分销渠道范文10篇

分销渠道范文篇1

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨国公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

分销渠道范文篇2

论文关键词：组织生态分销渠道模式渠道权力

依据传统的渠道管理理论对分销渠道模式进行选择，使得企业的渠道模式选择缺乏系统性、动态性和前瞻性。本文将应用组织生态理论，从渠道环境、渠道种群、渠道资源、渠道系统运行机理等方面，全面解析企业分销渠道的生态系统，并根据渠道种群间的权力结构差异，划分渠道权力时代，根据不同渠道权力时代的特点进行企业分销渠道模式的决策，为企业的分销渠道模式选择提供一个全新的视角。

一、组织生态理论

组织生态学是20世纪70年代以后从社会学发展起来的一种组织理论，其起源包括生态学、社会学、经济学和管理学。由于组织生态研究领域学者的专业学术背景不同，研究的具体对象存在差异，这就使得人们对于组织生态的内涵、研究领域以及研究方法一直没有达成共识。

（一）组织生态学的内涵

组织生态学是一种运用生态学以及其他学科的概念、模型、理论和方法对组织结构及其所受环境影响进行研究的理论。组织生态学试图解释是什么力量形成了多样化的组织结构。它认为，组织变化的主要根源不是决策者的战略选择和适应，而是环境的选择，如果能够适应环境，新的组织形式将得到发展。

（二）组织生态理论的研究内容

从1977年Hannan和Freeman发表第一篇关于组织生态理论的文章《组织种群生态学》至今，具有不同学术背景的专家学者从不同领域、不同行业，从理论到应用，极大的丰富了组织生态学的研究内容和研究对象的层次结构。其研究对象分为组织内单元、组织、组织种群、组织群落和组织生态系统。根据以上五个层次，其研究内容分为组织个体生态学、组织种群生态学、组织群落生态学和组织生态系统。

二、企业分销渠道生态系统的构建

（一）分销渠道生态系统内涵的界定

在企业生态系统中，企业被视为生命体，企业成长过程中，要吸收外界资源，也回馈给外界资源，会对生存环境做出反应，以增加成长及生存的机会，也会繁殖、老化及死亡。人及其拥有的知识和技能被看成是“种子”。经济、社会文化环境等看作是企业赖以生存的土壤和水分，是生态系统的活水源泉。资金和技术视为企业成长所必需的肥料。

企业的分销渠道系统是指在特定的时间和空间内，由厂商、经销商、零售商、消费者等构成的组织种群在特定的渠道资源（人、资金、技术）配置下存在于特定环境中的一个可持续发展的系统。在渠道生态系统中，各组成要素间借助环境变化、资源配置、信息传递以及价值流动而互相联系、相互制约，形成具有自我调节功能的复合体。

（二）分销渠道生态系统的构成

1.渠道环境。环境是生物生存的前提。企业分销渠道系统的运行受到经济、政策法规、社会文化、流通、消费等多种环境因素的影响。

经济环境。宏观经济走势、经济增长率、经济运行周期等对企业分销渠道模式的选择产生深远影响。当宏观经济走势良好、发展平稳，市场需求上升，生产商可以增加销售点，扩大销售网，选择宽渠道或长渠道进行产品销售，反之则相反。

政策法规环境。企业必须严格按照国家的法规、政策选择合法的分销渠道。

社会文化环境。社会文化是一定区域内人们的价值取向、风俗习惯和生活方式等的总和。

流通环境。当一国的社会物流体系完善且共享程度较高时，分销渠道模式较为单一；而当一国社会物流体系的成熟度存在城乡差距、区域差距时，多种分销渠道模式并存。

消费环境。具体包括消费者选择便利性、消费者议价能力、消费者需求特征差异等几类要素。当消费环境成熟时，消费者选择便利性强、议价能力高，消费者需求呈现个性化特征。

2.渠道种群。种群是由在一个特定边界内、具有共同形式的所有组织构成的集合。渠道生态系统中存在着以下几类种群：

生产商种群。在特定行业内，所有从事提取、种植以及制造产品的企业组织构成了渠道内的生产商种群。生产商要大量投资产品的研发设计并控制产品质量，努力提高顾客满意度，生产适销的优质产品，建立良好的客户关系管理体系。它们提供产品或服务，构成分销渠道的源头和起点，是分销渠道的组织者和推动者。

分销商种群。在分销渠道系统中，所有介于生产者和终端商之间的经营者组织构成了分销商种群。分销商履行组织商品运行的职能，具有实现产品价值、提高交易效率、简化产销双方搜寻过程和增强企业竞争优势的功能。分销商的专门化经营使得这种纽带效率大大提高。

零售商种群。零售商种群是由于渠道环境变化而从中间商种群中分化出来的群体。零售商种群与消费者种群实现零距离接触，负责产品的终端分销，为消费者提供购买便利和售后服务，并努力搜集消费者需求信息。

消费者种群。消费者种群是由所有消费者组成的群体，每一个个体都可以视作种群内的组织，消费者是渠道生态系统运行的动力源泉，为其他渠道种群提供生存和发展所需要的资源。

3.渠道资源。在一定时间和空间范围内，渠道资源是一定的，具体包括人、资金和技术三种。

人。在组织生态系统里，人是渠道系统内各企业种群赖以成长和发展的稀缺资源，是渠道系统成长的动力源。渠道内的人力资源分为两部分：一是渠道内组织愿景和价值观的载体—领导者资源。伴随着企业的成长，领导人的自我成长与实现是组织个体进化的关键；二是销售团队。在渠道系统内，生产商、分销商、零售商都需要拥有一支成熟的销售团队，它是独立的或者种群间共享的。

资金。渠道内的资金是一定的，其流转方式决定了渠道种群间的比较优势。厂商、分销商、零售商哪一个种群能够占据资金的支配地位，就将在渠道生态系统中得到充足的养分，促进该种群与组织个体进化，这一支配地位随着渠道环境的变化而变化。

技术。技术因素对任何生态系统都是重要的。其来源方式为：企业内部研发、联合后共同研发、购买技术、并购具有技术创新能力的企业等。技术资源和人力资源一样，在渠道各个种群内具有排他性，而在渠道种群间具有一定的共享性。技术创新是组织个体、组织系统进化与优化的动力源。

三、渠道生态系统与企业分销渠道模式选择

（一）渠道环境对渠道种群间权力结构的影响

渠道权力结构就是生产商、分销商、零售商、消费者在渠道生态系统内相互之间权力的对比状况。

如同自然界不断发展变化，渠道生态系统环境也在不断的变化。社会文化、政策法规环境具有一定的稳定性，而经济、流通、消费环境则日新月异。渠道种群对这两种环境变化的适应能力决定了该种群在渠道生态系统中的权力。

T1时代，生产商主导时代，即改革开放之前。改革开放前，我国在计划经济体制下，经济增长缓慢（A1），社会流通体系尚不健全（B1），消费环境单一（C1），这时的渠道生态系统环境简单，资源匮乏，此时生产商掌握着渠道系统内的绝对权力，分销商和零售商必须想尽办法获得产品，才能满足自身的生存需要。此时为生产商主导时代。

T2时代，分销商主导时代，即改革开放后至21世纪初。此时渠道环境的特点为：经济环境得到改善（至A2点），流通环境变化不大（近似为停留在B1点），消费环境略有改善（近似为停留在C1点）。受社会流通的弱环境影响，生产商只有及时有效的将自身生产的产品传递到消费者手中，才能够在竞争中保持持续的优势。由于分销商控制渠道流通体系的关键环节—分销网络，零售商必须依赖分销商获得产品，故这一阶段为分销商主导时代。

由于我国城乡二元市场结构的存在，农村在消费基础环境、产品流通环境等方面的相对落后，农村消费者更加重视产品的可得性和低价格，加上购买渠道单一、产品信息不对称，消费者在渠道权力结构中仍然没有太多的发言权，使得产品的分销渠道仍然掌握在本地的渠道分销商手中。因此，在T3时代，农村市场仍然处于分销商主导时代。

T4时代，消费者主导时代，2020年以后。伴随我国经济的快速增长，预测到2020年，渠道环境特点为：经济高速发展（至A4点），社会流通体系成熟且城乡二元结构逐渐消失（至B3点），消费环境成熟（至C3点）。此时，消费者需求呈现出明显的个性化特征，消费者种群将变为渠道生态系统的起点，逆向营销模式成为占据主导地位的组织竞争法则。

（二）基于渠道种群间权力结构差异的企业分销渠道模式选择

1.企业分销渠道模式的种类：

传统层级渠道模式，是指由一些独立经营的生产商、分销商和零售商共同组成的具有层级结构分销渠道，包括直销、一阶渠道、二阶渠道、三阶以及多阶渠道等类型。

自建分销渠道模式，是指企业根据自身实力，构建自己的产品分销网络，包括直销、自建层级分销渠道等渠道模式。

外包分销渠道模式，是指企业将企业的产品分销职能完全借助外部力量进行分销，企业自身只负责产品生产和品牌策划。

网络分销渠道模式，即企业根据自身所占据的电子商务平台，可以实现与消费者的零距离接触。现阶段，电子商务分销渠道也呈现出以直销为主体（B2C），层级（B2B2C，B2B2B2C）快速发展的渠道模式。

多元化渠道模式，即企业依据自己的综合实力，可能采取两种或两种以上的模式进行组合，实现多元化分销渠道。

2.基于渠道种群权力结构差异的渠道模式选择。企业分销渠道模式所经历的四个时代，每个时代的渠道种群权力结构存在着明显的差异，这就决定了其不同的分销渠道模式决策结果（见表1）。T1时代。此时受经济弱环境影响，市场基本为卖方市场，渠道稀缺资源表现为产品。生产商处于主导地位，该种群将产品逐级推向分销商，分销商再将其推向最终的消费者。信息流以“生产商到分销商，再到消费者”为主。此时，企业渠道的运作方式由生产商制定规则，中间商的议价能力较差，消费者的选择余地较小，因此渠道的运作模式体现的是生产商种群侵蚀渠道生态链下游的种群利益。此时生产商种群可以选择自建渠道模式和传统层级渠道模式。

T2时代。市场逐渐由卖方市场转向买方市场，但受流通弱环境和消费弱环境的影响，分销商占据渠道权力的主导地位。企业渠道的运作方式由分销商来制定，分销商议价能力空前提高，生产商话语权降低，消费者选择余地较小，渠道的运作模式体现分销商种群侵蚀渠道生态链两端的生产商种群和消费者种群的利益。此时生产商可以选择传统层级模式和外包渠道模式。

而在乡村市场，这一时期生产商的渠道模式仍然与T2时代相同。

参考文献：

1.梁磊，邢欣.论组织生态学研究对象的层次结构[J].科学学研究，2003（12）

2.刘春雄.产品、渠道与品牌[J].销售与市场（渠道版），2007（12）

分销渠道范文篇3

关键词：家电企业渠道变革对策

现代市场经济条件下，市场流通在经济中的地位与作用日益突出，尤其在市场发育最成熟的家电领域，产品同质化日趋严重，渠道的重要性对制造企业来说是无与伦比的，建立高效完善的分销渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。而当前分销渠道正在经历着巨大的变革，如何面对并适应这一变革，以巩固扩大市场份额，成为了家电制造企业不得不面对的挑战。

当前家电产品分销渠道透视

新兴渠道发展势头迅猛，快速抢占市场份额

家电专业连锁经营的销售额与门店数都有惊人的发展。据商务部调查，2003年销售额超百亿的连锁企业有九家，十家连锁企业门店数量增长超过50%。另据国务院发展研究中心调查，国内一级市场中，电器连锁的市场份额已经超过60%，在北京、上海等重要城市，甚至已经达到家电零售市场80%以上的绝对比例。家电专业连锁的最大特点是依托连锁经营这一先进组织形式，通过大规模、跨区域的家电零售经营，形成低价格、高效率、专业化的渠道。

家电制造企业自建渠道扮演重要角色。主要表现为上世纪90年代中后期由家电制造企业投入辅设的品牌专卖店，其重要功能是通过专卖店全面展示自己的产品，在提升其品牌形象的同时，促进产品的销售。目前这类品牌专卖店在各级市场中都存在，更多侧重于三、四级市场。

集团采购近几年发育较快。目前国内已有部分家电制造企业开始认识到这个市场的巨大空间，设置了专门的队伍从事集团购买的销售工作，多数企业是依靠当地销售分公司或经销商去捕捉集团购买的信息。

电子商务、电视购物等其它新兴渠道初露头角。随着互联网的快速渗透，以及人们消费观念的不断更新，越来越多的人们将会选择网上购物、电视购物方式省时、省力的购买家电，其高效率、低成本的特点符合现代社会快节奏的需要，具有广泛的发展前景。

传统渠道销售量下降幅度较大，但仍将长期占据相当比例的市场

大型商场从全国来看仍是家电产品分销的主渠道。大商场具备高客流量、高信誉度的特点，历来是家电品牌推广和提高知名度的首选场所。近些年来大商场出现了分化的局面，一些商场出于成本收益的综合考虑，退出了家电产品经营，而有些大商场则加大了家电经营力度，力图获得规模经营效益。专业连锁经营虽在大城市抢占了较大市场份额，但中小城市及广大农村目前尚无力顾及，所以这一块占绝对优势的市场仍为大商场牢牢掌握。

家电城在三、四级市场上力量较强，销售总量值得重视。电器城的经营面积大于3000平方米，一般距市中心较远，批发零售兼营。目前国内的家电城可分为两类：一类是摊位制的，主办方以收取场地租金为主，主要负责招租和物业管理。经营户多且分散，家电城本身不介入经营单位的管理，另一类家电城是单一经营主体，实际上是专门经营家电的单体商场。其特点是经营场地大、经营品种广、经销品牌多，一般对较大品牌设有专柜。

家电一条街也是传统经营家电产品的形式之一。由较多的家电零售店铺集中在一条街上，形成集中优势，与家电城相比，电器一条街没有统一的对外宣传，其管理上更为松散。

渠道变革给家电制造企业带来压力

新兴连锁企业直接挤压家电厂商

当连锁店数量和规模足够大时，他们通过良好的购物环境和令人心动的低价，配合疯狂的媒体炒作来吸引顾客购买，造成短期内销量激增，然后以此获得与制造商谈判更强的话语权，并争取到更低的价格和各种名目的赞助费，以此来进行新的低价促销，直接挤压着家电制造企业。通过实体的经营和不断的炒作，连锁企业使自己的企业品牌影响力超越制造企业的影响力，而后通过OEM方式委托生产，推出自己的卖场品牌，直接整合产业价值链，与其他制造商开始直接竞争。由于它本身不需要支付繁重的渠道成本，从而在竞争中大占优势，吞噬家电制造企业的原有市场。

新兴专业连锁经营间接破坏厂商原有分销渠道

传统分销渠道本质上都是区域模式，分销通路大抵是“厂家——多重——零售商”，零售商最终表现为大型商场、家电城、家电专营店等等。而当前分销渠道的最大变革便是强势新兴连锁销售模式的崛起，分销通路演变为“厂家——连锁零售商”。企业产品到达新兴终端与传统终端的环节不同而使零售价格产生了较大的价格反差，从而导致新旧渠道之间的价格冲突，引致产品销售的混乱，增加厂家对于分销渠道的协调、掌控压力。

家电制造企业的应对之策

区别市场，各有侧重

在一、二级市场以专业连锁渠道为主，而在三、四级市场以传统渠道为主。新兴专业连锁尽管代表了现代流通业的发展方向，具有高成长性，但从中国的现实看，囿于资金、管理水平、经营理念、专业人才，以及条块分割、地方保护等方面的制约，这种业态形式还不能在短期内全面担负起家电产品的分销重任，其对国内辽阔的三、四级市场仍是鞭长莫及。

在一二级市场要适应家电连锁这种新型营销渠道模式。认识到它作为一、二级市场主流营销渠道的必然趋势：其一，商业资本已经开始崛起。计划经济时期商业销售是附属于生产制造的，而当市场经济发展到一定程度后，商业的重要性开始体现出来，尤其在市场发育最成熟的电器行业，以电器连锁为代表的商业资本已开始把握行业“话语权”；其二，家电专业连锁的规模化、品牌化适应了制造企业的规模化、品牌化要求。激烈的市场竞争导致了家电制造企业的高集中度，大制造需要大销售，好品牌产品需要好品牌经销。其三，其大规模采购、现款现货自担风险等先进的商业理念深得人心，具有传统渠道不可比拟的优势。家电制造企业只有根据形势的变化，主动在自己的分销战略上做出相应的调整，有效利用新兴专业连锁这一渠道来保证和扩大自身的市场占有率。在三四级市场对传统的分销渠道仍予以足够的重视。中国在较长时间内将是一个二元经济结构明显的国家，区域之间经济发展不平衡的现象短期内不会消除，工业化和城市化进程还有较长的路要走。在这种情况下，各级别的市场需求和消费水平仍会有较大的差异，客观上要求不同的销售渠道来满足不同市场和消费群体的需求。在一、二级市场上，专业连锁会发展较快，分销量会越来越大。但在三、四级市场上，百货店、家电城、电器专营店、专卖店等还是适应当地消费需求的。即使在一、二级市场上，多种渠道也将在较长时间内并存，因为各种渠道都有自己相应的特点和优势，也对应一部份目标客户群体。所以说，家电产品分销渠道的变革远不是在同一时间全国范围内实现了，而是一个循序渐进的过程，因此对于新兴专业连锁尚未触及的三、四级市场，家电厂商切不可盲目忽视传统分销渠道的经营，一方面要加倍呵护现有渠道，另一方面要以开放的姿态迎接新兴专业连锁的到来。

改造传统销售渠道

将厂商自有销售渠道改造成为独立的、第三方利润中心，即将传统销售渠道改造成为家电连锁渠道企业。

在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的分销商之间展开对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线的重要性，为此，大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，除了进行产品分销外，其重要职能就是管理市场。以TCL为例，其自有销售网络建设至2000年基本构筑完毕，全国销售分公司达31个，售点达25000个，遍布全国各地的销售网点对TCL彩电市场地位的提升起到了极大的推动作用。TCL彩电由此跻身三强之列。同行企业纷纷投效，各大厂商销售网络迅速膨胀。但不久，家电企业渐渐感觉到维持一个庞大网络的运营成本实在太高，随着连锁商业的进一步成长，传统自有网络对企业而言，越来越成为经营包袱而不是销售动力了，困则思变，出路在于创新。既然家电连锁经营可以通过OEM的方式向生产领域渗透，那么家电制造企业何不将自有分销渠道改造为家电连锁企业呢？

以国美、苏宁为代表的家电连锁销售商业蓬勃兴起，对传统销售渠道形成极大威胁，其快速发展的原因在于它代表了先进的流通方向，如果传统自有渠道不能与时俱进进行变革，显然会在和家电连锁企业较量中被甩在后面。修修补补的改良，虽然有可能缓和矛盾于一时，却不能从根本上解决问题。家电企业销售网络要想在未来与连锁企业的较量中胜出，掌握市场主动权只有逐步将自有网络改造成连锁企业。但是，要一下子把传统销售网络脱胎换骨成连锁企业，显然是冒进主义——乐华渠道改革的受挫已经证明了这一论断。怎么办？最稳妥的办法就是要有一个预演，让竞争品牌进入网络，让不同的品牌之间有一个相互适应的过程。站在这一点上看，TCL让飞利浦、松下、东芝产品进入网络，跟着又全面乐华品牌的销售，其用意就是要实现从单一品牌网络向容纳众多品牌的分销渠道大鳄的转变，牢牢抓住整条产业价值链。

积极探索其他科学合理的渠道模式

新营销理论要求企业的营销从以价格为竞争导向向以整个价值链为激励体系转变，价格不再是简单的“成本+利润”的构成方式，而是“厂方利益+经销商利益+消费者利益+其它利益”构成的价值链所决定的。创新意味着没有一成不变的模式，不管是白猫还是黑猫，只要能有效结合自身资源情况合理分配价值链的利益，这样的模式就值得去尝试。2001、2002两年，长虹分别在川渝地区大规模地开展了空调“仓储直销”实践，由于这一崭新的营销形式降低了经销商的经营风险，使消费者得到了更多的实惠，因而长虹空调的品牌知名度和市场销量均获得大幅提升。有关统计显示，长虹空调2002年实现销售116万套，在2002年整个空调行业十分危困的境地中脱颖而出，成为中国空调行业中一匹强劲的黑马。2003年4月10日，长虹在八省一市的空调仓储直销中心店同时开业，标志着长虹空调仓储直销全面启动。仓储直销与传统营销方式相比优势十分明显，遍及八省一市的117余个地方、786个县5000余家长虹空调仓储直销店的成功设立，大大减少了销售过程中流通环节，进一步拉近了生产厂家与消费者之间的距离。

参考文献：

1.任兴洲.透视家电产品的分销渠道[J].新经济导刊，2003(8)

2.史畅家.家电连锁巨头加速扩张的隐忧[J].家电科技，2003(7)

分销渠道范文篇4

分销渠道的选择对于企业成功执行营销战略和实现营销目标起着至关重要的作用，也是市场营销组合分销策略中非常重要的环节。对于市场营销力相对薄弱的中小酒店来说，如何管理和优化分销渠道，特别是网络分销渠道，成为一个迫切需要解决的问题。在互联网飞速发展、旅游者越来越多依赖网络预订酒店产品的今天，网络分销渠道选择是否恰当对酒店的收益和成本都有较大的影响。

从收益角度考虑，中小酒店通过互联网可以扩大自己的目标市场，增加顾客选择的机会，促进最终交易的形成。总的来说，中小酒店开展网络营销是大有裨益的。然而营销就要有成本，中小酒店所能负担的营销成本是有限的，那么如何把有限的资金投入到效益最大的网络分销渠道当中，就是一个需要认真考虑的问题。选择携程、e龙作为分销渠道固然可以迅速提升知名度，但是平均15%左右的佣金（据业内人士估计）却是很多中小酒店难以承受的，而且由于携程、e龙中高档酒店的市场定位使得很大一批中小酒店无法成为其供应商，因而中小酒店需要找到适合自身资源特点的网络分销渠道。

随着信息技术和互联网技术的发展，以及旅游电子商务市场的日趋成熟，针对不同细分市场和酒店供应商的分销渠道也在不断涌现。对于中小酒店来说，只要根据自身的发展特点、资源状况、市场开拓能力等情况，冷静地做出与自身能力相匹配的分销策略，就能够达到良好的效果。下面通过几个设例来说明中小酒店可选择的网络分销渠道。

对于颇具特色的中小酒店，可以选择“零阶渠道”进行网络分销，也就是自建网站直接面对顾客，酒店可以选择花几千元做一个由静态网页构成的网站，设定好关键词，通过Google、百度等搜索引擎向市场推广；也可以找一些专业的旅游网站（如上海德比）建立符合国际标准的酒店网站，这样很多搜索引擎会自动找到你的网站，实现高效营销。

分销渠道范文篇5

关键词：国际分销渠道；渠道管理；理论；管家理论

本文将运用企业理论中两个理论——委托理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道管理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担人角色抑或管家角色。

一、有关文献

1．出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口（Cullen，2003）。

早期有关出口用销售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段、以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些优势和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜在利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内商或中介机构（本文对商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依赖国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。

2．战略联盟。近来的许多研究表明，很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键（Harrigan，1985；Geringer，1991）。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化（Blodgett，1992）。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展（Anderson、Weitz，1989）。目标一致也提供了一定程度的稳定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显，这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、冲突解决以及管理协调性等重要方面，在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。

3．海外子公司。传统跨国公司理论认为，跨国公司总部是战略中心、决策中心，子公司只是跨国公司战略决策的实施者，子公司开展的活动属于下游活动范围，如销售、服务和装配等等。然而，越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。其中比较有代表性的有Rugman和Bennett（1982）与Moore和Heeler（1998）的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、生产制造中心或某些产品的销售中心等等。在跨国公司网络中，子公司实施他们自己的“子公司战略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势，超越了母公司战略决策执行者角色，在跨国公司网络中取得更加广泛的全球性角色，成为跨国公司网络结构中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平，提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样，因客户需求和竞争者特性各异、企业文化和管理哲学各不相同，跨国公司可能选择不同的战略，有的采取全球战略，有的则崇尚多国战略或跨国战略。考虑到这些因素，有关跨国公司海外子公司的决策权研究难以达成共识也就不足为奇了。

4．理论与管家理论。跨国公司（委托人）为了在国外市场达到预期目标，往往需要授权国外分销商、合资伙伴或子公司（人）。理论认为，由于人和委托人的目标不同、对待风险的态度存在差异，人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理论被用来解释，企业通过出口、合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。

虽然理论已经得到广泛接受，但理论越来越受到一种新的理论——管家理论（StewardshipTheory）的挑战（Donaldson、Davis，1991）。从人性假设层面，理论把人看作经济人，委托人和人为了追求各自的目标，只履行那些对自己有益的义务，而起源于社会学和心理学的管家理论则更多的把人当作社会人，委托人与人会寻求合作、双赢，而非控制；从激励机制方面，理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。因此，理论强调委托人要尽可能掌控人的行为，采取显性激励机制，确保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理论则认为管家将会采取合作方式，而不是自利式行为（Davis等，1997）。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。

尽管Davis等（1997）承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与理论来理解复杂的国际分销渠道管理过程。在跨国公司网络中，随着环境的变化，各种委托人—人或委托人—管家关系也会发生相应的变化。总之，理论和管家理论为分析国际分销渠道管理和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。

二、国际分销渠道管理

1．确保厂商战略目标的相容性。战略目标的相容性是指（生产）企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标，会促使相类似的合作伙伴建立联盟。结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益，但在战略地位上没有真正的互补性，或没有实现综合利用的潜力，是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常来自于战略地位或其他贡献的相似性，而常常来自于互补性，也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似（Doz、Hamel，1998）。

在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。

企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。

对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜（Pfeffer，1981）。

如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和理论相悖。理论认为人的机会主义行为使生产企业（委托人）和当地分销商（人）很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。

2．采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（如营销战略）以及市场运作决策权（如定价、广告等）应归拥有私人信息的一方掌控。这和理论相冲突。理论假定人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。

而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人（生产企业）一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。

3．精心设计激励机制。分销商（人）只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业（委托人）的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素（如委托人自身问题）而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的（tailor-made），以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向（pay-for-performance）方案（即销售业绩与分红挂钩）。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与理论相一致。理论认为人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调人的激励是内生的（intrinsic）。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在理论中是一种重要的控制机制。根据理论，按业绩付酬或结果导向（outcome-based）激励机制将会大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。

根据理论，使人按照委托人利益最大化行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩，因此设计有效激励机制的前提是对人的业绩进行客观真实的评价。现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。委托人总是希望评估尽可能客观一些，因为评估标准越客观，对人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。

支持性信息系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性（real-time）销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。

关于企业在国外市场的销售业绩评估标准，实践中采用比较多的是企业在国外市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。有的学者建议采用销售利润率比较法，比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率；还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的影响，比如外部环境、企业的内部资源状况等。在不同竞争环境下，分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异；当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩，因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩的传统评价方法并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围，用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担，不符合经济学中的“最优风险分担”原理。

因此，委托人（生产企业）不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标，还需辅之以非量化指标，比如网络贡献（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标；平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩驱动因素指标。运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。

三、结论

本文采用理论和管家理论分析国际分销渠道管理。运行有效的国际分销渠道往往具有四个基本特征：（1）确保厂商战略目标的相容性；（2）采取情境式决策模式，拥有最充分信息的一方实施决策权；（3）精心设计激励机制；（4）采取恰当的绩效评估。这四个特征贯穿于国际分销渠道管理的整个过程。前两种特征与管家理论一致，后两种特征与理论相一致。这些都表明，单纯依靠理论或管家理论将会限制对国际分销渠道管理问题的深刻理解，多视角的分析方法有助于全面理解国际分销渠道的管理。为了实现最佳的国际绩效，分销商必须身兼企业的“人”和“管家”。在当今全球经济一体化的形势下，生产企业与分销商的伙伴关系是一项重要的无形资产，知道如何去培育它们也是一项关键的管理技能。

参考文献：

1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，FrankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．

2．（美）YvesDoz，GaryHamel．联盟优势．北京：机械工业出版社，2004：55-84．

分销渠道范文篇6

关键词：分销渠道问题营销

分销渠道是使产品或服务能被有效消费而实现的一系列独立的分销组织的集合。通俗地讲，就是商品从生产者手中转移到消费者手中所经过的途径、路线以及此途径中所设置的相应的销售机构和流通环节。它是现代市场营销过程中最重要、最基本的要素。伴随着科技进步和信息化的展开，我国分销渠道也加速了演变，特别是网络经济的发展和消费者需求的个性化，有力推动了新型分销渠道网络体系的建立。同时，企业也已经意识到要把产品或服务有效地传递到顾客手中，就不得不建立起自己的营销渠道系统，否则就不能生存、发展。但我国许多企业在这方面缺乏经验和理论指导，盲目建立的营销渠道网络大大增加了企业的成本，甚至令企业陷入难以自拔的境地。企业在营销渠道管理中面临着一些难以解决的现实问题，突出表现在以下几个方面。

分销渠道缺乏效率

我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车量使运输得不到有效保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%，即使各大城市也不例外。

企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。

企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式，呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益最大化为经营目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。

我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视了分销费用管理，在促销成本费用不断加大的同时，促销效果不明显。

中国的分销渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企业的规模结构而言，占绝对优势的仍是中小型零售企业，零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题，如未形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多，良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至几千个批发商直接打交道。而且，批发商通常资金不足，规模有限，管理落后，销售、营销技巧性差，这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入，从而降低了分销渠道的效率。

企业过分依赖中间商

在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以，当前亟须对经销商队伍进行培训，使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。

另外，过分依赖经销商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场资料用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当，企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当，都使得中间商利润过高或过低。同时，多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润，使中间商失去了合作的积极性，甚至不愿经销。

渠道冲突严重

经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是有些恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的柔性化，甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为，分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区，以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场（如畅销地区、新市场或正在启动的市场）倾销产品。窜货造成价格体系混乱，降低中间商的利润，降低生产商的忠诚度，阻塞渠道通路，甚至给假货以可乘之机。导致窜货有以下几个原因：价格体系混乱。商品流通有从滞销区向高价区流动的特性，这是窜货现象发生的根本原因。因为，同种商品，只要价格存在差异，或者只要不同地区的畅销程度不同．就必然产生地区间的流动。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价，即总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣，如果总经销商自己直接做终端的话，其中两个阶梯的折扣相当丰厚。若总经销商比较重利，则会打乱价格体系直接供应零售商，出现越级越区销售。企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销量很好。被厂家正式认可后，该销量成为确定年度目标的基础。经销商为了获得年终奖励，就得像试销时那样拼命，当本地市场无法消化时，就自然产生了越区销售的念头。营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。营销人员的收入始终与销售业绩挂钩，营销人员有时为了自己多拿奖金会不顾企业销售政策，鼓动经销商违规操作，向其他地区发货，由此引起窜货。

专业化渠道企业发展缺乏稳定性

在我国，市场经济的形成至今也不过20多年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性，专业化渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。

参考资料：

1.菲利普·科特勒著，郭国庆等译，《市场营销管理》，中国人民大学出版社，1997

分销渠道范文篇7

关键词：大型零售商；通道费；双边市场；交叉网络外部性

一、引言与文献综述

通道费（slottingallowance）是大型零售商市场势力的一个集中体现，也是引起诸多争议的一个话题，学术界对于大型零售商为何能够收取通道费，以及通道费对于供应商和消费者的福利影响等进行了很多研究。

通道费首先是基于大型零售商所具有的市场势力，Inderst和Mazzarotto［1］把零售商在下游市场中的垄断地位作为其买方势力的来源，而Dobson和Waterson［2］认为其来源是零售商的绝对和相对规模。吴绪亮［3］用双边垄断的纵向市场结构来解释大型零售商的市场势力来源，并对消费者福利进行了分析。林娜［4］的研究表明，通道费费率的影响因素包括零售业态、销售规模、供应商的品牌影响力、产品性质和地区差异等，而费率的最终确定是零售商和供应商之间博弈的结果。赵玻［5］对零售商市场势力和福利效应进行了研究，认为零售商的市场势力会降低整体福利水平。

现有对大型零售商通道费的研究中，通常将大型零售商置于两个高度相关但相对独立的市场，即批发市场和零售市场，前者的交易双方是零售商与供应商，后者的交易双方则是零售商与消费者。

按照这一思路，大型零售商只是批发与零售之间的中介，其利润来源只有零售加价，但现实中大型零售商的利润由零售加价和向供应商收取的通道费两部分组成，而且通道费的比例越来越大。林娜［4］提供的数据表明大型超市对休闲类食品收取的通道费用平均为销售额的9.64%，而家乐福向供应商收取的各种进场费已经达到了营业额的36%左右［6］。

大型零售商对供应商收取的通道费因供应商的不同而有较大差异，现有研究对此的解释是供应商市场势力与大型零售商抗衡势力博弈与讨价还价的结果，造成了大型零售商对大型供应商收取较低通道费，而对小型供应商收取较高通道费。本文不再将大型零售商分别置于批发和零售两个相对独立的市场中，而是基于双边市场这一研究框架，将供应商与消费者作为双边市场的两边用户，将大型零售商作为平台厂商来对通道费定价进行研究，试图解释供应商规模对大型零售商通道费定价的影响。

二、平台厂商与大型零售商的通道费定价

双边市场（two-sidedmarkets）是指在某些市场中交易的进行有赖于平台厂商（platform）的存在，平台厂商为交易双方提供产品或服务，平台一边用户的效用取决于进驻平台的另一边用户的数量，这样的市场即为双边市场。在对双边市场特征的各种观点中，受到广泛认可的是“交叉网络外部性”和“用户—平台—用户”的市场结构。Evans［7］提出交叉网络外部性（cross-groupnetworkexternalities）是双边市场区别于传统市场的核心特点，交叉网络外部性又称间接网络外部性（indirectnetworkexternalities），指一个网络中用户数量的增加所产生的外部性不是由本网络中的其他用户享有，而是由双边市场中平台另一侧的用户获得。交叉网络外部性使双边市场中平台厂商的定价策略呈现出不同于传统市场的特点，平台厂商需要权衡整个双边市场上的定价结构而不再是简单的边际成本定价。双边市场的市场结构由平台厂商和平台厂商两边的用户三方构成，平台厂商作为两边用户交易的媒介，为平台两边的用户提供交易服务，两边的用户则向平台厂商缴纳费用，这一费用就是平台厂商的利润来源。Evans［7］给出了双边市场的三个必备条件：两组用户、交叉网络外部性和将这种外部性内部化的机制，大型零售商基本符合这三个条件。第一，零售市场中零售商的上游和下游分别是供应商和消费者这两组不同的用户。第二，供应商和消费者之间存在着相互关联的交叉网络外部性，消费者选择在大型超市卖场购物是因为其中商品种类很多，可以在这一个地点对多个供应商的商品进行选择，节约了购物的交易成本。因此，进驻卖场的供应商数量越多，消费者交易成本的节约就越大，消费者对大型零售商的偏好就越强。同样，供应商选择进驻卖场是因为大型零售商在整个零售市场中占有的相当高的市场份额，零售市场为典型的区域性垄断市场。供应商在零售商卖场中所面对的消费者数量要远远高于供应商直接进行销售，进驻与否对供应商的销售影响很大。第三，大型零售商的利润来源包括零售加价和对供应商收取的通道费两部分，这相当于平台两边的用户向大型零售商这一平台厂商缴纳的费用，而大型零售商之所以能够获取该收益，就是因为它为供应商和消费者提供了相互交易的机会，并把双方之间的网络外部性的一部分内化为自己的收益，因此大型零售商具备双边市场的基本特性。

大型零售市场中的交叉网络外部性具有区别于一般意义上的交叉网络外部性的不同点，一般意义上的交叉网络外部性，一边用户的效用受另一边用户数量的影响，零售市场上用户的效用不只受此影响，同时还受到另一边用户的交易规模的影响。由于大型零售商中的交易是以小批量多次交易为主，用户的数量与用户的交易次数是不同的概念，这在以经营日常生活消费品为主的大型零售商中表现得最为明显。大型零售商中的交叉网络外部性可分为两部分：用户外部性和使用外部性。用户外部性是在交易进行之前就存在的，体现为供应商的效用随着大型零售商中消费者数量的增加而增加，而与消费者是否购买商品无关；使用外部性是在交易之后产生的，表现为供应商效用随着消费者实际购买的产品数量的增加而增加。

本文把通道费界定为供应商为使自己的产品在大型零售商卖场内销售而需要向大型零售商缴纳的与销售量无关的所有费用，对于销售返点等与销售量相关的费用归入零售加价中进行分析。作为一个平台厂商，大型零售商分别向双边的零售商和供应商以零售加价和通道费的形式收取费用，二者均为大型零售商的利润来源。

三、供应商规模与大型零售商的通道费定价

在双边市场中平台厂商的收益同时来自两边用户，平台厂商利润最大化定价的原则不是边际成本定价，而是确定一个最优的价格结构，以保证在双边市场上获得最大利润，如果平台厂商对某一边用户采用边际成本定价，则可能会由于交叉网络外部性的作用导致总利润的下降。

我们假设进驻一家大型零售商的供应商、消费者数量分别为ns、nc，消费者的数量远大于供应商，nc＜ns。供应商和消费者的交叉网络外部性系数分别为αs、αc，即供应商数量每增加一个，消费者的期望效用就增加αs；消费者数量每增加一个，供应商的期望效用增加αc。消费者交叉网络外部性系数的大小取决于消费者的消费能力，包括消费者的交易次数、交易额等等，消费能力越强，其交叉网络外部性系数也就越大。供应商的交叉网络外部性系数与所提供商品的种类、数量等相关，规模较大的供应商往往能够提供种类更齐全、数量更庞大的产品，因此大型供应商的交叉网络外部性系数也会较大。供应商的交叉网络外部性系数也反应了消费者对供应商商品的偏好情况，而这种偏好由产品差异度决定。与产品数量和产品种类相似，大型供应商由于在品牌、产品研发、生产规模与成本、广告推广等方面具有优势，其产品也具有较高的产品差异度，因此供应商的规模是其交叉网络外部性系数的决定性因素，供应商规模越大，其交叉网络外部性系数就越大。在生活消费品市场中，供应商之间的竞争很激烈，而除非是发生商品的短缺，消费者之间几乎不存在竞争，因而供应商数量变化对消费者产生的影响远小于消费者数量变化对供应商产生的影响，也就是消费者的交叉网络外部性系数要大于供应商的交叉网络外部性系数，αc＞αs。

供应商和消费者的期望效用分别为us和uc，期望效用的值为对方用户数量和用户交叉网络外部性系数的乘积，即进驻大型零售商A的供应商的期望效用为uS=αcnc，消费者的期望效用为uc=αsns。

大型零售商对供应商收取的通道费和对消费者收取的零售加价分别为d和f，通道费和零售加价分别会影响供应商和消费者的期望效用，通道费和零售加价越高，供应商和消费者的期望效用也就越低，可分别表示为us=αcnc-d和uc=αsns-f，期望效用的变化进而会对进驻大型零售商的供应商、消费者数量产生影响。

供应商与消费者对各自期望效用的敏感性系数分别为ks、kc，表现为单位的期望效用能够吸引到的供应商和消费者数量，即进驻零售商的供应商数量与供应商期望效用的比值为ks、消费者数量与消费者期望效用的比值为kc，ns=ksus，nc=kcuc。产品差异是市场竞争中厂商的一个重要策略，因为它可以提高消费者的支付意愿，降低其他商品的替代性，在大型零售市场中，产品差异度的区别最终体现在消费者的期望效用敏感度系数上。

大型零售商的利润来自向双边用户收取的通道费和零售加价之和，π=d+f，大型零售商将寻求通道费和零售加价之间的一个最优结构，以实现自己的利润最大化。

在交叉网络外部性的作用下，供应商和消费者期望效用分别由消费者和供应商的数量及通道费、零售加价确定。

us=αcnc-d（1）

uc=αsns-f（2）

在给出的期望效用敏感度系数下进驻大型零售商的供应商和消费者数量分别为：

ns=ks（αcnc-d）（3）

nc=kc（αsns-f）（4）

大型零售商的利润为通道费和零售差价之和。

π=kc（αsns-f）f+ks（αcnc-d）d（5）

为取利润的最大值，对该利润函数求一阶偏导数并令导数为0。

πf=0，πd=0（6）

可得大型零售商的利润最大化条件为：

f=αsns2，d=αcnc2（7）

由于nc＞ns、αc＞αs，因此通道费对大型零售商最终利润的影响要大于零售加价。商品的零售价格是一个公开信息，消费者很容易获得和进行比较，较高的零售价格会减少消费者数量，这在交叉网络外部性的作用下会对供应商数量以及能够收取的通道费产生较大影响。通道费的数额只是大型零售商和供应商之间的信息，通常不会公开，因此大型零售商的利润最大化策略应该是以低零售加价来获得消费者数量，然后以高通道费来获得利润，这可以解释为什么通道费在大型零售商的利润中所占比例越来越高。

市场份额较大的大型供应商其消费者数量和销售额都很大，如果某家知名大型供应商不进驻卖场，则会导致消费者数量的大幅度减少，在交叉网络外部性的作用下，大型零售商的损失不仅仅是这一家供应商的通道费和零售加价，而且还包括消费者对其他商品购买的减少，以及其他供应商进驻意愿降低而产生的后续损失。因此对于具有较大市场份额的大型供应商，零售商往往会降低通道费数额，以获得消费者数量，对于小型供应商则可以收取较高的通道费。

四、结论

本文基于双边市场的分析框架，将大型零售商作为一个平台，厂商、供应商和消费者分别为两边用户，对大型零售商的通道费定价策略进行了研究。通道费和零售加价同为大型零售商的利润来源，而用户数量是决定双边市场中平台厂商最终利润的关键性因素。在交叉网络外部性的作用下，通道费对大型零售商利润的影响要大于零售加价，因此大型零售商的相应策略是以低零售加价获得消费者数量，然后以此为基础向另一方的供应商收取通道费。同样是在交叉网络外部性的作用下，大型零售商对不同规模的供应商收取的通道费也有所不同，对于大型供应商会以低通道费来保证进驻，以获得消费者数量；对于小型供应商则会以高通道费来获得最终利润。

参考文献：

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［5］赵玻.零售商市场势力及其福利效应［J］.财经理论与实践，2005,（1）.

分销渠道范文篇8

需要特别关注到的问题是任何企业、个人并不是孤立的，单枪匹马的勇士并不能在复杂的市场环境里取得成功，建立或获得核心竞争力，实际上企业必须要关注到事物的另一面，那就是合作的能力，通过合作建立参与竞争的价值链，实现企业的发展目标。本文正是要探讨市场扩展战略的渠道分销，是对于合作的管理而不是竞争的管理。

关键词：企业战略、市场策略、渠道分销

营销时代的发展策略

企业成长的基础是获得客户认同进而拥有市场，这些离不开产品、价格、服务几个方面的优势。在这些条件都成熟的情况下，另一方面的竞争便在于市场扩展方面的努力，采用有效的方法和手段来建立销售网络，把产品、价格、服务介绍给客户，这方面对企业发展具有同样的重要性。

经过二十多年的发展，特别是在加入WTO的形势下，我们已经面对一个营销的年代，市场扩展需要吸收国外的先进思想，营销战略从4P、发展到4C、现在更提出4R的新概念。没有市场营销概念的公司，只能从市场缝隙中分一杯羹，而绝没有发展成参天大树的可能。

对于扩展全国性甚至全球性的市场而言，建立分销渠道、管理好分销渠道是扩展市场的最为基本的战略安排，在一种全球化的市场概念下，几乎没有任何一家企业在追求和建立自己的独立王国而不与人合作。

如果说在市场和产品方面需要垄断的话，在市场方面最好的策略却是联合，通过合作形成有力的供应链，更符合全球化、信息化的时代要求。

营销而不仅仅是销售

在全球化、信息化的市场环境中，如果仍然坚持“酒好不怕巷子深”的经营理念，不把市场营销放在眼里，发展企业也就成了一句空话。而市场是企业生存的基础，而且必须通过参与竞争才能获得生存空间。

全球化、信息化本身就意味着企业需要面对的是一个地域宽广，竞争者众多的市场。这样的外部环境构成了企业发展的“营销时代”，企业必须通过各种营销手段来开展市场活动，把企业形象、产品、服务推广出去。

我们知道企业发展战略的规划中，需要考虑的两个因素是市场细分和商业模式，在设计企业需要发展的商业模式方面，便要将营销模式考虑进去。无论是长期的战略步骤，还是短期的商业计划，都需要在市场营销方面有所安排。

营销不是简单地售卖产品，需要对形象、品牌、分销渠道加以规划和管理。在跨地域营销中，是否能成功建立分销渠道又是问题的关键所在。

关注市场份额

我们都在探讨企业的竞争力，提出个发展战略、资源整合、品牌树造等等方案，实际上企业竞争力最直接的表现就在市场份额上面，获得客户认可的企业才有资格讲形成了竞争力，长期获得市场份额上的胜利，才能算得上可以持续发展的企业。

市场份额的获得首先是建立在市场行为上的，把产品堆放在车间里，哪怕是厂门口，也不见的可以形成销售，获得市场份额。只有参与市场竞争，才能赢得客户、获得市场，也才能从市场中找到养育企业成长的养料。

市场份额所反映出来的是企业对市场的影响力，因为面对竞争，市场份额小的公司便没有比较优势，不能左右市场的发展。因此企业的发展，不仅仅是要谋取利润，而且要战胜竞争对手，市场销售、市场份额是其重要的经营指标。

获得市场份额的唯一途径就是销售产品，销售目标的实现程度，自然也就会反映到市场份额上来，调动销售能力，采用营销手段，也就越来越受演化成企业生存的基础。

开疆扩土的规划思路

企业生存发展的环境是不断变化的市场，新的产品、技术、服务不断涌现，竞争对手、合作伙伴在来来往往中不断变换，但主动迎取市场的行为始终应该是企业要遵循的行动方针，拓展市场是企业持续发展的基础。

企业在自己的创业基地，或者公司所在地区的市场比较容易规划，每天都会与客户往来，可以及时调整市场行为，达到拓展市场的目的。外地市场的情况就要复杂得多，客户群的分布、规模，可以依托的伙伴都难于发现。

面对复杂的市场，企业需要进行必要的市场规划，发展独特的营销策略，发展拓展市场的伙伴。对于跨地域展开的市场来讲，伙伴关系的建立，战略联盟的形成就更有意义。“远交近攻”本来就是中国古代战略思想的体现，在商业运作特别是市场营销上面，有明确的指导意义。

也就是说，市场营销的规划里面，建立和发展合作伙伴关系是至关重要的环节。需要在远距离的市场地区建立好分销渠道，并充分发展当地的合作伙伴。

竞争时代的合作机制

我们都十分关注市场经济的竞争环境，把头脑绷得紧紧的，对企业的研究都放在竞争力、核心竞争力的层面上。另一方面我们应该看到许多不是在倡导竞争的管理软件和管理思想大受欢迎，比如供应链管理、价值链管理、客户关系管理，甚至新的营销理论出现顾客持股等等。

也就是说企业的发展不仅仅要思考竞争，还要思考合作与结盟。特别是在市场销售方面，所有的企业都在寻找更多的分销商，建立市场网络，这里面更重要的问题是如何合作，在信任的合作中寻找共同发展机会。

研究企业的运作与发展，也就应该研究企业的战略结盟能力。而且我们可以的发现企业在建立市场网络、分销渠道方面是否成功，同样影响到企业的生存与发展。企业如果只是把目光放在如何与对手竞争上面，其实更多是在消耗自己，而把目光放在建立战略伙伴关系上面，才能获得资源整合的好处。

在战略联盟中，具有普遍意义的便是分销渠道中的伙伴，市场占有、品牌推广、客户信心都离不开他们的贡献。

与分销体系

分销渠道的建立中，需要协调处理好各种关系，平衡渠道伙伴的利益，如果他们之间出现不正常的竞争，导致关系恶化，企业往往会深受牵连。这种冲突包括垂直的和水平的，比如当低级的分销商业绩超过上级分销商时，有来自其他地区的零售客户时，分销商之间的冲突都很容易发生。

因此，出现比较明确的制度，按行业或地区向分销商转授权，由商对市场进行规划和管理，而且这种权是可以转让的，便形成了更为严密的机制。通过发展，并给与更大的授权，分销渠道管理也就更清晰明了。

可以包括地区、行业几种划分，地区比较普遍，界定更为方便。但有些产品具有明显的行业特性，则以行业划分更有利于调动商的积极性，发挥其作用。比如ERP这样的管理软件，其实是有行业特点的，不能随便向客户推荐使用。

机制对分销渠道的管理是很有效的，我们的发展还不太成熟，市场经济更为发达的国家则更多的应用这一机制来推动分销渠道的建立和发展。

建立分销渠道的策略

当企业从项目发展到产品、从局部市场发展到全国市场甚至世界市场时，产品销售是建立在与分销商的合作之上的。而且需要有吸引力的目标和体系，来保证分销渠道的不断发展，形成覆盖面广、销售力强的网络，这样才能为企业发展构建出牢固的基础。

建立分销渠道是企业的一种战略性目标，产品销售、品牌形象、客户服务所有影响到企业发展的因素都要考虑进去，分销渠道中的合作伙伴的利益，发展机会也都要考虑进去。不管分销商是否专注到自己这个企业的产品上，以企业为核心的分销渠道实际上是一个战略联盟圈，这个战略联盟的利益越是趋向一致，产生的效益也就越大。

许多企业比较能关注自己的销售部门，通过建立管理手段来调整销售部门的工作绩效，对分销商来讲，企业同样应该关心他们的绩效与贡献，通过调整价格、广告推广、促销安排等等手段，来帮助分销商成长与发展。

经理偏好于内部销售队伍的管理，而不是分销渠道的管理，一方面是意识问题，另一方面是存在谈判障碍，而分销渠道的目标设定是首先要清楚理解的方面。

合作伙伴的选择要素

分销渠道的建立首先是选择好合作伙伴，可以从对方的合作期望、行业定位、客户群的状况、其他实力（资金技术人员）几个方面进行分析来选择合作伙伴。

合作期望：全力投入的配合是伙伴关系中最为重要的方面，合作的期望也就是展开市场活动的动力，就想创业热情一样，需要全情投入才能把市场做好。

行业定位：不同行业的营销方式是有差异的，利用相同操作市场的伙伴更能理解企业的市场目标，效果更为理想。

客户群：合作伙伴的客户群与企业的产品应该是相关联的，也就可以充分挖掘伙伴的客户资源，形成发展上的互补。

其他实力：市场开发是需要许多努力，投入包括资金、技术和人员来展开一个一个的战役，伙伴这些方面的综合实力，决定了他们是否能坚持下去，摘取市场果实。

4Rs对分销渠道的指导意义

最近，美国DonE.Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论被大量讨论，希望能在实际运作中具有指导意义，获得成功案例的支持。营销专家把4Rs理论放在直接面对顾客的营销之中，来分析研究。如果把4Rs的理论放在分销渠道的建立中，其指导意义就更为明确。

关联：与分销伙伴的关联是建立分销渠道的第一步，我们已经分析了应该在合作期望、行业定位、客户群及其它实力中找到关联的依据。

反应：快速响应分销伙伴的建议，因地制宜地安排地区战略，对于支持分销伙伴取得成功极为关键，这种反应机制不是保持企业对渠道的集权管理，而时要因应市场建立快速反应能力。

关系：是企业给了分销商机会，还是分销商帮助建立其商业帝国。就像“先有鸡还是先有蛋”这个问题一样令人困惑，但要分销商全力一扑来发展市场，关系营销的一切手段都值得运用。

回报：建立市场网络的目标，不仅仅是要求获得回报。更重要的操作要点在于建立回报合作伙伴，回报客户的机制，通过长期的回报机制来保持客户、分销商的忠诚度，更是企业持续发展的根基。

区域分销与行业分销

分销渠道的建立包括区域分销策略与行业分销策略，大多都以地区进行划分，对行业分销的关注相对较低。对于消费面极广的日用品、服装、家电等以地区为划分无可非议，而具有行业特点的产品或服务以地区划分旧有不妥之处，应该注重建立好行业分销渠道。

比较典型的行业产品或服务是软件系统或项目，我们可以不胜列举地看到各种行业解决方案，而在市场策略上却仍然采用地区分销策略，实际上行业协会是更好的分销渠道，比如证券业的信息化委员会。他们拥有几乎所有券商的资料和情报，最清楚成员的信息化水平和计划，甚至有义务要指导成员在信息化方面的投入。

建立行业分销渠道除了销售上的优势外，系统功能开发的意义更为重大，行业协会可以比较方便地获得行业管理方面的知识，就目前的软件发展来看，行业特点不是太多而是太少，太多的软件开发采用偏重技术的万精油方式进行，没有在开发软件前请行业专家给与足够的评估和建议。

引入连锁经营的精髓

如何发展和建立分销渠道，有许多专家在讨论和实践，包括对渠道增值的研究等等。实际上我们应该看到最为成功的市场网络的建立者是连锁经营的企业，他们有效地把成功的经营模式传递到距离非常远的地方，而且克服了文化上的障碍。

一般来讲，分销渠道的管理中比较关注的是业绩，具体的策略就比较少与关注。这样做当然有成本上的考虑，但成功率就可能受到影响，而且分销商的专注程度也就难于控制，借助于连锁经营的思想来建立分销渠道，便能克服这些不足。

连锁经营的重要特点是需要在形象、服务、价格上高度统一，使客户能在任何地方都有同样的感受，对以流动人群为对象的企业最为有效。但由特许方把成功经验推广这种操作理念，则完全可以发挥到分销渠道的管理之中。

参考连锁经营的方式，在分销商中树立样板，集中考虑分销商的利润、经营模式，更加符合4Rs的战略理念，更有效地帮助企业发展分销渠道，建立市场网络。

关注分销伙伴的客户群体

客户是企业生存的基础，在选择分销伙伴时，这一原则仍然是有效的。一些关于分销渠道增值的研究，也集中在如何挖掘分销渠道中的客户资源上面，客户关系管理对销售的贡献同样是建立在客户资源挖掘上的。

这些观察给我们选择分销伙伴有很好的启迪，通过考察分销商现有的客户群与企业的自身的客户群的拟合程度，便能判断取得增值效应的机会，也就为将来取得成功打下基础。许多行业的客户群是交叉重叠的，分销商不一定要选择来自于同行业。

最近一段时期，软件公司与顾问公司就在大量结盟，形成行业洗牌的局面。这种合作的动机就在于，他们都是为企业提供服务的，顾问业提供管理思想、软件公司提供管理平台，为客户的服务便形成互补，客户群也就能够共享。

在大项目、大软件的分销渠道建设中，客户群的因素甚至比区域因素更为重要，即便在公司总部所在地，也可以选择分销伙伴来共同发展市场。

发掘分销伙伴的资金优势

市场开发必须要投入资金，一般来讲企业要在这方面进行安排，才能推动分销商的市场开拓，比如适当的铺货。在完善的体制下，发掘分销伙伴的资金优势，共同投资于市场也是完全可能的，能更快地把市场做大。

建立好机制，确定分销商在区域或行业中的资格、投入和权益，便能利用到分销伙伴的资金优势，连锁经营企业的资金利用便是最好的例证，其他产品、服务在市场合作方面也可以参照建立，并没有特别或矛盾之处。

利用分销商的资金来开拓市场，最为关键的是安排好市场发展所带来的利益，以此为基础建立良好的合作关系。在大量进行资本运作的市场环境下，包括资本的渗透也是可以运用的手段，这样的安排对发展合作关系更会起到积极作用。

分销伙伴的资金，可以用于区域的广告、建立销售终端、发展销售队伍等方面，在安排资金投入的情况下，就不能简单地使用业绩指标，要考虑到资金收益才能长期发展合作关系。由此，我们也可以看到4Rs理论对在分销渠道建设中的长期伙伴关系的价值。

分销渠道管理的策略

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提供产品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。

在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。

发展分销伙伴的服务能力

分销渠道范文篇9

关键词：市场营销、企业竞争优势、企业管理

销售渠道又称为分销通路，销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场铺货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。

竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，只要它能够使价格等于或接近该企业产品的平均价格水平，就会成为所在产业中高于平均水平的优势企业，其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。别具一格是企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，也即其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动，别出心裁的满足其顾客的需求，并获得溢价的报偿。

竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及售后等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销渠道及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。

商品分销渠道的成本优势

产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销渠道成本优势的驱动因素主要有规模经济、联系、相互关系等。

规模经济与分销成本。

包括分销在内的各种价值活动，常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力，或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力，或者产生于随着一种活动规模的扩大，支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。商品分销具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的分配效率，因而，通过这种新型方式及较高分配率而获得规模经济的好处，是显而易见的。此外，商品分销渠道中，每一渠道及其成员的选定与布局，都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而，每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性，而采取相应成本行为，从而获得本渠道的规模经济，并进而实现整个分销渠道的规模经济。最后，商品分销渠道中某些活动的共同化，如信息服务、物流服务等，也体现着规模经济性的要求，随着分销规模的扩大，可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率，且无需追加大量投入。总之，商品分销渠道中的许多价值活动具有规模经济性，因而，有助于其获得低成本的领先地位和优势，尤其在建立起了商品分销网络之后。

相互联系与成本优势。

一种价值活动的成本往往受到其他活动实施情况的影响。相互联系可分为企业内部各种价值活动的联系和企业与其供应厂商和销售渠道的价值活动的纵向联系。通过对相互联系的价值活动的协调和最优化，可以降低相互联系着活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。商品分销渠道是利用生产企业、中间商和最终用户之间存在的纵向联系，并使之协调和最优化而形成的。由于渠道成员间在某种程度是居于同一利益共同体的，因而对相互联系的活动可以进行协调和优化，从而降低渠道的分销成本，获得成本优势。

相互关系与成本优势。

企业与其他相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系。最重要的相互关系是某一种价值活动可以影响他们合用时的关系。合用一种价值活动可以提高该活动的生产、经营能力的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品分销渠道，在形成和运作中，并不是一个排他的系统，而是一个可以为若干企业共享的开放系统。通过这种合用，可以大大提高通路的运行效率，即提高了通路的收益，也使合用的企业降低了成本开支。

此外，如各种分销形式的时代选择，渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素，是企业选择和组建商品分销渠道时不应忽视的成本因素和取得成本优势的潜在来源。

商品分销渠道的别具一格优势：

别具一格的优势在于一个企业能够向客户提供一些独特、对客户来说有价值的产品或服务，从而使自己与竞争厂商区别开来。区别使企业可以控制溢价，使其在一定价值下出售更多的产品和服务，或者在周期性、季节性经济下跌时，获得信任之类的利益。如果企业获得的溢价高于其为了别具一格而发生的追加费用，它就会使公司获得较高的利益。企业的任何一种创造价值的活动都能够为企业实现别具一格的竞争优势发挥作用。商品分销通路可以通过多种方式为企业提供独特性，从而使企业获得别具一格优势。这些独特性表现在：

商品分销渠道效率的独特性。

商品分销渠道效率的独特性是通过分销对交易过程的简化、交易速度的提高和市场规模的扩大而体现出来。商品分销通过渠道成员的合理分工协作、通过产权控制、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员的交易关系，从而大大地简化了商品交易过程中的交易次数和交易的程序，形成了畅通的流通通路，使商品分销的速度获得了大幅度的提升。随着路的建立和网络的形成与延伸，分销渠道空间日益扩大，因而能够更多、更好地覆盖市场的空间，从而扩大了企业的市场占有规模。

商品分销渠道满足顾客需要的独特性。

商品分销渠道中每一成员、每一条渠道的形成都是依据市场需求而确定，各个成员、各个通路根据市场需求而形成合理的分工协作关系，以便能够针对不同市场需求，不同的细分市场供应和分销商品，从而使各种具有不同需要的消费者和用户都能及时，满意地获得商品。也就是商品分销组织形式而具独特性。

商品分销渠道组织形态的独特性。

商品分销渠道的组织形态的独特性表现在它的多样性、动态性和可控性等方面。商品分销渠道在其实际运行过程中，由于依靠了和运用了包括产权、法律契约、管理及横向联合及至人际系统关系等多种形式和手段来强化和联接通路成员间的交易关系，使之长期化，从而使得分销渠道的组织形态是多样化，呈现出松散型、公司型、契约型、管理型、共生型及混合型（综合型）等多种组织形式。而这些组织并不是固定化，而是随着企业、市场及环境条件的变化而不断地进行调整和变革的，其根本目的是有效地销售商品，满足消费需求。更为重要的是，商品分销渠道已经成为一个整体，在从生产到消费的整个分销过程中承担着分销职能，渠道成员间不再是“各自为政”的散乱局面，它们具有共同的利益目标和多种相互制约关系，因而具有可控性，可以按照统一的目标进行整体分销。

正因为商品销售渠道和分销渠道具有这样一系列的竞争优势，才有可能使之成为企业致胜的法宝，在企业整个经营活动中发挥重要作用，成为当今世界经济发展中的热潮。

参考文献：

1、[美]菲利普，科特勒，加里?阿姆斯特朗著《市场营销》俞利军译华厦出版社2003，1

2、许强编著《戴尔王朝》中国对外翻译出版公司2000，4

分销渠道范文篇10

1.1改革开放以前

改革开放以前中国的彩电尚未形成一个完整的产业，虽然有少数企业能生产黑白电视机，但由于人民生活水平的限制，只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上家用电器，彩电对于农村家庭来说更是天方夜谈。

1.2短缺经济时代(70年代末——90年代中期)

这一时期中国家电的基本特征是供不应求，彩电生产企业在市场上有绝对的话语权。此时，中国仍处于计划经济时代后期，是计划经济逐渐向市场经济转轨的时期，销电的主渠道是国营五交化、百货公司等，同时从九十年代开始，以个体形式出现的专营家电商开始挤占市场利润。

1.3供过于求时代(90年代中期——至今)

这一时期，经过十几年的国民经济高速增长，人民生活水平显著提高，购买力增强，彩电业经过前期的充分发展也逐渐呈现了供过于求的买方市场格局，市场竞争日趋激烈。这一阶段的彩电营销渠道主要表现出以下特征：

（1）激烈的竞争使得市场上的主流彩电渠道——国营商场改变经营方式。国营大商场通过出租场地、收取租金、摊派营业员等方式向彩电生产企业转嫁商业风险。

（2）彩电主流渠道对商业职能的放弃使得越来越多的彩电生产企业为获取竞争优势而直接介入终端，分销渠道渐呈扁平化特征。随着一些精耕细作的品牌的成功，彩电生产企业不再将网络拓展，终端促销的职能交给经销商。有的品牌建立专卖店，有的品牌直接深入地级、县级甚至乡镇建设终端网络。

（3）民营彩电经销商在激烈的市场竞争中，逐渐脱颖而出并取得了家电销售市场的话语权。在最近几年，以国美、苏宁为代表的家电连锁企业更是迅猛发展，成为这一时期的最大亮点，被称为家电渠道的“业态革命”。

（4）国际大型商业机构抢滩中国，彩电渠道面临新的变数。

2我国彩电营销渠道变革的原因

2.1产品多元化

企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有力途径。由于产品种类的拓展，原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低，需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模，实现产品多元化的企业，改革现有的渠道模式，或者设计选择新的分销渠道，显得更为必要。

2.2家电企业经营环境的变化

市场环境不断在变化，大量的个体商和批发商成了家电企业分销的主要渠道，环境的变化影响着企业分销策略的选择，中国加入WTO，对于走多元化路线想开拓国内甚至是国际市场的家电企业，产品的分销渠道必须由过去的长渠道向短渠道转变。

2.3家电产品生命周期的变化

在家电产品的整个生命周期里始终保持竞争力的销售渠道是不存在的。在产品引入期，企业要在分销上花费大量的成本来宣传产品，会运用一些专业的渠道，如商品展销会等。成长期是产品利润最大的时候，这时需要销量大的渠道，如专业家电连锁店。在成熟期，利润越来越少，这时需要低成本的渠道，如邮购商店等。所以制造商需要一种更为灵活的渠道。

3渠道变革时代我国彩电业营销渠道策略

3.1对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性

通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。

3.2以新兴渠道为主渠道

所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来，市场占有率大幅度上升，在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道，一方面能提高品牌影响力，提高对渠道的掌控力度；另一方面能够通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力。

3.3以传统渠道为辅渠道

目前，传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道，但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等缺陷，已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年，传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手，导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能，增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。

3.4加强渠道监控，提高渠道控制力

在两类渠道平行运行中，及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息，识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法，提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。

4结束语

随着市场的发展,老的不适合市场的渠道模式必然要遭到淘汰，如何根据市场的变化改进现有的分销模式和创新的渠道模式关系到企业的生存与否。在家电产品技术成熟的时候，分销渠道的竞争至关重要。企业在改革分销渠道模式的时候一定要顺应市场需求，看准市场定位，以缩短与消费者的距离和控制分销成本和分销效率为主要方向，这样在拥有好的产品的情况下才能在市场上取得更大的发展。

参考文献：

[1]范小军.营销渠道变革与模式选择研究理论述评[J].企业经济，2006，（3）.

[2]冯鹏义.家电分销渠道的变革与渠道策略探讨[J].经济问题，2003，（1）.

[3]张炎，张锐：销售渠道建设的十大趋势[D].技术经济与管理研究，2003，（2）.

[4]劳伦斯.创建销售渠道优势[M].北京标准出版社，2000

[5]中国家电网.