不同，方案B中QY公司将所有技术研发费都纳入了运营费用，能够享受加半的税前抵扣，方案B的实际节税额是299.932百万元。如表8所示。通过对比三个方案能够发现：方案A的实际回报总额是最低的；方案B与方案C的实际回报高于方案A。虽然方案C的投资额最低，但需时太长不利于技术的快速投产。因此，总体来看，方案B是QY公司的最佳选择。综上，QY公司在当前的税法环境下，在研发时应尽量选择联合开发的方式，不但能够提升研发效率从而掌握技术先机，还能有效减轻自身税负；最重要的是，能够拥有属于我国自己的核心汽车制造技术，这也是作为国有控股企业不可推卸的责任之一。

五、对借款费用的筹划对策