绩效考核管理系统十篇

绩效考核管理系统篇1

【关键词】管理系统 绩效考核 C# 数据库

一、引言

长期以来，虽然企业部门也有相当严格的考核制度，但考核的标准往往只能在一个纸上，而无法通过每一张纸去全面体现出一个领导班子所用成员的工作量和工作能力，没有了全面的比较，这种考核也就形同虚设。作为一个管理者，每天要拿着一大堆的纸质来看才知道员工做了什么，天天看着这些考核的纸张也就相当于失去了这个岗位所要发挥的作用，而如果不看这些纸张也就不解下属员工能做什么？做得了什么？是怎么做的？做到了什么样的程度？以什么样的态度或方式方法来做的？做的效果又如何？这些就全然不知。作为一个企业的人事主管，试必会导致用人不当或无法用人的局面，知人善用那就更成为一句空话。相比之下，利用现代网络技术和计算机对每位员工进行绩效考核，可以一目了然的对每一位员工显示所做的一切，更不会忽视某一位员工工作能力和工作量，达到知人善用。通过绩效管理，把那些整天无所事事、无所作为、一味的想占企业便宜的食利者将受到工资和奖金的制裁，真正体现一个公正、公平、客观、精确、全面的绩效考核，同时为响应国家政策拟定开发一套：基于.NET的人事绩效考核管理系统。

（一）人事绩效考核管理系统

一般来说，企业都需要制定人事绩效考核的标准，绩效就是以一定的规划条件来设计员工所完成的工作任务和工作量，其最根本的问题就是绩效的评价指标和如何按照这些指标规定去发放薪酬、奖罚、提优或者降级处理成为关健所在。如果利用人工月月去计算这些，试必会造成很大程度的作弊和浪费人力。根据上述需求描述设计一个B/S结构的人事绩效考核管理系统，通过实现员工管理、职称管理、绩效管理、考勤管理、离职管理等功能模块来构建一个符合实际需求的企业绩效考核的互动平台。

（二）系统用例

通过图1明确地看出本系统的使用者有2类，人事秘书和人事主管。各用户的操作权限为：

（1）人事秘书。拥有对人才库管理、劳动合同管理、员工管理、考勤管理等模块的操作权限。

（2）人事主管。拥有对离职管理、薪酬福利管理、绩效管理等模块的操作权限。

图1人事绩效考核管理系统用例图

（3）系统实现。员工管理通过对员工姓名、职工号、性别、岗位、档案号和所在部门等基本信息进行导入、添加、修改、删除和下载操作，同步将员工信息数据存储到数据库中。人事秘书通过相应页面一目了然地掌握员工相关信息。

员工信息管理模块页面如图2所示：

图2 员工信息管理模块页面

考勤管理通过对员工上班时间、下班时间和其他情形等基本信息进行添加、修改、删除操作来实现考勤数据同步存储到数据库中。人事秘书通过考勤管理全面地掌握员工考勤信息。

考勤信息管理模块页面如图3所示：

图3 考勤信息管理模块页面

二、结束语

在人事绩效考核管理系统开发的过程中，我觉得就目前情况来看，虽然人事绩效考核管理系统的发展促进了绩效考核效率的提高，但是人事绩效考核管理系统还有很长的路需要走，起码在评判系统优良性的三要素：操作性、稳定性、功能性方面，还需要有很大的提高。

Abstract：With the development of information management system is widely used in every walk of life， in the personnel performance appraisal management field also appeared in staff management， job management， attendance management， leave management applications. With this system the expansion of applications， users put forward the function demand more and more on the system function. From the practical point of view， the personnel performance appraisal is a comprehensive property management， the performance management， and currently on the market of such software is relatively scarce. In view of this situation， this paper designs and implements the talent pool management， the performance management as the core of the labor contract management， staff management， quality management， inspection management titles， salary welfare management， staff and family planning management and other functions to meet the personnel performance appraisal management needs. The qualification title management， annual management， salary welfare management， changes in the job management functions are combined， effectively ensure the principles of fairness and justice in the personnel performance management process.

Key words： Management System Performance Evaluation C# Database

参考文献：

[1]齐科军.基于.NET架构的人事管理系统研究[J].西安石油大学（硕士学位论文），2014.

[2]魏广科.基于.NET的企业人资源信息管理系统研究[J].计算机工程与设计，2013.

绩效考核管理系统篇2

[关键词]信息化，绩效管理，B/S模式，三层架构，J2EE

中图分类号：TN948.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）24-0282-01

1 引言

实践证明西方国家十九世纪开始的官员考核制度是政府部门工作效率提高的中心环节与关键要素，各级部门通过对官员的绩效考核，很利于对官员的已发管理，并且通过优胜劣汰有利于群众对官员的公开监督。

官员绩效考核工作的成功效果对企业的影响也非常大，在那之后，很多企业开始在内部实行相应的绩效考核，通过考核员工的实绩表现进行中肯的综合考核，另外企业员工的工作能力与适应性方面的情况也是工作奖惩和晋升实施的重要依据和标准。

必须强调绩效在企业管理的重要性，在企业建立以绩效文化为核心的企业文化，企业才能实现赢利。但是在中国这种特殊的文化氛围下，不能完全采用西方的绩效管理模式，否则会适得其反，实际效果违背最初愿景。

为了使绩效管理工作发挥更好的效果，需要对相关目标单位和个人规划出合理的目标和行之有效的奖惩机制，周期性的良好绩效考核评估可以及时肯定员工的优良表现，进行奖励与激发；同时发现其他不足的地方，进行相应的惩罚与约束，这样可以保证员工会朝着企业发展的方向去努力和拼搏，从而提高企业和个人的工作绩效，同样企业的发展在这种良性环境下也会越来越好。

2 系统的架构设计

本系统采用了经典的三层架构模式，分层结构在软件体系架构的设计中是比较常见，但是非常重要的一种结构。分层式结构一般分为三层是微软推荐所的，即：数据层，业务逻辑层和表示层。数据层（也称为持久层）主要负责数据库的访问功能。作为整个系统核心的业务逻辑层系统的业务逻辑有关。负责系统与用户交互的系统UI部分则是表示层。

为了分工更加明确，需要定义好系统各个层次之间的接口，一个好的分层结构可以使研发人员在不同逻辑设计时可以进行并行开发，提高开发效率。一个完善的三层结构是指：不用因为修改表示层而修改逻辑业务层，不用因为修改逻辑业务层而修改数据层。也就是说一个完善的分层结构可以降低层与层之间的依赖性，从而保证了系统未来的可扩展性与复用性。

3 关键技术的研究与设计

3.1 任务分配处理模块设计

任务管理模块包括相关的任务提交页面、任务列表管理页面、任务数据查看页面。用户通过点击相应的任务菜单弹出任务表单，填写相关的条件后提交到应用服务器端。应用服务器进行相关权限校验后将该任务信息转交服务层进行处理。服务层返回相应的结果数据并由应用服务器转交到客户端。在客户端会有一个实时的Timer定期的更新任务列表的最新状

任务分配：对应于能绩部分且数据获取方式为“MP”类型的指标。部门领导根据管理需要，为下属每个职员分配工作任务。可选取职员，选择职员对应的能绩指标项，填写具体工作内容、完成时限，操作“派单”即可。

部门领导可以按职员、按派单时间、按工单状态（已派单/待审核/审核通过/审核不通过），检索查询所有派单记录，列表显示。

显示项：职员姓名、指标项、任务简述、派单时间、派单人、工单状态

每条派单记录都可以双击查看任务详情。

对于状态为“待审核”的工单，可以操作进入审核功能。审核完成后系统记录审核时间、审核状态（审核通过/不通过）、不通过说明、审核人

3.2 个人工作日志模块设计

被考评人登录系统后，进入个人工作任务页面，当该录入的任务类型个人工作日志的，则选择指标项（数据获取方式为MP），填写具体单位、工作成果数、日志等，当该任务是由领导派单过来，则由完成情况相应填写，确定后此任务即可到领导待办任务列表中。

日志记录：对应于能绩部分且数据获取方式为“MP”类型的指标，其考核数据需要从个人工作日志中提取。系统提供个人工作日志记录功能，允许被考评人选择相应的指标项记录个人日常或临时工作任务完成情况，作为考核评分的依据。日志记录必须录入对应指标项和完成情况说明数据。用户可以检索和查看已提交的日志记录，并显示审核日期和结果。

日志审核：个人工作日志是否能转化为被考评人取得考核指标相应加分分值依赖主管领导对下属工作日志的审核结果。只有审核通过的工作日志记录才能给被考评人加分。为提高审核效率，系统支持批量审核功能。用户可以检索和查看已审核和待审核的日志记录，及其审核日期和结果。待审核日志记录同时在首页的“待办考核事项”中提示领导审核。

3.3 归口部门模块设计

对应于数据获取方式“MD”类型的指标，职能部门根据自身负责评分的考核指标项对应当前被考评对象成绩，手工记录数量，系统自动计算得分。职能部门的手工评分数据需要记录：工作数量、登记人员姓名、登记时间。评分提供按被考核人员的指标批量评分方式，或者按某一指标项（已分配有被考评对象的指标）给多个被考核对象批量评分方式。待职能部门评分的人员记录出现在“待办考核事项”中，提示职能部门专职人员。

4 系统应用效果

信息化绩效考核管理系统综合实际需求，灵活运用主流的J2EE技术、ORACLE数据库技术、HTML5技术以及三层分层结构技术，经过3个月时间的设计与调试，终于实现了系统功能，经过初步试用效果良好，可以显著提高管理工作的效率。系统的首页、考核方案管理、指标模板管理、任务分配处理、个人工作日志、考核评分、职能部门归口记录、评分结果、评分仲裁、系统管理等功能也都得以充分实现，而且从试用效果来看，系统使用操作便捷流畅。

5 结束语

根据信息化绩效考核管理的具体情况，经过严谨的需求分析，数学建模，数据库设计，编码实现以及系统调测等多个阶段的工作，最终实现了一个基于B/S结构，J2EE技术的信息化绩效考核管理系统。在本系统的相关设计和开发过程中，主要完成了以下五点工作：

1）通过需求分析，进一步了解了系统的业务流程。再对系统通过UML建模技术进行建模，对系统各个功能模块进行了周详的说明，包含系统各功能模块的活动图，时序图，用例图等。

2）实现了系统数据库的设计。在设计的过程中，为了保证系统数据的准确性和完整性，同时节省数据库空间，最大限度地避免数据冗余，系统采用了完善的数据库结构设计方式。

3）本系统的设计采用了先进的三层分层结构技术，而且为了保障系统的拓展性，还设计了完善的通用接口方案。

4）实现了系统的总体结构和功能设计。

5）对系统进行了测试，保证系统能够稳定的运行。

虽然系统的主要模块的基本功能已经实现，但由于时间仓促，部分功能还有待继续改进完善。由于该系统有很多子功能模块，而且涉及的用户面的类型也比较多，每个用户对功能和界面体验以及展现方式都有不同需求想法，所以对系统的用户体验改善是后续需要进一步跟进的重要工作。同时，系统结构和数据库优化等方面也是值得进一步深入剖析和完善的。

参考文献

[1] 胡勇军.绩效考核与管理.机械工业出版社，2007.

绩效考核管理系统篇3

［关键词］石油井下作业系统；人员绩效考核；措施

［中图分类号］F274［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2012）23-0089-02

绩效即是企业员工在一定时间内和条件下完成某一项工作所表现出来的工作能力及所取得的工作结果。绩效考核即是指用一定的方法或措施对员工的绩效进行客观的评价或描述,然后根据这些评价及描述确定绩效的高低。在企业的人力资源管理中,员工的绩效考核是一项非常重要的工作。在石油企业中,对企业人员进行绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段,是员工改进工作以及谋求发展的重要途径,也是人力资源管理系统中对员工进行管理的各环节的重要依据。由此可见,企业中绩效的考核是非常重要的。下面我们将以石油井下作业系统为例,对其现有的绩效考核模式以及存在的问题进行分析,并提出加强绩效考核的措施。

1 石油企业绩效考核模式

绩效考核的内容主要包括经营和安全两方面的内容。绩效考核模式根据管理人员层级的不同也是有所不同的,但是所有管理人员在绩效考核过程中的安全指标都包括：杜绝造成社会影响的HSE事件；杜绝有责溢流及以上井喷险情和事故；杜绝重伤及以上工业生产事故；杜绝重伤及以上交通事故；杜绝工业火灾爆炸事故；杜绝一般及以上环境污染事故、生态破坏事故和职业健康事故；杜绝承包商或相关方发生人员伤亡事故；杜绝海外项目因社会原因造成中方员工被绑架或致死事件(仅适用于海外项目)；将“安全文化建设年”活动贯穿于各项生产经营活动之中,全员素质得到提升；HSE体系建设中的新工具、新方法得到应用,各岗位属地责任得到落实,基层HSE建设考核达标。除了有安全方面的绩效考核之外,还对管理人员的经营业绩设定硬指标,经营业绩的考核指标主要包括基本创收、赢利两个方面。

11 单位党政主要领导的绩效考核

单位党政主要领导的安全绩效考核主要分为五个方面,分别为：①发生较大社会影响的HSE事件,或一般A级及以上安全事故等,视情节轻重,给予单位党政主要领导、按谁主管谁负责原则界定的有责领导免职处理,记过、记大过、留用察看直至开除厂籍的行政处分。②发生一般社会影响的HSE事件,或一般B级安全事故,或一年内发生2起一般C级安全事故等,按照事故调查结果及责任分工,视情节轻重,给予单位党政主要领导、按谁主管谁负责原则界定的有责领导诫勉谈话、降职或免职处理,警告、记过或记大过的行政处分。③发生一起一般C级事故,伤1人,给予单位党政主要领导、有责领导诫勉谈话,伤2人,给予单位党政主要领导、有责领导警告处分,其他领导按低一档处分。发生有责溢流,给予单位党政主要领导、有责领导诫勉谈话或警告处分。④对违反中油集团公司六条“禁令”和渤海钻探公司“十项规定”、“吊装作业禁令”的给予警告、记过或记大过行政处分,并进行经济处罚；造成事故的,解除劳动合同。⑤“安全文化建设年”活动开展不力,“有感领导”和“直线责任”和属地管理不落实,公司重点工作及新版体系文件执行不严格等,对单位进行通报批评,对单位党政主要领导、有责领导进行诫勉谈话或警告处分。另外,经营业绩考核方面主要是考核领导人员的基本创收以及赢利两方面的内容,根据考核的结果为管理人员发放相应的绩效工资。

1.2作业部主要负责人及副职领导的绩效考核

对于作业部的主要负责人或是副职领导而言,其考核过程中的责任追究制度大致相同,主要包括四个部分,即为：①公司发生较大社会影响的HSE事件,或一般A级及以上安全事故等,按照事故调查结果及责任分工,视情节轻重,给予科室有责领导警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用察看直至开除厂籍的行政处分。②公司发生一般社会影响的HSE事件,或一般B级安全事故,或一年内发生2起一般C级安全事故等,按照事故调查结果及责任分工,视情节轻重,给予科室有责领导诫勉谈话。③科室直接管理的人员在工作期间或科室组织的会议和活动,发生一般B级及以上安全事故,按照事故调查结果及责任认定,视情节轻重,给予科室有责领导警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、留用察看直至开除厂籍的行政处分。④作业部没有按照“管工作必须管安全”的原则,落实直线管理责任,对主要领导进行诫勉谈话。同样,该层级的管理人员也需要进行基本创收、上交管理费、赢利等方面的经营绩效考核,以了解其工作任务的完成情况,最后根据绩效考核结果发放一定的绩效工资。

2 当前绩效考核中的问题

2.1 对考核的理解稍有偏差

绩效考核中考核的定位是其核心问题,考核定位主要就是指通过绩效考核要解决什么问题,了解绩效考核的管理目标是什么。考核的定位与绩效考核制度的实施有着直接的关系,不同的定位必然会影响考核的实施方法。当前绩效考核中定位模糊主要表现在两个方面,一方面是考核缺乏明确的目的,使考核流于形式化,考核结果也没有被充分的利用；另一方面是考核的目标单一,例如现行的综合业务考核唯一的目的就在于年终奖金是否全额发放,却不能真实地反映指标没有完成的原因或是其他隐藏的因素。

2.2 考核指标的确定缺乏科学性

目前,石油井下作业系统中现行的绩效考核指标在进行确定的时候缺乏一定的科学性,按照绩效考核的理论,绩效考核指标的确定应该在对组织整体指标层层分解的基础上根据各下级组织的责任来进行确定的。但企业现行的考核指标都是从经营指标和管理控制指标两个方面来进行考核与评价的。而且对于基层还没有设置具体的指标考核体系,只要单位领导完成了考核指标,那么也会认为该领导班内的成员良好的完成了指标。由此可见,现行的考核指标的确定方法缺乏一定的科学性。

2.3 没有建立考核结果反馈机制

一个完整的绩效考核体系,最后一步应该是考核人将考核结果反馈给被考核人,从而让被考核人对自己工作中存在的不足有进一步的了解。但是,现行的考核模式却是将表格填完后直接送至人事部归档,而被考核人最多知道自己的考核级别。这样,被考核人不了解自己的不足之处,也就无从改进,而且考核的真正目的也被忽略。

3 绩效考核加强措施

31 强化组织推动,确保工作落实

(1)明确考核职责。根据石油井下作业系统组织机构设置的实际情况,合理确定职责分工,公司绩效考核办公室负责组织相关科室对科级人员进行考核,各基层单位(科室)负责本单位(科室)一般员工的考核,明确各级人员的考核职责。

绩效考核管理系统篇4

［关键词］ 现代企业； 科学有效； 绩效考核体系

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 035

［中图分类号］ F272.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0073- 02

1 绩效考核体系概述

绩效考核也称绩效评价，是对员工现任职务的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行定期的、有组织的、尽可能客观的评价。

绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。

2 当前企业绩效考核过程存在的问题及原因

2.1 绩效考核存在的问题

（1） 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬作为唯一目的，把“薪酬与绩效相结合”作为绩效管理的主要目的之一，导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核。“薪酬”是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核的主要目的，绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（2） 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗。

（3） 可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作中可以量化的绩、效却简单带过，不够重视。

（4） 考核主观性太强。把考核等级简单划分为：“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，但对于如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，还没有明确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，考核结果难免受个人喜好因素影响。

（5） 对考核结果没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。

2.2 绩效考核存在问题的原因

（1） 领导重视不够。没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，费时费力。有时为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不执行绩效考核。

（2） 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，提升企业的发展。

（3） 考核过程不够公开。由于长期受封闭式的管理制度的影响，企业很少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程以及主管对其考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。

（4） 考核指标设计不够科学。企业所制定的绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。

3 建立和完善绩效考核体系

3.1 确定关键参与者

绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、氛围和管理风格，关系到每位员工的切身利益，必须严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。首先，组织的直接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向”，高层管理者的参与和投入能增加变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。

3.2 诊断组织现状

对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。

通过组织现状诊断，可以清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。

3.3 确定绩效管理系统目标

确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统最重要的一步。整个开发与设计过程都是为一定目标服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。

在确定绩效管理系统目标时，应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是有多重目的的，而且这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了保障员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，如果一个绩效管理系统有过多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直接管理者和员工都有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。

3.4 开发与设计绩效管理系统

绩效管理系统的开发与设计需要解决绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题。

实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高员工的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的沟通和交流，实现员工与管理者之间的平等对话，为员工提供表达自己的工作愿望的机会。绩效管理是一种可以提高员工的绩效发个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想的、具有战略意义的、整合的管理方法。

主要参考文献

［1］ 余泽忠. 绩效考核与薪酬管理［M］. 武汉：武汉大学出版社，2006.

绩效考核管理系统篇5

关键词：全员绩效管理；体系建设；探索；实践

作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部绩效管理专责，工程师。（辽宁 本溪 117000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0134-02

一、工作描述

1.专业管理的工作内容

紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路，坚持以人为本、全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库，并通过信息化的有力支撑，在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制，形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围，彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局，激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。

2.专业管理的范围

本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工，主要有三个层面：

（1）企业负责人绩效：考核对象为基层单位企业负责人。

（2）管理机关绩效：考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。

（3）一线员工绩效：考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。

3.专业管理的工作要求

按照“三集五大”体系建设统一部署，以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分，其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致，成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台，具体体现在以下几个方面：

（1）通过公司一体化的绩效管理体系，树立统一的目标导向，采用统一的考核框架，运用统一的激励机制，形成统一的绩效文化，为企业集约化管理提供统一的管控平台。

（2）通过战略目标的逐级分解和管控，形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制，为企业扁平化管理提供高效管理平台。

（3）通过绩效管理量化标准设计，将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。

二、主要做法

1.强化组织领导

成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组，逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构，负责本部门、单位的考核管理工作，制订考核细则，组织实施考核工作，落实责任，严格考核，层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度，形成考核网络。

2.制度设计阶段

制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上，结合公司管理特点和绩效管理实践经验，通过调研诊断，对原有绩效管理制度进行优化设计，为绩效管理工作提供制度保障。

本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司等典型代表单位展开了现场调研，调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和兼职绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议，访谈人次共计121人次，收集相关文件资料95份，形成了72份访谈记录。

在绩效管理运行现状调研与分析的基础上，我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计，形成了全公司统一的绩效管理体系框架，整个考核体系按考核对象，分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核，将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。

3.业务梳理阶段

业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。

为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难，我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门，第二批为业务实施机构、县（区）供电分公司，第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作，最终完成了量化考核标准梳理工作，形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工工作积分考核标准149套。

4.系统实现阶段

系统实现阶段与业务梳理工作同步开展，主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求，建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台，支撑绩效管理体系的实际运行。

绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述，确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型，为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上，绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序，完成了绩效管理信息系统平台的建设。

5.系统实施上线阶段

系统实施上线工作分两批进行，工作主要按五步开展：

（1）进行基础数据收集工作，包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。

（2）数据初始化，整理各部门、单位上报的数据，维护导入至绩效系统，并对导入数据进行检查。

（3）组织开展绩效系统现场操作培训，要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习，集中培训3个班次，培训90余人次，又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训，实现全员熟悉系统操作。

（4）辅导各单位进行考核模拟试运行，为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。

（5）总结实施过程、操作技巧，使各部门、单位按计划完成上线工作。

在系统试运行期间，各部门、单位积极进行系统操作应用，维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工考核细则149套，制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份，班组工作积分考核记录2235条。

三、特色亮点

1.体系框架上

形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向，整合以往条块分割的考核体系，建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架，使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控，从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任，形成企业合力，提升企业战略管理能力与执行力。

2.指标体系上

形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化，我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则，针对公司、二级单位、班组、员工四个层面，从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度，根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体，进而使考核更加科学、合理，便于操作。

3.考核模式上

突出量化考核，构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控，管理机关实施“目标任务制”考核，一线员工实施“工作量积分制”考核，将关键业绩指标（KPI）与重点工作相结合，做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签订、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理，充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。

4.考核方式上

建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工，我们将考核分为综合管理、思想政治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人，对分工范围内的考核工作进行管理，每月召开绩效考评会，对各类别的考核情况进行评定，并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖，保证了考核工作的公开、公正、透明。

5.班组考核上

根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，将工作任务设立标准分值，确定标准作业积分，形成班组工作积分考核标准积分库，对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，设立角色系数，从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。

6.系统设计上

在系统架构上，采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点，从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置，以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求，提高系统的适应性和可扩展性。

7.系统操作上

以流程化为驱动的快速操作平台，对于操作用户，以工作流程为驱动，通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员，通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总，提高系统的可操作性和绩效流程执行效率，使全员绩效管理成为可能。

四、实践效果

本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作，量化目标和评价标准，建立了绩效管理信息平台，实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理，提高了工作效率，提高了企业管理水平。

1.绩效管理信息化提升了考核效率

与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白，实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块，实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率，将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。

2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用

本溪公司强调绩效管理工作的全过程管理，一方面对绩效体系进行持续改进，注重考核指标的量化和细化；另一方面加大绩效执行本身的管理，确保绩效按闭环流程进行，实现闭环管理。同时我们加大了考核结果在薪酬分配的应用力度，连续被评为“优秀”的员工不仅在薪酬上体现多劳多得，在评优评先、岗位聘任、培训开发等方面也优先予以考虑，形成了讲贡献、凭业绩的新型激励机制。

绩效考核管理系统篇6

关键词：绩效；考评；信息化

中图分类号：TP311 文献标识码：A 章编号：1009-3044（2016）25-0059-02

Abstract： To establish a human resource performance evaluation system， the use of information system for evaluation of organization performance and staff to provide a unified set of standards provide a unified standard， unified process， unified time， fast and efficient evaluation system， to further standardize the performance appraisal process， reduces the manual data input and calculation workload， avoid the human error， improve the work efficiency and management level.

Key words： performance； evaluation； informatization

芜湖公司绩效考核和奖金发放以前主要靠工作人员人工记录统计的形式来对各单位月度和年度绩效进行管理，造成工作人员统计工作量大、耗时、重复劳动和容易出错等问题，因此公司急需一套行之有效的信息管理系统来对公司各单位绩效考核及薪金发放进行统一管理。建立一套人力资源绩效考评系统，利用信息系统为涉及绩效考评组织及基层基层人员提供一套统一标准、统一流程、统一时间、快捷、高效的考核评价体系，进一步规范了绩效考核流程，降低了人工数据录入和计算工作量，规避了人为错误，提高了工作效率和管理水平。通过将绩效考核与薪金发放相结合，大幅度提高绩效统计和薪金发放的及时性和准确性。

1 系统采用的关键技术

人力资源绩效考评系统主要使用动态网页，结合后台数据库方式来实现所有功能。动态网页具有以下优点：允许执行浏览器不支持的程序设计语言编制的程序，能够编制独立于浏览器的动态Web应用，不依赖于客户机端的编程特性；可以编写浏览器看不到的代码，提高了安全性；能动态地响应客户端的请求，生成所需要的页面，实现客户端与服务器的交互，提供了信息互动的基础。

动态服务器主页（active server page，ASP）是微软公司开发的一种类似超文本置标语言 （hypertext markup language，HTML）、脚本 （script）与公共网关接口（common gateway interface，CGI）的结合体。ASP的程序编制比HTML更方便，且更有灵活性。它在Web服务器端运行，将运行结果以HTML格式传送至客户端的浏览器。因此ASP与一般的脚本语言相比要安全得多。ASP比CGI更为优越的是可以包含HTML标签，也可以直接存取数据库和使用无限扩充的Active X控件。

2 系统采用的网络结构图

3 系统设计方案

3.1 硬件配置

人力资源绩效考评系统硬件网络结构如图1所示。其中的用户和人力资源部用户均采用普通工作用计算机。分别部署一台数据库服务器与Web服务器，两台服务器均从公司部署的虚拟机中虚拟出两台虚拟服务器，大大提高了公司硬件资源利用效率，节约了公司硬件投入成本。

3.2 软件配置

人力资源绩效考评信息系统采用的主流软件如下： Microsoft Windows 2008 Server服务器操作系统，IIS6.0 Web服务器， MicroSoft SQL Server 2008作为后台数据库，客户端为Microsoft Windows XP。

3.3 用户界面设计

人力资源绩效考评系统的用户界面是指公司各组织绩效管理员进入系统后开展组织绩效考核和绩效奖金核算与统计时所展现出来的界面，主要有职工每月奖金的发放，员工的月度绩效考核和组织季度绩效考核构成。

组织季度绩效考核是指各组织绩效经理人对各组织进行的季度考核，组织考核主要有重点工作任务、组织360度评价，组织负责人评价三部分构成。员工每月的月度绩效考核是指员工所在部门负责人（绩效经理）对其月度的工作成果进行考核评价，考核评价的内容主要有工作任务、工作质量和劳动纪律三部分构成。薪金统计主要是根据各单位季度绩效、员工月度绩效的考核结果和员工奖金系数计算出各位员工的绩效薪金。

4 系统管理员界面设计

人力资源绩效考评系统的系统管理员界面是系统管理员进入系统进行系统权限配置、各类信息基本属性配置和界面布局的操作界面。根据芜湖供电公司实际需求，我们在系统里共设置了5个功能模块，具体分为系统基础配置、基础配置、权限管理、考核结果管理和报表管理。

4.1 系统基础配置

系统基础配置是为人力资源绩效考评系统内各组织绩效管理人员而设置的，是公司各类用户进入绩效系统进行系统操作的基础，系统管理主要由组织管理和用户管理两部分构成。

组织管理是指系统管理员对参与考核的所有组织的基本属性进行设置，主要包括被考核组织的名称、分类、部门负责人、上级绩效经理、一级绩效经理和部门人员配置等信息。用户管理是指对用户基本信息进行管理，系统中涉及的用户基本信息主要包括姓名、性别、岗位、学历、奖金系数、职称系数、所属组织、绩效经理人、角色权限和用户计算机IP地址等信息。

当公司组织信息发生变动时，系统管理员可以通过组织管理模块的编辑功能来对该组织相应变动的信息进行修改。当公司人员发生变动时，系统管理员可以通过用户管理模块来对人员进行调动、删除或增加等操作，并对变动人员的考核信息、岗位信息、绩效经理人和角色等信息进行调整。在用户管理方面为了增加系统的安全性，还设置了与用户IP地址绑定功能，只有指定用户通过其先前绑定的IP地址才能登录系统，否则无法登录系统，大大提高了系统使用的可靠性与安全性。

4.2 菜单基础配置

菜单基础配置主要是为系统管理员提供菜单动态调整的功能。通过基础配置菜单可以对系统各用户界面所显示的菜单及显示风格进行配置，同时具有对菜单进行修改、增加和删除等功能，即可以在系统内使用过程中，各组织绩效管理员可以根据实际需求动态修改系统显示菜单，是人力资源绩效考评系统具备一定的可扩展性，提高了系统的生命力。

4.3 权限管理

权限管理主要是对系统各用户的权限进行管理，主要包括权限管理和用户管理两部分。针对各级各类人员的分类，系统共设置了5种权限，即系统管理员、组织绩效经理人、员工绩效经理人、核算员、普通员工。每次开展绩效考评时需按照时间先后顺序开展考核，即首先由系统管理员发起绩效考核工作流，组织绩效经理人对组织开展考核，员工绩效经理人对员工进行绩效考核，核算员发起奖金核算，普通员工进入系统查看本月绩效得分及所得奖金。为了确保系统的顺利运用，系统设置了5种角色对应了5种系统权限。权限管理模块主要是对五种角色进行配置，每种角色对应不同的系统管理权限。角色管理主要是对角色的内型、组织、岗位信息、角色权限进行配置，当系统对不同层级人员配置相应角色后，该层级人员就具有了相应的系统操作权限。除系统管理员外，其他4种角色权限之间相互独立。

4.4 考评结果管理

考评结果管理主要是对各层级考核结果进行监控，通过系统设置的考核进度管理模块，可以对组织考核、员工考核和奖金核算三类用户的工作进度进行监控，以便实时掌握各层级用户的工作进度。

核算员用户在考核完后可以利用系统的统计功能来查看当月各员工的薪金录入是否正确，通过查看应发绩效薪金和实发绩效薪金的差额是否为0来判断本月绩效薪金是否发放完毕。

系统管理员可以通过统计功能来全面监控各单位本月绩效考评和薪金录入，这为系统管理员提供考核进度动态监控的有效方法，加强对整个绩效考核过程的全过程管理。通过系统监控可以及时发现考核滞后的单位，以便及时通知相关单位按时完成绩效考评和薪金录入工作。

4.5 报表管理

各单位考核结果录入完毕后，系统管理员可以通过系统设置的汇总功能，对各单位考评结果进行汇总，汇总完毕，可以执行一键导出报表功能输出考评结果报表，生成的报表主要显示组织绩效得分、组织绩效等级、员工考核等级、员工绩效得分和员工应发绩效奖金，参与考核的组织和员工的绩效等级是按照系统所得最终得分根据系统预先设置的各等级比例进行自动排序生成。

5 应用情况

通过该系统的运用，提高了人力资源信息化管理水平，进一步规范了绩效考核流程，降低了人工数据录入和计算工作量，规避了人为错误，提高了工作效率和管理水平。

参考文献：

绩效考核管理系统篇7

关键词：绩效考核；设计；模块

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 12-0000-01

采用基于数据仓库的绩效考核系统，能够为银行全面公正的进行绩效考核提供有力的数据支持和技术支持，能够极大程度提高员工的工作积极性与业务能力。

一、系统的总体架构设计

按照银行使用数据仓库的规定，由分行建立的面向应用的数据集市能够存取总行相关数据集市中的数据，但不能存取原始数据。而各分行的绩效考核系统又有不同的参数指标，为了绩效考核系统能够满足分行个性化的需求，在总行设计中采用参数维护的方式来解决此问题。各分行上传维护好的参数，总行使用各分行的个性化参数加工数据，从而实现各分行不同的数据要求。处理流程如图一所示。

图1 数据处理流程

根据对功能需求的分析，分行系统管理分为三个部分，分别为人事管理、公司金融管理、个人金融管理。分行绩效考核系统的整体架构如图二所示。

图2 绩效考核系统整体架构

整个系统由后台数据处理和前台参数维护分析展现两个部分。采用此种设计方案可以减少后台数据业务处理和前台数据展示的关联性，还能减少使操作人员的工作量，减少数据采集过程中的人为干预，保证数据的准确性和一致性。总行和分行之间的参数集合可以相互传送数据，而分行人事管理部分和公司金融管理部分与分行参数表只能数据单向传输。

二、数据集市的设计

各分行绩效考核的数据由总行绩效考核数据集市返回，主要包括模拟利润的计算结果、本地绩效考核所需的数据库表还有分行与总行互相传递的参数表。所以分行需要从总行数据集市中获得什么样的利润数据和完成计算需要的必须的参数必须准确。为了保证模拟利润计算的准确性需要利用总行的数据集市，一般情况下计算模拟利润需要用到科目级的数据，但具体到濮阳分行的需求中，需要很多账户级的数据，通过与相关部门的沟通，最后确定需要完成以下的工作：

（一）计算业务人员的模拟存、贷款利润。存款利润有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同导致的，因此在进行分行一级的账务处理时，要细化存款利润的业务级别至科目级。对于贷款类数据汇总时只能到账户级，是因为同一科目下的账户不同，其贷款利率也不一定相同，所以在进行考核时，利差要有不同的标准。

（二）特殊情况处理：对纯负债的数据的认定、非常规的同业的认定、非常规的保证金账户的认定都要细化到账户级。

综合上述分析得知，整体上数据应细化至科目级，部分特殊数据应细化至账户级。因此分行上传总行数据仓库的参数表要包含科目信息和特殊账户信息，还要对不同账户进行分类处理，对不同类别账户采用不同的数据处理模式，以利于总行数据仓库进行相应处理。

三、绩效考核应用系统设计

银行绩效考核管理由人力资源部、资金财务部、公司银行业务管理部、个人银行业务管理部等四部门参与。分行绩效考核应用系统也主要分为人事、资金、对公（公司）、对私（个人）四个绩效管理系统模块。

员工、机构的考核评价计算、考核参数维护由人事绩效管理模块完成，其它模块及整个系统所需要的最基础的参数信息由此模块提供，只有完整录入基础信息，其它部门才能录入对应参数信息。数据加工完成后，此模块又能够实现数据的反馈。所以人事绩效管理模块主要功能是基本参数的录入和营销人员考核业绩的定期核算。

营销费用的考核由资金绩效管理系统负责。主要完成其它三个模块的计算结果出来后营销费用的维护、相关参数的计算，最终完成绩效考核费用的核算。

对公绩效管理模块，主要实现对公司类存、贷款业务的考核，维护大量绩效考核相关的参数表，资产类业务和负债类业务数据的汇总计算，供人事绩效管理模块和资金绩效管理模块及本模块使用。

对私绩效管理模块，主要对个人业务参数数据进行维护加工处理。

分行绩效考核系统各模块间的具体工作流程如图三所示。

图3 绩效考核系统流程控制

绩效考核管理系统的使用，能够改进考核方式、完善考核管理体系，从而提高了银行绩效考核管理的水平。

参考文献：

[1]李.基于数据仓库技术的银行业务管理系统应用研究[D].西北大学，2010（06）.

[2]袁玉英.建设银行绩效管理研究[J].中小企业管理与科技，2011（12）.

[3]王年军.建设银行基层网点绩效评价体系研究[J].湖南大学，2011.

绩效考核管理系统篇8

【关键词】绩效管理；信息系统；数据库

1、引言

绩效管理是以绩效管理制度为基础的人力资源管理的子职能。通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈以及绩效结果应用五个环节的持续性管理过程，促进员工业绩不断提升并最终实现企业目标。

在当前形势下，通过IT技术等信息化手段，实现绩效管理信息化，加强日常绩效工作管理，整合绩效工作流程，为决策层提供真实有效的参考依据，从而提升绩效管理水平，是当今企业开展绩效管理工作的大势所趋。企业绩效管理信息化对推动企业各项工作起着积极的作用。

2、现状与需求分析

绩效管理的管理过程复杂度高，工作量大，给相关管理部门造成控制难、效率低、消耗大。为了提高相关管理部门的绩效管理效率、加强日常绩效管理工作、降低绩效管理的投入、增强信息资源管理，利用计算机技术将绩效管理的管理环节以流程化的方式灵活的整合固化到软件系统中，在保证数据一致性、完整性的基础上，使各部门和各班组以及全体员工形成统一的管理，合理的利用现代化信息技术构造现代化的办公环境。设计人性化的用户界面，可靠的数据安全机制，提高绩效管理效率和绩效管理工作的质量，推进绩效管理的信息化，从而提升绩效管理水平。

通过对河池供电局绩效管理的需求调研，将绩效管理细分为部门年度、部门月度、员工年度、员工月度、班组年度、班组月度绩效管理进行需求分析，包括绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果应用等环节的管理过程。绩效计划阶段根据绩效管理目标制订绩效计划并确认提交，直接上级审核绩效计划，考核双方进行充分沟通并确认；绩效回顾阶段填写绩效回顾表，根据绩效回顾会议结果对回顾表修改确认；绩效考核阶段根据回顾结果填写绩效自评分，并将自评分结果提交给直接上级，直接上级进行考核评分；绩效结果应用阶段人力资源部根据绩效考核结果计算绩效系数。绩效考核内容分为指标类和任务类，并对每一项考核条目分配权重。

3、应用范围及实现目标

系统应用的范围是河池供电局下属各部门在岗的全体员工。系统的实现目标是河池供电局各个层级的考核对象通过系统平台在线进行绩效考核，告别以往耗时费力的传统纸面考核方式，通过绩效计划，绩效考核等环节的管理过程，得出绩效评分结果。系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级情况。通过系统中的绩效数据查询统计，为绩效改进和选拔培养提供参考，也作为人员薪酬、职位调整和培训的重要依据。

4、系统实现

4.1功能架构

本系统分为年度绩效管理、月度绩效管理主要业务子模块和人员机构管理、系统管理等模块，功能架构图如下所示：

人员机构管理：对所有在岗人员的基本信息管理。机构管理包括对各部门、各班组的管理。人员机构管理作为考核管理信息平台的一个基础内容，在各类统计与查询中起重要作用。

年度绩效管理：包括部门、班组、员工的年度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。

月度绩效管理：包括部门、班组、员工的月度绩效管理，具体管理环节有绩效计划、绩效回顾、绩效考核、绩效结果汇总、绩效结果应用，绩效考核结果的查询统计和导出。

系统管理：包括用户的角色权限管理、字典数据管理、计算参数公式管理、系统设置等。管理本系统的所有用户，为不同类型用户赋予不同的访问权根，即可以指定每个用户可以访问的功能模块。系统管理员可以增加、删除、修改、查询系统的用户。

4.2开发方式

本系统针对各部门所有在岗员工的绩效信息进行管理，因在数据维护及系统操作上涉及较广，且因地理位置分布较散，不便于日常维护和今后系统的扩展。因此，定位本系统基于网络应用，采用B/S（浏览器/服务器）体系结构，能实现不同的人员从不同的地点通过网络访问和操作共同的数据，能方便地进行绩效管理。

本系统使用SQL Server 2005作为数据库存储系统，采用C#、AJAX、XML等技术，集多种技术、数据库、服务器等技术于一体，形成一套基于网络的绩效管理系统。

本系统采用三层技术架构，把系统划分为数据访问层、业务逻辑层和表现层，其中表现层主要是完成界面与最终用户交互的功能，在应用程序中体现为扩展名是aspx的页面文件；业务逻辑层用于封装业务逻辑和规则，在应用程序中被封装为.NET组件；数据访问层通过数据访问组件与SQL Server Provider交互。三层架构的优点：1、开发人员可以只关注整个结构中的其中某一层；2、可以很容易的用新的实现来替换原有层次的实现；3、可以降低层与层之间的依赖；4、有利于标准化；5、利于各层逻辑的复用。

在服务器和浏览器之间的数据交换采用了AJAX（Asynchronous JavaScript and XML）技术，AJAX应用可以仅向服务器发送并取回必需的数据，使用一些基于XML的web service接口，并在客户端采用JavaScript处理来自服务器的响应。AJAX技术可以不对页面进行完整的刷新，从而降低数据传输量，只请求所需要的数据。这样既减轻了服务器的负担，也加快了响应速度、缩短用户等待时间。

4.3主要特点

1、界面友好，操作方便

系统在页面设计上采用列表形式，录入数据时有帮助提示，数据有效性验证，操作简单。统一的界面风格，交互界面的易操作性以及数据处理的简便方式，操作流程清晰。

2、自动计算，机制灵活

利用页面局部刷新的特点，在录入数据时只要有数据变更，权重总和及相应评分随之刷新显示，自动计算统计。灵活机制，各种配置参数可根据需要灵活调整，以适应考核办法的变化。

3、角色授权，确保安全

系统将角色分为公司领导、部门负责人、部门绩效管理员、班组长、指标归口评分等角色，每种角色分配相应的权限。各角色只能对授权的模块进行操作，无权进入系统菜单进行其他操作。普能用户的权限只能是增加或者编辑自己未经审核认定的绩效计划信息，不能编辑他人的绩效计划信息，确保系统的安全性。

5、系统应用效果

河池供电局全员绩效管理信息系统于2012年5月正式投入运行，经过大量的后期维护和完善工作，在绩效考核管理工作中发挥了积极的作用，取得了良好的应用效果。

系统经过一年多在河池供电局范围内的成熟应用，在绩效考核工作中发挥了关键作用，充分满足了绩效管理部门对各基层部门、员工考核目标完成情况的定期掌握、随时督查计算汇总以及统计分析。各项考核指标明确清晰，使用灵活简便，在一定程度上减少了人为的干预，使绩效考核工作更加规范、准确、便捷。

6、结束语

全员绩效管理信息系统实现了对组织和员工的考核绩效的全过程管理与跟踪，具有体系灵活，适应管理差异，考核管控细致，促进绩效提升的功能优势；具有集中化管理和维护的安全可靠的技术优势。该系统运用了现代化管理手段推进考核水平，改进了考核方式，提高了考核效率，从而实现了企业管理工作创新。

参考文献

[1]李丹，赵占坤，丁宏伟等.SQL Server2005数据库管理与开发实用教程[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2]郎登何. （C#2008）项目开发案例教程[M].北京：机械工业出版社，2010.

[3]张银鹤，梁文新，李新磊.AJAX完全学习手册[M].北京：清华大学出版社，2009.

作者简介

1覃健荣（1987-），男，广西玉林人，助理工程师，学士，现从事信息系统运行维护管理工作。

绩效考核管理系统篇9

完成单位:

研究人员:

获奖情况:

前言

现代公共管理理论认为，政府绩效管理是以实现政府对社会管理，提供公共服务的经济性、效率性、效益性和公平性为目标的全新的管理模式。

本课题的目标是根据现代公共管理和人力资源管理理论，借鉴国内外政府绩效管理创新的实践成果，立足北京市农村社会、政治、经济、文化发展的现实情况以及乡镇工作的实际，在调查研究的基础上，明确乡镇领导班子和领导干部绩效考核的目标，构建乡镇领导班子和领导干部科学、合理的绩效考核评价指标体系以及切实可行的绩效考核评价应用系统。

一、构建乡镇绩效考核评价体系的重要意义

乡镇党委和政府是我国基层政权建设和实施农村社会管理，提供公共服务的重要组织形式。因此，构建科学的绩效考核评价体系，对于客观、公正、准确地评价乡镇领导班子和领导干部的工作实绩，形成有效的激励机制，促进社会主义新农村建设具有重要意义。

（一）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进乡镇领导班子树立科学的发展观和正确的政绩观。

（二）建立科学的绩效考核评价体系，有利于客观公正地评价领导班子和领导干部，形成有效的激励机制。

（三）建立科学的绩效考核评价体系，有利于促进各级政府从管治行政模式逐步转变为服务行政模式。

二、现行乡镇绩效考核中存在的主要问题及其原因

通过调查研究，项目组对现行乡镇绩效考核工作存在的主要问题及其原因分析如下。

（一）乡镇绩效考核评价指标体系设计中的问题

1、以GDP为核心的经济绩效考核指标导向问题。

2、现行乡镇绩效考核评价指标笼统、粗放，针对性较差。

3、乡镇的绩效考核指标庞杂，重点不够突出。

4、领导干部考核指标与职位职责关联性不强，对于不同职位领导干部个人工作实绩的考核缺位。

（二）乡镇绩效考核方法中存在的问题

1、绩效目标的达成缺乏科学合理的沟通过程和责任承诺机制。

2、乡镇绩效考核工作采取自上而下，内部封闭的运作模式。

3、考核人员个人素质直接影响考核结果的准确、客观、公正。

4、开展绩效考核的基础性工作薄弱。

三、乡镇绩效考核方案设计的理论依据

建立政府绩效管理制度是一个复杂的课题，需要有科学的理论指导，在实践中要不断进行检验并加以完善。

（一）树立科学发展观和正确政绩观

（二）坚持现代公共管理组织发展的目标导向

（三）遵循绩效管理的基本理念

1、明确绩效管理与绩效考核的关系

绩效管理是围绕提高组织绩效的目的，根据组织目标，确定绩效目标，监测和反馈组织绩效状况，并对实现结果进行系统评估的过程。一般而言，绩效管理的程序包括拟定绩效协议、制定绩效计划、持续性的绩效追踪、改进绩效的阶段性评估。显然，绩效考核评估是绩效管理的一个重要环节，其功能效用不仅取决于方式方法的合理性，而且，取决于整个绩效管理系统的整体功能，取决于一个经由充分的绩效沟通，达成绩效目标的共识，建立责任承诺机制的过程。

2、明确组织绩效与个人绩效的关系

公共组织的绩效评估反映其工作人员整体的绩效水平，个人被评估的绩效包含于组织整体的绩效目标当中，组织绩效与个人绩效具有内在的、必然的关联性。个人绩效与职位职责相关联，其对组织的影响随职位属性的差异而有所不同，会直接或间接地在公共组织整体绩效中反映出来，因此，对组织绩效的评估是进行个人绩效考核的前提和依据。

3、明确绩效考核目标和绩效指标的关系

由于公共组织的任务目标具有综合性、复杂性和变动性的特点，因此，公共组织的绩效考核指标应当在区域发展目标和功能定位的基础上，根据其职能定位及其阶段性的任务目标，进行战略规划，分类研究，系统设计，突出重点，建立地方政府绩效管理与考核评价的开放、动态的绩效考核指标评价体系。

4、明确绩效考核主体

评估主体的多元化结构是公共组织绩效评估全面性、有效性的重要保证。实践上，关键在于把知情度、责任度、关联度和可行性进行整体统一考虑。公共组织的绩效评估主体结构一般来说包括：综合评价小组、直接主管领导、行政相对人以及其他评估机构等。

四、乡镇绩效考核的基本原则

通过调查研究，项目组认为，建立乡镇领导班子和领导干部绩效考核评价体系，应当遵循以下基本原则：

1、科学合理、客观公正的原则。坚持通用性指标与差异性指标相结合，定性指标与定量指标相结合。

2、责权统

一、分类考核的原则。一是考虑乡镇职能、功能定位和乡镇之间的区域差异及不同特点。二是充分考虑干部职位属性和所负责任的差异，区别对待、分类考核。

3、民主公开、群众公认的原则。坚持在党管干部前提下，强调信息公开，让广大群众更多地参与乡镇的考核工作，进行多视角、多维度的综合评价。

4、切合实际、简便易行的原则。在乡镇绩效考核目标、考核指标与标准的确定，考核工作的实施、绩效信息的采集统计和分析等各个环节上要体现系统性、规范性、可靠性，充分利用现代化信息技术手段，尽可能地便于操作，简单易行。

五、乡镇绩效考核方案的设计思路

经过研究论证，项目组认为，就现实性而言，构建乡镇绩效考核评价体系的关键点，在于探索理论依据与实践的有效结合，在不断推进乡镇体制改革，职能转变的进程中，改进乡镇绩效考核的内容以及方式方法，并逐步加以完善。

（一）乡镇绩效考核的对象

乡镇绩效考核的对象包括：

（1）乡镇领导班子整体；

（2）乡镇领导干部个人，包括：乡镇党委书记、乡镇长、人大主席、乡镇副职和班子成员。

（二）乡镇领导班子绩效考核评价的指标体系的设计

1、构建《乡镇领导班子绩效考核指标分类库》

根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的目标要求，通过调查研究，项目组将乡镇绩效考核的一级指标确定为：发展经济、社会管理、公共服务、环境建设与保护、组织建设和基层民主与法制建设六个主要方面。这六个方面具有内在的联系，即发展是硬道理，社会管理和公共服务是方向，组织建设和

基层民主法制建设是基石，环境建设与保护关乎未来。

乡镇领导班子任务目标和职能定位鱼骨分析图

结合北京市农村经济社会发展的相关政策导向，参考《北京京郊经济发展概况》、《北京市创建农村基层组织建设先进区县检查验收内容及评分标准》、怀柔区、昌平区乡镇（街道）绩效考核办法等分解出二级指标，在此基础上，经过与部分区县有关职能部门的讨论研究，提炼出三级考核指标。（详见《乡镇绩效考核指标分类库》见附件一）。

2、建立《乡镇绩效考核评价指标库》的作用

（1）构建区县领导和乡镇主要领导共同制定绩效考核评价指标计划的沟通平台，通过交流达成绩效考核目标的共识，强化绩效考核的责任承诺机制。

（2）充分体现乡镇之间客观上存在地理、环境、资源和发展基础以及功能定位的差异性，在确定一定数量的通用考核指标的基础上，对不同类别的乡镇选择不同的考核指标，进行分类考核。

（3）在乡镇工作的实践过程中，便于对于绩效考核指标及时地加以修订、改进和完善。

3、乡镇领导班子绩效考核分值、指标权数和得分

⑴考核分值：乡镇领导班子的绩效考核总分满分为100分，由经济发展、公共管理、公共服务、环境建设和保护、组织建设、基层民主与法制建设等六个一级考核指标的权数总和构成；

⑵建议参考指标权数：（见下表）；

一级指标

经济发展

公共服务

公共管理

组织建设

环境建设与保护

基层民主与法制建设权数

25

15

15

20

10

15

指标权数的设定，是领导决策行为，具有明确的导向作用，其中乡镇区域功能定位、乡镇分类、乡镇发展的实际状况是确定指标权数的关键权衡要素。上述参考指标权数，是在调查研究的基础上，按照京郊社会经济发展实际需求，通盘考虑北京市乡镇总体情况提出的。根据“十一五”规划建议中提出的建设社会主义新农村的目标要求，参考指标权数设置的主要指导思想是：①解决农村经济基础薄弱问题依然是当前北京市农村各项事业发展的基础和前提；②乡镇社会管理、公共服务职能是当前构建和谐新农村的重要着力点；③党的基层组织建设、基层民主法制建设和农村各类经济合作组织建设是实现农村政治文明建设和经济发展的重要保证和有效途径；④生态环境建设与保护是北京市总体建设规划中，区县功能定位的重要导向。

各类乡镇指标权数的设置应当经由区县委、区县政府领导与各乡镇主要领导在充分沟通交流后，达成共识的基础上，通过乡镇绩效考核应用系统加以确定。

⑶指标得分：乡镇完成计划指标标准可得到该指标分值的80%（即指标得分=权数×80%）。优于计划标准的，根据其超出部分，将其他乡镇的完成情况作为参数，通过数学模型，确定其在该指标上的最后得分。

（三）乡镇领导干部绩效指标的设计

乡镇领导班子和领导干部个人绩效考核指标体系，是一个相互联系的有机整体。根据《北京市乡镇党政领导干部职位说明书》的相关规定，按照职位属性和分工，对不同职位的领导干部进行分类考核。

1、乡镇领导干部职责绩效考核指标（见附件二）

根据《北京市乡镇领导岗位职位说明书》规定的岗位职责，按照主管或分管工作以及当前的工作实际情况，乡镇领导干部的绩效由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分构成。乡镇正职的一级考核指标确定为领导、决策和统筹，副职的一级考核指标确定为配合、指导、协调，成员的一级考核指标为策划与实施。

2、乡镇领导干部绩效考核分值、权数和得分

乡镇领导干部绩效考核的总分为100分，由班子绩效、职责绩效和民主评议三个部分权数总和构成。

根据乡镇实际调研结果，确定目前乡镇领导干部的分类考核权数设置的主要依据为：一是根据职位说明书中不同职位干部的职位职责、分工和责任程度的相关规定；二是干部在实际工作中发挥作用的价值评估；三是干部在实际工作中的工作量与工作负荷。项目组在讨论的基础上，提出乡镇领导干部分类考核的权数和得分的参考建议为：

（1）乡镇正职：

乡（镇）党委书记绩效得分

=班子绩效分值×70%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×10%

乡（镇）长、人大主席绩效得分

=班子绩效分值×60%+职责绩效分值×20%+民主评议分值×20%

（2）乡镇副职：

乡镇副职的绩效得分

=班子绩效分值×50%+职责绩效分值×30%+民主评议分值×20%

（3）乡镇班子成员：

班子成员绩效得分

=班子绩效分值×40%+职责绩效分值×40%+民主评议分值×20%

（四）乡镇绩效考核的评价主体

1、在乡镇领导班子的绩效考核工作中，确定上级和服务对象两个维度的评价主体和绩效信息收集渠道。一是上级的考核采取综合考核组和主管业务部门结合的形式，在各职能部门日常调研、检查和督促的基础上，汇总绩效信息。二是服务对象的评价，包括基层群众、企事业单位和社会团体等的满意度评议，可采取社会中介机构调查的方式，以保证考核评议结果的客观、公正。

2、在乡镇领导干部个人的绩效考核工作中，确定主管业务部门的职责绩效评价和民主评议两个维度。职责绩效的评价是根据乡镇领导干部职责，就主管或分管工作的实际完成情况，由上级业务主管部门做出评价。民主评议由上级主管领导、同级之间和单位内部其他同志构成多维度的评价主体，主要针对干部的品德、能力和工作态度进行评议。

（五）乡镇绩效考核的实施

科学合理的绩效考核评价方法是进行乡镇领导班子和领导干部绩效考核的重要保证，在实施过程中关键在于构建合理的绩效管理流程，形成日常管理与年度考核有机结合的工作机制，建立绩效信息采集的系统平台，统一认识、加强领导，有步骤地进行。

1、乡镇绩效考核的组织领导

（1）成立区县乡镇绩效考核领导小组，建议包括：

区县主管干部工作的副书记

区县主管经济工作的副区长

区县人大副主席

区县政协副主席

区县业务主管部门负责人

具体职责：研究和决定全区县绩效考核中的重要问题，负责《绩效协议书》和《绩效计划书》的制定以及考核工作的领导。

（2）成立乡镇绩效考核

办公室，主要职责包括：

----负责乡镇绩效考核工作的具体实施、指导和协调；

----针对考核实施过程中的问题提出意见和建议；

----负责绩效考核系统的管理和维护工作；

----负责绩效考核信息数据的统计分析；

2、制定年度绩效考核指标计划

每年初，乡镇绩效考核领导小组根据区县人大代表大会确定的工作目标和任务，按照乡镇的功能定位和分类，在《乡镇绩效考核指标库》中选取各类乡镇年度绩效考核指标，形成《年度绩效考核指标协议书》，在区县委年度工作会议上，通过与乡镇主要领导的充分讨论和交流沟通，在对考核指标和标准达成共识的基础上，制定每个乡镇领导班子和领导干部《年度绩效考核计划书》，并在政府信息网上向社会公示，建立责任承诺制度。

3、绩效管理与绩效信息采集

区县委、政府领导以及各主管业务部门在日常工作中，加强对考核指标的分类指导、督促和检查，并及时搜集相关信息，年底，绩效考核领导小组办公室，负责组织各业务主管部门，在规定时限内，搜集考核指标完成情况的数据和信息，并进行认真核实，对乡镇领导班子和领导干部的绩效进行统计评定。绩效信息统计内容包括：

----各项量化指标完成实际结果

----主管领导评价结果

----业务主管部门评价结果

----民意调查结果

----各乡镇民主评议结果

4、绩效考核等级评定和绩效分析评价

（1）考核等级评定

根据考核指标完成的实际结果，进行乡镇领导班子和领导干部个人的绩效等级评定。建议按乡镇功能定位确定的乡镇类别，依据各类乡镇考核结果分别进行排序，各类别中排名前两位的作为绩效考核优秀乡镇。

（2）绩效分析评价

为实现推进乡镇不断改进绩效水平目的，根据年度绩效考核的实际结果，通过“乡镇绩效考核评价系统”，形成各个乡镇《绩效评估报告》，内容包括：

----各乡镇计划完成图表；

----乡镇考核总分排序表；

----通用指标完成情况图表；

----同类乡镇同类绩效指标完成情况比照图表；

----乡镇领导干部绩效考核指标完成图表；

----乡镇领导干部同类职位得分排序表。

5、乡镇绩效考核的工作流程

六、乡镇绩效考核的改进与完善

当前，乡镇绩效考核作为区县委、区县政府推进乡镇领导班子转变职能，改善工作作风，提高工作效能的重要手段，有赖于乡镇行政管理体制、财政管理体制和干部人事管理制度的改革与发展，需要不断探索，逐步完善。

（一）明确乡镇的职能定位、责任与权限

明确乡镇的使命、战略目标、职能定位，清晰界定乡镇的职责与权限是科学确定乡镇绩效考核目标、内容、方式方法的前提。因此，建立科学合理的乡镇绩效考核评价指标体系，需要解决的根本性问题是，在改革现行行政管理体制的进程中，用法定的形式，明确乡镇的职能定位、责任、权限和资源的分配制度。

（二）建立科学、有效的乡镇绩效管理机制

绩效考核不是目的，只是手段，是绩效管理的重要环节。一方面，应当在区县委、区县政府的统一领导下，在乡镇主要领导参与研究，相互沟通，达成共识的基础上，共同制定绩效考核计划。另一方面，在日常的业务指导工作中，区县主管业务部门对乡镇工作的督促检查应建立规范的制度，形成规律，统一标准，努力做到求真务实。

（三）加强乡镇绩效考核信息系统的基础建设

乡镇绩效管理所需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，逐步建立完备的评估资料和数据信息，是开展绩效管理的基础，也是不断改进和完善乡镇绩效考核评价指标体系的有效途径。应当充分利用计算机和现代通讯技术，把区县各项工作的实施结果、实施过程的监测数据、开展评估工作的资料、有关各区县的统计指标和数据等，汇集形成乡镇的绩效管理数据库，实现评估信息系统的网络化。

七、乡镇绩效考核应用系统设计

在乡镇绩效考核体系研究的基础上，项目组与北京市农村工作委员会城乡经济信息中心共同开发了《北京市乡镇绩效考核评价应用系统》。

（一）系统功能

乡镇绩效考核需要的信息量大，涉及的部门多，信息来源渠道广泛，耗费时间和人力。为使乡镇绩效考核工作在方式方法上有新的突破，真正实现科学规范、简便易行，建立乡镇绩效考核评价应用系统，其实现的功能包括：

1、乡镇绩效考核评价指标库管理功能；

2、乡镇绩效结果信息数据统计功能；

3、标准化的绩效信息分析与评价功能；

4、乡镇绩效信息档案管理功能。

乡镇绩效考核应用系统不仅提供工具的功能，还建立了区县对乡镇绩效管理的平台和绩效沟通的平台，为不断改进乡镇绩效考核工作提供技术保证。

（二）系统模块设计

应用系统根据乡镇绩效考核的目标、内容和方法，在主界面中按照乡镇绩效管理与考核工作流程，相应地设计了六大模块：

1、“拟订考核计划”模块

在该模块中实现的功能是：选择考核对象（包括按类选择和按各个乡镇选择），选择考核指标，赋予考核指标权数和标准，将拟订好的考核计划打印，作为区县领导与乡镇进行沟通的参考资料。

2、“制定考核计划”模块

在该模块中实现的功能是：对已拟订好的考核计划根据区县与乡镇政府沟通交流，达成共识后的结果进行调整，从而形成该年度的考核计划，并可将修订后的考核计划打印。

3、“计划完成情况”模块

在该模块中实现的功能是：对应年初选定的考核指标，将乡镇年底完成指标的实际数据输入，计算出乡镇在该年度的考核得分，并可按照各乡镇的得分多少自动进行顺序排名。

4、“考核结果分析”模块

在该模块中实现的功能是：⑴将各乡镇在该年度各项指标完成情况柱状图进行打印；⑵将全区县所有乡镇的年度考核总分排序柱状图进行打印；⑶将全区县所有乡镇均选取的指标的完成情况柱状图进行打印；⑷选取同类乡镇的某项指标，将该类所有乡镇完成此指标的情况柱状图进行打印。为区县委、政府领导和乡镇领导了解年度任务目标完成情况进行分析、比较提供依据。

5、“历史数据检索”模块

在该模块中实现的功能是：对年份和乡镇进行选取，检索其历史数据，为制定新的年度绩效考核计划提供依据。

6、“指标库修订”模块

在该模块中实现的功能是：（1）根据实际工作需要，实现对

一、

二、三级考核指标的

增加和指标名称的修改；（2）对乡镇进行调整和名称的修改；（3）对数据来源进行调整等。（界面示例见下图）

主要参考文献

1.《公共部门绩效评估》卓越编著中国人民大学出版社，2004

2.《政府绩效管理---制度、战略与方法》刘旭涛著机械工业出版社，2003

3.Core,GreatingaGovernment:WorkBetterandCostLess(U.SGovernmentPrintingOffice1994)

4.《公共部门管理》诺曼·弗林：中国青年出版社，2004年

5.《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》戴维•奥斯本，彼得•普拉斯特里中国人民大学出版社，2002

绩效考核管理系统篇10

关键词：人力资源；绩效；管理；现状

前言

2l世纪的竞争是人力资源管理方式的竞争,在社会主义市场经济条件下,人力资源管理能否适应客观形势的要求,直接关系到企业的生存与发展,因此,探索企业人力资源管理的有效途径和方法显得格外重要。

绩效管理的涵义

理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念,80年代后半期和90年代早期,随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明,提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物,是造就强大企业的必由之路。据2004年资料统计,世界500强中已有400多家企业在人力资源管理中采用了绩效管理。

阿姆斯壮认为,绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略性和综合性的方法,是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。Hedry等人则认为,绩效管理是提高个人和团队绩效以达成组织目标的系统方法,绩效管理具体使用方法根据组织的情况而定。

我国学者也从不同的研究角度对绩效管理给出了相应的定义,但普遍认为,绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核,从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导,整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此,绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环,它能有效激发员工的潜能和聪明才智,最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

所以,系统的绩效管理理论认为,一个完整的绩效管理系统主要由4个环节(如图l所示)构成：结合组织战略,制定绩效评估：绩效反馈面谈,促进绩效结果改进。简而言之,绩效管理过程包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈。

图 1 绩效管理 的程序与环节

二、绩效管理的目的

绩效管理的目的实际上并不是一成不变的。各个企业根据自身的情况和需要所运用的绩效管理系统也可能有不同的目的,且侧重点不同,归纳起来其目的有3个特点。

1．实施战略

绩效管理系统把员工的工作活动与组织战略目标和人力资源战略目标联系在一起,通过提高员工的个人绩效来提高组织绩效,从而实现组织的战略目标。组织战略制定之后,要想得到成功地实施,需要对其实施过程进行有效的管理,精心设计的绩效管理控制系统是必不可少的,它具备引导与控制企业战略实施的功能和作用。

2．加强管理

绩效管理不仅为组织的管理决策提供绩效管理信息,而且为企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等提供必要的信息依据。绩效管理通过绩效计划为企业战略目标的分解和战略实施确定具体的行动方案；通过对实施过程的监督与控制,确保企业优化配置人力资源以实现既定目标：特别是通过绩效评价与反馈,暴露出潜藏于企业内部的问题,使企业管理层能够及时应对。

3．利于开发

绩效管理的过程能够让组织发现员工的不足之处,以便对其进行针对性地培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。然而绩效管理系统并不仅仅是要指出员工不佳的一面,同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在,这样才能更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,实现绩效管理的开发性目的。

总之,一个完善而有效的绩效管理系统应该将员工的活动与组织的战略目标和人力资源战略目标联系在一起,并为组织决策提供有效的信息,同时向员工提供；准确实用的绩效反馈,使企业人力资源管理通过利用绩效管理系统获得竞争优势力,实现组织目标。

三、我国企业人力资源绩效管理的现状

1．对绩效管理认识不足,致使绩效管理和绩效考核概念混淆

我国现在许多企业的管理观念还比较落后,对绩效管理的认识比较模糊,往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。更有很多企业认为,绩效管理就是对员工完成任务、实现目标的绩效进行考核,然后将考核结果与工资、奖金挂钩,用于激发员工工作热情。结果,奖金发放成为绩效管理的惟一目的。这种对绩效管理断章取义理解的状况,导致绩效管理没有按照完整的程序运行。

2．传统的中庸之道的思维方式,使绩效管理的实施难以执行

通常,作为被考核者的员工是最容易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕暴露自己的弱点,因此对绩效考评采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,更是抱着一团和气的态度,在对管理者的评议上,坚持原则、敢抓敢管的管理者的员工评议平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,绩效管理的过程也相对简单,缺乏过程的沟通和辅导,只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作,造成绩效管理流于形式。

3．管理者缺乏相应的能力和必要的培训,出现人力资源管理能力的薄弱

现代企业要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋,同时还必须善于调动下属的工作积极性,能够对员工进行有效管理,通过团队合作来实部门和组织的目标。但是,许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是,许多企业忽视对中层管理者的培训开发,没有及时为他们提供有关的能力培训。这就造成一些管理者不会做计划,或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。而绩效管理体系中最重要的是对绩效考评结果的运用,应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考评结果仅仅与薪酬调整挂钩。其结果必然是把绩效管理改善管理双方关系的初衷,变成了管理双方更为敌对的局面。

4．绩效管理缺乏系统性,对员工缺乏激励作用

绩效管理是一个持续、系统的工作,绩效评价仅仅是其中一部分,还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等内容。目前有的企业缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离；绩效考评标准模糊、不切实际：绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈；绩效考评与人力资源管理的其他环节(如培训、职业发展)相分离,造成仅有的绩效考评也流于形式。

5．现行绩效管理方案不合理,大多流于形式

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标,或者仅是简单地考核其出勤率等同于量化的指标。此外,许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来,简单地认为绩效管理就是在年底对员工1年的工作进行一下评估。此外,一些企业员工个人收入中的固定部分所占比例过大,而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。有些企业尽管也存在着各种形式的考核,但没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法,但年终时并没有完全兑现。这些都使得考核流于形式,企业不能有效地对员工进行激励和约束。

四、企业人力资源绩效管理的实施策略思考

1．提高对绩效管理的认识,让绩效管理易于实施

首先,提高对绩效管理的认识。绩效考核与绩效管理有明显的差异：绩效考核是一套结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果,考察员工的实际绩效,只是绩效管理中的关键环节。绩效管理是人力资源管理的核心内容,是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标,并指导员工做出有目标达成的行为。所以,绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统性管理。其次,让绩效管理易于实施。绩效管理其实就是一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。西方绩效管理理论提供了平衡记分卡、关键绩效指标等工具,但目前国内某些企业不一定要生硬地照搬这些工具,可以针对绩效管理的不同目的,选取一些符合自己实际情况、便于操作的指标。随着企业发展,逐步地参考并完善绩效指标,形成绩效管理体系。

2．灵活运用绩效管理

企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,其实可以将经常性的柔性管理和间歇性的硬性考核相结合,适当拉长对员工考核的周期,降低硬性考核的频度。但在日常的柔性管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈,以对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果,多样化运用考核结果,特别是与员工能力培训、职位晋升以及员工的职业生涯发展等相结合,提高绩效管理的灵活性。

3．充分运用沟通激励的管理手段

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,也就没有管理。在现代绩效管理中,沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：在绩效计划阶段,需要上下级在共同沟通基础上,达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务而且使得员工的工作满意度大大提高,关键岗位的人员流失率大幅度下降：在绩效反馈阶段,管理者与员工更是进行深入讨论,寻找问题所在,探求解决方法,让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。因此,有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。