竞争对手十篇

竞争对手篇1

我们的成绩不分上下，每个人的每科成绩都差不多，一样喜欢向老师提问题，一样喜欢钻研难题，一样喜欢打破沙锅问到底......我们俩有很多的共同特点。

我知道他每次输给我时，总在心里下定决心：一定要在下次比赛中打败他。在初中阶段的第一次考试中他输了。他伤心，感到气馁，感到失望，素来以数学为强项的他竟然在数学上把分数拉低了。他感到这次是多么的失败。

黑暗笼罩了世界，他任凭寒风刮过脸蛋。他在思索，他在反省：这次都是粗心而引起的，要想打败他，必须要在这方面下功夫。

竞争对手篇2

在科技飞速发展的今天，各行各业都有竞争对手，连我们中学生也不例外。

在学习上，我的竞争对手是——王书林，别看他五大三粗，人高马大，一看就像头脑简单，四肢发达，但在学习上，可真谓“一夫把关，万夫莫开”。

这次考试，我的总成绩七百六十三分，他七百七十分，只相差七分，看着王树林那嚣张的脸色，骄傲的声音，狂傲的气焰，我暗暗握紧拳头，心想：我一定要超过王书林。

这次考试，他最大的优势，是四门副科全部都上了90分，而我的副科成绩……惨不忍睹（尤其是政治，才考了82分，丢人啊！）我最大的优势是三大主课都上了135分以上，而他，除了数学成绩还可以，另外两门课像我的副科成绩一样。

竞争对手篇3

阿斌大学毕业后，找到了第一份工作——一家报社的摄影记者，这一年他23岁。

同时被报社录取试用的还有一个叫阿良的年轻人，他也是摄影记者，两个刚踏入社会的小伙子很快有了竞争意识。主编严肃地坐在他们面前，说：“我必须慎重地提醒你们，三个月的试用期很快就会过去，你们将有一个人被淘汰。能否保住这个职位，就看你们的努力了。”

阿斌和阿良对视了一眼，目光中充满了敌意。然而，他们的经验太少，求胜心又太强，转眼两个多月过去了，二人依然是个平手。

眼下正有一个好机会，一个主题为“关注社会上的吸毒人员”摄影大赛正在举行，吸毒人员不能像普通人那样健康地生活。很多人选择了盗窃、打架，大量吸毒来耗费自己的生命，他们被称为社会的毒瘤，为大多数人所唾弃。如果谁能拿出一幅惊世骇俗、激荡人心的好作品出来，并且获得大奖的话，毫无疑问将在报社扎下根来。

阿斌一直冥思苦想，希望找到一个好的拍摄素材。

一个叫娟子的吸毒女青年引起了阿斌的注意。她大概二十四五岁的样子，脸色泛青，目光呆滞，手臂上满是针眼，身体如同风中的蛛网一样脆弱。她白天浑浑噩噩地躺在一个租住的小屋里吸毒，晚上就出去卖淫以获得吸毒的资金。

阿斌跟踪她第五天的时候，看见了惨不忍睹的一幕：娟子的毒瘾犯了，由于没有钱买毒品，她绻在小屋外边墙角中在地上痛苦地呻吟着，咬着自己的手……过了很久，娟子的神智好像清醒了一点，她踉踉跄跄地爬上了旁边一栋四层楼的老房子。难道她要自杀 阿斌的心中充满着疑惑，他毫不犹豫地跟了上去，躲在一个角落静静地观察着，同时调好焦距，对准了那个女子。

阿斌知道，如果他能拍到吸毒女青年飞身坠楼的那一瞬间，将会成就一幅绝好的作品：一个女青年，她在自我放逐中选择了吸毒来麻痹自己，最终走投无路，将年轻的生命交付于蓝天。每个看到这幅作品的人，都必然会产生心的震撼。

他吃惊地发现，对手阿良竟然拿着照相机站在了天台的另一边。“这个家伙，他一定是知道我有好的拍摄题材，惟恐我拍了比他好的作品，才跟踪我来这儿的。”

阿斌握紧了拳头，心中再次升腾起争斗的冲动，“我的距离比他近，角度也比他好，只要我抓拍的瞬间比他到位，这个职位还是我的。我一定要赢!”

娟子正一步步走向天台的边缘。阿斌从侧面看见，她的眼神充满了悲伤和绝望。忽然，一行浑浊的眼泪从娟子的眼中落下，不知怎的，阿斌忽然想起了年龄与她相仿的姐姐，仿佛眼前的这个人就是自己的二姐。

想到这里，阿斌抛下照相机，不顾一切地扑了上去，紧紧地抓住已经下落的娟子的衣角，半个身子几乎要跟着坠入楼下……他终于拉住了这个轻生的女青年。围观的人群纷纷为这惊险的一幕松了一口气。救护车呼啸而来，带走了娟子。

这次肯定是阿良拔了头筹，阿斌在从医院回来的路上黯然地想着，我可能要失去这个职位了。但是想到那个女青年可能从此远离毒品，被社会关怀，他又觉得很轻松。—回到报社，他遇见了阿良，便故作热情地说：“嘿，阿良，恭喜你!这次是你留下来了!”

“可我什么也没拍下来啊!”阿良望着阿斌吃惊的样子，笑道，“在你冲向那个吸毒女青年的一刹那，我就知道你比我强了。你为了把那个吸毒女青年从死亡线上拉回来，自动放弃了这次绝好的机会。我输得心服口服，我愿意自动放弃这个职位。”

竞争对手篇4

竞争对手会计是通过提供竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。竞争对手会计与传统会计不同，它是以企业战略定位为中心的动态会计信息系统，具有下列特点：

1、竞争对手会计是以“权变”管理（Contingent Management）的思想为指导的，具有动态性。科学技术的发展缩短了产品的生命周期；经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及增加了市场的不确定性；消费偏好的个性化和多样化更加剧了全球市场的竞争。在这种瞬息万变的市场环境下，竞争对手会计以权变理论为指导，为企业提供竞争对手的动态监控信息，使企业真正做到知己知彼，制定出与外部环境相适应，并随动态市场变化而随时进行调整的战略方案，以动制动，动中取胜。

2、竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，具有外向性。战略管理会计是从战略的高度，围绕本企业、顾客和竞争对手组成的“战略三角”，提供基于外部环境和自身资源的内外部信息，为企业战略管理服务的会计。由此可见，竞争对手会计是“战略三角”中的一角，主要提供企业经营环境五要素之一——竞争者具有战略相关性的外向型信息，使企业从狭隘的单一企业空间中走出来，利用相对成本、相对价格、相对市场份额等内外对比指标，进行本企业“价值链”的改进与完善，保持并创造长期竞争优势。

3、竞争对手会计提供的会计信息更加强调相关性与及时性。竞争对手会计的首要任务是提供与本企业战略定位显著相关的及时信息，帮助企业衡量风险，洞察机遇，在预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，发扬相对优势，稳固和提升战略地位。鉴于企业内外环境、条件的复杂性和多变性，及时刷新信息库，适时修正和完善战略计划的重要性不言而喻。对于相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露信息的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。

二、竞争对手会计信息的来源及搜集

竞争对手会计信息是关于产业竞争者的财务与非财务信息，意在“知彼”。由于与战略具有相关性的信息是多元化的，为有效实施竞争对手分析，企业首先应明确与自身处于同一产业、生产相似产品、挤占同一市场的主要竞争者；其次，应为每个关注的竞争者创建一份信息档案；再次，企业应组建专门机构和人员，负责信息档案的维护和更新；最后，企业可利用各种现代管理会计方法，综合分析上述资料，作出产品和市场定位。

有关竞争对手的信息渠道是多样的，主要来源包括：公开财务报告、竞争对手广告、行业分析报告、政府统计公告、贸易金融报道、产品技术分析、行业协会、行业专家顾问、共同的供应商和顾客、竞争对手的前雇员等。信息搜集工作可由本企业的信息机构和人员完成，也可委托企业外部专职化的管理咨询机构去做。

须注意的是，整个信息收集过程可采用各种方法和手段，但必须遵守合法性原则。信息搜集一般应围绕竞争者的下列五个特性展开：1、竞争者在行业必需的关键技能方面具有的相对市场强势。2、竞争者拥有的资源状况和核心竞争力。所谓核心竞争力是指企业独特的知识和技能的集合，其作用在于动态整合企业资源并提供和企业环境变化相适应的能力。3、竞争者当前和可能的未来战略，包括预测竞争者对本企业战略变动可能采取的行动。4、竞争者在公司层和战略经营单位层所制定的整体目标和细化目标如是短期的财务获利目标还是长期的市场占有份额目标。5、竞争者的企业文化。企业文化可以影响组织的思维风格和运用分析方法的风格，从决策、人际关系、价值观和交流等方面影响企业的战略制定，并且由于文化鼓励独特的产品生产和包含模糊的因果关系，它甚至可以成为企业最有效和持久的竞争优势。

三、竞争对手会计的运用及方法

迈克尔·波特（MichaelE.Porter）在著名的《竞争优势》一书中指出：现有竞争者之间竞争的激烈程度是影响产业盈利能力的重要力量之一，通常由下列因素决定：产业增长、固定成本的高低、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司风险和退出壁垒等。行业竞争越激烈，竞争者对企业的影响越大，企业就越应注重对竞争对手的分析。由于企业在竞争中获胜的决定因素是竞争优势——一种相对于竞争对手的最终产品和市场的市场先行力量和价值的增值，因而竞争对手分析的主要目的在于通过比较，确定外部存在的机会和威胁，并根据自身资源，确定优势和劣势，从而最大限度地改进和完善本企业的“价值链”，保持相对竞争优势，特别是相对成本优势。获取竞争者成本资源和成本结构的信息，可采用的主要方法有：

1、拆卸分析法（Tear-down Analysis）

拆卸分析又称反向设计（reverseengineering），是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法。拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能、设计，同时推断产品的生产过程。拆卸分析的重点是进行基准测试，即将自身的试验性产品设计方案与推测的竞争对手产品设计方案进行比较分析。综上所述，拆卸分析实质上是分解与整合的有机结合，通过逆向拆分了解产品的性能、成本及生产工序，在此基础上顺向整合出整体方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在产品设计中扬长避短，以求降低制造成本，在竞争中取得相对成本优势。

2、价值链分析（Value－chain Analysis）

价值链的概念是波特于1985年首次提出的，他认为，每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动（作业）的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。竞争对手会计则是利用竞争对手价值链分析，为本企业重新设计价值链提供参照系，力求进一步优化价值链，即消除所有“不增加价值的作业”，同时对“可增加价值的作业”尽可能提高运作效率，减少资源占用与消耗，从而降低成本，取得竞争优势。

竞争对手篇5

中国移动的移动业务感受到前所未有的危机。原本3G时代与电信联通相比，中国移动的3G业务便已输在起跑线上，即使后面努力追赶也还是落后一大截。在中国移动几个用户品牌中，最先被竞争对手觊觎的应属全球通，先是联通用Iphone、明星终端等政策抢走一部分高端用户，接着电信也发起Iphone进攻。赛立信通信竞争情报分析师得知，面对高端用户的不断流失，中国移动唯有加大对现有用户的维系力度，通过送终端、签在网协议、政企公关等挽留客户。在这边移动为留住高端用户焦头烂额之际，那边联通和电信又分别针对移动的另外两大品牌发起攻势。 来自竞争对手的夹击 首先是广东联通2011年底提出联通2G套餐本地网打网内全省范围将免费。这是联通对于一直沉默的2G业务给予的一颗投湖石，而且这颗石头还将激起不小的波浪。联通的具体做法是这样：根据万众卡现行收入结构来优化产品，推15元-30元本地网内包月套餐，套餐内本地拨打本地网内电话不限量免费，本地接听电话免费，赠送来显业务。由于该产品存在政策风险（网内外差别定价），会先在省内二三类个别区县试点推广，在解决政策合法性后再全省推广。另外还有可能会被包装成针对集团渠道专属产品进行销售，以尽量降低竞争风险。 联通该政策一推出，首当其冲的无疑是以2G为主要经营业务的中国移动。很明显这是联通在3G发展之余对2G用户以小博大进行争夺的一个重要举措。赛立信通信竞争情报分析师认为，这除了对中国移动2G业务带来冲击外，从更深层次来说，还会给整个2G市场带来深刻影响：首先，从宏观来看，将加快移动市场从2G到3G的转型步伐。2G业务逐渐被3G取代，成为残余附属品。当然，就目前的情况而言，还远远未能达到该境界。但是这一趋势是不可避免的，2G产品发展到以价格战为主要竞争手段，那么离边缘化也就更近一步了。其次，从微观的产品发展趋势来看，语音产品成为包月卡会是趋势。现有的移动短号集群网、欢乐在线等产品都只是小范围内包月互打免费，联通的新产品政策如能顺利推出，这种小范围的包月产品的优势会被大幅削减。另外，联通推出该政策，也会从侧面打击到中国电信的固话业务，势必会加快固定电话用户的离网。 当然，以上分析是在假定联通顺利实施包月政策的情况下所做，这项计划要真正实施还需面临相关政策规定的阻碍、以及联通内部关于收入考核指标的衡量。即使这样，小范围的试点也足够让移动感到不安。 另一个让移动不安的竞争对手是电信。这次电信瞄准的是移动的年轻用户品牌。日前电信高调推出年轻品牌天翼飞Young，竞争矛头直接指向移动的动感地带品牌。 作为中国移动的三大品牌之一，动感地带品牌一直是移动占据校园市场绝对份额的头号功臣。即使现在受到3G竞争的冲击，动感地带的校园市场平均占有率依然坚挺地维持80%以上。但是这80%的市场份额是否能继续保持显得有点玄乎。不止电信，联通也在觊觎这个庞大的市场，去年8月已经正式上线校园品牌沃派，推出36元校园套餐，与现有的“新势力”品牌形成校园品牌体系。虽然出手比电信早一步，但很明显联通的沃派并没有做起来，至少在品牌层面未能给动感地带带来多少撼动。 而现在电信高调推出的飞Young则显得敌意十足。首先它的创始人是当年创立动感地带品牌的王晓初，这让人们对电信飞Young品牌多了几分期待。而天翼飞Young的口号“Young or never”把目标用户对准了从独立走向自我的90后，这与动感地带针对80后的“我的地盘我做主”口号不同，时代特征明显。赛立信通信竞争情报分析师认为最重要的是，与同档次的“动感地带”套餐相比，电信套餐语音通话和上网流量资费优势较大，这显然抓住了数据业务时代年轻人对于WiFi和流量的需求特点。就这一点上，飞Young套餐设置又显得略胜一筹。 飞Young品牌只是刚推出，对于移动能带来多少冲击还是个未知数。虽然目前校园市场格局不会有太大改变，但占据绝对优势的市场份额并不是最终胜利，对于移动而言，这是一场保卫战，保守得再好也只是维持现有份额。而对于电信或联通而言，这却是场攻坚战，能挖一点是一点，挖到了就是自己的用户，份额便随着上去。这样对比下来显然移动的保卫战难度高于竞争对手。 移动该怎么做？ 移动现在面临着巨大的发展难题：3G业务发展不起来、2G业务又不断受到夹击。赛立信通信竞争情报分析师认为，在这种情况下，维系2G、放弃3G、部署4G显然是最好的选择。但是也必须意识到，目前的情况是4G发展未成熟、2G用户不断流失、竞争对手3G发展如火如荼。面对这样的情形，移动当然不会坐以待毙。当2G用户维系成为移动工作的重中之重时，移动用户发展的重心必然要发展改变。 还好移动目前值得骄傲的除了暂时的市场份额外，还有客户服务质量，而客户服务对于用户维系而言是非常重要的。据美国NPD权威调研机构2012年最新的一项关于运营商客户维护的报告称，有大约30%的客户离开现有运营商是因为其他运营商能提供更低的资费价格或更好终端产品，而高达70%的客户离开是因为原运营商糟糕的客户服务。毫无疑问，客户服务是运营商保有老客、开发新客户的重要环节。而根据日前王建宙的说法，截至目前，中国移动的iPhone手机用户已达到1500万户，从去年以来基本每个月增加100万户。先不管这数据是否属实，但移动确实在2G网络的基础下争取了不少iPhone用户。或者说，移动利用高质量的服务稳定了购买iPhone的用户，使其安心的继续使用移动2G网络。这是好服务的溢价，也是应对竞争对手的有效策略。 除了服务，移动更应该看到产品对于用户的吸引力。无论是联通的2G语音包月产品，还是电信的天翼飞Young套餐，都针对特定用户进行套餐内容设置，意图和特点都明显。为此，移动在设置产品内容时可以学习竞争对手对于时代特点及用户需求的把握。以动感地带为例，在2G时代动感地带以包月短信和特色数据业务独步天下，然而如今在移动互联网时代下，年轻人纷纷变成“微博控”、“社交控”，短信和数据业务不再受青睐，取而代之的是WiFi和流量，移动即使没有3G优势，也要在WiFi和流量上做足功夫，将产品优化成为年轻人喜欢的产品，才有可能在校园市场上取得保卫战胜利。而针对联通的2G包月产品，移动则不必采取跟随措施，适当针对农村用户或低消费人群推语音包月产品（限定分钟数），针对家庭成员用户推免费或低价家庭组网产品，则可对该部分用户起到维系挽留作用。 赛立信通信竞争情报分析师认为，实际上移动目前最可行的便是积极部署4G网络，待到4G时代结合WiFi和现成的终端优势厚积薄发，来个华丽的翻身。在此之前则应该努力维持现状，尽量减少竞争对手通过3G给自己带来的伤害。移动现在最大的愿望，估计应该是时间过得再快一点，4G进程再快一点，还有竞争对手们再等一等吧。（赛立信通信竞争情报分析师 邱欢欢） 【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系：E-mail：ci@smr.com.cn；电话：020-22263639。网址：http://www.sinoci.com.cn 】

竞争对手篇6

说到竞争对手，那我可就好好的形容一下他了，他是我的同桌，带着一副眼镜，典型的书呆子样，每次剪发都剪的很短，用他的话来说，头发短了聪明，我竟然找不到词语反驳他，别看他总是一副呆呆的样子，事实可不是那样。

他曾经代表我们学校参加过县里的数学竞赛，并且获得了第二名的好成绩，除此之外，他还是我们班的绘画小能手，每期的黑板报都是在他的主持下完成的，可谓多才多艺。估计你们可要说了，找这么优秀的人当竞争对手是不是压力很大，那是肯定的，别看他经常不看书，但是每次考试成绩总能排在班里前三名，但是我也不甘落后。

我就是典型的书呆子，只顾着看书，除了看书其他方面都不会，每次他就会教育我，要学会学习，不能死学习，有空的时候他还会教我画一些简单的画，这让我开心不已，当然作为回报，有时我也会给他好吃的，两个人就是竞争对手，又是好伙伴，有的时候我考的不好，他就为我加油鼓劲，每次我都会很快的走出阴影。

谢谢你，我的同桌，我的竞争对手，总有一天我会超过你的。

竞争对手篇7

举一个例子，今年神舟要缓冲市场，缓冲市场怎么做，一般人的做法是把货搬到市场去卖。那应该怎么做？首先就要策划营销，利用媒体进行轰炸，比如我们神舟电脑要在中国市场打开，首先从空中力量，空中力量就是说你可以积聚在这儿，人在深圳，可以在那儿形成天下，就指空中轰炸。你可以在中央电视台做广告，这就对全国进行了有效轰炸，这叫广告轰炸。在进行空中轰炸之后，然后在海军上靠近港口和码头进行轰炸，比如说你做彩电你就要进入国美的家电卖场，这是你的码头。你在码头上要满城尽带黄金甲，码头上到处是你的部队，然后到最后才是地面部队，地面部队就很简单了，就是把货搬出去把钱收回来。

如果不懂用空中力量的话，是不可能打赢现代战争的。就像美国打伊拉克，首先是有效轰炸，然后是海陆陆战队进入码头，他的地面部队其实很早就进行了推进，为什么？因为后勤的伏击跟得上，所以要空中、海上、陆上一体的，如果只靠地面的销售是很难取得成功的。

当然中国有一种很传统的销售，比如政府采购，它每一个都在堡垒里，在中央电视台打广告轰炸，对手看不到。然后由地方的报纸进行轰炸，他也看不到，直到有一天你找到一个人，这个人很勇敢地爬到角堡里，一颗雷炸进去，对手就知道了你的产品。所以现在的销售有现代战争，也有一体战争，另外也需要似的战争。

在销售渠道上，神舟的销售渠道和别的不同，我们叫店面直销，减少中间的环节，在全国我们有三千多家直销店。我们还启动了一个大学生的创业计划，所有的大学生只要组成一个团队就可以来申请，在他的学校开设神舟的经销店，让经销团队来经营我们的神舟电脑。

在我们的公司网站，还有新浪上都有登着招募计划，每个大学组织的团队，经过审核，我们就提供5万块钱把个的店面经营起来，免费培训，经营的利润由大学生们进行分配。而且我们提供比商更好的成本，以及让他们在学校就能够学习和运用创业的经验。只要他们努力，未来都有机会成为公司的老板，成为创业的英雄，那就是我们的店面直销的创新。

神舟电脑往往比竞争对手快一步，我们现在笔记本最便宜卖2888元，如果是公司用，就是上网打打字，不做设计， 2888元的笔记本足够用了。为什么市场的竞争对手价格都很贵，因为我们比人家快一两个月，我们很勤奋，像我很少打高尔夫球。我知道在这个行业内，你只要闭上眼睛，任何产品3个月就淘汰，所以电脑这个行业确实是竞争非常的激烈。在电脑上永远是更便宜的东西更好卖，这就是摩尔定律，所以许多人用半导体理论，是不适用的。因为我们的专业、用心、执著地在做，按供应生产的理论，使我们迅速创造最新的产品，迅速把最新的技术，最好的成本给中国消费者，所以我们的价格比竞争对手好。

今年几乎所有厂家的电脑，除了外观的形状和油漆的颜色，其他没有差别。包括惠普的，除了颜色不同，在未来颜色都会一样，但是颜色不能申请专利，我也是红色，怎么办？其实我们的电脑跟其他厂家的没有多大区别，重要的是我们比他们卖的便宜。我们希望那种从中国人身上掠夺财富的日子结束，让更多的人享受到我们努力工作给他们创造的价值。

竞争对手篇8

深入了解分析竞争对手，对企业在市场竞争中取得优势十分重要，在实际中许多企业对其竞争对手的分析往往做得并不清晰和全面，因此做出了错误的判断和决策。由此可见，对竞争对手进行深入细致地调研，从中获取第一手数据资料，为企业做出正确决策提供依据显得尤为必要。 企业管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”、“我们每天都与竞争对手在竞争，对他们是非常了解的”。这两类思想都是不正确的，因为对竞争对手的深层次分析需要大量的数据做支撑，而大部分数据不经一番努力是难以得到的。许多企业不是系统地收集竞争对手的信息，而是基于对竞争对手的非正式印象、臆想和直观感觉来采取行动，由于缺乏有用信息，采取的行动往往适得其反。赛立信认为，系统而全面的分析竞争对手，可以从企业的价值链入手，全面的了解竞争对手价值链各个环节或基于特定目的对某个价值链环节进行深入的研究。 由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： 1.是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变； 2.是否可以在提高价值的同时保持成本不变； 3.是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变； 4.更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。 价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。 价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。 涉及到竞争对手整个价值链的，为全面调研，赛立信根据迈克尔波特提出的“价值链分析法”，提出了企业价值链调研的整个框架和模型（见下图），为企业深入研究竞争对手提供参考。 【欢迎与赛立信竞争情报作者探讨您的观点和看法。赛立信研究集团旗下，广州赛立信商业征信有限公司竞争情报事业部，为企业提供专业优质的竞争对手调研、行业分析研究、竞争情报整体解决方案、竞争情报管理系统等竞争情报产品与服务。文章联系：E-mail：ci@smr.com.cn；电话：020-22263639。网址：http://www.sinoci.com.cn 】

竞争对手篇9

[关键词] 竞争对手会计 战略管理会计 管理会计

对竞争对手的研究由来已久，但是对竞争对手会计（Competitor-Focused Accounting，CFA）的研究却是在“战略管理会计”概念出现之后的事。一方面，竞争对手会计是战略管理会计的重要组成部分，有学者甚至认为是它的核心，因此，加强研究显然有利于深化对战略管理会计的研究，也有助于对竞争对手的研究；另一方面，尽管对竞争对手的研究和对战略管理会计的研究都是当今的热门主题，但是对竞争对手会计研究的文献却极其有限。本文依据现有资料，对竞争对手会计的含义、特征、内容、方法进行了述评，然后提出了未来可能的研究方向。

一、竞争对手会计的含义及特征

国内学者马兰给竞争对手会计下了一个迄今惟一所见的定义，认为它是通过提供竞争对手成本资源、成本结构、产品研发、市场份额、经营策略等财务与非财务信息，并进行深入分析，以帮助管理者进行战略定位，保持相对竞争优势，获取超额报酬的一种现代会计管理方法。但是笔者认为，从战略管理会计角度和目前竞争对手会计的实施现状看，也许这样定义更合适：竞争对手会计是战略管理会计的一个组成部分，它使用一系列评估竞争对手成本结构的方法和监督竞争对手行为的方法，为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。这个定义可以回答有关竞争对手会计的下列问题：从学科性质看，它是战略管理会计的一个组成部分；所使用的基本方法是评估方法和监督方法；它的研究客体是竞争对手的成本结构和竞争对手的行为；它的目标是为企业战略管理提供企业现有职能部门不能有效提供的信息资源和方法支持。

现有文献指出，竞争对手会计具有三个特征：以“权变”管理思想为指导的动态性；作为战略管理会计的重要组成部分的外向性；提供的会计信息更加强调相关性与及时性。事实上，这些特征只是对战略管理会计共性特征的另一种表达，从应用实践看，竞争对手会计还具有其专属的三个特征：相对性、协同性和权变性。（1)相对性。竞争对手会计关注于其信息与战略的相对相关性而不是信息的绝对精确性，因此，在满足成本效益原则的前提下，只要能达到对战略管理提供信息资源和方法支持的目的，不必要求有统一规范的竞争对手会计基本方法、内容和程序，不一定要为每一个竞争对手建立一个详细的损益账户，不必细致到竞争对手单位成本与企业相差2%还是3%，不必每月分析一次竞争对手的战略地位；此外，竞争对手会计更注重相对信息而不是绝对信息，例如，强调与竞争对手之间的相对成本结构、相对市场地位、相对顾客满意度、相对战略定位、关键成功因素的相对掌握程度等。（2)协同性。管理会计人员对竞争对手的分析是在没有任何可以参照的情况下进行的，涉及到不同渠道信息、不同知识、不同职能的人员，因此需要同其他部门和相关人员一起协调工作；对于竞争对手成本的计算和战略地位的测算是基于一些假设和估计之上的，因此要同时使用几种不同方法进行测试，并相互验证。（3)权变性。竞争对手会计在不同行业、同一行业的不同企业、同一企业的不同产品生命周期都可能有所不同，重视竞争对手会计主要体现在一种观念上，不是体现在统一规范的做法上。例如，对于新行业或新产品，成本的分析重点要放在研究发展业务上；对于成长期的产业或产品，重点放在与市场营销有关特别是与扩大市场份额相关的费用上；在成熟期，重点放在有竞争性的价格上，微小的价格差异都是非常重要的。

二、竞争对手会计的基本内容及分析方法

国内部分学者认为，竞争对手会计的基本内容包括四个方面，即竞争对手财务状况分析、竞争对手非财务信息分析、竞争对手成本分析和竞争对手策略分析；有的则认为应包括六个方面，即竞争对手成本分析、竞争对手的质量和价格分析、最好的实务典范、价值链分析、竞争的轮廓（竞争地位监督）和产业盈利能力分析。但是，在上述内容中，“竞争对手策略分析”和“产业盈利能力分析”实际上是战略管理的内容，“最好的实务典范”和“价值链分析”则属于分析的方法；此外，在对上述内容进行解释时，不少文献将竞争对手分析与竞争对手会计分析这两个虽然有关但是并一致的内容等同起来，出现了逻辑错误。澳大利亚学者Guilding基于对多个国家的企业进行问卷调查后发现，在实际中使用得最多的同时也是受益度感觉度高的竞争对手会计内容是：竞争对手成本估计、竞争地位监督和基于公开财务包括的竞争对手评价三个方面。对于竞争对手会计的分析方法，部分国内学者认为有价值链分析法、拆卸分析法和标杆管理法。事实上，这三种常用方法只是竞争对手成本估计的方法，而其他的竞争对手会计内容则有其自己的方法。因此，本文只将Guilding的观点作为竞争对手会计的基本内容，并介绍在各部分内容之下所使用的分析方法。

1.竞争对手成本估计及其方法

对竞争对手成本的估计就是定期或不定期地估算竞争对手产品的单位成本，它一直是战略管理会计的重要内容，也是被视为最能代表竞争对手会计的内容。例如，著名的战略管理会计研究学者Bromwich和Bhimani指出，战略管理会计就是“在较长时期内，提供和分析关于公司的产品市场和竞争对手的成本结构方面的财务信息，并监控企业的战略和市场上竞争对手的战略”。

竞争对手成本估计的主要方法有三种。其一，标杆管理法。标杆管理法的原意是指搜寻其他企业的最好实践活动，并以此作为标准，评价企业的相关活动，以发现差距并持续改进的过程。这里则是针对将本企业的单位产品成本与竞争对手进行动态对比的过程。如Simmonds提出了根据“经验曲线”计算竞争对手之间的相对成本的方法；Jones以Caterpillar为例，说明在进行评估时，应针对一些关键领域进行，包括制造能力、规模经济、技术、产品设计能力和与重要政府机构之间的合同等；目标成本管理法也含有标杆管理的思想。其二，价值链分析法。Shank和Govindarajan将迈克尔?波特的价值链思想纳入会计领域估计竞争对手成本，其基本做法为四步。首先，识别和描述竞争对手的价值链，确定价值链的具体价值活动构成；其次，确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布，及占总成本的比例和增长趋势；再次，标识出成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动；最后，通过本企业与竞争对手之间的价值链比较，挖掘出可降低成本的信息、机会和方法。其三，拆卸分析法。又称为反向设计，是通过评价竞争对手产品以明确自身产品改进可能性的方法，实质上是逆向拆卸与顺向整合的有机结合。逆向拆卸过程一般请相关的技术专家参与，将竞争对手的产品分解为零部件，以明确其功能、设计、成本及生产工序；顺向整合过程是从产品的整个生命周期出发推出设计方案，并运用比较法，使企业明确自身产品的不足和优势，在设计中扬长避短，以求降低成本，在竞争中取得相对成本优势。

2.竞争地位的监督及其方法

对竞争地位的监督主要是通过估计和监视主要竞争对手的销售额、市场份额、产量、单位成本和价格等指标的变化趋势，分析行业中的竞争对手地位。它扩大了分析的范围，是一种比“竞争对手成本估计”更强调整体性的竞争对手会计模式。

监督方法主要有两种。其一，Simmonds提出的竞争地位图法。用图的方法绘出企业相对于市场领先者和其他重要竞争对手在当前和未来的竞争地位。指标是一些关键变量，如单位成本、价格、利润率、销售收入、销售数量、市场份额和相对市场份额、现金流量、资金周转率、未来需求等；这种方法提供了对不同竞争对手在各个方面不同时期的竞争力量涨/落全景图，可以明确竞争对手在未来的战略动向。其二，Grundy提出的“战略健康”指标法。“战略健康”是指企业相对于竞争对手对于机会的把握程度。首先，对企业及竞争对手的当前战略地位进行评估，当前战略地位从竞争硬件（包括产品、质量、顾客基础、营销渠道、生产能力、成本结构等）和竞争软件（包括商标、声誉、技巧、风险规避、领导者水平、团体精神等）两个方面进行评价；然后，从未来的机会获取能力和竞争压力两个方面评价企业及竞争对手的未来竞争压力；最后，将前两步的结果组合在一起，得出企业和竞争对手的战略健康状态图。

3.基于公开财务报告的竞争对手评价及其方法

这是指基于公开财务报告，监视竞争对手的销售收入和利润水平以及资产负债结构的变动趋势，分析竞争对手优势的关键来源。

Moon和Bate提出了一种基于公开年度报告进行分析的具体方法，包括四个步骤:第一步是分析企业内外的现状，包括分析企业的战略情况年度报表，检查企业对行业关键成功因素的理解是否恰当，判断某一特定市场的外部环境有无变化；第二步是利用公开的财务报告和产业数据对企业所在行业的销售趋势、利润、资产、负债进行检查分析，以把握市场发展的一般态势；第三步是进行比率分析，使用第一步和第二步中与战略目标相关的比率对所有主要竞争对手进行分析，此比率与市场某一方面相关，与传统不变的比率不一致；第四步为评估阶段，需要对上一阶段产生的比率进行认真审视，对所有竞争对手的相应地位进行评估，这些竞争对手既包括现有的行业领先者，也包括未能保持其地位者。

三、结论与可能的研究方向

尽管竞争对手会计十分重要，但是对其研究只是起步阶段，远远落后于战略管理会计其他内容的研究，更落后于对竞争对手的研究。事实上，除了Guilding等在1999年、2000年和2006年完成的有关竞争对手会计在不同国家、不同行业的使用情况及满意度调查外，几乎没有人对此进行更深入的研究；即使出现了一些分析方法，也基本上停留于概念上，缺乏大量的案例和实证作支撑，而且没有更多的进一步研究。当然，这也为未来的研究留下了足够的空间。未来可能的研究方向包括:使用案例研究法和经验研究法，广泛地（不同国家和区域、不同行业、不同规模）调查现实企业中使用竞争对手会计的术语、方法、涉及的内容、对它的认识程度和认同度、在使用中存在的问题、管理会计人员在其中的角色和作用、与其他职能部门之间的关系等；从战略管理学、经济学、市场营销学、行为科学、社会学等多学科角度而不只是会计学角度对现实的竞争对手会计实践活动进行解释和研究；为形成系统的竞争对手会计理论体系进行准备。

参考文献：

[1]陈丽敏:战略管理会计的核心――竞争对手会计[J].产业科技论坛,2007,（3）:56～57

[2]马兰:竞争对手会计研究[J].四川会计, 2001,（10）:48～50

[3]夏宽云：战略管理会计――用数字指导战略[M].上海:复旦大学出版社,2007

[4]Anderson,S. and Guilding, C.:Competitor-Focused Accounting Applied to a Hotel Context[J].International Journal of Contemporary Hospitality Management, 2006,(3):206～218

[5]Guilding, C. Competitor-Focused Accounting:An Exploratory Note[J]. Accounting, Organizations and Society,1999,（7）:583～595

[6]Guilding, C, and Craves ,K. S., Mike Tayles, An international Comparison of Strategic Management Accounting Practices[J]. Management Accounting Research, 2000,(11):113～135

竞争对手篇10

两种以上生物生活在一起，相互争夺资源和空间等现象被称为竞争。企图使某人或某事受到损害，或企图借某事以推翻某人来达到自己目的的是敌人的行径。竞争对手与敌人的区别，可以从目的、所用方法、存在方式、规则和结果等方面来体现：

在目的方面，竞争对手之间竞争的目的是我胜过你，在竞争中胜出。最直观的一个竞争是跑道上的竞技比赛，不同跑道上的选手在奋力拚搏后，根据到达终点的先后次序分出冠亚季军；“敌人”斗争的目的是我灭掉你，让对方从世上消失。

在所用方法方面，在竞争中，竞争最大的敌人是自己，竞争是与自己较劲，以提高自己的技能达到目的。台上一分钟台下十年工，跑道上冠军的笑容是跑道外运动员的泪水和汗水浇铸而成的；“敌人”之间的斗争是无所不用其极，用各种方法达到目的。

在存在方式方面，竞争可以共存，森林里较着劲拔着高、试与天公相比高的树木，展示了大自然植物的葱郁和生命的生机；而敌人斗争追求的是“你死我活”，一方的存在对另一方而言，是“眼中钉肉中刺”。

在规则方面，竞争力求公平、公正、公开的竞争，需要明确的竞争规则。营造良好的竞争环境制定“竞争规则”是竞争者胜出的保障，也是社会潮流的大趋势；而　 “敌人”之间的斗争根本无规则可谈，其衡量标准多是——成者为王败则流寇。

而两者最终的结果也不同：竞争使优秀者脱颖而出，优胜劣汰促进自然和社会的不断发展；而“敌人”之间的斗争则劳民伤财，阻碍和影响了社会进步。