分销渠道十篇

分销渠道篇1

关键词：分销渠道；模式；策略

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

分销渠道，又称营销渠道、分销网络、销售渠道等。“一般来说，营销渠道是促使产品或服务被顺利使用或消费的一整套相互依存的组织，它们组成一个产品或服务在产成后的一系列途径，经过销售达到最终消费者手中”。分销渠道是由生厂商、中间商、辅助中介及最终消费者共同构成，而中间商又包括商、批发商及零售商。对这一概念的理解为：

（1）分销渠道是由一系列的组织与个人构成。所有的渠道起点都是生产者，终点是最终消费者，二者之间是由中间商组成，具体来说，有商、批发商、零售商及其他中间组织。

（2）分销渠道构建的主要目的是帮助产品或者服务被顺利消费。通过渠道的作用，在合适的时间、合适的地点、合适的价格，以合适的数量与结构，送达到合适的消费者手中。

（3）组织之间是依存关系。这种依存关系既有合作，也有矛盾与冲突，更有组织之间的博弈。

（4）渠道的功能是综合性的。为有效完成渠道职能，必须构建一个具有多功能的渠道系统，这一系统体现在商品或者服务流转过程中的市场调研、购销、储存与运输、分拣包装、资金融通、货物配送、销售等功能。

（5）渠道是由诸多流程构成。流程的构建、优化、固化及实施，是渠道构建中的重要问题。

一、渠道模式

“渠道模式是指渠道成员之间相互联系的紧密程度以及成员之间相互合作的组织形式”。一般来说，现代渠道模式主要有垂直一体化、水平一体化、多渠道分销体系三种。（1）垂直一体化体系。又分为公司型、管理型、合同型三种，主要是看渠道体系建立的方式，公司型是由一家公司内部建立的；而管理型是以某一成员为管理主体，其他成员参与到渠道中来，而管理者往往具有实力、资金、品牌的优势；合同型是主体之间以契约形式明确各方的责任与权利，是一种以合同为基础的联合分销系统。（2）水平一体化体系。水平一体化通过协同效应，渠道内的生产者之间、经销商之间采取横向联合形式，或协议、参股、合资或者合作，达到共生、共赢的目的。（3）多渠道分销体系。一个企业可以构建两条或者更多的渠道来满足不同细分市场的客户需求。多渠道分销体系，可以帮助企业扩大市场覆盖面，降低分销成本，满足个性化需求。从不同的角度可以分为网上、线下分销，而线下分销又可以分为直销、间接销售，间接销售根据经过的中间商不同又可以分为一层、二层、三层等渠道。

根据分销对象不同，分销渠道有两种最基本的模式：消费品及生产资料分销模式。

二、分销渠道策略

分销渠道策略分为渠道战略与渠道战术选择。我们必须上升到战略层面考虑渠道资源，而渠道战略的实施依据战术安排。

（一）分销渠道战略：点、线、面

渠道战略主要围绕“点、线、面”的选择，以战略目标为前提，有计划、有节奏地布局。

1.渠道布局的“点”。渠道布局“点”的选择：一是市场的切入点，是选择企业具有优势的市场，还是竞争对手薄弱的市场，甚至选择最具价值的市场来带动其他市场，这三点是企业进入市场初期必须面临的选择。二是起点与终点。“点”式布局必须按时间计划来考虑起点与终点，而起点与终点的选择也关系到“线”的战略目标的实现。三是关键点。关键点的选择主要考虑“点”所代表市场的容量大小、对其他市场的联动及示范效应、目标客户群的分布状况等要素。

2.点与点的连接，构成了渠道的“线”。“线”是指分销渠道的实际流通线路，产品实体流、资金流、所有权流、信息流等都是通过“线”来实现的。“线”的选择，除“点”的连接作用外，更多考虑环境、分销成本、企业资源、市场推广目标、交通条件、客户分布等因素。

3.“线”与“线”的连接，构成了渠道的“面”。“面”更多时候指的是某一区域市场，事实上，以“点”为中心的扩散也能形成一定的“面”。企业通过对区域市场的渗透，确立自己在市场中的合适地位。

总的来说，“点、线、面”布局是从时间、空间二维角度来确立企业渠道布局的战略选择。

（二）分销渠道的长度、宽度及覆盖面

从战术层面看，渠道的选择是一个长度、宽度、覆盖面决策的问题。

“渠道的长度是指产品由制造商流转到终端消费者手中，经过不同类型的中间商数量的多少”。中间商数量愈多，则是较长的渠道；反之，较短。经过多少中间商，我们就称之为多少层渠道，而最短的渠道就是没有经过任何中间商的直接销售，又称零渠道。

“渠道的宽度是指产品由制造商流转到终端消费者手中，经过同一类型的中间商数量的多少”。中间商数量愈多，则称之为较宽的渠道；反之，较窄。比如相对于生产资料而言，在零售环节，消费品渠道要宽的多。渠道的宽度抉择主要由密集型分销渠道、有选择的分销渠道、独家专营的分销渠道三种渠道策略，三种策略适用于不同产品，有着各自的特点（见表1）。

表1 不同宽度的分销渠道对比[1]

宽度类型 适于对象 特点 优点 缺点 其他

密集型 日用消费品

工业品中的标准品及通用小工具 最宽 市场覆盖面广 难以调动中间商的积极性

控制难度大 注意：

1、新市场不易过早采用独家分销

2、行业差异

有选择 选购品、特殊品

零部件 居中 稳固市场与商誉 中间商选择难度大

独家专营 名牌、高档消费品

技术性强、价格较高的工业品 最窄 易控制 风险较大

分销渠道的覆盖面是指企业分销渠道在某一区域市场的覆盖范围，主要是由渠道的数量决定。在同一区域市场，统一企业的分销渠道数量过多，必然会导致各渠道的商圈相互重叠，渠道冲突时常发生，进而导致渠道销量不足、价格低迷，影响到经销商的利益。反之，渠道数量不足，存在着明显的覆盖空白，致使销售潜力无法达到利用，难以实现销售目标，部分客户需求难以有效满足。

参考文献：

分销渠道篇2

深度分销像春潮一样涌动到各大家电品牌的门前，势不可挡。中国家电渠道在经历了多次剧烈变革后，2007年正把“深度分销”这个新主题推向一个新的高潮，格力、格兰仕、美的、威力等家电品牌，纷纷将目光聚集在渠道改革，渠道在今天被提到前所未有的战略高度。

厂商一体化趋势

格兰仕在2007 年的营销年会上正式宣布建立股份销售子公司，与核心经销商捆绑在一起，共担风险。同样，作为中国洗衣机“行业教父”的中山东菱威力电器，经过几年苦练内功的蛰伏，于2007 年4 月向外界推出了一个全新的营销模式―“厂商一体化”，厂家经营平台前移，资源前置给渠道商，让渠道商肩负起厂家在前台的职能，据称，新模式要掀起行业的“第四次渠道革命高潮”。显然，焦点依然是行业最热的渠道变革。

从厂家主导到大户制再到多层级的交易关系，一路走来，市场竞争一方面推动了渠道经销商的分化，一些更具辐射能力、更具实力的大批发商成长起来。但另一方面，各自为战的渠道大户不断追求个体利益最大化，厂商之间冲突很大。

直至新世纪前夜，以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能量的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战，并引发了从原材料采购到品牌营销、技术研发、渠道销售等环节的整个家电产业链的剧烈震荡。同时，随着消费需求多样化和买方市场的到来，消费者在渠道环境中的地位发生了很大变化，渠道权力急速向最接近消费者的零售环节转移，“终端时代”已经不可避免地来临。显然，这些传统渠道商需要在权力失衡中寻找新的权杖。

另一方面，经过20 多年的发展，家电业陷入技术、市场策略、人才等方面困惑中，模式固定，量的变化多于质的变化，企业心态浮躁，不能专业、专心地研究一些问题，找不到新的突破口。而商业资本的崛起，这些新兴家电渠道巨头给家电业带来的却是很大的伤害，进场费、专柜费、店庆费等繁多的收费项目，使得早已进入微利时代的家电业更加“规模不经济”。

特别是超级家电连锁不断加大兼并力度，国美收购永乐，百思买兼并五星，从而使得这些强势终端对上游议价能力不断增大。而超大型连锁的出现，进一步加强了家电连锁终端卖场的品牌效应，通过掌握用户资源反过来进一步掌控厂商，甚至加大厂商建渠道的难度。但强势终端的崛起并没有起到很好的导向作用，没有规范家电业发展，霸权主义下的游戏规则四不像，反而打乱了家电业发展秩序。所以，家电业要进行渠道变革，以抵抗强势终端的霸权。格力、美的、TCL 等自建终端的迅速拓展就是在挑战性地尝试。

无可否认，霸权终端的强势出现使得厂家和传统渠道商之间暂时忘却相互间的恩怨情仇，在一种“刺猬取暖”式的规则下小心翼翼地寻找平衡。在这种趋势下，与霸权终端争夺用户资源的掌握权力，对消费者的关注将进一步加强，对于很多产品来说，渠道的竞争将不再像以往一样成为决定性的差异化因素，品牌的作用将变得更加重要。因为，消费已趋于理性，消费者的品牌意识在20 多年的行业发展中不断被教育，近两年来，二三线品牌不断减少，格力、美的、海尔等主流家电品牌的市场占有率逐渐提高便是明证。

于是，为了占据更为有利的市场地位、设置更高的渠道进入壁垒，厂家将会和传统的渠道商家结成稳固的营销联盟，甚至出现厂商一体化趋势，大量的营销资源将会被用于广告、促销、公关，调研和产品研发等其它营销职能，分销一旦完成就会保持相当的稳定状况，不再是厂家工作的重中之中了。这种厂商一体化趋势的出现，被业界称之为“后分销时代”。

三大阵营的分化

经过近一年来的沉浮，在繁杂的厂商一体化渠道变革之中，逐渐分化出三大阵营：一是“同心圆”模式，以格力电器为代表，通过让出公司的部分股权，使核心经销商成为公司的“主人”，达到战略合作伙伴关系。在这种模式中，厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。

二是“交叉圆”模式，以格兰仕为代表，在各地成立销售分公司，引入核心经销商参股。这种模式是前格力模式，即是目前格力模式升级前所采用的方式。除了格兰仕，美的、志高、创维等众多家电企业均采用这种渠道变革模式。如美的空调去年与经销商合资成立了8 家销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。志高则在浙江、江苏、湖南成立了3 家合资销售公司。在这种模式中，厂家和渠道各自保留了自己的相对独立性，但在某些风险共担和利益共享方面又存在着相互融合、相互重叠的关系。在局部范围内，厂家和渠道都保留着自主性的操作空间。

威力模式的出现则提供了第三种解决方案―“连体圆”模式：强化社会分工，将复杂的事情简单化，把公司的经营平台前移，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。东菱威力作为品牌供应商只需做好两件最核心的工作：产品研发与制造及品牌推广；而商则有效肩负起东菱威力在前台的各项市场开拓、网点管理、市场维护等职能，从而更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。在这种模式中，厂家和渠道都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠社会分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。

与前两种模式相比，“连体圆”模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道商成为渠道深化的有效支持和服务平台。商能够因地制宜，有效合理地使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。而总部操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。但无论是“同心圆”模式，还是“交叉圆”模式或者是“连体圆”模式，都是为适应深度分销的趋势而进行的必然改革。从企业内部运作来看，过去，各个厂家在市场奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地分公司都要向总部打报告、等政策、要资源，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。但是，随着竞争的加剧，企业销售规模的扩大，管理的半径也越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业与市场的持续快速发展，就必须开掘新的动力源，改变以往“中央集权”的保姆式管理模式。

顾问队伍是核心

专家指出，中国本土家电企业新一轮渠道变革，主要呈现几个特点：一是细分销售经营单元，营销重心下移；二是引入社会资本，整合社会资源；三是发展专卖店体系。

事实上，无论采取哪种营销模式，都离不开一点：借助经销商资源，将经营平台前移，实现厂商一体化。于是，渠道成员职能在转变，一方面，渠道结构实现最大程度的扁平化。逐渐取消掉中间批发环节，流通渠道成为企业―经销商―终端。每个分销商将被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“区域独家制”，保证渠道利润空间。

另一方面，企业通过变革使掌控的渠道深达终端，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小、效率最高的分销通路模式，使其市场竞争力得到提高。

对于企业来说，为了使渠道商能够跟上企业的发展步伐，企业需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级渠道商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行“管理输出”，进行“洗脑”，把它们变成企业的重要组成部分，把渠道商提到战略的高度，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。

有观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商1 个点的返利更有建设意义。

斯言甚是。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务，再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。

在跨国公司中，宝洁公司也是“管理输出”的成功典型。宝洁公司积极与各省市大的销售商合作，通过不定期培训来使经销商“宝洁化”，而且，宝洁甚至还派出专门的销售人员，常驻经销商办公室，不仅保持了与经销商的密切沟通，还在日常工作中帮助经销商正确操作。所以，宝洁的经销商非常了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其营销策略和营销方式落实好。

分销渠道篇3

中图分类号：F426.63文献标识码：A 文章编号：41-1413（2012）01-0000-02

摘要：天语手机作为发展最快的手机企业有着自己独特的分销渠道。笔者从我国手机分销渠道的发展及主要渠道模式入手，分析了中国手机市场上的不同类型的分销渠道，对天语的分销渠道模式进行了研究，剖析了天语手机所执行的深度营销导入渠道管理模式，从中总结先进经验和存在的问题，针对存在的发展问题提出：应当合理选择分销渠道、合理选择分销渠道成员、合理解决渠道冲突、改善渠道结构、开发新的分销渠道。

一、我国手机用户市场的状况

手机从1987年开始正式进入中国大陆至今已经24个年头了，伴随着移动通信行业的大发展，中国居民的手机拥有量早已达到了世界第一，2010年11月份国家统计局资料显示中国大陆的移动用户数已达6.865亿户，由于存在大量的更换机，中国大陆居民的手机的实际拥有量应该远大于这个数字。

二、天语手机分销渠道存在的问题

天语有多年在中国手机市场的营销经验，对渠道商、零售商、消费者的需求有充分的理解和把握，凭借着独特的分销模式，迅速打开了市场局面，这种模式是值得深入探讨的，但是，由于发展速度太快和现今手机整体市场的低迷，天语的分销渠道也存在着许多急需解决的问题。

1．渠道结构体系复杂

（1）销售渠道带来的问题

现在，天语销售网络进一步扩大，并且深入下沉到三四级城市，覆盖面进一步加大加深，对于天语产品铺货有一定的好处，但也存在一些问题，比如商之间竞争日益加剧，为了各自利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱手机价格体系，对品牌的建立容易造成损害，直接导致品牌价值的流失；商为获取年终返利而拼命提升销量，容易发生区域内窜货现象，不利于对货物流向控制；价格与货流控制不好，无论是分销商还是零售商都会对天语失去信心，忠诚度降低以及厂商和手机商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生。

（2）直供渠道带来的问题

天语与大型零售终端如国美，采取直接供货的形式，对天语发展初期能够迅速的进入市场有好处。但是随着国美这样零售终端市场力量的加大，天语容易失去主动权，在资金、物流方面受制于零售终端。

2．渠道的成本上升

天语在全国有设有分公司和办事处，分公司面对的是个大区域性市场或省区，而办事处面向的则是小规模区域性市场或市级性区域市场。虽然天语已经占据了包括二、三线城市在内的市场份额，但是其自建渠道的成本远远超过了使用各级商与经销商，大量的促销人员和零售店面使得天语在控制成本方面苦不堪言。

3．渠道冲突加剧

天语在全国有设有分公司和办事处，下设的分公司和办事处为了尽可能多地销售其产品，为了占有市场份额，各自为政，分别通过多种渠道进行产品的销售，造成了越来越多的渠道冲突。天语往往在建立自己的渠道同时，开发以商主导的传统渠道模式，又辅以直接向终端零售供货的直供模式，这不仅仅没有降低渠道的成本，而更加重了各级商、零售商与生产厂商之间的矛盾，利益分配的不均衡则导致了经销商无意促进销售、最终造成市场份额下降，利润下滑的局面。

4．渠道控制减弱

由于国家放开对手机牌照的限制，各种国产品牌层出不穷，整个手机市场已经向买方市场发展，包括与天语合作的商、零售商和运营商在内的渠道成员正在逐步掌握渠道中越来越多的话语权，而天语对渠道的控制地位有所减弱。商地位的上升源于其既有的渠道优势，无论从行业经验，财务能力来说，它们一直以来都是渠道中的重要环节；零售商地位的上升则是由于零售市场的整合以及家电卖场模式的兴起而导致，市场上出现了不少零售巨头；运营商地位的提高则是因为手机与网络技术的更新所决定的，越来越多运营商参与手机销售渠道导致了手机厂商进一步失去了对渠道的控制能力。

三、天语手机分销渠道的适应性改革

1.合理选择分销渠道

语选择分销渠道在考虑市场因素、产品因素以及经销商因素的情况下，还应该就具体问题具体分析。确定有效渠道模式的一个重要的方法就是考察评估“产品―渠道的适应性”，即产品复杂性与渠道接触性的关系。产品的复杂性可以通过产品定义、客户要求定制、聚合性、成熟度、替代性、排他性、客户培训、客户风险等产品属性来识别。渠道接触性反映在与客户的相互作用、服务和能提供给客户的支持不同。高复杂性产品需要通过高接触性渠道销售，低复杂性产品需要通过低接触性渠道销售。但是，高接触性渠道意味着高渠道成本，所以在确定渠道模式的同时，也要考虑渠道的成本、投资收益和潜在的销量，最后对各种渠道进行合理的组合，确定出最合理的渠道模式。

2.合理选择渠道成员

选择渠道成员的标准有。在经营理念方面:希望长期在手机行业内发展、致力于拓展区域零售商网络、企业负责人有较强事业心与进取心，该企业或企业负责人有良好口碑，对天语渠道发展战略有认同感；合作性:能配合厂商做好渠道规划、市场推广、人力配置、物流配送(按厂商要求的数量和时间到位)，以及长期发展策略；在资金方面有足够正常运作产品供给资金实力；在商誉方面:合法经营、声誉良好、无不良恶性欠款或坏帐；在外联关系方面:与网络运营商、工商、税务等相关政府部门有良好关系；在核心业务方面:只批发手机，较强配送能力(有充足车辆、人员等)、有一定的推广能力；在管理水平方面:有比较规范的财务、物流保障体系，基本能保证资金、存货、出货安全，并能控制财务风险、有基本的管理制度、规范、有一定的电脑基础统计应用、有岗位设置合理的队伍；其他更优条件:队伍素质、办公硬件设施、先进的物流配送体系等。

3.合理解决渠道冲突

不管之前做出多大的努力去设计出一个既有成效，又有效率的渠道结构，在实际运做过程中，渠道可能不会像计划的那样有序、高效运行。首先，不可能在设计渠道结构时就预见到所有的未确定情况；第二，即便有人在设计渠道之初就能够处理好所有可得的市场信息，渠道运做时的环境也是动态的和随机的。一旦竞争的环境、消费者的或者内部的环境发生了意想不到的变化，原本运转良好的渠道也会陷入混乱，而渠道成员也就必须应付新的市场挑战。

（1）严格管理价格体系，防止窜货发生

天语在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款，对不履行价格义务和窜货的经销商要规定惩罚措施或者取消其经销资格。当某一或某几个渠道经销商占据了天语的很大份额，甚至处于垄断地位，天语反而会受渠道经销商的控制，制定的政策就很难得到很好的贯彻。因此，在获得渠道控制权和良好的渠道结构的基础上，制定的策略才有可能得到精确执行。天语要及时掌握价格状况，发现经销商违反价格规定就要立即处理。例如，某型号的手机定价为每个1000元，要求经销商不能降低一分钱，谁违反了规则，就对其进行惩罚，例如罚款或取消其经销资格。为此，可以低价从外招聘若干名“价格监察员”，监督经销商是否遵守手机厂商的价格策略。价格体系稳定了，经销商窜货也就无利可图，况且被发现有窜货行为也会受到严厉的惩罚，窜货现象就会大大减少。

（2）渠道结构扁平化

渠道冲突的产生往往与渠道过长有关。渠道长度是由中间机构层次的数目来确定的。在产品由手机制造商转移到最终消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就叫做一个渠道层次。

长期以来，传统的分销渠道为批发零售模式:制造商―批发商―零售商―消费者。而且，在每一个环节上还可以分解成许多小环节。在供过于求、竞争激烈的市场环境下，这种金字塔式的多层次框架存在着许多不可克服的缺点:一是厂商难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，延误了产品到达消费者手中的时间，而且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，导致厂商对终端消费者的信息掌控不力；四是厂商的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多手机制造商正将分销渠道改为扁平化的结构，即分销渠道越来越短、销售网点则越来越多。

渠道扁平化作为一种分销模式，简化了分销过程，缩减了销售成本，使所有渠道成员都获得了较大的利润空间，对客户响应速度更快，更容易控制。渠道扁平化已经成为渠道发展的必然趋势。天语执行渠道扁平化策略并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的价值链进行优化，剔除价值链中没有增值的环节，而重点发展那些能够带来价值增值的环节。

4.改善渠道结构

为了克服现有渠道的弊端，适应国内手机市场发展趋势，天语手机分销渠道的改善应该从两方面入手:渠道增值，提高渠道赢利能力和服务能力；加强对超级手机零售终端的合作，提高终端控制力。手机渠道已经分化为两部分，一个是拥有强大分销网络的商群体，如中邮普泰、天音，另一个是拥有庞大自建零售店面的超级零售商如国美、苏宁。

（1）根据渠道的分化，天语应该成立大客户管理部，与以前分布于全国或省内，被各分公司、办事处割裂开来的超级零售连锁终端展开战略合作，由大客户管理部代表总公司给予统一政策并直接供货。原有的分公司、办事处退出此类零售渠道，专注于商和分散独立的零售商渠道。实现对超级零售终端的抢夺和控制。

（2）大客户管理部通过对中国移动、中国联通的整体公关，与网络运营商建立战略合作，即：网络运营商利用天语全国最密集的营销网络，完成用户发展计划，天语利用网络运营商给予的优惠政策和佣金与手机捆绑销售，提高产品竞争力和附加值，扩大市场份额，提高销售利润。在此基础上，逐渐实现对现有商的重新识别和定位，即：一方面，将分销实力弱、规模小的商剔除，减少商的数目，提出发展厂商战略伙伴关系，扩大商分销区域，巩固商优势，帮助他们获取更高的销量和利润；另一方面，对商加强培训，提高商专业化素质和对天语战略的认同，鼓励商设置下级分销机构，将分销重心下沉到乡镇。这样提高了商的利润，增强了商的信心，强化了商的作用，减少了天语的渠道成本，加强了对渠道的控制力。对天语手机渠道的改革不仅保留了天语原有的渠道优势，还克服了原有模式的弊端，最重要的是适应了手机发展趋势，进一步巩固了天语的竞争优势。

参考文献：

[1] 尚韬.中国手机市场渠道模式分析.通信市场[J].2009年

[2] 廖伟明，中国手机市场品牌研究报告(下).销售与市场杂志增刊一中国市场品牌报告.2009年4月27日 .

[3] 王臣勇.从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律.[DB/OL]中国管理网，2008年

[4] 邹适融.我国手机市场营销渠道发展新趋势.[J].上海企业，2009年

分销渠道篇4

目标不明 酿造苦果

一般来说，企业的市场推广策略包括销售促进、广告、公共宣传、媒介关系等内容，而销售促进按照激励的对象不同，又分为渠道促销、消费者促销和销售人员促进。实践说明，企业通过渠道促销可以吸引销售商购买新产品和提高购买水平、对抗竞争者的促销活动、建立销售商的品牌忠诚，但若是盲目使用，不仅达不到预期的目的，从长远来看反而会带来严重的消极效果；因此具体的渠道促销目标应服从于企业的市场营销总目标。

在上述案例中，大山公司如果确定要在该销售年度提高市场占有率，仅依靠渠道上的赠送促销是不够的。此时赠送促销的目标仅在于提高渠道商的铺货率，以及通过促销鼓励老客户维持更高水平的存货。要完成企业的年度营销目标还需要同时针对消费者促销，持续展开各种消费端的“拉力”活动，从而提高本品牌的消费者心理占有率，带动产品销售的快速回转。大山公司以为渠道促销无所不能，只要在渠道上投入即可达到目标，最后不得不吞食苦果。

渠道促销确实可以帮助我们达到一些目标，如促进新品迅速铺货、提高购买水平、在渠道存货上挤压竞品等，但在通常情况下渠道促销不能兼顾多重目标，例如利润与市场占有率目标就常常无法同时达到。因此，公司一定要明确此次渠道促销要达成的主要目标，不同的目标决定不同的策略和方式。适当地将渠道促销与消费者促销、销售人员促进结合起来，可以更好地促进目标的达成。

盲目决策 操作失误

企业在确定促销目标后一定要进行市场调研，渠道调查一般包括现有的市场类型、渠道铺货率、本品与竞品在客户的存货状况、客户拒绝原因分析等。在上述案例中，大山公司若确定渠道促销的目标是提高铺货率，那就应该将重点放在促进新客户的开发上。渠道调查就应着重了解何种促销方式较易为新客户接受，同时本着公司获利最大、损失最小的原则对各方式进行成本效益分析，通过综合考虑最终确定促销方式。

最常用的渠道促销方式包括以下三种：1、在价格基础上增加价值的促销方法，包括打折与降价、折价券、返还现金（如累计进货返利）、改善付款条件等。2.在产品基础上增加价值的促销方法，包括赠送样品、多样化组合和多样化购买（如产品组合套餐优惠订货）、增加产品的数量等。3.有形的附加价值促销，包括奖赏（如开箱有奖）、赠券等。

以上各种销售促销方式各有利弊，需要挑选适当的方式，以利于更好地达到目标。譬如案例中，大山公司直接赠送本产品并非最有效方式，客户容易将每箱价格折算（按照四送一折算，相当于每箱价格是原来的80%），使其低于公司的正常价格20%，以至于促销结束后客户仍拒绝返回到原有的正常价格水平。结合该市场的实际状况，客户也容易在促销后心理上产生“别扭”：促销前两家公司价格相当，但是促销后客户认为大山公司市场占有率低于王果公司，价格理应低于王果公司，从而在促销结束后对大山公司正常价位的订货产生抵触。若采用其他物品进行赠送便可避免这种缺陷。

确定公司的促销方式后，接着要制订具体的促销实施方案，它也是以市场调研为基础的。具体实施方案涉及到活动的时间、区域、具体的对象、执行人员、具体的执行方式、活动关键控制点等，也即是我们常说的战术计划（可以用5W2H来检查完成）。通常在涉及全区域的重大促销方案出台前，需要选择较小范围进行前期尝试，有助于找出问题点，完善活动方案。

由于新客户的尝试性订货一般都是少量的，鼓励进货的渠道赠送促销也以短期为宜，可以减轻对全区域的负面影响，也不会给新客户留下地价质差的印象。反观大山公司，整个促销计划缺乏周密的思考，活动延续的时间过长，客户的订货量没有限制，许多老客户乘机恶意囤积货物，而新客户却由于一次性订货要求数量过大，没有信心。结果促销费用严重超标，效果却距离预期目标相去甚远。

在渠道促销执行当中的过程控制也非常重要。假如最初的活动方案出现偏差，在执行过程中及时纠正也许能够将活动的负面作用减到最小，并且加强最终效果。事后调查发现，大山公司促销时销售的相当货品是流向老客户和大批发商，真正的新客户却进货非常少。公司未能及时深入市场一线发现问题，一直对销售额大幅上升沾沾自喜，为后面的市场经营埋下了恶果。

事后评估 教训深刻

一次促销活动具体的执行时间是有期限的，但公司的市场经营却是循环反复、没有终点的。如果促销活动的时候监控行为得当，能够起到深化活动效果的目的，是公司的经营业绩真正步入一个新的阶段。

在大山公司最后的市场检讨中，我们发现促销活动之后，大量的货物积压在销售商的仓库里面，产品在零售店的陈列较差，宣传海报的粘贴、冰柜的摆放都不尽如人意。而反观竞争对手，王果公司在随后的饮料旺季展开大量较成功的消费者沟通活动，终端经营也有声有色，相比之下，大山公司却在市场上悄无声息，最终导致回转不畅。

渠道促销效果的评估不仅能明确本次活动的得失，对以后的促销也能提供经验和借鉴。一般可通过以下几项产品销量反映出来的渠道促销效果进行评估。

1.通过时间的期限来评估销售量。不考虑以前的因素，我们可以依据每周的数据进行分析，这样促销可以帮助识别在销量上的效果。

2.通过可比较的市场评估销售数据。因为促销与一定的地域相关，我们可以将那些实施促销的地域的销量与未实施促销的地域的销量进行比较。

3.用销售预测进行比较。一个市场上某种商品的销售趋势可以用以前的销售数据进行较准确的计算，并可分析出商品最好的销售方式，然后可将它与促销中的实际方式进行比较。

分销渠道篇5

关键词：电子商务模式；网络营销；渠道

引言

新时期，我国的电子商务经济呈现全面开花的状态，除了像淘宝、天猫这样的电子商务网站之外，网络平台上处处都是微商，借助微信、QQ、微博等方式对相应的产品进行推广与宣传，营销渠道得到了不断的创新，实现了电子商务经济的全面发展。在电子商务模式下的网络营销，其相较于传统的营销手段有了实质性的进步与突破，产品销量更是屡创佳绩。以下对Z公司的网络营销渠道的特点进行分析。

1电子商务模式下Z公司网络营销渠道的特点分析

1.1节约企业营销成本

在电子商务模式运行的背景下，Z公司的网络营销渠道多种多样，且电子商务的发展，实现了网络营销渠道的不断优化，对企业经济发展模式进行了创新。通过对Z企业传统经济模式的运行情况分析，了解到传统的经济模式中从原材料的采购、生产与加工再到市场营销，整个过程中都是相互独立存在的[1]，且每个部分都较为繁琐，这就意味着会耗费量大的资源。现代网络技术的出现，为经济的发展打开了市场，电子商务模式逐渐取代了传统的经济形式，网络营销渠道逐渐拓宽，以网络为重要载体，将企业的原材料采购、加工与销售紧密结合在一起，进而实现企业业务运行的统一性与一体化，在此过程中会大大降低企业的营销成本。

1.2实现信息实时传送

相较于传统的营销方式，网络营销更具优势，其可借助网络平台实现信息的有效交流与传送，将最新的产品信息与价格波动空间的进行更新，利于消费者及时接收到产品信息，进而激发消费者的购买欲望。传统的营销方式只能让消费者到实体店来体验与了解最新的产品动向，会耗时耗力耗钱。以网络系统为平台，可实现信息传递的及时性，借助电子公告栏向外部传递产品的重要信息，是营销工作开展的重要前提[2]。消费者可以通过浏览手机、电脑等方式随时随地都能获得Z公司最新的产品动态，是网络营销的主要优势。

1.3可跨越空间上的障碍

众所周知，全球就是利用网络系统联系在一起的，借助网络能实现国内外的互动，为此，Z公司应借助网络平台的重要优势，选择汉英类的电子商务网站，将产品信息长传其中，借助计算机网络技术来覆盖全球，以实现业务的推广与宣传，有利于实现企业走向国际。网络是电子商务信息传递的重要渠道，其可通过网络环境实现新产品的及时宣传[3]，不会受到空间与时间上的影响，可实现企业营销的实效性。

1.4为客户提供高质量的服务

在电子商务运行的过程中，通过网络营销的方式可大大提高服务质量，能为客户提供一对一的服务，且根据客户的实际需求与意愿提供相配套的服务，积极考虑客户的爱好与特点，积极为客户提供高质量的服务与个性化的产品，以此来提升客户的满意度。通过一系列的分析，企业的口碑逐渐确立，好评如潮，就会吸引更多的消费者前来，利于企业销售额度的不断增长。

2电子商务模式下Z公司网络营销渠道的构建策略

为了大力发展Z公司的电子商务经济，必须对网络营销渠道进行构建，保证网络营销系统的安全性与高效性，探索更多的网络营销渠道，以实现产品的多渠道宣传，利于扩大Z公司的影响力，以促进Z公司电子商务经济的全面发展。

2.1注重电子产品的展示

如今，电子商务运行模式得到了普及，为了提高电子商务运行水平，提高产品的吸引力，应在电子产品的展示上下苦工。若仅仅是选择通俗、简单的图片无法达到吸睛的目的，必须借助计算机技术对产品的图像与画质进行处理，借助产品橱窗来展示产品，实现对声、影、形、色等特征的表现，利于消费者对产品的全面了解，能让顾客有置身其中之感。在产品展示上，Z公司必须考虑所处的季节与文化[4]，还要对消费群体的性质进行考量，进而彰显不同层次、不同性质的商品，满足消费者来自不同层面的需求。

2.2科学设定与结算模式

在Z公司电子商务经济运行的过程中，若仅仅是只有公司总部存在是不科学的，因为网站是面向全球的，必须在全球都要建立一定的网点，是保证及时配送货物的关键，可让消费者能在较短的时间内收到货物，以此来保证销路的畅通性。现阶段，随着电子商务经济的不断发展与创新，交易结算的方式也呈现多元化的特点，与各大银行系统共同建立结算系统融，这样可以满足消费者的不同结算方式，是人性化特点的凸显。此外，Z公司应加强对支付安全问题的重视，注重对消费者支付环境的优化，保证支付方式应遵循多元化、灵活性、安全性的原则[5]。例如，在开展中国银行的网上银行支付上，一旦出现支付行为，会要求在1min内及时输入手机的验证码，过了1min后就会实效，运用此方式能实现电子支付的安全性，能为消费者提供更为安全、放心的支付环境，进而提高电子支付质量。

2.3优化物流配送体系

对于Z公司的网络营销而言，为构建更为稳固的营销渠道，首先，应对现有的物流配送体系进行完善，逐渐拓宽送货渠道，与相关的企业合作逐渐实现送货服务向外部社会化，以互联网为重要优势，及时做好物流配送任务，多与诸多的供应商、商进行合作，以此来扩大企业网络营销的范围与影响力。其次，企业应运用当前社会的机会，及时把握机会，根据市场环境与实际运行情况以做出合理的调整，实现对各项资源的高效利用，对现有的资源进行合理开发，进而达到节约成本的目的。Z企业若想取得长远的发展，必须根据市场的发展趋势与方向，及时转变企业的运行策略，制定更为合理的供应链与价值量，进而应对现代社会的发展。再者，为了提高企业的网络营销水平，应及时对传统落后的营销模式进行摒弃，对现有的营销结合进行调整，积极吸收最为先进的技术与理念，进而实现网络营销的不断创新。网络营销结构的不断完善，应实现生产、加工、营销等的一体化，保证业务模式的简单化与单一化，且营销者经过简单的巡查即可了解到产品的库存量、价格定位、销售额度、盈利情况等，可实现商品交易的透明化。与此同时，企业应尽量缩短商品的运输流转时间，对库存量进行及时处理，进而提高营销（下转第104页）的效率，利于Z公司电子商务经济发展水平的不断提高。

3结束语

分销渠道篇6

关键词：电子商务 网络营销 大规模定制 渠道融合

1 新经济下的营销变革

在二十一世纪，随着互联网在全世界范围的普及，电子商务逐渐成为一种流行的时尚，也成为销售领域的一大亮点。电子商务可以定义为通过网络渠道进行的商品买卖、服务提供和信息交换等活动。互联网突破了时间和空间的局限，为商家和客户提供了一个高效的互动沟通渠道。通过互联网，商家可以宣传自己的企业，创立企业的品牌和树立企业的形象，推广本企业的商品和服务，开辟新的销售渠道，培育新的经济增长点。客户则有更多的选择，可以获取更多的信息，包括商品的规格、价格等，并可以比较不同品牌的同样种类的商品，可以说是不出家门，买遍全世界。与此同时，营销组合又由传统的4P组合(产品、渠道、促销和价格)向电子商务时代的4C组合(客户、便利、沟通、成本)转变。4P理论和4C理论的关系可以描述为，企业生产的产品要以满足客户的需求为出发点，销售渠道的选择要以为客户提供方便为主导，变传统的推式促销策略为现代的拉式沟通策略，商品销售的价格的制定要以消费者可以接受的购物成本为基础。网络营销为客户提供了商品个性化的机会，并且能够实现大规模定制。大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。进入网络时代，营销的主要变革主要体现在渠道方面，很多跨国公司采用了网络直销的模式，即不通过中间商，直接将商品由生产商销售给消费者，电子支付通过电子银行转账，物流配送交给专业的第三方物流公司完成。网络直销为企业降低了销售成本，使消费者得到了实惠，但是网络这种新型的渠道使得中间商的的作用不断弱化，必然与传统的销售渠道产生冲突。

2 网络分销渠道与传统分销渠道的冲突

成本方面的矛盾。网络分销相对于传统分销在产品最终价格上有较大竞争优势，这主要有以下几个原因：①企业库存成本降低。网络营销采取了按订单生产的方式，同时采用产品定制化，降低了企业库存的压力，甚至可以实现零库存，从而减少了企业的库存成本；②流通环节减少。以前企业的产品从生产者到最后的消费者，一般要经过批发商、零售商等多个中间环节，而每经过一个环节，为了使中间商有一定的利润空间，必然要使产品的价格上升20-30%，这样就使得最终的销售价格大大超过生产成本。而网络营销一般是消费者直接与生产企业联系，商品直接由生产者通过自己的分销渠道或第三方物流公司送达。这样商品的流通环节就会大大减少，商品的销售成本也随之大大减少，这必将引起商品价格的下降；③价格竞争的结果。通过网络，消费者可以在更多的卖家中选择，并且可以获取更多的产品价格信息，在这种激烈的市场竞争中，为了吸引消费者购买，企业和网络中间商不得不制定较低的价格；④信息对称的结果。在传统营销中，生产者在定价中处于有利的地位，因为生产者掌握了更多的信息，而消费者根本不清楚商品的生产成本到底是多少，这也导致了成本只有几块钱的商品在市场上可以卖到上百块，而在网络时代，消费者要获得有关产品的制造成本的信息将不会很困难，他们在信息的掌握方面已经可以和企业处于一种平等的地位，这使得企业想再凭借信息优势获得超额利润已不太可能。

效率和效果方面的冲突。传统的销售渠道有固定的地点和不变的营业时间。而互联网上的企业没有时间和空间的限制。传统的营销手段只能提供单项的信息输送，营销部门因无法及时获得消费者的反馈信息而影响企业的盈利。网络的互动能力为企业提供了高效率，网络可以提供即时的交流，销售商可以根据顾客反馈信息对产品进行改进或推出新品，使得新产品的开发周期大大缩短。

消费者心理方面的反差。顾客对网络购物这种新生事物的接受要经过一个过程，目前大部分消费者还是习惯到传统的商店去购物。传统购物心理是眼见为实，消费者可以通过味觉、触觉、听觉等来感受商品，从而影响其购买行为；网上购物方式属于人机交往，网络营销无法适应所有的产品，网络营销因其虚拟性，生产者虽然可以尽情展示其产品的内部结构、功能等，但消费者无法接触到有形产品是它最大的缺陷。

3 营销渠道冲突的解决方案

新生的网络渠道和传统的分销渠道都有各自的优势，并在很多方面是相互对立的。与此同时，它们彼此都有自身难以克服的劣势，因此营销渠道的设置应该从分散、独立的过程发展到统一的、协同作用的过程。为调和多重渠道间的冲突，我们可以根据顾客需求、商品特征和经济标准来重建渠道。

与普通的消费者相比，网络顾客更加年轻、收入较高和学历较高，工作生活与电脑网络紧密相关，更愿意通过网络定制产品，对于现实的购物不感兴趣或没有时间去购物，追求廉价、高效、快捷的购物环境。而传统的销售方式在满足消费者追求社会心理满足的方面更胜一筹，购物对许多人来讲并不完全是一种商品买卖活动，更大程度上是一种体闲娱乐方式，一种社会交往的过程，而这些心理需求只能通过现实的交易方式才能得到有效满足。

根据商品的特征进行渠道选择。随着网民数量的增长，网络销售的产品种类也增加。据统计，目前网上购买数量最高的商品依次为：书籍、软件、个人电脑设备、旅店预定、玩具、鲜花以及个人电子产品等。现阶段有许多产品不适合进行网络销售，有很多产品可能并不是理性所能完全决定的，例如服装、工艺品、食品等，更重要的是凭借一种主观感受，而不接触有形产品，这些主观感受就不存在了。

根据经济标准进行渠道选择，通过网络渠道分销的商品一般被认为成本较低，但是当消费者购买的商品单位价值很低，数量很少，或者较远距离购买时，其运输成本会超过商品本身价值，这种情况就更适合传统渠道。

两种营销渠道各有优势，为两者相互融合提供了机会。公司企业可以建立一种混合型的营销渠道，这样企业一方面能够增加市场覆盖面，另一方面能够降低销售成本，并且能够进行定制销售。顾客也期望得到渠道一体化的服务，例如，在网上定购商品并且在附近最便利的零售点获得该商品的能力；向附近的零售点退还网上定购商品的能力；依据所有在线和离线交易获得折扣的权力。在此给出三种减弱中间商对网络销售排斥态度的方案：①在互联网上出售不同的品牌或不同型号的商品；②某地区客户网上购买的商品也可视为该地区销售代表的业绩并给与更多的佣金以缓冲网络销售的负面影响；③在网站上受理订单但是由零售商送货和收款。公司企业只有保证这些渠道相互配合，并且满足每个目标顾客的交易偏好，实现营销渠道中企业、中间商和消费者的共赢，才能保证整个营销系统顺畅高效运转，实现公司业绩的快速增长。

参考文献：

[1]杨坚争.电子商务基础与应用（第六版）.西安电子科技大学出版社.2008.

[2]科特勒.市场营销原理（第十一版）.清华大学出版社.2007.

[3]Turban Lee.电子商务-管理视角（第四版）.高等教育出版社.2006.

分销渠道篇7

    关键词:渠道 冲突 整合 契约型渠道组织

    2004年2月,成都国美在没有提前通知厂家的情况下,突然对其所销售的格力空调大幅降价。对此格力公司表示,国美的行为严重的损害了格力在当地的既定价格体系,也导致了其他众多经销商的强烈不满。3月,国美总部向全国分公司下达通知,要求各门店清理格力空调库存,此前,成都国美的6家卖场已彻底撤出了格力空调。此事引发了关于营销渠道的诸多争论。格力和国美两种分销体制的矛盾和冲突不可避免,“新兴连锁销售”和“传统商销售”,谁将主导家电流通渠道?在此,本文提出了一种新型渠道组织形式——契约型渠道组织,来解决分销渠道的冲突问题。

    渠道成员的冲突来源分析

    菲利普·科特勒在其《营销管理——第十版》中指出:“必须根据它们的效率、贡献能力和适应能力来选择渠道。”渠道成员的冲突往往缘自于各自不同的渠道理念。而格力和国美正好是两种不同的渠道模式的代表。

    格力与国美的渠道模式分析

    在2001年格力北京销售公司成立的时候,格力采取的是“股份制区域性销售公司模式”。对于格力而言,国美、苏宁等大型家电卖场与其他经销商并无太大区别。在北京,格力就有400多个专卖性质的分销点。而连续9年全国销量第一,更是让格力对自己的渠道模式充满信心。

    而国美是典型的连锁销售模式。这种销售模式解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾,通过标准化、简单化、专业化原则提高了经营效率,实现了规模效益。它直接与制造商合作,建立与制造商的长期伙伴关系,具有极富竞争力的低价格,迅速的成长和扩张。

    国美与格力的冲突,实质上是两种分销体制的冲突。近年来,“新兴连锁销售”成长很快,但是目前中国家电连锁的强势主要体现在一级市场,根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示,在一级市场,家电连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。但是在二三级市场上,家电连锁的比重低于20%,其市场影响力较低。因此,不能简单地评价这两种方式孰优孰劣。

    从Rosenberg-Stern Model分析渠道冲突

    Rosenberg和Srern将渠道冲突的原因归结为:成员目标不相容;成员角色冲突、不一致和区域划分失效;在制定决策过程中对现实(reality)的认知差异。

    作为制造商,格力的目标是扩大其产品的市场份额,实现目标利润。而国美却是希望它所销售的所有商品能为它带来更大的单位利润,而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润。国美一贯的低价策略更使其成为名副其实的“价格杀手”。很多制造商不得为了国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。而格力的股份制销售公司模式,使其对国美的依赖程度远不如其他模式的家电企业,因此,格力与国美的冲突一触即发。

    如果渠道成员间对某个问题(如产品销售价格)争执程度加剧,渠道冲突就会从由隐藏的或不公开的状态演变为明显的、公开的状态。在这个过程中还伴随着冲突双方态度和行为的变化,明显的冲突对渠道总体绩效具有建设性和破坏性两种作用。适度的冲突被认为是建设性的,因为它能够推动渠道组织变革,防止渠道组织僵化。但是过度的冲突却具有破坏性,它不仅会降低渠道组织的绩效,甚至可能会造成渠道组织瓦解。国美全面清理格力空调的库存就是冲突激化的体现。

    归结其冲突产生的深层次原因,我们可以得出:利益分配和权力分配导致了渠道冲突。那么,明确了利益和权力的分配是否就可以避免或减少渠道冲突的可能性呢?契约在利益和权力中的作用是否可以帮助我们建立一种渠道组织来减少渠道冲突呢?

    建立新型分销渠道——契约型渠道组织

    契约型渠道组织的涵义

    渠道组织结构影响着渠道成员之间合作性质和水平、权力分配和控制以及冲突的性质和水平。传统的渠道组织结构是一种松散的联结,渠道成员是独立并且追求个体利益最大化的经济组织。渠道组织的整体利益虽然影响到每一个渠道成员的个体利益,但是成员之间的交易仍然呈现明显的短期行为的特征。渠道关系的建立需要经过艰苦的谈判和协商,但是渠道关系的终结却具有主观随意性。渠道成员满意的标准往往是在交易中谁获利,而不是渠道的发展合作关系。因此,渠道关系破裂的现象比比皆是,这就导致了许多制造商为了把握对销售渠道的控制权而不惜重金铺设自己的销售网络,增加了巨额的经营销售费用。

    因此,建立一种契约型渠道组织,即以契约的方式明确渠道成员之间的权利和利益的分配,订立渠道的进入和退出机制,以降低交易费用,建立长期稳定的合作伙伴关系,达到共赢的目的。

    契约型渠道组织的模型

    本文提出了一个契约型渠道组织的模型,该模型描述了契约型渠道组织的构成及行为。契约型渠道组织内的成员之间的相互影响因素包括:合作、控制、权力和利益。契约型渠道组织的绩效和交易成本是影响成员进入和退出的主要因素。环境是影响契约型渠道组织的外在因素。

    建立契约型渠道组织的具体建议

    制造商和经销商相互持股,构成股份制契约型渠道组织。格力与其经销商就是股份制契约型渠道组织的典型代表。通过在每个省选定几家大的经销商,共同出资、参股、组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域市场。格力先将经销商横向一体化,以加强其规模,厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持,在降低企业成本的同时,使得这种支持的效果更为显着,从而取信于经销商;再者,因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强,如此厂商能达到更高层次的协调一致。股份制销售公司加强了经销商的管理能力,她也就有能力掌控更多的下游客户,以压缩渠道层级,达到渠道扁平化。格力的成功就是股份制契约型渠道组织的成功。

    在建立股份制契约型渠道组织的过程中,值得注意的一个关键因素是制造商与经销商的股份比例的确定。这直接决定了渠道领导者的归属。

    明确契约型渠道组织的进入和退出机制,确保渠道安全和渠道成员利益。现存的契约型渠道组织往往是建立在不完全有效的契约之上,没有明确的进入和退出机制,渠道成员的利益得不到保证,因而难以得到渠道成员的有效支持,难以真正发挥契约型渠道组织的作用。

    格力虽然倡导建立“股份制区域性销售公司”模式,但是随着格力的发展,格力加大了对销售公司的控制。到2003年9月,格力北京销售公司的六名经销商先后全部退股。在广东市场上,格力也采用其怀柔政策,意图把握渠道的控制权。

    渠道的选择固然与公司的实力与发展阶段有联系,但是格力的选择充分表明,现有的“契约型”渠道组织只是制造商和经销商博弈的产物,是制造商为谋求发展的“权益之计”。这样的渠道组织并非是笔者所倡导的严格意义上的“契约型”渠道组织。任何一个企业想要获得长远的发展,决不能靠一己之力。在很长的一个阶段,中间商依然有存在的必然性,这就出现了制造商究竟是选择自建营销网络,或是依靠中间商现有的健全的营销渠道,还是二者兼容并包。

    契约型渠道组织作为诸多渠道组织结构的一种,不一定适合所有的企业。企业应该根据自己的经营理念、经营实力和发展阶段选择适合自身的渠道组织形式。

    参考文献:

分销渠道篇8

[关键词] 经营战略联销体发展

一、“联销体”概述

娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。 一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。

1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。

2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。

3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。在2005年，娃哈哈计划将将国内最具实力的县一级饮料销售商都拢于旗下，构建起一个全封闭式的全国营销网络。

二、“联销体”导入分析

1.资金问题。“联销体”导入的直接原因就是经销商的资金拖欠问题使得本来财力就不丰厚的娃哈哈下定决心采取“联销体”模式。当然，这也与当时整个中国商品市场商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视有关。然而，“联销体”的导入也极大地充实了娃哈哈的流动资金数量，从而形成了一个良性的循环模式。让一个民营企业可以以一个较为强有力的财势姿态去面对可口可乐、百事等国外巨头。

2.品牌问题。娃哈哈建立之初只是一个默默无闻的民营企业，即使到了今日其品牌魅力与可口可乐、百事甚至统一、乐百氏等仍有着一定的差距。而“联销体”的导入弥补了这一缺憾，不管人们的品牌观念如何，真正出现在消费者面前，让消费者触手可得才是销售的王道。

3.领导者问题。可以说宗庆后是娃哈哈的灵魂，“联销体”的建立有一大部分是建立在宗庆后的个人能力和魅力上的。迄今为止，整个“联销体”的有序高效运转还是以宗庆后的亲力亲为为前提的，一位陪同宗庆后拜访经销商的娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。正是这样的勤勉才有了“联销体”今日的辉煌。

三、“联销体”优点

1.有效保证了企业的资金健康流动，规避了坏账、死账等的出现。

2.由公司控制全部的销售策略，避免了各地区各自混战局面的出现，最大程度上保证了公司和各级销售商的利益。

3.严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益，也保证了整个销售网络的稳定性。

4.独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖。

5.扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅，从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机。

6.公司对整个销售网络的完全监管，以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。

四、“联销体”问题思考

1.过于依赖个人力量。从目前的状况来看，“联销体”是宗庆后一个人在引领着向前进，然而对于一个已进入花甲之年的老人，我们还应给如何期待呢。很难想象没有了宗庆后的娃哈哈，没有了宗庆后的“联销体”。如今的“联销体”可能制度上已经趋于完善，然而其运作效率上还是依赖着宗亲后的亲力亲为。成功地解决宗庆后的接班人问题也许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络，更是其能否继续走下去的关键。

2.扩大可能带来的臃肿。娃哈哈的“联销体”起根本目标还是建立起一个包括了县级销售商在内的封闭式销售网络。这时娃哈哈公司面对的将不仅仅是一级经销商和特约二级经销商，还将有三级、四级经销商。如何解决体系的扩大可能带来的效率降低、成本增加、信息渠道阻塞等一系列问题，关系着整个娃哈哈的战略性发展。

3.全国调配可能产生的利润流失。为了保证公司所有产品在推出后都能得到充分的市场开拓与资源支持，2005年以前娃哈哈对各省级经理的考核指标中有一条是“全品项销售”，就是要求公司的所有产品在当地都应该有销售。而其所有产品并不是在销售当地都有生产，这就产生了一个运输的问题。比如说黑龙江急需的产品可能需要从海南岛调运，新疆需要的产品需要从杭州调运。每年旺季，娃哈哈都会出现旺销产品频繁的南北大调，吞噬掉了大量的利润。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。在娃哈哈的联销体营销体系中，所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部，而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产，并由分厂负责运输到经销商指定仓库。娃哈哈并没有一个统一的物流平台，其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作。由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题，都给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。

5.同类产品的渠道开拓逼近，以及品牌差距拉大。随着可口可乐、百事等国外巨头在国内市场的开拓，其已经逐步进入到第三、四级销售网络之中，统一等企业也加紧了在大中城市以外地方的扩展。面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近，本来就有着品牌劣势的娃哈哈必须要就保卫自己的领地，迎接来自众多财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的战争计划。

五、“联销体”发展建议

1.将销售体系制度化、规范化。使其逐渐摆脱“人治”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换可能给销售网络带来的冲击。

2.实行分级责任制。可以采取公司直面一、二级销售商，一、二级销售商直面三、四级销售商的方式，在扁平化管理的基础上实现各级销售商的责任制，每个区域的销售商要对自己的区域负责。同时可以适当地给予一、二级销售商一定的管理利润空间，增加其积极性。

3.完善产品配送网络。可以由公司统一与全国性的物流企业进行合作，避免各级经销商各自为政可能出现的成本差异和效率差异。同时亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。

分销渠道篇9

【关键词】快速消费品；分销渠道；完善对策

一、快速消费品概述

快速消费品（Fast Moving Consumer Goods，FMCG）是指购买周期短、购买频率大，单位产品价值相对比较低的消费品，典型的快速消费品包括日化用品、食品、饮料、烟草等。

1．快速消费品通常表现出如下特点：（1）单价低，消耗迅速。FMCG产品技术含量低，附加值低，成本较低，所以单价相对较低，且FMCG产品都是日常工作必需品，消费周期较短，消费频率较快。（2）便利性。FMCG产品需要经常性重复性地购买，所以消费者常习惯性的就近购买，购买过程简单、迅速。（3）随机性。消费者在购买FMCG产品时有很强的随机性，很容易受到卖场气氛的影响，产品的外观、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。（4）可替代性。FMCG产品是人们生活的必需品，因此客户数目众多，范围甚广，但产品同质化严重，可替代性大，消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌，导致了客户面广但品牌忠诚度不高。

2．这些特征决定了消费者在购买快速消费品时具有以下特点：（1）消费者追求消费的便利性。由于购买频繁，消费者一般在使用完产品后才进行新的购买，习惯就近购买。（2）快速消费品是视觉化产品。消费者受卖场气氛影响较大，在购买时很容易受到周围环境的影响。（3）快速消费品的品牌忠诚度不高。由于同类产品间的差异较小，消费者很容易在同类产品中更换不同品牌。

二、快速消费品分销渠道的现状

近年来，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、行业竞争增强、消费水平提升、外资企业在中国市场投入加大等原因的集合，直接导致快速消费品行业的迅猛发展。随着国民经济的高速发展和经济社会环境的继续改善，我国消费品市场快速发展，市场规模进入每年扩大1亿万元的新时期，而快速消费品的产品、价格、促销和广告等的同质化倾向愈加严重，许多厂家充分认识到通路建设才是赢得市场的关键，此时，分销渠道已成为企业最重要的资源之一。比起家电等其他行业，快速消费品行业的销售渠道培养起步较晚，经销商平均规模较小，渠道体系较为混乱，难以控制。分销渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性和不适应性对企业经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁正逐渐显现。快速消费品行业进入壁垒较低，产品较易被模仿，产品间的同质性和替代性高，消费者的产品忠诚度不高，购买产品时多选择眼前产品而不是刻意寻找某种品牌，因此商家多采用密集化市场渗透的营销策略，即加强终端渠道管理，来提升布市率，最广泛的与消费者接触，以多产品类别来迎合各种消费需求。由于快速消费品市场竞争极其激烈，进行有效布市，争夺有限的市场空间已经成为企业营销的头号重任，这也标志着以终端分销为主的销售时代的来临。当前我国快速消费品行业发展迅速，但是还未形成具有全国乃至全球具有深远影响力的企业，究其原因在于企业只在乎于生产而忽视终端营销，总是把产品交付于经销商或商草草了事，没有品牌树立的意识，更没有自己的一套行之有效的渠道分销管理体系，如何争夺有限的市场空间，如何进行有效的分销渠道管理已经是一个迫切需要解决的问题。

三、快速消费品分销渠道中存在的问题及原因

1．快速消费品的渠道结构过长，延长了产品的上市时间。由于渠道链过长，企业对二、三级和终端渠道的掌控能力差，渠道成员利润保障性不强，渠道成员对企业和产品的忠诚度较低，企业往往受到总经销或一级经销商的牵制。速度是快速消费品成功的主要因素，对拥有这么多环节的渠道来说，毫无速度可言，更谈不上“领先一步，决胜终端”了。多环节的渠道结构严重的影响了产品到达终端的速度，也就是延长了产品的上市时间。

2．渠道冲突增加。目前快速消费品分销渠道的冲突主要体现在企业和经销商的关系不协调：一方面，企业希望通过经销商来扩大品牌的影响力从而提高产品的销量，并最终形成消费者对品牌的忠诚度；另一方面，企业考虑到自己的一些利益，只是将经销商作为一个跳板，最终甩开经销商直接做终端，而同时经销商也在考虑企业会做渠道终端，和自己争夺消费者导致自己的利益受到影响。

3．终端管理执行不力。终端是分销渠道的最后一个环节，也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商、二批经销商或零售商经营与管理，企业很少参与，对经销商来说，企业的“鞭长莫及”使他们拥有很大的自由空间，在其经营区域内出现了价格变更，且上下浮动频繁，使企业产品在不同区域内的价格存在很大的差别，从而导致市场经营体系紊乱。同时，企业对渠道掌控不力也导致了其对终端信息欠缺。市场是瞬息万变的，消费者的需求也在不断地改变，企业需要了解消费者对产品的需求、喜好、意见等相关信息，但是由于企业和经销商的不协调，使得企业和经销商的信息不能够及时地传达企业不能及时真实、准确地获知消费者对产品的反馈信息，以至于不能对市场做出快速的反应，导致终端竞争失利。

四、快速消费品分销渠道的完善对策

1．加强渠道管理，细化分销管理。在快速消费品的销售中，渠道的控制主要在于分销的渠道管理与终端渠道管理，尤其是对于终端市场不仅要实现分区域的管理，还要有协调的计划，防止渠道断货以及其他区域市场货源冲击目标区域。在细化区域市场的同时，既要做好市场的防范与预警机制工作，更要通过分析各分销商的实力，制定出相关的销售政策，政策的修订应考虑渠道的综合能力与维护能力，防止分销商的“变节”和其他区域货源的冲击。

2．加强客情关系建设，打牢基础市场。快速消费品渠道建设不仅要有完善的销售政策，更要学会在复杂的市场环境下与分销商打好交道，然而随着我国居民消费水平的不断提升，快速消费品市场迅速发展壮大，导致市场竞争激烈，从而加剧渠道成员之间的矛盾，产生许多渠道冲突。解决渠道冲突的办法多种多样。首先是设置共同目标，即为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现的，设置共同目标，犹如生死存亡的关键时刻，因此设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。其次是沟通，通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会，劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游资规则。

3．建立复合渠道模式。终端市场是个复杂、庞大的市场，不同的地域有不同的销售环境，这也就决定了多样化的销售渠道。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型渠道模式，即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式，多路并用，但企业在建立复合渠道模式时，一定要注意避免几种分销渠道在同一市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突，这就要求企业在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分、定位各渠道的功能角色，加强沟通和协同，并注意渠道的日常监控、了解，反馈各渠道间的动态和信息，及时消除隐患。

“得渠道者得天下”是快速消费品渠道管理重要性的真实写照，渠道的冲突是利益之争，都是为了维持市场份额，保持竞争优势，争夺渠道控制权的结果。快速消费品的渠道管理者应该深入研究，多方平衡，提高渠道的运转效率，促进产品的销售。分销是快速消品企业在我国获得经营成败的关键之一，是企业寻求和获得核心竞争力的途径之一。因此，企业应关注营销环境的变化，在遵循分销渠道客观规律的前提下不断调整分销战略，整合各种渠道资源，这无疑将使企业在日后的激烈竞争中握有更多的筹码。

参考文献

[1]张新锐，张志乔．快速消费品的渠道管理[J]．企业经济．2004（11）

分销渠道篇10

A食品公司计划实行深度分销，准备在某区域内招聘员工进行终端店拜访，来解决竞争日益激烈、渠道运作越来越下沉的问题。这件事情公司非常重视，连销售总经理都几次下市场进行调研、班子会上多次专题讨论、甚至还请了一些行业及渠道专家共同探讨深度分销如何切入市场。在达成深度分销实施方案后，任务布置下去，费用申请、人员招聘、面试、培训、上岗、拜访。。。。。。两个月下来，销售量没有提升，市场格局没发生改变，竞争能力也没得到提升，组织作战状态还是原来的作战状态，不但如此，更让人感到懊恼的反映他们“改革尚未成功”的一件事是—不但他们，连原来的老业务人员都越来越人浮于事！

B公司是国内知名的乳业企业之一，新组建一个事业部来销售酸奶，这个部门从原来的液态奶事业部一些中坚骨干接手，并且由于该产品的利润比原来液态奶产品高，预测将来的竞争会更加激烈，所以投入了更多的费用来进行渠道运作下沉，要大面积实施深度分销。可是，虽然该事业部主要由企业的中坚骨干组成，他们却原来是主要实施的经销商管理与运作方式，对深度分销的策略与体系有一定的了解，却很少知道这种改革与创新是如何入手！深度分销的运作方法、体系等资料网络上一大把，但却没有深度分销引入的支点内容介绍：深度分销的组织调整应该注意哪些？！

深度分销是国内企业进行渠道改革的主要方向，对于快速消费品行业而言，不少国际企业已经系统性地从原传统批发形式进行了转换，但还是有相当部分企业更多的只知道深度分销的概念以及模糊的运作内容；而一些原来以经销商操作为主的其它行业则更是雾里看花，企业管理层只是强调要做深度分销，但不能提供具体的操作方法来让一线按部就班实施。这里从企业实战总结的角度，用反面的问题及案例，来对深度分销及渠道变革应该注意的一些问题进行阐述与解决。

思想上准备不足

问题一：缺乏组织变革的动力

现实案例：某外资啤酒企业从原来的区域经销制转型到深度分销，不但业绩越做越差，亏损越来越严重，而且人员腐败现象严重，一线人员基层工作完全停留在表面做给领导看，最后，该企业不得不将企业卖掉并退出中国市场！

分析：很多企业的渠道变革，都是基于公司管理层对原渠道的老化或不适应市场变化而不得已为之。实际上原渠道一直在运作着，那么，管理层的推进改革与现实情况实际存在碰撞冲突。改革动力更多从行政命令上来，执行层很难在短时间内与公司领导的想法达成一致（如果与他们的某些利益有冲突，那就更难了），所以，变革动力最终被一点点地消耗掉，造成虎头蛇尾的变革结果。

都说一件事情要成功，首先是要改变所有人的心智模式。实际的渠道变革中，都会遇到各种各样的阻力，而追根溯源，是大家的观念没有改变过来，在执行过程中自然不自然地进行阻挠。

问题二：缺乏变革基因变化

现实案例二：某食品企业在渠道变革之前，没有组织一线人员进行讨论与分析，想当然地认为可以照搬书上及培训的内容，于是仓促上马，而区域经销商、二批等原来渠道结构中的主要部分的功能没有进行针对性调整，结果，一些老功臣式的经销商将事情闹到董事长那里，董事长了很为难，最后改革不得不不了了之。

分析：变革还有基因？是。对于渠道变革而言，那就是渠道模式。这种渠道模式，反映了企业在渠道中的位置与功能，经销商在渠道中的作用与形态，终端在渠道运作中与经销商或企业的关系等等。

实际上基因是可以随着细胞的分裂而转移的。由于企业缺乏变革基因，就很难在一个区域成功后，再复制克隆到另一个区域。结果，渠道变革一直在单点突破上打转。

看到很多企业由于渠道变革而必须变革成“虚拟团队”、“终端开拓队伍”、“铺货队伍”、“生动化别动队”等多种变化的营销组织，实际中却无动于衷的情况太多了。很大程度上是由于缺乏变革基因的变化，从而在组织结构上不匹配。

行动上盲目冒进

问题三：缺乏实战演练并树立标杆推广

现实案例：某方便食品企业准备推行渠道新政，在未行动之前，就花费大量人力物力到标准手册的开发与应用上，公司全国几个个营业所，每个营销所所长都领到了一本族新的行动手册，并用此作为量化指标来考核他们。不到三个月，处于边疆及落后地区的几个营业所所长都先后辞职。为什么？他们那还是完全靠经销商、二批商、批发市场的流通来做市场，售点分散根本就不可能路线与标准化拜访！

分析：渠道变革都说伤筋动骨，应该谨小慎微才是，可是企业在变革过程中，都喜欢大刀阔斧，以示决心之大。

由于市场千变万化，很难有一个放之四海而皆准的对任何一个企业任何一个市场都适用的渠道解决办法，所以，在渠道变革上，首先去做的事情应该是进行“小试”或者抓住终端的根本之后再实施。很多企业抓住了渠道变革基因，这很好，但往往却在设立模式时，想当然地将所有市场都当成一样的市场，结果，模式出来了，离市场实际却已经很远了。在一个区域受阻以后，就执行不下去了，最终导致失败。

问题四：行动缺乏系统性

现实案例：某啤酒企业区域总经理在华南市场准备用深度分销来重建刚实施一年的渠道系统，为了给集团总部表明决心，一开始就从最大的经销商动刀子，将该经销商完全砍掉不留任何余地，可是，不久以后，该经销商气不愤，竟然经营起了竞争对手的品牌并大举反攻，将其刚刚费心建立起来的另一区域市场网络冲得稀巴烂，最终自己还降了职调离反省！

分析：渠道本身是一个系统，无论是横向的各种类型的渠道关系、相同渠道间的各成员、纵向的各级中间商关系以及中间商与终端的关系，都牵涉到渠道的运作。

很多企业进行渠道变革多是砍大经销商、砍坐商、扁平化、社区化等等，基本上都是直接开始与潜在的目标经销商接触，并且单刀直入地将原经销商“休”掉。却没想到抓苗头住渠道的根本—终端或者二批商。结果自然不堪设想，旧的没革掉，新的又出问题。

当然，还存在人员配备跟不上、无流程、忽视旧帐、市场交接等很多问题。这都需要企业定下心来，好好规划才是。

管理上没有同步

问题五：缺乏先试点，进行项目组织的构建

现实案例：某饮料企业在华北地区做得不理想，想在这里通过深度分销炸开个口子。于是，运用大量的人力物力切入，不只在一线城市如北京、天津、石家庄等派驻大量终端拜访人员，连河北的固安、天津的杨柳青等地都招了不少的一线人员，将原来的办事处改成营业所，并且在北京、天津等还进行细化，每个城市加设四至六个工作站。一时间，人丁旺盛却也组织臃肿，最后这些设在居民区的工作站甚至还被居民到居委会告状，说他们一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最终，工作站不得不被撤掉，一些三四级城市的办事处不断的费用报销，公司费用超标，也不得不取消！

分析：深度分销或现在所说的渠道下沉的难点并不在于这套体系的引入，而是关键在于管理及运作能力能否匹配，组织推进能否有条不紊以及进行区域式滚动（ARS）。国内某知名啤酒企业的连续不断的并且非常轻松的成功，不在于有多少秘诀与绝招，仅仅在于有套路的推广，即先在三个区域试点，试点取得经验以后，将其进行总结，再在全国进行区域密集走访，了解哪些区域的环境与条件与原成功区域相近，从而最快速地进行落地推广。

营销管理必须与管理学的一些重要原理紧密相关并演变出具体的方法。管理上有一个非常知名的管理方法，叫标杆管理，深度分销体系中有一个ARS系统，即是区域滚动系统的英文缩写。一个一定成功的企业的秘诀有很重要的一条，就是：将成功经验尽快复制推广，取得滚雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企业，往往是他们不知道如何取得成套的经验并且复制。

问题六：缺乏培训

现实案例：国内企业绝大部分缺少“实战到实战”的深度分销培训，如某国内某一非常知名的企业接受过某外聘讲师的一堂深度分销的培训，而该老师不但从来没有实施过深度分销不算，竟然还将“深度分销”讲成了“深度营销”，在那胡吹价值、服务等不着边际的内容，结果一年下来，学员还是不了解深度分销的真正做法。本人在国内做培训过程中，在不讲深度分销课程时，竟然每次（也就是说100%）都会遇到学员问起深度分销的一些问题！

分析：很多企业在做渠道变革时，变革内容都在领导的脑子里，而由于情况的不同，领导自己对渠道真正的规划也是心里没底，也在看一步走一步，这样，基层管理人员与执行人员更是一团雾水了。于是，他们要么一直自己摸索，要么，聘请一些讲师来讲讲深度分销的一些理念与知识而非技能或实操类的培训。

渠道是变化最快的，近年来渠道方面的思想与理论也是层出不穷，企业要跟上可能较难，但一些重要的渠道思想还是要有所了解。这些需要培训。应该说，每一个新生事物的产生、每一次变革都应该统一思想，这就都需要培训或其它方式来了解。毕竟，市场变化太快，谁比对手快一步了解并执行，就有可能取得成功。

问题七：缺乏与其它部门的沟通

现实案例：某食品企业是一个老国有企业，该企业引进一个新销售总监，一上任就准备大刀阔斧烧三把火，第一把火就是深度分销体系的引入。刚开始实施一个星期，好像一切都按部就班的实施着，可是，一周过后，问题就来了，仓储运输中心说没有大车及足够的运力给各区域配送中心配货，财务部说终端的促销费用报销太麻烦，不如经销商那样简单，所以报不了，连市场部都在班子会上抱怨，销售部的深度分销体系好是好，但是，我们部门人员少根本就配合不了啊！