经销商合同管理十篇

经销商合同管理篇1

第一条为规范汽车品牌销售行为，促进汽车市场健康发展，保护消费者合法权益，根据国家有关法律、行政法规，制定本办法。

第二条在中华人民共和国境内从事汽车品牌销售活动，适用本办法。

第三条本办法所称汽车品牌销售，是指汽车供应商或经其授权的汽车品牌经销商，使用统一的店铺名称、标识、商标等从事汽车经营活动的行为。

汽车供应商是指为汽车品牌经销商提供汽车资源的企业，包括汽车生产企业、汽车总经销商。

汽车品牌经销商是指经汽车供应商授权、按汽车品牌销售方式从事汽车销售和服务活动的企业。

汽车总经销商是指经境内外汽车生产企业授权、在境内建立汽车品牌销售和服务网络，从事汽车分销活动的企业。

第四条境内外汽车生产企业在境内销售自产汽车的，应当建立完善的汽车品牌销售和服务体系,提高营销和服务水平。

第五条汽车供应商应当制定汽车品牌销售和服务网络规划（以下简称网络规划）。网络规划包括：经营预测、网点布局方案、网络建设进度及建店、软件和硬件、售后服务标准等。

第六条同一汽车品牌的网络规划一般由一家境内企业制定和实施。境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划，也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划；境外汽车生产企业在境内销售汽车,须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商,制定和实施网络规划。

第七条国务院商务主管部门负责全国汽车品牌销售管理工作，国务院工商行政管理部门在其职责范围内负责汽车品牌销售监督管理工作。

省、自治区、直辖市、计划单列市商务主管部门（以下简称省级商务主管部门）、地方工商行政管理部门分别在各自的职责范围内，负责辖区内汽车品牌销售有关监督管理工作。

第二章汽车总经销商、品牌经销商的设立

第八条汽车总经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车生产企业的书面授权，独自拥有对特定品牌汽车进行分销的权利；

㈢具备专业化汽车营销能力。主要包括市场调研、营销策划、广告促销、网络建设及其指导，产品服务和技术培训与咨询、配件供应及物流管理。

外商投资设立汽车总经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第九条汽车品牌经销商应当符合下列条件：

㈠具备企业法人资格；

㈡获得汽车供应商品牌汽车销售授权；

㈢使用的店铺名称、标识及商标与汽车供应商授权的相一致；

㈣具有与经营范围和规模相适应的场地、设施和专业技术人员；

㈤新开设店铺符合所在地城市发展及城市商业发展的有关规定。

外商投资设立汽车品牌经销商除符合上述条件外，还应当符合外商投资管理的有关规定。

第十条申请设立汽车总经销商、品牌经销商应当按下列程序办理：

㈠汽车总经销商申请人将符合第八条规定的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈡汽车供应商将符合第九条规定的汽车品牌经销商申请人的相关材料报送国务院工商行政管理部门备案。

㈢外商投资设立汽车总经销商、品牌经销商的申请人分别将符合第八条、第九条规定和外商投资管理有关规定的相关材料,报送拟设立汽车总经销商、品牌经销商所在地省级商务主管部门。省级商务主管部门对报送材料进行初审后，自收到全部申请材料1个月以内上报国务院商务主管部门。合资中方有国家计划单列企业集团的,可直接将申请材料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门自收到全部申请材料3个月内会同国务院工商行政管理部门,作出是否予以批准的决定，对予以批准的，向申请人颁发或换发《外商投资企业批准证书》；不予批准的，应当说明理由。

外商并购汽车总经销商、品牌经销商及已设立的外商投资企业增加汽车品牌销售经营范围的，按前款程序办理。

第十一条国务院商务主管部门、工商行政管理部门可以委托汽车行业协会，组织专家委员会对申请设立汽车总经销商、品牌经销商的资质条件进行评估，评估意见作为审批、备案的参考。

第十二条国务院工商行政管理部门受理申请后,查验有关证明材料,符合条件的,予以备案。

第十三条汽车总经销商、品牌经销商申请人应当持予以备案文件或《外商投资企业批准证书》到所在地工商行政管理部门办理登记手续。

工商行政管理部门将汽车总经销商、品牌经销商的经营范围核定为“品牌汽车销售”。

第十四条汽车总经销商、品牌经销商涉及经营品牌变更的，应当按第十条、第十三条规定的程序办理变更登记。

第十五条汽车品牌经销商开展连锁经营应当取得汽车供应商授权，并按第十条、第十三条规定的程序办理。

汽车总经销商、品牌经销商设立从事汽车品牌销售活动的非法人分支机构,应当持汽车供应商对其授权和同意设立的书面材料,到当地工商行政管理部门办理登记。

外商投资汽车总经销商、品牌经销商设立非法人分支机构，应当按第十条规定的程序办理。

第十六条2006年12月11日以前，同一境外投资者在境内从事汽车品牌销售活动且累计开设店铺超过30家以上的，出资比例不得超过49％。

第三章汽车供应商的行为规范

第十七条汽车供应商应当为授权的汽车品牌经销商提供汽车资源及汽车生产企业自有的服务商标，实施网络规划。

第十八条汽车供应商应当加强品牌销售和服务网络的管理，规范销售和售后服务，并及时向社会公布其授权和取消授权的汽车品牌销售和服务企业名单。对未经汽车品牌销售授权或不具备经营条件的企业，不得提供汽车资源。

第十九条汽车供应商应当向消费者提供汽车质量保证和服务承诺，及时向社会公布停产车型，并采取积极措施在合理期限内保证配件供应。

汽车供应商不得供应和销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第二十条汽车供应商应当合理布局汽车品牌销售和服务网点。汽车品牌销售和与其配套的配件供应、售后服务网点相距不得超过150公里。

第二十一条汽车供应商应当与汽车品牌经销商签订授权经营合同。授权经营合同应当公平、公正，不得有对汽车品牌经销商的歧视性条款。

第二十二条除授权合同另有约定,汽车供应商在对汽车品牌经销商授权销售区域内不得向用户直接销售汽车。

第二十三条汽车供应商应当根据汽车品牌经销商的服务功能向其提供相应的营销、宣传、售后服务、技术服务等业务培训及必要的技术支持。

第二十四条汽车供应商不得干预汽车品牌经销商在授权经营合同之外的施工、设备购置及经营活动，不得强行规定经销数量及进行品牌搭售。

第四章汽车品牌经销商的行为规范

第二十五条汽车品牌经销商应当在汽车供应商授权范围内从事汽车品牌销售、售后服务、配件供应等活动。

第二十六条汽车品牌经销商应当严格遵守与汽车供应商的授权经营合同，使用汽车供应商提供的汽车生产企业自有的服务商标，维护汽车供应商的企业形象和品牌形象，提高所经营品牌汽车的销售和服务水平。

第二十七条汽车品牌经销商必须在经营场所的突出位置设置汽车供应商授权使用的店铺名称、标识、商标等，并不得以任何形式从事非授权品牌汽车的经营。

第二十八条除非经授权汽车供应商许可,汽车品牌经销商只能将授权品牌汽车直接销售给最终用户。

第二十九条汽车品牌经销商应当在经营场所向消费者明示汽车质量保证及售后服务内容,按汽车供应商授权经营合同的约定和服务规范要求，提供相应的售后服务，并接受消费者监督。

第三十条汽车品牌经销商应当在经营场所明示所经营品牌汽车的价格和各项收费标准,遵守价格法律法规,实行明码标价。

第三十一条汽车品牌经销商不得销售不符合机动车国家安全技术标准、未列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》的汽车。

第三十二条汽车品牌经销商应当建立销售业务、用户档案等信息管理系统，准确、及时地反映本区域销售动态、用户要求和其他相关信息。

第五章监督管理

第三十三条境内汽车生产企业转让销售环节的权益给其它法人机构的，除按规定报商务部批准外，需报请原项目审批单位核准。

第三十四条建立汽车总经销商、品牌经销商备案制度。凡符合设立条件并取得营业执照的汽车总经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向国务院商务主管部门备案；凡符合设立条件并取得营业执照的汽车品牌经销商，应当自取得营业执照之日起2个月内向所在地省级商务主管部门备案。省级商务主管部门应当将汽车品牌经销商有关备案情况定期报送国务院商务主管部门。

第三十五条汽车供应商应当将授权汽车品牌经销商使用的店铺名称、标识、商标等有关材料报国务院商务主管部门、工商行政管理部门备案。进口汽车品牌使用的中文签注名称应当与国家质量技术监督等部门备案的相一致。

第三十六条2005年10月1日之前，汽车供应商应当对在本办法实施之前设立的汽车销售企业进行确认，并将确认的汽车总经销商、品牌经销商名单及品牌授权、企业登记情况报国务院商务主管部门和工商行政管理部门备案。经确认的汽车总经销商、品牌经销商到所在地工商行政管理部门办理变更登记手续。工商行政管理部门将其经营范围核定为“品牌汽车销售”。

未经确认的汽车销售企业申请从事汽车品牌销售活动的，应当按本办法第十条、第十三条规定的程序办理。

第三十七条对违反本办法第十八条、第二十八条规定的，由工商行政管理部门责令改正，并暂停汽车供应商新设品牌销售网点的审核。

对违反本办法其他规定的，工商行政管理部门依据有关法律、法规予以查处。

第三十八条国务院工商行政管理部门应当将按第十条、第十三条、第三十六条规定，办理完手续的汽车总经销商、品牌经销商名单及时向社会公布。

第三十九条商务主管部门、工商行政管理部门要在各自的职责范围内采取有效措施,加强对汽车交易行为、汽车交易市场的监督管理,依法查处违法经营行为,维护市场秩序,保护消费者和汽车供应商、品牌经销商的合法权益。

第四十条国务院工商行政管理部门会同商务主管部门建立汽车供应商、品牌经销商信用档案，及时公布违规企业名单。

第四十一条汽车行业协会要制定行业规范,加强引导和监督,做好行业自律工作。

第四十二条国务院商务主管部门要加强对汽车行业协会组织的专家委员会有关评估工作的监督管理，对专家委员会评估工作中的违规行为要严厉查处。

第六章附则

第四十三条本办法自施行之日起适用于乘用车；自2006年12月1日起，适用于除专用作业车以外的所有汽车。

第四十四条本办法所称“汽车”、“乘用车”、“专用作业车”是指中华人民共和国国家标准《汽车和挂车类型的术语和定义》(GB/T3730.1－2001)定义的车辆。

经销商合同管理篇2

在北京的样板市场建设取得成功之后，摆在白叶品牌面前的一个重要的问题就是：在向全国市场进行的扩张中，面对自己不熟悉的各地区域市场和复杂的通路与终端结构，如何在短期内建立一个能支持白叶品牌扩张的全国性经销网络。

审视企业的外部市场环境和根据白叶品牌的自身优势， 我们采取了对繁多的经销商进行分级管理的策略，即对不同等级的经销商用以不同程度的营销资源和采取了不同的管理措施。

经销商的招募和分级的原因

广义上说， 经销商包括商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。在向全国进军的过程中，首先要做的就是招募到足够多的高质量的经销商，所以在前期我们对如何招商花了大量的精力。由于品牌成功的战略定位和招商团队采取了得当的策略， 白叶的招商工作获得了较大的成功。企业也由此建成了一个庞大的经销商数据库。

在整个品牌建设的战略规划中，白叶经过仔细的分析研究，最终选择了渠道扁平策略。在这一核心策略指导下，企业更多地跨过了诸如省级等经销商，而倾向于与较低级的经销商直接接触，这就扩大了白叶与经销商接触的范围。而从经济学的角度来看，企业的资源总是相对有限的，为使相对有限的资源得到最优的运用，白叶对经销商的分级就成为一种必须。因为我们知道企业20%的客户通常给企业带来了80%的利润，挑选出这20%的客户并与之进行良好的合作，对他们进行精细的管理至关重要。于是在对经销商进行了仔细评估后， 我们对数据库内各经销商进行了分级，以便使企业相对有限的营销资源为企业创造出最大的回报。

扁平渠道下的经销商分级

白叶根据客户当前为企业带来的销售额和潜在的销售额，把客户分成黄金客户、白金客户和应放弃的客户三个等级，并针对不同的客户采取不同的管理策略。白叶对经销商分级的标准包括两个维度：当前销售力和潜在的销售力（见下图）。

白叶对经销商分级的标准如下：

A级经销商：这类经销商往往是K/A重点客户，他们能给企业持续创造达到上百万的销售量，他们合法守信、市场口碑好、信誉度高、财务良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对于企业来说，属于高价值的合作者，是厂家可长期合作的经销商，必须重点发展。

B级经销商：经销商的经营能力稍弱，当前销售额较低，但具有较高的发展潜力，信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是厂商应该重点扶植的对象。

C级经销商：此类经销商经营能力弱，当前和潜在的销售力都很低，对于这样的经销商，企业应尽量避免与其合作。否则，可能会现出货款无法回笼并扰乱整个渠道的风险，导致企业无法实现销售目标，还可能影响品牌的声誉。

白叶品牌在向全国扩张中，划分经销商等级是一个有效的方法，有利于白叶理清自身与经销商的关系，把企业相对有限的资源进行最合理的分配。在保证自己利益的同时，又与经销商建立了融洽的关系，达到了双赢。

经销商三级管理内外有别

如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。白叶针对以上三种经销商，分别提出了有针对性的管理策略。

1．对A级经销商的管理

白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上。通过遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店将白叶产品铺入全国重要城市，帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。另外，白叶在向全国扩张时，还在局部地区选择销售能力最强的A级经销商做独家，使强者更强，借此进一步推进当地的销售量。这些都体现了白叶对A级经销商的高度重视。

在管理上，企业对A级经销商予以最稳固的货源支持和强力品牌宣传支持，目的是要“拴牢”这部分经销商。通过产品供给、货款管理、市场代表管理和奖励政策等各种形式的支持，与A级经销商形成最和谐的合作关系。在货款管理上，可以先货后款，并给予一定的账期和信用额度；在市场代表管理上，市场代表既协助经销商开发市场，又即时反馈经销商动态信息，使公司的策略很好地贯彻执行；在奖励政策上，除了返利政策外，还有协作支持政策。例如，厂家为经销商提供市场策划方面和培训支持以及提供足量的宣传品等，但经销商应严格按厂家要求销售产品。

比如为使A类客户之一的家乐福超市得到更好的支持和服务，我们在销售部下专门设立了一支团队，负责对家乐福的联络和客情关系，与市场部相配合进行多方面的促销方面的支持。除常规的端架，堆头，展架，海报等外，还经常与家乐福联合举办欧洲食品节，西班牙食品节等大型活动，这些举措既推动了销售，提高了品牌知名度和美誉度，也进一步密切了双方的合作关系。另外，为使家乐福的货源能够得到保证，我们为之设立了专门的虚拟仓库，使白叶产品在供不应求时也能够保证家乐福的货品供应。

沃尔玛等其它类似A类客户也得到了类似相关的服务。

2．对B级经销商的管理

B级经销商是指达到一定销售额，且有上升趋势具有销售潜力的经销商。白叶对B级经销商进行广告、促销支持。在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切，对终端有较好的控制。白叶注重信息管理、货款管理和营销支持，帮助这类经销商增强对区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息的了解，增强他们现有的销售能力，更大地发挥出他们的内在优势。白叶对部分经销商给予诸如促销培训等方面的支持和指导，以提高其经营能力和自信心。这类经销商有可能发展成为白叶将来的A级经销商。

对于企业，并非所有的B级经销商都应该被选择为培养成A级的对象，应该根据经销商的实际情况来定。如果目前审视经销商的销售增长潜力低，但是该经销商同时经营了很多的品种，这说明该经销商仍具有挖掘的潜力，企业应该集中资源和营销优势使经销商适当调整策略，达到经销商适当减少经营的品种，将可能利用的资源用在经营白叶品牌上。还有一种情况是经销商具有较大的市场规模，具有庞大的经销网络，通过规模效应和经销网络的无限弹性，从而给企业带来的收益是不可预见的，因此对于企业来说的问题就是，通过合理的激励方法发挥出经销商的这些优势。

现具体以某B 类客户为例来说明我们对这类客户的管理和支持。这一经销商若单纯按销售量来计算充其量也只能算为我们C类客户。按通常做法，我们可能除了收款发货之外很少会做其它方面的支持。但是当该经销商提出要求建设本地社区的白叶品牌专卖店后，考虑到这一模式的长远战略意义和该经销商在这一领域内的丰富的社区实战营销经验，我们将其升级为了B类的客户，并给予了其相应的B类经销商待遇。这其中包括提供大量的产品专刊，菜谱等宣传资料，优惠的供货价格，协助其作相关的营销定位，进行相关的目标消费者分析，共同探讨如何成功的在目标区域内实行强有力的推广等。这些支持直接加强了客户的市场和销售能力，在带动销售提高的同时，也为我们摸索出了一条新的渠道和推广之路，实践证明了对有潜力客户的支持和动态的分级管理体系的巨大优越性。

3．对C级经销商的管理

对于C级经销商，由于它们一般规模不大，或存在大量的管理问题，在管理上，白叶主要采用购销合同的方式，经销商自购自销；在货款管理上，先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

白叶这种对经销商的分级管理策略使企业得以较为轻松的管理好繁多的经销商，让白叶品牌迅速占领全国市场，成为全国行业市场的领头羊。白叶对A级经销商提供各方面的全面支持，取得了显著的成效。白叶依靠精选出的A级经销商，迅速达到了一定的市场占有率，树立了品牌在人们心中的形象，同时也节约了企业的资源，可以说是以相对有限的企业资源获得了最优的品牌市场效应。

经销商合同管理篇3

根据经销商对公司的支持配合度和经销商的发展能力，可以把经销商分 为四种类型，按照各种类型的情况采取相对应的策略，这样既可以省时省力的做到对经销商最经济管理，同时取得的效果也极佳。

第一种类型：支持配合度高，发展能力低

这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与企业合作，为了能够取得企业较多的支持政策，对企业的支持配合度较高。

这种类型的经销商，销售人员采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与二级经销商进行谈判？如何制定销售政策？如何做广告促销？如何制定渠道政策？如何制定价格？如何做市场调研？等等。并要求经销商全部按照企业的发展思路来运作。这时的销售人员是比较累的，对经销商要进行全面指导参与，全方位的监控。这样，经销商才能按照厂家的思路运作，从而达到双方的目标。

第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些

这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。

所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布陈。

由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与制造商进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。

第三种类型：支持配合波动，发展能力高

经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。

对于这种类型的经销商，销售人员采取的方式是：支持式。这时，销售人员根本没有必要教经销商如何去做市场了，即使你去说，他也不会理睬你。这时你要做的工作就是如何做客户关系管理？如何去提升客户的支持配合度？

第四种类型：支持配合度高，发展能力高

经销商经过前三阶段的进化以后，已经发展到经销商发展的最高境界。达到这个境界的经销商是非常难得的，它既对公司的支持配合度高，经销商自身的发展能力也达最高。它在运作市场时，常常顾及到厂家利益，处理关系时考虑厂家感受，同时自身运作市场的能力较强，市场运作的较为理想。

经销商合同管理篇4

企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白与分销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，有一个形象的比喻：“厂商关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系，如果企业确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。

企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？

怎样完成“最后一公里”的销售？

利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。

经销商网络建设的公式是：布局、选择――引导、培养――管理、控制――最后达到共同拥有市场的目的。

第一步是布局和选择

布局：就是要根据企业的目标市场、品牌影响力、销量、产品特点、销售战略目标等来设定一个长期可持续发展的通路设计布局方案，是设全省总经销，还是每个地市、县设置密点网络、还是各地级城市设置专卖店。布局必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展留下隐患。常犯的毛病是：经销商的设置太密或太疏。太密会导致经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，而且会影响积极性，“反正是大家的生意，辛辛苦苦做起来的市场也不是自己的！”。太疏会出现市场覆盖不到。

选择：经销商的选择非常重要，有人说“选好一个经销商，是销售成功的一大半”，此话一点不假。

选择经销商的主要条件：

A、经营理念

B、行业的熟悉程度

C、资金、信誉情况

D、运力和人力

E、仓储能力

F、对公司产品及公司政策的认同度

G、现有二、三级网络情况等。

如果经销商选择的不得力，业务员做的很累，市场还是起不来。如果经销商选择不当，造成的后果是不堪设想的，你让他做吧，他没能力或不配合，不让他做吧，他要倒你的蛋，变友为敌，今后这个市场就难做了。反之，选好了一个经销商，资金及时到位，工作积极配合，运力、人员、网络基础好，市场很快就会有起色。

第二步是引导和培养

引导、培养：厂商合作有一个磨合的过程，如何使经销商符合企业的要求尽快开发市场、提升销量，执行公司的回款和促销政策等等，这需要制造商的业务员在磨合期内做大量的沟通、客情、宣传和引导工作。对于经销商的引导、培养工作必须落实到具体业务员身上，只有优秀的业务员才能培养出优秀的经销商。还必须要在具体的产品和市场运作中去引导、培养经销商，通过具体的市场目标的配合和成功运作，让经销商从中看到希望、获得利润。只有通过正确的引导和培养经销商才可能成为制造商拓展市场可以依赖的主力。

第三步是管理和控制

管理、控制：安全库存的管理、进货管理、资金管理、客户资料档案管理、销售数据分析、管理仓库管理、品类管理、产品生产日期管理、配送运输管理、销售人员管理、新产品上市推广、跨区域窜货管理等等，因为厂商之间既是统一的又是矛盾，对于经销商的管理并不是一件容易的事，许多企业失败在经销商的管理上，只有通过有效的管理才能达到有序的控制，只有厂商合力才能真正担负起拓展市场的重任，最后才能达到共同拥有市场的目标。

经销商合同管理篇5

〔经销商管理准则

管理应有情、有理、有利

1、好的营销人员要“两头握手，中间拥抱”。

2、掌握厂商关系的“度”：“亲而不近，甜而不腻”。

客情关系是现实

1、真正尊重经销商。

2、长久合作，同甘共苦。

3、注重日常工作配合

4、确保经销商合理利益。.

方法传授是关键（授人一鱼，仅供一饭之用。授人以渔，可供终身之用）。.

1、指导支援经营管理。

2、指导经销商店铺装修、店铺及商品陈列设计。

3、拟定经销商及消费者 促销活动、公关广告。

经销商管理重点

管理原则：沟通服务为主、监督控制为辅。

激励（奖励）与库存管理是经销商管理的重点。

1、产品

检查各级市场的铺货、理货情况和有无窜货。

2、价格

价格是否是由厂家规定的统一价格。

3、渠道

渠道畅通性及产品流动有无新的方式可操作等等。

4、广告

广告系列刊播及相关宣传品POP的张贴、派发是否到位。

5、活动执行

各种促销、公关、事件活动的执行，市场应对是否及时有效。

经销商管理123456法则

一个中心

销售活动要以管理为中心。

两个基本点

企业要抓好两只队伍即业务代表和经销商队伍的建设。

三项原则

做市场就是建立销售网络。

帮助经销商赚钱。

做好终端市场建设。

四个目标

销售量最大。

费用最低。

控制最强。

消费者最多。

经销商管理的5个步骤

经销商选拔。（物色最佳伙伴）。

销售活动促进（时时帮助回款）。

销售活动辅导（有效的沟通）。

经营指导（加强区域经营能力）。

经销商管理（选择合伙经营）。

经销商管理的6个方面

价格管理

1、价格稳定是重点

同级经销商，一口价。.

让利不让价必须是铁定原则。

零售价，必须遵守公司规定之价格上下限范围

市场价格稳定与否，会直接影响销量和售点的购买意愿。

防止窜货的关键就是价格体系控制。

2、利益分配是关键

有钱大家赚，分配是关键。宽大的利润空间与周到的服务。

关键是如何合理地分配渠道各环节的利润.。

让客户赚钱，不只是取决于企业的产品留给客户的差价有多大，更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力.

渠道管理

1、铺货管理

掌握目标区域批发市场和零售市场的特征，包括产品批零差价、货款支付方式、消费趋势及其共性等，与零售商商进行恳谈。

铺货人员的选拔、培训、安排是铺市成功与否的一个重要因素。

在铺货前，应设计好《铺货一览表》和《市场调查跟踪表》，包括零售商名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质以及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访（含电话）时间和注意事项。第二次进货时间和注意事项。第三次进货时间和注意事项、进货品种、规格、数量等。

2、网点管理

帮助经销商管理好网点，收集和整理好网点资料。

建立零售商档案。

建立零售商销售情况登记表，关注零售商的进货，以及零售商库存周转情况。

3、解决渠道冲突

1）渠道冲突类型

①垂直关系：不同层次的渠道成员关系。

重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、渠道调整

②水平关系：同一层次的渠道成员关系。

重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。

③交叉关系：不同渠道类型成员之间的关系。

重点：价格不统一、窜货。

2）常见的渠道冲突

①同一品牌的渠道内部冲突

厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象。

厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力。

窜货现象。

低价出货。

②渠道上下游冲突

上游经销商采取直销方式，与下游经销商夺客户。

下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战。

厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。

经销商库存管理

库存情况是反映各产品销售状况的重要手段。

库存状况是订单制作的重要基础之一。

库存分析是经销商促销活动的根据之一。

经销商的库存是超期应收帐款的保证。

经销商应收帐款管理

经销商应收帐款管理的重要性

1、经销商的资金周转良好，就能促进收款。

2、因为只有通过产品的销售，并带来资金的回笼，才能产生反复订货。

帐务管理——对帐务的正确认识

1、没有财务观念的业务代表便不是一个好的业务代表。

2、财务如同人的心脏，心脏一旦受损，人就会死去。

3、发货收钱是业务人员的职责和义务。

4、销售获得的是毛利，而欠款收不回，损失却是净利。

5、帐务混乱，便是做事没有条理。

6、帐务混乱，极易造成主管对你的不信任。

帐务管理的方法

1、建立经销商出货流水帐。

2、要求经销商对帐务签字确认。

3、问题货款及早追讨并请主管和公司支援。

4、每月与公司财务核对帐务。

5、财务人员定期与经销商对帐。

6、谨慎保管帐务册、经销商欠条、经销商签字确认单。

经销商窜货管理

窜货定义：

指经销商在利益驱动下，为了减少投入，获得暂时利益或完成企业的销售任务，而不开发需求较多的市场，造成扰乱市场价格体系，形成跨区域销售的事实，或指经销商对自己开发主要分销商管控不力，而造成的分销商跨区域销售的事实者。

窜货解决办法：

1、产品创新----开发新产品。

2、经销商选择和区域划分----划定区域销售。

3、价格政策-----保持一致，缩小利润差。

4、合理返利政策-----控制为了返利而低价倾销。

5、渠道管理----加强市场监控。

6、代码制度-----不同的区域不同的市场实行不同的编码。

防止窜货关键就是价格体系控制。

价格之间存在价差是产生窜货的根源。

经销商人员目标管理

经销商销售人员职责

1、收取订单。

2、催收货款。

3、售后服务。

经销商合同管理篇6

第一式　帮助经销商做市场战略规划

大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但无利可图的战略渠道；有销量大，但利润很薄的主渠道，还有销量不大，利润很高的赢利渠道；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定有问题。

所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。关键是如何让经销商接受我们的战略？经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。

第二式　全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖

市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人员进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的部分广告费和终端费用。

在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市场开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，消弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。

第三式　合理实现利润有序分配

要想很好的控制经销商，有一个原则——那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。另一个原则——就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌。否则厂家要经销商出局。在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话，所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。

如何来设计呢？让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利，所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧——可惜。做一每年总有固定增长的收入。 　 第四式　 有针对性，有策略地对经销商进行培训

现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。

给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场。但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展，记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。

第五式　不断对经销商进行思想灌注

我们向来憎恨传销——这种违法行为。但却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式，应该经常让我们的业务员去给经销商“洗脑”。为此，需要给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道，当他们做好我们品牌后会得到什么样的好处。实践证明，效果是非常明显。那些口才好，说服能力强的业务员所管辖客户的忠诚度，明显强于那些口才稍差，说服能力弱的业务员所管辖客户的忠诚度。

所以，制造商不断给经销商进行思想灌注的工作犹为重要。

第六式　帮助经销商提高日常管理工作能力

中小企业对应的经销商大多是公司的规模相对较小、流程和管理都不规范。制造商要引导他们建立各种规章制度，完善内部运营流程，提高管理水平，帮助经销商培养人才，制造商的中高管理人员不定期到经销商处巡察市场，做现场示范管理等，只有这样，双方才能合作的更加紧密，团结。

第七式　制定规范的市场管理制度，并严格把关

经销商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下属。经销商们只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的策略，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密规范的市场管理制度是不行的。

青岛双星集团福州商市场做的不错，每年销售额位列商前五名，随着销量增加，经销商的野心欲望也在急剧膨胀，冲贷、窜货，耍政策、违规事件此起彼伏，鉴于该经销商在当地实力雄厚，青岛双星集团不敢处理，该经销商变本加厉，在丰厚利润的驱使下，该经销商竟在一夜之间把自己旗下双星专卖店换成自营品牌专卖店。

可见制造商光有制度，不能严格的执行也是不行的，客户有时违规，对公司来说是一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，立即予以惩罚，客户下次就不敢了。假如公司管控部严，下次他就会变本加厉，到那时公司在想去管已是来不及了。

第八式　适当把握品牌经销的期限和区域

有三种经销商严重的制约公司的发展，一种是区域过大的经销商，他虽然把握很大的市场，却根本没有能力将整个市场操纵起来，有很多市场都是空白，但是中心城市运作较好，让制造商很难做出配合，动他——中心城市可能也不保，不动他——还有大片的市场没做。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于经销商来说损失太大。第三种是制造商在市场开拓期间给经销商有铺底或月初发货月底结款的经销商，或在当地有实力的经销商但严重违纪的经销商，这种问题经销商若终止合同对公司造成较大的经济损失，但若继续合作，此类经销商市场又做不起来或给公司造成的负面影响会越来越大。

这是公司从中小企业发展到大企业必经的过程。

以上三种情况均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区甚至是一个县设一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场——做一个丢一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都没有做细做透。同时，对于制造商来说还可以消弱经销商的势力范围，达到“分而治之”的目的。即使某一市场出了问题，调整也容易，不会影响到其他市场的运作。

对于经销合同，最好有三个月的试销期，合同一年一签，合同期限最好采用统一截止合同时间（即合同期限从　年　月　日开始至　年12月31日止）这样也有利于公司管理，也有利于集中经销商返利，有利于财务核算。

对于支付方式，建议采用现款现货，若确实需要铺底，一般铺底金额不能超过第一次订货的30%，把风险降到最低，对严重违规违纪的经销商，必须痛下杀手。格力空调的董明珠就把年销售达1.5亿元经销商逐出经销商队伍，最终使格力空调成为国内第一品牌。古人云：乱世用重典是很有道理的。记住，改革必须要付出流血和牺牲。

第九式　制造商要不断提升品牌价值

经销商合同管理篇7

经销商客户对某个品牌的认可，将决定着该品牌在通路中的影响力，在国内的批发市场中，不乏众多经销商认可的品牌，市场覆盖率也较高，可惜的是没有将这份认同感转化为品牌的价值。没有建立客户忠诚度的品牌，即便是拥有消费者忠诚度，也处于一种危险的状态，例如旺旺尽管消费者忠诚度很高，但是却没有处理好经销商关系，渠道中充满了抱怨，从而受到了中低档品牌的攻击，丢失了客户；又如宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。

品牌渠道管理的误区

降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。

中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。

渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。

网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？

经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。

根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。

给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要 根据市场的发展状况不断加以调整。

品牌的分销体系设计

最新的4C理念主张用“便利”来取代“渠道”，核心思想是让消费者可以在最方便的地点购买品牌，因此品牌的渠道选择应是这样一个流程：消费者——零售商——批发商——经销商，最关键的是要根据品牌的目标消费群体的需求来选择渠道通路，否则在策略上就是错误的。

分销体系的长度。根据纵向渠道中间商的数量，将分销体系设计为长渠道和短渠道。长渠道。优点：市场覆盖面广，厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势，减轻厂家费用的压力，一般比较适合快速流通消费品采用。缺点：厂家对渠道的控制程度较低，增加了服务水平的差异性，加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道。优点：厂家对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜采用。缺点：厂家要承担大部分或全部渠道的功能，必须具备足够的资源，市场覆盖面较窄。

分销体系的宽度。根据渠道同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度，将分销体系设计为宽渠道与窄渠道。宽渠道：同层级中的中间商数量多，竞争程度较剧烈，市场覆盖密度高。窄渠道：同层级中的中间商数量少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。

分销体系的形式。根据渠道宽度，将分销体系的形式设计为三种：独家性分销、密集性分销和选择性分销。独家性分销：在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商经营品牌。优点：市场竞争程度低，厂家与经销商关系较密切，适宜于专用品牌分销。缺点：经销商缺乏竞争激励，不一定能达到市场覆盖的要求，同时经销商对厂家的反控制力较强。密集型分销：在同级市场中符合厂家最低要求的中间商都可以经营品牌。优点：市场覆盖率高，适宜于日用消费品采用。缺点：中间商之间容易发生冲突而导致市场混乱，厂家的渠道管理成本较高。选择性分销：同级市场中厂家只选择少数几家中间商经营品牌。优点：主动权掌握在厂家手中，可根据市场变化和经销商的表现做出选择。缺点：部分经销商之间仍然会发生冲突。

品牌一体化策略

以品牌作为战略结盟的纽带。品牌一体化策略分为：共生型品牌一体化，管理型品牌一体化，公司型品牌一体化，契约型品牌一体化。

共生型品牌一体化。两家或两家以上公司通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌利益。

管理型品牌一体化。企业与经销商之间不是单纯的买卖交易关系，而是要承担起共同发展的责任和义务，其中的关键是企业要利用品牌来整合双方的利益，例如评选优秀经销商、设立品牌联销体、为经销商提供培训等附加价值。

公司型品牌一体化。企业与中间商合作设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成销售网络，掌控销售的各个环节，使市场交易内部化，减少流通费用。

契约型品牌一体化。以批发商为核心的自愿连锁销售网络，批发商将独立的零售商组织起来，统一为他们提供各种货物和销售支持，如统一采购、库存管理、配送货等。零售商自愿合作销售网络：网络成员通过零售商合作社这种商业实体进行集中采购、共同开拓市场等行为。成员间最重要的是合作是集中采购，可以获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。特许经营销售网络：由生产商组织的零售商特许专营网络；由生产商组织的批发商特许专营网络；由服务型企业倡办的特许专营网络。品牌的客户关系管理

人际关系。人是企业的核心，而销售人员是企业最直接的形象代表，客户是通过先认同销售人员，然后才认同企业品牌的，从一定程度上说，销售人员就是企业品牌的延伸，销售人员与客户的关系处理不好，必将影响到品牌价值的实现。

经销商合同管理篇8

【关键词】汽车经销商；经营发展；管理

汽车经销商是围绕着汽车流通的综合服务商，在整个汽车产业链中，汽车经销商处在接触顾客终端的最前沿，是连接汽车制造商和顾客的桥梁和纽带，在汽车产业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。

汽车经销商随着汽车产业的发展而不断成长，国内出现了部分大型汽车经销商朝着多品牌、规模化、集团化发展。但是很多大型汽车经销商在发展过程中遇到了管理上、战略上的瓶颈，面临着进一步发展的方向性、战略性抉择。汽车经销商必须建立一套完善的客户关系管理系统才能在将来的汽车市场中站稳脚跟。一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的经营发展管理模式。

一、构筑汽车经销商发展战略模式

未来中国汽车市场价值将流向产业链下游（物流、服务、金融、贸易领域等），而中国汽车产业恰恰缺乏服务、贸易、物流、金融领域战略管理和组织的经验。在提前开放服务、贸易、物流、金融领域的背景下，对于中国汽车经销商而言，是一个巨大的机遇，尤其是一些大型汽车经销商，在充分利用自身的资源的基础上，可以考虑集成现有非制造领域即汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展合作竞争，在服务、贸易、金融领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易、金融网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。

汽车经销商应充分整合自身的营销资源、资金资源、品牌资源，形成一种合力，建立以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式相结合的独特发展战略模式。以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延，从而建立以汽车市场为基础的服务模式；同时利用资本运作的优势，把握汽车金融发展契机，建立起以资本为纽带的资金运作模式；不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力，建立起以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式。这些汽车经销商发展战略模式相辅相成、互相促进，是整个汽车经销商发展战略资源系统的主要组成部分；以营销、资金和品牌三种资源为纽带，全面提升经销商自身独特的竞争优势，提升核心竞争力。

1.以汽车市场为基础的服务模式

以汽车市场为基础的服务模式是指以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延的一种服务模式，主要包括汽车销售、汽车维修服务、二手车经营三种模式。

（1）汽车销售模式。汽车经销商应该建立起具有自身特色的、先进的汽车销售模式，如买断经营、集销商和汽车超市等销售模式。集销商的模式：充分利用大型汽车经销商既得的、极具竞争实力的整车价格和服务模式，将大型汽车经销商外部的中小汽车经销商、零散企业资源和市场资源并入自身的资源控制域，形成非自身投资的营销网点，参与针对其他大型汽车经销商的竞争。汽车超市的模式：汽车经销商可以通过联合百货集团、超市公司，共同建立汽车超市的概念店，从而提供集成汽车产品、配件产品、装潢产品和其他相关产品和服务。

（2）汽车维修服务模式。通过建立一套权威的、社会认同的汽车维修服务标准，作为汽车维修服务的模式输出，比如24小时快修店的特许经营、小区汽车物业管理和零换乘的停车场管理等模式： 24小时快修店的特许经营模式：加快建立维修网点的速度，争取尽早占据区域汽车快修服务的龙头老大地位。小区汽车物业管理的模式：集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期租赁为一体，将VIP 个体集成为VIP 群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内中高档小区汽车物业管理的领先者地位。也可考虑与专门的大型房地产商、物业管理公司开展合作，充分利用其专业的物业管理的经验和市场能力。零换乘的停车场管理模式：应该配合城市公共交通发展的远景规划，充分利用良好的政策背景与其他社会资源，参与城市环线周边零换乘的停车场建设。城市交通负荷问题与停车场多元服务（加油、清洗、快修）的需求将使得零换乘的停车场管理带来丰厚的利润。

（3）二手车经营模式。建立一套经销商自身的二手车经营模式，并在适当时候可以考虑作为经营管理模式输出。二手车经营模式主要包括销售的估价、维修、租赁和报废模式。大型经销商应该充分利用自身在二手车经营方面的经验，发展二手车经营模式，努力抢占区域内二手车市场的领先地位。

2.以资本运作为手段的资金运作模式

以资本运作为手段的资金运作模式主要包括投融资、汽车金融和兼并扩张三种模式。

（1）投融资模式。汽车经销商作为一个企业集团要做大做强，迈向现资管理的企业集团，则需要采纳多种资本运作模式，获取多种投资，从而改变大型经销商原来单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、多元监督的企业模式。投融资模式建议的发展路径可以是：依托大型经销商自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理体制，获取国际品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助；同时展开管理者内部融资方式的有益尝试，通过共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权结构；在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场为基础，以资本运作为手段， 以品牌发展为目的的投资管理公司。

（2）汽车金融模式。汽车经销商在开展汽车金融业务时需要经销商的领导层发挥聪明才智，引领行业标准，推动法律政策的支持；需要与具备相当汽车金融业界经验的合作伙伴，共同孵育中国汽车金融的标准与模式。在汽车信贷消费领域，经销商应该在倡导：三零模式 （零担保、零首付、零利率）的基础上，积极寻找国内外银行以及与其他金融机构合作。着力拓展业务领域，通过的模式开展汽车保险业务，逐步成为国内几大保险公司的一级，而不是直接介入汽车保险行业。

（3）兼并扩张模式。汽车经销商可以通过资产运作的方式，着力吸收并拓展一些具有发展潜力的业务和下游企业，从而进一步巩固和增强自身的核心竞争力。通过投资管理的合作方式，从而确立市场竞争中的领先地位。

3.以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式

汽车经销商以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力的模式，主要包括品牌联盟、品牌产品和品牌娱乐业等一系列品牌发展模式。

（1）品牌联盟模式。通过与其他汽车销售领域企业和汽车金融机构等强势品牌结成战略联盟，不断寻求双赢效果；通过以把握市场客户为价值开展交换与合作，集成双方的客户优势、资源优势，开展资本渗透、开发创新的业务和模式，如品牌连锁经营、特许经营等。

（2）品牌产品模式。可以通过品牌产品的开发和销售来实现大型汽车经销商品牌的具象化和形象化，更好地实现品牌延伸策略。通过服务和品牌的具象化来更好地支撑其品牌内涵，通过把握渠道、针对市场的需求变化，为顾客定制和改装各类汽车 提升经销商品牌满意度；同时也可以考虑对国内中小型的改装厂商提出品牌的要求；牢固控制品牌产品的影响力。

二、 集成三种模式加强汽车经销商企业经营发展管理

大型经销商应充分整合自己的营销、资金和品牌等优势资源，在通过对以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式的塑造的基础上，运用系统集成的理念，把三种模式集成为一个统一的不可分割的发展战略模式系统，通过行业标准的建立，管理模式的输出，不断提升大型经销商的核心竞争力，走上健康发展道路。

全面协调管理和流程。汽车经销商服务能力提升是全面管理工作服务能力的提升；包含着公司运作中的任何一个环节，通过对现场活动、人员表现和客户反馈的综合调研、现场诊断和后期总结，汽车经销商需要根据服务能力推进计划，定期总结和提供总结分析报告，分别向经销店员工个人、经销店投资人、区域管理人员和厂商汇报目前的改善进度，以便各参与方据此开展后续的相关检核、评估与改善支持工作，最终推动经销商服务能力的改善和提升。

汽车经销商经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益。汽车经销商企业经营要通过服务来实现效益，要认识到“服务是品牌的无形资产”。因此，强化服务，不仅是市场竞争的要求，而且是企业自身生存发展的需要，在管理上必须调动全部资源，客户的服务感知与各岗位的工作都是息息相关的，除了销售、售后服务人员，财务、行政、客服人员的工作都会对客户的感知造成影响，因此必须建立一切以服务为中心的服务理念，各岗位需要做好为客户服务的支持工作，在管理上为服务提升提供强大的动力。流程和管理是相互依存的关系，为提升服务能力必须制定细致、标准的服务流程，将客户服务过程所涉及的工作进行细化和标准化，除了流程的制定，还需要加强流程的监督，从而推动服务流程的改善和提升。

在提升品牌服务能力过程中，应该贴合目前企业的现实状况，通过对目前工作的检查―总结―计划―执行―检查进行循环的提升。加强对服务现状的检查和反省是服务能力提升的第一步，在管理过程中检查问题的方式有很多种包括企业内部的定制调查，针对企业内部通过定期收集经销商反馈问题检查自身服务流程和管理的现状。同时各经销商内部可以建立其服务调查的体制，通过回访等方式对客户进行调查了解服务过程中的问题点，为后续总结改善提供依据。

三、结语

总之，汽车经销商要进一步推动服务能力提升，必须结合自身情况，合理制定企业经营发展管理改善计划。在现有资源的情况下制定出相应的改善计划，企业要从流程和经营管理角度调动企业的资源在前端为经销商扫清障碍，制作出相应的标准和指导文件，并树立标杆证明标准是确实可行却有效的，通过不断的循环阶梯式的提升企业的经营发展管理与服务能力。推动企业持续稳步的提升经营发展管理与服务能力，确保在汽车市场中的竞争优势。

参考文献：

经销商合同管理篇9

[关键词] 反垄断法 汽车营销网络 管理 激励机制

中国汽车市场近十年来各品牌均采用4S店授权模式，各厂商为保证4S店投入得到稳定的回报，在经销商网络管理过程中一直采取划区域、限价销售的网络管理模式。

在2008年8月1日，新颁布的《中华人民共和国反垄断法》开始实施，该法规第二章第十三条第三款规定：禁止具有竞争关系的经营者达成分割销售市场或者原材料采购市场的垄断协议；第十四条规定 禁止经营者与交易相对人达成限定向第三人转售商品的最低价格的垄断协议。

这两条规定剑峰直指汽车厂商对经销商限区域、限价销售管理权力。也就是说，新法规实施后，厂商对经销商跨区及低价销售将不再有处罚权利。那么厂商在丧失市场维护的强权后，依靠什么来实现对网络经销商的有效管理？如何避免网络成员的内部冲突，依靠什么手段来维护良好的市场竞争秩序以保证品牌在网络资源的支持下获得更多的市场份额成为每个汽车生产厂商迫切需要解决的问题。

一、加强汽车营销网络管理的必要性及可行性

1.厂商加强汽车营销网络管理的必要性

企业拥有的可控的销售渠道是企业最重要的无形资产之一，是企业与营销网络间物流、资金流和信息流三方面的流通管道。渠道竞争已经成为现代企业竞争的焦点，如何管理好自己的营销渠道，提高整个营销网络的竞争能力、运营能力成为生产厂商的制胜根本。

汽车营销网络中的各成员――各个经销商，作为厂商统一管理目标，它们有着统一的市场目标，统一的CI标准，并且它们之间相互竞争相互支持，因此同一厂商的各个经销网点所构成的营销网络是一个有着共同利益的群体。根据卢因的群体动力论，群体行为不等于各个成员单个行为的简单算术合，它包含有集体智慧，因而可能产生出新的行为形态。即群体与个体的关系是：整体不是部分的总和，因为各个部分的相互作用的结果，可能大于或小于总和。为了获得各个部分相加大于整体这样的结果，生产厂商必须要加强对经销网络的管理，通过各种激励措施，使各个经销商的目标与整个营销网络目标达成一致，全面提高网络运营能力，增强网络的市场竞争力。即努力在网络运营中实现1＋1＞2的效应。

2.汽车厂商加强营销网络管理的可行性

汽车营销网络与传统营销渠道完全不同，传统的营销渠道是由各自独立的厂商、批发商和零售商组成的松散的网络渠道。而汽车行业因技术含量高、品牌效应强以及难以逾越的行业壁垒的原因，使汽车厂商成为汽车营销渠道事实上的领导者。汽车经销商想进入其营销网络困难，同时由于4S店模式所需大量的投入，使经销商进入品牌网络后想退出也很难，这就使汽车厂商对其经销网络拥有了较高的决定权和领导权，使它对销售渠道的可控力明显强于其他行业，在厂商和经销商的对话中，厂商始终占据强权地位，汽车厂商对经销网络可控性较强。虽然《反垄断法》的实施会削弱厂家的主导权，厂方和经销商的地位会随着《反垄断法》的实施而趋于平等。但由于在经营合作中，掌握资源多的一方将获得更多的主动权和支配权是毋庸置疑的，无论从特许经营的授权方面来看，还是从对经销商市场行为的奖励手段实施来看，市场调节权仍然在厂方手里。只不过是《反垄断法》实施前，厂商更多的在实施强制权；而新法规实施后，厂商需要通过调节权来实现自己的网络管控目标。对经销商市场行为的调节说到本质就是对网络成员的激励。下面我们从激励机制实施的要素来看厂商如何可以通过激励手段加强对经销商网络的管控。

二、基于霍斯曼群体三要素的激励机制的设计

1.霍斯曼的群体三要素在汽车营销网络中的体现

心理学家霍斯曼提出：在任何一个群体中，都存在着相互联系的三个组成要素，分别是活动，相互作用和思想情绪。

活动――对于汽车营销网络这一个群体来讲，为了存在和发展，要不断进行市场开拓、产品销售、品牌形象建设等等一系列的活动，保证厂商和消费者之间信息流、资金流及产品流的传输通畅，并在此过程中满足群体成员即各个经销商的利润目标及生存发展需要。

相互作用――营销网络各个成员有着共同的使命，但同时由于个体利益的不同，在网络运营过程中，各个成员既相互合作，又相互竞争。比如：为保证共同的长远利益，每个经销商都要肩负品牌建设的责任；为与消费者不断增强的议价能力相抗争，各个网成员需要联合形成统一的价格战线。但由于个体利益的冲突，某些个体为追求自身的利益更大化，低价倾销、在市场竞争相护抵毁等网络成员间的一些冲突就很难避免。

思想情绪――在汽车营销网络管理中，这将被理解为企业文化，即经销商的经营理念、管理水平、团队建设、社会责任等无形方面的内容。厂商可以通过培训、指导等方面加强对各个经销商的行为塑造，以保证个体成员与群体目标的一致性，促成活动和相互作用的良性循环。

2.激励机制的设计

因为群体这三要素是互相联系、互相影响的。要形成一个好的群体，就必须同时从三个方面入手来加强和改善。所以在汽车营销网络的管理中，也以这三个方面为基础进行激励机制的设计。

基于活动的激励措施――因为活动的开展都是为了满足群体内外的生存发展需要，基于此，激励措施应重在满足群体中个体成员需求目标的基础上达成群体目标，即以合理的返利结构等物质激励促成经销商正确的群体行为。

基于相互作用的激励措施――为实现1＋1＞2的群体效应，这一部份的激励措施应重在避免群体成员的冲突，增强成员的合作和良性竞争意识，通过强化手段塑造经销商的行为。主要应通过规章制度、行为准则及奖惩措施等来予以实现。

基于企业文化的激励措施――通过厂商企业文化向经销商的传达灌输，厂商对经销商的业务培训及厂商对经销商绩效评价，荣誉奖励等激励措施予以实现。

3.运用激励机制的目的

实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进群体环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和群体冲突，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付危机。良好的激励机制可以充分发挥营销网络各成员的创造性和积极性，提高网络运营能力，推进整个营销网络的可持续发展。

三、激励机制建立的原则及具体办法

1.本着以公平为基础的原则，合理进行物质激励

为使各个经销商获得利润上的公平，需要厂商对整个营销网络进行合理的网络布局，确定合理的网点数量和科学的区域划分。这就要求厂商建立准确的经销商盈利模型，对不同区域所形成的不同成本及利润进行准确测算，保证经销商相同的努力获取相同的利润。

在返利结构设计上，划分销售数量及形象建设、信息反馈、客户满意等多方面的返利形势，以鼓励经销商不仅以销售数量为目标，同时承担起品牌形象建设等方面的责任。

在对经销商的绩效考核上，不以销量作为惟一考核标准，要综合其市场开拓管理、人力资源管理、财务管理等多项指标，综合评定其现有市场拓展能力及发展潜力，促成经销商与厂商发展的同步。

同时，在政策上鼓励经销商对业务进行再投资，以提高其自身能力，对扩大业务的经销商给予现金补偿及广宣支持等，即对品牌忠诚度高的经销商予以物质奖励。

2.正负激励相结合的原则，胡萝卜加大棒的奖罚机制

根据强化理论：个体行为很大程度上取决于行为所产生的结果。也就是说那些产生积极或令人满意的结果的行为以后会经常得到重复；相反，那些会导致消极或令人不满意的结果的行为，以后再得到重复的可能性很小。这就决定了奖惩是群体成员行为塑造的重要手段。

(1)正面的激励措施，即用“胡萝卜”来奖励期望的行为。如：

①对经销商的现金支付行为给予一定幅度的价格折扣；

②对于能够维持双方协定的存货水平的行为给予库存补贴或资源的优先分配等；

③对于积极改善展示厅设施的行为给予形象建设补贴或形象返利；

④对于努力开发空白市场等行为给予物流支持及公关广宣支持等。

(2)负面的激励措施，即用“大棒”来重罚违规行为。如：

①为获得额外利润在销售或售后对消费者进行欺诈行为；

②为排挤网络内其他成员的低价倾销行为；

③三包索赔中的对厂商的欺诈行为；

④在产品价格调整中，为获得库存补差而谎报库存水平行为。

对上述破坏市场竞争秩序、以欺诈手段侵害厂商或消费者利益的行为要通过严格的市场监察机制及时发现并严格处罚，结合罚金和在整个网络系统通报批评相结合，严明市场纪律，对其他网络成员给予预警，对于情节严重的应清除出营销网络，以保证整体网络的有序运营。

3.内在激励与外在激励相结合的原则，加强对经销商的软件支持

美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正”。在经销商网络管理中也存在着同样的问题，一贯地强调经销商的物质利益，将很难避免经销商之间为争取个体利益而不惜损害整体及其他个体的利益，从而影响整个网络的整体竞争实力。因此除外在的物质奖励外，还要加强对经销商内在管理方面的奖励机制建设，加强对经销商的软件支持，软件支持主要包括以下两方面：

(1)将经销商纳入厂商企业文化建设当中，增强经销商内在激励。

①统一的CI建设，不仅使整个网络有着同样的形象和统一的行为，同时也使经销商的团队与厂商有着共同的经营理念；

②通过不断的品牌建设培养经销商的品牌荣誉感；

③结合相应的荣誉奖励等，增强经销商团队中的每个成员自我满足感。

(2)给予经销商管理及技术培训等方面的支持，增强网络发展后劲。

①通过技术培训增强经销商对产品的了解，以帮助其进一步拓展市场；

②市场及销售技巧培训全面提高经销商的市场竞争能力；

③人力资源、财务等培训增强经销商的后续发展动力。

加强对经销商的文化建设和经营管理培训，使网络成员个体经营水平提高、理性决策意识增强，不仅会减少网络成员的恶性竞争，同时理性看待市场和品牌的长远发展，也将从根本上杜绝经销商为图眼前的短暂利益而产生的客户欺诈行为。因此内在激励与外在激励相结合是提高整个网络资源运营效率的根本。

四、小结

在汽车营销网络管理中，科学合理的激励机制能够保障各个经销商与网络整体利益相一致，全面提高网络竞争力，增强网络持续发展的后劲。有效的激励机制是汽车营销网络管理的重点，对经销商行为进行准确的监测、奖罚措施的有力执行则是激励机制实施的关键。通过内在激励与外在激励的结合，真正提高每一个网络成员的经营管理能力，将从根本上解决经销商之间的恶性竞争和个别经销商的短期行为，从而保证整个网络竞争力的增强，客户满意度的提高及品牌市场占有率的扩大。

参考文献:

经销商合同管理篇10

从北京市场来看，西班牙白叶初榨橄榄油之所以在短短数月成为北京橄榄油市场的领导者，除了有效的整合宣传策略，白叶在各直销渠道的铺货能力和通路终端的精耕细作也起了关键作用。然而作为一个市场新进入者，白叶向全国市场进行的扩张中，所面对的不仅仅是自己不熟悉的各地区域市场，还有更复杂的通路和终端结构，如何在全国范围内建立一个能发挥白叶在北京制胜优势的经销网络，这就是我们要和大家一起探讨的问题。 渠道扁平策略

一、渠道扁平在现代营销中的意义

传统的分销渠道，通常是这样的模式：厂家—分销商—下级分销商—消费者。近几年来许多新的营销模式不断出现，使传统的分销渠道不断在改变。渠道扁平化，作为一种基于消费者为导向的营销模式，尽可能节省了中间环节运营成本，拉近了企业与消费者的距离，减少因分销商层次过多引起的众多问题，近年来越来越被国内一些企业所采用。渠道扁平化最突出的例子是以直销方式闻名的一些国外企业如安利、雅芳等，在中国，由于人们的思想意识还比较保守，目前采用直销的方式对国内企业来说还不现实。但是，分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本，获取本已不丰厚的利润应是今后企业的共同追求。

二、渠道扁平策略对白叶品牌的意义

一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家单打独斗不仅上市时间会很长，风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。白叶初榨橄榄油虽然在世界范围内都有较高的知名度，在北京市场也小有名气，但是在全国市场上，还处于市场引入期，产品尚没有被大众所认知，市场普及率也不高，在这种情况下，如何将产品迅速铺到全国各地的终端，并顺利到达消费者手中，除了采用广告宣传教育市场，还需要借助各地市场上有力的经销商来共同进行市场推广。

三、白叶渠道建设三步曲

第一步：在有代表性的地区建立地级市经销商样板市场，采取赛马不相马的策略，积累经验。

孙子有云：“兵非贵益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”意思是军队不以兵力众多为贵，只要不轻举妄动，就能集中兵力，察明敌情，战胜敌人。新产品上市，一上来就在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过建立经销商样板市场，我们防止一些危及品牌形象的问题发生和扩大，可以积累更多经验，对消费者反应，经销商运作，广告宣传投放，促销效果和方式，产品价格，企业对市场的调控能力如何，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等都有一个大致的了解。样板市场不仅对我们全面检查企业经销体制是否恰当，而且具有示范带动作用，对于下一步进行渠道拓展具有很好的说服力。

第二步：选择重点地区进行通路精耕，树立良好品牌影响力。

在经销商样板市场成功的基础上，在全国市场中先选定重点目标市场，在重点目标市场中再选定重点区域，将人力物力先集中在重点市场进行突破，进行通路精耕，然后由点到面，连面成片，将样板市场的经验进行复制和放大。这一步是厂商自己做和经销商合作相结合，集合厂商和经销商两方的优势，用精兵强将先踏踏实实地把市场做起来，让经销商看到希望，再把市场完全交给经销商，并及时给予支持和指导。在重点市场取得成功后，由于重点地区的地位，可以将影响辐射到其它地区，为下一步全国经销网络的全面构建打下坚实的基础。

第三步：扩展到全国的经销网络。

在前两步的基础上，此时白叶已经积累了一定的经销商管理经验，价格体系、经销政策、管理方式也日臻成熟，在各地经销商中也有了较大的影响力，全国经销网络的构建水到渠成。

四、白叶的扁平渠道模式

1、市场启动时期，直销为主，分销为辅

白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上，采取的是直销渠道为主，分销渠道为辅的营销策略。直销渠道主要集中于遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店，分销渠道则是各地的分销商。这种模式的优势在于，在市场启动时期，白叶除在北京致力打造样板市场之余，还可以通过国际性的连锁超市将白叶初榨橄榄油铺入全国重要城市，同时通过分销渠道初步与各地经销商建立简单的购销关系，从而帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。

本阶段下，分销渠道基本上处于自然销售状态，白叶只负责对经销商或零售商提供货品，经销商负责批量购进，然后出售，企业对经销商销售终端的铺设、产品宣传一概不闻不问，经销商也不承担任何销售任务，卖得好就多进货，卖不好就终止进货，双方权责利十分简单，仅仅是简单的买卖关系。这种合作关系虽然还不是实际意义上的经销合作，白叶通过分销渠道取得的销量也十分有限，但非常简便易操作，对经销商有很大的放权，为白叶以后与经销商的进一步加强合作积累了经验。

2、全国市场扩张初期，分销渠道扁平化

随着橄榄油市场的发展，白叶品牌如果想占有大部分全国的市场份额，仅仅凭借网点有限的K/A店直销渠道和简单的分销渠道是无力激发市场潜力的。对于一个在全国市场上尚处于导入期的产品而言，白叶在现有的市场费用限制下，若想进一步实现全国市场的扩张，必须借助各地“地头蛇”的强力支持，因此，对经销商通路的精耕细作在白叶启动全国市场阶段至为重要。

在这一阶段，“强强联合”的基础在于发挥双方的优势。对各地经销商而言，他们的优势在于终端通路的铺设能力和对本地市场的熟悉，而白叶的强项则是有力的宣传和市场策略，但是这种合作的危险性也在于，如果经销商过于强大，则有可能利用其在当地市场的强势力量，对白叶品牌进行终端控制，以此要胁企业做出更多利益让步。因此，我们设计的这种渠道模式跳过省级，直接在各地中小城市（包括省会城市）设立经销商，不仅减少了中间环节费用，而且有效避免了直销渠道与分销渠道的冲突，能够对最接近终端的经销商实行直接管理，减少强势经销商倒逼企业的现象发生。

3、白叶产品特点决定了渠道扁平化最为有效

白叶橄榄油是一种快速消费品，要求市场在运作方式上保持相对的适应性，不仅需要提高产品在通路上的流速，而且要采取手段加快消费者购买频率和增加消费者的购买量，这就需要尽可能缩短企业与消费者之间的距离。砍掉第一级，实现渠道的扁平化建设，可使我们与消费者的距离更近。

此外，白叶扁平渠道建设的另一层含义还有增加通路的横向宽度，让更多的经销商与我们合作，共同推进白叶初榨橄榄油在市场的扩张。作为一种定位在中高端市场，具有保健功能的食用油，白叶初榨橄榄油品牌和品种比较单一、产品定位比较高，而且购买频率不如饮料，也不象保健品那样暴利，如要在短期内实现销售量的大幅提升，需要迅速扩大消费者的基数，从而实现企业和经销商共同利润最大化。因此，如何让消费者可以随时随地看到产品的存在，需要尽可能多的进行终端铺设，这就意味着我们必须增加经销商通路成员，在一个地级市不止会有一个合作伙伴。这样白叶进行通路管理的工作量会加大，但带来的结果是我们离消费者的距离更近，可以将产品更快、更多地与消费者接触，使产品的流速加快，可以更方便地控制市场，从而得以在全国范围内迅速提升品牌知名度和市场占有率。　 通路精耕

在白叶建立的扁平渠道模式下，通路管理的着眼点只有两点：经销商和终端。如何实现如何在有限的资源下，进行全国范围内的数百家经销商的管理，如何对同地区多家经销商中进行资源分配，如何在企业不熟悉的地方市场实现终端控制，这就涉及到 “通路精耕”。

通路精耕是企业针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员通常包括商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中取得竞争优势。一般而言，通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。另外，通路精耕还是一个信息化管理的过程，实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。

一、白叶对经销商的通路精耕

企业进入市场初期，为迅速占领市场，经销商选择往往过多，且密度较大，容易引起经销商管理的混乱。因此，白叶橄榄油采用了一系列具有控制力和吸引力的渠道政策来进行经销商管理。

1、经销商分级，择优分配营销资源。

经销商的选择和分配是否得当，直接关系到企业的市场营销效果。根据二八原则， 20%的通路决定了80%的销量，白叶对此采取了重点经销商K/A通路策略。即在统一的价格体系下，在了解经销商在组织体制、人力资源结构、营销能力、融资能力、管理能力、技术能力、经营能力、物流能力、产品结构、企业文化、经营者个性特点等方面的基础上，按经销商销售能力、所在地域消费潜力的不同，将合作层次不同的经销商进行不同等级的划分，并对不同等级的经销商进行区别管理。

我们划分的经销合作关系共分三级，C级经销商，一般销售额不太大，主要采用购销合同的方式，经销商自购自销；B级是达到一定销售额，并有上升趋势，具有销售潜力的经销商，我们对之进行广告资料、促销培训等资源支持，在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切，对终端有较好的控制；A级经销商意味着是K/A重点客户，能持续达到上百万的销售量，这类的经销商一般是我们在重点区域里选择的重点经销商，企业将对之发挥最高水平的竞争优势和强力品牌宣传支持。

在这种三级经销商体系中，我们为每一个经销商都建立了档案，按不同地域，派区域销售经理对之销售活动进行量化记录和管理，于每年年终按经销商年销售额的大小，同时兼顾当年经销商的市场行为来重新甄定级别。级别越高的（如A级），我们给予来年的促销支持也越多。这种择优分配营销资源的量化管理方式不仅可作为控制经销商的一种手段，而且可激励经销商在规范作业的状态下提高销售量，使企业资源得到最有效的利用。

2、让强者更强的独家和返利政策

通常来说，经销商更希望独家经销，并希望通过更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出以及更高的返利获取高额垄断利润。对此，我们根据经销商销售能力的大小，在局部地区选择销售能力最强的经销商做独家，使得“强者更强”，借此进一步推进当地的销售量。另外，我们还根据经销商销售额的大小，提供经销商不同的年终返利政策，借此鼓励经销商提高销售额，同时控制乱价和窜货行为。

总的来说，在坚持企业根本利益和落实各级经销商责任的基础上，与经销商建立良好的、长期的、牢固的合作关系，是我们进行产品市场运作的前提。在渠道扁平模式下采取通路精耕策略，是白叶集团通过对各地经销商进行细致化、深入化的管理，使二者由简单的购销关系转为更密切的合作伙伴关系，最终达到“强强联合”，风险共担，实现双赢的市场目标。

二、白叶对终端的通路精耕

零售终端是实现产品交换价值的场所，惟有终端的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段。在决胜终端的时代，不进行市场精耕细作、不重视终端的厂家，大多竞争不过进行市场精耕细作、重视终端的厂家。 广告打90分、终端打50分的厂家，大多竞争不过终端打90分、广告打50分的厂家。这是目前市场运作的普遍情况。