渠道经理十篇

渠道经理篇1

市场规模和潜力巨大；从建材渠道来说就分：百安居，建材超市作为电器销售的新兴渠道。乐华美兰，东方家园，好美家，天津家居等子系统，从经营方式来说属于超市类型；而目前还有商铺租赁+部分超市如居然之家，红星美凯龙，武汉康家等。而我目前所面对的主要是以百安居和东方家园为代表的建材超市。从渠道管理上，建材超市相对国美，苏宁，大中，永乐等电器连锁，扣点较低，开单手续规范，超市相关商品关联性强，家居购物一体化；购物环境好等便利；同时销售容易受季节性影响，消费者认知度（门店数量较少）和接受度相对电器连锁来说不高，尚处于消费者市场成长期。据调查目前消费者在连锁渠道和在建材超市购买电器的比例为82机会！挑战！

尤其是以房地产行业为上游产业发展来说建材渠道将会充满机会和挑战。以北京市场百安居2005年“五一期间七天满买厨卫电器2000送2000活动案例来看，从当前国家宏观经济发展。就具有相当的代表性。

分析如下：

满两千元即可参加返两千元橱柜券的活动。此次的活动百安居自己独自承担，具体活动内容是百安居购买任何品牌的烟机、灶具、消毒柜。表面上看白安居，个人对此次活动有几点认识，认为百安居在这次活动中实际上并无严重亏损，首先我来看一下，此次的返券的几点要求：

且不可兑换现金。1此券仅限于在百安居内购买任何品牌橱柜和橱柜的配件。

此券无效）2此券在使用时必须在购买橱柜每满六千元仅能使用两千元抵用券。不足六千元。

3此券有效期从5月1日—5月15日。

首先百安居抓住了大多数的顾客在选购烟机的同时需要订做橱柜，从券的这几点要求来看我认为。但由于百安居内部的几个品牌的橱柜一般比市面上的橱柜档次要高一点，价格也要高一点，平时有很多顾客是百安居购买烟机但不在百安居订购橱柜，因为，购买烟机的顾客远远多于订购橱柜的顾客）所以百安居流失了大量的橱柜顾客。此次的返券活动将烟机于橱柜互动起来，用烟机的销售带动橱柜，形成联动式销售，提高了烟机于橱柜的销售。

关于返券的费用，其次。百安居利用它作为建材超市的整体资源优势，用其他商品的利润来弥补电器返券所流失的利润。对于百安居的利润来源，有这么几点认识。第一，提高销售自然可以弥补部分的利润，第二，由于橱柜的返点高于电器的返点，平均点位在25个点以上，水槽、拉篮等用券可以购买的商品的点位更高，水槽能达到33个点以上。第三，也是最重要一点，一般顾客在购买橱柜的消费层次在4000元左右，高档的顾客消费也不过在7500左右，达不到用券的要求，因此如果顾客想用券就必须提高橱柜的消费层次，选择价格更好的水槽或者提高橱柜单位延米的价格，进而加大了百安居的整体利润空间。

平均最低消费在2000以上，按某顾客在百安居购买一套烟机灶具。订做刚好6000元的橱柜，其中水槽，拉篮，等小配件费用2000板材费用4000元计算）百安居整体利润为：

200020%+400025%+200035%=2100

而事实上顾客的消费往往要远高于以上的最低值。扣去返券金额百安居依然有利润支持店面的运做。

该按例中，纵上分析。百安居虽然损失了部分利润，但并不，看更多范文请搜索浙江秘书网会出现亏损，再加上板材，油漆等其他商品的整体销售，百安居依然有利润。与此同时，还加大了建材行业里的霸主地位。

假设在相对成熟或销售空间增长较大的市场，借鉴百安居五一的活动。如果能结合ST牌水槽或橱柜同时推进，销售规模和利润不是没有可能有较大的增长！就目前我烟灶（消）套餐搭配的形式，某一中促销活动中如果我整体资源有限，无法像百安居做出如此大的促销规模，但我可以烟机做平台，损失烟机的利润，用灶具来弥补烟机的利润，进而达到整体利润保障。

渠道层面二。

用实力说话，不同的市场渠道间的竞争存在不同的程度：渠道间的并购和牵制。大鱼吃小鱼是发展趋，总的来说家电连锁还是占据着很大的优势属于强势渠道，建材渠道目前属于开发成长型，而我处于家电食物链的下游！而公司有效资源往往往优势渠道倾斜。北京这段时间，重视良好的学习习惯，培养自身对市场节奏的感觉和在理解握渠道间的平衡的意义。

和国美，北京大中作为优势渠道。苏宁，建材超市等渠道共同上演着“三国演义”车，马，炮各有各的着”共同瓜分市场。螳螂吃虫，黄鹊在后”另一方面在建材渠道内部如同一个小的市场同时存在百安居，东方家园，天津家居，好美家和家福特，乐华梅兰以及永乐系统等子系统！既要面对人民外部矛盾也处理人民内部矛盾”作为渠道销售助理，要解决各种问题，作为公司销售渠道之一，应该要有大局观点，要配合公司政策来制定本部门工作计划，任务分配，店面管理，落实到各门店主管，协调好本渠道的工作。

相对大中，建材渠道在北京市场处于非强势地位。国美等渠道来说门店数量少规模不大，销量较少，但单店效益较好。站在公司来说通常资源会向大中，国美等渠道倾斜。将有限资源合理配置，有的放矢，以确保整体销售完成！一样在建材渠道内同样夜会采用相似方式来处理各子系统之间的销售政策，以不同的时间段，不同的方式结合店面情况，争取渠道资源以确保销售任务的完成。

国美，以北京市场建材活动为案例分析：时间11.21.11.27.北京大中。苏宁各有店庆）

特价除外（店面部门间不得使用）家园系统（6家）满2000返1000券店面承担。

特价除外（2家）家居系统全场单机8折。

其他均不参加（2家）好美家系统指定小区按9.2折。

百安居全场满5000返500电器指定用券（4家）

但实际中我还是有选者性得参加了东方家园的活动，尽管都是店面承担折扣费用。和百安居活动而没有参加另外系统活动或控制其他门店活动在一定程度以内，尽管有来自采购店面经理的压力但，但我必须这样对待。合理利用系统竞争，通过政策倾斜配合公司其他渠道的销售，减少乱价发生的可能，同时在渠道内部有的放矢，把没有参加活动的系统失去的销量在其他门店抬起来。

开店的同时也对入场品牌加紧洗牌，从渠道来说同样它合并。只要我销售商品在该系统同类型商品中销售占比到一定程度，同样也有相应的发言权，

将协助管理的门店按销售标准重新划分，实际工作中。每周统计出单店销量第一，门店销售增长率第一，最落后地第一，欧式烟机，热水器和竞品占比等资料。有针对性的开展门店管理，发现问题，找出原因，最后解决问题（尽可能快的对优势门店要继续保持，对有增长潜力的店要关注。尤其是金九银十”黄金周的备战工作尤其重要。

挖掘其销量增长来源。如东方家园西三旗店，十一过后我将店面工作重点放在门店调整和中小门店销量提高上。来广营店，百安居马连道店。其中以西三旗店为例：该店由于前期各中原因销量落差很大。针对该店实际情况，接手前期没有完成样机处理工作，更替驻店促销员提高促销员信心，切实解决遗留的出样比例，陈旧，品种结构单一问题，终端生动化。改善店面关系，重塑店面对我ST形象；尽可能的情况下以最少的投入换得店面资源的支持。接受任务后两个星期内在大家共同努力下，由周不到5000提高到周近22000月近120000销量有了很大的增长。另外一方面对于促销员管理我总的原则可以概括为：将心彼心，恩威相济；利情法相结合，建立一种信任感。

水无常型，总之。只要对具体的卖场有所认识后，摸清脉络，分主分次，才能在门店管理上学到更多的知识，提高对一线终端，核心门店的掌控能力。及时处理各种突发事件，做好销售，不断积累自己的经验。

四财务核对

渠道经理篇2

但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足，规划不充分、不合理的问题之中。如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓；由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为了直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病因；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运做能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……

有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本文所探讨的就是如何进行终端商、二批商、经销商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话题。

是先做区域性的强势品牌，还是要在广域的市场长线作战

与此相对应的是，是先在自己的大本营、是先在选定的样板市场，是先在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？

这个问题看似简单，但在实际中，不少的企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。总经理认为：自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国；而销售部经理则认为：应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，它们也很难把我们的产品当一回事。

经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。

通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那之于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？

一、如果你企业实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意的对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。

这个点既可能是你的大本营，也可能是你选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。

但是，如果是后者的话，你所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当你今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便你成片区的、更快速的进行周边市场的招商，及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。

这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。

二、如果你经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产品（这可能对应你就某个产品短平快的操作思路），再或者说，你有足够的实力拉动市场消费，这个时候，你也不要回避考虑较快速启动更广域的市场，和对应市场的经销商结成亲家。

当然，出于增加拓市成功率的考虑：在此过程中你需要注意两点：

1、如果你无法应付广域市场中的消费拉动成本，你就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。

2、要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。

是农村包围城市，还是由城市向农村辐射

在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11%的市场份额。

分析非常可乐的成功，原因所在主要在于两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力的借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经验多年的强势销售通路。

敌之虚我之实，敌之短我之长。结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而入的考虑。

与此相应：如果你的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果你的对手主要就拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射渗透不够；如果你的产品定位未能与这些对手形成差异，并不具备重新区隔消费空间的能力；如果的营销资源还没有强大到能与广大的对手在品牌意识强、信息爆炸、营销干扰过多的城市消费市场一较长短，从农村包围城市就应该是你需要考虑的。

在这种情况下，你不但要培育起自己在二、三级市场的经销商网络，而且，即使是在这些市场和一些中心城市，你所选择的经销商可能都很难与批发市场中的商家脱离关系。也就是说，其中的许多经销商，都是从传统的批发商转型而来的，它们往往都具有很强的分销能力和向地县级、乡镇级市场辐射渗透的能力。

但需要你注意的是，这种类型的经销商，无论其是“坐” 多还是“行”多，通常也都是窜货的毒瘤。为此，你的各种扣点返利措施，一定要多以销售过程为依据，而少倚重销售结果；一定要完善自己治理窜货、低价冲量等行为的防范和处理措施，并从渠道管理人员、销售人员到经销商都要强化监管和制度的执行。

围绕对手薄弱的地方寻找经销商及其开展更多的针对性营销动作，是势单力薄者重要的长硬“翅膀”的法则。但还需要明确的一点是，从农村包围城市之“包围”，更多的是集中在对企业实力、获利能力、市场实操经验的淬炼与充实，它通常都难以具备从中心城市辐射农村而成长起来的品牌，所对二、三级市场的消费受众产生的品牌影响力。既是说，这样的品牌往往带有较为明显的城乡特色局限性。如非常可乐同样也存在这样的情况。

不过，你如果有能力在品牌定位上进行重大的转型和再打造，这种情况也会得到较大的改观。但不论怎么说，进城还是下乡，就如同百猫、黑猫的喻言，对多数企业来讲，“逮着老鼠”更多的积累了资本，抢占了市场份额才是硬道理。

是将所有产品品项都交给一个经销商包办，还是把不同产品品项交给同一区域的不同商家分别运做

几乎所有的企业都在不断的按不同的原料、配方、口味、包装、大小、价格档次、适应受众等等，推出新的产品品项。在这样的情况下，许多企业就难免不心生如上的困惑，如果再加上原经销商运做的市场一直都是不温不火甚至是颓势多多，“不在一棵树上吊死”的念头就更是难免了。

一、将不同品项产品交给不同经销商运做所需考虑的几个原由

久美酒业是一家非葡果酒公司，它原本是构筑了一张经销商网络的。可是，根据其以前推出新品项产品的经历，久美酒业发现，由于一两个老品项产品已受市场广泛接受，且价格体系维系尚好，具有较为稳定的销售量与利益的保障，自己的许多经销商对新产品往往都有重视程度不够、积极性不高的毛病。如果，自己再在新品推广奖、宣传促销等方面投入不多，短期内难以启动市场、培育消费的话，这种情况将会表现得更为明显。

如何尽量规避这些现象，更好确保新品项产品的成功呢？在一个主要针对夜店的产品构思出来后，久美酒业的销售管理层再一次将这个话题摆上了桌面。最终，它在一些区域市场另找了一些具备较好夜店运做能力的经销商，而这样的能力同时也是自己以前的许多经销商所不具备的。

事实上，除了上述有关经销商对新品不重视和渠道优势不适应，这久美酒业另找对象的两个原因之外，还有其它的一些因素，促使着我们不得不如此考虑。如：

1、原经销商不认同自己推出新品项的理念，并不看好其前景。

2、原经销商不但不重视自己推出的新品项，就是自己的其它产品在原经销商处也处于一个相对受忽略和不被重视的地位。

3、原经销商在人力、物流配送及其相关经营管理资源和能力上，本身就存在较大的限制，无法适应运做更多品项的产品。

另外，还可能包括原经销商在有关窜货、倾销等守约经营上的好坏，在回款等有关资信问题上的信诺，在营销计划执行能力上的强弱等等若干原因。正是由于这些种种原因，再加上将适合的品项交给合适的经销商运做有利每个具体品项产品渠道产值最大化等因素，我们有时才不得不在是否另找经销商的问题上主动与现实起来。不过，其间也有一些细节不容忽视。

二、两个“分家”的细节

结合上述内容，你如果需要将不同品项的产品“分家”给不同的经销商运做，有以下几点内容需要注意：

1、原则上，交给不同经销商运做的新老品项在同一性别、年龄、收入的目标消费群中尽量少重叠，即使重叠了，新老品项满足与再现的也应该是不同的具体消费需求，如方便面条与方便卷粉的区别。也就是说，在新老经销商间不以同一原料、配方、能效、档次、包装……的产品形成直接竞争。

但这并不排除，甲经营乙经销的品项，只不过甲在该品项上仅能享受二级利润回报。

2、如果新老品项产品构成一定的直接竞争了，你的“新对象”就要和原经销商之间，尽量在各自主营的渠道间形成区隔，于主要的渠道优势和方向上不构成直接竞争。

如，要是你以前的经销商侧重传统及现代零售渠道，那你的新经销商所擅长的领域或许就是餐饮、夜店等渠道，再或者是团购。由此亦可看出，新老经销商如果经营自己彼此构成直接竞争的产品，不排除形成渠道优势互补的情况。

这也是许多另找“对象”的企业，将不同品项产品考虑“分家”给不同经销商运做的一个着眼点。但需要切记的一点是，应该防止、避免将同一品项产品（或原料、配方、能效、档次非常相近的产品）“分家”，否则，不论你制定的价格保护、不窜货政策多么的完美，不论你是否将同一区域市场划区而治，都极可能陷入经销商间“窝里斗”扰乱市场秩序、急剧缩短产品生命周期的窘境。

事实上，本节内容中的这种按不同品项产品或按经销商的不同渠道优势分而治之的情况，并非仅发生在渠道细分、整合和新品项产品推出的阶段。这些，本文将在后面另行探讨。

是在同一区域市场选择没有竞品的商家，还是选择拥有强势竞品的商家

有无同类产品的销售资历，已经成了许多企业选择经销商的一个参考性条件，不过，尽管如此，多数情况下，一个企业还是不会选择同时经营竞品的商家作为自己的总经销的。与此相应的是，又有众多的企业在通过专卖协议、提供专卖奖等等方式，来维护自己在经销商所经营之品牌体系中的地位，来狙击竞品。

但是，这种不找经营竞品的商家做自己经销商的想法，并非是在所有情况下都是适宜的。如在一个产品上市的初期，如果想要它更快的、广域而纵深的切入市场、打开销路，找一些经营强势竞品的商家（其中的一些商家，难免就是强大对手所培育出来的强势渠道商）做自己某些区域的总经销，可能就是一条值得考虑的捷径。下面让我们来看一下霸王洗发水向宝洁“借力修渠”的案例。

在1999到2000年间，当时刚刚涉入洗发产品不久的新军---霸王洗发水销售得非常火爆。回看其成为当时广东日化企业老大和某些区域市场领先品牌的过程，其中的一个重要原因就是霸王洗发水所招募的许多经销商都是宝洁的渠道成员。

当然，要让这些渠道完善、资金雄厚、理念先进的经销商进入自己的队伍，也并不是一件轻易的事。当初的霸王，首先要保证的就是自己产品品质的优良，让这些宝洁的渠道伙伴认同自己产品的前景，其次要给予这些经销商丰厚的支持和回报。如高出宝洁许多的价差利润，高返利，许诺提供铺底，全力承担终端销售的所有费用等等。正是经过这些努力，日化品分销渠道中的“大腕”们才会对霸王趋之若骛。

从以上案例可以看出，尽管寻找经营强势竞品的商家成为自己经销商的做法，是一条实现产品快速上市、打开销路的途径，但是，你在①产品高质能、②利润高回报、③额外促销高刺激、④市场运做高支持、⑤市场监控高能力、⑥营销运做高度规范、⑦经销商资金、库存高周转等方面，同时也是一样都不能少。否则的话，此路对你而言可能就有些难走了。

同时，如果你最终“傍上”了这些行业中的分销“大腕”，你也要注意保持渠道政策的均衡性，而不是在不同的经销商间许以不合理的进货折扣、返利等政策。因为渠道政策差异过大，就是造成窜货、低价倾销等渠道乱象的一个重要原因。如，上面的霸王，在其成也快败也快的兴衰史中，就有这个因素记下过沉重的一笔。

不过，需要注意的是，你找的“大腕”经销商并非一定就要是强势对手的渠道成员，那些经营强势关联产品、与自己在渠道上高度重叠的经销商，同样可以成为你的选择对象。如，假设你是产销味精的企业，你希望联手的经销商，就可以是那些运做强势酱、醋、鸡精等品牌的商家。

需要说明的是，本节中的内容和和选择经销商是唯强最好还是门当户对、规模适应最好，有许多相似之处，为此，本文将不再对后者进行单独阐述。

在同一区域市场设多家（通常是两、三家）经销商互相竞争，还是“独此一家，别无分店”？

某调味品企业，在贵阳本只有一家一级经销商的，但该企业后来发现，与自己在一个品牌影响力层次，包装不如自己有特色，广告促销活动投入不如自己大的一个竞品，和自己差不多同时进入贵阳市场，同期销售却差不多比自己高出了1/3。经过调查，该企业最终将主要问题落实在了渠道链不健全、网点数量有限、销售资源不足的经销商身上。

经过协商，原经销商同意该企业再在贵阳招募一家一级经销商，并协商、限定区域开展销售。销量确实也因此得到了很大的提升。同时，该调味品企业还吸取了贵阳市场之鉴，在初进昆明市场之时，就一并找了两家经销商。但是，砸价窜货抢客户、渠道利润体系越来越不受控制等等问题，也在差不多两个月中就显露无遗了。

面对这些严重问题，该企业不得不举刀整治渠道。可怎样整治呢？划渠道？各经销商间的渠道方向一致，呈相互胶着的状态，根本不可行。分品项？自己虽然具有几个系列产品，但一是多能构成竞争，二是这可能导致自己物流配送等成本的直接上升，三是分离了品牌合力，经销商们自己也不愿意。最后经反复思考、多方协商权衡的方案是：以两个月为限在各自片区开展销售竞赛，公平竞争下销售回款少者，或者是销售竞赛中经核实再行倾销窜货者，都将转入二级经销商，受胜出者辖属。

结合此案例，可见与前面将不同品项产品交给不同经销商运做不同的是，如果你在同一区域市场选择的是多家经销商，它们运做的往往是同品项的产品，既是说，它们之间是存在直接竞争的。接下来，我们再来总结一下，造成这种情形出现的两个通常成因：

其一，一家经销商无法完成销售计划，如果在同一区域内将不同品项划给不同经销商，又会造成物流运输成本、管理成本等等的上升。

其二，当初初进一个市场，为了遴选出更适合自己的经销商伙伴，往往就会采取通过两、三个“种子选手”互相竞争的方式来确定最终的当地总经销，而在后来的执行过程中，由于上述等原因，造成了经销商层次得不到及时的规整，形成了多个经销商同级共存的局面。

但不论是上述何种成因，都可能成为产生渠道乱象的市场架构性病因。在如此情况下，多家经销商“春秋战国”的局面，就最终将面临如下四种取舍：

一、划片区：但由于局限在各个经销商都能到达的势力范围内，仍无法根本性解决问题。

二、划渠道：根据各个经销商的渠道优势，在各经销商之间约定甲做A渠道，乙做B渠道，但由于从一开始就缺乏根据不同渠道特长进行经销商招募的规划，在缺少渠道差异性、难以构成事实上的渠道区隔的经销商之间，难以具有可操作性。

三、分品项：诚如本文前面相关内容所述一样，所划分的品项之间竞争强度应该越小越好，否则的话就仍然难以脱离窘境。

四、让力弱者，销售量、回款、利润等综合贡献指标小者，守约经营、执行、配合能力差者进入更下级渠道体系。

从上可以看出，后两点是解决构成直接竞争之经销商乱局的较好办法。但对分品项来说，这也对当事企业提出了一些要求，如，需具有丰富自己产品线和具备产品升级创新的一定能力。

渠道经理篇3

您们好！

参与城一营销中心渠道管理岗位的竞聘，我主要是为了响应营销中心岗位改革的召唤，积极实现自己的人生价值，为公司的发展奉献自己的全部智慧和热情。

一、自我简介

我是城一片区营销中心的客户经理xxx，现年28岁，大专文化，所学专业财务会计，于20__年至20__年在xx公司担任xx职务，因企业改制本人又不愿再安于每天一份报纸一杯茶的工作状况经过深思熟虑后毅然辞掉原来那份工作来到云阳移动公司应聘，通过笔试面试层层过关最后终于因实力而被移动公司聘用，通过试用期的考核被分在客户中心担任客户经理，在担任客户经理这一岗位期间，我能够吃苦耐劳，虚心的向前辈学习先进的工作经验，不断的提高和熟悉业务知识，并能很好的学以致用，在担任客户经理的这三年里我学会了不同的人用不同的态度进行沟通，锻练了我的沟通能力，学会了让客户怎么来认知我们的产品和接受我们的产品，大大提高了我的营销水平，我本着爱岗敬业的精神来应聘今天的渠道管理这一职务：首先谈谈我的优势，我有较强的沟通能力，在所负责的几十个集团中从没出现过任何客户的升级投诉，从来不会给客户过高的期望值来损害公司的利益，我能够管理好客户管理好自已，有这几年的客户经理工作经验为我今天来应聘渠道管理这一职务打下了坚实的基础：

1.具有熟悉各项移动业务的优势：几年的工作经历使我对移动的业务知识，特别是营销方面的业务知识有了比较全面的了解。

2.具有较强的处理问题能力和沟通能力：参加工作时，缺乏一定的工作经验，但在领导的关心和同事的帮助下，我努力学习和刻苦钻研，凭着对工作的热忱、责任感和长期学习摸索的经验，总结出了一些行之有效的方法，得到了领导和同志们的认同。

3.爱岗敬业，有强烈的责任感：在日常工作中，为解决用户的疑难问题和遗留障碍，我经常加班加点，不计较个人得失。当用户满意的笑容挂在脸上，我感觉就是对我工作的最大肯定。

4.有较强的业务发展能力和对市场敏锐的洞察力：每当有新业务（如来彩铃、天气预报等）推出时，我总是先使用并全面了解其功能、优点、价格。在上门服务和遇见用户询问时做到有问必答，回答详细，并尽力推荐他们使用适合他们的业务。在公司内每次业务发展竞赛活动中，我都能按时完成各项竞赛任务，这为我从事渠道管理工作积累了一定的工作经验。

5、有较好的年龄优势。我正值青年，身体健康，精力充沛，敬业好学，接受能力强，进取精神强，能够全身心地投入到自己所热爱的工作岗位中去。

二，上岗后的工作思路

云阳移动渠道建设随着市场的逐步发展，从产品从导入阶段逐步进入了成熟阶段，而成熟阶段市场的主要特征就是消费者的需求更加细化，从渠道的运作上来说，更加注重渠道终端和消费者距离最近部分的展示和活化能力，以至于更多的促销方式展现的都是在消费者面前的个性表白（也就是如何提高渠道的销售能力）。但是，如何才能让渠道将移动业务顺利传达到消费者面前，并且让消费者接受呢？这使得我们必须在渠道的深度上下功夫。

1、建立管理体系

主要的内容包括:首先应针对不同等级的商，制定不同的政策条件，以至于规范商的酬金制度，让各级渠道和谐发展，避免商之间利益冲突，扰乱整个市场;商营业员的整体业务能力及销售能力都比较薄弱，应加强对商的培训，且建立相关二级渠道培训制度，要让我们建立起来的二级渠道真正能为移动服务，为移动创造价值（初步阶段是让相关客户经理和一级商共同进行及时的业务辅导和相关政策的及时传达）;优化渠道结构，建立渠道指标考核制度及淘汰制度，实行自营厅逐步替代合作厅的步伐，避免“企业怕”的局面，夯实移动自有渠道在通信市场的行销能力。

2、加强联系合作

由于激烈的市场竞争，在渠道上的体现已经不仅仅是取决于渠道网络的密集程度了，因此，我们在进行渠道管理的同时必须通过业务人员或其他的沟通交流方式，进一步加强和商的联系与合作。只有通过分销商的长期紧密合作，才能保持移动的市场占有率制定对各级商，一级商的定期拜访制度，规定拜访的时间、拜访的路线和拜访的内容等。对商的资料摆放、产品陈列、促销实施等方面的协助与支持。我们应建立起对整个渠道网络的控制机制。一方面，防止竞争对手冲击市场，趁机进入移动渠道;另一方面，防止某些规模较大的商趁势要胁我们，逼迫我们给予额外优惠。

因此在加强紧密合作的同时不忘加强对渠道的掌控能力，而要加强对渠道的掌控能力一是寻求可替代商，二是加强对自有营业厅的辐射能力。

3、扩大自营厅辐射能力，掌控市场格局。

加大渠道建设是因为我们的渠道处于成长期，云阳移动因为渠道赢得了很大的市场分额，而进入成熟期以后，企业看到了企业已经赢来的市场面对着激烈的市场和竞争对手的竞争，我们需要建设和保护我们的存量市场，而渠道虽然帮助我们把这个市场的天下打了下来，但面对更多竞争对手和严酷的竞争环境，商和企业的责任是不一样的，因为渠道是因为要维护渠道才能形成资源，而企业需要维护市场才能产生效益，两者的关系在面对成熟市场的时候义务和责任都不一样了，所以我前面也提到了这一点，必须逐步扩大自有渠道的辐射能力。

市公司的导向也要求我们加大自营厅的销售能力，该如何达到最佳效果呢？结合客户经理沟通能力强，营业员业务知识全面的特征，我们应将两者相结合，配合起来负责有形的相关集团，既提高了集团内的服务能力，同时对营业员的营销能力和客户经理的业务知识都有帮助。另外对客户经理和营业员的绩效考核应配合起来考核，这样

渠道经理篇4

关键词：管理制度；筹资风险；规模；渠道

随着我国利率市场化的不断发展和深入，利率市场化的影响十分明显地呈现出来，无论是对企业筹资渠道的管理，还是从企业的筹资效果来说都具有一定的影响，其在很大程度上促进了金融市场的灵活化，对于银行的利率是一种调整和激励，尤其是随着我国金融机构种类的不断丰富，利率市场化为其提供了较为灵活的利率方式。但是，在我们认识到利率市场化的积极作用的同时不能够忽视消极影响，利率市场化对于商业银行来说似乎是挑战大于机遇的一种行为。因此，从本质上来说，利率市场化对于企业的筹资管理工作来说既具有一定的积极意义，又具有一定的消极意义，需要企业有侧重的对其加以利用。

一、企业筹资管理过程中出现的问题

从目前来看，我国大多数企业在筹资管理过程中是存在一定问题的，这些问题在很大程度上制约着我国企业的融资的数量和质量。从主观方面来说，企业在内部筹资能力的不足是制约企业融资管理效果的先决条件，企业筹资管理工作人员的综合素质不强，则是制约企业筹资进一步发展的阻碍因素，而一些企业的融资渠道过于单一，负债大量增加则从根本上制约了企业筹资管理工作。可见，要想深入解决我国企业的筹资管理现状，进行有效的筹资管理工作，需要进一步分析我国企业筹资管理中存在的问题，并加以解决。

1.内部融资不足

对于企业来说，内部融资不足是制约企业进行合理的筹资管理的一个重要症结，对目前我国大多数企业来说，企业的内部融资能力不足，其对于账款的回收能力和对于财务的掌控能力都没有得到明显的提升，内部融资能力低制约着我国企业的筹资效果。

2.融资渠道单一，融资额度中银行贷款占据绝大部分

在市场经济环境下，企业的融资渠道是多元化的，既有银行融资，也有政府融资，企业可以借助于其他的融资平台进行融资，从而获得更多的资金。融资渠道的多元化为企业的筹资管理工作提供了更多的契机。但是，我国的许多企业没有利用好多元化的融资渠道，还仅仅依靠银行融资来缓解企业的资金压力，这种融资渠道单一的现状是影响企业融资管理的一个重要方面。

3.管理人员缺乏必要素质

毋庸置疑，筹资管理人员的综合素质与筹资管理工作的顺利开展之间存在着必然的联系，而筹资管理工作人员的综合素质不高恰恰是企业筹资管理工作的一个限制性因素。企业在人才培养的过程中忽视了对筹资管理人才的系统化和专业化培养，管理人员缺乏必要的综合素质和专业素质。

4.负债规模加大了企业筹资风险

从某种角度来说，负债规模的加大对企业是一种压力的提升，在企业发展的过程中，负债是难免的，只有将负债转化为企业发展的动力，才能真正的促进企业筹资渠道的进一步拓展。但是，从目前来看，我国的大多数企业没有针对性的利用企业的负债，反而在负债压力的基础上加大了企业的筹资风险。

二、企业筹资管理策略

企业的筹资管理工作需要进一步拓展，将企业的筹资与企业的发展结合起来，全面强化企业的筹资管理能力。我国的企业要从自身发展角度着手，深入的进行分析和探讨，从而带动我国企业的筹资管理工作得到全面化的发展和进步。

1.加强企业内部融资能力

加强企业的内部融资能力是从企业的主观角度而言的，企业要想获得更好的融资渠道，并对融资渠道进行合理的维护，就必须要从主观上提升企业的融资能力。比如说企业可以利用应收账款融资、折旧融资、融资变卖获得更多融资等不同的方式，来提升企业的内部融资能力，更好的促进企业融资能力的提升，也为企业的融资管理工作奠定了稳定的基础。同时，企业可以合理的利用长期借贷、债券、融资租赁等不同方式进行拓展，强化企业自身的融资能力。

2.扩展企业筹资渠道

扩展企业的融资渠道是多方面的，企业不仅仅要进一步稳固当前的主流融资渠道，还需要打造新的融资渠道，以便不时之需。对于我国的大多数企业来说都将融资的重点落实到了银行的身上。的确，我国的银行是一个重要的金融平台和金融媒介，企业可以利用银行进行融资，但是，银行融资并不是唯一的融资途径，企业还可以拓展企业的融资渠道，走多元化的融资方式。目前，我国许多地方政府在很大程度上为企业营造了地方政府融资平台，带动了企业与政府之间的相关性，促进了企业以更好的方式获得资金。有效的利用政府融资平台能够促进企业取得更好、更快的发展。

3.强化企业内控意识

企业内控的逐步完善是保证企业得到全面发展和进步的重要保证。企业通过内控环节能够更好地带动企业融入到市场经济环境中，使得企业从更大范围上得到发展。因此，提升企业对于筹资渠道的管理工作也离不开内控的逐步完善，强化企业的内控能力为企业的筹资渠道管理提供了重要保证。企业要从主观层面对于内部控制进行全面的协调和发展，以便于更好的发挥企业内控的有序性和完善性，将内控与企业的筹资渠道管理结合起来，充分的体现出企业的综合管理能力和统筹能力。

4.完善筹资管理制度

随着企业的不断发展，制度化的规范十分必要，企业需要根据不同的部门和不同的岗位建立不同的制度规范，既要有针对人的制度规范，也要有针对事的制度规范。企业筹资渠道的管理同样需要完善的筹资管理制度，以完善的筹资管理为基础，深入开展筹资工作，在制度化和规范化的前提条件下来激励企业的筹资行为，并对企业的筹资起到一定的约束性作用，避免造成不必要的损失。

5.提高筹资管理人员的素质

在市场经济环境下，企业的融资环境十分的复杂，企业筹资的管理人员需要能够准确地处理好企业筹资过程中出现的一系列问题。针对企业筹资管理人员的培养，首先要从人才的引入环节上把好关，建立完善的人才引入机制，选拔符合企业筹资管理工作需求的工作人员。同时，在针对企业在职人员的培养上，要强化其专业素质和综合素质，有针对的根据每一个工作人员的工作能力不同，进行不同层次的培养。最后，在人才的使用上要做到科学化，以人才的实际能力为基础进行工作分配，这样才能有助于企业筹资管理工作的进一步完善和发展。

三、结语

企业筹资是企业发展的关键所在，没有企业的融资何谈企业的发展。因此，拓展企业的融资渠道，从更大范围上强化企业融资方式将有利于企业的长远发展和进步。市场经济为企业提供了许多融资渠道和融资方式，但是，许多企业并没有合理的对这些融资渠道和融资方式进行利用，从而不利于企业融资的发展，因此，为了进一步改革我国企业融资管理的现状，提高筹资的利用率，活化筹资的管理模式，就需要进一步强化企业筹资管理的能力，提升企业筹资管理工作人员的综合素质，进一步拓展筹资的渠道，完善企业筹资的管理制度和管理规范，有针对性的对市场经济条件下企业融资渠道管理工作进行探讨，促进企业筹资工作，从而得到全面的发展和综合的进步。

参考文献：

[1]石晶.改革中小企业筹资渠道的对策研究[J].税务与经济，2010（05）.

渠道经理篇5

尊敬的各位评委、各位同事：

大家上午好！非常感谢总行党委为我们提供了这次挑战自我的机会。我叫XX，目前在信贷业务部任贷款审查岗，我竞聘的岗位是财务会计与渠道运营部副总经理。下面我将三个方面陈述我的竞聘报告：

一、个人基本情况

我毕业于乐山师范大学英语专业，中共党员，今年是我进入大竹农商银行的第十个年头。先后从事过柜员，微贷部客户经理，小微融合工作，公司业务部客户经理，信贷部审查审批岗。虽非科班出身，但我坚信天道酬勤，所以一直坚持对各类业务、知识，金融知识的学习，先后多次参加了省联社组织的信贷培训，不断提高了自身的金融业专业度。

二、目前工作情况

1.从事信贷审查工作以来，累计参与审查上贷审会贷款600余笔，开贷审会次数150次；做好了贷款审查、贷审会会议资料准备、贷审会秘书记录等相关工作，对贷款资料、借款主体、借款用途等进行合规性审查，实现了贷款风险有效把控。

2.参与解读、梳理省联社信贷相关制度文件，并制定我行相应信贷制度文件。创新信贷产品，解答信贷知识，反馈信贷需求。

3.参与信贷相关业务的内训工作，先后参与了对全县信贷条线人员的个人类及公司类信贷业务、审查审批集中作业上线操作培训的转培训工作。

三、对所竞聘职位的理解及认识

我所竞聘的财务会计与渠道运营部副总，我认为有以下职责：

制定运营管理相关制度，落实柜面业务、现金出纳、会计管理、支付结算、反洗钱、资金清算、集中授权等操作规程。检查、考核、辅导会计业务操作流程，完成总行年度预决算和年度决算工作。

为了完成以上工作职责，我觉得应做好以下几个方面：

1、要摆正位置，认清职责。作为一名部室副职，既是部室正职的参谋和助手，又是分管工作的“主攻手”，要履行好协助、协调、协作的职责，不折不扣地完成组织上交给的工作任务。

2、要搞好团结，合作共事

在工作中，要注意去发现、学习他人的优点，查找、纠正自已的缺点，顾大局，识大体，大事讲原则，小事讲风格，真正做到思想上同心，目标上同向，行动上同步，增强部门的凝聚力和战斗力。

3、加强学习，做好表率。强化财务会计条线专业和管理知识，针对自己不足之处，刻苦钻研，补齐短板。与时俱进，超前学习，比如超级柜员。以身作则，勇于担当，凡事做到已所不欲勿施于人。

4、要有务实的工作作风

不做思想的巨人，行动的矮子，要有绝对的执行力。对工作严谨细致，稳中求快，统筹安排，先急后缓，宁可加班加点，也要按时完成。

总之，要时时刻刻牢记两个问题：我应该为农商银行做什么？我为农商银行做了什么？

此时此刻，我想说：努力不一定成功，但是放弃一定是失败。感恩的心，感谢一路有你们！如果总行党委和各位同事给我机会，我一定在新的工作岗位上，交出一份满意的答卷。如果不成功，我也将一如既往地踏实工作、保持良好的精神状态，用十分的热情百倍的努力、不断提升自我，与大竹农商行共同成长！

渠道经理篇6

[关键词] 宝洁公司；营销渠道；冲突管理；透视

[中图分类号] F270 .7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)04-0005-04

[作者简介] 孙选中，中国政法大学商学院教授，研究方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度；

李 培，中国政法大学商学院硕士生，研究方向为企业营销管理、企业战略管理。(北京 100088)

一、营销渠道冲突管理概述

(一)营销渠道冲突管理的相关概念

营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

依据这一定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商(批发商、零售商、辅助机构)和最终用户(企业、消费者)。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。

关于营销渠道冲突问题，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突，比如，Stern和Anderson就认为渠道冲突主要是一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者Louis Pondy教授提出的渠道冲突的“五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。

在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”(channel power)，现有的营销渠道理论或研究者都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力，渠道权力主要来源于对具有优势的特定资源的依赖。比如，渠道中的A成员对B成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是A成员能够控制或影响B成员，这样的控制力或影响力是基于B成员对A成员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家、信息共享、联合培训和地区保护等。

在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

(二)营销渠道冲突的主要类型及原因

1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：

垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。

水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。

在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。

2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在Stern和Heskett看来，导致渠道冲突的主要原因是目标不相容(goal incompatibility)、领域冲突(domain dissensus)和对现实的不同理解(difference in per-ception)。如果把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：(1)资源稀缺所致――许多学者都认为资源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的；(2)目标不一致――由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突；(3)责权利不明确――在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾；(4)认知方面差异――有研究者认为，渠道冲突一定程度上是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好；(5)经营文化不同――如果渠道中的组织或经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。

针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数(表示如下)：

Π=w*q=w[a-b(w+r)]

π=r*q=r[a-b(w+r)]

通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结论：(1)双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大；(2)在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大；(3)对于特定渠道成员来说，独享信息比分享信息获得的利润要大。

(三)营销渠道冲突管理的主要策略

一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作；其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。

另外，March和Simon通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”(informationintensive)和“信息保护型策略”(informationprotecting)。信息加强型渠道冲突管理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划(渠道成员参与制造商的经营决策或咨询)或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，Dant和Schul通过对美国企业的大量实证研究得出结论，信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。

二、宝洁公司渠道冲突管理分析

宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。

(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：

1.坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

2.注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。

3.实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统“战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。

4.推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了14天回款返利3%的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并推行数字化管理。

(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有：

1.强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。

2.有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费(CSF)评估系统，按分销商覆盖业绩来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费(CSF)。分销商覆盖服务费=A% ×分销商所有覆盖人员奖金基数总额×覆盖服务水平((CPL)，其中A%=270%，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，CSF系统可以有效激励分销商，同时简化了相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

3.充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

4.注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统(IDS)，对分销商内部的合理分工进行指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。

5.实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

三、对我国企业渠道管理的启示

第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。

目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。

第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的权限进行划分，等等。

第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。

参考文献：

[1]郭晓宇.营销渠道冲突问题的理论研究[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004，(2).

[2]张新锐，张志乔.快速消费品的营销渠道管理[J].企业经济，2004，(8).

[3]陈涛.国外营销渠道冲突及其管理研究综述[J].外国经济与管理，2003，(8).

[4]王国省.宝洁和联合利华营销分析[D].北京：清华大学经管学院论文库，2005.

[5]王芳.浅析宝洁公司在华发展经验[J].商业研究，2001，(1).

渠道经理篇7

（一）影响工业品渠道模式选择的因素

企业决定所用销售渠道的长短、宽窄以及是否使用多重渠道，要受到一系列主、客观因素的制约。从销售渠道策划的角度来说，市场营销人员要考虑以下问题：分销的是何种产品，面对的是何种市场，顾客购买有何特点，以及企业的资源、战略，中间商的状况。一般情况下，影响渠道模式选择的因素有产品、市场、顾客、企业自身及中间商等因素。

（二）工业品渠道模式选择决策

综合考虑各项因素，我们可以对渠道的三个基本要素做出决策，形成渠道模式选择方案。

1.渠道广度：对于渠道广度的决策，往往是要求渠道设计人员在渠道的单一性和多元性之间做出选择。目前许多大型工业品厂商尤其是产品差别较大的厂商基本都采用了多种渠道的组合，也就是采取了混合渠道。

2.渠道长度：首先应决定采用直销还是分销，如果采用分销再来权衡是选取长渠道还是短渠道。总的来说，长渠道难于管理且渠道成本较高，但市场覆盖面大；短渠道则刚好相反，市场覆盖面有限，但是易于控制，渠道成本相对较低。

3.渠道宽度：即在独家分销、密集分销和选择性分销之间进行选择。独家分销的特点是竞争程度低，市场覆盖程度低。如采用密集分销，则渠道成员之间的竞争程度和产品市场覆盖率都很高，密集分销适用于大众化产品。选择性分销比密集分销更能争取得到渠道成员的支持，比起独家分销来又能给消费者带来更大的方便，并且能有适度的市场覆盖和竞争。

二、工业品渠道的管理策略

（一）渠道成员的选择

1.渠道成员的选择

由于工业品的技术含量和专业性等特点，因此，厂商选择渠道成员在关注其基本条件和市场能力的同时，更注重渠道成员的专业背景、从业人员的专业素养、行业行销经验等技术素质。

（1）对基本条件的要求

作为最基本的要求，在选择渠道成员时工业品厂商与普通产品厂商相似，其中包括信誉好坏、财务实力、获利能力、经营管理水平、业务人员素质以及经营范围等等。

（2）对技术素质的要求

以前，工业品厂商选择渠道成员时最关心的是其有没有资金，能不能提货，但现在厂商则越来越多地规定在技术上的最低进入门槛。工业品渠道成员的技术素质包括增值服务能力、培训能力和行业从业经验，这是它们取得工业品厂商的授权资格并成功销售的关键。

对渠道成员的选择是实施渠道管理的基础。如果没有合适的、合格的渠道成员，一切渠道管理措施都将成为空谈。对于渠道成员的选择条件如表1所述。

(二)渠道冲突管理

除了对渠道成员的选择外，还需要对渠道进行有效地管理，以此来提高渠道的绩效，增强渠道的活力。因为不管对渠道进行怎样好的设计，渠道之间的竞争和冲突都始终存在。一般来说，渠道冲突分为三种类型：

（1）垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突；

（2）水平渠道冲突：存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突；

（3）多渠道冲突：指一个生产厂商建立了两条或两条以上的渠道，并向同一市场出售其产品而发生的冲突。

在工业品业内，渠道冲突又集中表现在价格冲突和地域冲突方面。

如何解决渠道冲突呢？对于生产厂商来说，首先，在渠道成员的选择上要进行严格的评估和审核，尤其是要对渠道成员的经营理念等进行重点考察；其次，生产厂商不要同渠道成员“抢生意”。第三，合理地规定渠道成员和生产厂商的权、责、利，建立相应的渠道激励机制和监督机制。第四，最重要的解决方法是采用超级目标法，即建立共同目标，消除追求短期效益的行为，共同建设渠道、维护渠道。第五，建立冲突预警机制。第六，建立协商机制，这种方法解决垂直渠道冲突最为有效。

（三）渠道培训

生产厂商对渠道的支持包括技术支持、资金支持和营销支持，而在业内，渠道成员对厂商技术支持方面尤其是培训支持的要求更为突出。

由于工业品技术的复杂性，工业品渠道培训就成为渠道建设、推动渠道销售的一个非常关键的环节，这也是相对传统渠道来说工业品渠道所必备的一项职能。通过渠道培训，厂商可以提高渠道成员的销售和服务能力，提高渠道成员忠诚度，正确引导用户需求，提高整体运作能力等。构建渠道培训体系主要就是规定培训内容，并确定培训形式。

通过调查分析，目前厂商培训的主要内容包括：产品、技术、商务及物流、销售、服务、管理和企业文化等。其中产品、技术、销售、商务及物流、服务技能是培训的主要内容，因为这些内容都直接服务于厂商的销售活动。而诸如管理及企业文化等方面的培训也是形成渠道价值链核心能力所必不可少的因素。

三、结论

综上分析，作为工业品厂商关键性的战略资源，渠道模式的选择、渠道的建设和管理对于工业品厂商的发展壮大和提高竞争力具有十分重要的意义。通过对工业品渠道的现状进行分析，我们可以看出“渠道无形”，每一种渠道模式都有其独特的优势、劣势和一定的适用条件，只有综合考虑了环境、市场、产品和厂商自身的各种因素，才能选择适合自身的渠道模式。在中国当前的工业品市场中，直接销售与间接销售相结合的双渠道战略模式最具代表性，也最具适应性。随着产品技术日趋成熟，市场竞争日趋激烈，许多工业品厂商都实现了渠道转型，工业产品渠道呈现出扁平化、增值化和电子化、信息化的发展趋势。

参考文献：

[1]菲利普•科特勒.市场营销管理.中国人民大学出版社.

[2]朗宝书，刘兴银.现代市场营销学.中国物价出版社.

[3]郭国庆.市场营销新论.中国经济出版社.

[4]卜妙金.分销渠道决策与管理.东北财经大学出版社.

[5]秦良娟.营销渠道理论与设计方法研究.西安交通大学硕士学位论文.

[6]哈罗德•孔茨.管理学.经济科学出版社.

渠道经理篇8

关键词：企业营销渠道；模式；变革与创新

引言：在21世纪，企业营销渠道对企业的综合竞争力有着直接的影响，它是企业提高竞争力的主要方法，我国企业运用的传统营销渠道，其劣势日益显著，在市场经济的环境下，我国企业采用的分销渠道模式存在不足，其模式急需变革与创新，在此基础上，中国企业的综合竞争力才能够不断增强，进而适应经济全球化的发展需要。

1、企业营销渠道存在的问题

我国企业所运用的分销渠道，影响着企业的健康、稳定发展，其存在的问题主要表现在以下几方面：

企业未能对分销渠道进行合理的规划，特别是对于新兴的企业而言，在产品上市时进行广泛的招商，未能根据产品的特点对分销渠道进行研究，同时也未能结合企业自身发展的实际情况。对于老牌企业而言，其分销渠道的政策缺少创新性，其中的矛盾较多。

企业未能对分销渠道实现有效的调整与科学的管理，主要是企业对分销渠道的理论、体系等缺少全面的了解，对其发展的预测缺少准确性。科学的、先进的与系统的管理理论是分销渠道管理的可靠保障，而系统的、完善的管理体系是分销渠道管理的坚实基础，但理论与体系的欠缺，导致我国企业分销渠道难以适应企业发展的需要[1]。

经销商的经营理念落后，其管理水平偏低，过于关注短期利益，忽视了品牌与网络建设，同时，经销商的恶性竞争、低价竞争，使其利润受到了严重的影响，进而渠道的发展难以得到保证。

2、企业营销渠道模式变革与创新的原因

2.1外部原因

在知识经济时代，企业管理十分注重分销链，主要是分销商对区域市场的了解较为全面，并且其客户群较为固定，在此基础上，利于企业打开区域市场。同时分销商对客户的情况与投资的环境等有着详细的了解，以此防止了企业的交易与投资风险。再者分销商拥有自己的销售网络，使企业的销售成本得到了控制。

对于分销商的管理直接影响着企业销售的成果，在市场环境改变的情况下，分销商的地位有所转变，传统营销渠道模式中，企业与分销商二者的利益具有独立性与对立性，企业和消费者难以实现直接的沟通，因此，制约着渠道效率的提高。因此，企业要对分销渠道进行变革，通过管理方法的创新，对分销商的行为进行有效的控制。

在激烈的市场经济环境中，企业与经销商保持着紧密的联系，但在先进技术的支持下，企业对分销渠道的要求不断增多，积极建设着外销网络，并对渠道成员进行着规范的管理。同时，企业对营销渠道的主动权有所掌握，使渠道风险得到了规避[2]。

2.2内部原因

分销渠道难以满足最终用户的需求，促进了直销模式的出现；同时，分销渠道的单一性难以适应中国销售的发展需求，多元的渠道策略是企业发展的必然选择。分销渠道的变革使市场得到了细化，但传统的营销渠道难以实现对所有分销网络的覆盖。

随着科学技术水平的提升，为分销商的发展提供了可靠的技术保障，但部分分销商未能对信息技术与网络技术等进行运用，使客户的反馈难以得到及时的处理，同时企业间的关系也难以实现加强，再者也制约着管理效率的提高。

3、企业营销渠道模式变革与创新的对策

3.1整合营销渠道

营销渠道的整合主要是利用系统的理念对营销渠道进行建设，使渠道的资源得到合理的利用，并使渠道的竞争力进一步增强，在此基础上，营销活动才能够具有高效性与持续性。

新时期，营销渠道模式的变革与创新是必要的，在整合理念的指导下，对渠道资源与技术等进行积极的运用，以此保证渠道模式变革与创新的实现。营销渠道整合的战略主要有三种，分别为集中型、选择型与混合型，第一种是指企业对不同的营销渠道进行运用，以此实现对市场的细分，但此时的营销渠道出现了重叠，渠道间的竞争较为严重；第二种是指企业选择独立的营销渠道，以此实现市场的细分；第三种是指企业对前两种战略进行结合，具体的措施是集中型渠道战略的服务对象为大规模的市场，选择型渠道战略的服务对象为产品细分市场[3]。

在对营销渠道整理进行设计时，首先，要对顾客的购买准则进行分析，通过对顾客购买行为的研究，使企业的营销渠道功能符合目标顾客的购买准则，此时的营销渠道便具有了针对性，进而企业的渠道战略优势将更加显著。其次，要充分考虑产品与渠道二者的适应性，通过产品的复杂性与渠道的接触性二者的匹配，能够为买卖双方提品的服务、培训与支持，在渠道中双方实现了全面的接触。最后，对渠道展开经济性评估，使渠道的经济性有所保障。

3.2管理营销渠道

营销渠道管理要以顾客的满意度为依据，顾客满意度直接影响着顾客的忠诚度，同时顾客忠诚度是营销渠道整合的前提条件。但我国企业过于注重分销商，忽视了顾客的需求，最终使顾客的满意度有所降低，进而其忠诚度也随之下降。

企业营销渠道要符合顾客的需要，同时也具有经济性与有效性，在渠道策略制定过程中要进行审视，以目标顾客群对渠道的表现进行评价。对于企业来说，单一的渠道具有一定的束缚性，因此，要选择多渠道的策略，它有利于实现对市场的占有，同时也能够保证销售的业绩[1]。

再者，企业营销渠道的政策要符合企业发展的目标，在对分销商进行考核时，要结合企业的实际情况，并不断提高下游分销商对企业的忠诚度。最后，要注重客户关系管理，保证客户资料的完整性、详细性与准确性等，以此依据，企业营销渠道的管理才能够具有针对性与高效性。

总结：综上所述，在经济全球化与一体化的背景下，产品趋于同质化，为了适应经济发展的需要，企业对营销渠道十分关注。本文研究了企业营销渠道中存在的问题，并介绍了企业营销渠道模式变革与创新的原因，同时提出了几点对策，相信，在营销渠道模式不断变革与创新的基础上，企业的销售成果将更加显著，同时其竞争力将不断提高。（作者单位：中央财经大学）

参考文献：

[1]吴见平，单丹.白酒营销渠道模式创新研究[J].价值工程，2010，31：14-15.

[2]程龙.体验经济视角下企业营销模式变革与创新[J].商业时代，2012，30：45-46.

渠道经理篇9

难道渠道冲突问题真的是那么难解决吗？

其实，我们仔细一看，企业的渠道冲突基本上都来自于这些方面：政策制定不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用不合理、没有严密的物流控制、新旧产品的渠道策略失当、强势终端沟通乏力、货款管理不完备等等。而这些却都完全与企业制定的策略有关。看来，企业自身的弊端引发的渠道冲突，却在渠道上去找问题，找解决办法，真的是南辕北辙！难怪渠道冲突问题似永无解决之日！

说渠道冲突不只是渠道问题，而是企业营销战略及执行问题一点都不为过！说得重一点，渠道冲突问题是企业病，而不是渠道病！

一、战略上的缺失：

渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。

首先，企业在战略上经常将渠道当作唯一的将产品销售成功的因素，而将企业应有的责任往往忽略，也就是说，企业的产品一推出，企业在心里面就在默默祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销出去，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下能完成销量，能收回货款......所以，只要企业将产品生产出来，剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任，这种责任与现实情况是不可调和的。

我们只要上市场走走，在经销商处经常就可看到这样的企业新产品上市方案：“本公司新产品XX将于XX月XX日隆重上市，为图产品上市取得良好效果，特进行渠道促销活动，一级批发商进XX箱赠XX，二级批发商进XX箱赠XX，日期：XX日—XX日......”企业最重要的产品上市活动—产品销售最重要的前期工作基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就提也不用提了！这样的销售战略，渠道上能不出现问题吗？

其次，企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视，造成渠道成员与企业的利益点不一致，从而产生企业与渠道成员间的不可调和。也就是说，企业经常会将渠道各级成员当作“工具”，而不是合作伙伴、事业拍档，这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与企业的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业，他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终却都吃到了渠道冲突的苦头！

再者，企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求，从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销如何如何好，深度分销如何如何好，但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整，否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员的。

我们会经常发现中国现在企业能利用一个机会而将企业壮大的例子，但我们很少能发现一个企业能真正将渠道当作自己企业的一部分，来共同完善一个企业的营销整体战略的。以前很多企业流行在产品已研制出来可以销售的时候去招商，这就明显是将经销商当作外部而不是企业一体的表现，所以，招商形式越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说，现在许多企业还没将渠道提高到战略的重要性上来，只是觉得产品销售需要渠道，而并不觉得渠道与企业、产品等本身就是密不可分的，如果在制定营销战略时，只在最后想到这些产品在推向市场时要利用到渠道，这就已经错了。

二、策略上的偏差：

其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成渠道策略是背离企业应该制定的整套合理营销策略的，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的例子就是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者，消费者结果对产品还是不买帐，渠道成员没有办法，从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件，将市场砸得一塌糊涂。

其二，由于很大程度上，企业制定销售策略时重心会落在企业销售量的完成上，基本上忽略了渠道成员应该如何完成的步骤及具体行为，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被企业忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。这种只问结果不问过程的策略是非常好制定的，但如果不对过程进行约束，渠道成员就会对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式。我们会经常看到企业的销售策略书中很多时候只是提到能达到多少目标销量，以及需要多少费用等，将渠道成员需要承担的责任与义务只字不提，或者最多只是说，如果违规，将遭到严格处罚等这种事先警告形式，这些都明显不是一种负责任的管理行为。

其三，有的时候，企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐，从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，将就选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。

现在有些企业已经达到几天一个销售策略、一个销售代表手上同时掌握着几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻，也不管这个政策会带来什么不良的后果。而这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展，将产生很大的渠道问题，这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实从这里可以看出，多次的让渠道吃西药，虽能立马止痛，但最终会将渠道治垮的！

三、错误的渠道管理思想：

无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是企业一种不端正的渠道管理思想。而我们发现，无论是企业，还是现在的一些所谓专家，都在鼓吹事前保证金制度、事后严罚制度，这些都不应成为杜绝渠道冲突的指导思想。很多企业没有从根本上去想如何杜绝的问题，这使渠道冲突像一个毒瘤，成为企业永远的痛。

思想决定行为，由于有了这些思想，企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使企业离市场太远，贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本—这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。

四、极差的市场服务能力：

企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上，现在的企业的市场服务能力还较弱，服务渠道成员的能力比较差，在这方面，我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代，而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务，以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业的市场服务能力很难建立起来，企业在渠道成员眼里就是一个“只是索取利润，对渠道不闻不问”的不良形象。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以，现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等，都是在加强企业对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。

其二，在与渠道成员的利益点达不到一致（如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等）的情况下，与渠道成员博弈的能力弱，博弈地位的不同促使冲突的产生。比如，现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题，这就表现出了企业与商业的博弈，而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢，就是因为双方能力相当，谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制，也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商，从而使企业处于一种被动状态。

其三，作为渠道的起始点，企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去“管”渠道的企业，将市场服务交由渠道成员去做的企业，现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户，当然，使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。

五、随处可见的不当的渠道管理行为：

当然，在战略、策略、能力、思想都发生偏差、缺失或者存在错误的情况下，企业的销售行为就肯定已经严重偏离了市场要求的轨道，这种由于企业的错误而导致的渠道冲突也就“无处不在”。而那些不公平公正，大户与小户不对等，“只许州官放火，不准百姓点灯”的执行方式，业务员为销量纵容渠道冲突的产生的可悲行为以及在渠道上的各项措施执行偏差都将渠道冲突一次一次地延续下去，在一次一次的无奈处罚中渠道冲突也逐渐升级，从而彻底地将企业的渠道搅乱，最终出现渠道崩盘。

渠道经理篇10

从经销商角度来看，啤酒的经营需要投入大量的人力和物力进行送货上门，啤酒的搬运、货款的回收等问题都是令人头痛的事情。特别是酒瓶的回收，由于现在的异型瓶、专用瓶的大量的出现，竞争对手之间对回收酒瓶的歧视和封杀，使酒瓶的回收难以形成独立的服务体系，只能是谁送的酒谁收瓶，增加了大量重复繁琐的劳动。这种高强度的体力劳动，这种超低的价格使啤酒经销商无利可图。

原有渠道的经销商对啤酒市场现状比较了解，市场开拓已难以利用原有渠道，只有寻找那些对现状了解不深的一些其它渠道的经销商，利用他们对情况的不甚了解，反而是相对容易达成共识。形成现在啤酒分销渠道已经无力单独存在，沦落为白酒、方便面等一些产品渠道淡季维护市场的补充。销量最大酒类产品的分销渠道，作为他人附庸局面真是令人悲哀。 啤酒分销渠道存在的问题

1、 混乱的渠道组织。啤酒分销渠道需要拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，为了适应这种形式，分销渠道呈现金字塔状，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。这些规模小、数量多的经销商很多是赚钱就卖，捞一把就跑的态度，没有长期做市场的打算，致使多级批发的级别界限不很清晰，使整个渠道处于混乱的状态，窜货屡禁不止，价格难以控制，利润被维持在难以忍受的临界点上。

2、 渠道的忠诚度和稳定性很低。企业在开拓市场之时，总是会期望能够利用竞争对手旧有的渠道资源推广自己的产品，有信誉、资金、网络具佳的经销商 ，立即成为各方面追逐的目标，在挖对手渠道墙角的同时，也为自己的渠道不稳定性埋下隐患。还有的经销商干脆是是脚踏几只船，多个品种多个品牌放在一起，谁的赚钱卖谁的，更谈不上对企业忠诚度。但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。企业被消弱对渠道控制力后，难以采取有效的措施应对渠道混乱局面。

3、 渠道网络难以提高对终端的服务。由坐店经营到送货上门，传统渠道中那些不愿主动适应市场变化、不思进取的经销商已经成为企业的最大障碍，他们不能有效的开拓市场，提高服务质量。渠道对终端的竞争实际就是服务的竞争，不维护终端，不提供有效及时的服务，就难以有效的掌控终端。另外还有企业各种政策的落实，如促销宣传、奖品的兑现等，均要求经销商提供及时有效的提供服务，而渠道所能提供的服务难以达到企业的满意，甚至有些渠道成员把企业所提供面向终端的各种促销和返利截留，使其发挥不出应有的作用。

4、 不断增长的渠道费用。随着市场成熟度的提高，啤酒出现了严重的供大于求，产品的利润率被保持在一个较低的水平，与此相对应的是渠道流通的环节和成员要价却越来越高，各种费用快速增长，企业已经不堪重负，难以承受。 对传统渠道变革的探讨

传统的啤酒渠道已经到了不变革不能生存的地步，而渠道变革是一个复杂的过程，最终目的是要解决原有渠道存在的问题，同时提高渠道的效率，降低渠道的成本。在整个渠道的变革中，还有个成功于否的关键因素是如何协调企业与原有渠道的利益关系，以达到双赢的目的，这同时也是我们进行渠道变革的主导思想。经过实践的探索，现就把渠道变革的不同方式进行系统的对比。

一、 建立直销渠道方式的探索。

操作方式：

由企业组织人员和运输工具，对终端进行直销，改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环节，渠道成为企业——终端。直销可以牢牢的把握住营销价值链的重要环节，形成一个完全属于企业自己的渠道，这也是目前啤酒渠道建设中发展较快的一种营销网络模式。

优势：

1、 直销渠道有效改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态。

2、 直销渠道能够有效的进行产品铺货，具有强大的市场开拓能力。

3、 直销渠道可以有效的进行市场上的价格控制。

4、 直销渠道是一种非常高效的营销渠道，有效的提高了渠道辐射力和控制力。

5、 直销渠道可以有效的提升企业的品牌，并为后续产品奠定通路基础，

缺点：

1、 企业自建网络、渠道采用直销的方式面向终端，抛开现有渠道的做法会使过去的盟友变成敌人，企业需要首先应对的是自己原有渠道的反击。

2、 直销需要建立一个庞大的网络来支持啤酒巨大的销量，而渠道建设与维护所消耗的资金与资源，将会远远高于渠道所能产生的利润，因此啤酒采用直销方式难以面对所有的市场，特别是农村市场。

3、 直销网络模式难以实现市场销量的快速提高和营销成本的有效控制这个双重目标，很多企业是难以承受过高的营销成本而导致直销网络崩溃。

结论：

管理中的种种漏洞和弊病，已经超过直销所带来的分销流通优势。总而言之，直销不能成为啤酒的主渠道，只能是传统渠道的有效补充。

二、 利用深度分销对传统渠道的变革

操作方式：

首先是对市场上的经销商进行一次筛选，划分出各个独立的经销区域，有效地优化资源配置，使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域。结合市场上最优秀的渠道进行一场变革，在一个销售区域扶植1～2家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的一批商，配备能够直接服务终端的车辆和人员，形成一个物流平台，把原来的二批、三批经销商逐渐取消，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。让最优秀的经销商获得更多的资源，用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本，以实现渠道运作的利润最大化，增加渠道的驱动力。

优点：

1、改造后的渠道比以往更能控制终端，通过有效推行各种营销政策，保证渠道的合理利润，以达到提高渠道效率的最终目的。

2、经销商被固定在一定的区域内，理论上可以防范私自降低或提高价格、窜货行为，维护正常稳定的价格秩序。

3、减少了渠道的中间环节，实现了分销渠道扁平化。环节的减少会提高渠道运作的效率，在生产商和消费者之间构筑一个高效的网络体系。减少了中间环节费用的支出，渠道利益得到重新合理分配，渠道成员的积极性得到有效的提高。

4、职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送、仓储管理、网络信息的完整功能，形成了成本最低化、管理规范化、优势最大化。每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成，充分利用原有营销渠道网络，使变革对于市场的控制和影响波动不大，

缺点：1、在企业对经销商控制力较弱的情况下，对其进行有效的管理只是停留在理论上，在一个新开发市场上必然会出现投鼠忌器的现象。在实际运用中，由于企业缺少对渠道的掌控力，这种区域的划分形同虚设，企业成为救火队，处理经销商之间的窜货、价格大战成为日常工作。

2、结合市场上最优秀的渠道进行变革的想法是一厢情愿，难以使其参与其中，这些经销商对限定其市场的做法非常反感，他们总是希望自己能够成为总，把其他经销商都排除在外。

3、大刀阔斧的进行渠道的变革，剔除一些不合格的经销商。原本企业就难以寻找到合适的经销商，让他们把原本费尽力气从竞争对手渠道中争取的经销商抛弃是很困难的行为，并且这样还会伤了其他经销商的心，无法避免的产生市场的波动。

结论：这种渠道变革的方式比较适合在企业占据垄断地位的市场，在一些竞争激烈或未能达到垄断的市场中，进行这样的变革是徒增烦恼。

三、 实行渠道的多元化。

操作方式：

渠道多元化是渠道中包括各种类型的渠道，可以是新兴渠道和传统渠道，也可以是是各个经销商之间的渠道关系。在渠道多元化的之初，企业首先是对产品进行多元化，并且对市场和渠道进行细分，合理进行各渠道的角色定位，使不同的渠道拥有不同层次的产品和不同层次的消费群体。企业有效平衡了与经销商的利益关系，各细分渠道进行合理分工，加强经销商渠道之间的沟通和协同，消除误会和对抗，实现各渠道之间进行优势互补，利益共享，共同组织的网络模式。

优点：

1、让经销商经营独有的品种或品牌，使其产生一种安全感，认为是这个产品或品牌的市场是属于自己的市场，提高了经销商的积极性和忠诚度，能够充分利用经销商制市场辐射面广费用低的优点。

2、 渠道的多元化使企业不依赖某一个经销商，某一种渠道，从根本上解决了企业对渠道控制力弱的缺点。

3、 渠道的多元化从根本上解决了窜货的问题，并且实现了价格稳定，经销商能够根据自己的实际情况制定终端零售价格，提高了对市场价格的掌控力，有效控制各个环节上的价格，使各个通路环节、成员利润的最大化，保证了渠道的通路利润，形成渠道的驱动力，充分发挥渠道的效率。

4、 各个渠道形成一个个相对封闭的小环境，减少了为追求各自的利益而造成的冲突，全方位、全过程、全封闭地对自己拥有的终端实施精耕细作，使企业产品快速导入、渗透市场。

缺点：

1、 渠道多元化在同样一个酒店高中低档的产品会有多个渠道，多个业务员负责，无可避免的出现资源的浪费。

2、 品种、品牌过多会引起品牌传播的混乱，不利于品牌的树立。