经销商管理十篇

经销商管理篇1

我们每天跟经销商打交道，怎么样才能让经销商的重心能够更多地向我们倾斜，经销商店内多如牛毛的产品中我们的产品如何才能成为经销商的主推？对经销商的管理有没有什么原则性的东西可供参考？下面我们就一一分析：

1、 利益原则

经销商经销的最根本原则就是追求利益最大化，因此保护经销商的经销利润，让经销商赚到钱是厂家管理好经销商的第一要则。娃哈哈的经销商之所以承受那么大的资金压力和任务压力还会有那么多的经销商希望挤进娃哈哈的经销队伍甘受“颐使之气”就是因为经销娃哈哈每年能够有固定的利润保证，好过把大把的资金沉淀在银行贬值要强。而酒类行业中茅台的经销商之所以对茅台趋之若赴，概因茅台的利益保证太大了，就是挖金矿、卖毒品也不见得有茅台这么高的稳定收益，经销商怎么能不言听计从呢？

因此，管理好经销商，让经销商听从厂家的管理、配合好厂家做好市场推进工作，作为厂家就一定要学会保护好经销商的经销利益，让经销商扎扎实实赚到钱，尤其是当我们要求经销商把我们的品牌置于其店内的主导地位时，更要让经销商感觉到经销我们的产品所带来的收益符合其公司利益最大化，就是说两者应该是相匹配的。

我们都说“杠杆原理”，管理好经销商，能够用好利益原则这个最基本的原则，经销商的管理就成功了一半，所谓“没有永远的敌人，只有永远的利益”同样遵循了这一简单原则。

2、 发展原则

有些经销商经销某些产品初期可能并不能带来什么利益，但他同样做得风生水起，津津有味。还有些经销商明知道做某些品牌不一定赚钱，但他还是坚持做下去。是经销商不想赚钱还是他的选择出了问题？其实不是。2004年，王老吉攻打湖南市场时，湖南市场还是处于初期，许多经销商并不是很看好，所以当时的王老吉在某些地方找到的经销商还是一些从未做过产品的经销商，可以说是门外汉，但随着王老吉的全线窜红，经销王老吉的这些不知名经销商纷纷赚了大钱，让那些曾经看走眼的大经销商一个个后悔不已。

经销商选择这样的产品做时，看中的是产品的发展潜力和其带来的未来收益，并不是眼前的蝇头小利。作为厂家来说就是要做好规划，帮助经销商不断培育一些成长性好的产品，以保持经销商的稳健、快速发展。还是以哇哈哈为例，哇哈哈所谓的每年给到经销商一款热产品就是遵循这么一个发展原则，哇哈哈要做大销售，经销商要有成长势必催生厂家对新产品的投放和培育。我们的许多厂家在这一点上一定要学习哇哈哈的战略眼光，不要把自己捆在一款产品上面睡大觉，一旦市场有所闪失，我们跟经销商双方之间就都玩完了。

3、 沟通原则

与经销商的沟通非常重要，有些事情本来很简单，因为双方没有沟通，简单的事情可能变得很复杂。这就要求我们的厂家经理、公司高层要形成经常性拜访经销商的制度，了解市场最真实的状况，找出问题，拿出厂家的指导意见，帮助经销商谋划好自己的市场。

笔者的一个朋友在某啤酒厂家供职，当他接手某市场时，市场存在一些遗留问题没有处理，经销商找到他要求解决，这位朋友可能存有新官不理旧账的思想就总是以出差忙、事情多躲着不见。这下倒好，下面的经销商搞了个联名请柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一顿臭骂，后来通过坐下来与经销商沟通，发现所谓的一流问题就是一些利益上的小问题，我的那位朋友完全可以在自己的权限范围内予以解决，根本不需要惊动老板来挨这顿臭骂。事后，我的这位朋友跟我倾诉时还是一副后悔不已的样子。

经销商管理篇2

总之，一句话，这些事特别闹心却还不知如何来解决！张伟是我多年的好朋友，在电话里对我诉起了苦水。

其实，这也是随着很多小型经销企业的逐步发展而渐渐浮出水面的管理问题，他们由于都曾有过骄人的多年的做市场的经验，时机成熟的时候利用原来的业务关系而小本起家，大胆地干起了自己的买卖。但随着企业的成长壮大，老革命遇到的全是新问题，这些管理难题将他们牢牢地困住了，想施展手脚却发现出的全是一阵乱拳，甚至有时还打到了自己！

张伟没有泄气，“老江湖”在关键时候还是甘愿做“小学生”的。这个时候他想到了召集原来很多要好的朋友一起，帮他想办法。于是，大家经过几次的现场调研及讨论，基本形成了一套针对性的解决办法。

产品线问题

张伟以经营中高档啤酒开始了他的经营之旅，手上有操作多年的产品，这使其运作轻车熟路，如鱼得水，看着那些老客户乐呵呵地从他这里进货，货如轮转，他倍受鼓舞。于是，他又着意地去寻找一些同类产品的厂家，并且又借了一些资金，将自己经营的产品线逐渐丰富了起来。

开始一段时间，由于比较谨小慎微，信奉“做熟不做生”，他只挑了能使产品价格线丰满的其它厂家的啤酒来做。但后来看到其他经销商做另外一些产品利润丰厚，于是他又涉及到了糖果、白酒、红酒、饮料，甚至还卖起了拖鞋！有些产品并不如企业招商时所说的包赚不赔，甚至有的产品还亏了大本。到这个时候，他才有点懵了，完全体会到了产品线毫无目的的延伸的苦处：白酒品牌“三年一轮回”，一些原来的名牌到他操作的时候就已经不好做了，想放弃经销，打给企业的保证金企业压着拖着死活不退，让他继续进货；饮料厂家由于下大雨水浸，已被泡水包装都生锈的饮料也发到了他仓里，厂家说要补贴也只是说说而已，半年了不见动静；而红酒，广告打得震天响，销售根本没有任何反应，他那些原来做红酒的朋友都说红酒不再好卖，根本帮不上忙……

几个月下来，张伟不但懵了，更有点急了！辛辛苦苦做了几个产品的区域总，到头来，这些产品政策都变味了，卖得好不好不说，厂家代表能拖就拖，能躲就躲，什么也不管了。货款压在这几个滞销产品手里，原来的主导啤酒产品又因资金周转问题进不了货，弄得他手忙脚乱，到处筹钱，本来准备换掉住了十几年的房子，这下也泡汤了！

其实，这是小经销商寻找产品过程中最常见的问题，他们不知道如何对自己的产品线进行设计，畅销产品这么多，新产品又层出不穷，他们不知道究竟应该经营什么产品才最合理，才最适合自己。一个企业上一个新产品都要经过前期很多调查分析研究，而对小型经销企业来讲，他们可没这么认真研究。而对他们最要命的是，想上就上，想放可就不那么容易了！小型经销商的灵活并不是体现在招产品的随意上，而可悲的是他们却都这么认为！

这是小经销商最大的一个误区！现实证明，这种随意性的上新产品将不少小型经销商拖下了水，上不了岸！

这其实只要仔细考虑一下，做些分析，就能基本解决这个问题。

首先，消费者现在喜欢什么产品，消费者只是对这些产品进行尝试还是真正喜欢这些产品？经销商很多都是看到某某产品广告红火，而上的道的，却根本不了解自己区域内的消费者真正想消费些什么。不错，消费者也看广告，但广告决定消费行为的时代过去了，他们越来越理性。张伟的客户群里现在有二批商，还有超市，但他除与二批商沟通紧密外，对人们在超市里的购买习惯却一无所知。所以，他多去超市转转是重要的，而不是去看那个批发商传言某某产品好卖了就蠢蠢欲动想多引进一个产品。

产品线里面的结构应该是什么样的？一般来讲，有强品牌产品、高利润产品和高覆盖率产品，而他现在只有一个品牌产品，这个产品品牌优势还在慢慢丧失，而他没有及时找到一个替代型产品；他的高利产品虽然很多，但没有一个是消费者认可的产品，实际等于这高利产品他是空缺的；而占有率产品，更没有了，他的客户找一些大路货产品现在都不找他，使他的原来的老客户优势也在大量流失。

还有，他的新招进来的产品虽然都是下线客户正在经营的，他的目的是增强配货能力，但所有现有产品都是外地品牌，保质期受到很大限制，发货都是整车发运，造成他周转困难。同时，由于白酒和红酒厂家的强压，白酒和红酒库存量都很大，他从原来的啤酒大户变成了没有强势主导产品的经销商，已与其他经销商无异，也就没有自己的竞争优势。在这种情况下，他也没有看到巧克力产品的一些销售潜力，将其在超市系统好好培植。

在这里，我们发现，小经销商最大的选取产品线的误区就是：看到高利润产品立马就上，而没有考虑到是否对自己的产品组合适合。

我们可通过这个表来说明他应该做些什么产品：

渠道 产品

超市 强品牌产品+高利润产品

餐饮 高覆盖率产品+高利润产品

批发 高覆盖率产品+强品牌产品

通过上表可以看出，小型经销商更多的要靠强品牌和高覆盖率产品来获得长久的经销地位，也只能靠强品牌和高覆盖率产品，去带动高利润产品的销售。他们由于企业自身品牌劣势，所以站在这些产品的背后，再靠自己的服务优势，取得更多高利润产品的销售，这样取得成功的机会更大一些。

具体到张伟这里，我们设计了以下产品—渠道线来进行销售：

渠道 产品 备注

超市 啤酒+巧克力+红酒 费用最省，利润最大化

餐饮 啤酒+饮料+白酒（或红酒） 餐桌经济。维护客情及利润

批发 啤酒+饮料 客情维护，在同行中的地位

通过这种配比销售，张伟原来杂乱的产品格局就显得井井有条了。他舍弃了原来六个啤酒品牌中的四个，保留一个一线和一个二线品牌产品，并加强对这个二线品牌的扶持，力图逐渐替代这个一线品牌；拖鞋是彻底不做了，进行清货处理；饮料他重新选定了一个果汁饮料、一个碳酸饮料和一个餐饮奶；白酒引进了一个当地消费者最认的名牌产品，将那些杂牌白酒全部清帐处理，与厂家停止合作，不再进货。

人员管理

“这些老员工啊，都是一块过来帮我打天下的，现在反而成了我的事业发展的阻碍！”张伟叹了一口气，看来，确实这件事情让他左右为难。说也不好，不说又不好，炒了不行，不炒又老出问题。他们工资也不多要，事情也不多做，但新员工的功他们总说有他们的一半功劳。

应该说，张伟确实不好处理这个问题。那怎么办呢？

我们建议他使用的一个方法就是，你拉不下面子对他们进行管理，那就让“第三者”来管！用看板，用图表，用系统来管理。他买了两块白板，一块填数字，一块做图表。每天早上开会时，他也不说谁做得好，谁做得不好，只让大家轮流上台来念这些敏感的数字，让大家看看销售情况的变化，在图表上，如果谁今天销售不好，那就得划粗红线，这其实就是警告！会议的后半部分就主要由大家自己来说说该如何改进。这样，从原来的月度考核、主观及模糊考核、领导考核变成了每天考核、客观考核、自我考核及激励。相信不用过多久，那些因为业绩不好而每天都要上台对全公司员工作出解释的老业务员，将会渐渐地被这种方式“折磨”得再也抬不起头来，只好乖乖地去干好自己的工作了！

虽然这样公平，但还是有极个别老员工仗着张伟不能把他怎么着，而消极怠工，仗着有点老业务关系“吃老本”。这个时候，我们又帮张伟出了一招，那就是：将这些极个别人收编到团队中，发挥他的优势，剔除他的只顾个人不顾集体的恶习，优化组合成立项目小组！将这些老员工列为项目小组的组长，带领下属承包某一区域的销量。这样，将他们推上了领导的位置，做得好，大家当然拥护，他也能拿到更多的奖金，不可能不卖力带大家一起干，做不好，他的脸上也挂不住，也就不会在新员工面前再那么嚣张和自大。

最后，还有一招，那就是，这些老员工都是在传统模式下帮张伟打天下的，对超市运作也不太懂，于是，张伟将他们按部门分开，老员工做批发，新员工全部上超市和餐饮。

当然，作为一个小个体业主，张伟希望队伍稳定，他毕竟不能像一些企业一样能广泛地到社会上招人，缺了一个骨干业务，顶替的人很难一时找到。但是作为这些业务人员，他们的素质并不是很高，他们更希望稳定，更希望有像张伟一样的小老板来照顾他们，让他们有赚钱养家糊口的一份工作。考虑到这一点，我们又建议张伟给一些成绩突出的员工购买一份商业健康保险，激励他们，同时也促进他们更加安心努力的工作。

库存管理

张伟是一个正在自学念法律大专的肯学肯干的小伙子，也一直想买一台电脑作为学习的工具，同时也想上网学点东西、了解更多的信息。这次，我们帮助他实现了这个心愿，让他下定决心将电脑买了下来，并通过安装一些软件，将电脑发挥出了更大的效能，于是， 最适合他这种小型经销企业的“管家婆”之类的管理软件装上了。

每天白天，文员只要将每笔交易内容敲进电脑，每天晚上，张伟就可看到当天的进销存全部情况，及时就能发现库存量的问题，通过对一段时间的交易情况了解分析，张伟就能清楚知道最近的产品销售动态以及必须要进行的库存调节。他原来那些几年前进货，到现在由于疏忽还没处理掉的一些过期产品，一算，竟然有近两千元钱，差不多一台电脑的价钱了！通过电脑系统管理，他不但能随时了解到库存产品的生产日期，能对产品进行生产日期“先进先出”的管理，否则不予也库，也能设立产品销售“警戒线”，某些产品如果近期内不加强销售，就有可能变成过期品，这样就可以让业务员加强某一产品的销售；还有一项重要的发现，那就是张伟基本找到了各个厂家进行促销活动的规律，再也不用只要一有产品促销活动，就用尽所有的资金进行产品吸纳，而只需进行适量进货，促销类产品可用尽政策，而别的没促销政策的产品也可有足够资金进货了！

经销渠道划分

张伟现在做批发流通可谓是熟门熟路；在超市渠道的开拓上，经过这几年的努力，也有了一些起色；后来了解到餐饮渠道的经营毛利较高，他又招聘了几个业务员做餐饮店的产品销售，现在还只是属于起步状态。由于企业较小，不敢投入太大，他又没敢请有职业经理人来帮他管理这一摊子业务。可是，这几个渠道让他都来管，批发商还好点，都是老关系，也有老业务在掌控，但超市他不敢让业务员染指，业务员还没有这个谈判能力，而餐饮店的夜间消费习惯，让他心力交瘁，还老出问题，货款不能及时收，有的店还老担心拖着欠款就跑了！所以，他意识到这种多渠道经营如果还是以前那种混乱的状态的话，那会很危险。于是，对多渠道经营进行规划，让他专攻一两个渠道成了当务之急。

我们建议，他将批发业务脱离，由三个老业务员担纲承包。因为这确实不需要他再投入精力进行管理，只需要监控好就行。这几个老业务员也因为对这些业务都有底，一边打工一边又能承包做“老板”，因而有了很大的积极性。啤酒、饮料类产品进行一元钱一箱的费用承包，白酒、红酒在保证月销售额的前提下每箱提成十元和五元，价格按照公司制定的价格卖，不得私自提价和降价，否则罚款五百至一千不等甚至开除；送货车每天从公司附近的加油站加油，不得在其它加油站加油，除非事先申报……通过这些约束和激励，张伟就可大胆地将业务分流，从而省心省力，还能取得不错的收益。

对于超市渠道，我们还是建议他聘请一些外资企业的专业业务人员来操作，一则这些大企业的业务员与采购关系相当好，他们可以省下不少的费用如进店费、店庆费用、陈列费用等等，还能抢占好的位置，让产品有更大的陈列面积和更好的展示效果。二则，他们有专业谈判和业务经验，不会因为不了解超市的一些合同条款和要求如配送要求、调换产品要求等而吃一些哑巴亏，同时由于他们对超市促销活动有更深的认识而能适应性地进行超市的促销活动，便于更好地提高超市渠道销售业绩。

经销商管理篇3

〔经销商管理准则

管理应有情、有理、有利

1、好的营销人员要“两头握手，中间拥抱”。

2、掌握厂商关系的“度”：“亲而不近，甜而不腻”。

客情关系是现实

1、真正尊重经销商。

2、长久合作，同甘共苦。

3、注重日常工作配合

4、确保经销商合理利益。.

方法传授是关键（授人一鱼，仅供一饭之用。授人以渔，可供终身之用）。.

1、指导支援经营管理。

2、指导经销商店铺装修、店铺及商品陈列设计。

3、拟定经销商及消费者 促销活动、公关广告。

经销商管理重点

管理原则：沟通服务为主、监督控制为辅。

激励（奖励）与库存管理是经销商管理的重点。

1、产品

检查各级市场的铺货、理货情况和有无窜货。

2、价格

价格是否是由厂家规定的统一价格。

3、渠道

渠道畅通性及产品流动有无新的方式可操作等等。

4、广告

广告系列刊播及相关宣传品POP的张贴、派发是否到位。

5、活动执行

各种促销、公关、事件活动的执行，市场应对是否及时有效。

经销商管理123456法则

一个中心

销售活动要以管理为中心。

两个基本点

企业要抓好两只队伍即业务代表和经销商队伍的建设。

三项原则

做市场就是建立销售网络。

帮助经销商赚钱。

做好终端市场建设。

四个目标

销售量最大。

费用最低。

控制最强。

消费者最多。

经销商管理的5个步骤

经销商选拔。（物色最佳伙伴）。

销售活动促进（时时帮助回款）。

销售活动辅导（有效的沟通）。

经营指导（加强区域经营能力）。

经销商管理（选择合伙经营）。

经销商管理的6个方面

价格管理

1、价格稳定是重点

同级经销商，一口价。.

让利不让价必须是铁定原则。

零售价，必须遵守公司规定之价格上下限范围

市场价格稳定与否，会直接影响销量和售点的购买意愿。

防止窜货的关键就是价格体系控制。

2、利益分配是关键

有钱大家赚，分配是关键。宽大的利润空间与周到的服务。

关键是如何合理地分配渠道各环节的利润.。

让客户赚钱，不只是取决于企业的产品留给客户的差价有多大，更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力.

渠道管理

1、铺货管理

掌握目标区域批发市场和零售市场的特征，包括产品批零差价、货款支付方式、消费趋势及其共性等，与零售商商进行恳谈。

铺货人员的选拔、培训、安排是铺市成功与否的一个重要因素。

在铺货前，应设计好《铺货一览表》和《市场调查跟踪表》，包括零售商名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质以及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访（含电话）时间和注意事项。第二次进货时间和注意事项。第三次进货时间和注意事项、进货品种、规格、数量等。

2、网点管理

帮助经销商管理好网点，收集和整理好网点资料。

建立零售商档案。

建立零售商销售情况登记表，关注零售商的进货，以及零售商库存周转情况。

3、解决渠道冲突

1）渠道冲突类型

①垂直关系：不同层次的渠道成员关系。

重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、渠道调整

②水平关系：同一层次的渠道成员关系。

重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。

③交叉关系：不同渠道类型成员之间的关系。

重点：价格不统一、窜货。

2）常见的渠道冲突

①同一品牌的渠道内部冲突

厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象。

厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力。

窜货现象。

低价出货。

②渠道上下游冲突

上游经销商采取直销方式，与下游经销商夺客户。

下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战。

厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。

经销商库存管理

库存情况是反映各产品销售状况的重要手段。

库存状况是订单制作的重要基础之一。

库存分析是经销商促销活动的根据之一。

经销商的库存是超期应收帐款的保证。

经销商应收帐款管理

经销商应收帐款管理的重要性

1、经销商的资金周转良好，就能促进收款。

2、因为只有通过产品的销售，并带来资金的回笼，才能产生反复订货。

帐务管理——对帐务的正确认识

1、没有财务观念的业务代表便不是一个好的业务代表。

2、财务如同人的心脏，心脏一旦受损，人就会死去。

3、发货收钱是业务人员的职责和义务。

4、销售获得的是毛利，而欠款收不回，损失却是净利。

5、帐务混乱，便是做事没有条理。

6、帐务混乱，极易造成主管对你的不信任。

帐务管理的方法

1、建立经销商出货流水帐。

2、要求经销商对帐务签字确认。

3、问题货款及早追讨并请主管和公司支援。

4、每月与公司财务核对帐务。

5、财务人员定期与经销商对帐。

6、谨慎保管帐务册、经销商欠条、经销商签字确认单。

经销商窜货管理

窜货定义：

指经销商在利益驱动下，为了减少投入，获得暂时利益或完成企业的销售任务，而不开发需求较多的市场，造成扰乱市场价格体系，形成跨区域销售的事实，或指经销商对自己开发主要分销商管控不力，而造成的分销商跨区域销售的事实者。

窜货解决办法：

1、产品创新----开发新产品。

2、经销商选择和区域划分----划定区域销售。

3、价格政策-----保持一致，缩小利润差。

4、合理返利政策-----控制为了返利而低价倾销。

5、渠道管理----加强市场监控。

6、代码制度-----不同的区域不同的市场实行不同的编码。

防止窜货关键就是价格体系控制。

价格之间存在价差是产生窜货的根源。

经销商人员目标管理

经销商销售人员职责

1、收取订单。

2、催收货款。

3、售后服务。

经销商管理篇4

王新红

特邀嘉宾：

新天葡萄酒浙江总

艾　庭

王朝葡萄酒湖北总

严传贤

黑龙江一面坡鑫城果酒有限公司总经理

孙成岩

经销商需要学习哪些销售管理经验？

主持人：首先欢迎各位嘉宾的光临，本期“华糖诊所”要讨论的主题是：经销商怎样学到厂家的销售管理经验？行业竞争加剧，厂家和终端市场对经销商要求提高，使得经销商进入一个优胜劣汰、弱肉强食的时代，在这样的环境中，经销商的销售管理能力显的尤其重要，而厂家做企业早于经销商，在销售管理方面的经验也多于经销商。在厂商合作过程中，经销商向厂家学习销售管理经验就成为一个最直接、最经济、最可行的提升自身的方法。立足于经销商，请各位嘉宾分析一下：一般来讲，经销商需要学习哪些销售管理经验呢？

严传贤：我认为主要有四个方面：一是市场营销方面的知识，比如渠道的发展趋势、终端的地位作用的演变等营销预测，以及实用的营销方法等。二是人员管理方面的知识，如何建设销售队伍、如何考核、如何管理等。三是费用控制方面的知识，如经营费用的投入比例、货物管理费用的优化、回款周期、宣传投入费用预算等。四是促销活动的预算与开展方面的知识，之所以把它另立一项是由于促销在糖酒食品行业经销中的重要地位决定的。

孙成岩：经销商要学习的销售管理经验是很系统的一个问题，这其中主要包括产品铺市、陈列、库存管理、促销技巧，以及其他企业管理方面的经验。 厂家可能提供哪些销售管理经验？

主持人：前面我们探讨了经销商需要学习的销售管理经验，下面我们就考虑一下它的可行性。厂商有共同的利益基础，是合作的关系，但双方对利润空间的瓜分也造成双方有不可调和的矛盾存在。客观分析，厂家可能向经销商提供哪些销售管理经验呢？

艾　庭：厂家对某一区域市场的了解远远不如当地的经销商，但厂家的优势就是坐拥众多的区域市场，可以采取有效的措施，搜集到各个市场的销售信息，并分析汇总出该产品在各地市场的销售管理经验，包括区域市场成功或者失败的原因、市场开拓手法的可复制性和延展性等。比如说一个厂家在福建市场上选择政界要人的家属做经销商，在启动市场时得到了很大的便利，这种做法就可能被该区域的业务经理反映上来，其他区域的业务经理在学习的同时，如果觉得在自己的区域也可行，就可能效仿。厂家给经销商的更多的是在宏观政策方面的指导，在这一过程中厂家对市场信息的处理显得尤其重要。

严传贤：我认为厂家可能提供的销售管理经验是需要具体分析的，一些厂家不做终端市场，还是在传统的通路渠道上淘金，那么他也不会有什么销售管理经验可以让经销商学到。当然，重视终端、做终端的厂家越来越多，这些厂家会与经销商密切合作，经销商有可能从他们那里学到一些市场运作、企业管理等方面的经验。

孙成岩：一般厂家会组织部分经销商在特定的时间进行集中的营销知识培训。初期派专门人员对经销商及其人员进行铺市、陈列、存货管理和推销技巧等方面的系统培训，例如在推销产品时遇到客户刁难该怎样解决、如何使自己的产品的陈列效果得到最佳、存货管理如何实现经济化等。另外，年初厂家会把自己一定时间内的市场开发计划、媒体选择和广告投放力度提供给部分经销商，厂家进行指导和管理，并要求经销商给予配合，使厂家投入与区域市场运作有机地结合在一起，提高促销、宣传的效果。

主持人：厂家可能提供哪些销售管理的经验，这确实是一个需要具体分析的问题，那我们能不能抓住本质，厂家销售管理经验的来源是什么呢？它凭什么指导经销商的经营？

艾　庭：市场是厂商利益的最终实现点，零售终端是所谓的销售管理经验的策源地，经验是从销售终端反映到渠道中的领导层，经过综合整理之后的阶段性的认识，然后再通过学习指导、政策规范运用到渠道以及终端上去，实现空间和时间两方面的跨越，以指导厂商的经营运作。现在，厂家能提供给经销商的销售管理经验还很不规范，大多是一些信息的简单传播和机械复制，比如把A地的经验拿到B地使用，对其可行性的分析还做得很不到位。 经销商怎样学到厂家的销售管理经验？

主持人：明确了销售管理经验的供给与需求之后，达成交易是最关键的，下面我们就来分析一下：经销商怎样才能学到厂家的销售管理经验呢？

孙成岩：首先，可以通过法律合同的方式保证厂家给经销商提供的销售指导、培训承诺、政策支持，在合同中的明确规定可以督促厂家兑现给经销商扶持的承诺，这样才能保证经销商拥有向厂家学习销售管理经验的机会。其次，经销商要保证自己的铺货率、促销以及回款等达到合同规定的厂家要求，诚信经营，让厂家看到市场前景和与经销商长期合作的希望，它才会正视经销商，兑现传授销售管理经验方面的承诺，主动给经销商及其企业提供一些学习培训的机会。最后，与厂家派驻的业务代表处理好关系，因为他们是厂家销售管理经验最直接的传授者，这最有可能把厂家的销售管理经验与经销商的实际情况结合起来；另外，业务代表并不完全代表厂家，要把握与厂家决策层沟通、交流的机会，并有意识的领会厂家的销售管理精神，创造属于自己的企业的文化。

艾　庭：我认为经销商不应该照抄照搬厂家的销售管理经验，原因有二，一厂家的立场和经销商的立场不同，厂家销售管理经验运用于经销商要结合经销商的实际情况；二非本地区域市场或者非本时期的市场销售管理经验与实际情况都有一定的差距，机械运用易发生问题。另外，对厂家提供的一些信息要注意核实，不要全听全信，要有鉴别的接收。主动与厂家的业务代表沟通，让他在了解经销商的需要的基础上，有针对性地试行厂家提供的销售管理经验。

主持人：孙总和艾总谈得都不错，严总，您的观点是怎样的呢？

严传贤：我同意艾总的观点，厂家的销售管理经验是终端市场信息的汇总整合，针对这一点，经销商要做的是对当地终端市场要有一个非常清楚的认识，对同一产品其他市场的表现与运作手法要给予关注，了解各地市场情况有助于经销商鉴别厂家销售管理经验的含金量和在本地市场是否具有可复制性。

其次，加强网络控制力，因为给予经销商支持的厂家也会深入到经销商下线的分销商处，这时经销商要抓住这样一个厂家帮助自己建设营销队伍的机会，与厂家、分销商做好沟通，使分销商在这一过程中成长，同时强化自己对分销商的管理。

再次，在广告宣传和营销推广方面要借助厂家的力量，使产品在消费者心目中有一个概念，经销商配合厂家的宣传，必要时付出一定的人力、物力，但要注意学习厂家宣传的手段和费用控制的经验。

第四，经销商要明确自身的定位，经销商首先以赢利为目的，其次追求的是唯一权和较高的市场占有率。经销商要以长远的眼光，把传统的做产品的习惯改掉，并转移到做企业上来。

最后，经销商还应该主动与厂家人员沟通，相互理解，达成信任，对厂家有能力提供给经销商的销售管理经验及其发挥作用的方式提出合理化建议。

华糖诊断

经销商管理篇5

1．许多时候，不是总部的政策不行，不是我们的冰箱、空调不好，而是营销人员的执行力不够。对业务经理的动态管理，就是要撇除乡镇营销人的流行病。体现在激励措施上，薪水激励与前途激励并重，全面掌握总部下放的佣金，明确告诉业务经理，如果不用心地做市场，就只能拿到分公司的工资，佣金按考核酌情发放；另外，只有在负责的乡镇市场中如鱼得水，才能有好业绩，才会得到更多回总部接受培训的机会，才会更快地晋升。体现在考核上，帮助与监督并重，帮助他们做好时间管理，何时何地拜访什么样的经销商等等，并减少不必要的报表，用心做好日报、月报以及竞品信息搜集即可。考核时要严格，有时甚至对个别业务员抽查时让他用出差地的公话回过来，或者自己适时到乡镇拜访经销商，验证其说法，以免“下有对策”。

2．对乡镇网点的动态管理的目标，就是要建立起合理的网络布局。把乡镇经销商发展为客户，这像是厂商在联姻。乡镇经销商想得到的，正是我们能给予的，而我们想得到的，同样也是经销商能给予的。只是，二者都在视自身规划给予的程度不同而已。动态管理主要表现在以下四方面：

（1）开发乡镇网点，不轻易和经销商“拉郎配”

记得在初做乡镇市场的时候，总有一种心态，见到一家网点就想把它发展为客户。几乎每一个新手都会经历类似的心态转变，才会渐渐成熟起来。有的经济较强势的乡镇，家电网点数量多达十几家，所以考核的时候，我注重的是网点的成活率，或者单个网点的质量。在考察经销商的时候，由于乡镇业态多样，经销商之间纵横勾连，和某一位不适当的经销商发生关系，就可能在货款方面多费唇舌，甚至成为窜货的一个潜伏点。尤其在一个空白或弱势区域，我们首先要做的是树立形象网点，经销商须是当地大户，且商誉较好，以科龙、容声的强势地位，吸敛了人气后，才谈得上在当地精耕细作。

（2）嗅觉要灵敏，动态出击，打击竞争网点：

由于商业型态还不成熟，乡镇市场有点像六月天孩子的脸，变化很快；乡镇经销商实力较薄，经不起大风大浪，但也船小好调头，一个牌子利润薄了或市场管控不好，就不敢主推。所以，需要我们在动态管理的过程中，保持敏锐的嗅觉，抓住竞品的市场漏洞动态出击，打击竞品的同时，也发展我方。

例如，04年初，H品牌的忽然降价引发了白电领域的动荡，推出的几款特价机在乡镇市场震动尤其大，但由于几乎没有渠道控制力度，乡镇中多数经营H品牌的经销商都摆着那几款特价机，卖吧，没利润，不卖吧，消费者可能不受经销商的引导，转头就到其他H经销商处了。形势悄悄地起了变化，我和业务经理全面出击，在H品牌的强势乡镇掀起了一场攻心战。如在当地最大的崇尚镇，H专卖店老板吴清议虽然颇有怨言，但当我提出合作容声冰箱时，他却狐疑地看着我，我引导他，“如果一个品牌因为追求销量就忽略了市场管控，也就是知大忌而冒犯：没把经销商的利益放在心上。虽然品类很丰富，但特价机占到总销量40%，好容易建立的高端形象已经被撕开了缺口，很难赚钱了。”吴清议摇摇头，“但是你要看到，我们都是赚年底返点的。”我不由笑了，“市场这么乱，平均单价及获利水平还在不断下降，H业务员又时时给你压任务，年底返点还可能落实不到手中，卖场每日开销这么大，何苦呢？”几天后，经过思考，他引进了容声。在日后的管理中，更成为该县容声的一面旗帜。

（3）动态管理中，必须给经销商安全感

乡镇经销商成为科龙的客户，犹如和科龙联姻，如果我方合作不力，无论经营利润的降低，还是市场管控的混乱，都会引起纠纷，经销商甚至会另找“婆家”。所以，在一系列的市场问题处理中，首先保障经销商有安全感，合作才会顺畅，业绩也会随着产品在卖场地位的提升而水涨船高。

按我的经验，引起乡镇经销商不安全感的地方主要在渠道秩序上，表现为担忧价格会不会乱、与其他经销商型号有没有错开。例如，我所在的地区营销中心，6月初永乐突然杀入市区，开业初大肆对经营的品牌让利促销。H品牌的特价机179K打出1380的促销价，一时风吹草动，由于促销价比乡镇H经销商从H商处拿到的供货价还要便宜，经销商纷纷早起守侯在永乐门前，永乐一开门营业，就直奔H展台指定只买179K，然后拉回自己的卖场去零售。这种“团购”现象一直持续到现在，不但引发了乡镇冰箱价格型号的管控困难，更严重打击了乡镇经销商的经营信心。反观我方，从一开始就有计划地分出型号给永乐，最重要的是一到周末等促销节日，就事先安排出促销型号，合理地让利并加以监督，原则是坚决不和其他经销商“打架”。许多H经销商没有了安全感，纷纷透露出想再接一个品牌的意思。

有时，大连锁卖场先斩后奏，擅自安排容声某个型号促销。比如十月一日国庆黄金周时，永乐单方面将容声209S/E打出2100元的促销价，当卖场导购报告后，向永乐发出商务函严正交涉的同时，我们连夜开小会，首先令导购引导顾客“已经卖完了”看其他的冰箱，不许卖出209S/E，违者一台罚扣50元。并且第二天安排人去回收，拉回仓库转发到乡镇经销商处，安然度过了危机。由于型号价格保护得力，乡镇经销商知道事情后反而对容声有了更深的依赖感。

经销商管理篇6

相信很多走过创业期的经销商在做到一定的规模后，都会面临这样的问题，此时的经销商应该怎么办呢？笔者的建议是：

建章立制，规范行为。经销商企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢？由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让经销商的公司化管理面临难题。这个时候，经销商要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多经销商企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果经销商不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，经销商必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为经销商老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个经销商就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。

强化考核，优胜劣汰。一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，经销商企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，经销商企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为经销商老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

经销商管理篇7

初级阶段：产品分类运作

经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征，可以分为主打、一般和高利等三大品类：

主打产品

主打产品销量大，单件毛利不高(最畅销品牌的产品经销毛利为30／o一8％)，周转快(厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次)，厂家产能允足且支持力度大，消费者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定，带动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产品。

操作主打产品的主原则是：资源聚焦，渠道聚焦，作为撬动总销量的武器。

此类产品单品数一般确定为3个以下，主打单品越少，资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持20％左右，综合占比最低应保持40％以上，才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然，这个比例不足绝对的，应由厂方实力、产品毛利水下、流动速度和竞争环境来决定。

此类产品流动性很大，必须保证安全库存和货源充足，必要时可将安全库存系数提高30％以上。为了获得九沛的现金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，著名晶牌要参考对手的情况，设定在行业毛利率范围之内。

一般产品

一般产品的单品数多，市场需求稳定，每个单晶都有一定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。

这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，开降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件，那么再配6个其他单品各l件就可达到16件，增加了销量，送货效率也提高了。

但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求增加单晶数、占据有利的排面和陈列位置。

此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很容易受其他产品或市场环境影响，形成滞销积压，所以要经常检查库存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。

高利产品

高利产品的销量占比较低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行业平均值的1．2倍～2倍)，通过与主打产品、一般产品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。

比起前两类产品，只有积极按照安全库存(安全系数控制在0．9～1．1)和经济订货量进行操作，才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和诱惑力。

由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高和1润区。

高级阶段：品类组合运作

组合运作，突破总销量

分类完成后，经销商还要根据目标利润，紧盯目标销量，发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利润的最大化。

案例：

春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚”牌的7个新品雪糕，质量与大厂不相上下。“大姚”对新品大幅度买赠促销，他便压了5000件贷(商品3500件，赠品1500件)。计划1个月内清库。

但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1个月内只售出了1100件(买10送1，商品1 000件、赠品)00件)，剩余的3900件贷把库位塞得满满的，其他畅销品根本进不来，老李要急疯了。

大家分析讨论后发现了以下问题：

老李在销售“大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的竞品接近，高于当地小品牌5％；

当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10％的让利，老李现在给出的利润有很大优势；

分析销售记录后发现，在7个新品中有2个相对畅销产品，销量比其他5个产品多1 0％。

最后商定了解决问题的思路：调整产品价格，选择重点产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化库存并启动市场。

将“大姚”的价格调低5％；

将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定力高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竟品一样。高利产品固竞品无此类产品，所以将毛利从12％调高到)5％；

推出一套直接对终端的促销方案：同时买主打产品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般产品“小豆冰”，而且限时三天，限量抢货――因为只打算拿出赠品中的500件“小豆冰”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销。

结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺利带出了一般产品和高利产品共300件，此次活动共消化了库存1800件，库存还剩21 00件(赠品900件)。

这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压贷，等他们反应过来，终端冰柜里已经没有位置了。

一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要贷订单却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了!销售趋势良好，老李还在不断进货。整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老李的想象。

动态运作，突出重围

产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产品，原来流动慢的会变为流动快的。

因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主打产品的毛利(或通过促销的方式释放给下游渠道)，推动它进入主打行列。

案例：

A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品“酷可飞”开始渗透上海，小有销路，也带动了?0多个产品的销售，只是整体状况不温不火。

1999年初，A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3年来的销量，发现“酷可飞”一直呈下滑态势， 而与其口味相近的“荷俏鲤”虽是一般产品，但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发现主要原因有

一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相当多样：

二是定价不合理：“酷可飞”零售1．5元，该产品只留给二批10％的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5％甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；

三是“酷可飞”产品老化，被当地新出现的同类型。同价位竞品截击。

一番调研后，张总认为如果继续推广“酷可飞”，不会有大的突破，而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场，所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主才了产品：

经销商管理篇8

这个经销商的办公及仓储地点原来是一处工厂，大库是原来的车间 ，经销商的办公室仍然是原来的办公室。因为仓库不够用，有几间原来工厂的宿舍也改成了几个库房，主要是装一些促销品什么的，到季节性存货阶段，大库有压力的时候也用来装商品。那30件过期的产品就是在其中一个装促销品的小库房找到的。说起来有点像笑话，竟然有货过期不知道，那么给搬走卖掉是不是也不知道呢？ 就是这让人无法理解的事就活生生的发生在我面前。

针对这个的情况，经销商请我帮忙整顿治理一下仓储管理。应允之下，我对该客户的一些仓储管理情况进行了了解，了解之下，我打吃一惊。

首先，按理说库管在经销商的企业已经4年了，可以说是一个老人了，在管理经验上应该毫无问题。但是事实是，他不懂丝毫的仓储管理，做的工作也就局限于开入库单和出库单，真无法相象，年销售额达到2000多万的经销商企业是怎样过来的。因为库管是外地人，并且因为出货时间的不规律性，库管就吃住在公司，结果早餐就在库房解决，库房内的产品被其吃喝是常事；其次，库房根本就没有出货管理制度，不是三方签字。在工作忙的时候，司机可以自己装车，无人监督，全靠个人自觉。在次，经销商有多个库房，只有整体的进库单，没有分库记录，严重的导致产品在小库房过期。

应该说这个经销商的仓储管理还处于原始阶段，虽然这种情况在已经具有一定规模的经销企业不是很普遍，但在大多数的经销企业中多多少少能见到一点自己的影子。

事后了解，其实这些问题经销商早就有所察觉，也进行过改革可都不了了之，在以前出现的帐物不符的情况，基本因为基础销售额大，没有对一点点的损失太在意，导致现在，却出现了库存产品过期的问题。

先放下他，再来看一个真实的案例：

2006年初，笔者所在公司推出一个新品，因为完全区别于其他产品，公司决定开发新的经销商，经朋友介绍我接触了一家较大规模的经销商。其着多个全国知名的大品牌，年销售额在1000多万。在一个县级市场可以说已经非常不错了。和该客户联系好时间，我如约到达。进入办公室，被告知老总在库房，我步入库房，经人指点找到老总。很朴实的一个人，站在那，指挥司机们装车。我打了招呼，该老总就和我谈起了事宜，因现场噪杂，我说：回办公室谈吧？客户说：等一回，就好。一会，司机们装完车，我和老板回到办公室。开始谈判。还没说几句，进来个装卸工，说：老板，装车了。老总嗯了一下，对我说：不好意思，。等一会呀。说着出去了。我也跟着客户出来，我非常纳闷，难道还要老板跟着装车。。。。。。？

随后确实因工作太忙，我告辞了客户。事后我通过其它途径从侧面了解到了真实情况。原来，该老板产品繁多，仓储管理混乱，司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房，私自销售。虽然开除了几名司机和业务，但是这种事仍时有发生，有一直找不出好的办法，就只好自己盯着装车。听罢，真是哭笑不得。因为和其接触过程中该老总一直一副盛气凌人的面孔，而且要改变这种管理局面要有一定的时间，我和该老总打了声招呼，找了个不能合作的借口。寻找其他客户去也。。。。。。。。

应该说，我举的这两个案例可以说 只能算个案。在实际营销活动中，中小经销企业仓储管理中的漏洞所说不少。但是哪怕草根出身的经销商老板，都已然对仓储方面有了加强管理的想法和迫切得需求。他们更多是要知道如何下手。实力稍强的采用电脑系统进行管理。稍差一点的就自己累一点妻子盯守。脑子活的找一些书本和听一些专家讲课，力图解决此问题，但在实际过程中总有 套用不上的感觉。并不是专家讲的不对。同样的病，还要视体质不同，斟酌下药量。然而这一点往往被急于取经治病的人忽略。

在笔者接触的经销商企业中，谈到仓储管理时，有些客户非常自信的讲，我用的是最先进的管理软件，我现在打开电脑已查就能知道库房还有多少产品。但是管理的最终主体还是人，针对特定产品的经销商而言，看看电脑能知道还有多少产品，那么知道海报还有多少吗？准确吗？促销品还有多少？准确吗？ 仓储破损有多少？临期返货有多少？笔者认为，市场是动态的，关联的管理就是动态的，真正仓储管理不局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相衬，是辅助销售，争取利益最大化的工具。

我所熟知的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司个个部门都张贴的一份文件摘录给大家如下，当然因为其产品的特殊性，它的模式不一定所有经销商企业都适合，但我希望，能在其中看出一些端倪，受到一些启发。

****公司作业流程规范

一， 内勤、根据各地订单组织大订单，在规定时间向公司订货，然后将各个销售点的订单分南北片和大订单交库房进行排货准备。如果订货6小时之内内勤未把大订单及小订单交往库房，导致库房车辆安排不及时，库房可直接下罚单(罚款标准50元――100元)。

二， 营运部（仓储）、1根据内勤上交的小订单组织发货，如果货在中午12点前到4小时内发货完毕，如果12点后到货，要求在第二天中午12点前发货完毕。

2，接到业务统一上交的订单，24小时内发货到位。县区48小时送到。如果业务巡店过程中发现货未送到，可直接下达罚单。（其他产品）

3对于库房内产品保质期密切关注，在产品保质期还剩一半前，对销售部下达通知，要求销售部在48小时之内做出处理方案，由总经理签字确认。交库房一份。如果销售部在规定时间内未做出处理方案，库房必须对其下达罚单，否则公司将对营运部进行处罚。第一次罚单按货值的10％。第二次20％，依此类推。

4因对产品日期关注不够，导致未在规定时间内将临期品信息传递到销售部，产生的损失由营运部承担。第一次罚单按货值的10％。第二次20％，依此类推。

三， 销售部、1市内业务当天晚报时将订单统一整理后交库房安排送货，如果有临时加货情况，营运部也可安排送到，但是可根据实际情况对其下达罚单。非前一日拜访片区订货和出车前加单除外。

2，县区客户订货由县区主管下达订单，并且保证经销商帐面有款。

3，接到营运部的临期品处理通知，应及时制定处理方案及执行处理案。否则在库房产生的产品损失由销售部承担。

四， 财务、对经销商费用及款项进行管理，在保证经销商账面有款的情况下，对订单签字，转营运部发货。

五， 营运部（仓储）、对于要求退回库房的货物，必须见销售主管签字的《临期品处理活动结案》，才以收货。特殊情况必须有总经理签字。收回库房的临期产品必须每日一清，24小时内要求销售部做出处理方案。如果销售部在24小时内未做出处理方案，营运部必须对其下达罚单（罚单标准，货值的20％），否则公司将对营运部进行处罚。

以上规范为试行，目前按此规定制定工作流程。具体细节逐步在工作中补充，加强。希望大家遵守，为公司的发展添砖加瓦。具体各部门工作制度祥见各部门的岗位制度管理规范。

****商贸有限公司

可能以上的规范还不算严谨，但是笔者认为他已经把仓储管理列入了销售活动的一环，在认识上就有了质的飞跃，

应该说，现在有很多专家针对仓储管理提出了很多得合理化建议和规范得管理手段。眼花缭乱的管理软件，严谨的盘库管理制度等，都已经被广大经销商企业接受并执行。

经销商管理篇9

通过上两节的内容，我们学习了经销商选择的思路、标准、和动作。主要内容如下：

经销商选择标准一：实力认证（细分为考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等系列动作）

经销商选择标准二：行销意识认证(细分为对经销商的“三句问话、两小时观察”等系列动作)

经销商选择标准三：市场能力认证（细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等系列动作）

经销商选择标准四：口碑调查（细分为了解同行、同业口碑，经销商及其合伙人口碑等系列动作）

经销商选择标准五：管理能力（细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管

理程序等系列动作）

经销商选择标准六：合作意愿（细分为观察经销商是否热情、是否在合同细节问题讨价还价等动作）

本节将讲述经销商选择、定的其他注意事项 实战动作培训：经销商选择注意事项

一、 经销商选择的六大标准应该如何排序？

如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。

合作意愿最重要！不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿（具体方法见下期内容）。

对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。

在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。

实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。

二、 注重经销商的选择质量

企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。

如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现：拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。”

针对上述情况建议以下两种应对方法；

道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。

倒着做渠道：经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。

三、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人

经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，试用不合格不再续签合同。对经销商也一样，新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。

比如：

经销商资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。

经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，企业想教育经销商转变观念，最后会发现，教育一个经销商从根本上转变和改善所付出的成本远比开发新客户要大的多。

经销商目前欠公司十几万货款，暂时“不敢换”，几个月后会发现欠款更多……。

四、 经销商的产品线长了好还是短了好？

产品线是指经销商的产品多寡。产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力，但注意力分散，很难对单一品牌投入太多关注。相反，产品线太短（甚至专销一个产品）的经销商关注度足够，但难免实力较小、网络不全面。正常情况经销商2---4个品牌最佳。

另一种情况是选择产品线与本品“相容而不违背”的经销商。“相容”是指经销商目前的产品与本品销售渠道吻合，网络可互相借用。“不违背”是指经销商现在的产品中最好不要出现本品的竞品，尤其不要出现优势竞品（品牌及通路利润较本品有优势）。

如：乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商，这种客户零店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面，同时大多看好乳品市场的发展前景，意图在此一展拳脚，一般会对新的乳品品牌投入更多关注。

五、 利用二线客户的欲望

强势竞品的大二批中有不少人不甘心永远做一级经销商的下线客户，憋足了劲要当经销商。

批发商中有些专门卖杂牌产品的客户，虽然赚到了钱，但他们也不敢心老当“杂牌王”也很希望通过产品正规运作提升经营层次。

一些职业经理人在企业里打工作十几年销售，然后辞职干起经销商。他们有丰富的销售经验，有较强的管理能力和相对先进的营销理念。同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄来之不易，因此做生意更有头脑、更努力。

以上三种客户有一个共同的特点就是；一旦他们看中了某个产品会竭尽全力，不计较短期得失，在合作意愿上可以评120分！善用这些客户的热忱，往往可以创造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面。

六、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业

例如：

某汽车经销商不满足与现状，决心进入消费品行业，经业务人员诱导，果汁产品，做超市渠道经销商，厂家投入人力支持弥补其对消费品行业经验短缺的弱点。双方合作非常愉快、业绩也不错。一方面超市渠道压款造成较大的资金占用让很多消费品行业经销商望而却步，但对汽车经销商而言简直是小数目。另一方面恰恰由于他对消费品行业一无所知。又很想进入这个行业，所以对厂家的“策略”言听计从，完全配合，真正做到厂商一条心、共同拓展市场。

大家电（电视、冰箱）经销商的利润越来越薄，而一些精明的小家电企业（炉具、燃气具等）就开始利用小家电行业利润的优势挖大家电经销商。同样道理，对大家电经销商而言，以往给厂家打款都是几百万甚至上千万。现在小家电只需以往投入的十几万就可能有十几、二十个点的回报率，何乐不为？

七、 警惕国营经销商现象

国营体制的经销商大多实力较强，账款信誉较好，但同时因机制问题部分会有以下弊病，阻碍市场发展，建议不到万不得已不要选用；

人浮于事，事亦难行，遇到有利可图各部门（销售、财务、储运）都伸手，遇到要担责任（如：给下线客户放赊销）又全都推脱责任，事事有人干涉，事事无人管。

由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性。

例：5点30分下班，5点拿订单给经销商的员工就不送货了。问其原因：振振有词——虽然现在还没有下班，但我送货回来路上就到下班时间了，后面的时间谁付加班费？！

财务制度非常正规，市场应变需要经销商临时垫支促消费、推广费用几乎不可能。

八：经销商评估表的运用

到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、动作和7条注意事项，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，要给业务人员进一步指导，引导和约束他们的注意力，使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商——推荐方案：使用经销商评估表，具体步骤如下：

销售经理根据的企业市场投入力度，该区域的市场特点和要推广的产品特点，设计经销商评估表。在表格最左框写明 “在该区域合适的经销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座、如实填写并评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事 )。

某企业某区域经销商评估表示例：

注意：

1、 此表不能由企业统一定制，不仅不同企业会有差别、同一企业不同产品、同一企业统一产品不同地区的经销商选择评分标准细则内容不同（如：同一企业同一产品在开发市场和成熟市场对经销商的实力要求不同）

2、 要告诫业务人员在经销商筛选的过程中不做任何许诺，以免引起将来落选者的愤恨，谈及“如果合作成功，货款如何结算”时要明确表示——现款现货。

3、 此表只能作为培训手段，不能作为管理手段。表中有些栏的资讯采集有一定难度（如经销商资金实力、经销商本产品品类占比），不要强求业务人员必须一一填报（否则只会造成假报表），用意是指明思维方向，告诉业代用此表可帮他更快捷准确的评估经销商，表单填报仅为培训和业务辅助手段，

不作硬性要求。

经销商管理篇10

【关键词】汽车经销商；经营发展；管理

汽车经销商是围绕着汽车流通的综合服务商，在整个汽车产业链中，汽车经销商处在接触顾客终端的最前沿，是连接汽车制造商和顾客的桥梁和纽带，在汽车产业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。

汽车经销商随着汽车产业的发展而不断成长，国内出现了部分大型汽车经销商朝着多品牌、规模化、集团化发展。但是很多大型汽车经销商在发展过程中遇到了管理上、战略上的瓶颈，面临着进一步发展的方向性、战略性抉择。汽车经销商必须建立一套完善的客户关系管理系统才能在将来的汽车市场中站稳脚跟。一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的经营发展管理模式。

一、构筑汽车经销商发展战略模式

未来中国汽车市场价值将流向产业链下游（物流、服务、金融、贸易领域等），而中国汽车产业恰恰缺乏服务、贸易、物流、金融领域战略管理和组织的经验。在提前开放服务、贸易、物流、金融领域的背景下，对于中国汽车经销商而言，是一个巨大的机遇，尤其是一些大型汽车经销商，在充分利用自身的资源的基础上，可以考虑集成现有非制造领域即汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展合作竞争，在服务、贸易、金融领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易、金融网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。

汽车经销商应充分整合自身的营销资源、资金资源、品牌资源，形成一种合力，建立以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式相结合的独特发展战略模式。以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延，从而建立以汽车市场为基础的服务模式；同时利用资本运作的优势，把握汽车金融发展契机，建立起以资本为纽带的资金运作模式；不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力，建立起以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式。这些汽车经销商发展战略模式相辅相成、互相促进，是整个汽车经销商发展战略资源系统的主要组成部分；以营销、资金和品牌三种资源为纽带，全面提升经销商自身独特的竞争优势，提升核心竞争力。

1.以汽车市场为基础的服务模式

以汽车市场为基础的服务模式是指以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延的一种服务模式，主要包括汽车销售、汽车维修服务、二手车经营三种模式。

（1）汽车销售模式。汽车经销商应该建立起具有自身特色的、先进的汽车销售模式，如买断经营、集销商和汽车超市等销售模式。集销商的模式：充分利用大型汽车经销商既得的、极具竞争实力的整车价格和服务模式，将大型汽车经销商外部的中小汽车经销商、零散企业资源和市场资源并入自身的资源控制域，形成非自身投资的营销网点，参与针对其他大型汽车经销商的竞争。汽车超市的模式：汽车经销商可以通过联合百货集团、超市公司，共同建立汽车超市的概念店，从而提供集成汽车产品、配件产品、装潢产品和其他相关产品和服务。

（2）汽车维修服务模式。通过建立一套权威的、社会认同的汽车维修服务标准，作为汽车维修服务的模式输出，比如24小时快修店的特许经营、小区汽车物业管理和零换乘的停车场管理等模式： 24小时快修店的特许经营模式：加快建立维修网点的速度，争取尽早占据区域汽车快修服务的龙头老大地位。小区汽车物业管理的模式：集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期租赁为一体，将VIP 个体集成为VIP 群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内中高档小区汽车物业管理的领先者地位。也可考虑与专门的大型房地产商、物业管理公司开展合作，充分利用其专业的物业管理的经验和市场能力。零换乘的停车场管理模式：应该配合城市公共交通发展的远景规划，充分利用良好的政策背景与其他社会资源，参与城市环线周边零换乘的停车场建设。城市交通负荷问题与停车场多元服务（加油、清洗、快修）的需求将使得零换乘的停车场管理带来丰厚的利润。

（3）二手车经营模式。建立一套经销商自身的二手车经营模式，并在适当时候可以考虑作为经营管理模式输出。二手车经营模式主要包括销售的估价、维修、租赁和报废模式。大型经销商应该充分利用自身在二手车经营方面的经验，发展二手车经营模式，努力抢占区域内二手车市场的领先地位。

2.以资本运作为手段的资金运作模式

以资本运作为手段的资金运作模式主要包括投融资、汽车金融和兼并扩张三种模式。

（1）投融资模式。汽车经销商作为一个企业集团要做大做强，迈向现资管理的企业集团，则需要采纳多种资本运作模式，获取多种投资，从而改变大型经销商原来单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、多元监督的企业模式。投融资模式建议的发展路径可以是：依托大型经销商自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理体制，获取国际品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助；同时展开管理者内部融资方式的有益尝试，通过共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权结构；在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场为基础，以资本运作为手段， 以品牌发展为目的的投资管理公司。

（2）汽车金融模式。汽车经销商在开展汽车金融业务时需要经销商的领导层发挥聪明才智，引领行业标准，推动法律政策的支持；需要与具备相当汽车金融业界经验的合作伙伴，共同孵育中国汽车金融的标准与模式。在汽车信贷消费领域，经销商应该在倡导：三零模式 （零担保、零首付、零利率）的基础上，积极寻找国内外银行以及与其他金融机构合作。着力拓展业务领域，通过的模式开展汽车保险业务，逐步成为国内几大保险公司的一级，而不是直接介入汽车保险行业。

（3）兼并扩张模式。汽车经销商可以通过资产运作的方式，着力吸收并拓展一些具有发展潜力的业务和下游企业，从而进一步巩固和增强自身的核心竞争力。通过投资管理的合作方式，从而确立市场竞争中的领先地位。

3.以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式

汽车经销商以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力的模式，主要包括品牌联盟、品牌产品和品牌娱乐业等一系列品牌发展模式。

（1）品牌联盟模式。通过与其他汽车销售领域企业和汽车金融机构等强势品牌结成战略联盟，不断寻求双赢效果；通过以把握市场客户为价值开展交换与合作，集成双方的客户优势、资源优势，开展资本渗透、开发创新的业务和模式，如品牌连锁经营、特许经营等。

（2）品牌产品模式。可以通过品牌产品的开发和销售来实现大型汽车经销商品牌的具象化和形象化，更好地实现品牌延伸策略。通过服务和品牌的具象化来更好地支撑其品牌内涵，通过把握渠道、针对市场的需求变化，为顾客定制和改装各类汽车 提升经销商品牌满意度；同时也可以考虑对国内中小型的改装厂商提出品牌的要求；牢固控制品牌产品的影响力。

二、 集成三种模式加强汽车经销商企业经营发展管理

大型经销商应充分整合自己的营销、资金和品牌等优势资源，在通过对以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式的塑造的基础上，运用系统集成的理念，把三种模式集成为一个统一的不可分割的发展战略模式系统，通过行业标准的建立，管理模式的输出，不断提升大型经销商的核心竞争力，走上健康发展道路。

全面协调管理和流程。汽车经销商服务能力提升是全面管理工作服务能力的提升；包含着公司运作中的任何一个环节，通过对现场活动、人员表现和客户反馈的综合调研、现场诊断和后期总结，汽车经销商需要根据服务能力推进计划，定期总结和提供总结分析报告，分别向经销店员工个人、经销店投资人、区域管理人员和厂商汇报目前的改善进度，以便各参与方据此开展后续的相关检核、评估与改善支持工作，最终推动经销商服务能力的改善和提升。

汽车经销商经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益。汽车经销商企业经营要通过服务来实现效益，要认识到“服务是品牌的无形资产”。因此，强化服务，不仅是市场竞争的要求，而且是企业自身生存发展的需要，在管理上必须调动全部资源，客户的服务感知与各岗位的工作都是息息相关的，除了销售、售后服务人员，财务、行政、客服人员的工作都会对客户的感知造成影响，因此必须建立一切以服务为中心的服务理念，各岗位需要做好为客户服务的支持工作，在管理上为服务提升提供强大的动力。流程和管理是相互依存的关系，为提升服务能力必须制定细致、标准的服务流程，将客户服务过程所涉及的工作进行细化和标准化，除了流程的制定，还需要加强流程的监督，从而推动服务流程的改善和提升。

在提升品牌服务能力过程中，应该贴合目前企业的现实状况，通过对目前工作的检查―总结―计划―执行―检查进行循环的提升。加强对服务现状的检查和反省是服务能力提升的第一步，在管理过程中检查问题的方式有很多种包括企业内部的定制调查，针对企业内部通过定期收集经销商反馈问题检查自身服务流程和管理的现状。同时各经销商内部可以建立其服务调查的体制，通过回访等方式对客户进行调查了解服务过程中的问题点，为后续总结改善提供依据。

三、结语

总之，汽车经销商要进一步推动服务能力提升，必须结合自身情况，合理制定企业经营发展管理改善计划。在现有资源的情况下制定出相应的改善计划，企业要从流程和经营管理角度调动企业的资源在前端为经销商扫清障碍，制作出相应的标准和指导文件，并树立标杆证明标准是确实可行却有效的，通过不断的循环阶梯式的提升企业的经营发展管理与服务能力。推动企业持续稳步的提升经营发展管理与服务能力，确保在汽车市场中的竞争优势。

参考文献：