渠道商十篇

渠道商篇1

全渠道幻象

有人计算了全互联网渠道策略ROI数据：一网打尽100个最有价值互联网渠道，投入：20人的渠道拓展队伍，花费1年时间投入成本为20×5000×12=120万元；产出：100个渠道（京东、当当、招行等）每天带来100个订单，平均每天30000元，年销售额1000万元。即ROI为1:8，几十倍于目前网络营销推广的平均ROI即1:0.3。

估计许多传统企业看了这个数据分析，会如同打了鸡血般兴奋得睡不着觉，开始盘算：怪不得自己原先失败了，原来没有摸对门路；怪不得别的电子商务企业这么火，京东、当当等都被众星捧月一样。原来做电子商务真不难，看看这资深电商人士的全渠道分析数据，太激动人心了！

只是冷静下来，问题随之而来：

正儿八经的网络渠道有多少

我在B2C企业做了两年的网络分销，为完善渠道体系，北上广深4个城市走访了各种B2C企业和银行等能够统计进来的网络渠道，但是仔细分析发现能够持续产生销售的也就是30家，甚至更少。

不是所有渠道都那么猛

其一，有多少网络渠道能够产生100个订单？

其二，你的商品能做到客单价300元吗？要知道苦心经营近7年的淘宝，客单价100元不到，淘宝商城仅200元，除了3C类和奢侈品类商品，多数的B2C客单价徘徊在300左右。

别说线上，线下的渠道你特熟关系特铁的，能够给你一年365天，每天都带来3万元的销售么？

曾经和蒙牛负责奶粉网络销售的负责人聊起网络渠道销售，蒙牛奶粉给京东商城供货，可一个月的销售也才100罐不到，业绩还没有二线城市的中小型超市好，后来希望京东商城给予推广资源支持，对方却提出必须在其4大仓库囤积更多现货，账期也被加长，使得该负责人很为难。

实际上，在中国现有的几家大型的B2C平台购物的网民，还远未养成搜索习惯进行网购，所以，各种进驻网络渠道的销售就变得非常被动，哪怕你的品牌知名度再高，若未能得到平台的推广资源支持，销量仍然不尽如人意。

全渠道带来的价格与促销管理

100个渠道，你要怎么管理价格？怎么管理促销？渠道间发生价格战怎么办？这可是牵一发而动全身。

目前网络分销渠道分为两大类型。一种类型是自营渠道：像淘宝、拍拍这样的开店平台或接入式B2C商城，需要传统企业自行运营。可是，传统企业懂得网店管理、分类管理、商品管理及网络营销推广吗？

另一种类型是直接供货的渠道。他们对经营商品的利润要求足够高，而你要控制好线下的渠道，否则合作难度很大。因为网络渠道可以通过线下渠道拿货，反过头来与你竞争，你的毛利会被大大压缩。

这种供货合作都会有账期，根据网络渠道地位不同而有所不同，一般均在15天至60天之间，特别是银行的网络渠道（如信用卡分期、积分换购），对品牌和商品、供货能力、物流配送效率要求更高。同时，出货量较大，账期较长，资金压力也较大。

技术难度

许多网络渠道的对接是有些技术难度的，如平安万里通的积分商城接入，就需要将整个B2C商城与万里通平台的会员系统及积分系统进行对接，有部分线下传统企业建立的B2C商城就是因为没有这个技术实力而最终未能进入这个渠道。

全渠道的门槛

这些都是全渠道销售将遇到的一些问题。当然，这并不代表网络渠道不能操作，只是，它有相当的门槛：

品牌知名度

为什么把这个放在第一位？

因为知名度决定了你获得的平台推广资源多少，或者以多少成本拿下该平台的资源。

TCL旗下的阿尔卡特品牌手机，已沦为二线国际品牌，但由于知名度足够，在淘宝商城和京东商城分别获得巨大的免费流量导入，这两个平台年销售就接近亿元！客观分析一下自己的品牌知名度，能拿到多少推广资源也就心里有数了。

不过，即便知名度可以，阿尔卡特也没有走全渠道的路线，而是深耕渠道。由于没有线下渠道的制约，可以放手在这两个平台上操作，阿尔卡特给予了极大的支持。比如价格，京东要求低价，没关系，只要保证我30%的利润，由你定价；淘宝要求搞定制，并且植入旺旺程序，没问题，研发平台都是我自己的，说干就干。所以，阿尔卡特很轻易就成功了。TCL副总裁说，我们一年做电商销售了6个亿，但直到现在，什么是转化率我都不知道。

这就是深耕渠道的好处。

供货速度

若是线下渠道，某个款式补货周期半个月或者一个月，影响并不会太大。可对于以“快速供应链”获得竞争力的网络渠道来说，为满足网购用户的体验并且保证销售的持续性，供货速度要求被大大提升。

另外，从技术上看，被搜索引擎（如百度）收录的商品数据，如果因为补货周期过长，下架后会很快被删除（一周左右）。如果这种商品过多，整个商城在搜索引擎的权重就会下降，导致流量减少（相当于线下的人流量），流量的减少则意味着销量的下滑，这会形成恶性循环。所以对于供货速度不能达到网络销售要求的商家，网络渠道显然会有更多顾虑。

所以，你的供货速度是不是足够灵活与高效，就成为能否大范围开展网络分销渠道的硬性指标之一。

网络渠道的熟知程度

各个网络渠道的特点有哪些？结算方式、技术难度、合作模式都有哪些？企业的最高领导人需要大致了解，不能完全寄希望于网络的拓展团队，因为你需要在这些复杂的网络分销渠道中做好一定的风险管理和控制，以保证渠道不伤害你的品牌形象，对你的现金流不会形成太大的压力，合理评估前期渠道拓展和进驻所需要的资金和人力投入。

这三方面是衡量你是否适合在电子商务里开展全渠道销售的一些依据。在线下，渠道越来越多，你可能还可以从渠道融资；然而在线上，你压根就别想这回事儿，相反，强势渠道还会带来极大的资金风险。

渠道商篇2

厂商难以深入渠道末端

厂商要自己直接做终端零售店面的开拓与管理，存在诸多困难。首当其冲的是时间战线拉得太长。厂商要想完成终端店面的建设无异于重建新渠道，人力、财力资源不容忽视，需要投入的精力更是巨大，所以想在短时间内搭建起零售渠道并使之顺利运行起来对厂商来说成本太高，难度太大。

其次，厂商在与零售商的议价过程中，往往处于不利地位。由于产品、品牌单一，毛利较低，零售商不愿只一种品牌。厂商和零售商的价值观无法得到完整统一。事实上，包括市场挤压和物业费用的不断上涨都给零售商带来了很大压力，零售商迫于零售成本的提高，单靠一种或几种品牌也很难维持下去。寻求来自厂商的各方面支持，是零售商削减成本的一个主要途径。所以厂商的资源支持和零售商的各项诉求之间难以达到平衡，厂商难以维系零售渠道的忠诚度。

此外，由于信息不对称，厂商的价格政策无法快速地在终端得以表现，这样不得不被迫使出返点，压货等手段，对零售企业的管理又转变为对传统分销的管理，这样不但背离了渠道变革的初衷，更是给零售终端带来了像不良库存、价格参差、产品滞销等许多负面问题，对零售渠道起到了破坏作用，使零售渠道不能得以健康发展。

正是在这样的背景下，渠道管理商应运而生，得到了不少厂商的青睐。

渠道管理商机会显现

作为全国领先的零售渠道管理商，恒昌电子认为，目前大部分厂商和传统渠道商都在进行着渠道体制改革，行业整体发展并不规范。今后相对应的经营管理理念划分将更为细致，厂商之间的分工也将更加明确。而专业的渠道管理商有望成为变革中的“主角”。

与其他总代相比，恒昌电子直接面向终端店面，培养零售管道，为下游经销商提供一系列辅助，以提高店面的总销售量为目标，全面提升经销商的运营能力。同时，恒昌电子的专业管理也为厂商提供了信息共享平台，厂商与渠道一线连接地更加紧密。

当年LG笔记本电脑作为一个新品牌进军华东地区，就选择了恒昌电子作为自己的渠道伙伴，负责零售管道开拓和管理。事实证明，LG的选择是对的，恒昌电子使LG笔记本迅速入驻现有的零售店面，同时，迅速展开与新零售商的洽谈工作，在短短 2个月的时间就使得LG就进驻40余家零售店面，做到了LG三个大区（华东、华南、华北）销量第一位，并且持续稳步增长。

渠道商篇3

经过2013年多事之秋之后，作为传统行业的很多白酒企业开始转变经营思路，茅台、习酒、五粮液、古井贡、洋河、水井坊等传统酒类企业分别专门开展了网络直销业务。五粮液、丰谷、杜康等企业的微电影、微信、微博的微营销运营模式，洋河高调进入移动终端采取APP渠道模式的营销更是引起业界无数人的关注。但是，以网购和移动智能终端为代表的电商渠道，真的能成为未来中国白酒运营的主渠道吗？市场的发展真的是如此简单吗？我认为这是一个伪命题，在未来相当长的一个时期，对于国内绝大多数商品而言，电商渠道都只能是传统渠道一个有益的必要的补充，仅仅是一个辅助渠道。

首先，信用、安全是制约电商渠道发展的一个致命伤。中国目前还不是法治健全的社会，诸多商家乃至很多国民信用不良问题的解决也绝非一朝一夕之事。多年来，食品安全问题一直刺痛着10多亿国民的心，事例不胜枚举，而白酒行业假冒伪劣、张冠李戴的现象更是层出不穷，信用口碑更是极差。在全国各地，甚至五星级酒店高端渠道，消费者亲眼看见乃至品尝过的很多白酒产品都未必能够保证是真品、正品。如此，我们还能寄望全国消费者对网购的极易被造假的酒类产品信用体系有太大厚望吗？

其次，从消费者需求的便利性、习惯性、消费场所来分析白酒产品。白酒更多时候是满足人们社交、精神生活需求的日常快速消费品，这是白酒的基本属性，该产品的最终消费场所绝大部分是家庭和餐饮酒店。临时购买，眼见为实，习惯固有品牌，产品马上到位、消费量的不确定性等是诸多终端消费场所白酒消费的基本特点，而这些消费特点又是互联网、电商渠道很难解决的最头痛问题。作为白酒消费的另一个重要终端渠道企事业单位，其实简单的电商是很难真正轻易进入的，因为低价和省钱绝不是这些对象购买消费的主要理由。

再次，从价格、成本、利润的角度对电商渠道进行分析。各种商品的电商渠道对消费者而言最大的吸引力就是价格和便利性，对于白酒消费来说，互联网不具备任何优势。表面上看很多白酒产品的网上售价确实比身边的很多零售终端价格要低，然而网上标识的售价未包含运费等各种其他费用。从另一方面来说，物流成本、网上推广费用、消费者购买习惯教育是诸多电商企业的最大成本。目前国内最大的酒水电商酒仙网已经运营了多年，年销售额据说将突破10亿元，然而直到今日，这个企业仍然很难真正实现盈利。电商属于社会化营销的范畴，社会化营销对团队本身的素质和专业性要求是特别高的，而这些绝不是随便哪一家企业或电商企业都能够具备的优势。

最后，传统渠道是一种重要的生活方式，是企业运营借助的一个重要平台。互联网无论多么发达，电商渠道无论如何发展，如果没有与传统渠道的结合，消费者对其消费商品所要求的体验性、展示性、信用性、便利性、及时性等要求就无从谈起，以消费者为中心，满足个性、满足消费需求就是一个伪命题。虽然电商蚕食了其他商业渠道一定的市场份额，但它的能量远没有那么大。大型商超、KA等是一个综合性的超级卖场，对很多消费者尤其是时间富足的消费者来说也是一种精神享受，是生活的一种方式。而且正是因为大型商超、KA数量少，不但属稀缺资源，而且体量大，进场费用高，才使得这些场所成为有实力的企业才能进驻，展现自己品牌、实力、高端形象的良好平台；又由于这些场所往往地处商业中心，人员的集聚度高，地理位置场所空间广阔，极其适合企业进行大型户外宣传推广等活动，才使得它们更与诸多中小无实力的品牌区隔开来。以上所有这些优势是必须依赖遍布城市各处的连锁加盟专卖便利店，而电商渠道或物流公司无法提供。

渠道商篇4

今年以来，惠普商用台式机在全国各地举行了“2009年惠普商用台式机明星渠道体验日”活动，四川大宇信息系统有限公司是惠普在四川德阳的主要经销商之一。

据中国惠普PSG集团区域及渠道合作事业部西南区渠道销售经理王城介绍，惠普成都分公司的渠道建设采用总代覆盖中心城市、核心分销商覆盖县级城市的销售策略模式。惠普在2009财年提出了“扎根地级中心城市”的口号，旨在加快县级城市本地化的发展，西南地区也做出了渠道扁平化的调整。

据了解，大宇信息公司成立于1997年，以系统集成、软件开发、计算机销售为核心，2004年底与惠普合作。 2006年1月起，大宇连续4年成为德阳市政府采购中心定点采购供应商; 2006年取得了惠普的“金牌服务中心”。

刘强表示，目前大宇的目标客户都是中大型的行业客户，他们关注持续的服务，关注是否能够提供一个良好的保障体系，所以大宇也会从提高服务方面入手，建立有执行力的服务团队，带动销售增长。另一方面，大宇也会逐渐加强中小企业客户的拓展。今年2月，大宇对公司策略进行了调整，以期望中小企业的采购能占到整个采购量的大部分。今年大宇计划做一个商务精品店，来拉动商用台式机的零售业绩。

渠道商篇5

讯：电子商务的迅速崛起，让不管是居于行业哪个层次的厂商都不敢忽视，尤其是对于直面终端消费者的行业来说，更是如此。时至今日，各大厂家电商市场销量的比例几乎要占到总销量的半壁江山，如此高的比重，说明电商的销量是可以达到比较大的规模的。现在基本上每个生产厂家都开辟了自己的电商渠道。但因为看不到网络背后的那一面，导致电商市场也是问题很多，一些不规范的行为造成了电商市场的乱象。相对于实体渠道，电商渠道有很多优势，也正因如此，电商市场的较量不亚于实体渠道。

电商渠道解决实体渠道的诸多弊端

在如今的互联网时代，传统的电话、面谈等商务活动形式正在发生新的变化。不仅是消费者购买，就是供应商采购、经销商销售的过程也正在逐步完成电子化。推销员满街跑、采购员到处飞的传统购销模式正在通过一根网线、一个网址的方式完成根本变革。电子化运作已成为主要采购、销售的主要方式。

作为厂家来讲，通过开辟电商渠道，不仅可以争夺消费者，还可以减去中间环节的层层加码，让产品直接从厂家送到消费者手中，这样一来，消费者也可以购买到价格相对便宜的产品，同时消费者的意见也可以最直接的反馈给厂家。通过电商平台，把好的产品放到网上，然后对这款产品进行全方位的包装操作，打造成热销品。此后，根据消费者的订单情况，发货给消费者，基本上都是这样的运作模式。电商成为一些传统中小企业突破发展瓶颈的重要渠道。

另一方面，实体渠道租金上涨、销量下降，企业盈利空间被进一步缩减。导致中小企业在终端拓展中拼不过资金雄厚的大品牌们。实体渠道发展后劲有限，而且难以需要有大的提升空间。(来源：天极网)

渠道商篇6

日化市场品类扫描

“幸福的家庭总是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”，“护肤、发品、个人清洁、口腔护理、家居清洁、衣物洗涤、消杀产品”等诸多日化细分品类都是怎样的境遇呢？

“这个夏天有点冷，防晒霜就是不动销”， “洗面奶+防晒霜”总是春过夏初之后护肤品牌的双子星座组合，从上世纪90年代中期持续到今天由“小护士、佳雪、丁家宜”三个品牌对中国消费者进行防晒教育终于偃旗息鼓，往年这个时节的频频显现的防晒广告今年更是鲜见芳踪。究其实质，冷的不是天气，而是消费者的需求热情。防晒霜到底是否有防晒作用？一年又一年这种质疑之声其实普通消费者一直没有未曾放弃过。防晒霜作为护肤品最成功的品类创新，当品质或者功效不能证明自身的正确性，遭遇尴尬看来只是救赎与轮回罢了。

巴黎欧莱雅美发对于商超渠道是个晚到者，却不是迟到者！多年由“美系宝洁系列、英荷联合利华系列、德国拜尔（丝宝日化）”大卖场三剑客主导的洗发护发格局遭受到了重创，城门失火殃及池鱼，超市洗化陈列柜台等资源的有限性使然，巴黎欧莱雅美发的进入更是极大挤压了本土品牌“霸王、迪彩、百年润发”生存空间，对于其他数以万计的小品牌更是连进门的机会都给紧闭了！出牌的机会都不存在，惶恐取胜啊，各个厂家促销员穿梭在各个终端大卖场，特价、买赠、游戏等促销活动层出不穷，发品竞争呈现出血腥、惨烈、硝烟弥漫，难道这不就是传说中的红海！

云南白药牙膏示范效应极大挑动了药企做牙膏的神经，中美史克-舒适达、滇虹牙膏、片仔癀牙膏接踵踏来，白药牙膏当然是系统因素的成功，其中大终端渠道策略的重要作用恐怕竞品至今未曾看得清，当白药牙膏促销员推着装满产品的促销车周旋在沃尔玛、家乐福诸多大卖场向消费者逐个兜售时，才知道执行到细节是多么可怕的力量！做终端就是做细节，终端运作的关键就在于营销团队的执行力，这些看似老生常谈的道理却是运作终端的灵魂。同时，一向以主角自居，系出名门的佳洁士、高露洁更是据守阵地，牛气哄哄的黑人问鼎口腔护理霸主的决心更是加大了市场竞争的火药味。

奥妙洗衣粉、碧浪洗衣粉牢牢把控着高端洗衣粉市场，雕牌、立白、奇强也紧紧的占据着中低端洗衣粉的客户市场，强者恒强，彼此之间营运手法已经无秘密可言。与洗衣粉市场式微的同时，是洗衣液市场的强势崛起，除了传统洗涤企业，来自洗手液的蓝月亮、来自消毒水威露士—卫新、来自沐浴露的樱雪—芭菲都已经过来抢一杯羹，“液”时代来临，与其他日化品类对比，商超渠道是洗衣液的绝对主渠道，属于窄众渠道市场，千军万马过独木桥，生存还是灭亡，不是舞台上的台词，而是生死存亡的现实！

上海庄臣收购了江苏同大，家居清洁与消杀产品就出现了巨无霸企业，尽管传统分销渠道处于主导地位，商超终端大卖场具有陈列集中、出货密集、活动促进明显、树立品牌形象等优势受到重视，榄菊、彩虹、超威、李字、、睡的香都是当仁不让的主儿，这个标准季节性产品品类更是考验着品牌操盘手拿捏市场的水准。

运作大终端运作共有基因与有价值的发现

新品类的机会点。

完全意义上的新品类根本不存在，这里特指处于地位小众品类，当一个品牌占据着某一小品类大部分市场份额，将会产生核弹效应，具有功效意义的牙膏、无纺布面贴膜、宝宝金水、去死皮沐浴露、一洗黑染发剂、都是明证。具有苗头的机会点有：全效护肤魔力贴、除口臭漱口水、去甲醛空气清新剂、新型马桶除臭剂、皮具护理油、皮鞋一喷净、衣物芳香剂、万洁灵、去脚臭清洁剂等等。

陈列的变革。

品牌陈列架、嵌柜货架、形象背柜都是大卖场的亮点，在眼球经济的大背景下，如何让陈列更得体、更有气派、加大产生顾客购买欲望是日化企划部绞尽脑汁的战略任务。

细节就是魔鬼。

为了说明这个观点，超哥将2年前给XX洗发水品牌导购员创造的促销技巧14步分享一下，我们就会明白“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”其中蕴含的真正含义。

1、做好上班前的准备，服装大方整洁、化淡妆，头发洁净光滑亮丽，是洗发区的亮点。

2、把好黄金站位。

3、积极搜寻顾客，在3米外做好准备，看头发，看需求，热情迎接。

4、笑容最甜美，声音最响亮，清脆清楚，快慢适中。

5、不怕顾客的拒绝，和顾客一起探讨她的发型和发质，适当的给与肯定。

6、告诉顾客她需要怎样的一款产品，自信并坚定地递给顾客。

7、抓住顾客最关心的东西，（效果、价格、普及型、时尚感），不断肯定你所推荐的产品就是针对她的需求。

8、 记得向顾客描述使用产品后的动人效果。

9、 从容面对顾客的反对意见，因为嫌货才是买货人。

10、 运用我们的拳头产品“XX、XX洗剂”，引导并征服顾客。

11、 给还在犹豫的顾客下危机，告诉她不及时使用适合产品的后果。

12、 成功成交后，多聊一句，及时抓住连带销售的机会，或不放过任何一个机会。

13、 热情送别顾客，培养你的老顾客，并密切关注顾客拿了产品（未买单）后的去向，防止竞品撬货。

14、　从内心世界尊重你的竞品与顾客

注：务必配备详实的促销案例。

营销队伍（促销队伍为主）建设是运作终端的核心。

无论门店竞赛、单店突破、系统会战、建设形象店；都取决于以促销队伍为主的营销队伍。做终端说到底是开发促销员的问题，加强队伍建设，这样才能做到长治久安，仅仅是靠某个时间段特价做出的销售，那是不长久的，因为每个厂家需要利润，也只能有了利润才能发展。从心态培训到业务技巧培训，到活动组织策划培训，一步一步在做，队伍在实践过程中不断遇到问题，又不断解决问题，也只有这样队伍才能不断成长，这是一个艰苦而又痛苦的过程。 对促销员进行培训，说到根本上，首先把终端主管队伍带出来，把销售做好，让他负责的促销员拿到高工资，让促销员看到，不是产品卖不动，而是我们没有做好，没找到好办法。与此同时逐步对促销员队伍进行培训和调整，招募到优秀的促销员，然后加强对她们的培训，建设高质量的促销员队伍，是一个艰苦的过程。 经过对各个级别人员队伍培训，导购队伍会战斗力越来越强，销售业绩才会较大幅度的提高，同时销售数据会更加稳定，市场不会因此某个人的去留有产生较大的影响。队伍建设是核心是基础，这一点也是与竞品竞争的本钱。

渠道商篇7

H3C商业渠道下半年会抢种抢收，完成全年目标――这似乎是H3C特地选在8月召开新闻会想要表达的潜台词。

商优胜劣汰

今年初，H3C成立了商业营销部（商业BU），主营交换机、路由器、无线和存储等产品系列。于是在H3C内部，所有客户被划分为两类：行业与商业。“其实，商业客户就是指规模和采购量较小的客户。”张建军表示，“我们又把商业分成了几大类，像普教、职教、SMB中小企业、区县级市政府，和一些采购量在一定规模以下的医疗用户等。”

面对这个对于H3C庞大却又未知的商业市场，H3C在渠道方面下了狠功夫。有几个数字引起了记者的注意：H3C市场渠道的商业银牌数从2007年的302个锐减到目前的253个，H3C希望能在2008年底将其拉升到353个。而其余商业金牌和认证商的数量则在稳步上升中。“数量的减少并不意味着销售的减弱，商业银牌比2007年下滑的原因是取消了SOHO特代的认证级别。”张建军告诉记者，“我们每年都会对各级商进行优胜劣汰，没达标的商要么取消合约，要么降级。”事实上，H3C金、银牌商上半年的平均销售额都有了明显的提升，也就是H3C对核心渠道的把握和培训能力还是取得了一定进展。

“下半年H3C商业的销售额一定要同比增长30%以上。”张建军透露道。为此H3C推出的政策是：2008年将重点放在银牌商的培育和数量增长地市渠道的覆盖、细分与行业专业渠道的合作，以及在安全、存储和多媒体等产品的二级渠道体系建设上。“我们在全国30个省市选取了主要的区域商情类媒体，H3C统一投广告，但留的却是核心二级渠道的名字和联系方式。”张建军以此强调对二级渠道的重视力度。

给新渠道开网络速成班

产品全、细分领域多对于厂商可谓是双刃剑：优势是给渠道提供了较好的产品空间，劣势就是商和分销商很难对用户制定专业的解决方案组合和进行个性化营销，尤其是在区县市场。以H3C为例，公司推出的iCommerial系列解决方案覆盖了职教、中小学、物流企业、大型园区、网吧、各类型酒店、风景区、中小企业、医院等多个行业；而完善后的适合商业和中小企业用户的全线产品，包括路由、交换、安全、存储、监控、无线、业务管理软件等，特别是对划入分销体系的产品进行了极大的丰富。

渠道商篇8

乙方：_________

鉴于乙方认同并遵守《_________》，甲方同意乙方成为_________在_________的渠道运营商，甲方_________产品在这个地区的销售及服务活动。本着诚实信用、互利互惠的原则，经双方友好协商，达成如下协议条款，以资双方共同遵守：

一、合作方式

甲乙双方合作、共同开发_________市的_________产品市场。任何第三方参与双方的合作，必须经过甲乙双方的一致同意。

由甲方负责为乙方提供软件、技术服务支持。乙方负责当地城市的需求调查，项目跟踪、销售服务等。

二、权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1．甲方的权利

（1）甲方拥有上述产品的所有权。

（2）甲方有权按《_________》及附件规定，评估乙方就的甲方产品在该城市经营状况，决定是否继续执行本协议，从而行使解约权。

（3）甲方有权按市场的统一规划，对该渠道运营商提出建设性的要求。

（4）甲方按照相关约定有权得到与乙方合作共同产生的利润。

2．甲方的义务

（1）甲方有义务开展统一的市场推广活动，为乙方在该城市的市场拓展提供业务支持。

（2）甲方有义务为乙方就各项产品提供协调与指导，协助乙方进行市场运作，拓展客户。

（3）甲方有义务对乙方的相关人员进行技术培训和商务指导，确保乙方能正确的进行商务运作、全面的了解产品技术，从而充分的产生经营性效益。

（二）乙方的权利与义务

1．乙方的权利

（1）乙方有权在协议有效期内按《_________》及附件规定与甲方共同开发市场资源。

（2）乙方有权使用甲方所提供的产品销售、售后服务的网络平台。

（3）乙方有权享有与甲方合作所获得的收益。

（4）乙方有权按《_________》及附件所规定的获得甲方所提供的技术、业务等支持。

2．乙方的义务

（1）乙方应在协议签订后_________天内完成该城市市场拓展计划书，以及相关职能部门、人员的组建到位。

（2）乙方有义务在协议有效期内按甲方的市场统一规划，充实售后服务体系。

（3）乙方有义务按《客户服务及管理章程》服务细则，为用户提供高质量服务。

（4）乙方有义务按章程和附件的规定，接受甲方的监督指导，并按时送报相关数据资料。

三、出现下列情况，本协议终止执行

甲、乙双方协商一致的终止。

如甲、乙双方任何一方有违反本协议或《_________》中规定的行为，另一方有权单方面终止协议。

四、违约责任

本协议签署生效后，任何一方不按本协议约定履行，均属于违约行为，守约方有权解除本协议，并追究违约方相应法律责任。

五、法律效力

《_________》和附则具有同等法律效力，未尽事宜双方可补充协议解决，补充协议具有同等法律效力。

六、纠纷解决方式

双方就履行本协议产生的纠纷，应本着友好的态度协商处理，如不能达成一致，可提起诉讼。

七、本协议一式肆份，经双方代表签字并加盖公章后生效，双方各执贰份。

八、本协议有效期：_________年_________月_________日至_________年_________月_________日。

甲方（盖章）：_________乙方（盖章）：_________

渠道商篇9

[关键词] 电子商务 渠道管理 渠道冲突 过度竞争 价格控制

随着电子商务的普及，越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域，他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性，这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域，开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击，很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。

一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突

渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因，渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。

所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前，渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工，任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖，因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。

竞争性冲突，是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突，按照参与竞争的渠道成员的关系类型，可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的，需要渠道管理者及时识别并化解，也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。

在传统的营销渠道中，竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起，其典型现象如“串货”。

随着互联网的普及，电子商务成为许多经销商的重要营销手段，在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会，提高了竞争性渠道冲突发生的可能。

1.网上销售加剧渠道中的水平冲突

水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起，渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制，通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中，这样的管理策略如果能得到有效执行和监督，会达到比较好的效果。即便如此，市场发展仍然常常造成新的冲突，据报道，某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。

但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加剧了同层次销售之间的冲突。

(1)网上跨地域销售引发冲突

互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台，网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区，特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商，通过网络上的专业市场和销售平台，实现跨地区销售唾手可得。

根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查，有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区，而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。

传统销售中，渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防，但这些手段对网上销售却无能为力。

网上销售采用的是虚拟店铺方式，管理者无法从店铺的商品中进行取证，其次网上商店面向的是各地的访问者，其客户对象无法限定，同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者，管理者很难进行访查。

在这样的销售方式下，渠道管理者明知有跨地域销售的存在，却无法拿出有效的方法进行遏制，给本地经营的实体经销商带来一定的冲击，使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入，也不得不参与到网上销售的行列中，形成了恶性循环。

(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突

进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中，这些商品虽然也有进入零售渠道的现象，但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。

而这些商品一旦进入网络零售领域，由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉，不仅容易逃脱管理者的追查，而且能够吸引一批客户，实现稳定的成规模的销售，带走一批有效客户，从而给原有的经销商带来冲击，引发新的冲突。

2.网上团购引发渠道中的垂直冲突

垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突，如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突，在传统渠道管理中并不多见。

近年来随着互联网上商务活动形式的多样化，网上团购参与者日众，并成为引发垂直冲突的一个常见因素。

(1)批发商与零售商的冲突

一些批发商为了在短期内提高销售额，获得补贴、返点等渠道奖励，利用自己掌握的价格优势，以互联网为平台接受团购订单，在互联网用户数量庞大的今天，网上团购不仅能在短期内成团，而且销售数量大，频率高，并且参与者没有地域限制，其结果已经与常规的网上零售没有区别，大量挤占了零售商的客户来源和利润空间，从而引发批发商与零售商的冲突。

在对婴幼儿用品的网上销售调查中，参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击，甚至有个别零售商因此退出某些产品的销售。

(2)制造商与经销商的冲突

网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说，参与网上团购的消费者来自不同地区，不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架，而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务，将部分渠道成本转嫁到供应商身上，从而遭到供应商的抵制。

据报道，某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动，其规模之大甚至引来了周边省份的消费者，该地板采用包安装销售，异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多，其他经销商纷纷拒绝安装，厂家不得不出面解决，并取消了该经销商其后举办的团购。

3.网络营销引发了多渠道冲突

多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时，发生于这些渠道之间的冲突。

网络营销的最大特点在于以消费者为导向，并且具有很好的互动性，越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果，在充分体会到网络营销的优势后，部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道，甚至是自己的直销渠道。

然而，许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时，缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定，渠道之间的产品趋同，新老渠道提供的服务缺乏各自的特色，客户面对新老渠道感到困惑，无法做出符合自己需求的选择，导致新老渠道之间产生客户争夺战，采取敌对，进而产生渠道恶性冲突。

在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突，由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半，越来越多的用户转向网上订购，从而导致了传统经销商的抵制。

有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制，尽量避免出现“恶性”冲突，因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险，以减少多渠道冲突的发生。

二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险

一般情况下，厂商为了保持渠道的活跃性，都会主动在渠道内制造一定的竞争，这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平，但是如果竞争过度，则不仅会伤害渠道中经销商的利益，也会对市场造成混乱。

1.网上零售商众多导致渠道过度竞争

在传统渠道管理中，渠道管理者为防止渠道的过度竞争，会对渠道的密度进行严格的控制，即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量，保持合理的分销渠道。

而在网上零售领域，对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制，从理论上说，网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同，无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量，因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度，从而导致网上零售商众多，渠道密度过大。

渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害，引发以下问题：

(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客，擅自降低零售价格，使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。

(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐，销售地域较广，对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品，这些零售商难以保证服务水平。

(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大，每个零售商都要保有一定的存货，市场的真实需求在此过程中存在一定的放大，导致厂商对市场的判断失真，相应增加产量和库存。

2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争

厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调，确保各经销商各司其职，避免发展成过度竞争。

目前的网上销售渠道往往是自发形成的，缺乏事先的布局设计，各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作，厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调，使得网上销售中渠道冲突频繁，发展成过度竞争。

三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果

在渠道管理中，为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率，供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品，这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润，稳定渠道体系，便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。

1.网上价格战导致市场价格失控

网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户，而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商，在产品同质化竞争如此激烈的情况下，一些销售商只能打出价格牌来吸引客户，在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上，一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的，其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣，更有甚者给出更低的折扣，引发销售价格战，此时渠道的价格控制已经形同虚设，销售商的利润率不断下降。

很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态，其抗风险能力及自我发展能力不断下降，销售商退出渠道的机会成本很低，渠道成员处于不稳定状态，长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。

2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策

为保持渠道的通畅，即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货，厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来，经销商为了在一段时间内完成规定的销售量，同时也为了降低经营的风险，不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台，以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。

然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响，特别是一些数量较大的库存的低价销售，对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响，当出货速度出现大幅下降时，传统渠道的销售商也不得不进行调价。

从短期看，价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商，但从长期的考虑，必然对产品和品牌山生不良影响，最终损害到厂商的利益。

电子商务作为一种新型的商务平台，具有成本低、地域广、虚拟化等特点，各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时，应充分了解它对现有渠道可能产生的影响，对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期，积极制定预案，寻求有效地解决方案。

参考文献：

渠道商篇10

关键词：分销商 分销渠道 冲击 应对策略

渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。

分销商在分销渠道中的角色

分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。

商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：

渠道成员功能执行能力

产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。

商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。

充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。

渠道的价值增加能力

渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。

IT分销商受到的冲击

中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。

分销渠道受到冲击

在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。

上、下游经销商对分销商的冲击

为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。

同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。

分销商的应对策略

电子分销

电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。

配置快速有效的物流系统

分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。

规模化及专业化发展

国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，获得持续发展，成就一个成功的分销商。为了达到规模效益的目的，资本运作的法宝会被频频利用，分销商今后必然要走兼并与资本重组的道路。专业化能使服务最优，比别人做得更好，客户满意度更高，主要表现在商买东西是不是方便，配货速度、准确性是否足够好，专业化是提高分销企业核心竞争力的关键。

增值分销

针对目前分销利润大幅下降的情况，分销商应积极提高服务质量，提高产品与服务的技术含量，以便在营销中产生增值，实现增值分销。尤其对于高技术含量的产品，如网络设备、数据库软件等，技术增值将在增值分销中占据重要地位。而对于分销技术含量相对较低的产品，如PC机、应用软件等，分销商则提品整合方案、后勤供应给经销商，使渠道高效率运转，获取利润。

把握有效渠道

在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，IT分销商要生存和发展，要么用比别人更低的成本达到相同效果，要么通过增值服务影响客户的决策。在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。IT著名分销商和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。

为客户寻找适当的销售模式

这种模式其实就是商家一直倡导的“以顾客为中心”理念的延续，吃透行业、抓住顾客将成为分销商在未来市场中的核心竞争力。因为整个供应链管理其实就是为了更好的实现顾客满意，分销商处于供应商和客户的连接位置，只有改变传统扮演的中间商的角色，从顾客需求着手，这样在分销渠道中扮演的角色就会举足轻重，增加了讨价还价的筹码。随着分销商的管理模式进一步的发展，传统的产品型管理模式由于经营规模的扩大，会经历区域型管理模式、再到最终的客户管理模式这一发展历程。

建立适应发展的管理队伍

IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。分销商要有一支能够适应高增长、大规模经营的管理队伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），还得加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理方法介绍给员工，并在实践中去运用，目的是建立一支学习型的管理队伍，这样管理队伍才能不断更新观念和方法，始终保持旺盛的竞争力，企业就能走在市场的前列。

参考资料：

1.菲利普・科特勒，《营销管理》(第十版)[M]，中国人民大学出版社，2001

2.伯特・罗森布罗姆，《营销渠道管理》[M]，机械工业出版社，2003

3.任兴洲、王微，《商品分销网络：走向成功的金钥匙》[M]，中国商业出版社，1997

4.张红明、肖春新，电子商务对分销渠道的影响[J]，中国流通经济，2001