分销范文10篇

分销范文篇1

他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。

既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。

两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。

无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。

深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。

为什么深度分销

实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。

为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：

1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。

他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。

两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。

两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；

半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。

两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”

五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。

这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。

这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。

现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。

以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。

以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。

以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。

以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。

所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。

深度分销的物流平台

从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。

如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。

把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。

问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？

首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？

这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。

有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。

因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。

首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；

其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；

第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。

第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。

显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：

落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；

物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；

计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。

当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。

究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。“公务员之家”版权所有

分销范文篇2

环境和企业背景

信息技术的发展，对传统的制造业提供了革命性的挑战和机遇。新经济时代，企业必须依靠信息技术和管理变革建立竞争优势，提高企业核心竞争力。要提高企业的竞争力就必须整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的"内功"。越来越多的质优企业在管理系统上投资的举动，足以说明了这一趋势。

相对于传统的管理信息系统，ERP更加注重管理的全面性、系统性，更加重视企业与外界的关系(供应链概念)，更加支持全球化经营等。这些新的发展正是当前中国制造业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题，整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。

企业管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存求发展。经济的全球化和中国本土市场的国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题也需要借助管理系统解决。

ERP是源于企业实践，并能结合不同时期的经济热点，对企业运作管理起到相当重要作用的理念和工具。ERP系统的实现，不仅涵盖了企业战略、企业文化、企业经营管理的宏观问题，同时涉及包括思想观念上的、习惯意识上的、项目管理上的、方案准备上的、流程管理上的、用户操作上的、数据整理上的、引进系统本身局限性上的、实施公司工作方法上的、实施公司顾问队伍上的以及企业高层领导和企业项目实施团队上的具体问题。

实施ERP过程中暴露出的瓶颈和困难，实质是企业在经营管理方面众多矛盾的集中反映。因此结合企业实际，设计符合企业要求的ERP评估体系，针对企业ERP应用现状和实施过程进行客观全面地评价和分析是十分必要的。

财务与分销系统的改进建议

企业是以赢利为目的的，财务管理是企业经营的一个重要组成部分。财务系统信息化是AAA集团实施ERP关注的重点。分销系统则针对企业的供应和销售部门，负责企业的原材料、零配件的采购和产成品的销售工作。

目前AAA集团公司上下对ERP在财务和分销的应用效果普遍持肯定态度，对ERP在业务活动中起到的作用表示基本满意。但在以下环节应作改进：

认识理念的转变管理理念的转变

一些业务人员对ERP的认识不够。主要表现在过分强调手工模拟，如对凭证方面的处理、报表的格式问题等等；

一些员工仍抱有旧的工作习惯和工作模式，对新的工模式保持观望甚至拒绝接受的态度，应当意识到ERP的实施过程其实就是旧有管理体制向先进的、国际化的管理制度转变过程。

为了帮助AAA实现企业的长久发展，避免中国传统管理模式在ERP系统时是过程中及其以后所带来的负面影响，不赞成ERP实施只是现有传统管理模式上的简单自动化或管理提高；

许多ERP失败的示例表明，在对企业传统的管理方式仅仅进行简单的重复或修补的基础上进行低水平ERP系统的实施，在加速企业原有正面产出的同时也会加速企业的负面产出，企业的综合效益并没有得到提高。

ERP系统的实施决不仅等于ERP软件的使用，只有在变革思想的指导下，把ERP系统的实施加入到企业持续变革的过程中才能使企业在信息化建设上的投资得到真正的保障和汇报，获得巨大的成效。而ERP系统实施的过程正应该是变革思想的实现过程。

全过程成本管理

成本管理粗放一直是困扰企业的重要问题，借助ERP系统，适时提出全过程的成本管理的概念，可以提高企业经营管理水平，其含义是把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本控制可以深入到生产的每一环节。做好资金预算，已有销售计划的情况下，制订资金计划，根据资金缺口做得更精确以减少资本成本。投资管理：流动资产、固定资产、现金管理，营运资本管理，存货，应收账款。筹资管理。全过程的成本控制是对某一产品或生产项目而言，产品的成本是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，产品成本会会不断增加。作为一个完整的产品生产过程，每一阶段的成本需要进行分析、评价，并依据评价结果确定生产的效率，确定相关的责任，以体现成本责任的约束作用。

ERP系统非常重视物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其生产过程的协调性，如信息流如何正确反映物流的状况。成本控制则是在上述三者的集成和流动的运动过程中，通过操作者的行为来实现。

ERP体现了一种动态管理的思想，由于ERP系统是一个有机的整体，某一生产环节的对成本的控制不仅局限于本过程，而且以累积成本的形式存在于其下游各环节，即对成本控制的责任存在传递和继承的现象。通过上下游操作者之间的相互协调和配合，从而使得对成本的控制可以在生产的全过程保持连续作用。

ERP系统对成本的控制按逐层分解的方式展开，将责任落实到各个操作层的每个业务人员，通过加强对责任人的责任管理，借助数字化、集成化的手段，实现由粗放管理到集约管理，从而提高整个企业的管理水平。

竞争重心的转变

产品生产同质化越来越严重，售后服务的信息化严重滞后，不足以支持AAA集团以质量和服务取胜的信念。AAA集团的产业扩张政策逐步实施，行业对服务质量有很高的要求。如何取得下一轮竞争的优势？我们应该关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求？如何在提高个性化服务水平的同时降低成本？越来越多的行业开始重视服务的重要性，服务竞争已经超越产品竞争；是否拥有客户取决于顾客在消费由企业所提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度来决定，客户满意程度越高，企业竞争力越强，市场占有率就越大，企业盈利自然就越丰厚。先进的服务手段已成为制胜的关键。

竞争核心的转变-从产品竞争到服务竞争。建立客户关系管理系统，支撑服务质量的提升。竞争范围的扩大-从单个企业竞争到供应链竞争。建立高效率的供应链系统，向客户传递更优质的产品和服务。竞争资源的转变-从传统人财物竞争到知识、信息竞争。建立知识管理和商业智能系统，充分发挥AAA集团的资源整合能力。

竞争手段的转变-从产品竞争到品牌竞争。竞争本质的转变-从价格竞争到价值竞争。措施把提高服务水平作为进行产品差异化的主要手段。实施客户关系管理系统，建立完善的客户资料数据库，以支持AAA集团2004服务年活动。对客户数据进行分析，挖掘客户敏感的非价格因素。服务差异化结合高效率的供应链系统，缔造抑制价格战的核武器。、

具体工作的建议

以财务为龙头，将企业的核心业务流程固化在系统中，加强企业各个环节的控制力度，包括：销售定价策略的执行；采购的审批及成本控制；客户的信用控制及账龄分析；

销售、库存、采购、生产及设备维护数据的标准化和集成化，整体提高工作效率，提高管理决策能力；

由于大量的各类凭证有业务部门直接生成，财务人员逐步从以核算为主转变为管理为主，主要精力致力于对财务数据的分析，为领导提供决策依据；

所有的集成凭证自动产生，减少应付、应收的对账时间及月结时间，提高财务数据的准确性和及时性；

据生产和设备维护的需求，自动产生采购申请，提高工作效率；

准确掌握企业生产经营过程中的成本信息，并及时控制；

会计凭证的可追溯查询为控制财务风险和减少费用；

超支提供条件透过与成本管理与物料库存管理的集成，使各项维护修理数据及时反映到财务系统中来，让管理者随时了解和控制好维修的各种费用；

通过工作中心和成本中心的衔接和订单的成本归集，实现按生产装置，按品种进行成本核算，实现半成品和成品的分段核算，为成本核算的细化提供支持；

借助ERP系统，AAA集团财务管理应当向完成从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的方向转变。

分销范文篇3

他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖tcl、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。

既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。

两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。

无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。

深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。

为什么深度分销

实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。

为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：

1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。

他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。

两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。

两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；

半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。

两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”

五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。

这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。

这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。

现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了mba。

以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。

以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。

以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。

以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。

所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。

深度分销的物流平台

从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。

如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。

把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。

问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？

首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？

这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。

有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。

因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。

首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；

其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；

第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。

第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。

显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：

落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；

物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；

计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。

分销范文篇4

中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。

他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。

既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。

两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百文做经销，也差点丢了性命。

无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。

深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。

为什么深度分销

实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。

为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：

1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。

他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。

两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。

两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；

半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。

两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”

五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。

这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。

这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。

现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。

以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。

以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。

以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。

以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。

所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。

深度分销的物流平台

从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。

如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。

把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。

问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？

首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？

这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。

有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。公务员之家版权所有

因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。

首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；

其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；

第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。

第四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。

显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：

落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；

物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；

计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。

当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。

究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。

分销范文篇5

邮政充分发挥邮政行业优势和特点，近年来。积极探索服务“三农”有效途径，农资分销收入年均增长180%已成为邮政新业务中发展最快、规模最大、效益最好的业务，成为许多农村支局所仅次于邮储的第二支柱业务，并取得了良好的社会效益。邮政农资分销缩短了流通环节，使全省种子、农药等价格平均降幅在40%左右。按全省每年用种量1亿斤计算，每年为全省农民减负近3亿元。有关领导多次肯定，邮政系统“已成为解决‘三农’问题的一支重要力量”

一、农资和农村商品分销成为邮政发展新领域新增点

邮政累计邮购种子1400多万斤，

一)发展速度突飞猛进自2001年开办种子邮购业务以来。配送农药、液肥等农资产品近5亿元，农资分销收入年均增长180%已成为邮政新业务中发展最快、规模最大、效益最好的业务，成为许多农村支局所仅次于邮储的第二支柱业务。去年，全省共邮购种子520万斤，农资产品和日用品销售额达1.7亿元，实现收入4306万元(其中农资收入3850占物流收入的62.8%

邮政以日用快速消费品为切入点，

二)业务领域不断拓展在做好农资产品分销的同时。把农资分销发展成农村商品分销，涉及到农村生产、农民生活的各个方面。分销的品种已从单一的种子延伸到液肥、农药、饲料、食品、日用百货等多个领域，形成6大类、19个系列、173个品种，初步走上规模运作和良性发展的轨道。今年，还开办了火车票订送业务，仅春运期间就为外出务工人员订送火车票43.3万张，占全国邮政订送量的40%实现收入866万元。

邮政已在全省建立农村代办点1.77万个，

三)分销渠道初具规模到2004年底。其中精品网点5000多个，村级网点覆盖率达到87.6%初步建立了一个配送灵活、销售顺畅、反应快速、自成体系的邮政农资分销渠道，掌握了市场的主动权，具有较强的市场控制力和影响力。

不仅拓展了邮政服务的内涵，

四)取得良好社会效益邮政农资分销配送业务的发展。更取得了良好的社会效益。邮政农资分销缩短了流通环节，使全省种子、农药等价格平均降幅在40%左右。如种子已从2001年的平均每斤9元，降至目前不足6元，按全省每年用种量1亿斤计算，仅此每年就为全省农民减负近3亿元;而邮政从包装、运输到投送农民家中，每斤种子只收1元投递费。一亩水稻田按传统耕种方法一年需支出约280元，而使用邮政套餐只需180元，减少投入近100元。因而得到农民的广泛认可和支持。中央和省的有关领导也多次肯定指出：邮政系统是解决好‘三农’问题的一支重要力量”

二、邮政服务“三农”主要做法

以有力的措施落实农资分销的部署邮政从讲政治的高度来认识邮政服务“三农”重要意义，

一)坚持三个到位。从战略的高度来认识农资分销对邮政长远发展的重要作用，吸取分营前邮储发展缓慢的教训，力争在短时期内把农资分销市场做活、规模做大、品牌做响。

将农资分销纳入各级领导班子绩效考核之中，1.组织领导到位。成立省、市、县三级邮政服务“三农”领导小组。形成了主要领导亲自抓、分管领导具体抓、其他领导协助抓的良好局面。市局领导分片挂县，县局领导包片挂所，支局所负责人和乡邮员按片挂点。省局党组书记、局长李国华亲自担任领导小组组长，逢会必讲，每到一处都要亲自向基层员工进行宣传动员，支局所检查工作落实情况，田间地头掌握产品使用情况，代办网点了解市场情况。

制订不同的运营方案，2.组织策划到位。针对不同的发展阶段。环环相扣、节节推进、步步深入。2002年启动初期，确立了3+X发展模式(3为农药、液肥和种子，X为饲料添加剂、快速消费品等)指导各局尽快进入市场、熟悉业务、积累经验。年重点开展渠道建设，迅速扩大了邮政的社会影响力。此基础上，2004年打响了四大战役”根据农作物的生长时节划分为四个阶段，将全省分成4个片、9个组，组与组对抗赛、单位与单位结对赛、网点与网点对手赛，促进了分销业务的规模发展。今年，又正在开展“分组晋级联赛”全省呈现出你追我赶、不甘落后的发展势头。

加大对渠道的监督指导，3.组织部署到位。加强对市场的跟踪研究。出台了一系列规章制度，推动了分销业务的经营市场化、管理规范化、操作流程化、服务标准化。如《关于开办邮政农资分销业务的通知》明确了分销业务发展的目标;关于加快邮政分销渠道建设的通知》提出了渠道建设的思路;服务"三农"连锁经营代办点管理细则》规范了代办网点的管理。同时，对各地涌现出来的成功经验及时进行总结、提炼，形成了较为系统的指导意见和管理办法。丰城局的套餐服务、高安局的捆绑销售、宜春局的农资与邮储交叉营销等，全省推广后效果很好。

以规范的管理打造农资分销的渠道，

二)做到三个结合。渠道是服务的保障、产品的支撑。做分销实际上就是做渠道。

依托遍布全省的农村邮政支局所，1.渠道建设上坚持自办与代办相结合。充分发挥邮政末端配送优势。对现有网络进行适当调整和改造，有条件的支局所设立自办农资超市，增强对项目和渠道的控制力。同时，针对社会农资流通企业主要在乡镇建立渠道的情况，邮政将网络建设的重点放在村级，借助社会力量，建立了1.77万个村级代办点，村民小组覆盖率达到87.6%初步构建了以县局为配送中心、支局所为骨干、代办点为末梢的邮政“三农”服务平台，实现了对市场的无缝覆盖和对农民的贴近服务。

明确了代办点设立条件，2.网点管理上坚持规范与提高相结合。制定了代办点管理办法。规范了代办点合同文本，要求有单独的营业门面、有单独的展示柜台、有专职的代办人员、有专门的宣传专栏，提升邮政渠道的整体服务能力。同时，重点培育精品网点，对那些经过一段时间运行，人员素质较差、经营效果不好、管理不规范的坚决予以撤掉，确保开办一个成功一个，开办一个带动一片。去年销售额超过10万元的代办点有8个，一般的都在3000元左右。

特别是农村干部、种养殖专业户、退休的农技人员，3.人员选拔上坚持培训与指导相结合。把那些熟悉农村市场、热心分销业务、有一定农村工作经验的人员。吸收到农资分销队伍中来。并有计划地对他进行农业科学知识、农业技术和邮政业务知识的培训，逐步建立一支“专家型”农资分销配送和农技服务队伍，尽快适应分销业务发展的需要。支局所负责人和乡邮员定期到代办点、农户家、田间地头进行巡查，指导帮助代办人员促销，引导农民正确使用农资产品。现在由于邮政的分销网络已初具规模，影响迅速扩大，市场占有率迅速提高，对其它经销商形成强大的压力，社会上个体户有的已关门，有的提出希望加盟邮政;一些市县种子公司甚至提出只要邮政不做种子，每年给予当地邮局3万-5万元利润分成;许多厂家也看准了邮政的优势，纷纷请邮政作为总和总经销;现在合作伙伴更希望进一步“强强联合”使双方合作关系更紧、合作领域更广、合作规模更大。

以灵活的策略抢占农资分销的市场

三)开展三种营销。

迅速启动市场。新产品促销前期，1.铺货到点。邮政树立薄利多销的经营理念，不以高额利润为目的而以启动市场和高份额为目标，将农资产品按比例迅速铺到每个农村代办点上，并千方百计、铺天盖地地卖到农民手中，使用到田间，使之产生大面积示范田的效应。正是通过这种超常规的举措，省邮政农资市场才得以快速启动。

快速抢占市场。邮政以新技术新产品的推广作为农资分销的主攻方向。为尽早启动市场、尽快让农民接受，2.技术促销。一方面，召开一系列针对性强、务实有效、通俗易懂的农资产品推介会，把推介会开到自然村和田间地头，实施拉网式传授和介绍，让农民足不出户就能感受、解到邮政农资产品的优越性。另一方面，紧紧抓住种粮大户，抓住果园基地、蔬菜基地和茶园基地等，开展大客户营销，倡导科学种田，为他提供个性化、多元化、差异化的产品服务，发挥他当地的引导作用和示范效应。

加速扩大市场。利用乡镇赶集等时机，3.套餐服务。摆摊设点进行宣传促销，并根据不同时令季节，有针对性地进行套餐服务和捆绑销售，分阶段集中力量配送农民急需的产品。如春耕时节的捆绑销售，3斤种子捆绑1包农都乐，今年仅高安一个县局就销售了9万斤种子和3万包农都乐。水稻扬花前后是农资产品的集中使用期，1瓶杀虫剂+3包农都乐的套餐服务只卖10元，比零售便宜3.5元，让农民感到既实惠又方便，同时我也还有2.5元的利润。秋后的销售淡季，就将农资与邮储进行交叉营销、农资与日用品开展捆绑营销，做到淡季不淡、旺季更旺。

以有效的沟通营造农资分销的发展环境邮政涉足农资分销领域的时间还不长，

四)注重三个宣传。知名度不高，既不为农民所了解，也不为政府部门所理解，不同程度地遇到过地方保护主义的干扰，营造良好的发展环境是农资分销快速发展的根本。

营造良好的政策环境。邮政主动贴近、跟进政府解决“三农”问题部署，1.争取政府支持。开展邮政真情服务“三农”活动，积极与有关部门沟通，得到大多数政府部门的理解和支持。许多县委、县政府将支持邮政服务“三农”写进了今年政府工作报告，目前全省已有90%市县局变更了营业执照，办理了农业部门颁发的从业人员合格证书》60%县局取得经营许可证。

营造良好的舆论环境。组织主流新闻媒体深入农村进行采访，2.争取媒体关注。让记者亲自体验邮政服务“三农”所发生的变化，让地方官员介绍邮政服务“三农”所产生的效应，让农民亲自诉说邮政服务“三农”所得到收获。

营造良好的经营环境。组织开展了贴近农村、方便农民、适应农时的百千万”宣传活动。3.争取农民信任。

以严明的纪律确保农资分销的健康发展

五)把好三个关口。

做到六个统一”三个严禁”即统一标识、统一进货、统一配送、统一经营、统一服务、统一价格，1.严把经营秩序关。要求各单位必须按照连锁经营的要求。严禁跨区域销售、严禁擅自提价降价、严禁私自从厂家进货。

必须按照省局要求的途径和程序，2.严把进货渠道关。凡要求进入邮政分销渠道的商品。通过招标的方式进行选定。明确规定省物流公司对开发的全省分销产品、各市局一把手对开发的本市范围内的分销产品负总责，绝不允许各县局自行开发任何分销产品，从源头上杜绝假冒伪劣商品进入邮政渠道而发生坑农害农的事件。

坚持定期回访制度，3.严把售后服务关。建立农资产品售后名址库和售后服务档案。加强农资分销的售前、售中、售后服务，及时妥善地解决分销中存在问题，解除农民的后顾之忧，维护邮政的品牌信誉。

邮已政决定以连锁经营为基础，目前。以渠道建设为支撑，以规范运作为保障，以农资产品和农村日用品分销为重点，全面提升邮政服务“三农”综合能力，争取成为服务“三农”主渠道。

将分销业务规模提升到一个新高度。做好农资分销的同时，加快发展。充分发挥分销渠道的优势，进一步拓展业务领域，叠加服务项目，增加业务种类，重点做强农村日用快速消费品市场，做大火车票订送业务规模，力争今年全省实现农村商品分销和送火车票收入6500万元，其中农资分销4500万元，日用商品分销1000万元，订送火车票1000万元，并培育一批分销收入超百万的重点县局。同时，还按照国家局党组和省委、省政府服务“三农”有关部署，提供相关配套服务，如政府对农业、种粮各种政策性补贴款等。

分销范文篇6

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨国公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

分销范文篇7

我国现代高浓度磷肥工业以投资260亿元建设的五大磷肥基地为代表，经过15年的发展，在工程设计、生产实践和市场网络建设等方面已基本成熟，并在消化引进技术装备的基础上，形成了比较系统的自主知识产权体系和装备制造业，产品实现自给。以国产磷酸二铵为例，截止2007年末，装置规模已达到996万吨，实际生产总量达到686万吨，当年出口197万吨和进口54万吨，国产磷酸二铵占国内表观消费量的90%，这使入世前进口磷酸二铵一统天下的格局被彻底打破。与此同时，以云、贵、鄂等省磷资源为依托的一大批磷酸二铵产品，其产品内在品质和外观质量指标与进口产品的差距不断缩小，加之高强度的广告宣传、市场网络建设、终端农化服务等措施，使国产磷酸二铵的整体竞争力大大提高，进口磷酸二铵昔日的辉煌已不复存在。

但是，我们也应该清醒认识到，由于行业发展速度过快，中国磷肥多数品种已供过于求，加上投资惯性所产生的生产能力，全行业已进入过剩时期。国内磷酸二铵规模的快速发展，必然导致国内市场供过于求，国内磷酸二铵600万吨左右的市场空间难以容纳国产磷酸二铵为主（部分进口）的产品，在中国市场上国产磷酸二铵与进口磷酸二铵的竞争、国产磷酸二铵之间的竞争以及磷酸二铵与磷复肥产品之间竞争都将进一步加剧，特别是在2007年国外分销体系进入中国市场以后，国内的磷肥竞争格局又有新的变化，竞争更加激烈。

二、外商化肥分销业务对中国市场的影响

尽管中国磷肥产品已进入过剩时期，但中国作为全球化肥需求的第一大国，在当今经济全球化的背景下，国外任何一家有实力的生产商和贸易商都不会放弃这一市场。我国化肥分销市场对外开放后，外国厂商将蜂拥而至，乘机全面进入中国市场。据有关统计，开放一年多来，已有近百家外商进入中国分销市场，他们进入的形式主要有三种。一是在中国化肥企业注入股份，享有一定比例的产品分配权，并利用企业原有分销渠道销售自己的品牌。这种方式一旦走顺，外商品牌便会逐步挤占主导地位，国内企业的原有品牌终将消失。二是外商在市场淡季以略高的价格在国内企业贴牌加工产品，任意选择国内市场，通过与当地分销商的合作进行销售，实现外商资金和品牌优势与本土分销渠道优势的有效结合，这将导致国内企业市场份额下降，同时对当地化肥市场产生较大冲击。三是外商将国内产品直接引入中国市场与中国的实力较强的分销商合作建立新的渠道进行销售，这使中国产品过剩的市场竞争进一步加剧。总之，外商凭借其品牌、资金、管理和服务等优势全面进入中国分销业务，对国内化肥企业产生着重大的影响。因此，认真分析外商进入国内分销业务的利弊，大力培育和加强企业分销体系建设，为加快提升分销渠道竞争力创造有利的市场环境条件，以便在新的竞争中争取主动，是化肥企业面临的一个重要而紧迫的课题。

三、国家应采取政策支持措施

目前我国化肥呈“磷少、钾缺、氮饱和”的产品结构状况，整个化肥行业的生产和流通体系并不完全成熟。特别是磷肥行业，虽然已形成较大的行业生产规模，但产业集中度较低，资本积累薄弱，而且缺乏系统科学的市场运作经验，尚未形成有竞争力的营销体系；加之国内规范、有序的市场体系和市场环境正在培育过程之中，与外商展开全面竞争并顺利实现与国际市场接轨，仍然存在很多困难和问题。为了有效应对外商进入的冲击，抢抓机遇，迎接挑战，在激烈的竞争中实现做强做大的目标，需要国家在宏观调控政策上给予保护和支持。

1.控制磷酸二铵及复合肥的发展规模。鉴于目前磷酸二铵及复合肥的生产能力已呈饱和状态，如继续在规模上增长，将会导致产品资源和生产要素的巨大浪费。

2．进一步加大对国内化肥生产和流通企业的支持力度。在产品生产储备和农资流通储备上给予政策性贷款支持和贴息补助，以缓解生产和流通各环节中资金短缺和财务成本过高的压力，促进产供销良性循环。

3.进一步加强法制建设和实施监管，维护行业市场秩序。加强法制建设，强化市场规范管理，扶强弃弱，打击假冒伪劣，维护市场秩序，构建有序的竞争环境，以利在规范的市场运作中培育一批既能适应国内市场条件，又能适应国际贸易规则的优势企业。

4.鼓励国内化肥产品出口。通过恢复磷酸二铵出口退税政策，鼓励国内高浓度复合肥企业出口产品，积极抢占中国周边国际市场，缓解国内市场竞争压力，推动化肥企业的国际化进程；充分利用国际国内两个资源、两个市场，实现资源全球化的优化配置。

5.推进化肥与相关产业链整合。国家在加大农技推广服务，提高农民种植水平，优化农产品结构，提升农民素质，提高国内化肥需求总量和农产品质量的同时，大力推进相关服务项目与化肥生产企业紧密结合，形成生产、流通、服务一体化的良性循环体系。

四、化肥企业提升竞争力的应对策略

1.加大品牌培育力度。随着化肥分销体系的放开，国内市场竞争国际化，品牌竞争将成为市场竞争的焦点。由于品牌是外商的优势，中国的化肥企业要在激烈竞争中求得生存和发展，必须把品牌建设作为企业战略的重要内容，打造一流品牌，发挥品牌效应，以取得市场竞争的主动权。目前，我国化肥行业全国性知名品牌不多，国际化品牌更是缺乏，难以同国际知名品牌相抗衡。为此，一要不断提高产品质量，构建产品差别优势，让用户满意，增强用户对国产品牌的忠诚度。二要加强国产品牌宣传，不断提升国内产品的知名度和美誉度，塑造良好的国内品牌形象。三要按照复合化、系列化的原则，增加产品品种，形成优势产品组合，满足用户多层次的需求，拓展品牌内涵。四要加大品牌国际化的推广力度。

2.巩固与经销商的合作关系，构建牢固的营销网络体系。外商进入国内分销领域，不可能把国外的分销体系移到中国，实质上是利用国内的经销商资源，发挥外商的品牌和资金优势，抢占市场批发和零售业务。因此，国内企业与外商进入分销市场的竞争将体现在批零市场方面的竞争，也就是争夺批零经销商的竞争。为此，国内企业必须加强与经销商的战略合作，建立紧密利益共同体，通过保护区域经销商的利益，特别是把利益向基层终端经销商倾斜，充分调动各级经销商的积极性，提高合作忠诚度，努力构建强大的营销网络体系，提升厂商持续竞争力。

3.努力提升服务质量和水平。服务是外商的优势，也是外商参与竞争的重要竞争手段，而这又是国内企业的薄弱环节。毫无疑问，服务竞争将成为国内企业与外商竞争的重要内容。为此，我们必须学习借鉴国外先进的服务技能，充分利用国内农业“三站”的农技资源，乘借政府“万村千乡”工程的东风，发挥中国的传统文化优势，构建富有企业个性和中国特色的营销服务体系，不断扩大服务内涵，丰富服务形式，提高服务质量，把服务特别是农化服务落实到终端化肥营销的环节中，植根于终端村户的种植施肥过程中，大力提高产品的附加价值，提高用户的满意度。

4.加强企业联合，建立优势互补、综合竞争实力强的企业集团。大品牌大集团是国外厂商的优势之一，目前国内化肥企业规模不大，产品单一、优势分散，资源不配套，缺乏参与多层次、高强度、国内外、全方位的综合竞争实力。要与国外厂商在国内和国际两个市场展开竞争并赢得竞争，走联合做强、合作竞争之路理应成为国内企业的发展方向。面对中国市场全面对外开放和经济全球化的压力，国内企业应在政府的积极引导和调控下，采取国有资本为主导、多种经济成分参与的股份制方式，加快联合组建具有行业竞争力的大型企业集团的步伐，以实现对资源、技术、生产、产品、品牌、市场、管理的优化配置和要素集中，构筑紧密质优的资本壁垒，以提高国家对涉及国内重要资源、重要产品的民族工业的控制力，在满足国内可持续需求的同时，迅速走向国际市场。

5.坚持“走出去”战略，积极开发国际市场。坚决固守国内市场是国内企业的毫不动摇的长期战略。但由于国内市场空间的有限和适应全球化竞争的需要，充分发挥比较优势，冲出国门参与国际市场竞争，也是国内企业做强做大的必由之路。相对于欧美等发达国家，以及中东等化肥资源型的国家，我国化肥企业缺乏竞争优势，但相对于中国周边的南亚、东南亚及澳新和众多第三世界国家而言（如宏福在越南等东南亚国家，产品可与嘉吉品牌相抗衡，品牌知名度较高），我国化肥企业具有不少优势。积极开拓国际市场，扩大出口途径，拓展企业市场空间，将使企业更加有效地利用两种资源、两个市场，求得快速发展。此外，国内优势企业在国外办厂、带料加工、租赁承包、带资参控股等方式也是企业走向国际舞台可选择的路子。

6.走相关多元化发展道路。中国虽然是一个农业大国，又是一个农村人口大国，一方面对发展农业的依赖性强、化肥需求相对稳定，另一面农业难以形成规模生产，农产品整体竞争力不强。这一国情决定了化肥作为支农产品，盈利空间十分有限，如有大的市场波动，将面临亏损风险。因此，化肥企业要做强做大，必须按照“化肥业内求发展、跳出化肥谋壮大”的思路，不断创新经营思维，拓宽市场出路，拓展市场空间，遵循“以化补肥，以贸补肥”的方针，积极开展以核心资源为依托的相关多元化的发展，一方面加强深加工、高附加值的产品和市场开发，另一方面充分利用化肥网络资源，开展农产品及相关产品的贸易经营，培育更多的利润增长点，进一步提高企业整体经济实力和抗风险能力，实现可持续发展。

五、结论

外商化肥分销业务进入中国市场后，对国内化肥，特别是磷肥行业将产生重大影响是必然的。国内磷肥企业只要早作准备，积极应对，一方面争取国内政府在控制行业规模，政策性贷款、市场监督、产品出口等方面的政策支持。同时，企业自身勇于面对市场竞争，通过提升产品品牌，提高服务质量，实施“走出去”战略，加强同业优势整合等措施，国内磷肥行业将会在与外商竞争的过程中取得主动，发展壮大。

[摘要]从高浓度磷肥产业发展过快的现状出发，分析了外商化肥分销业务进入中国市场的形式及后果，提出国家应给予国内企业积极的政策支持，以及化肥企业应从六个方面大力提升竞争力，是应对外商分销业务影响的有效途径。

[关键词]外商化肥分销中国市场应对措施

经过中国加入WTO后的五年保护期，中国化肥市场已于2006年12月后全面对外商全面开放，外商分销业务从此开始进入中国市场，国内化肥分销渠道的垄断局面也从此被打破。由于中国市场全面融入国际市场竞争的时间较短，同时化肥行业作为一个特殊的行业，从计划经济向市场经济转轨的过渡期较长，国家政策干预力度较大，化肥企业没有更多高强度的市场竞争经历，缺少市场运作经验，资本积累较为薄弱，分销渠道尚不成熟，未能形成规范化、规模化的化肥分销体系，缺乏整体竞争力。而外商则具有长期积累的分销实力和经验，加之有过去多年国外化肥品牌在中国长期影响及其良好的市场基础，因此外商进入国内化肥分销领域开展批发和零星业务将导致国内化肥市场竞争格局发生重大变化。中国化肥企业必须采取积极措施，应对这一挑战。

参考文献：

[1]许秀成:再议“我国复混肥行业现状及发展机遇”.磷肥与复肥，2008(1):1～5

[2]武希彦:我国磷肥工业的发展及展望.首届全国磷复肥技术他新（新宏大）论坛论文集,2007:9～14

分销范文篇8

1．分销商品在流通配送末端滞留成为分销物流经营制约点

邮政发展分销物流的目的是快速有效地实现分销商品流通，减少流通成本，通过商品配送的高效率和迅速的回款获取经济收益，争取与外部企业更多的合作。然而目前一些分销商品进入物流末端配送段时，滞留在最后一环节成为整个经营的制约点，即分销商品作为待配商品滞留在各级配送中心的营业网点、城区支局所等。一些商品滞配期甚至超过几个月，严重增加了库存空间占用、资金占用和成本消耗，个别商品因为即将或已处于过期状态给企业带来一定的经济损失。

一定的客观环境和一些经营环节的实际效率是影响分销商品滞留的原因，即季节、气候、地域环境和终端配送需求者消费取向等外部环境的客观变化影响，以及配送端对终端实际消费能力的初期预期不够准确，对配送商品性价比缺乏准确定位，营销措施实施不足，下达的配送商品订单脱离真实需求等多方面的因素影响。同时，由于部分配送商品是从产品供应端计算利润，并单纯根据区域人口数量、消费能力、地域面积等方面已公布的资料文献（有可能已经过时），进行简单的需求分析，而不是对当前目标市场真实需求的调研和对竞争对手精确分析，从而造成计划目标和实际经营的差异。

2．资金周转缓慢抑制了企业物流作业速度和实际获利能力

快速的资金周转可保证企业良好的经营运转，提高流动资金的利用率，而不用借款。资金流缓慢使企业因为回款资金不到位不能正常组织货源、实施运输和配送，进而造成低效率的经营，并使合作企业对邮政物流实际能力产生怀疑，挫伤合作积极性。同时，上级部门为保证内部运营以及外部企业合作，不得不进行其他专业流动资金调配或进行外部借款，形成因资金周转困难造成的利润和经营问题。

造成资金周转缓慢的多数原因一是配送商品滞留，二是已配送出去的商品回款慢和难，三是下级单位拖欠。而上级部门单纯依靠订单统计配送商品量并确定回款，忽视现实经营中已出现的一系列问题，也使回款难以全部落实，以及相应的监督难度加大。

3．被掩盖的市场挫折增加了未来发展的难度

分销范文篇9

关键词：直销传统分销销售渠道冲突协调

销售渠道冲突的定义及分类

销售渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生的种种矛盾和纠纷。直销和传统分销的冲突从本质上讲属于厂商间的冲突，相当程度上也表现为商家之间的冲突。因为制造商进行直销，实际也就是欲实现商品直接从生产领域向消费领域的跨越而从事的商业活动。说得更具体点，也就是厂家欲建立自己的商业领域来和自己传统的产品销售商进行销售利益上的竞争。因此，直销和传统分销的冲突也表现为销售同一产品的不同销售商之间的竞争。

销售渠道冲突类型大体上有三种：不同品牌的同一渠道之争；同一品牌的渠道内部冲突；渠道上下游冲突。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。

直销和传统分销冲突形成的原因及影响

冲突形成的原因

厂商间的竞争。营销从粗放走向精耕的过程中，原来适应粗放经营的渠道模式的管理理念，已不适应新的营销环境了，以致渠道成了整个营销体系的“短板”。传统渠道的种种弊端浮出水面，这些弊端也是各种厂商矛盾、市场执行不利的症结所在。具体表现在：厂商沟通效率低，效果差；厂家执行力不足，市场方案层层变形；内部不经济，内耗严重；营销结构不稳定，中间商离心离德，客户流失严重；渠道专业性差，不利品牌形象建立；厂家对渠道缺乏控制力。

近年来，以各种超市为主流的零售终端飞速发展，这对生产商而言，并非利好。零售商拥有消费者这一稀缺资源，掌控了最强大的渠道权力，出于利益冲突的本原，厂家和中间商的矛盾始终难以调和。为了能获得自己期望的利益，生产商发展了包括直销在内的各种新型的渠道模式。直销作为一种销售模式可以有效克服传统分销的缺陷，形成新的竞争优势；且在目前的外在条件下，直销的成本也越来越低，因此，受到生产商的欢迎而被采用，以取代功能弱化的经销商和逾越日益强大的零售终端，这自然引起激烈的渠道冲突。

误解。如果分销渠道体系由厂家自建或由厂家所有，这样很明显从沟通、协同运作、团队凝聚力等各方面可达到高程度的协调一致，还可避免许多不必要的渠道冲突，在网络建设中，最有执行力、最有销售力、最理想的渠道莫过于一体化的渠道。

出于这种思路和渠道的现状，中间商被视为盘剥渠道上下两端的代名词，为厂家所深恶痛绝。很多生产商认为，消除渠道阻力，完全拥有渠道的控制权才是最好的销售模式，因此，生产商试图跨越中间环节而直接面对消费者，利用直销等模式淘汰中间商，自然会激起中间商的反抗。

出于同样的理解，中间商也异常反感厂家对渠道的整合，即使生产商发展新的渠道模式只是为了加强渠道控制力，他们也认为直销等新兴分销模式最终会取代中间商，否定其价值和利益，两者间的矛盾不可调和。因此，他们积极抵制包括直销在内的新兴渠道模式。

目标矛盾。生产方为了实现产品的快速流通及增强竞争能力，往往制定各种渠道政策以保证整体利益的最大化，很多时候需牺牲局部的利益，而中间商往往难以理解这些政策，也不愿意执行这些政策，他们只看到自身利益，追求自身利益的最大化，而缺少宏观的眼光。由于许多经销商跟不上形势，及时完成从“坐商”向“行商”的观念转变，仍维持着向厂商要利润而不是向市场要利润的现状，并由于先前成长速度过高，拉断了一系列的管理链条，同时缺乏企业家思维和发展战略，仍保持着粗放式经营。这样，中间商难以在市场征战中保持和生产商目标的一致，他们更关注的是自身利益实现的多少，更注重短期行为。

定位、角色、领域的不协调。制造商往往对直销和传统分销的定位和它们充当的角色不明确，直销在企业销售渠道中到底是充当什么样的角色？它的目的和未来的发展方向到底是什么？分销在企业的渠道系统中处于什么样的地位？它的职能有哪些？制造商自己都无法给出一个明确的答案，中间商当然也就更无法理解。两种渠道间不能实现有效的沟通，中间商看到两者间的否定性，担心直销会淘汰分销，那么，抵制就成为理所当然。

因为定位和角色的含糊，渠道成员很难就他们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识，往往引起业务领域的重叠，即两种渠道抢夺同一目标市场的消费者，冲突不断发生。

冲突的影响

凡事都有利有弊，冲突是渠道运作的常态。从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。首先，直销可以有效遏制中间商的过分膨胀，均衡厂家和中间商的力量，促成全面的合作局面。第二，有利于不断改善渠道环境，，增加厂家的渠道权力，同时又可引起渠道的各个因素变动，最终推动渠道模式的变革朝集约化、扁平化方向发展。第三，推动中间商转型，促使其发展。中间商迫于生存的压力，不得不快速转变观念，发展或者转变职能，以适应厂商和市场的要求而避免被淘汰的命运。第四，可推动直销和传统分销各自的发展，给消费者带来更大的利益。

但是，销售渠道冲突如果不加以控制和协调，带来的后果也不堪设想。尤其是在直销和传统分销并存的模式下，渠道灾难，可一触即发。其一，直销不可避免地要从中间商处争夺客户，挫伤中间商的积极性，导致中间商的集体对抗；其二，各销售渠道利益分配难以均衡，易引起中间商的不满，导致销售策略难以执行，市场和价格混乱，厂家形象受损；其三，中间商忠诚度大幅下降，会尽一切办法，阻碍直销的发展，增加了生产商改善渠道环境的成本和业绩的上升；其四，通路不畅，矛盾重重，将消耗厂家极大的精力和巨额的资金。直销和传统分销的协调

由上可见，冲突有利也有弊，对待不同的冲突，企业采取的态度应该有所差异。为了避免销售渠道冲突带来的损失，保证产品价值最终被有效的实现，应该采取有力措施，协调两者间的矛盾。

正确的认识冲突、对待冲突。只有正确的认识了问题的本质，才能寻找到解决问题的正确途径。在认识了直销和传统分销冲突产生的原因后，应针对其提出解决方法。冲突既然有利、有弊，处理时就应该区别对待，视具体情况而定，而不能一概而论。可以结合企业实际情况，采取相应的行动。

认识合作的重要性，减少厂商间的恶性竞争。当销售渠道成员间存在着利益的冲突时，竞争性往往大于合作性，由此使得一个成员的行为一般不利于另一成员。如果每一个渠道成员都各自去追求自身利益最大化，只能产生短期相对最优的结果。从长远来看，只有合作才能双赢。而且，合作是克服传统分销劣势、保证其价值实现的唯一方法，当然也是化解冲突的方法。

充分沟通，消除误解。沟通是消除冲突的桥梁，生产方和中间商必须通过有效的沟通来消除彼此间的误会，同时，也要充分认清形势，消除误解。

首先，要正确的认识中间商的价值。中间商是产品销售不可或缺的组成部分，它具有的优势是——资金支付的优势；渗透力强，市场覆盖范围广；可以分担交易和库存风险；拥有较广的人脉；拥有仓储、物流等方面的优势。它的收入并不是对上下端的盘剥，因为其承担了许多重要的营销职能，创造了新的商品价值。因此其收入是合理的，而不应该视中间商为“寄生虫”而一味的加以淘汰。

其次，正确认识直销渠道和传统渠道之间的关系。直销和传统分销之间虽是互为否定的，但是，它们之间并非只是单纯的存在冲突。在目前的环境下，厂家可利用它们互相促进、优势互补。对制造商而言，两者都不可缺少，因为作为一般厂家来说，不可能有雄厚的资金、丰富的市场运作经验和能力来完成自己所有产品的销售，因此，直销等新兴模式不可能、至少在短期内不可能淘汰传统分销模式，两者会在很长一段时间内博弈和共存。

市场细分，明确定位，实施产品多元化。厂家制订渠道策略时，必须详细考虑直销渠道和传统分销渠道的不同定位，保证其担当不同的角色，不发生利益上的冲突。而且，要将这一定位明确的传达至各渠道成员，确认各渠道成员都已正确理解。

市场细分，使直销和传统分销两种渠道面对不同的目标市场，在不同的区域进行销售，避免渠道区域重叠，这可以有效防止两种渠道间的利益之争。同时，也可以使直销和传统分销的优势都得到发挥，各尽所长。比如，在市场集中地区实施直销，在分散的地区实施分销。

实行产品多元化，才可以实现市场的多元化，这样，就可以使直销渠道和传统分销渠道各自经营不同的产品，面对不同市场，从而避免直接的利益冲突。

加强渠道权力，促成合作，实现目标一致。要实现目标的一致，可以通过合作，也可以通过整合。合作可以实现厂商间目标的一致，化解冲突，实现双赢。但合作有一个前提条件——合作双方拥有相当的渠道权力。如果双方的渠道力量相差太悬殊，就会被强势方整合。

渠道权力是指在特定渠道中一个渠道成员控制不同分销层次中的另一成员营销战略决策变量的能力。它与一成员对另一成员的依赖性密切相关，这种依赖性越大，渠道权力便越大。对于依赖性的衡量，可以通过以下两个维度区划：一是该渠道成员从另一渠道成员处获得效用的大小；二是该渠道成员从其它地方获得这种效用的可能性，也就是这种效用的稀缺性。依赖性是效用和稀缺性的乘积。权力是通过占有和掌握对他人而言的重要的资源而获得的，在现今环境下，市场中一个重要的稀缺资源就是消费者，从中我们可以找到获取渠道权力的方法，促成目标的一致。

通过合作实现目标的一致，其一，首先必须清楚合作是建立在公平的基础上的，利益分配必须均衡，因此生产商与中间商应该充分沟通，了解彼此的需求，协调好利益的分配，并制定有力的措施保证分配的均衡。其二，继续发展直销等新兴渠道模式，减少对中间商的依靠，尤其是对超级终端的依赖。在抢夺消费者这一资源时，增大自己的渠道权力，以获取权力的均衡，制衡中间力量的过分膨胀，保证各自的合理利益。其三，实施多家分销，减少对单个中间商的依赖，在传统渠道中引入竞争，削减中间商的渠道权力，保持权力的均衡，从而实现和保证合作，达成目标一致。其四，塑造良好的企业形象，打造消费者喜爱的知名品牌。赢得了消费者的钟爱，就直接获取了稀缺资源，形成强势权力，很容易便可促成合作。此外，还可通过对违约的严厉惩罚来保证双方对合作承诺的遵守。

通过整合实现目标一致，也即将分销渠道转化为直销渠道，直接消除矛盾主因。生产商如果具有强大的渠道权力和资金实力，可以对渠道直接进行收购整合，或者承担自建渠道的巨额费用。整合存在着许多方式，比如，与中间商合资建渠道；制造商向中间商注股；协助中间商向物流配送中心转型等等。这些手段，就是为了加强厂商间的利益联盟，形成利益共同体，从而消除渠道间的冲突。

参考文献：

1.李飞.分销通路设计.中国时代经济出版社，2002

2.李先国.分销.复旦大学出版社，2003

分销范文篇10

一、2009年3月州局召开全州农资分销工作现场会后、我局高度重视此项业务、并多次召开了专题会就如何来开展农资分销业务进行分行、随后广泛深入宣传并制定了提高商积极性的激励政策，主要包括以下方面：

1、找内部职工及亲属建网点、以点带面。

2、免费做中国邮政服务三农网点店面招牌。

3、先期铺货、送货上门、售货付款。

4、保证一乡镇一个店、城乡一个价格。

根据这一激励政策激发了各商的积极性、从而打开了新局面，到2009年12月在全局广大职工的共同努力下建立了分销网点10个、超额完成了销售计划，因此产品效果在亲戚朋友甚至在社会也得到认可，农资分销业务在xx县农资市场占有了一席之地，然而在工作中出现了管理人员不足、配送车辆跟不上等很多售后服务问题。

二、为了尽量减少诸多后续问题、局上决定在城区内找一家商、我局以批发的形式供货、保证不得以任何方式发货给他人，但条件是必须服从局上的管理和接受州局下达的计划任务、并且先期投资15万元以上。于是2009年8月份和xx网点的经销商签订了为期五年总合同，为了更好地开展农资分销业务，我局严格按照州局的安排和部暑、在局领导支持下，依靠当地政府的支持，09年10月在农科局的支持下、召集了各网点人员通过培训考试取得了农药和种子的经营许可证。面对市场激励的竟争、物流管理员扎实工作、找准切入点、不断开拓市场，2009年我局重点对退耕还林市场进行项目营销，大陆槽全乡购买了40吨新都化工的硫酸钾型肥料施退耕还林、效果非常明显，但由于受5.12地震的影响新进货70吨保得生物有机肥未赶上退耕还林施肥时节、积压至今。

2009年我局分销任务异常坚决，根据州局下达160吨的农资分销计划，我局高度重视、已向分管县领导作了专题汇报，请求支持、并多次招开了专题会义，围绕这一业务是当前首要任务和本着农资分销业务是邮政主营业务为长期良性发展的工作思路，进行了早安排、早部署。主要从几个方面入手；

1、继续建立和维护加盟店及分销网点。

2、下达分销计划到各支局所及班组。

3、发动各委代办和投递人员积极参与农资分销。

4、找准目标大客户进行公关营销；特别是退耕还林、蚕桑等。

5、加强职工农技知识培训和宣传力度。

三、存在和面临的问题

1、资金不足使网点供货跟不上。

2、没有车辆运输使货源跟不上。

3、业务人员不足使管理、库管、财务管理等跟不上。