外企年终总结十篇

外企年终总结篇1

一、企业的管理办法

1、原材料的进购：通过多渠道了解原料市场行情和现状，发展规律。开拓更多的原料市场，以便企业制定良好的原材料的进购计划。通过良好的进购计划控制原材料库存同时，着手合理调整原材料库存结构。在吸取成品仓库存管理成功经验的基础上，结合调整后的原材料仓库存结构，对原材料管理实行最低安全库存管理与“零库存”管理的模式。加强原材料仓内部定置区的严格管理，通过对原材料日常规范摆放，以达到目测管理的要求，实现任何一个仓管人员都能够及时发现实物异常的目的，这样不仅可以减少异常情况的发生，更能有效的提高部门工作效率。

2、检验：包括原材料进购的检验、半成品入库的检验、成品出厂的检验和售后服务质量的检验。采取“以防为主”的原则对所进购的原材料进行严格的质量检验，只有合格的原材料才能进行生产作业。半成品生产制造过程中各工序的自检合格率要求达标准，否则对直接责任人和负责人要进行严厉处罚。我们虽然对半成品进行了严格检验把关，但成品出厂的质量检验我们不仅没有放松，反而是加倍的严格，用质量和信誉赢得外国市场。

二、企业的销售管理办法

外企年终总结篇2

【关键词】 终端培训 培训管理 管理优化 企业培训 家具企业

终端培训是围绕企业终端建设和发展而进行的相关培训的总称。本文提出家具企业在终端培训管理优化提升的方法与措施，希望对家具企业突破人才培养瓶颈，完善终端培训体系建设有一定的帮助与借鉴。

一、家具企业终端培训管理的现状

1、终端培训工作缺乏公司高层支持

国内家具行业2010年生产总值已突破1万亿，家具消费总额已经上升到次于房产、汽车、服装之后的第四，市场潜力巨大。随着家具行业的蓬勃发展，一个困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，那就是企业发展所需的各类人才不足，尤其是终端经营人才和终端销售人才更为奇缺。不少家具企业老板经常在公司内部会议上信誓旦旦表决心，一定会重视人才培养，重视培训工作，然而实际情况是要么没有培训经费预算，要么培训投入少得可怜，或者公司内部召开培训活动不积极参与，没有起到学习榜样作用。由于缺乏公司高层的有力支持和正确指导，不少家具企业终端培训工作陷入了困境或收效甚微。

2、终端培训工作无法有效实施

不少家具企业缺乏对终端培训工作的系统规划，经常是看到市场上哪个课程或老师比较热就盲目引进企业，缺乏针对性的人员分类培训。由于不少家具企业终端门店分布在全国各地，要实现全员培训或大范围培训难度较大。目前家具行业终端人员学历不高、能力水平参差不齐，学员类别又涵盖经销商老板、职业经理人、店长、导购及各类后勤服务人员，庞大的人员数量给企业培训组织与管理工作带来很大的难度。

3、终端培训成果有效执行较差

目前不少优秀的家具企业开始关注终端培训效果，纷纷组建培训部、培训中心甚至培训学院。然而企业虽然举办了不少终端培训项目，但真正能够把培训成果有效执行到终端实践的不到10%。绝大多数的培训结束后还只停留在知识和观念上的认识，并未实现参训人员态度有效转变和行动实践产生效果。这里面存在培训效果不知道如何有效跟进，培训评估缺乏有效工具监督检查的问题。

二、优化终端培训的总体思路

树立“终端培训支持终端建设、终端培训服务终端经营”的宗旨，让终端培训更贴近公司发展战略，更贴近终端经营管理的实际需要。

1、建立终端人才的培养标准与素质模型

国内不少家具企业对于培养什么样的人才没有清晰的定位，然而笔者认为，建立终端人才的培养标准与素质模型能够明确企业人才培养的方向性与针对性，有利于企业持续健康发展对终端人才数量和质量上的要求。

2、依据SWOT分析法做好企业终端培训的总体分析

要做好终端培训的总体分析，必须要对培训现状的优劣势以及机会与挑战进行梳理，采用SWOT分析法是比较好的做法。某知名家具企业从2011年开始在制定集团年度终端培训规划的时候，在充分调研的基础上采用SWOT分析，明确认识到集团终端培训所面临的优势、劣势、机会与挑战，使制定的各项培训计划和培训措施能够很好地配合企业发展和符合终端实际，在提升终端人员素质与能力方面取得了很好的现实效果。当然在使用SWOT分析法的同时还要考虑到其他方法的综合运用。

三、五管齐下优化终端培训

1、培训运营优化

（1）强化终端培训管理。各类终端培训活动应该以项目方式实行全程管理。一是做好前期调研，根据调研结果拟定培训目标，有条件的企业可采用公开招标方式选拔师资和采购精品课程；二是做好学员筛选，严格审查参训学员的资历和能力，对于不符合培训要求的人员一律不得参加培训；三是做好组织管理，每次培训都应成立教务组，负责培训期间教学和教务管理；四是实施“培训学分制”，通过学员年度学分获取方式推动培训工作的有效开展。

（2）建立终端培训系统。家具企业除了组织好企业层面的培训外，还应鼓励和帮助有条件的终端商场建立培训系统。其作用一是可落实企业层面的培训成果；二是可营造良好的学习氛围；三是可构建商场内部人才培养体系。企业可从以下三方面给予指导：第一，明确各方的职责要求。规范企业培训部、区域经理、终端负责人各自的管理职责、工作要求。第二，提供合适的学习形式的操作细则。提供如早会学习机制、PK比赛、劳动竞赛、模拟演练、录像分析、撰写工作日志、小区域培训会等学习形式的操作细则，以便终端能够结合自身实际开展有效的培训活动。第三，加强监督检查。定期或不定期开展对终端商场的培训检查与抽查，对于开展终端培训取得良好效果的商场应公开表扬，对其优秀事迹进行广泛宣传；对于表现欠佳的商场应予以通报批评甚至罚款。

2、课程体系优化

终端培训的本质是要解决实际问题，主要关注三大难题：一是如何帮助终端解决门店经营的生存与盈利问题；二是如何帮助终端培养人才实现门店可持续发展；三是如何帮助终端提升管理效率更好地服务客户。所有的终端培训应该围绕上述三大核心难题开展卓有成效的培训工作。

（1）终端业务课程必须体现终端经营发展的需要。终端业务课程主要围绕如何实现终端盈利与可持续发展而设置，主要包括区域市场拓展类、经销商经营发展类、门店运营管理类课程。具体课程可包括《区域市场拓展与规划分析》、《经销商经营与发展之道》、《门店经营分析与赢利模式打造》、《终端人力资源管理》、《区域市场品牌推广》、《门店高效运营管理》等等。

（2）终端专业课程必须体现终端人员职业技能提升的需要。终端专业课程主要围绕如何实现终端人员，特别是终端销售人员掌握企业相关知识、提升职业技能。主要包括产品知识类、工艺流程类、销售技巧类、展示陈列类、团队建设类课程。具体课程可包括《家具产品知识》、《家具生产工艺流程》、《家具维修与保养》、《门店销售技巧》、《大客户销售攻略》、《主动营销拓展》、《门店展示与陈列》、《如何打造高绩效的卓越团队》等等。

（3）终端素质课程必须体现终端软实力打造的需要。终端素质课程主要围绕如何让终端人员树立良好的职业态度和服务意识，体现终端软实力。主要包括职业心态类、职业素质类、客户服务类课程。具体课程可包括《阳光心态修炼》、《如何让顾客更满意》、《如何有效沟通》、《顾客忠诚度培养》等等。

综上所述，做好终端课程体系优化，应该紧密结合公司发展规划和业务工作要求，同时根据培训需要不断创新培训形式。

3、师资建设优化

（1）建设一支高素质的内部讲师队伍。内部师资队伍是影响企业培训效果以及课程品质的重要因素，笔者认为应从以下三方面加强内部讲师队伍建设：第一，组建三大类讲师队伍。企业内部讲师分为当然讲师、内部兼职讲师和临时讲师三类。当然讲师可分为公司级和部门级，主要是公司专职培训人员和各部门正副总经理级别人员构成，他们需要每年度定期授课以确保培训工作的高质量。内部兼职讲师一般可采用部门领导推荐、个人自荐、公开招募等形式选拔。选拔标准主要包括有良好的工作态度和敬业精神并在工作中有卓越表现；愿意分享工作经验；良好的沟通表达能力等核心条件。临时讲师是指接受公司外派培训1天以上且公司认为有必要进行内部转化培训时承担培训任务人员。第二，强化内部讲师授课能力和授课技巧训练。对于新晋的内部讲师，100%进行TTT培训；对于在聘的内部讲师，每年进行有针对性的专项能力提升训练。企业应建立内部讲师俱乐部，定期组织专题研讨会、经验分享会、技能PK赛等多种交流形式，加强内部讲师间的相互交流和成长进步。第三，强化激励与回报。在企业内部营造尊重知识、尊重老师的氛围，让内部讲师感受到身份的尊贵，不仅给予精神激励，还要有物质奖励。提高其授课课酬标准和相关补助费用，把内部讲师年度授课质量、培训工作量与日常工作绩效考核有机结合起来，提升其参与授课的动力和培训回报。

（2）做好外部师资和外部机构合作。具体操作建议如下：第一，建立企业各类别课程的外部合作师资库。可建立管理发展类、营销客服类、生产运营类、产品知识类、职业素质类、人力资源类、公共管理类、财务管理类、专项项目类等九大类别课程外部合作师资库。第二，确定外聘师资选拔标准。一般外聘师资的选拔标准主要考虑其是否具有良好的职业道德和职业精神；在行业内是否具有一定的影响力和高度的专业水平；服务客户的口碑是否良好；授课内容是否较好地符合公司需要和达成培训目标。可考虑跟一些优秀的外聘讲师签订长期合作协议。第三，寻找合适的战略合作机构。为避免企业开展具体培训项目时找不到合适的课程和师资，可与一些口碑较好、服务质量较高的培训机构建立战略合作关系，这样可以有助于企业培训工作的有效开展。

4、知识管理优化

企业应该学会把各种类型的培训资源进行汇总整理，实现企业知识管理优化。规模较大或培训系统较完善的家具企业，可考虑进行两个平台建设：一方面，进行网络学习平台建设。网络培训可进行基础知识、专业知识、职业素养、专项能力、企业知识等类别内容的在线随时、随地学习；实行资源共享、信息同步。通过内外部讲师视频授课、在线答疑、在线学习交流、在线视频会议、在线考试等方式实现对终端的培训管理，解决终端人员岗位培训的及时性与有效性。同时还可以将公司最新下发的政策、最新组织的各类终端培训活动、重要活动推广等内容制作成视频，通过网络学习平台快速到达终端。另一方面，进行信息管理平台建设。把员工基本人事信息、学习情况、绩效考核表现等内容统一平台管理，提升企业人力资源开发与管理水平。

5、评估激励优化

每个培训项目结束后要对学员进行考核评估，让培训产生实效，具体做法有以下几点：设立班委会，利用QQ群、微信群、学习平台、电话等方式保持与学员的密切沟通，了解学员学习、生活和工作状况；布置任务，定期要求学员提交个人学习成长计划和阶段性工作改善总结；加强交流，有计划组织相关的专题座谈会、经验交流会或者标杆店参观学习机会，让学员间通过交流开拓视野、增进感情、提升能力；解决工作难题，定期收集学员课后在实践中遇到的工作难题，邀请专家和实践高手予以解答；设置合理的薪酬激励机制，通过优化薪酬结构，让培训考核与学员日常工作表现有效结合起来；成立学习基金，基金费用由学员交纳与企业赞助两部分构成，主要用于学习奖励，如设立“学习型商场奖”、“团队学习领导奖”、“个人学习进步奖”、“最佳学习成果奖”以及用于学习资料和学习用品购买赠送等方面。

四、结论

如何做好家具企业终端培训管理工作无论在学术界还是企业界，目前还处于研究探索阶段。相信在今后随着企业人才培养工作的科学化、规范化和系统化实施，中国家具行业的发展前景将更加广阔，中国家具企业的竞争力必将得到更大的提升。

【参考文献】

[1] 林志国：企业培训效果不佳的原因及对策[J].中国集体经济，2008（22）.

外企年终总结篇3

在公司领导的正确领导和大力支持下，我们兴中木业公司面对日益激烈的市场竞争形势，求发展，讲执行，抓落实，公司全体员工团结一致，奋力拼搏，较好地完成了年初公司下达的各项任务。现将本年度的工作情况作如下总结。

一、各项经济指标完成情况 2．利润：全年实现利润180万元，比计划完成的148万元增加了32万元，其中外埠市场实现利润46万元。

3.利润指标分析：销售价格随市场波动频繁，原材料价格有所上涨，**年木材价格每方比去年同期平均增长120.5元，全年用量为6504立方，成本增加51万元，影响了利润的增长。

二、加大销售力度，力求扩大市场。

年初我们就制定了**年工作计划和细化指标，在经营工作中强化销售人员服务意识，为客户提供人性化服务，定点定人服务老客户和开发新市场，取得了良好效果。

（一）内埠市场

在保证质量的前提下，为客户提供更人性化的服务，客户满意度明显提高，增强了客户的忠诚度，为企业稳定发展奠定了良好基础。

（1） 以高质量、低价格、优服务，稳定了政府机关、各企业及其它中小客户。

（2）继续走联合之路，利用我们在规模上的优势为其他小型木器厂加工板材，以达到互利互惠。

（3）积极开拓市场，开发了本县六大机焦企业为新用户，扩大了销售范围。

（二）外埠市场

兴中木业公司的外埠市场的开发工作取得进一步发展，市场需求量增大，新推出的系列新产品成功运作。高质量的产品，优质的服务为我们赢得了良好的企业信誉，对这些周边地区产生一定的影响力。

三、车间内部管理

作为销售工作的坚强后盾，车间内部从各个角度，强化了内部管理：

（1）规范生产管理

车间领导小组响应厂部号召，实行“定岗”“定员”“定编”，强化了定额管理，并为推行定额、定员管理做了三项准备：一是对车间各班组、各工序进行了摸底，测算。二是带领职工“走出去，请进来”，学习同行业先进生产管理经验。三是根据自身情况借鉴试行。并根据厂部定岗定员号召，实行减员增效，将6名职工调往人才流动中心，对在职职工有很大触动，为车间进一步强化管理，提高生产效率打下坚实的基础。

（2）质量管理工作 （3）环境建设

根据木器生产的行业标准，严格执行公司及下设科室的环境建设行为准则规范要求，注重人文素质培养，通过板报、会议、宣传小册子等形式教育职工，提高职工的自身素养，使职工伴随着创建学习型企业的步伐一起成长，营造了整洁文明、高效生产的工作氛围。

（4）安全、文明生产

车间始终把安全生产放在首位，经常对职工进行安全教育。在“生产安全月”充分利用板报、安全生产知识答卷、张挂横幅标语等宣传形式，使《安全生产法》《交通安全法》深入职工。为了强化安全文明生产，我们制定了兴中木业公司安全生产应急预案，补充完善安全操作规程，对职工坚持每天的班前、班后会教育，取得较好效果，实现了全年无重大安全责任事故。

（5）设备改造和引进

在全体技术人员的努力下，完成新生产机组的安装和旧机组的改造工作，在公司领导的大力支持下，积极引进质量检测设备，使原材料采购和成品检验得到有效控制，为产品质量的稳步提高提供了保证。

四、做好职工的思想工作，增强干部职工的凝聚力

1998年我们及时传达公司的会议精神和下达文件，积极做好宣传工作，使职工充分了解企业发展动态，与企业相互融合，达到共同发展。我们还积极参加了厂部和工会组织的各项活动，如职工大会、庆“三.八”妇女节拔河比赛、篮球比赛和乒乓球比赛等活动，通过这些活动培养了职工高度的集体荣誉感，使企业职工形成一股强大的合力，有效的推动了企业发展。

五、存在问题和不足

（1）由于历史原因，职工的市场竞争意识不强，缺乏危机感。

（2）职工队伍基本稳定，但生产效率相对低下，职工潜能需进一步挖掘。在xx年我们将继续加强职工队伍建设，通过思想教育与技能培训等方式，强化职工的整体素质，以解决现存问题。

（3）产品质量还存在不稳定的情况，对产品的检测手段及方式还有待于进一步加强。

外企年终总结篇4

一、集团企业内部控制体系建设的做法

（一）建立健全组织机构，使决策科学化 具体表现在：

（1）GW集团企业成立以来，严格按照《公司法》和《公司章程》的要求，成立了股东会、董事会和监事会，并通过召开定期和临时“三会”，有效地防范了决策风险，提高了决策质量。2010年7月，公司变更为中外合资经营企业后，按照《公司法》、《中外合资经营企业法》、《中外合资经营合同》和《公司章程》的要求，成立了新的《董事会》和《监事会》，同时在《董事会》下成立了战略、审计、提名和薪酬、考核四个专门委员会，主要负责研究、审查、论证公司发展战略、内控和风险管理、法人治理结构、薪酬及考核等重大事项。明确董事会审计委员会全面负责公司风险管控和内控体系建设工作，明确将投资风险、法律风险、财务风险、安全风险以及人力资源风险的防范工作分解到各专门委员会，使公司逐步建立全面、全员、全方位的风险管控体系。

（2）公司成立八年来，内部管理机构的设立与调整始终坚持与公司发展相适应、相协调、相统一。特别是在2007年底，为了更好地实施传统能源和可再生能源两翼并重的战略，公司对本部管理机构和管理模式进行了新的设计和调整，将本部由实行单一的“职能部门”的管理模式改变为“职能部门+事业部”的管理模式。在机构设置上，采用“小”职能“大”事业的原则，在职责确定上，采用“粗”职能“细”事业的原则，强化公司五大产业经营发展的力度，确保公司战略目标和集团管控的全面实现。

（二）完善会议议事规则，使决策与监督程序化、执行规范化

具体表现在：

（1）为确保决策有效、公开、透明，防止武断和独断行为，公司相继制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作规则》等，确保决策严格按《公司章程》和内部内部控制制度的要求进行。随着公司变更为中外合资经营企业，公司又修订了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、董事会下制定了四个专门委员会工作条例，监事会下制定了三个具体的工作规则、办法和制度，进一步规范了决策和监督程序。

（2）通过定期召开总经理办公会、总经理工作会、部门工作例会、季度经济活动分析会、年度经济研讨会、年度工作会和职代会等各种会议，坚决贯彻和执行股东会、董事会确定的各项目标，及时掌握公司及各分、子公司的生产经营状况，及时发现和解决经营过程中出现的问题，确保决策执行程序化。

（三）不断更新管理制度，使执行法制化 公司从成立之初，就将建立一套符合企业实际的制度体系作为管理工作的重点，先后制定了一系列涉及到经营、计划、财务、安全、人资等方面的制度，并随时根据公司管理的需要进行修订。特别是2009年，公司提出要“努力建立一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系”，以制度建设为切入点，制定了旨在规范公司管理工作的纲领性文件--《GW集团企业综合管理大纲》，为公司综合管理体系建设确立了指导原则和实施依据。并据此完成了公司制度体系建设中一、二、三、四层级制度的审查、修改、起草和补充。2011年，随着公司企业性质、内部治理结构等方面的变化，公司把管理体制、运行模式的变化与内控体系建设模式结合起来，按照财政部等等五部委下发的《企业内部控制规范》的要求，优化治理结构、管理体制和运行机制，完善GW集团企业管理制度体系建设，成立了公司内控体系建设领导机构，由总经理担任组长，四名公司副职领导担任副组长，各部门负责人为成员，通过开展组织学习，制定方案和论证，分步推进和试点，整体总结验收等方式方法，推进公司内控体系建设。

（四）突出经营管理重点，使执行精细化 具体表现在：

（1）抓责任落实工作。公司将围绕确保完成年度工作目标这一重点，严肃执行在年度工作会议上签订的各项责任书，分层级组织，分阶段实施，按照计划目标落实责任，按照责任进行督导，按照完成情况进行考核。

（2）抓综合计划工作。公司确定了由经营班子各分管领导牵头，会同各职能部门和事业部，采取月度通报情况、季度检查分析、年终考核兑现等多种方式对综合计划的执行情况进行动态跟踪和督导检查，有效地指导和推进了公司生产经营建设各项任务的完成。

（3）抓财务管理工作。坚持资金集中管理，提高资金管理的准确性和资金的收益能力，有效控制财务风险。强化预算刚性管理，实现财务预算由事后分析向事前控制、实时监控、执行分析的管理循环的转变，以适应公司发展新阶段对财务管理的新要求。

（4）抓队伍建设工作。规范领导干部推荐、选拔、竞聘、考察、任用和考核等工作流程，以作风建设为基础，以能力建设为重点，以业绩考核为导向，建设一支德才兼备、朝气蓬勃、干事创业的干部队伍，为公司持续快速发展提供人才保证和智力支持。

总之，GW集团企业将通过不断完善组织机构，夯实基本制度，规范决策程序，强化运行机制的动态管理，逐步形成一个具有公司特色，符合公司长远发展目标的科学、合理的内部控制体系和法人治理结构。

二、集团企业内部控制体系建设的创新点

（一）管理理念创新 GW集团企业对于内部控制体系的建设和执行始终处于一个动态管理的过程，战略的制定，机构的设立，制度的拟定和管理手段并不是一尘不变、自始至终的，而是根据实际宏观政策和微观经营在不断的调整、更新和补充，不断地在努力探索符合本公司实际的内部控制管理和实施机制。

（二）管理体制创新 GW集团企业经过八年的发展，最终形成了发展规划、产业布局、项目立项、工程建设、生产经营、科研开发、资产整合、股权管理、对外投资均严格按照调查研究、准备议案、科学论证、集体决策的程序进行，使公司的产业发展和经营管理工作纳入了法制化的轨道，风险能控、可控、在控。

（三）管理组织创新 通过近四年的实践运转情况来看，GW集团企业实行的“职能部门+事业部”的管理模式是符合公司发展实际的，各职能部门是公司董事会、总经理决策和执行的参谋办事机构，统筹公司的发展规划和综合性的管理工作，总体上侧重于宏观管理和规范化管理。各事业部是董事会和总经理对公司各大产发展和项目生产经营的执行机构，对各产业自项目前期道工程建设以及生产经营等环节进行全过程管理，总体上侧重于微观管理和程序化管理。

（四）管理方法创新 GW集团企业始终坚持将信息化建设作为内部控制管理和执行的方法，通过利用信息化内部控制作为有效的管理手段，控制综合计划、财务预算、资金管理、会计核算、人资管理以及生产管理等管理内容，使内部控制真正落到实处。

三、集团企业内部控制体系建设的效果与启示

（一）实施效果 在逐年规范和完善的内部控制体系的监督框架内，GW集团企业基本上建立了一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系，形成了“电为核心、双翼齐飞、强本固基、东进西出”的战略方针，形成了火电、风电、煤炭、太阳能、机械制造五大产业，形成了煤炭-火力发电、风机设备制造-风力发电、硅材料制造-太阳能发电三条以发电为主的产业链。截至到2010年底，GW集团企业“十一五”规划的发展目标全面实现，拥有分、子公司27家，参股公司8家。实现营业收入40亿元，利润总额近4亿元，资产总额达到212亿元，净资产近50亿元。与“十五”末的指标相比，公司火电权益总装机容量增长4.3倍，资产总额增长4.4倍，净资产增长4.56倍，销售收入增长11倍，利润总额增长20.5倍，公司取得了有好又快、跨越式的长足发展。

（二）经验借鉴 结合GW集团企业内部控制体系建设的实际情况，企业集团内部控制体系建设有以下几点经验可供借鉴：

（1）内部控制体系的建设要提升到企业战略的高度，更加关注于企业长远发展、可持续发展。从一个企业发展来看，战略目标尤为重要，它是企业长期发展的根本方向，企业所有的活动都应该围绕着战略目标的实现而进行，内部控制的建立和实施也不例外，要使内部控制可以从战略高度关注企业的长远目标与可持续发展。

（2）内部控制体系建设中的制度建设应适应每个企业的管理体制和运作体制的要求，要与企业的发展战略、企业文化相结合，要符合企业不同发展阶段和不同产业的特点，要紧跟企业发展战略，紧贴企业文化精神，紧绕企业各大产业，真正做到内部控制制度为企业生产经营起到保驾护航的作用，实现在企业运行全过程中都留有内部控制的痕迹。

（3）内部控制体系建设中的内部信息系统的建设要加快。很多企业都有“漂亮”的内部控制制度，但是由于其信息与沟通和监控要素的欠缺，往往是“好看不好用”。信息流动与沟通是内部控制体系的基础设施，对内部控制体系功能的发挥至关重要。一个良好的内部控制体系必须解决好信息保障问题，尽可能地将控制措施嵌入到信息系统中，实现自动控制。因此，要加强引导企业信息系统建设工作，将企业的内部控制建设与监管工作建立在良好的信息系统基础之上。

（4）内部控制体系的建设要改变过去认为控制规范仅仅停留在内部会计控制规范层面上的思想，要树立内部控制是企业综合风险控制的意识，它包括企业组织机构、发展战略、企业文化、社会责任、人力资源、资金、采购、销售等21项业务和事项，内部会计控制只是其中的一部分。企业从内部控制体系建设伊始就要坚决防止这种错误思想的出现。

参考文献：

[1]财政部：《企业内部控制基本规范》，中国经济科学出版社 2008年版。

[2]财政部：《企业内部控制指引》，中国经济科学出版社2010年版。

[3]李敏：《发电企业集团内部控制的必要性及其特点》，《华北电力大学学报（社会科学版）》2009年第1期。

[4]冯华：《企业集团内部管理控制模式的理论探讨》，《财会研究》2010年第3期。

[5]葛文玲：《国有企业集团内部控制评价模式设计》，《财经界（学术版）》2011年第1期。

[6]吕维川：《浅析企业集团财务系统内控体系的基本框架》，《中国总会计师》2011年第5期。

[7]傅铮：《企业集团内部会计控制探讨》，《现代商贸工业》2010年第1期。

[8]刘然：《关于完善企业内部控制措施的探讨》，《中国高新技术企业》2010年第6期。

外企年终总结篇5

近日，韩国媒体对郑梦宪自杀的原因进行了多方面的分析，主要集中在以下几个方面：

第一，政治丑闻。2002年9月，韩国在野的大国家党议员指责金大中政府为确保2000年朝韩历史性峰会如期举行，通过现代峨山公司送给朝鲜5亿美元，另外现代还向政界提供了150亿韩币的“秘密资金”。受到这一事件的牵连，在过去短短两个多月时间里，郑梦宪先后被特检、法院、检察机关传唤了10多次，这使郑梦宪陷入了极度的郁闷之中。执政的认为是在野党在国会强行通过的《特检法》夺去了郑梦宪的生命。大国家党则说是金大中政府为了达到自己的政治目的利用了现代峨山公司，最终导致郑梦宪走上自杀之路。

第二，巨额亏损，对北事业陷入困境。郑梦宪继承父业，继续推进金刚山旅游及开城工业园区的建设等南北经济合作项目。但是由于受到朝鲜半岛局势，特别是最近半岛核危机等因素的影响，对北合作时断时续。尽管郑梦宪数次亲自出国招商引资，但收效甚微。另外现代峨山的对北合作项目还常常成为韩国国内政治斗争的牺牲晶。当初政府曾答应对金刚山观光项目进行补贴，即韩国国内的学生或原籍北方的“失乡民”去金刚山旅游时政府将给予一部分补助，总补助金的额度为200亿韩币。但是2002年10月，大国家党借口朝鲜核危机操纵国会改变了补助金的性质，致使199亿韩币的补助金未能执行。至今现代峨山公司的对北项目中，大多数项目都处于亏损状态。

第三，发现新的“秘密资金”线索。据韩国KBS电视台8月5日的报道，检方在对郑梦宪的调查过程中，除已经曝光的150亿韩币的“秘密资金”之外，又发现2000年国会选举时现代公司向执政党的五六名现职议员提供了100亿韩币的资金。这一结果导致前总统金大中身边的几名高级官员受到调查。郑梦宪因此感到沉重的压力和负担，最终选择了自杀。

除以上三个主要的原因外，有关郑梦宪自杀的动机还有诸如豪门恩怨兄弟相煎、作为精英自尊受到伤害等推测，但这些推测似乎经不起推敲。

可以说郑梦宪自杀的这几个主要原因都与政治有关。笔者认为，真正使郑梦宪走上不归之路的根本原因应该是韩国大企业的政治情结。在韩国，大企业与政府的政治权力有着密不可分的关系，其密切程度超过任何国家或地区。美国哈佛大学的一份研究报告曾指出，“在韩国大企业中，政府是实际上的董事会主席，而企业家只有一些董事席位。”许多外国人称韩国经济为“韩国株式会社”，韩国经济这艘大船的掌舵人不是企业家而是政府官吏。韩国大企业与政府之间的这种特殊关系决定了大企业的政治情结。尽管历届政府都试图解决大企业与政府间的这种不正常关系，消除企业的政治情结，但时至今日，收效甚微。郑梦宪的自杀再一次暴露出这一问题。

应该说现代峨山公司的对北经济合作不仅仅是单纯的企业行为，同时也是带有浓厚政治色彩的政府行为。对朝鲜的“阳光政策”是金大中政府的一项基本国策，其中就包括南北经济合作，所以现代峨山的对北经济合作必然和金大中政府密切相关。在这样的背景下，出现涉及现代峨山的所谓“秘密资金”、“政治资金”等等事件就不足为奇了。郑梦宪不堪重负选择自杀，成为大企业政治情结的又一牺牲者，实在令人惋惜。大企业的政治情结由来已久

韩国大企业财团的政治情结有其历史的原因。早在20世纪60年代，韩国就采取了政府主导型的经济发展模式，韩国大企业的成长是在不完全市场竞争条件下和政府强有力的扶持下形成的，带有浓厚的行政色彩。在韩国经济高速增长的过程中，大企业确实扮演了关键性的角色；堪称功不可没。然而，在政府主导的背景下，大企业也衍生了不少弊端。其中最大的弊端之一就是大企业和政府间不正常的密切关系。

在政府和大企业的合作关系中，政府处于强有力的地位，具有足够的能力引导企业活动。其方式主要有间接调控和直接命令两大类。政府对企业进行调控的最重要手段就是银行信贷和外国贷款的分配。在任何一个国家，银行信贷都是企业所需资金的重要来源，堪称企业的生命线。在韩国，这一点较之其他国家更为明显。韩国各商业银行和专业银行都是由政府控制的，政府通过任命银行董事会和总经理的权力控制银行的决策，同时，企业要接受外国贷款都必须事先得到政府的批准或得到政府担保。因此，政府掌握了强有力的杠杆影响和引导企业行为。

据统计，70年代中期以后，政府贷款的一牛以上被作为政策性融资用于资助大企业财团发展。1997年金融危机之时，韩国政府把透过国际货币基金组织(1MF)引进的500亿美元资金提供给三星、现代、LG等企业，协助其改善财务结构，进行瘦身及重整。2001年，当Hynix公司(现代与金星电子合并而成)面临生存危机时，韩国政府又协助该公司将3兆韩元的负债转换为可转债，并要求Hynix的债权银行延缓2．1兆韩元的银行负债至2002年底。尽管政府的干预暂时缓解了企业的危机，但是也产生了两个较严重的后果。首先，企业筹集生产所需资金，不是把主要精力放在银行等金融机构，而是放到了政府官员的身上，因为青瓦台秘书室或部长的一个电话就可以解决贷款问题。其次，也正是因为如此，企业在相当大程度上受制于政府对其活动的调控。所以，多年来企业向政治圈提供“政治资金”、“秘密资金”已成为惯例。

除了间接调控外，政府还运用直接或准直接的命令引导企业活动。这是通过政府领导人与企业领导人的密切关系来实现的。韩国造船业的历史就是最好的说明。70年代初的一天，韩国总统朴正熙召见现代集团总裁，让他研究在韩国创办一个大的造船企业的可能性。经过一段时间周密的调查研究，这位总裁向朴正熙汇报说，这项工程困难太大，韩国在造船方面经验很少，最好是等到有了较多经验之后再干。朴正熙听了他的汇报后说：“你的结论是难以接受的，如果现代公司拈轻怕重，那么，今后你们就没有必要再寻求政府的帮助丁。”由于现代集团相当一部分企业是靠政府的订货合同赖以生存的，朴正熙要收回政府对其支持的威胁最终迫使现代集团不得不着手创办大型造船企业。一年多之后，韩国的第一艘超级油轮就下水了。然而，当时国际市场上超级油轮的市场正处于饱和状态，韩国的油轮根本卖不出去。这时，政府伸出了救援之手，命令对那些用国产船运输进口石油的企业给予补贴。其结果，韩国造船业首先在国内市场上站稳了脚跟，几年之后便打入了国际市场，使韩国很快崛起为世界上第一流的造船大国。

从以上事实不难看出，韩国大企业的命运不仅仅是由市场决定的，而且在很大程度上也是由政府决定的。韩国大企业能不唯政府马首是瞻，向政府官员“上税纳贡”，并极力迎合政府的种种“创意”和“事业”吗?政企暖味关系体制即将破产?

韩国的政企暧昧关系体制在韩国经济，高速发展的初期，并没有显露出什么问・题。进人90年代以来，为应对经济的全球化、国际化，韩国政府不得不对大企业进行结构调整，特别是1997年金融危机的爆发，这种政企体制的弊端逐步暴露出来，给韩国企业界和政界带来了巨大的冲击。

自1997年亚洲金融危机以来，一批过去被称为韩国经济支柱或中坚的大企业财团纷纷破产、倒闭，其中在韩国大企业财团中排名前30位的就有大宇集团、起亚集团、汉拿集团、韩宝集团、真露集团、三美集团等等。当年呼风唤雨、叱咤商海的集团老总们，有的成了阶下囚，有的流亡海外。最著名的案例就是韩宝钢铁公司的掌舵人郑泰守，用重金收买政要，获得银行巨额贷款，但由于经营不善，企业倒闭，郑氏父子被双双判刑入狱。另一个案例就是人们比较熟悉的大宇集团的创始人金宇中，在大宇集团破产后，于1999年下半年携1．07亿美元巨款远走海外，至今下落不明。

在政企暖昧关系的背景下，每一个大企业的破产和倒闭都无一例外地会涉及政界一批高官政要，包括总统、前总统、长官等在内的政界要人纷纷被调查甚至判刑。

韩国前总统全斗焕在任时涉嫌受贿，1997年4月被判缴纳2204亿韩元的追征金，但至今只交纳了314亿韩元。有人曾给全斗焕算过一笔账，以其总统在任时的年薪计算，全斗焕的财产相当于550年总统年薪的总和。更令人不可思议的是，全斗焕在汉城地方法院举行的旨在收回追征金的有关明示财产的审判中，向法庭出示了29．1万韩元(相当于250美元)的存款证明，并且说：“这是全部的现金资产”，“其它现金都作为政治资金花掉了，没有钱缴纳追征金。”对此韩国舆论一片哗然。

和全斗焕相反，韩国前总统卢泰愚的表现则显得较为“诚实”。1997年4月卢泰愚被大法院以判处追交2682亿韩币的罚金，迄今为止已交纳了2073亿韩元(78％)。据汉城地方检察院披露，对前总统卢泰愚委托给双龙公司的200亿韩元双龙水泥等股份10万多股、借给其弟的120亿韩元、借给韩宝集团前董事长郑泰守的800亿韩元等进行了临时扣押。因此，卢泰愚前总统的罚金有望百分之百得到回收。

如果说全斗焕、卢泰愚的受贿是因为当时处于政府和大企业关系密切、企业政治情结正浓的特殊时期，那么，金泳三、金大中乃至卢武铉当政之后，韩国大企业的政治情结得到了多大的改善呢?

金泳三前总统在任期间，其子金贤哲就因收受企业的贿赂被判刑。金大中前总统在任期间，次子金弘业涉嫌收受企业数十亿韩元的贿赂被判处有期徒刑2年，现仍在服刑。此次现代峨山公司的150亿韩元“秘密资金”又牵扯到金大中前总统的秘书室长朴智元。就连刚刚就任总统几个月的现任总统卢武铉也未能置身大企业政治情结的影响之外。卢武铉总统的总统府第一附属室室长梁吉承最近因受到去年总统选举期间的贿选事件的牵连而提出辞呈。由此看来，韩国企业的政治情结仍在影响着韩国的政治，政府和企业的关系仍然没有完全摆脱过去的模式。

冰冻三尺非一日之寒，韩国政企暖昧关系由于其历史的原因，不可能在一朝一夕间就销声匿迹。随着企业的结构调整、财务透明度的提高以及外国资本的流人，韩国政企关系正在逐步发生变化。卢武铉政府也提出了新的企业改革方案，但要实现预定的目标还要走很远的路。

“大企业体制”改革

任重而道远

中国有国有企业体制，韩国有大企业体制。

客观地讲，韩国政府的扶持对于韩国的大企业发展起了决定性的作用，大企业又为韩国经济的发展做出了巨大的贡献。因此，在当时的情况下，政府和企业的这种特殊关系，包括企业的政治情结都有其存在的理由。问题是随着社会经济的发展，韩国政府和企业没有及时有效地调整这种关系，最终导致了和社会腐败等种种弊端长期得不到改善。

政府和企业超乎寻常的密切关系使政府和企业都陷入了一个恶性循环的怪圈。在政府的扶持下，企业的规模不断扩大，规模越大影响就越大，每当企业面临危机，政府为了不让其破产，总是施以紧急援助和保护，这就使企业更加有恃无恐，在经营模式上不计成本、盲目扩张，甚至不惜以债养债，最后导致企业负债率普遍偏高，经营风险增加。

其实韩国的历届政府都认识到了韩国大企业财团的弊端，并且致力于大企业的改革和结构调整，但是由于种种原因都没有能够彻底解决这些问题。早在朴正熙政权时期，为避免大企业财团的恶性竞争，就曾制定一些规范来约束财阀。然而，后来随着财阀势力的壮大，财阀为了争取巨额利益，不惜利用各种手段违反这些规范，使得竞争失序。比如最初为有效利用有限的资源，规定各大企业只能选定一种或少数几项工业作为核心企业，由政府提供其垄断市场的权益。但是大企业为了自身利益，争相发展高利润的工业，结果导致重复投资、资源浪费的局面。最具代表性的例子就是三星涉足汽车工业。从1984年起三星即有意涉足利润丰厚的汽车工业，因遭到汽车业界的强烈反对未果。1989年三星终于获政府同意与日产合作生产上用卡车，三星以此为跳板试图进入轿车市场，结果遭到起亚、大宇反对。后来，三星策略性地决定将车厂设在金泳三总统的故乡釜山，因而得到当时执政的PK(釜山、庆尚道的简称)派的支持，终于如愿以偿地于1994年获准生产轿车。可惜好景不长，由于1997年的金融危机，三星汽车于2000年8月以2．75亿美元被法国雷诺汽车公司收购。

卢泰愚政府在90年代初曾采取严格措施试图减少经济过于集中大企业财团的问题，但因大企业的抗争而效果不彰，致使大批中小企业因拿不到贷款纷纷倒闭。金泳三执政初期也曾对大企业财团采取强制管制措施，同时向中小企业提供13亿美元的低息贷款，并对中小企业发售公司债券予以特殊优惠。同样也遭到大企业财团的联合抵制，后来不得不妥协。

外企年终总结篇6

2002年初，盛传的东风汽车公司将于3月搬迁至武汉的问题被公司总经理苗圩做出了肯定的否定。在很多人看来，2001年东风实现销售收入44．308亿元，全年净利润5．37亿元，已经具备了搬迁的实力，甚至连苗圩自己也认为让这个地处湖北十堰，“受困”于大山之中长达36年之久的企业“迁都”武汉已经水到渠成。但事实却远非如此，任何一个地方的支柱企业作出迁址的决定都不是简单的企业行为，它的去留还关乎当地民生的兴衰。因此，苗圩不得不有所顾及的是离开东风的十堰靠什么支撑，未来当地的经济如何发展。

不过，与东风汽车的一脸愁容相比，杉杉集团1999年迁址上海则显得格外清爽、利索。至今，杉杉的许多员工对于搬迁当天的情景仍然记忆犹新：从前一天下午4时接到董事会的搬迁通知，到第二天早上8时30分，还是同样的员工、同样的办公家具、同样正在完成的工作，但窗外已经是上海浦东林立的高楼大厦了。

其实，不论是东风的举棋难定，抑或是杉杉的身手敏捷，当众多的地方性企业走到了需要通过生存空间的转移来完成其战略性升级的目标时，它们所要解决的不仅是迁移过程中产生于企业内外部的诸多矛盾，更重要的是它们能否在新的生存环境中扎根、汲养，最终赢得朗朗乾坤。

同一个理由

让企业萌生去意的理由很多，为了让企业立足更高，做大、做强，如浪潮集团内部人员常说的一句话“立足济南，放眼山东，立足北京，放眼全国”；或是如杉杉集团希望借企业生存空间的转换在进一步发展已有的主营业务的同时，开展第二主业的经营。但归根结底搬迁的一个理由是企业发展的战略需要。

在总部迁移的同时，一些企业将公司的职能部门进一步拆分，以达到资源整合和效益的最优。如创智集团，1997年11月将总部由长沙迁至北京。集团总裁丁亮把长沙看作是实现第一步战略目标的根据地，作为今后公司的研发和生产基地，以北京为管理和市场开发基地，将深圳作为综合研发基地、IC设计和融资中心。丁亮说：“生产基地设在长沙，可以降低制造成本；将融资中心设在深圳可以降低融资成本，而北京则是信息和优秀人才聚集的地方，而且最先进的技术、设计思想和管理模式在这里最早得到反应。”

要从地方企业升级为全国乃至国际化的公司，迁移是很多企业必须迈出的一步，但也正是从企业做出这一决定的一刻起，一场来自企业内外部各种角色、力量和智慧的博弈也就此拉开帷幕。

去留之间

不可否认的是，由于中国现阶段的特殊国情，中国企业在成长到一定规模之后，如果离开所在地政府的扶持或“庇护”，很难继续做大，而企业在壮大的同时也成为地方政府在纳税和解决就业等问题上的支柱力量。这种多年积累下来的相互支撑以及形成的默契，让很多企业很难完全割舍。比如浪潮集团，其前身山东电子设备制造厂1968年就植根济南，目前仍将总部保留在济南，但其旗下的浪潮电子信息产业股份有限公司（简称浪潮信息）则于2001年初将营销中心设在北京。 浪潮信息副总裁王恩东说：“浪潮把济南作为管理决策和利润的中心。我们在山东得到的扶持是一个长年积累的结果，到了其他城市就很难立刻得到。例如，浪潮在山东被看作是一个软件企业，其硬件产品中所包含的软件价值得到认可。浪潮由此可以享受作为一个软件企业所能得到的优惠政策，但如果是在上海或其他城市我们硬件中的软件价值就很难得到承认。软件企业缴纳的增值税与硬件企业缴纳的增值税是有差距的。”

企业与政府间的相互推长显而易见，但同时这种过于亲密的关系也让很多企业很不自在。“特别是一些民营企业，能够在3、5年内快速成长必然有其很强的植根性。”长城企业战略研究所副所长武文生说，“可一旦成为当地前10名的企业后，它们的很多行为或重大决策都会受到当地政府的高度关注，甚至企业稍有风吹草动都会影响到当地公务员的工资的发放。”这种情况下，企业生存发展的环境不松反紧，希望能到北京、上海等中心城市赢得一个更为宽松的发展环境，就像鱼儿从池塘进入大海，顿觉海阔天空。

然而搬迁能否最终实现，很大程度上还要取决于所在地政府的态度。有的企业因为搬迁问题和原所在地政府伤了和气，甚至因无法摆脱种种有形或无形拉力而最终放弃搬迁。其实，地方政府最担心的是怕跑了纳税大户，而企业对此也心知肚明，大多数没有转移注册地，将制造中心留在原地，使原地政府依然能得到大块税收，以缓解与原地方政府在迁址问题上发生的矛盾。

事实上，企业一旦去意已定，即使当地政府摆出各种利诱条件也很难将其留住，再加上如上海、深圳等城市吸引外地企业迁都的意识很强，政府经常会派出队伍就迁址问题游说各地优秀企业。1999年《财富》论坛上，上海市领导交给与会上海企业首脑们的一个任务，就是有针对性地吸引更多的国内外大企业将其总部设到上海。因此，地方政府明智的做法是把目光放远，做到但求所出，不求所在，注重企业的长远发展。

而当企业千方百计跳出老圈子，置身新环境后，等待他们的并非是通坦大道，甚至可能是企业二次创业的开始。

再次本地化

在生存空间发生转换后，企业的管理理念及固有文化必然要随之改变。“企业搬迁通常会实行就近原则，或者是选择进入与其从事的行业或计划进军的产业关联最为紧密的城市，”武文生说道，“这样不但可以实现资源利用的最大化，更重要的是可以减少企业进入一个新的竞争环境后再次本地化的成本。”

企业的再次本地化包括人才、企业文化、管理制度等多个层面，这也是很多企业在搬迁之后遇到的一个挑战，因为再次本地化能否成功将最终决定企业未来的命运。杉杉集团总裁郑永刚表示，企业要真正实现“战略性升空”，首先要进行人才结构的调整来适应变化。“不少早期打江山的功臣们，知识结构明显不适应形势，位子必须让出来。有些人离开我时真比夫妻离婚还难受。”回忆起当年的情景，郑永刚的心中依然隐隐作痛。在杉杉迁都后的一年间，杉杉总部人员结构调整了40%，并根据其另外的两块业务―高新技术产业和资本运作―吸引了大批专业人才，实现了人才的多元化。

企业战略咨询专家则认为，如果企业为进入新的产业领域搭建新平台，全部采用新人会加快企业文化本地化的进程；如果进一步发展已有主业，员工的更新需要有一个过程，而且要注意化解引进的空降兵和“海归派”职业经理人与企业原有文化的冲突，这种冲突大到管理方式，小到开会、报销制度方面都会有所体现，企业文化上的分裂很可能会给公司带来震荡。

而更多的问题则让企业感觉始料不及。2001年2月，浪潮信息营销中心落脚北京上地高新技术产业区，同时从济南带来员工近200人，占当时浪潮信息营销中心总人数的2/3。很多员工来京之前对未来充满憧憬，但到了北京看到漫天黄沙，周围都是麦田，心理上的落差很难调整。虽然浪潮在回龙观给员工租了房子，但很多人想到和家人两地分开，在北京又是从零开始，而且浪潮提供的薪酬和北京的IT企业相比并不具有优势，一些人开始考虑来北京值还是不值。对此，王恩东说：“在有限提薪的基础上，我们只能通过把员工个人的长远利益与公司的发展相结合来吸引人才，比如帮助员工解决户口问题和购房问题等，但这首先需要企业在观念上有所转变。” 同时， 浪潮信息加快了“企业本地化”的步伐。该公司以运营成本和工作性质为标准，将与生产制造联系紧密的人员，如负责产品运作的财务人员，工艺研发人员等调回济南，同时新进了一批北京招聘的员工。

此外，薪酬也是个十分敏感的问题，处理起来难度也是不小。创智在总部迁移北京之后遇到的内部发生的一个重要冲突就来自薪酬待遇。由于北京当地的平均薪资水平高出湖南很多，身在湖南的员工对北京员工的薪金颇为不满。于是有人想出辞去在湖南创智的工作，再跳到创智北京公司的办法，不少人纷纷效仿，还有的干脆离开创智。一时间湖南创智员工大量流失，流失比例一度超过湖南创智员工人数的20%，这险些给创智带来致命一击。最终，创智依据中南地区的平均薪酬标准确立了湖南创智员工的薪酬，以北京地区平均薪酬标准确立北京创智员工的薪酬标准。并尽力使两地员工的薪水高于所在地区的平均薪酬，从而使军心逐渐稳定。

形散神合

与企业文化的重新植入同样棘手的是，在企业的职能与部门被拆分后，如何保证总部制定的企业发展规划与战略在位于不同地域的各个机构间有效地执行，以及领导团队及时有效地沟通。而企业在总部迁移或职能部门被拆分后，上下沟通的不顺畅则最终可能会导致对全局的难以驾御乃至失控，因此被拆分后的企业必须做到形散神合。

外企年终总结篇7

根据《印发关于转制过渡专业经济管理部门机构改革有关问题的处理意见的通知》办发〔〕22号）文件精神，工业、商业资产经营公司原行政事业人员继续实行“老人老办法，新人新办法”管理体制，按照现代企业制度的要求进行人员管理。

（一）公司原转制机构在职行政事业人员保留其原有身份不变，工资福利待遇按机关行政事业人员享受，退休后仍按机关工作人员退休待遇享受。

（二）公司原转制机构的离退休人员、干部、退岗退养人员均按行政事业单位人员工资福利待遇享受。

（三）公司企业性质人员和公司今后新进人员实行劳动合同制和绩效工资制，由市国资办核定企业工资总额，各公司负责制定具体考核办法，报市国资办备案。

（四）公司新增人员实行“总额控制、定岗定员、公开招考、择优录用”原则，今后各国有资产公司新进人员报市国资办审核，市人事局备案后公开招考录用（组织部门派遣除外）

二、绩效考核

（一）考核对象：市属国有资产经营公司负责人，包括董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人。

（二）考核分类：将公司分为行政性管理公司和投资建设类公司两大类。

1．对于行政性管理类的工业、商业、供销、公交站场、文广网络、粮食资产经营公司，采取基本薪酬按机关、绩效薪酬按考核的办法。

(1)基本薪酬按上级核定的机关行政事业人员国标工资、生活性补贴等标准执行。

(2)绩效薪酬以机关奖金或上级核定的工作性津贴（下同）2.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。

2．对于投资建设类的东方国资、城投（东太湖综合开发）资产经营公司，实行绩效工资制。

(1)_基本薪酬全年定为12万元，按月发放，从年起一定三年不变。

(2)绩效薪酬以机关奖金或工作性津贴的3.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。

（三）考核内容及计分办法：为年度经营业绩责任书或合同中确定的各项指标，包括经济指标、任务指标和特殊指标。

1．经济指标包括公司利润总额、国有资产保值增值率和国有资产收益收缴等主要财务指标。

(1)年度利润总额是指经核定的企业合并报表所反映的企业当年度的利润总额与视同利润之和。

视同利润的具体内容及金额由市国资办根据企业的实际情况审核确定。

企业完成考核目标值，得基本分；超过目标值，每超过3%加1分；低于目标值，每低于3%扣1分。

(2)国有资产保值增值率是指企业当期末对客观因素作出调整后的所有者权益同当年期初经核定的所有者权益的比率。

客观因素由市国资办根据国家有关规定具体审核确定。

国有资产保值增值率原则上应不低于前两年考核指标实际完成值的平均值。企业完成目标值，得基本分；高于目标值，每高于1个百分点，加1分；低于目标值，每低于1个百分点，扣1分。

2．任务指标由市国资办根据资产经营公司所处行业和特点，综合考虑反映市委、市政府布置的重大任务目标、经营管理水平、发展能力、工作重点、社会稳定等因素后确定，年终由市国资办组成考核小组，对各资产经营公司进行考核计分。

3．特殊指标主要是机关效能建设情况。根据市考核结果按权值比重计算得分。

4．市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）

以上加分扣分因素累计不超过6分，超过6分的按6分计算。企业在资产运作、城市建设中有突出贡献的由市国资办提出建议报市政府批准后给予一定幅度的加分。

5．重大不良事项扣分办法。

对被考核企业在考核期间（年度）发生以下重大不良事项的另行扣分：

(1)发生属于当期责任的重大资产损失事项，损失金额超过平均资产总额1％的或者资产损失金额未超过平均资产总额1％，但性质严重并造成重大社会影响的扣5分。正常的资产减值准备计提不在此列。

(2)发生重大安全生产与质量事故，根据事故等级，扣35分。

(3)存在账外资产，且占企业年末账面资产总额5％以上的扣35分。

(4)市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）

对存在扣分事项的应当与企业和有关部门进行核实，获得必要的外部证据，并在企业综合绩效评价报告中单独说明。

（四）考核的组织：市国资办负责经营业绩考核日常工作，年终根据年度经营业绩考核需要组织相关人员组成考核小组，负责主持考核评议会并对企业指标完成情况进行初步计分。

（五）薪酬的限制：

1．企业负责人岗位的分配系数差别限制。

担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.70.9倍确定，报市国资办备案

2．企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制。

企业负责人平均薪酬不高于本企业职工平均工资的35倍。

（六）实行绩效考核的薪酬兑现办法：

1．基本薪酬分月支付。

2．绩效薪酬，企业年终根据自评结果，一次性提取，分期兑现，其中，企业负责人绩效年薪的60%12月底当期兑现，其余40%由市国资办根据年度经营业绩审计、考核结果进行兑现审批，延期到次年3月底前兑现，并对上年提取数进行调整。

（七）其他规定：

1．企业负责人不得在企业领取本意见规定以外的其他收入，国家和本市另有规定及经市国资委同意的除外。

企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。

2．企业负责人的薪酬实行台账管理，其基本薪酬绩效薪酬符合国家和本市相关规定及经市国资委审核同意的其他货币性收入，由企业设置收支明细账，单独核算。

企业负责人基本薪酬和绩效薪酬计入企业工资总额并在企业工资统计中单列。

企业负责人因工作需要在一年内岗位变更的从变更的次月起分段计算当年薪酬。

3．企业负责人的住房公积金和各项社会保险费，由企业根据国家和本市的有关规定提出意见，报市国资办核准，其中，应由个人承担的部分，由企业从其基本薪酬中代扣代缴；应由企业承担的部分，由企业支付。

企业负责人的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。

三、其他

外企年终总结篇8

年终工作总结报告2016

今年以来，在县委宣传部的关心指导下，在街道党委、政府的直接领导下，紧紧围绕中心工作，结合实际，服务大局，找准结合点，力求新突破，较好地完成了各项宣传工作任务，现总结如下:

一、围绕主线，加强理论学习工作

1、开展基层组织建设年学习教育活动。通过召开基层组织建设年动员大会、制定开展讨论活动方案、开展各类主题活动等方式，在全街道范围内开展有关项目推进、民生建设等方面的交流讨论、查摆问题活动，着力解决干部作风中影响和制约发展的突出问题。号召全街道干部职工、镇直单位、各村学习《十报告》、《关于加强干部德的考核意见》、《论党的群众工作--重要论述摘编》等理论知识，增强理论修养，用理论指导工作。同时，广泛宣传下基层、解民忧、办实事、促发展活动，重点宣传各级党委、政府的会议精神，推进基层组织建设年活动常态化开展，努力营造更加和谐舒畅的社会氛围。

2、组织开展学习十精神活动。11月份开始，在全街道范围内开展学习十精神活动，共召开全街道动员大会1次;集体学习十报告1次，组织全体干部职工、各行政村书记、主任集中学习讨论会4次;各党支部轮流召开学习讨论会19次，累计参加人数300多人次，参学率达到了95%以上。在顺利完成学习阶段各项任务后，组织精干人员深入基层、深入群众开展调查研究活动，了解本单位、本部门存在的主要问题，通过广泛征求意见，总结广大党员干部在实践中创造的好经验、好办法，在凝聚群众的智慧中解放思想，更新观念，推动温陈各项工作全面发展。

二、挖掘特色，对外宣传推介温陈。

我们立足温陈实际，挖掘温陈特色，进行全方位推介突出特色产业宣传，继续加强温陈街道宣传推介工作，利用各种媒介，积极推介温陈街道经济发展优势，招商引资优惠政策、展示温陈街道发展现状，加大招商引资力度。

三、注重服务，推进科教文卫发展。

重点抓好四项工作：

1、推进教育事业发展，改善学生学习条件，营造尊师重教的良好风气，

2、加强精神文明建设。重点加强公民思想道德建设和群众性精神文明创建工作，开展形式多样、丰富多彩的活动。突出社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德等公民思想道德建设，利用板报、宣传栏等宣传道德建设内容，开展评选好婆婆，好媳妇评选活动;大力开展学雷锋活动，依托青年志愿者队伍，组织敬老爱老志愿服务、城乡环境综合整治志愿服务及校园学雷锋活动等，传承和弘扬雷锋精神，进一步推进社会主义核心价值体系建设。加强未成年人教育实践基地建设，健全各项机制，组建志愿服务队，开展形式多样的爱国主义教育，取得良好效果。积极开展三下乡活动。共开展送教下乡、惠民义诊活动、医疗卫生知识普及、农村环境整治等送医、送药、送知识下乡活动，发放宣传单。 开展特色农村文化广场活动，我们因地制宜、突出特色，聚集文化资源，在吸引群众积极参与广场文化建设的同时，延伸广场的服务功能，使群众锻炼有去处，求知有阵地，娱乐有场所。提高公共文化服务能力。通过积极争取，完成农民体育健身中心建设，完成有线广播 村村响设备更新及安装，完成广播电视村村通工程，建设村级农家书屋，常年免费向群众开放，大大提高我乡公共文化服务能力和水平。

3、推进医疗卫生事业。广泛宣传发动，确保全乡新农合参合率达到95%以上，召开关于新农合补偿政策调整及相关业务、新农合住院医药费用报销手续、重大疾病救助等专题业务会、培训会4次，发放宣传单10000多份。

总之，今年我街道宣传工作围绕中心工作、狠抓贯彻落实上，取得了一定的成效，但与上级领导和广大群众的要求还有一定差距，我们将在今后的工作中积极探索和改进，力争把工作提升到一个更高的水平。

年终工作总结报告2016

时间匆匆，转眼又到了20xx年末。回望公司一年来的情况，20xx年对于公司来说是大步发展的一年。宣传工作在公司党政领导和各单位大力支持下，紧紧围绕企业的中心任务，牢牢把握宣传工作的主线，以团结、创新、诚信、敬业的企业精神为指引，坚持以正确的舆论导向引导人，凝聚广大职工艰苦奋斗、顽强拼搏，共同为企业的发展而努力。在宣传公司奋斗目标、培育企业文化、提升企业影响、展示企业风采等方面都取得了一定的成绩。总结今年的宣传工作，主要有以下几个方面：

一、牢牢把握宣传工作主线，始终坚持正面宣传为主，为公司改革发展和生产经营营造良好的舆论氛围。

今年以来，宣传工作根据公司成本管理、花园式工厂等主题，开展了企业形势教育，积极主动的向广大职工宣传可持续发展的重要性、紧迫性和持久性，以宣传报道的方式让广大职工了解公司发展动态及发展方向。同时通过报道公司在生产、管理、大修、经营中涌现的新人新事，好人好事，优秀职工等典型人物的先进事迹，激励了公司员工开拓进取，有力的推动了公司的精神文明建设和企业文化建设。

二、继续做好对内宣传工作，凝聚职工力量、鼓舞职工士气。

坚持出版《XXX报》，内容涉及公司生产、经营、管理等方面。同时，还积极把握时机，从舆论上营造了良好的主流舆论和氛围。做到集中和有效的宣传。

(1)公司内刊截止10月《XXX报》已刊发9期

(2)橱窗9期，多以图片为主，主要展示公司项目建设动态和公司重大活动。

(3)宣传稿件

在公司信息平台上发稿29篇，与过去公司宣传力度相比，这10个月的时间，公司宣传工作的质量有了明显提高。

三、9月份公司党委专门下发了《关于进一步加强宣传信息工作的通知》，并且扩大了通讯员队伍。

四、在对外宣传方面，宣传始终坚持突出做好重大活动宣传。对公司开展的每项活动及时做出宣传报道。

今年以来，公司宣传工作虽然取得了一定的成绩，但也存在着许多不足。具体反应在稿件质量方面、通讯员队伍建设方面等等。宣传工作对内可以凝聚力量、坚定信念;对外可以打造品牌、提升产品附加值，其产生的效益不可估量。为此，展望20xx年，除了继续保持今年以来宣传工作的良好势头外，还要集中精力做好以下几点：

一、认真做好通讯员队伍的建设工作。这项工作是宣传工作的基础，希望各部门都要予以高度的重视。

外企年终总结篇9

N企业是中国西北某省一家年销售额曾过5亿元的民营红酒企业，企业的前身为一家频临倒闭的国营白酒厂。N董事长1996年辞职下海，承包了该白酒厂后，经过一系列大刀阔斧的整改，企业迅速扭亏为盈，两年内就走出困境。1999年前后，N企业生产的“X春” 牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和认知度，一时间叱咤风云，独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌，年销售额突破2亿元。

1999年，时任国务院总理朱镕基视察N省，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果（化名）”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球性品牌的营销之旅。

中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度，所酿造的酒水既有红酒的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。

N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元，由此，N企业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步！

2001年，N企业的红酒销售额飘升至5亿元！在企业内部完全实现了产业转型，形成了红酒为主业，白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍部全国，销售团队扩充到400人。

但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显！

由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好市场承包（变相拍卖）给愿意出钱的业务人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部暴露无遗。

这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了！

2002年底，N企业开始在大量媒体广泛高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若骛，一时鱼龙混杂，热闹非凡！N董事长也着实堪称大手笔，一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地（还不能叫俱乐部）！

由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。

而N董事长认为，公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更高的期望！所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩！一旦业绩不佳，不但会受到老人的冷嘲热讽，更会受到来自N董事长的重重高压！

无奈之下，许多新人都尽最大化的透支市场资源，老客户库存大无力回款，就继续开发新客户，招商若仍不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足两年，仍有大量的利润空间，各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，有过了不到半年时间，N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。

2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货，加上公司的销售人员频繁更换，前后任人员的承诺无法连续，N企业在市场上的信誉度一降再降！为了理顺关系，提升销售，N董事长一年内换了八任营销总监！这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老人，也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员，还也有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。

在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中，N董事长官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相惜，大有相间恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。

为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”，因为实现市场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短平快的政策，以证明自身的水平和学识。因此在N企业运做全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有：“海尔模式”、“‘两乐’模式”、“‘康统’模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒模式”、“玛氏模式”等等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数，不计其数。

时至2004年底，N企业年终盘点，全年销售额颠破了2亿元！不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩！

看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，亦或是…，N董事长陷入了两难困境！

[解读]

N企业是中国民企发展过程中很具代表性的典型案例。其实，造成N企业现状的原因主要有两个方面。

首先，过快的扩张步伐超过了N企业自身的掌控能力。N董事长由于1996年下海经商成功，使其对自身经营和驾驭企业能力的信心得到极大膨胀，加上2001年红酒上市招商的再次成功及伴随着这短暂成功而来的耀眼光环，使N董事长从内心深处忘却了企业存在的危机。

然而，快消品行业的营销，导致成功的过程往往远重于结果。

回顾跨入21世纪前后的几个年头里，有过太多的类似于N企业模式的、靠策划好一个产品、打好一支广告、甚至也选对一个行业方向而繁盛一时的企业。可以说，这几个年头的每届全国性糖酒会都是让大部分梦想发财，但不知道如何运做品牌的经销商彻底发烧的大会；每届央视广告部的梅地亚黄金时段广告招标会都是让一批急于成功，但又不知如何运做企业的“企业家们”发疯的大会。有过太多的企业靠抢眼的产品在央视大肆宣传，随后一举招商成功，繁荣一时，但风流不过三两年就销声匿迹的现象…！！所有这方面的案例，其实都说明了一个简单的道理：导致成功的过程往往远重于结果。

回顾那些经过历年市场洗礼而日益成长、成熟的品牌，无论是娃哈哈、伊利、汇源、‘两乐’、‘康统’，还是茅台、五粮液、剑南春等等，无一不是靠一步一个脚印的坚实步伐最后才迈向成功。即使是成长最快的蒙牛，也绝非是只靠一个简单策划而取得了成功！

N企业在靠白酒市场完成第一阶段的原始积累后，解决了企业初期发展的现金流问题。但作为快速消费品来说，营销管理是一个很关键的环节，当时N企业通过重点运做银川和兰州两个省会城市的酒店渠道，打开了这两个省会城市的局面，并进而提高了地级经销商的积极性，完成招商布局，实现了1999年度2个亿的销售回款，但真正的消费者并没有多少人喝到N企业的酒水，也即市场其实并没有进行深耕。N企业也并没有总结出一套适合于本企业和产品的行之有效的市场推广和营销管理体系，更没有形成与之匹配并能保障未来进一步发展的人才储备机制。2001年的红酒招商会后，人手紧缺的问题明显暴露，N企业只能从原来的操作白酒的业务人员中抽调人手，去操作更大范围的市场，这些人员中的大部分只刚刚熟悉N企业及西北一个小区域市场的状况，但还不具备终端和渠道操作经验，现在再把他们放到外省份一个陌生的地方，并被赋予更大的使命和责任时，结果其实是可想而知的。

所以，N企业的扩张已远远超过了企业自身的掌控能力。企业高速扩张没有问题，但预期储备的匹配资源是扩张成功的关键。

第二，混乱的组织结构是N企业原地踏步的主因。彼得·德鲁克在谈及管理的本质时讲道：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。由此可见，同样一种管理方法（模式），作用于不同企业时（或同样企业，但所处的不同发展阶段不同时），其结果会差距较大。核心是什么？其核心就是：有效果就坚持，没有效果就改变。有效果比有道理要重要的多。企业由小到大的发展过程犹如一个平地盖楼的过程。如果第一步是打地基，第二步就是盖第一层，……，长此以往，宏伟大厦不愁不成。

但是，N企业的实际情况是，每换一任职业经理，就会重新打地基（重新制定各类规章制度、调整部门架构，等等），或拆掉已盖好的几层楼，再从头开始。结果是：职业经理换了一茬又一茬，管理模式变了一个又一个，N董事长的期望值越来越高，但执行力却越来越低，致使楼房始终盖不起来。终点又回到了起点。能人的作用并没有得到发挥。

这里面的主要原因在于N企业并没有形成一个合理的用人机制和与时俱进的组织结构。在一个企业中，系统的风险才是最大的风险。能力不很超群，但责任感和执行力很强的一般经理人群体同样能创造出奇迹。

优秀的结构是企业基业常青的根本保障。人才要在一定的结构之下才能发挥作用，当然结构并非一成不变。过去曾成就霸业的结构也许就是下一步发展的障碍，但企业引入高层人才并不是都需要进行系统变革。

而在N企业的现实情况是，企业在没有达成预期目标时，往往首先抱怨各级员工的素质差、能力低、执行力不强，等等。转而幻想着再引入更高层次人才，靠一两个“能人”来创造奇迹。而很少检讨和反思组织结构是否完善、合理，是否符合企业发展的现实阶段。需要继承时选择了变革，需要变革时却偏偏又选择了继承。

组织结构的内容包括：技术、生产、营销等各系统的组织结构；产品结构；业务客户及渠道结构；人力资源结构；决策程序和管理规则。对于像N企业这样的生产厂家而言，产品结构是生存的根本；对中间商而言，网络、渠道结构是企业生存和发展的生命线。

管理规则对于当前像N企业这样的大多数企业而言最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。很多企业程序的东西太少，随意的东西太多。像N董事长一样，有时候“想当初”，有时候想当然。拍脑袋决策，拍大腿后悔！最后的结果是，营盘没有繁荣壮大，流水的兵却走了一茬又一茬。

第三，模糊的用人机制是N企业最终失败的根源。

企业聘请高级职业经理人可以有“总统制”和“内阁制”两种组织形式，这是用人机制的主要内容。在聘请职业经理人之前，老板必须彻底搞清楚对职业经理人的定位问题。“是由职业经理人来主导公司的全盘工作？还是仅仅让职业经理人来协助老板工作？”前者，适宜于以总经理为核心的“内阁制”；后者，则适宜于以董事长为核心的“总统制”。

若实行“内阁制”，老板就要从日常管理中退下来，把企业的人事权、财务权及日常事物决策权交给职业经理人。而不是像N企业一样，请了职业经理人，N董事长却将所有权力都控制在自己手中。实行“内阁制”的老板一定要有刘备那样的胸怀。

如果实行“总统制”，总经理仍然由老板本人担任，则只招聘一个总经理助理或副总经理就可以。所选择的人心志不能太高，不能是“帅才”，甚至也不必是“将才”。这时候“沙僧”就比“孙悟空”更能胜任。

而一个企业究竟是实行“总统制”，还是“内阁制”，则要视老板的领导能力而定。宗庆后在娃哈哈一直一言九鼎，保持着绝对的权威，所有的工作也都一插到底，其照样带领娃哈哈一路领跑中国饮料业，是典型的“总统制”模式；而像本案例中的，N董事长无论自身还是员工，都对其操作能力提出了极大的质疑，其实在这种情况下，更适合于“内阁制”。

实行纯粹的“总统制”不可怕，实行纯粹的“内阁制”也不可怕。最可怕的是既不像“总统制”，也不像“内阁制”。老板请来总经理后，又不断干涉其工作，造成错误后又要总经理承担责任。像N董事长这样，其实是犯了企业管理中的大忌。

[措施]

笔者无意在此处为N企业制定一个清晰的发展计划，故针对N企业现状的应对措施，在这里只做简单阐述。

首先，N企业应结合自身的现状和市场状况，制定一个清晰的业务发展模式。包括品牌定位、产品结构、区域市场拓展、渠道选择、目标进度和远景规划；

其次，稳定团队，并逐步打造一支忠于企业、有战斗力的队伍，并建立一套与之相匹配的人力资源系统，包括人员的储备、引进、培训、管理、考核、激励；

第三，制定合理的人才引进机制资，及与之相对应的、适应现状的组织结构，要明确在实际的经营管理中究竟是采用“总统制”，还是“内阁制”，鉴于对N企业的了解程度，其更适合于“内阁制”；

最后，N董事长要加强自身对国家政策、宏观调控、政坛上层公关、社会融资等方面的修炼和掌握，确保企业在财务危机时的正常现金流。

外企年终总结篇10

关键词：终极控制权 现金流权 控制权 上市公司

文献综述

Berle 和 Means（1932）提出在公司股权结构高度分散的公司所有权和经营权分离的概念。Jensen 和 Meckling（1976）进一步讨论了这种管理层与控外部股东之间的信息不对称导致公司价值最大化和公司股东价值最大化两个目标的冲突。但近年的研究则认为许多公司是存在大股东的（Shleifer和Vishny，1986），例如，Holderness（2009）对美国上市公司的抽样调查认为96%的美国公司存在大股东，其持股比例的平均值为39%。上市大股东的存在可能导致中小股东的利益受到其掠夺。传统研究大股东的控制权通常采用大股东持股比例来表征，La Porta 等（1999）则通过对上市公司的终极控制权和所有权结构来讨论公司股权结构问题，他们的研究发现，除了美国、日本和英国外，其余的国家大部分均存在控股股东，在投资者保护制度不完善的国家或地区，终极控制人对上市公司的控制权常常大于现金流权。在La Porta 等人的研究后，终极控制权的概念（即公司所有权和现金流权的分离）被大量运用到对上市公司股权结构的分析中。针对中国国内资本市场的两权分离状况，国内学者已经进行了大量的研究，刘芍佳等（2002）采用问卷调查的方式讨论了我国上市公司终极控制股东的属性。叶勇等（2005）通过手工收集信息，计算了2003年沪深两市 1260 家样本公司，统计显示终极控制股东拥有的控制权平均为 43.67%，现金流权为39.33%，股权偏离度（两者之差）为 4.34%。刘梦晖（2009）同样通过手工统计的方式研究沪深两市2008年678家公司的终极控股股东的股权结构，其中终极控制权为44.71%，现金流权为38.59%，股权偏离度为6.12%。肖作平（2012）在研究终极控制权与资本结构关系时，对上市公司2006年终极控制权（1254个样本）的统计结果是：现金流量权的均值（中值）为0.3057（0.2804），控制权的均值中值为0.3758（0.3599），股权偏离度为0.0701（0.0795）。冯旭南和李心愉（2009）对2007年沪深两市1427家公司进行的统计结果是，现金流权均值为 0.33，控制权为0.39，两权偏离度为0.06。尽管国内学者对中国资本市场的终极控制权进行了大量的研究，但是却缺乏对其进行动态的描述。特别是最近几年中小企业板、创业板的建设，大量的中小企业进入到资本市场中，同时监管部门对我国上市公司的治理也日趋严格，其中一条重要规定是，提高拟上市公司的股权结构的透明度，例如，考虑到股权明晰是公众公司监管的一个重要基础，2012年6月15日证监会《非上市公众公司监管办法（征求意见稿）》中就修改了公司准入条件。其中，第三条增加“股权明晰”作为准入条件。因此有必要对中国上市公司终极控制权的结构进行一个动态的描述，基于此，本文采用CSMAR中“中国上市公司股东研究数据库”的数据对沪深市场2004年以来的终极控制权的结构进行分析，从动态的角度提供一个中国资本市场上终极控制权结构的变化视图。

研究数据与研究方法

（一）研究数据

CSMAR数据库的子库“中国上市公司股东研究数据库”提供近年来中国上市公司的终极控制权的数据，本文研究的数据均来自该处。研究样本中对纯B股的上市公司进行了剔除处理。由于本文是对整个资本市场终极控股股权结构进行分析，因此对金融、ST等类型公司不进行剔除处理。

（二）研究方法

由于本文使用的数据直接来自于CSMAR数据库，因此关于终极控股股东的定义、终极控制权、现金流权的统计方法也来自该数据库。目前学者计算终极控制权的技术方法基本相同，均源于La Porta et.al （1999）的计算方法。CSMAR数据库统计方法来自于La Porta et..al（1999）和Claessens et.al（2000），因此本文关于两权的计算方式与国内学者并无太大的差异。具体的计算依据是：首先是定义实际控制人的含义，该含义按照《上市公司收购管理办法》的标准界定（如果收购人有下列情形之一的，构成对一个上市公司的实际控制：在一个上市公司股东名册中持股数量最多的，但是有相反证据的除外；能够行使、控制一个上市公司的表决权超过该公司股东名册中持股数量最多的股东的；持有、控制一个上市公司股份、表决权的比例达到或者超过百分之三十的，但是有相反证据的除外；通过行使表决权能够决定一个上市公司董事会半数以上成员当选的；中国证监会认定的其他情形）。其次，是终极控制权和现金流权的计算，两权的统计技术均来自La Porta et..al（1999）和Claessens et.al（2000）的计算方法。终极控制权（简称控制权，又称为表决权）为实际控制人与上市公司股权关系链或若干股权关系链中最弱的一层或最弱的一层的总和。现金流权（又称所有权）是指实际控制人通过一致行动、多重塔式持股、交叉持股等方式拥有的上市公司的所有权，等于实际控制人与上市公司股权关系链每层持有比例相乘或实际控制人与上市公司每条股权关系链每层持有比例相乘之总和。此外，定义控制权（表决权）与现金流权（所有权）之间的差值为股权偏离度。

中国上市公司的终极控制权和所有权现状

如表1所示，本文对上市公司2011年的终极控制权和所有权结构进行了统计，其中对沪深两市2329家上市公司的股权结构统计表明，中国上市公司的现金流权平均值为33.67%，控制权（即控股股东拥有的投票权）平均值为38.93%，该统计值高于大部分东亚国家（Claessens et.al，2000）。同时对样本中股权偏离度大于零的样本进行统计，统计表明2329家统计样本中有44.7%的公司存在两权偏离的现象，在存在两权偏离的样本中，控制权和现金流权的偏离度达到11.61%的现金流比例较高，高于绝大多数东亚国家（Claessens et.al，2000）。如果用控制杠杆（控制权/现金流权）来衡量，控股股东通过1%的现金流量权获得 1.42%的投票权。进一步地，对不同市场或不同版块的样本进行统计，统计表明深市公司的控制权和现金流权（40.16%，34.86%）均高于沪市的公司（36.95%，31.60%），但两权偏离度基本相同。对中小板和创业板的公司统计表明，两板块公司的控制权、现金流权和两权偏离度均低于主板上市公司，特别地，创业板中仅33.78%的公司存在两权偏离的状况。由于股权偏离度的产生主要是由于复杂的股权结构（特别是多层的金字塔结构）造成的，因此，创业板股权偏离度的下降反映了近年来监管部门在IPO审核时加强了对股权结构的透明度审核。

不同类型控制人的终极控制权和所有权状况

不同类型控制人的终极控制权特征是存在差异的，特别是对于家族类上市公司，其股权偏离度均高于其它类型的公司，例如，叶勇（2005）的研究认为中国市场上家族控制的上市公司控制权和现金流权的偏离度要大于国家控制的公司。冯旭南和李心愉（2009）的研究认为，绝大多数家族上市公司（72%）的所有权和控制权出现分离，而地方政府控制的上市公司所有权和控制权往往不分离（分离比例仅为 27.8%），中央政府控制的上市公司则介于两者之间。为了验证当前中国资本市场上不同控制人类型的终极控制权特征，这里按照CSMAR数据库中的分类方法，将控制人划分为6大类型：央企及部委国企、省级政府国企、地市级政府国企、县级（包括开发区、村委会、事业单位）国企、私人企业和境外企业。统计不同样本的现金流权和控制权，统计结果见表2。六大类型企业中，私人企业总数为1210家，占所有统计数（2329）的51.95%，这表明中国上市公司中，民营企业已经超过了半数。统计的结果证实私人企业的股权偏离度要高于其他类型的上市公司，但是从股权偏离度大于零的样本统计结果看，股权偏离度为10.38%，比其他类型的上市公司要低，究其原因，是大于零的样本数高于其他类型上市公司，在1210家私人企业中有55.95%的私人企业存在现金流权和控制权偏离的现象，而前四类企业（国有企业）中该比例仅30%左右。这表明，中国上市公司中私人企业普遍采用更少的现金流权来获取更大的控制权，大股东掠夺小股东利益的倾向也就越大。国有企业的股权偏离度要小于民营企业，这表明国有企业的股权结构更加清晰。但是国有企业的最终控制人的不同，其控制权比例和现金流权的比例存在很大的差异，央企和地方省级政府国企的控制权（现金流权）比例是最高的，比如央企全样本的控制权比例为39.32%，地方国企更是高达41.64%，高于民营企业2-3个百分比，反映了中央政府及地方省级政府对于国有上市公司的控制倾向于绝对控股权的作法。但是对于市级以下政府控制的上市公司，其控制权和现金流权比例却是最低的，且股权偏离度亦是最小的，这表明相比其它类型国有企业，该类国有企业的股权结构更加分散和透明。

中国上市公司终极控制权状况的历史变化

对2004-2011年中国上市公司的终极控制权结构进行统计，统计结果见表3。为了明晰股权偏离度的变化状况，这里分别对全样本和大于零的样本的股权偏离度进行绘图（见图1）。从两权偏离度的历史变化看，中国上市公司的股权偏离度近年来不断下降，这表明上市公司的股权透明度有所增加。从表3可以看到上市公司的现金流权和控制权在2006年前后存在一个低谷，该年全样本的现金流权均值为28.56%，控制权均值为34.66%。该低谷的产生主要是由2005-2007年中国证券市场上股权分置改革的事件所引起的，由于非流通股东（特别是大股东）对流通股股东支付对价后导致自身控制权下降。但是，股改之后上市公司的控制权和现金流权同时上升并回复到原来的水平上（38%，33%），导致该现象的原因一是大量的新股上市，二是大量的定向增发事件增加了控股股东的控制权或现金流权。尽管2011年度上市公司的股权偏离度有所下降，但其控制权和现金流权的大小与2004年几乎相当，这表明在中国资本市场上，要实现对上市公司的控制，大股东的控制权需达到38%左右，而现金流权需达到33%。上市公司控制权比例下降后又再次上升，总体变动呈现U型，由此可以提出这样一个问题，为什么上市公司控股股东出于某种外在的原因（如股改）控制权下降后，又再次倾向于增加自身控制权以及现金流权？

结论

本文对2004年以来中国上市公司终极控制权结构的变化进行了统计分析，从动态的角度提供了一个中国资本市场上终极控制权结构的变化。统计表明，2011年中国上市公司终极控股股东的控制权为38.93%，现金流权为33.67%，两权偏离程度为5.16%，控制杠杆比例为1.16，即控股股东通过1%的现金流量权获得 1.16%的投票权。上市公司中44.7%的公司存在两权偏离的现象，其中私人企业的两权偏离现象更为显著，尽管其股权偏离度均值小于其它类型的控制人。另外，统计表明2005-2007年的股改事件导致了上市公司的控制权或现金流权的下降，但是很快两权又回复到股改前2004年的水平。这一U型变化曲线，反映我国上市公司控股股东要达到对公司的控制，其控股权应该达到39%左右的水平，该数值远远大于东亚各国（地区）上市公司的控制权水平（叶勇等，2005）。为何中国上市公司的控股股东要不断的增强自身的控制权呢？这是一个值得探讨的问题。控股股东过大的控制权比例反映了股改前“一股独大”的现象依然普遍存在，由于代表公司权利机构的董事会成员多数来自于控股股东，因此管理层的决策通常以控股股东的利益出发，而较少地考虑外部投资者的利益。本文的研究认为，中国2005-2007年的股改事件提供了一个很好的研究契机，即通过研究控股股东控制权的U型变化来考察中国上市公司控股股东不愿意减少控制权比例的动机。

一方面，终极控制权和现金流权的偏离直接导致了股权结构的不透明，为终极控股股东掠夺中小股东利益提供了基础；另一方面会对资源配置和经济增长产生不利的影响（Morck，2005）。尽管近年来中国资本市场上两权偏离度均值有所下降，但是私人企业两权偏离现象却日趋普遍（有55.95%的私人企业存在两权偏离现象）。因此必须设计适当的监管措施使得上市公司的股权结构更加透明化。由于数据整理的复杂性，本文并未统计反映上市公司终极控制权结构的另一个变量，即股权金字塔结构（层级和链条个数）的变化情况，显然金字塔结构越复杂，投资者将越难判断终极控股股东的行为，进而影响利益分配公平。股权金字塔结构状况及变化情况，将是进一步需要研究的问题。

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