分销渠道管理十篇

分销渠道管理篇1

快销品窜货区域市场

一、快销品分销渠道的含义

美国营销学着爱德华？肯迪夫和理查德？斯蒂尔的观点“分销渠道是指商品所有权从生产者或商人手中转移至消费者手中所经过的路径”。

所谓的快速消费品就是只那些日常消耗量大并且顾客购买比较频繁的日常生活用品。早这样的快速消费品领域里面，企业除了要注重品牌的建立和传播以外，还要加强对产品分销渠道的管理。研究快销品的分销渠道管理对于快销品企业提高自身的核心竞争力、实现可持续发展起着非常重要的作用。如何将产品用最快的速度、最大的效率、最低损耗将产品送到消费者的手中是本文要研究的问题。

二、快销品的特点

第一，单价低，更新快。一般来说快销品的生产的技术含量比较低、成本较低，因此单价相对比较低。又是日常消费的必需品，消费周期较短，消费频率较快。

第二，便利性。由于快销品是需要重复并且少量购买的产品，所以一般消费者会选择就近购买，以提高购买效率。

第三，随机性。消费者在选择快销品的时候品牌忠实度不强，一般容易受外界的影响，比如广告、价格、产品外观、产品的陈列等等。

第四，可替代性。虽然快销品用户广，范围大，但是产品的同质化严重，可替代性大，所以顾客的流动性比较大。

这些特征决定了用户在购买消费品的时候有这些特点：消费者购买的便利性要求产品能够就近购买；消费者购买的随机性对卖场气氛影响极大对卖场环境的营造的要求；消费者购买的忠诚度低。

三、快销品的分销渠道出现的问题

窜货问题。由于每个地区的地域差异，生产商给每一个地区的分销商的分销政策是不同的，因为快销品的期限问题或者或者为了得到政策差异的利益或者为了迅速售出商品回笼资金，分销商开始主动或者被动的窜货。这样造成企业营销政策的失灵，市场混乱，消费者对产品产生怀疑，分销商对产品失去信心，从而使得企业对市场全面失控。

四、窜货问题

1、窜货的原因

（1）中国经济发展的区域不平衡，各个地区的情况不一样，每个区域公司给的政策不同。每个区域产品的竞争能力不同，消费者各个区域的购买能力不同，每个区域的经销商的规模也是不同的，公司关于每个区域有自己的发展策略。公司给这些区域的的经销商的政策也是不一样的，受利益的驱使，经销商开始向利润更高的区域窜货。

（2）任务量太大。公司追求销售量的增长，给业务员和经销商过高的任务量。公司制定不切实际的任务量，使得业务员向经销商压货，经销商在任务的压力下只好向周边窜货。

（3）公司政策不同。公司对于各个区域或者各个经销商会有不同的政策，比如对于实力不同的经销商会有政策，对于各个区域公司会按照自己的政策在每个区域实行，公司不同时候不定时的推出返利低价等促销政策。这就造成了不同区域、不同经销商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作为唯一的促销手段，实行阶梯性的进货策略，进货量越大，销量越大，得到的返利奖励就越多，使得经销商开始向周边侵略，抢夺势力范围。有的经销商拿到的进货返利高，每遇到公司促销政策的时候，经销商就进一大批货，然后卖不掉就开始低价窜货；或者经销商向更高进价销量更好的地方窜货。

（4）促销费用，业务员的默许。经销商和企业营销人员是否将公司给的促销费用是否全部用于推广，这个公司经常无法考证，有些经销商和企业营销人员为了达成销售目标，采取低价窜货的方式，利用促销费用来补偿窜货的损失。不仅仅是经销商有业绩压力，公司的营销人员也一样面对着公司的营销压力，营销人员为了向经销商压货，鼓励经销商多进货，会默许经销商的窜货行为，以达到自己业绩的完成，而在营销人员的默许下，公司无法发现问题，看起来欣欣向荣的样子，继续给营销人员制定高业绩，使得恶性循环，窜货情形被掩盖。

（5）管理漏洞。公司特别是那些实力比较低刚起步的公司，还没有建立起一个严格的管理制度和规范的公司管理体系或者是及时建立起来了，经销商太强大企业无法辖制经销商，使得公司渠道缺乏一个有效的运行机制，这样就造成经销商钻公司制度的漏洞。

2、窜货的表现形式

（1）向销量好的地方流窜。区域的不平衡性使得有些地方地方销量好，有些地方销量差，当遇到当地的销售不旺，而外地需求旺盛的情况下，经销商为了得到公司给的奖励政策，就把货往销量好的地方销，用平价甚至是低价的方式向销量好的地方倒货。

（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、价格、渠道等等很多方面有很大的操控权，分公司得到的权利政策优惠和一样甚至超过从公司得到更大的权利。而分公司的利益增长点在于销售额的增长，因此，就会有分公司为了完成业绩指标，取得销售成绩往非销售区域窜货。

（3）利用公司管理层的失误漏洞。面对强势的经销商，管理层又软弱的时候，公司无力管理自己的渠道；公司制度不健全，没有一个系统的渠道管理政策，让公司的工作人员受利益的驱动，做出违反公司区域政策的事，造成区域的平衡失调，渠道管理失控。

（4）窜货的流向是大户向小户流窜。一般来说大的经销商总是能够得到更多的优惠，特别是价格上面的优惠，这样使得大的经销商就有了向小的经销商窜货的条件，而小的经销商因为实力的原因，也无法反抗，而公司销售人员因为对象是大经销商，为了和大经销商搞好关系，只要不太出格，经常会选择睁一只眼闭一只眼。

（5）窜货的经济距离。窜货的出发点是为了得到额外利益或者减少损失，所以窜货就有一个经济距离，使得窜货具备成本性、方便性的窜货条件。为了躲避公司的调查，一般都有固定的窜货接受者，关系都比较好，一起伙同窜货。

（6）每次窜货的产品就那么几个，窜货一般都是公司的主导产品。销量不好卖不出去的产品经销商是不会去窜货的。这使得公司面对窜货问题经常陷入两难的境地，一方面公司需要主导产品冲击销售量，采取很多激励措施刺激经销商多进货；另一方面窜货问题出现的主导产品上面很容易使得市场混乱、消费者对公司失去信息。

3、对公司的危害

（1）价格混乱。窜货使得消费者对公司产品失望、没有信心、忠诚度降低，这直接影响了公司的信誉和产品形象。同样的商品，消费者在这个店子里面买成10元，在另一个店子里面看到标价7元，这样消费者心理会产生一种吃亏上当的感觉，而该经销商受到窜货则对公司失去信心，别人卖价都平价或者低于自己的进货价格，这样经销商没有利润便会放弃该产品投入竞争者的怀抱。因为消费者用7元的价格购买了市价为10元的产品，消费者就可能怀疑产品是否以假充好、以次充好，又或者7元的价格窜货倾销使得商品的价格混乱，使得产品非正常竞争的降价，再也恢复不了10元的市场价。

当地经销商面对外地窜货，自己的价格空间在窜货的过程中蒸发，窜货使得自身的信誉受到消费者怀疑，面对自己销售势力范围被侵占，被倾销甚至是恶意抢夺地盘的倾销，当地经销商往往会报复，从而引起长期的价格战，这样使得企业产品的价格混乱。快销品又是一个忠诚度不高的特点，这样消费者对于混乱的价格很容易对商品失去信心，转而消费其他产品。长久的价格战使得当地经销商处于无利可图甚至是亏本的状况，会使得经销商最终可能放弃经销该起企业商品。

（2）销售疲软。当价格混乱时候，经销商对品牌失去信心，零售商在面对利润大减影响正常利润和销售的情况下会减少对该品牌的广告投入、品牌推广，并且会开始丧失对于产品品牌的信心，最后拒绝出售该品牌。在窜货的过程中，窜货会带来市场的短期繁荣，但是窜货会引发的恶性连锁反映，给企业形象带来很坏的影响，甚至导致区域市场崩溃。

（3）渠道受阻。窜货会严重扰乱公司的企业战略制作，企业区域政策执行失效，企业渠道发展受到阻碍。区域是市场的情况无法反映到销售量上去，导致企业无法根据市场制定适合的渠道政策。市场向着不可控的方向发展，而企业还在虚假繁荣中。而在价格战和经销商的拉锯战中，大的渠道商开始吃掉小的渠道商，形成一种区域的垄断，这是对企业很不利的。

（4）市场无序。窜货可能带来一段时间的虚假繁荣，但是长期来说，对于企业是非常不利的，经销商很可能会转而投入竞争者的坏哦包；而窜货作为一种市场顽症，会引起的一系列恶果和连锁反映也是企业所无法承受的，一个处理不当就可能将企业推入水深火热之中，最后甚至将整个区域市场带入崩溃的边缘。

4、公司对待窜货的态度要考虑的因素。

（1）公司当前的取舍。公司当前的目标是什么，是注重未来的发展，还是注重销量的提升。如果是注重未来的发展，就不能姑息经销商，窜货一被抓到马上给予严格的处罚，态度要强硬，这样才能警告经销商。如果公司更注重的是当前的销量，就要对经销商温柔一点，有步骤的处理窜货的问题。

（2）公司当前的实力。公司现在的实力如何，假如公司当前的实力强，公司产品比较稳定，产品市场比较成熟了，公司更注重的是一个健康的渠道，一个号的营销环境，关注企业长远的发展，那么对待窜货，企业就应该采取强硬的态度。假如企业当前实力比较小，产品的销量直接关系到企业的生存问题，那么对待经销商就不能采用一棍子打死的办法，不然牺牲销量来治理窜货问题，那么企业很可能渠道还没有整理好，自己先面临破产的局面。

（3）窜货的程度。窜货是否到了扰乱市场价格体系、窜货是否使得经销商开始放弃企业的产品、窜货是否已经到了经销商明目张胆的窜货的地步。根据市场窜货的情况再进行如何整治区域市场窜货的问题。

5、窜货的处理方法

（1）一棍子打死的办法。已经发现经销商有窜货行为，马上采取严厉的惩罚，并且不再与之合作。但是这是建立在企业的实力强盛的基础上，公司已经有初步成型的自己的销售渠道。

（2）有步骤的治理窜货：第一步，先给予警告处分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情况下，经销商仍然在窜货，那么公司就应该采取措施了，给予一些惩罚；第三步，在处罚也无法见效的情况下，就应该解除合约。

（3）把握关键客户的方法。把握几个关键的用户，在区域市场内管理窜货问题时候抓一个不大不小的经销商来震劾其他经销商。

（4）建立区域价格联盟。建立一个价格合作联盟，通过计算机信息系统等手段来监测，鼓励经销商匿名举报。

五、结论

快销品分销渠道管理中最重要的是选择适合自己企业的产品分销渠道，建立渠道预警，对于渠道风险能快速反应，及时控制与处理渠道可能出现矛盾冲突。建一支优秀的队伍深深的扎根在一线销售上面，使得企业对于终端把控加强，即使反馈市场信息，从而提高快销品企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]比雪萍，姜艳.快速消费品企业分销渠道研究[J].科技情报开发与经济，2007，17（7）.

[2]胡春.市场营销渠道管理[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.

[3]李莹.高附加值快速消费品分销渠道的构建与管理研究[D].上海大学，2008.

分销渠道管理篇2

关键词:分销渠道 问题 营销

分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲,就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开,我国分销渠道也加速了演变,特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化,有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时,企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中,就不得不建立起自己的营销渠道系统,否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导,盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本,甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题,突出表现在以下几个方面。

分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络,现代化运输和储存设备也较少,落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证,加大了储存压力,使得小型杂货店和便民店数量激增,大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%,即使各大城市也不例外。

企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面,对中间商支持不足,关系松懈,各自为政,出现问题互相推诿,这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式,呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力,但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长,而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中,每一个渠道成员都是相互独立的利益体,他们以追求自身利益最大化为经营目标,为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展,控制难度加大,在企业没有直接面对消费终端的情况下,多层级的渠道结构降低了效率,无法形成有利的竞争价格,不利于企业及时沟通信息,信息反馈严重滞后,造成政策不能及时到位,浪费资源,最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。

我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力,严重忽视了分销费用管理,在促销成本费用不断加大的同时,促销效果不明显。

中国的分销渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企业的规模结构而言,占绝对优势的仍是中小型零售企业,零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题,如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多,良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且,批发商通常资金不足,规模有限,管理落后,销售、营销技巧性差,这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入,从而降低了分销渠道的效率。

企业过分依赖中间商

在我国,企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇,掌握了巨大的市场资源,规模迅速扩大,但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境,甚至不能全力扩大销量,不能贯彻企业的销售政策,往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的,整体素质不高,这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足,他们缺乏对信息的处理能力,没有战略眼光,甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以,当前亟须对经销商队伍进行培训,使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。

另外,过分依赖经销商,导致企业自身对市场情况不能准确把握,缺乏市场资料用于制定分销战略,并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当,企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当,都使得中间商利润过高或过低。同时,多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润,使中间商失去了合作的积极性,甚至不愿经销。

渠道冲突严重

经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要,企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道,最大限度地覆盖市场,这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性,是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性,降低了渠道的销售效率,导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本,同时妨碍了渠道经营的柔性化,甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突,在我国表现为,分销渠道中某些成员受利益驱动,逾过自己的辖区,以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场(如畅销地区、新市场或正在启动的市场)倾销产品。窜货造成价格体系混乱,降低中间商的利润,降低生产商的忠诚度,阻塞渠道通路,甚至给假货以可乘之机。导致窜货有以下几个原因:价格体系混乱。商品流通有从滞销区向高价区流动的特性,这是窜货现象发生的根本原因。因为,同种商品,只要价格存在差异,或者只要不同地区的畅销程度不同.就必然产生地区间的流动。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价,即总经销价(出厂价),一批、二批、三批价,最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣,如果总经销商自己直接做终端的话,其中两个阶梯的折扣相当丰厚。若总经销商比较重利,则会打乱价格体系直接供应零售商,出现越级越区销售。企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权,在试销期间全力以赴,销量很好。被厂家正式认可后,该销量成为确定年度目标的基础。经销商为了获得年终奖励,就得像试销时那样拼命,当本地市场无法消化时,就自然产生了越区销售的念头。营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。营销人员的收入始终与销售业绩挂钩,营销人员有时为了自己多拿奖金会不顾企业销售政策,鼓动经销商违规操作,向其他地区发货,由此引起窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国,市场经济的形成至今也不过20多年,所以无论是渠道理论、渠道体系,还是渠道规模和专业化深度,都还缺乏整体性,专业化渠道企业发展缺乏稳定性,渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下,中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地,他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性,另一方面降低了企业分销和服务方面的集中 投入。

参考资料:

1.菲利普·科特勒着,郭国庆等译,《市场营销管理》,中国人民大学出版社,1997

分销渠道管理篇3

分销渠道的定义:目前对分销渠道的定义还没有一个统一的说法。如美国营销专家菲利普科特勒认为:“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助其取得所有权的所有企业和个人”；美国市场营销协会(AMA)定义委员会给分销渠道下的定义是“企业内部和外部商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品（产品和劳务)才得以上市行销”；Louis . W. Stern的《分销渠道》著作中，对分销渠道的定义为“促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，李先国先生认为：分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中所经过的、由各中间环节联结而成的路径”。很显然，这些定义各有侧重，但在本质上是一致的。也就是说，分销渠道是介于生产者和消费者之间的桥梁。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。

综合以上概念， 我们可以得到如下定义：所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移的过程中，从生产者手中到消费者手重的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过一定的分销渠道才能在适当是时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

二、我国分销渠道的现状

（一）分销渠道缺乏效率和稳定性

我国的企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体行，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

（二）企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格利的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商的资金、损害供应商的利益，导致与供应商矛盾激化而倒闭的事件。

（三）渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、串货造成严重的网络冲突等。 　　三、分销渠道的模式类型及选择

影响企业分销渠道选择的因素十分复杂，包括时常因素、竞争因素、中间商因素、企业因素和环境因素。企业在决定采取何种渠道之前，必须在对所有相关的因素进行系统分析，中和研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间均呈现良性竞争关系，保证售前售中、售后及服务令消费者满意。

在选择和决定分销渠道对象之前，先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择主要有以下几种：（一）直接渠道策略和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户，如DELL和雅芳的直销模式；而间接销售渠道是指生产者利用中间商来销售自己的产品，既在生产者和消费者之间有中间商的介入。

（二）长渠道策略和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如生产者——者——批发商——零售商——消费者。而短渠道是指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如生产者——零售商——消费者。

（三）宽渠道策略和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商消费本企业产品；而窄渠道是指生产者在一定时间一定区域内，只选择一家中间商销售企业的产品。

（四）多渠道策略和单一渠道策略。

一般而言，对于生产生产资料的企业而言，由于其购买者人数少、次数少、间隔时间长、单位购买次数金额大等原因，适合建立直接、短、窄、单一的渠道；而对于生产生活资料的企业来说，由于其购买人数众多、购买间隔时间短、且购买人数分散等因素，适合使用间接、相对较长、宽、多渠道策略。当然，随着营销理论的发展创新和新技术的发展，各种常规被打破。例如同是生产生活用品的安利公司，便使用的是直销模式，这与其产品定位公司的文化理念是分不开的。企业应试根据自己的实际情况和市场的发展变化来切实的选择自己的渠道模式。

四、分销渠道的管理

（一）加强分销渠道的创新

渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新实在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分晓渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行风直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的控管，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率的家畜上，获得企业竞争有时和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和见空时常，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。既在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

(二）加强对经销商的有效管理

1．甄选与评估

选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉；历史经验；产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。

2．沟通

沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

（2）人际沟通。在现实经营过程中，生产企业在往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题，。如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生，对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购人，然后才是企业的销售人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

3．激励

经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动；间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

4．约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

（三）加强对渠道的有效控制

1．建立一体化的营销渠道

一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间教为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗。因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍。

2．加强制造商的品牌能力建设

当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业， 他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

3．构建长期的合作关系

构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4．建立产销战略联盟

产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益共同体。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公式形式，产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意等，紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标价值。

5．加强有效的渠道控制

产品营销中的渠道控制是企业构件分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也解决需要密集分销的产品在时常网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用，渠道控制从哪些方面进行呢？

1、渠道长度控制。尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。

2、成本控制，对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。

3、人员控制，不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求，对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。

4、区域控制，不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的岁有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。

分销渠道管理篇4

［关键词］快速消费品；分销渠道；管理

［中图分类号］F121 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0128-01

1 快速消费品及分销渠道概述

快速消费品是指使用时间短、消费频率高、使用人群广泛的一类产品,与人们的生活息息相关,其对于消费的便利性要求非常高。一般而言,快速消费品具有以下几个特点：单品价值低、消耗周期短、消耗后需要及时补充、便利、消费者可以就近购买、视觉化、消费者在购买时很容易受卖场气氛影响、品牌忠诚度不高、消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌等特点。

分销渠道的定义也是众说纷纭,按照美国营销大师菲利普•科特勒的理论可以把分销渠道定义为：“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、营销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。”

2 快速消费品分销渠道目前所存在问题

从快速消费品定义可知：在这个行业由于消费者购买的冲动性和便利性,这就要求具有多途径分销渠道。但是在大多数非中心城市,消费者分散而不固定,这又要求企业必须做好大量的深度分析,在企业的终端做好维护,以期待达到共赢。企业和经销商合作后双方的心态是企业希望经销商能够全力配合,对企业具有高忠诚度,对自己的产品能够充分重视,在资金、人员、服务上忠诚于企业,利用经销商的网络进行铺货,配合企业的各种促销活动,稳定销售价格等；而经销商则希望企业有足够的广告支持,能够为经销商提供更加便利服务,定期给予返利,适时推出新品满足消费者需求,同时,地方经销商还希望能够实行独家,以期能够获得更为稳定的市场。以上的互相要求可以看到,经销商与企业相辅相成,双方都应该互利、合作、双赢,在管理上才能把握好分寸,做到有的放矢,命中要害,既兼顾经销商的利益,又要达到企业的要求。企业借助经销商开发运作市场,经销商靠企业产品获利,只有双方拿出诚意合作,才能达到双赢的结局。

2.1 分销渠道冲突加剧

分销渠道人员是影响企业发展非常重要的因素,拥有一支制度化、规范化、实力强大的销售队伍对公司来说在市场的竞争中能起到举足轻重的作用。但是目前快速消费品分销渠道却出现企业和经销商不协调的局面。一方面,企业希望借助经销商来为自己的产品做广告,提高产品的销量和扩大自己品牌的影响力,并最终形成消费者对品牌忠诚度；另一方面,有些企业为了眼前的利益只想把经销商作为自己的宣传员,最终还是想甩开经销商自己直接销售给客户。同时,经销商也会考虑到企业会做渠道终端,和自己争夺消费者,以便于获取更高的销售利润。这就导致了销售渠道人员忠诚度不高、分销冲突加剧、信用度恶化等一系列的问题。

2.2 串货问题日益突出

串货是指经销商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动,使所经销的产品跨区域销售,造成市场倾轧、价格混乱,严重影响厂商声誉的恶性营销现象。就现在的情形来看,企业最担心的莫过于串货问题,以及由此造成的管理混乱的问题。这些问题在给企业造成了巨大的经济损失的同时,也导致企业制定的市场战略不能按计划实施,无法取得预期效果,使企业在市场竞争中处于被动局面,阻碍企业的长足发展。

2.3 终端管理执行不力

销售终端是传统分销渠道的最后一个环节,也是一个无法忽视的环节。现有渠道的终端主要是由经销商、二批经销商或零售商来经营与管理,生产企业(制造商)很少参与。由于很多企业鞭长莫及,使得很多经销商拥有非常大的自由空间,在其经营区域内出现了价格变更,上下浮动频繁,使企业的产品在不同的销售区域的价格存在很大的差别,最终使市场经营体系紊乱。

3 快速消费品分销渠道科学管理方法

3.1 渠道成员忠诚度和信用度的制度控制

批发商和零售商是快速消费品行业最主要的两个渠道成员。针对渠道成员忠诚度和信用度的问题,制定一套制度来评价考核渠道成员的渠道经济能力、渠道沟通能力、渠道控制能力可以有效的改善渠道成员的诚信度。

渠道经济能力是成员的经济实力,考察其是否具有充足的资金储备,以配合企业对资金方面的迅速回转,资金实力是体现忠诚度的基本条件；渠道沟通能力是成员对渠道的认识能力,只有对营销渠道有足够的认识能力,审时度势,在发现渠道问题时能及时与企业、其他渠道成员进行沟通,寻求解决方案,减少渠道问题对渠道模式的破坏力；渠道控制力是成员对其所管辖市场状况的控制力,需要经销商具备强大的实力和令人信服的领导能力,控制力是忠诚度和信用度的综合体现,一个劣迹斑斑的经销商是无法在很大的市场范围内具备良好的控制力的。

3.2 科学管理串货问题

串货问题的解决可以借鉴国外成熟的相关机制,成立管理渠道委员会,定期评估可能引发问题的因素。委员会通过收集并讨论渠道成员的意见,制定相关措施的形式发挥危机控制职能。委员会一旦发现成员实施串货行为,就要给予严厉的惩罚措施,以起到杀一儆百的效果,体现出企业治理串货问题的决心。但是,委员会要与经销商能够深入沟通,了解串货背后的问题根本原因,对经销商教育指正,促使经销商把更多的精力放在开拓市场上。如果存在企业制度不合理、不公平等方面的问题,一定要及时上报,争取做到对问题的尽早发现,及时解决,杜绝因制度不完善导致的串货行为。

3.3 推行合理的级差价格体系

合理的价格级差体制,能够保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润,调动每一层次人员的积极性,渠道才能顺畅,效率才能提高。当然,企业要能够与时俱进。在不同的发展时间、不同阶段每一层次所起的作用不同,级差价格体系也要作出相应的调整。

3.4 加强终端零售商的管理,提高服务质量

由于快速消费品产品在功能上差异不大,消费者的购买往往是感性购买,高的铺货率不一定导致高的市场占有率,零售商的服务水平是影响消费者是否重复购买某企业产品的重要力量。所以,企业应该有专人对经销商售后服务的培训,增强他们对企业以及产品的认可,同时能够更全面的了解产品的性能和指标,提高他们的服务质量,树立良好的企业形象,把产品推向消费者心里。

3.5 分销渠道终端的激励与控制

为了获得更多效益,终端的激励必不可少。了解终端的各种需求,并通过满足这些需求来达到对终端管理的控制。①追求公平的心理需求,公平心理的产生是源于对现实的比较,了解了终端这方面的需求,企业就应制定公平合理的制度,鼓励终端用自己的努力去获得更多的奖励；②经济利益驱动心理,经济利益的需求表现在对金钱的需求上,只有满足了这一基本需求,才有追求更高层次需求的可能,所以企业应该针对这种需求对终端进行必要的激励,促使终端积极参与企业战略计划实施；③对共同成就感的需要,对于在利益和心理方面都得到满足的终端来说,需求也会上升到更高的层次,为终端营造享受成就感的环境将更好的提升终端的积极性,让终端心甘情愿与生产商一起开拓市场,尽其所能地发挥潜能。

分销渠道管理篇5

汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。

集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。

（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。

（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。

（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。

工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区———国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。

汽车行业分销渠道管理中存在的问题

1分销渠道选择不科学。汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面。重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。

2渠道控制力不足。渠道控制力不足表现在两个方面。

（1）渠道管控体系不完善。汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。

（2）区域管理和价格管理混乱。我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55％的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40％的左右，有15％的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。

3渠道服务能力不足。汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。

汽车行业分销渠道管理问题的成因

1汽车产业方面。由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。

2汽车市场方面。在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。

3企业管理方面。部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。

优化汽车行业分销渠道管理的策略

1增强分销渠道的战略意识。汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。

2严格分销渠道中的区域管理。汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。

3提高分销渠道的科学管理。汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。

4推进分销渠道的信息化建设。互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。

分销渠道管理篇6

企业营销的手段是不断发展和变化的，但是营销的本质并没有发生变化，尽管各种各样的手段层出不信，都离不开消费的主体也就是消费者的存在。

一、营销本质和渠道

第一，营销的本质。

因为新媒体的出现，便逐渐促进消费者从一个被动的接收方变成主动的参与者，与此同时，企业为了可以更好的将消费者抓住，它们营销的重点发生了转变，由从前传统的战略逐渐演变为更加现代的整合营销传播战略，甚至是全面营销战略，所谓的全面营销战略指的是绩效营销、关系营销、整合营销、内部营销。谈到营销，其本质还是企业开发产品、制定价格和尽可能多的接近大众消费者，使其可以在保证忠诚的同时可以对成本进行控制和降低，从而追求最大的营销效率。

第二，营销渠道和“四流”。

对于生产者与消费者而言，两者中间存在一个连接的环节，那就是营销渠道，它同时也是保证商品从生产到消费这个过程的重要角色。在这个过程中，有两种主要的环节，其中一个是商品价值形式的运动，也就是对商品所有权的转移，另一种是商品的实体运动，也就是物流。在这里物流对商流起着一个支撑的作用，除此之外还需要金融流和信息流的共同支持。最为信息流、金融流和物流的共同前提，商流有着不能替代的作用，反过来，如果没它们对商流的支撑，那商流最终的目的也无法达成。

如果进行更为具体的分析，信息流主要包括了对信息的收集、传递、整理、检索、分析与存储等环节，从这主要分为企业内部的信息流、企业间的信息流、顾客与企业间的信息流和顾客与顾客之间的信息流这四个主要的部分。对于商流而言，其是主要作为一个交易活动的过程而存在的，主要是为了更好的实现对商品所有权的转移，而金融流是指随着商品发生商流关系而产生的资金往来过程，物流则是指可以实现物质从供方向需求方转移的过程，主要包括了包装、装卸、流通、加工、配送、运输以及物流信息处理等多个环节。以上所介绍的四流是相互依存的，如果少了任何的一项，就不能形成一个完成的营销活动。随着新媒体渠道的出现，企业的选择也将呈现多元化方向发展，这种在信息流上的巨大变革将会企业的营销战略提供更加广泛的选择。

二、新媒体渠道

信息传播的主要媒介，比如电视，除了娱乐节目和电视剧以外，剩下的主要是天气预报、财经、新闻、消费方面的信息，但是针对企业广告主，传递信息的载体还是媒体组织。

随着科学技术的不断进步，电视媒体也逐渐拓宽自己的产业链，不再仅仅是节目的播出平台，同时也向商品交易的方向转型，这就给企业提供了更多的服务空间，电视购物就是一个良好的开始。同样的，企业也向着媒体战略发展，将媒体组织变成商流和信息流的渠道，将两流合二为一，大大提升营销效率。但是随着网上支付的逐渐兴起，第三方支付厂商的出现，为金融流在线上交易提供了方式和保障，这样又缩短了一种流程实现了三流合一。在这中间有一种商品是不需要实体物流配送的，这类数字化产品就实现了在线物流配送，从而又实现了四流合一。以上这些流通渠道改变了企业与消费者之间的各种关系与交易模式和信息流动。

三、新媒体渠道变革对营销管理效率的意义

新媒体出现的三流合一甚至是四流合一新渠道变革，不仅为消费者提供了全新的购物途径，最重要的还是可以大大提高企业的营销管理效率。不仅可以实现信息的准确与双向传播，同时可以挖掘出消费者更加个性化和多元化的需求，大大地提升信息传播的效率，同时可以起到对企业内部组织结构进行优化的效果，对于企业营销管理效率的提升提供重要保证，不仅可以实现资源的共享，最重要的还是提升内部信息的交流。除此之外，对于渠道结构的改革，也可以有效的降低各种资源的投入，对于企业间的合作和资源分配也可以起到很好的精简效果。在消费的环节中，这种“一站式”服务可以很好的解决各个环节的弊端，对于交易效率的提升有很好的效果。

四、总结

分销渠道管理篇7

关键词： 不同分销渠道模式；中间商；满意度管理

1 中间商满意度

1.1 中间商

中间商是能够帮助企业来执行谈判功能以及其他分销任务的独立单位。他们基本按照两种形式来进行运作：批发商和零售商。

批发商是指提供转售、进一步加工或变化商业用途而销售商品的各种交易活动。批发商处于商品流通起点和中间阶段，交易对象是生产企业和零售商，一方面它向生产企业收购商品，另一方面它又向零售商业批销商品，并且是按批发价格经营大宗商品。其业务活动结束后，商品仍处于流通领域中，并不直接服务于最终消费者。批发商是商品流通的大动脉，是关键性的环节，它是连接生产企业和商业零售企业的枢纽，是调节商品供求的蓄水池，是沟通产需的重要桥梁，对企业改善经营管理及提高经济效益、满足市场需求、稳定市场具有重要作用。

零售包括与直接向最终消费者销售产品或服务以满足其个人的非商业目的相关的所有活动。零售商的基本任务是直接为最终消费者服务，它的职能包括购、销、调、存、加工、折零、分包、传递信息、提供销售服务等。它是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分销途径中具有重要作用。

1.2 中间商满意度

中间商满意度分为经济满意度和社会满意度两个层面。经济满意度是指渠道成员对于其他成员关系的流动，在经济报酬上的正向的情感反应。主要包括：产品满意度、财务满意度和营销支持满意度；社会满意度主要是指渠道成员对关系的非经济面，在社会心理层面有一个正向的情感反应。具体说明如下：

（1）产品满意度。中间商对企业的产品状况的相关评价，包括产品的质量情况，开发的新产品是否适合顾客的需求，该产品在同类产品中是否具有竞争力以及能否给中间商提供好的发展机会。

（2）财务满意度。中间商对企业的产品提供的利益多少的衡量，比如该产品是否提供了可观的利润，产品的定价是否更具有竞争力以及在整个行业的利润水平。

（3）营销支持满意度。中间商对企业在促销和物流方面给予的情况的评价，企业提供的广告费用补贴情况，对中间商的产品是否提供了充足的促销支持，以及对中间商销售人员的培训情况，企业对于产品的存货管理、定单处理以及交货时间等方面的状况。

（4）社会满意度。渠道成员对于伙伴间的非经济报酬的具体回应程度，包含愿望的满足等非物质报酬。中间商和企业之间的沟通和交往状况，特别是企业的销售代表和中间商的交流情况。

1.3 提高渠道满意度的意义

（1）提高推广产品时效性。

中间商经过多年当地经营经验的积累与提炼，掌握地区行业、产品、竞争与用户的特点，同时拥有相应的销售服务等配套能力，对适合当地销售的产品，能够迅速、主动、有效的推介，也因中间商在当地市场的信誉和关系，容易取得当地用户的信赖，因此提高中间商满意度有利于产品的使用和推广。此外，地区的大、中规模的中间商，因自身经营的需要，也都发展了一定的分销网点，建有相应的销售队伍，具备销售管理的基础，更有可能在短时间内，将产品迅速、全面推广到其所控制的网点体系，起到快速分销的作用，以占领当地市场，确保企业利益的实现。同时，在当地市场进行推广活动，可为中间商在经营信誉宣传上，以及其他产品的推广等方面带来诸多的好处。因此提高中间商满意度可以在推广产品是获得中间商的支持，达到快速销售目的。

（2）增强企业和消费者信息沟通及时性。

在地区市场中，中间商面对面地直接接触用户，多年经营经验的积累和提炼，使得中间商对消费者的购买心理、行为和习惯、动机和需要等非常熟悉，并能有效收集消费者对企业广告、促销、服务、产品质量等方面的意见。因此，中间商是企业在地区市场的“顺风耳”，起到及时、准确反馈地区市场信息的作用。同时，中间商也是企业在区域市场上的“扩大器”。企业将自己的品牌、产品、促销、宣传、服务等相关信息，通过中间商的“扩大”的传递作用，让更多目标用户接受准确信息，吸引用户购买或培养用户忠诚度，形成较好的用户群体。

（3）保持企业竞争优势。

中间商在地区市场的多年经营，业已形成相应的产品分销网络与途径，以及培养了一大批固定的忠实用户或消费群体，拥有分销所必备的相关公共关系等，为企业市场开拓提供了先决条件。企业与中间商的合作，是双方共同利益的结盟。面对存在的市场竞争威胁，双方只有共同结成竞争联结，进行协同竞争战略，其竞争的势力才远远大于各自的自身力量，才能给各自带来竞争利益的回报。因此企业通过与众多中间商的合作与竞争利益联结，提升电脑企业整体市场的竞争优势。此外，中间商渠道价值也与企业的品牌、企业文化等价值一样，具有无形的资产价值。这种价值是靠中间商长期培养得来的，对于企业而言，市场无形资源之一分销渠道这种无形价值，更显得十分珍贵。因此提高渠道满意度才能保持渠道稳定性。

（4）保持渠道稳定性。

企业忽视中间商的满意度会给企业带来营销通路上的不畅，主要表现在中间商恶意拖欠厂家货款，一些中间商跨区窜货，中间商为了避免积压，相互杀价，中间商凭借其通路优势，改变和控制企业的销售政策。因此，赢得中间商的忠诚对企业来说至关重要。企业能否拥有忠诚的中间商客户，是其公司成败的关键。企业在渠道管理过程中，不能单靠“压榨”中间商或供应商来保持产品的利润率，如果要使中间商始终忠诚，必须提高中间商满意度，构建厂家与渠道长期双赢的战略。

2 分销渠道模式

分销渠道模式指的是商业渠道模式，因此只包含企业和中间商，并不包含消费者，分销渠道模式分类的定义主要依据渠道结构来界定。本文定义了3种渠道模式，分别为：全国总模式；区域模式；厂商自建渠道模式。

（1）全国总模式。可在短时间将推出的产品在全国的范围内迅速铺货；最大程度上降低经营风险，可实现资金迅速回笼；由于全国型的分销商都是非常有实力的专业分销商，将分销只能分离出去可降低企业的营销费用。但由于此模式中间层太多，造成信息反馈反应过慢，不利于企业制定相应的市场策略；对渠道的可控性较差。因为大分销在市场覆盖能力上要比区域分销弱。特别是在低端市场日趋饱和的情况之下，大分销方式获得的低端市场占有率更是不容乐观。

（2）区域渠道模式。企业不经过一级而把产品按地区包给大区。通过按行政区域划分或按地理区域划分的方式分割市场，区域分销商在独立的完成其销售任务的同时，受企业的统一调配和控制。区域分销商只负责本地区的销售，每一个地区的分销都有其相对独立的发展区域，可以有效避免渠道间的冲突，避免地区间商的恶性竞争。

区域渠道模式由于减少了一个渠道层级，简化了总渠道模式中的复杂层级关系，很大程度上提高了渠道的运作效率。区域的运营资金和分销能力远不如全国总商，企业需要在分销商投入更过的精力。

（3）厂家自建渠道模式。该模式主要方式有：自建分公司、办事处甚至终端店等。厂家自建销售网络，可以使其方便控制渠道，在销售规模、价格掌控等方面拥有很大的自，从而能更有效地掌控市场。但是其自建渠道的首期投入成本却是相当昂贵的，对公司的管理也提出了更高的要求。

3 提高渠道满意度的对策措施

3.1 企业提高中间商满意度的总体建议

不管是哪一种渠道模式，一般而言，中间商的社会满意度均低于经济满意度。企业在尽力提高中间商的经济满意度的同时，应该给予中间商社会满意度同样的重视。

企业采取提高中间商经济满意度的措施，如促销、资金、信息等方面的激励措施，虽然有一定的效果，但费用高，而且效果也不一定能尽如人意。作为企业，了解中间商在什么时候需要什么帮助，并尽自己的能力给予支持，如同中间商一起做销售访问，培养重点客户；或适当运用一些技巧，让中间商感觉自己受到企业的特殊关照，提高他们的社会满意度，往往能产生事半功倍的效果。

除对中间商进行经济利益激励外，更应该关注对中间商的情感激励。譬如：赠送其一张贺卡、一个奖牌，这样可激励其自尊、自主，满足其更深层的心理需求，同时也强化了双方非利益的长久合作关系。尤其在当今社会，中间商的自尊、信用、人格、价值观、审美观都能成为情感激励的要点。舍弃商业的利益关系，淡化主客体，在利益一致性上，产生文化、人格的一致性追求，这应该是所有激励的极致。现在企业对短期、浅层面的操作极为关注，而对长期的深层的共振关系较为漠视，这不能不说是一大遗憾。

除此之外，企业经常性的与中间商联系或定期拜访也具有相当重要的作用。现代通讯极为发达，简单的一个电话，能起到很大的相互理解沟通作用。当好中间商经营销售上的参谋，帮助中间商搞好管理和销售，企业不是把产品推出去转嫁给中间商就算万事大吉了，产品还要在中间商手里实现最终的零售。

企业还需要了解中间商、理解中间商。了解他们的困难所在，急人之急，解人之难。对中间商关心的价格波动风险、售后服务、品种调换等问题，不能无动于衷，应积极迅速的帮助解决。

3.2 在不同渠道模式下提高中间商满意度的管理策略

（1）全国总模式下提高中间商满意度的建议措施。

全国总模式下，中间商对企业的销售培训和存货管理满意度很低。因此，建议企业以这两点为切入点采取相应对策进行改善。

首先企业应完善中间商营销支持体系，在各种条件允许的情况下，加大对中间商销售人员业务技能的培训，如定期举办产品、营销技巧等方面的讲座，定期组织企业的业务人员和中间商进行沟通交流，以加强中间商对产品的认知度。

其次，应尽可能强化对中间商的存货管理，可以通过建立合理库存奖，使中间商的库存适合当地市场容量，同时考虑运货周期、货物周转率和意外安全储量，以保持适当的数量与品种。

（2）区域模式下提高中间商满意度的建议措施。

在区域模式下，中间商对企业的广告费用补贴满意度很低。区域模式下，中间商主要依赖自己的力量开拓当地市场，因此，对企业能否给予充足的广告费用补贴较为敏感。

企业可建立广告奖，在产品入市阶段，评估市场容量、网络容量和管理容量，协同中间商主动出击，加大广告宣传力度，以期迅速将货物送达终端。企业根据中间商在广告上面的投入力度和铺货效果给予中间商一定量的奖励，从而提高企业在广告费用补贴方面的满意度。

（3）厂商自建模式下提高中间商满意度的建议措施。

在厂商自建模式下，中间商对企业的销售培训、广告费用补贴满意度低。

分销渠道管理篇8

    关键词:企业 渠道危机 预控

    美国营销学者尼尔·恩·博登教授提出了市场营销组合的概念,伊·杰罗姆·麦卡塞教授概括出营销组合的“4PS”,即产品(Product)、地点(Place)、促销(Promotion)、价格(Price)。在现代营销活动中,缺少其中任何一个环节,都会使营销活动发生停滞。其中,“地点”指分销渠道,即产品或服务从生产者手中转移到消费者手中所经过的线路或通道。现代竞争的各方,几乎都能提供优质的产品、低廉的价格和花样翻新的促销活动,唯一有巨大潜力的只有分销渠道。而今,越来越多的企业已把建立稳定和安全的分销渠道视为开拓和占领市场的关键。然而现实中,由于企业与分销商之间、分销商与分销商之间、分销商与顾客之间的利益取向不同,从而不可避免地导致各种利益冲突,当冲突发展到一定程度或其它外部环境发生变化并对企业渠道声誉、渠道经营活动和渠道内部管理造成强大压力和负面影响时,就演变成了各种类型的渠道危机。渠道危机极强的渗透和扩散效应,一旦发生便对企业造成无法估量的现实或潜在的伤害,因此对企业而言,最好的渠道危机管理就是在事前对危机进行预防和控制,消除危机爆发的诱因或对难以避免的危机做好准备,尽量避免危机发生或将危机损失降到最低限度,甚至达到化危机为转机的效果。针对渠道危机爆发的诱因,笔者认为企业可从全员渠道危机意识的树立、恰当渠道模式的采用、分销商的慎重选择、渠道管理的加强以及渠道危机预警机制的建立等方面着手进行危机预控。

    树立全员渠道危机意识

    渠道危机爆发的可能性和其他危机一样无处不在、无时不有,渠道危机的预控有赖于全员的努力,全员危机意识能极大地提高企业抵御和控制渠道危机的能力。企业的全体员工都应将渠道危机的预防作为日常工作的重要组成部分,每个职能部门、每个环节和每个人的行为与渠道危机管理密切相关。在日常工作中,自觉地把自己的言论和行动与维护渠道稳定和安全联系起来,提高维护渠道稳定的自觉性;即使危机来临,也知道怎样与企业对外态度保持一致,灵活掌握的权限有多大等,从而将危机损失降到最低限度。因此企业应对员工进行渠道危机意识培养,提高员工对危机发生的警惕性,使渠道危机管理落实到每一位员工的实际行动中。

    采用恰当的渠道模式

    预防渠道危机必须从渠道开发之日起着手进行。企业在选择渠道模式时,至少应考虑四项内容,即渠道长度、渠道宽度、渠道广度和渠道系统,而每项内容中又有多种选择(见表1),这些内容的不同组合构成了复杂多样的渠道模式。

    由此可见,可供企业选择的渠道模式多种多样,企业在选择渠道模式时必须按市场规律运作,选用恰当的渠道模式。因此,企业在选择渠道模式时,首先应根据顾客需求、产品、中间商、竞争者、宏观环境以及企业的经济实力、营销政策、社会声誉等因素确定分销渠道目标,然后找出可实现这一目标的各种渠道模式,并按一定的标准,如经济性、控制性和适应性等标准对备选模式进行评估,最终选择一种或多种适宜的渠道模式。

    此外,企业的渠道模式随着各种影响渠道模式设计因素的变化进行相应调整,从而防止已失去竞争力的渠道引发渠道危机。

    慎重选择分销商

    分销商是指在分销渠道中,介于生产者和消费者之间的经营者。分销商是渠道功能的重要承担者,是协调渠道关系的重要力量,在提高分销渠道效率和效益中起着重要作用。因此,企业在选择分销商时必须慎重,以减少和避免因选择分销商不当而带来的渠道危机。

    首先,企业应明确渠道中各类分销商的角色分工要求。渠道中要配置的分销商以及要配置多少分销商,其依据就是渠道的角色构成、角色分布和角色要求,渠道系统对不同的角色有不同的资源和能力要求,只有明确所要组建的渠道中各类分销商的角色分工要求,才能选择符合要求的分销商。

    其次,根据要求制定分销商的选择和评价标准。企业选择并评价分销商,一般有两类标准:一类是绝对标准,指与渠道目标相关的角色要求,即所选择的渠道成员必须能胜任其所承担的角色责任,如宝洁公司根据其与分销商的职能分工要求,在选择和评价分销商时,首先把分销商的仓储、运输、促销以及开辟零售渠道等能力作为标准,以确保所选渠道成员能胜任其所承担的角色责任;另一类是相对标准,指在一定的测度下,对分销商在资源、能力和态度等方面的相对优势要求,如对分销商的经营范围、经营历史、经营业绩、经营方式、管理水平、财务状况、企业文化、销售能力、市场覆盖范围等方面的要求。需要指出的是,不同企业对分销商的具体要求是不一样的,同一企业对渠道中不同环节的分销商也会有不同的测度和标准。

    此外,实行产品试销。企业选择分销商时,最好的方法是通过一段时间的产品试销,充分掌握分销商的运作情况和双方的合作状况。

    加强渠道管理

    渠道危机的产生常常是由于平时渠道管理工作的疏漏所致,因此,加强渠道管理无疑是对渠道危机进行有效预控的重要举措。目前,企业尤其要加强对渠道价格、物流、信用、分销商等方面的管理工作。

    价格管理

    考虑到不同目标市场消费者购买力、竞争程度、企业投入的运输费用、促销费用等方面的差异,因而企业往往采取不同的价格策略。分销商就有可能利用不同地区的价差,将产品从低价格地区转移到高价格地区销售,进行“窜货”;对于多层次的渠道结构,企业一般实行级差价格体系,即对不同层次的分销商,制定不同的价格政策。一般来说,级别越高的分销商进货价格越低,这样可以保证各级分销商都能获得相应的利润,然而,多层次的价格体系也为分销商提供了相互杀价的可乘之机。因此,在具体的市场运作中,为使企业的价格政策得到彻底的贯彻执行,企业必须加强价格管理。企业在与分销商签订合同时,要明确规定稳定的价格条款;加强监管,及时掌握价格情况,发现分销商违反价格政策的行为立即处理。

    物流管理

    物流管理是指企业对商品实体从生产地点向消费使用地点的转移过程所进行的决策、计划、组织执行、激励和控制活动。由于物流活动涉及运输、仓储、包装、存货控制、搬运装卸、订单处理等多方面的工作,不仅需要企业内各部门的通力合作,也需要外部各有关部门和机构(如运输公司、仓储公司、分销商、保险公司等)的积极参与。因此,企业应把各方面的力量组织和协调起来,以便高效、经济地完成产品从生产点向使用点的安全转移。

    信用管理

    企业通过信用管理的目的最大限度地扩大销售把坏帐和逾期账款控制在企业可接受的范围内,加强信用管理就是要做好客户信息的搜集和信用分析、信用政策的制定和执行、应收账款管理和逾期账款追收等工作。信用管理需要销售、财务、法律、生产、售后服务等部门的共同参与和密切配合,任何疏忽都会影响账款的及时全额收回。因此,企业应重视并加强信用管理工作,有条件的企业可建立独立的信用控制部门、配备专人进行管理。

    分销商管理

    对分销商管理主要包括如下内容:明确分销商的角色定位,通过“合约”的方式进一步明确并赋予分销商相应的角色地位、角色责任和角色权利,以防分销商的行为偏离渠道目标要求。企业通过收集分销商的各种资料为分销商建档,全面记载相关信息并观察其变化,便于对其进行个案管理与结构管理。加强与分销商的沟通,比如通过与分销商合作开展市场研究、邀请分销商参与计划制定、召开市场需求咨询洽谈会、定期互访考察等活动形式,协调企业与分销商、分销商与分销商之间的关系,增进相互了解和信任。向分销商提供足够支持,如向分销商提供适销对路的产品、周到的售后服务以及相关培训等支持活动,以获得更多来自分销商的合作。企业根据“合约”对分销商的绩效进行考评,做到奖罚分明。

    构建灵敏的信息系统

    企业建立渠道危机预警机制就是要在构建灵敏的信息系统基础之上,密切关注各类渠道危机征兆,预测、分析可能发生的各种危机情况,并制定相应的对策。

    建立渠道危机预警机制必须以高度灵敏的信息系统为基础。没有高度灵敏的信息系统,渠道危机预警机制的建立就无从谈起。在当今信息时代,企业要建立健全信息机构,配置必要的信息传递与处理设备,吸纳人才,及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息,尤其要特别注意收集可能导致企业危机的信息,为企业准确分析、科学决策提供依据。

    密切关注各类渠道危机征兆

    企业渠道出现危机之前,都有一些征兆,对此企业应密切关注。这些征兆主要有:销售额与利润下降或销售额上升而利润未增加,渠道成本(如销售管理费用、市场推广费用和其他销售费用)持续攀升,企业对渠道的辐射能力与控制力减弱,窜货频现,危险客户出现,大客户流失,主要的渠道开发与渠道管理人员跳槽,行业动荡等。企业若出现以上现象之一甚至出现多项时,往往预示着渠道危机的来临,如果不及时控制事态发展,就会面临渠道危机的挑战。

    预测、分析可能发生的各类渠道危机情况

    尽管导致企业渠道危机的因素很多,但除自然灾害、意外事故等不可控因素外,其他的因素都是可以预测并控制的。预测、分析可能发生的各种渠道危机情况,制定行之有效的办法,不仅当危机出现时可从容不迫、条不紊地处理,而且还可在很大程度上堵住危机出口。为此,企业首先应根据自身的特点及所处的外部环境,把可能面临的渠道危机一一列出,特别要考虑同类企业以及本企业曾发生过的危机。然后,对可能出现的危机按轻重缓急进行排序,并对危机产生的原因、发展状况及趋势、受影响的公众、危机信息对外扩散的渠道和范围等做全面分析。最后,针对每种渠道危机状况制定多套解决方案备用。

    综上所述,树立全员渠道危机意识是从人力资源方面对渠道危机的预控提供有力的支持;采用恰当的渠道模式、慎重选择分销商、加强渠道管理侧重于从渠道建设及其日常管理方面消减渠道危机爆发的诱因,从而对渠道危机进行有效预控;建立渠道危机预警机制则是从制度建设上为渠道危机的预控提供坚实的保障。

    参考文献:

    1.卜妙金.分销渠道管理[M].高等教育出版社,2001

    2.李正.分销通路设计:商品分销体系建立与创新[M].中国时代经济出版社,2002

分销渠道管理篇9

关键词：分销商分销渠道冲击应对策略

渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。

分销商在分销渠道中的角色

分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。

商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：

渠道成员功能执行能力

产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。

商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。

充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。

渠道的价值增加能力

渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。

IT分销商受到的冲击

中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。

分销渠道受到冲击

在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。

上、下游经销商对分销商的冲击

为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。

同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。

分销商的应对策略

电子分销

电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。配置快速有效的物流系统

分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。

规模化及专业化发展

国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，获得持续发展，成就一个成功的分销商。为了达到规模效益的目的，资本运作的法宝会被频频利用，分销商今后必然要走兼并与资本重组的道路。专业化能使服务最优，比别人做得更好，客户满意度更高，主要表现在商买东西是不是方便，配货速度、准确性是否足够好，专业化是提高分销企业核心竞争力的关键。

增值分销

针对目前分销利润大幅下降的情况，分销商应积极提高服务质量，提高产品与服务的技术含量，以便在营销中产生增值，实现增值分销。尤其对于高技术含量的产品，如网络设备、数据库软件等，技术增值将在增值分销中占据重要地位。而对于分销技术含量相对较低的产品，如PC机、应用软件等，分销商则提品整合方案、后勤供应给经销商，使渠道高效率运转，获取利润。

把握有效渠道

在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，IT分销商要生存和发展，要么用比别人更低的成本达到相同效果，要么通过增值服务影响客户的决策。在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。IT著名分销商和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。

为客户寻找适当的销售模式

这种模式其实就是商家一直倡导的“以顾客为中心”理念的延续，吃透行业、抓住顾客将成为分销商在未来市场中的核心竞争力。因为整个供应链管理其实就是为了更好的实现顾客满意，分销商处于供应商和客户的连接位置，只有改变传统扮演的中间商的角色，从顾客需求着手，这样在分销渠道中扮演的角色就会举足轻重，增加了讨价还价的筹码。随着分销商的管理模式进一步的发展，传统的产品型管理模式由于经营规模的扩大，会经历区域型管理模式、再到最终的客户管理模式这一发展历程。

建立适应发展的管理队伍

IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。分销商要有一支能够适应高增长、大规模经营的管理队伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），还得加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理方法介绍给员工，并在实践中去运用，目的是建立一支学习型的管理队伍，这样管理队伍才能不断更新观念和方法，始终保持旺盛的竞争力，企业就能走在市场的前列。

参考资料：

1.菲利普·科特勒，《营销管理》(第十版)[M]，中国人民大学出版社，2001

2.伯特·罗森布罗姆，《营销渠道管理》[M]，机械工业出版社，2003

3.任兴洲、王微，《商品分销网络：走向成功的金钥匙》[M]，中国商业出版社，1997

4.张红明、肖春新，电子商务对分销渠道的影响[J]，中国流通经济，2001

分销渠道管理篇10

[论文摘要] 互联网的普及使越来越多的传统经销商开始参与开展电子商务,许多传统渠道管理的策略和手段在电子商务环境下难以有效地实施。网络销售、团购等新的销售渠道加剧了水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突等渠道冲突的发生,同时网络销售渠道布局的不合理及销售商数量的失控导致渠道过度竞争,由此引发的价格战削弱了渠道价格控制政策的效果。

随着电子商务的普及,越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域,他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性,这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域,开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击,很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。

一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突

渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因,渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。

所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前,渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工,任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能,都需要依靠其他环节的功能,从而使得渠道成员之间产生相互依赖,因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。

竞争性冲突,是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突,按照参与竞争的渠道成员的关系类型,可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的,需要渠道管理者及时识别并化解,也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。

在传统的营销渠道中,竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起,其典型现象如“串货”。

随着互联网的普及,电子商务成为许多经销商的重要营销手段,在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会,提高了竞争性渠道冲突发生的可能。

1.网上销售加剧渠道中的水平冲突

水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起,渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制,通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中,这样的管理策略如果能得到有效执行和监督,会达到比较好的效果。即便如此,市场发展仍然常常造成新的冲突,据报道,某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。

但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性,加剧了同层次销售之间的冲突。

(1)网上跨地域销售引发冲突

互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台,网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区,特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商,通过网络上的专业市场和销售平台,实现跨地区销售唾手可得。

根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查,有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区,而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。

传统销售中,渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防,但这些手段对网上销售却无能为力。

网上销售采用的是虚拟店铺方式,管理者无法从店铺的商品中进行取证,其次网上商店面向的是各地的访问者,其客户对象无法限定,同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者,管理者很难进行访查。

在这样的销售方式下,渠道管理者明知有跨地域销售的存在,却无法拿出有效的方法进行遏制,给本地经营的实体经销商带来一定的冲击,使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入,也不得不参与到网上销售的行列中,形成了恶性循环。

(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突

进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中,这些商品虽然也有进入零售渠道的现象,但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。

而这些商品一旦进入网络零售领域,由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉,不仅容易逃脱管理者的追查,而且能够吸引一批客户,实现稳定的成规模的销售,带走一批有效客户,从而给原有的经销商带来冲击,引发新的冲突。

2.网上团购引发渠道中的垂直冲突

垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突,如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突,在传统渠道管理中并不多见。

近年来随着互联网上商务活动形式的多样化,网上团购参与者日众,并成为引发垂直冲突的一个常见因素。

(1)批发商与零售商的冲突

一些批发商为了在短期内提高销售额,获得补贴、返点等渠道奖励,利用自己掌握的价格优势,以互联网为平台接受团购订单,在互联网用户数量庞大的今天,网上团购不仅能在短期内成团,而且销售数量大,频率高,并且参与者没有地域限制,其结果已经与常规的网上零售没有区别,大量挤占了零售商的客户来源和利润空间,从而引发批发商与零售商的冲突。

在对婴幼儿用品的网上销售调查中,参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击,甚至

有个别零售商因此退出某些产品的销售。(2)制造商与经销商的冲突

网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说,参与网上团购的消费者来自不同地区,不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架,而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务,将部分渠道成本转嫁到供应商身上,从而遭到供应商的抵制。

据报道,某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动,其规模之大甚至引来了周边省份的消费者,该地板采用包安装销售,异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多,其他经销商纷纷拒绝安装,厂家不得不出面解决,并取消了该经销商其后举办的团购。

3.网络营销引发了多渠道冲突

多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时,发生于这些渠道之间的冲突。

网络营销的最大特点在于以消费者为导向,并且具有很好的互动性,越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果,在充分体会到网络营销的优势后,部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道,甚至是自己的直销渠道。

然而,许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时,缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定,渠道之间的产品趋同,新老渠道提供的服务缺乏各自的特色,客户面对新老渠道感到困惑,无法做出符合自己需求的选择,导致新老渠道之间产生客户争夺战,采取敌对,进而产生渠道恶性冲突。

在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突,由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半,越来越多的用户转向网上订购,从而导致了传统经销商的抵制。

有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制,尽量避免出现“恶性”冲突,因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险,以减少多渠道冲突的发生。

二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险

一般情况下,厂商为了保持渠道的活跃性,都会主动在渠道内制造一定的竞争,这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平,但是如果竞争过度,则不仅会伤害渠道中经销商的利益,也会对市场造成混乱。

1.网上零售商众多导致渠道过度竞争

在传统渠道管理中,渠道管理者为防止渠道的过度竞争,会对渠道的密度进行严格的控制,即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量,保持合理的分销渠道。

而在网上零售领域,对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制,从理论上说,网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同,无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量,因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度,从而导致网上零售商众多,渠道密度过大。

渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害,引发以下问题:

(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客,擅自降低零售价格,使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。

(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐,销售地域较广,对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品,这些零售商难以保证服务水平。

(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大,每个零售商都要保有一定的存货,市场的真实需求在此过程中存在一定的放大,导致厂商对市场的判断失真,相应增加产量和库存。

2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争

厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调,确保各经销商各司其职,避免发展成过度竞争。

目前的网上销售渠道往往是自发形成的,缺乏事先的布局设计,各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作,厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调,使得网上销售中渠道冲突频繁,发展成过度竞争。

三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果

在渠道管理中,为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率,供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品,这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润,稳定渠道体系,便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。

1.网上价格战导致市场价格失控

网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户,而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商,在产品同质化竞争如此激烈的情况下,一些销售商只能打出价格牌来吸引客户,在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上,一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的,其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣,更有甚者给出更低的折扣,引发销售价格战,此时渠道的价格控制已经形同虚设,销售商的利润率不断下降。

很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态,其抗风险能力及自我发展能力不断下降,销售商退出渠道的机会成本很低,渠道成员处于不稳定状态,长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。

2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策

为保持渠道的通畅,即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货,厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来,经销商为了在一段时间内完成规定的销售量,同时也为了降低经营的风险,不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台,以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。

然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响,特别是一些数量较大的库存的低价销售,对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响,当出货速度出现大幅下降时,传统渠道的销售商也不得不进行调价。

从短期看,

价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商,但从长期的考虑,必然对产品和品牌山生不良影响,最终损害到厂商的利益。电子商务作为一种新型的商务平台,具有成本低、地域广、虚拟化等特点,各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时,应充分了解它对现有渠道可能产生的影响,对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期,积极制定预案,寻求有效地解决方案。

参考文献: