成本管理系统十篇

成本管理系统篇1

具有战略管理思想的企业资源计划系统（ERP）是先进的现代企业管理模式，其主要实施对象是企业，目的是优化资源配置，使之充分发挥功能，努力降低企业对资源的消耗。成本管理是企业管理的重要内容。ERP系统为企业的成本管理提供了工具，把财务和成本管理融入系统中，极大地增强了企业的综合管理能力，值得研究与探讨。一、ERP状态下现代成本管理的特征在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿企业所有职能部门，也实现了企业业务处理的一体化。（一）成本信息的即时性。在信息化社会，市场竞争日益激烈，及时把握企业内部各项信息，了解企业外部市场信息及现状变化，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”。在ERP系统中，企业生产中的各项业务数据是联动的且能实时更新，各职能部门业务人员与管理者能随时掌握即时的成本信息，有利于科学决策、及时合理分配资源、加强产品成本的控制。（二）成本信息的集成性。在ERP状态下，各种信息的集成将为决策的科学化提供必要条件。在ERP系统实施前，成本信息资讯依赖于人工计算，它的及时性与准确性难以保障，且很可能是过时的、片面的、局部的甚至是失真的。信息的集成机制不完善，无疑是导致这种现象产生的一个重要因素。另外，以往的AIS在面临组织增减变化时需要花费较多的时间去修改与串联。而在ERP系统实施后，面对上述变化，便可以很快很轻松地进行衔接，使预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数据与预算间的差异分析、管理控制更为容易与快速。（三）成本信息的远见性。ERP系统中的会计子系统与其他子系统融合在一起。会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体，充分发挥其集成优势，实现对业务数据的记录与计量，并转向对信息的加工、再加工、深加工，将当代管理会计的各种理论很好地付诸实施。这种系统整合及其系统的信息加工与供给，有利于财务进行前瞻性分析与预测。二、ERP系统下的成本项目分类与成本类型ERP系统的核心就是通过计算机管理降低企业对资源的消耗，而企业资源主要反映在厂房、设备、原料、在产品等诸多方面，这些方面正是成本的构成。成本项目是要根据管理上的要求来确定，一般可分为直接材料费、直接人工费和制造费用。直接材料费是指直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所发生的费用。对于直接材料费的计算一般采用移动加权平均法、先进先出（FIFO）或个别认定法。直接人工费是指直接参加生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。制造费用是指企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括管理人员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、办公费、水电费、燃料费、动力费、机物料消耗费、劳动保护费等。在制造费用中，与产量有直接关系的称为可变制造费用，如燃料与动力消耗、机物料消耗等；与产量无直接关系的称为固定制造费用，如管理人员工资、办公费、修理费、折旧费、采暖费、照明费等。直接材料费和直接人工费都是直接成本，它们可以根据材料费用和人工费用发生的原始凭证加以汇总和分配后直接计入各成本对象中。而制造费用是一种间接成本，当制造成本发生时，一般无法直接判定它所属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中。通常的做法是先按费用发生的地点进行归集，再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，然后才能计入各成本计算对象的成本中。在ERP系统中，为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，对于成本核算一般设置四种成本类型：一是标准成本，它经过反复认真的分析、模拟和测算后才确定的，是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平，有其科学性和客观性，在确定的同时应确定成本

成本管理系统篇2

1.订单式成本管理

能够使卫生材料的使用消耗建立在真实的医疗检查治疗活动上，依据订单系统生成的领料单领取的材料，都有明确的去向和用途，减少了浪费和非业务性消耗，解决了当前科室成本管理大多以金额为主，以费用增长率、指标控制额、百元医疗收入的卫生材料费用等指标为考核方法的模式，实现管理方式的转变。

2.新医院会计制度强化了对成本管理的要求

要求开展科室、床日、诊次、项目、病种成本核算。传统成本核算一般采用分摊的办法，对项目、病种成本核算，难以提供详细准确的成本数据。订单式成本管理为成本核算、项目定价提供了准确的材料成本数据。

3.由于订单化成本能够反映项目使用的具体材料和用量

揭示材料成本的流向、数量和环节，因此通过分析这些数据，可以评价材料使用的合理性、适当性，并提出改进措施，为挖掘潜力、减少浪费、完善管理提供真实、准确、直接的依据。

二、医院内部订单的制定和设计

1.订单系统的设计

合适的订单系统是订单管理的基础，应包括订单制定、订单下达、材料生成、领用系统、结余或差额补齐、订单较对、订单取消、统计和分析等。简便、灵活、高效的订单录入方式能使订单系统得到有效的应用。录入方式包括手工录入、刷卡录入、医嘱录入和其他录入等。手工录入指工作人员依据检查治疗计划依次录入，适用于手术室等业务量不大的科室；刷卡录入适用于门诊量大、业务繁忙的科室部门，如检验、超声、放射检查等；医嘱录入适用于住院病人。

2.物料清单和消耗定额的制定

订单系统首先要制定医疗服务项目的标准物料清单和消耗定额。物料清单是订单管理的基础文件，是计算机可以识别的产品结构数据文件，狭义的物料清单仅指产品结构组成，即由哪些原材料构成，在此指一项医疗服务所需耗费的材料用品。标准的物料清单应包括品名、HIS编码、单位、规格、定额数量、定额单价、部门。HIS编码包括诊疗项目和材料的编码，单位应设定为最小单位量。消耗定额应制定到最小单位量。对瓶装不可拆分的消毒液、耦合剂、试剂等，可以设定为消耗定额量，全部订单完成后，再根据消耗定额累计数换算成整件领用量，多余的定额留下次结算或退回。消耗定额可以采用类推法、测定法、估测法、分析法等确定，坚持宁紧勿松的原则，在执行后要进行复核、比较、分析，如有必要应进行适当调整，使消耗定额切实可行。以肝功能检查为例，对物料清单及消耗定额的制定予以明晰。

3.订单的制定为适应临床需求

应有不同的订单类型。按制定的时间，订单可分为一般性订单、同步订单和后置订单。一般性订单是指事先下达检查治疗计划，制定订单，领用材料，如医嘱录入和手术计划录入。同时为适应门诊频繁的诊疗活动，应设计实时（同步）订单，即在病人检查治疗的同时，一并录入的订单，如刷卡录入的订单，这种订单由订单系统在刷卡时自动生成，所需材料定额在完成所有工作量后，由订单系统汇总生成领用量，再向库房领用。后置订单是指所有检查治疗完成再生成的订单。同步和后置订单在检查时所需材料由备用周转材料垫付。合理的订单应包括时间、项目、数量、物料清单等。由于各种原因，已下达领料的订单项目（服务项目）可能取消，这时需要做订单取消处理：取消的订单定额计入材料结余，或冲抵下批订单领用额；取消的订单材料应及时转入结存，保证消耗材料的真实性。

4.配送（领用）流程的制定

材料物资的领用应以订单为依据，根据订单生成的领料清单通过信息系统传递到库房。科室之间应合理分配时间，定好自己的领用时间，保证领用的有序和有效。应加强材料收发的复核工作，及时盘存材料，建立材料库存预警系统，保证临床需求。科室应建立周转材料库，在领用后补齐已使用的周转材料，按先进先出法使用，避免过期失效。

5.统计和数据分析

成本管理系统篇3

关键词：ERP 财务管理系统 成本管理

ERP（Enterprise Resource Planning），主要是指在信息技术的基础上建立的，以系统化为主要管理思想，能为企业各阶层人员提供经营管理和辅助决策手段的一种管理平台。在现代企业的管理中，将ERP系统的信息技术与企业先进的管理理念融合在一起，建立起一种现代企业的新的运行模式。这不仅是新时期对各企业资源合理调配的要求，更是在信息不断发展的时代，企业生存和持续发展的重要基石。随着ERP系统在各企业的广泛推广和普遍使用，很多企业在经营管理中切实感受到了ERP系统为企业的成本管理、财务管理上带来的顺畅、科学、便利等优势，特别是ERP系统的运行，为企业的经营管理大量的缩减了成本，为企业效益的提升创造了条件，为企业核心竞争力的提升顶顶了基础。ERP系统的实施使得企业的财务管理手段得到提升，更为企业的经营、管理、决策等提供科学的、及时的、准确的、有效的数据依据。但是，我们必须将看到，在ERP系统的实施过程中，还存在着一些问题，例如：在成本核算中，如何才能有效的录入数据？如何利用这些数据进行成本管理与分析？如何根据企业的实际情况进行深入的分析与探讨？这些都是在ERP系统实施过程中亟待解决的问题。

一、ERP财务系统实施中的影响因素分析

（一）企业文化对ERP财务系统实施的影响分析

企业文化是一个企业在特定的社会环境、经济环境下形成的，成为企业全体成员共同遵循的价值观念、行为准则、共同意识、职业道德素养等的总称。企业文化的创建与完善决定着一个企业的发展环境，如何一个企业发展中缺乏核心理念，那么就像是一个组织没有信仰的宗教。面对如此激烈的竞争环境，企业文化的好坏直接决定着企业竞争力的提升。企业实施ERP系统的主要目的就是希望能够通过现代化的软件程序的方式将企业过去制定的业务流程等固定下来，避免操作的随意性。从而实现企业内控的信息化、过程化管理，尽量减少那种领导一拍脑袋就决定的行为发生。可见，如果在此过程中缺乏上级领导、企业普通员工的配合、理解，就会对ERP系统的实施带来困扰。那么此时的企业文化就会对企业的变革、ERP财务系统的实施产生负面影响。

（二）ERP财务系统内部财务人员面临的挑战

ERP财务系统的而事实，对企业的财务管理人员提出了更高的要求，这种要求已经完全超过了传统的、简单的财务工作层面的要求，更多的是关于技术层面的问题与要求。在企业传统的财务管理系统中，企业的财务人员需要手工录入数据资料，例如：FMIS7.0系统；在ERP财务系统实施后，需要通过企业的物资采购部门的ERP系统将各种凭证进行传输，并自动在财务系统FMIS的融合中形成各种会计凭证。从这项工作的表面上看，似乎那些不懂得财务管理知识的人员也能完成，如果企业的会计人员岗位临时空缺，也可以找别人代替，或者企业可以将会计岗位进行合并。但是，事实真的如此吗？从表面上看，企业的财务人员的工作量、直接处理的业务量的确是减少了，但是，谁又能够保证所有的录入数据是完全正确的呢？可见，企业的财务人员不是没事可做了，而是要做的更多、更复杂、更详细、更规范了。由于不同的因素，财务人员的个人业务能力也不尽相同，随着现代企业对人才的重视与培养，很多财务人员的基本素质、个人素养、职业道德、理论基础、实践经验等都得到了提升，但是，真正懂得会计软件的操作，懂得会计理论与实践相结合、懂得企业经营管理知识、懂得技术研发、懂得生产流程的财务人员几乎是凤毛麟角。

（三）企业内部各职能部门之间的ERP财务系统的权限问题

一般而言，各企业在上线ERP系统基本是由企业的财务部门牵头完成的。为了实现对企业整体资源的合理化配置与优化，提高企业的整体经济效益，为了对企业的经济活动进行系统的、科学的、全面、持续的会计核算与监督，为了为企业的经营决策者提供更有价值的战略参考数据资料，一定要保证ERP财务管理系统的顺利实施。由于ERP系统是建立在企业内部控制制度基础上的，因此，对于不同的职能部门有不同的权限设置。这样做的好处就是没有任何一个部门具有所有的权限，也没有任何一个部门会利用便利条件一手遮天，瞒天过海。但是，这样的结果又带来一个新的问题，在很多情况下，需要不同的职能部门能够提供一些基础性数据、资料，以便在ERP财务系统实施后，企业的财务部门能够进行相关的业务操作。

（四）ERP财务系统运行维护中的问题

ERP财务管理系统的成功运行仅仅是万里长征迈开的第一步，在ERP财务系统运行的开始也就意味着该系统的长期性维护工作的开始。系统运行中维护工作的效果直接影响到该系统的长期使用效果。由于很多员工已经熟悉了原来的管理系统，因此，在改换ERP后很多企业的员工会产生不适应的问题，由于操作界面的复杂性，使得员工在操作室一旦出现错误将无法退回，因此，对于系统中的很多功能员工不敢大胆进行尝试，这也就产生了对系统的畏惧和生疏感。可见，对于ERP系统的维护问题是保证该系统正常运行的基本前提。

二、完善ERP系统的实施，保证企业的成本管理效率的提升

（一）构建完善的网络体系，保证企业成本管理的准确性

ERP财务管理系统的运行是建立在稳定的、完善的数据网络基础上的。因此，企业在ERP财务管理系统运行的同时，必须保证其数据通信网络的稳定性。现代信息技术的高速发展、云计算技术的逐步完善、网络系统的强大支持都为企业ERP财务管理系统的运行提供了保障。ERP系统的建立，其主要目的就在于迅速扩展企业的信息化发展步伐，对于相关的采购、库存、消耗等不同的数据子系统，使其想着纵向、横向的双方向、立体式的范围拓展。因此，完善的ERP系统将为企业的成本管理提供详实的、准确的数据资料，对于企业的全面成本管理与控制有着不可忽略的作用。

（二）转变观念，确立企业成本管理的核心地位

在实施ERP系统后，企业的业务处理、财务处理都集成在一个信息系统中，真正为企业实现了物流、资金流、信息流高度统一，这种现代化的信息系统实现了信息技术与会计学科的完美耦合，大大提高了企业业务处理过程的自动化，使得企业内部信息实现了高度共享。企业的财务部门作为企业经营活动中的总览，其拥有的信息量更为完善，因此，各部门应积极配合企业的财务部门做好成本核算、成本管理工作，形成成本管理的中心地位，为降低企业成本、提高企业经济利益奠定基础。

（三）提升企业财务人员的综合素质，为企业成本管理创造条件

人才的发展才是企业强大的根本因素。因此，各企业应努力培养一支具较高的综合素质的财务人员队伍。ERP财务管理系统的信息化建设也离不开这支人才队伍的支持。为了尽快提高ERP财务管理系统的时效性，保证企业成本管理效率的提升，必须努力提升财务人员的理论素养、职业道德素养、实践素养、计算机素养，将财务人员培养成综合型人才。

总之，ERP财务管理系统是一项庞大的、系统性的、复杂性的工程，不是与粗而就的，需要企业各部门的全力配合与支持才能顺利运行。对于企业的成本管理而言，它的实施将大大提高成本管理工作效率，为提高企业的经济利益奠定基础，为企业的健康、可持续发展创造条件。

参考文献：

[1]徐丽，邱玉兴.试论ERP对企业财务管理的影响[J].会计之友，2011

成本管理系统篇4

关键词：和谐管理；成本管理；erp

引言

为了应对管理及社会经济活动中的不和谐（即内耗）现象，西安交通大学席酉民教授1987年提出了和谐理论，历经二十余年的发展该理论已经构建为以和谐主题、和则、谐则等为核心概念的和谐管理理论体系[1]。目前，国内对有关和谐理论的研究较多，对和谐管理理论的应用研究涉及企业及企业集团的战略发展[2]、企业价值评估[3]、组织中的秩序管理[4]和人力资源管理[5]等方面，至于在成本管理应用方面的研究，尤其在构建erp中的成本控制系统方面的应用尚属鲜见。

激烈的市场竞争使得成本处在各种抉择关系的焦点，由于受传统管理问题求解思路——纯科学优化的影响，研究者们对成本管理问题的思考陷入了纯数字布局的僵化陷阱。成本的发生是人作用于物的过程，由于企业员工的介入，使得成本控制系统就成了一个具有人本性、不确定性、协调性的复杂系统，也就决定了在对成本管理问题的研究过程中不能仅仅依靠纯科学优化的办法和思路来处理，还需要借助于人的能动性和创造性的发挥以及直觉、经验等，但目前的成本管理控制系统均立足于纯科学优化思路。基于和谐成本管理构建erp中的成本控制系统就是在这样的实践环境和理论背景下提出的。WWw.133229.COm本文通过对成本及其管理问题的再思考，提出和谐成本管理的概念，给出和谐成本管理的模型，指出如何基于和谐成本管理构建erp中的成本控制系统，以利于更好地解决目前成本管理问题。

1对成本及其管理问题的再思考

1.1对成本概念的再思考

成本作为一个经济范畴，自从马克思提出理论成本（c+v）概念以来，在应用层面有许多不同的认识。美国会计学会(aaa)成本概念委员会1951年将成本定义为：“成本是指为了达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量”。20世纪70年代，aicpa所属的会计原则委员会认为，成本是指在经济活动中所蒙受的牺牲。20世纪80年代，fasb将成本理解为经济活动中发生的价值牺牲，即为了消费、储蓄、交换、生产等所放弃的。2003年，ronaldw．hilton在其所著的管理会计学中认为，成本可被定义为达到某一目的而做出的牺牲。中国学者李炳炎20世纪80年代在马克思理论成本为（c+v）的基础上提出了“新成本论”即社会主义“产品成本只有c”的理论。中国会计学会（1996）将成本定义为：成本就是企业为实现一定经济目的而耗费的本钱。厦门大学曲晓辉教授指出：“迫使服务于内部核算、控制，局限于过去实际耗费的成本概念，向服务于正确决策的多维成本观念发展，使成本观念从时间上贯穿过去、现在和将来三阶段，在空间上遍及每个主体经济活动的各个方面、各个环节和层次。”[6]笔者认为，成本是企业为一定和谐主题（目标）所作的资财耗费。它伴随企业生产经营的全过程，成本既不是越高越好，也不是越低越好，而应强调运用和谐管理的双规则耦合机制促进成本发生基础条件的协调发展，从而推动企业成本持续改进，其具有战略性、满意性、和谐性。

1.2对成本管理问题的再思考

根据问题求解采用的技术，赫伯特·西蒙将决策问题划分为程序化和非程序化两大类，keen and morton在赫伯特·西蒙的决策分类框架——结构化决策、半结构化决策和非结构化决策基础上，把决策问题相应地分类为结构化决策问题、半结构化决策问题和非结构化决策问题。复杂决策问题可定义为非结构化程度较高，通过定量分析难于找到最优方案的决策问题。成本管理问题由于企业员工的介入，非结构化程度较高，往往被认为是复杂管理问题。当不是结构化管理问题时，就难以纯科学优化找到最优解，但通过问题的形式化，解决成本管理问题的基于满意的持续改进的控制模型是可以构造出来的。由于和谐管理理论的研究对象是有人参与的复杂系统，而成本管理系统也是一个有人参与的复杂系统，因此，可用和谐管理理论来研究成本管理问题。

2和谐成本管理思想的提出

2.1和谐成本管理的概念

所谓和谐成本管理即成本的和谐管理，就是按照和谐管理理论的分析思路在企业长期战略的指导下，围绕“成本满意”这一和谐主题，将现存的定量的成本管理方法与按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度相结合，以求通过“优化设计”（即谐则）和“人的能动性、创造性的发挥”（即和则）以及两种手段的互动、耦合实现企业成本的持续改进。这里的“成本满意”是指在市场上具有竞争力的成本水平，只要企业存在生产经营，成本就不会出现最小化状态，即成本为零的情况，我们所追求的是成本在市场上有竞争力和持续改进的和谐状态。

2.2和谐成本管理思想的提出

通过分析，我们发现目前成本管理遵循的是纯科学优化的单向路径，但成本管理问题作为非结构化程度较高的复杂管理问题，仅仅依靠定量方法是不能得到很好解决的。问题的性质决定了在问题的解决过程中必须考虑企业员工能动性、创造性的发挥等，基于这样的考虑，笔者提出了和谐成本管理的思想。

2.3和谐成本管理模型

将和谐管理理论应用到一个企业的成本管理，主要思路是按照一个企业的长期发展战略，确定该企业当期的和谐主题（成本满意），然后通过和则和谐则分别对成本发生过程中的相对不确定性因素（如劳动者）和相对确定性因素（如劳动对象和劳动手段）进行管理，主要是为了通过成本的“优化设计”和“人的主观能动性、创造性”的充分发挥以及两者的互动、耦合来促进企业成本的持续改进，以保证企业在多变的外部环境和激烈的市场竞争中，始终保持成本方面的优势，从而在市场中占据有利地位。其模型见图1。

3基于和谐成本管理的erp中成本控制系统的构建

和谐成本管理思想不是对现有成本管理方法的否定，而是依托现有的成本管理方法。将和谐管理中的“和则”诉诸于按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，从而通过各种可能的形式（如技术人员以无形资产参股、管理者以管理技能参股、普通劳动者以劳动参股等[7]），让企业员工成为成本管理目标的利益相关者，享有剩余价值分配的权利，更好地调动其积极性、创造性，将“谐则”诉诸于现有的成本管理方法，从而可以更好地继承和发展现有成本管理的优越性，并通过两者的互动、耦合促进企业成本的持续改进。

3.1和则作用机理的应用

对和则作用机理在和谐成本管理系统中的应用主要依赖于按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。十六大报告指出：“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。”[8]该分配方式更多地体现了分享制的成分，在这样的分配方式下，除工资外企业给员工的每一分报酬都是对员工所拥有劳动力生产要素的肯定，员工获得的每一分报酬都是对企业财富的分享，从而使员工始终处于被激励状态，有一种自我实现的满足感，员工的惰性消减了，积极性、创造性得以充分发挥。为了实际应用中的方便，建立灵活、动态的激励决策支持系统（通过分配制度改革，使全体员工成为成本管理目标的利益相关者，变被动劳动者为主动劳动者）是不可或缺的，在向企业员工分配经营成果的过程中，必然要对各个员工所拥有的劳动力生产要素，以及要素的贡献程度有充分的了解。建立该系统主要是为企业管理人员提供激励方案所需要的数据、信息和背景知识，明确目标，建立或修改激励模型，提供各种备选改进方案。因此，这是一种典型的由数据产生规则的正向链规则库。同时，随着企业的发展，对激励目标的改进也会对激励决策的制定产生重要影响，因此，激励决策支持系统是动态的，具有不断自学习的功能。激励决策支持系统由会话系统、解释系统、知识获取系统、知识库、推理机和数据库系统构成，如图2所示。

3.2谐则作用机理的应用

对谐则作用机理在和谐成本管理系统中的应用主要依赖于目前的成本管理方法，包括：计划成本管理、标准成本管理、目标成本管理、作业成本管理、战略成本管理、环境成本管理、全生命周期成本管理等，在实际应用时到底采用哪些方法具体要根据研究客体所处的行业、企业类型以及企业的内外部环境决定，根据“成本——收益”原则决定取舍，只要是适合的就是可取的。

3.3和谐机制耦合

除了和则、谐则分别对成本管理发生作用以外，其实和谐成本管理的思想精华在于如何将两者结合起来，即将目前的成本管理方法与按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度相结合，通过两者的互动、耦合以促进企业成本的持续改进，这是一个不断优化，逐步改进的过程，具体表述见图3。

3.4erp中和谐成本管理系统的构建

在企业实施erp的基础上进行和谐成本管理，是先进管理思想与现代化管理工具的结合运用。通过该系统的构建不仅可以优化企业整体业务流程，满足成本持续改进的要求，而且可以使企业员工有一种自我实现的满足感。根据作者长期进行企业信息化及成本信息系统研制开发erp的实践，总结得出具体的erp中和谐成本控制系统，见图4。

时间协调与成本控制是erp关注的重点。erp中和谐成本控制系统不仅具有目前先进erp系统的特点：（1）将成本反馈控制限制在产品生产周期内；（2）实现了交货期与成本的互动；（3）成本的计划、核算、分析一体化进行，更重要的是该系统在和谐成本管理思想的指导下，考虑了员工主动性、能动性的发挥，具有人本性，是一个循环而持续发展的过程，实施步骤如下：

第一，借助计算机辅助成本管理系统，收集各种成本信息。根据企业长期战略发展的需要，建立信息完备的成本管理系统，包含企业已经采用的、可能采用的成本管理方法以及方法的变更等。为了满足与激励决策支持系统互动、耦合的需要，成本的分配不仅要按产品进行，还要按部门进行，以便提供合理激励的依据。

第二，建立激励决策支持系统，根据成本管理系统传递的信息做出激励决策。根据成本管理系统传递来的信息，推理机先向规则库请求一组匹配规则，该规则经推理机过滤后得到预期的目标与方案交付执行系统执行，并将执行情况报告给成本管理系统。

第三，在两个系统模块间建立信息共享渠道，实现两者的互动、耦合。激励系统在对自身信息资源进行消化过滤后，将信息反馈给成本管理系统，作为下一轮成本比较和激励的基础，由此循环往复，才能实现两者的互动、耦合促进企业成本的持续改进。

4结束语

笔者在对成本及其管理问题再思考的基础上，借助和谐管理理论的方法论技巧即和则、谐则、和谐耦合，提出了和谐成本管理模型，并基于和谐成本管理构建了erp中的成本控制系统，经实践检验具有相当的可行性，当以抛砖引玉。

参考文献：

[1]席酉民.和谐理论与战略[m].贵阳:贵州人民出版社，1989.

[2]席酉民，葛京.和谐管理理论案例及应用[m].西安：西安交通大学出版社，2005.

[3]王英.和谐管理理论在企业价值评估中的应用研究[d].河海大学，2005.

[4]王洪涛，席酉民，周云杰.组织中秩序的起源与和谐管理[j].系统工程理论方法应用，2001：276-279.

[5]旷开源.试论企业人力资源管理制度安排的和谐[j].经济与管理，2004，（7）：20-22.

[6]曲晓辉.论成本观念的广文化[j].厦门大学学报，1988，（2）.

[7]李炳炎.公有制分享经济理论[m].北京：中国社会科学出版社，2004.

成本管理系统篇5

成本管理方法水平性系统构建，就是把和成本直接相关的各种方法联系起来统筹考虑，实施系统管理。具体来讲，第一,将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发、物流等相关环节。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。第三，对作业链实施有效整合,让供、产、销各环节实现“无缝衔接”，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占压。按照水平性系统构建思路，传统成本计算方法、标准成本法与作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理一起构成统一的成本管理方法体系，共同为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中更是起着统帅全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性系统构建模式是企业推行成本管理整合的现实选择和实现方式。

(一)目标成本规划

    事前对产品成本总体规划目标成本的核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格（成本）均能令顾客满意的方案，然后再批量投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。为了实现目标成本，需要对目标成本进行分解，分解方法有两种：一是按产品分解，构成产品的标准成本（采用传统成本计算方法）；二是按作业分解,构成作业中心的作业成本。

(二）作业成本法与作业管理

    事中从作业层面揭示成本形成的动因，成本发生的动因在于产品设计乃至企业设计，如企业规模、生产布局、选用设备、工艺流程、技术方案等。成本要素管理只能减少浪费，却无法根除浪费，因此企业应采用作业成本法,将成本管理思维延伸到产品设计和企业设计，溯本求源，加强成本的动因管理。作业成本管理是产品成本管理在微观层次的深化，它既是对传统事中成本控制内容的拓展，也是对成本控制过程空间形态的拓展。

(三）采用改善成本法与标准成本法

     实现事后反馈企业应在作业成本核算的基础上，利用改善成本法的思想改进生产经营过程中的细节活动，并采用标准成本法实现事后反馈，以实现成本的有效控制和持续改善。

水平性系统构建模式下，目标成本的形成、分解和实现把这些成本管理方法连成了统一的整体，形成了以目标成本管理为核心，以作业成本法和标准成本法为基础，综合采用适时生产系统等成熟的成本管理方法，向上接轨企业战略目标、向下深入作业过程，面向成本、质量和时间因素的成本管理方法体系。

二、垂直性系统构建

水平性系统构建只是单纯从成本角度出发，实现了专业化成本管理方法系统的构建。成本管理方法系统构建的最高境界，应是站在企业战略角度对成本管理进行统筹规划，将成本管理方法与价值链分析、质量管理系统和战略管理等其他系统结合，实现“由线到面”的垂直性系统构建。

成本管理方法垂直性系统的构建强调对企业整个价值链的成本管理，将成本管理方法与价值链之间通过价值分析联结在一起，是一种整合的成本管理方法系统。价值链分析是成本管理方法垂直性系统构建的主要内容。

(一）内部价值链分析

内部价值链描述了构成企业价值链的内部各项作业之间的联系，包括产品（或服务）的设计、改进、生产、营销、配送和服务等一系列活动。内部价值链分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，旨在优化企业的“作业链一价值链”，塑造企业的核心能力,提高企业的竞争优势。内部价值链分析的重点在于明确哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，通过作业分析，消除不增值的作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，从而提高作业效率与效益，促进企业价值链的优化。内部价值链分析最重要的意义在于它是持续改善和优化企业作业链(价值链）的过程，它将成本管理的重点从成本对象转向了流程和作业。

(二）外部价值链分析

外部价值链是从原材料到最终用户等一系列相互联系的创造价值的作业，包括供应商联系和顾客联系两种类型。

1. 供应商联系。供应商的选择应满足两个基本要求：一是需要有更广阔的成本视角。传统以职能为基础的成本系统只是以价格作为采购的评价标准，更宽广视角的釆购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本，企业在评价供应商时应根据全面成本进行评价，而不只是考虑釆购价格。二是应根据因果关系把供应商成本分配到产品。

2. 顾客联系。传统以职能为基础的成本计算提供的信息通常表现为顾客服务没有任何成本，或各顾客服务成本占销售收入百分比相同。为强化公司战略地位，应运用作业成本法将相关成本分配到顾客，从而将顾客区分为盈利顾客和不盈利顾客。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、新的服务，努力提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以釆取提高顾客服务的效率(如减少服务成本)、提高价格、鼓励其离开(通过减少对该市场的销售努力）等措施。通过开发利用顾客的关系，还能促使企业重视提高产品的价值和减少对顾客的成本。

价值链分析是贯穿垂直性系统构建的一条主线。通过对企业外部价值链分析，可以确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行内部业务流程的改造，可以消除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。垂直性系统构建能够使企业适应新的竞争环境，获得核心能力，将成为企业成本管理发展的新方向。

三、启示

第一，构建成本管理方法系统的目的，在于理顺各种成本管理方法间的逻辑关系，强调其互补性与整合效应，而不在于创造一种新系统。成本管理方法系统的构建不仅突破了传统意义上成本管理的狭隘性与局限性，开拓了现代企业成本管理的新视野与新领域，同时也为我国企业提供了多种切实可行的成本管理方法与模式。

成本管理系统篇6

0 引言

众所周知，电力系统土建工程成本是对电力系统土建工程的经济效益指标和社会效益指标的综合反映，而对电力系统土建工程成本的合理确定以及科学有效的管理，则是优化工程电力系统土建工程管理的一项重要手段。从定义上来看，电力系统土建工程成本指的是一项电力系统土建工程施工预计所需的开支或者实际发生的开支的费用总和。由此可见，电力系统土建工程成本的管理是一项具有很强技术性和专业性的工作，且贯穿于整个电力系统土建工程建设的全过程当中。因此，怎样对电力系统土建工程成本进行科学有效的管理，使得电力系统土建工程成本的增幅管理在合理可控的范围之内，是摆在所有建设单位及其工程管理人员面前的一道重要课题。本文基于我国电力系统土建工程成本管理的现状，对电力系统土建工程成本管理问题的优化措施进行了简要的分析和探讨。

1 我国电力系统土建工程成本管理的现状

1.1我国电力系统土建工程成本在设计阶段的管理现状

当前我国的电力系统土建工程成本的管理大多还是采取阶段管理的模式，而对于整个电力系统土建工程的全过程宏观综合管理还有所欠缺。设计单位、监理单位以及施工单位等往往都没有统一的电力系统土建工程成本管理目标，也缺少相互沟通的规范机制，这就使得监理单位通常只能局限于电力系统土建工程施工阶段的成本管理，而对于设计阶段的电力系统土建工程成本缺乏管理力度。而设计单位虽然在设计阶段也会进行电力系统土建工程施工概预算等方面的相关工作，但是由于当前体制的缺陷和约束机制的缺失，使得设计单位通常对于电力系统土建工程成本的管理过于保守，从而造成投资额居高不下。甚至有许多电力系统土建工程在设计阶段都没有进行招标和设计方案优选等工作。而不少设计单位的自身管理体制也不够完善，精品意识极度缺乏，往往只是一味地追求设计任务的工作量及其经济效益。

1.2我国电力系统土建工程成本在施工阶段的管理现状

从理论上来说，电力系统土建工程在历经了严格的电力系统土建工程可行性研究以及投资限额等审批程序之后，其在施工过程中的各个阶段只要做好精心的准备，并予以科学有效的组织与监控，则电力系统土建工程成本实际上所发生的额度就应当可以管理在决策所需的限额以内。然而事实上当前我国的许多建设单位往往都是急于电力系统土建工程的开工，而缺乏许多必要的施工准备，尤其是对于投资额度的限制、建设标准的确定、设计深度的要求以及招标文件和施工合同的完善都缺乏严格的把关，从而导致电力系统土建工程一边进行施工一边进行设计变更，甚至在电力系统土建工程施工过程中想到什么就改什么，想改就改，一改再改，而对设计变更的合理性与必要性却缺乏科学有效的技术监督和经济审核，对于设计变更所造成的损失也没有明确的责任追究制度。

2 电力系统土建工程成本管理问题的优化措施

2.1电力系统土建工程成本管理在设计阶段的优化措施

设计阶段是电力系统土建工程由计划变为现实的重要阶段。除了电力系统土建工程的决策阶段以外，设计阶段可以说起着决定性的作用。首先，加强对设计单位设计图纸质量的外部监督与审查。充分发挥图纸审查中心的职能作用，审查、监督设计质量。其次，规范设计概算办法。确立设计概算须经过工程标准定额成本管理站和建行等全面审定；再次，制订设计奖惩制度。设计图纸被确认为优秀设计的应给设计单位和设计人员实施奖励；最后，制订限额设计标准。限额设计是工程建设过程中有效的管理方法，也是管理投资规模的有效措施之一。

2.2电力系统土建工程成本管理在施工阶段的优化措施

在电力系统土建工程施工阶段，成本管理同样不容忽视。电力系统土建工程施工阶段是电力系统土建工程产品的形成阶段，对建设成本管理来说也是最难、最复杂的阶段。首先，减少工程索赔的费用。要避免工程索赔的发生，就必须减少索赔的费用支出，减少施工期的费用增加；其次，合理处理“质量，进度，投资”三者关系。一方面制定合理的进度安排，能减少类似于“施工赶工费”之类额外费用的增加；另一方面质量是工程发挥效益的保障，如果一味为减少投资而影响工程质量，则会缩短其使用寿命，还会增加返修的费用，使得投资增加；再次，降低材料成本。而材料成本的有效管理，集中反映在对材料的价格和用量的管理上。

3 结论

综上所述，近年来我国大量的工程实践证明，对于电力系统土建工程成本管理而言，其实有着许多需要考虑的情况和方面，除了贯穿整个电力系统土建工程建设全过程成本的主要阶段和方面的内容之外，还有许许多多纷繁复杂的特殊情况和意外事件等都能对电力系统土建工程成本造成不同程度的影响，尤其是一旦发生利益纠纷之类的情况时，更是对工程索赔等方面的成本费用有着极大的影响。由此可见，对于电力系统土建工程成本的影响因素非常多，作为工程管理人员，就必须要结合工程成本理论和工程项目实际情况来将整个工程建设的人力、物力和财力进行优化配置，以此来从根本上加强电力系统土建工程成本管理水平。

参考文献

[1]李小龙，侯治国.论电力系统土建工程成本管理[J].现代经济信息，2010(11)．

[2]梁节民.谈施工项目管理与项目成本控制的关系[J].山西建筑，2005(1).

成本管理系统篇7

[关键词]ERP系统成本管理管理与控制

一、前言

成本管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，成本管理是企业可持续发展的一个关键。在传统的手工核算模式下，企业的成本管理受诸多因素的影响，往往不容易也不可能实现各个环节的最优控制,这就迫切需要通过信息化手段进行企业的成本管理。ERP作为现代企业的内部管理平台，为企业成本管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。企业资源计划简称ERP ，作为现代化的成本管理手段，将企业的物流、资金流、信息流高度有效地集成，使企业集团的经营活动和经营管理可以高效有序地运行，成为提高企业利润的制胜法宝。

二、ERP系统中现代成本管理的特征

1.成本信息的即时性

在信息化社会，及时把握企业内部各项信息，了解企业外部市场信息及现状变化是企业制胜的法宝。在ERP系统中，企业生产中的各项业务数据是联动的且能实时更新，各职能部门业务人员与管理者能随时掌握即时的成本信息，有利于科学决策、及时合理分配资源、加强产品成本的控制。

2.成本信息的集成性

ERP系统中，各种信息的集成将为决策的科学化提供必要条件。ERP系统实施前，成本信息资讯依赖于人工计算，它的及时性与准确性难以保障，且很可能是过时的、片面的、局部的甚至是失真的。信息的集成机制不完善，无疑是导致这种现象产生的一个重要因素。而在ERP系统实施后，面对上述变化，便可以很快很轻松地进行衔接，使预算规划更为精确，控制更为落实，也使得实际发生的数据与预算间的差异分析、管理控制更为容易与快速。

3.成本信息的前瞻性

ERP系统中的会计子系统与其他子系统融合在一起。会计子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体，充分发挥其集成优势，实现对业务数据的记录与计量，并转向对信息的加工、再加工、深加工。这种系统整合及其系统的信息加工与供给，有利于财务进行前瞻性分析与预测。

三、ERP系统中的成本管理分析

在典型的ERP系统中,所有的成本管理应用程序都共用同一个数据源并且使用相同的标准化报告系统。用户进入成本管理系统界面可以看到以下模块，用户界面的同一性使这个系统具有容易操作的特点。

1.成本中心会计模块

支持成本预算、标准成本与实际成本之间的差异对比,成本报告与分析等,有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算,有关数据则同时或定期成批地传送到产品成本模块以及获利能力分析模块中进行进一步处理。

2.订单和项目会计模块

它是一个全面网络化的管理会计系统,带有订单成本结算的详细操作规程,其功能的发挥需要企业供应链上下游厂商的协调配合?该系统收集并过滤成本信息,并用计划与实际结果之间的对比来协助对订单与项目的监控,同时在现有的基础上对以后的订单与项目计划给出一个预期,而且系统还提供了备选的成本核算及成本分析方案,有助于优化企业对其业务活动的计划与执行。

3.产品成本核算模块

它不仅有成本核算与成本分摊功能,还包括收集有关物流与技术方面的数据,并能对单个产品和服务进行结果分析,产品成本核算模块还能对成本结构、成本要素，以及生产运营过程进行监控,对个体对象或整段时期进行预测。另外,基于价值或数量的成本模拟估算所得出的信息能对企业运营过程进行优化。

4.成本收益分析模块

此模块能帮助一些问题顺利找到答案,例如哪类产品或市场会产生最好的效益,一个特定订单的成本和利润的构成分配等,该模块在对这些问题进行分析的同时,销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块则根据其分析所提供的第一手面向市场的信息来进行进一步的分析处理,公司因而能判断它目前在现存市场中的位置,并对新市场的潜力进行评估。

5.利润中心会计模块

它提供了一个软件方案,面向那些需要对其战略经营进行定期获利能力分析的企业,该系统使用会计技术来收集业务活动成本、运营费用及结果,分析这些信息以确定每一业务领域的获利效能。

6.辅助管理决策的执行信息模块

直觉和信息是成功地进行管理的两个主要因素,直觉在很大程度上是靠管理者的个人素质,但决策过程中所用的信息和质量则直接取决于收集与准备数据的系统的能力。执行信息系统为管理部门提供了一个软件方案,它有自己的数据库,能从企业的不同部门收集包括成本发生在内的各方面的数据,再进行加工汇总使之成为可服务于企业决策的格式。

四、ERP系统在成本管理计算体系上的突破

1.ERP采用的是标准成本体系(基于制造成本法)

ERP的标准成本在ERP系统中是以成本物料清单的形式而存在,而成本物料清单的概念只存在于ERP的成本体系。成本物料清单的运算可以与工艺物料清单、产品物料清单甚至设计物料清单协同运作,实现信息的集成与共享。ERP标准成本的计算高度自动化，从成本数据的获取滚加到记账凭证的生成都无需手工干预。ERP标准成本广泛采用工作中心、成本中心、利润中心的定义,非常便于实施责任会计。ERP标准成本的数据可以与企业的弹性预算数据互为补充,从而在统一标准的基础上强化了企业的管理工作，便于成本追溯,配合计算机程序化的快速运算可以按照产品结构追溯到任何一级的变化。

2.实现完全成本法与制造成本法融合

随着预算、控制与决策在企业生产经营活动中的重要性不断提高,企业内部对基于标准成本法所产生的信息需求也更加迫切与强烈。这样一来就出现了冲突:一方面对外的财务成本管理要求采用制造成本法计算产品的成本,另一方面企业内部管理要求采用完全成本法计算成本。许多ERP用户也希望传统的完全成本法能与ERP的标准成本法很好地融合在一起。如果能够很好地解决这个问题,成本管理将具有很强的通用性。对于产生成本动因的部分,如直接材料、直接人工,根据车间管理模块数据(如当月产量,投料量),配合物料清单进行计算,比较容易获得,而对于制造成本中固定制造费用部分,则需要配合当月产量记录,工时记录以分配的方式计入到各个完工产品中去(分配标准可以由用户事先设定)。非制造成本的期间费用部分的获取,则可通过ERP系统实时统计。在ERP系统中可以灵活地设置成本中心与利润中心,把固定制造费用尽可能按成本动因归集到变动制造费用。对于难以合理直接归集的制造费用可以计入当期损益,如此一来完全成本法与制造成本法其实就实现了统一。无论从计算的结果还是处理的理由来看,这样做都是可信的、站得住脚的。

3.ERP系统下成本类型

ERP系统的核心就是通过计算机管理降低企业对资源的消耗，而企业资源主要反映在厂房、设备、原料、在产品等诸多方面，这些方面正是成本的构成。在ERP系统中，为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，对于成本核算一般设置四种成本类型：一是标准成本，它经过反复认真的分析、模拟和测算后才确定的，是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平，有其科学性和客观性，在确定的同时应确定成本差异的允许误差。二是实际成本，即在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工资单、领料单、采购发票等。三是模拟成本，指用于计划或决策的近似成本，是为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据而设置的，对于产品设计过程中进行价值分析很有帮助。四是现行标准成本，也称现行成本，类似于常说的定额成本，是一种当前使用的标准成本，或者将其看作标准成本的执行成本，反映的是生产计划期内某一时期的成本标准。

4.ERP中的作业成本法（ABC法）

作业成本法（ABC法）是在新的制造环境下产生的，最早是由美国哈佛大学教授卡普兰和库柏提出来的。ABC法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，把所有的作业成本分配给作业成本对象，通过这样的微观分析和详细分配，使计算出来的成本更能真实地反映产品经济特征的一种成本计算方法。

五、企业实行ERP成本管理的意义

1.增强员工的成本意识

由于采用ERP标准成本体系可以将各项成本差异细分，可以直接落实到各部门，乃至各个班组和个人，因此可以促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

2.有效成本控制

ERP标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定量化指标，可以在事前限制各种消耗和费用的发生；在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。

3.简化会计工作

在ERP标准成本体系中，在产品、产成品和销售成本均以标准成本计价，并同时记录成本差异，可以大大减少期末成本计算的工作量，简化日常账务处理。采用ERP成本管理，系统就可以自动进行成本计算，生成完工产品成本报表、在产品成本报表、成本差异分析表等报表，并保证各种数据的来源惟一性，确保数据之间的勾稽关系正确性，从而避免了手工做报表的繁重工作量。

4.正确评价业绩

在传统的计划成本核算制度下，评估产品成本差异通常是将本期产品成本与历史时期的同一产品的计划成本相比较，但由于本期成本和上期成本都可能受偶然因素的影响，这样所做的比较就不能为成本控制提供有力的依据。标准成本体系是以标准成本作为评估业绩的尺度，由于标准成本是指在正常生产条件下制造产品应有的成本额，因此可以正确评价企业的工作质量。

5.价格决策

产品的标准成本是企业进行价格决策和招标议价的一项重要依据。这是因为标准成本提供了及时性、一致性的成本信息，它可以消除经营管理过程中由于低效率或浪费以及偶然性因素对成本的影响，从而避免由于实际成本的波动而造成的价格波动情况。作为定价基础，标准成本比会计期间结束后所求得的实际成本更能满足市场对定价及时性的要求。

6.ERP可以把会计人员从繁重的手工操作中解脱出来，以便有充足的时间和精力进行各种成本数据的分析研究，钻研深层次的成本核算问题，介入到成本管理中去。

参考文献：

[1]尚林鹏.谈ERP的项目管理及实施方法论[J].河南机电高等专科学校学报;2005年1期

[2]田志刚.ERP系统中成本管理研究[D].江苏大学;2003年

[3]王曙光.ERP成本管理中智能决策的研究[D].中北大学;2006年

成本管理系统篇8

【关键词】 企业资源计划；作业成本管理；构建

erp 自从20世纪 90 年代初由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 gartnergroup提出以后，即受到企业的普遍欢迎，许多采用 erp 的企业因此获得了巨大的收益。在我国，erp 的推广与应用已经历了近 20 年的风雨历程。据有关资料显示，2007年我国管理软件市场销售额较 2006 年增长 10.7%，达到 50亿元。erp 软件销售额达 40 亿元，几乎占据了管理软件市场的“半壁江山”，而今后 erp 在通用型管理软件中所占的比重将继续升高。这也使得一部分企业将注意力从 abcm转移到了 erp上，并且开始怀疑 abcm和 erp 能否有效兼容，很多使用 erp 的企业因而推迟了 abcm的实施。但随着一些 erp 厂商将 abcm的概念和方法融入到 erp 中去，又使人们看到了同时可以使用二者的希望。实际上，erp 和 abcm具有许多的互补性、相通性，甚至还有一些相同之处，这些都是两者整合的基础。

一、erp整合作业成本管理的理论基础分析

具体来讲，erp 整合 abcm有六个基础：

（一）核心思想相通

erp 的核心是流程，abcm的核心是作业，而流程恰恰是由一组组前后有序的作业（即作业链）所组成的，因此两者在核心的管理思想上是相通的。

（二）资源观互补

erp 的核心是企业资源，而 abcm揭示资源的驱动因素就是作业，这两种资源观是相辅相成的。

（三）资源或成本管理观相通

erp 通过供应链管理进行资源或成本的管理，而 abcm则通过作业实施成本管理。erp 不仅将企业内部的采购、计划、生产、销售整合起来，同时还把企业与客户和供应商有机联系起来，使企业能对企业内外的人、财、物、信息等资源进行有效管理和控制，以提高资源的使用效率；而 abcm则通过作业的增值性对企业内部的流程进行改造，以提高资源的使用效率。凡作业都是 abcm的成本管理的范围。由于作业是由产品消耗的，所以 abcm的成本管理的触角也延伸到了供应链上，因为供应链涵盖的正是一个产品从最初的原材料形态到最终产品销售给消费者这样一个完整的过程。

（四）关注点相通

erp 关注流程和资源的关系，abcm则关注作业和资源（成本）的关系。

（五）着重点互补

erp 着重于资源的计划，而 abcm着重于资源的利用效率。作业是企业的资源驱动因素，所以，提高作业效率就是提高资源的利用效率。

（六）信息单元同质

erp 的最基本的信息单元是工作中心，abcm的最基本信息单元是作业；工作中心是 erp 中基本信息的数据采集点和控制点，作业则是进行作业成本控制和考核的执行载体；工作中心的着眼点在于生产的计划和控制，作业的着眼点在于企业产品的成本计算、成本管理和流程改造等。

由此可见，工作中心和作业具有极强的同质性。正是由于 erp 和 abc具备的上述共性，使得 erp 和 abcm的整合具有坚实的基础。

二、 erp整合作业成本管理的方式

理论界对于 erp 整合 abcm后 abcm的存在形式有不同的认识。有人认为整合后，abc和 erp 是两个独立（stand-alone）但又相互关联的信息系统。如，russell shaw （1998） 通过对 erp 厂商对 abc的整合的探讨，认为 abc和 erp 两者是一种伙伴（partner）关系；brodeur（2003）则认为 ，erp 的数据库可以被 abc有效利用，而 abc可以通过 erp 快速获取大量非财务数据，所以两者的整合可以促进彼此的成功实施。也有人认为，整合后 abcm已完全被融入到 erp 的各个功能模块中了，即没有独立的子模块代表 abcm或是为 abcm创建的。所以，对 abcm的整合实质上就是用 abcm的概念和方法对 erp 功能模块进行修正（modify）。

笔者认为，这两种观点都比较偏激。因为整合使得 abcm完全被融入到 erp 中的部分是 abcm的 abc和 abcm的技术思想，而使得 abcm独立于原 erp 的部分是少许子模块，即有独立的子模块代表 abcm或是为 abcm创建的，如在管理会计功能模块中增加作业会计子模块和作业效率分析子模块。整合 abcm于 erp 是说在 erp 的会计功能模块中为每个流程建立其作业链单，为每个作业建立成本库和确立其成本动因，并用成本动因作为新的成本分配基础。同时，将作业方法纳入价值链分析和流程的成本管理。

将abcm整合于 erp 的目的就是更科学地评估各流程的价值和效率，而流程价值的体现和效率的评估必须首先使流程细化和成本化。细化流程的方法是将流程分析为作业链，对流程进行成本化的方法则是为其作业链中的各作业建立成本库。作业成本库体现了作业的价值。某流程的总价值就是其作业链中各作业成本库的总和；而该流程的有效价值则是其作业链中增值作业成本库的总和。某流程的效率评估则首先通过对其各作业的效率评估而进行：若某作业的实际成本高于它的标准成本，则该项作业为负效率；当该流程的实际总成本高于它的标准总成本，则它为负效率。abcm和 erp 的整合是一个持续的过程，并随诸如生产技术的变化而变化。同时，abcm和 erp 的功能和管理思想要被企业消化吸收常常也需要一个较长过程的，而且二者本身在理论和实践运用上又处在发展过程中。

三、基于erp的作业成本管理系统的构建

（一）作业成本管理系统的构建

把管理深入到作业水平，也要求把成本管理深入到作业水平。传统的成本管理系统强调对成本的控制，作业成本管理系统则强调对作业的控制，它认为作业管理才是现代成本控制系统的心脏和灵魂，才是先进制造环境下成功地实现成本控制的关键。由于erp以供应链管理为核心，将贯穿供应商、企业、客户的供应链（又是一条价值链）作为成本核算对象。从作业概念的角度出发，供应链每个环节的功能实现都要耗费一定的作业量，企业的供应链其实就是一条由内到外连接起来的作业链。每完成一项作业都要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值，由此就可以对这种消耗、产出关系进行会计核算。作业成本法突破了传统的以产品为对象的成本核算方法的缺陷，这正符合了erp成本核算不断细化、决策科学性不断提高的要求。

erp环境中会计凭证不是都由会计人员填制的，因为erp环境下的会计业务流程是事件驱动的。当一项经济业务发生时，由相关部门人员对erp系统的各业务模块录入业务信息，该信息将自动存储在业务事件数据库中，企业执行业务事件的同时，实时触发多个事件驱动程序，将业务事件信息传递到财务模块中，通过执行业务规则和信息处理规则，实时生成集成信息，在总账模块自动生成会计凭证，使物流、资金流、信息流同步生成。如下图1所示：

如：仓库的库管人员处理出库业务，当发货时，将发货单商品的基本信息和确认发货的信息送入销售管理模块，系统根据业务规则和信息处理规则，自动生成库存账传递到存货模块，同时自动生成会计凭证传递到总账模块，并登记总账。会计人员只是对这部分会计凭证进行审核，如果发现有误，则通知原业务部门的有关人员对错误凭证更正或重做。这样，财务部门就延伸到企业的各个业务部门，财务人员的视野就不会仅仅局限在会计问题上，而是延伸到业务问题中，可以利用实时信息控制经济业务，如采购、销售业务，真正实现会计信息系统的控制目标。

由此可见，作业成本的方法融入erp之中是有章可循的。下文将阐述具体的erp条件下abcm系统的构架。

该成本管理系统的基本思路是：以erp为手段，根据企业价值链、业务链、作业链的实际构成筑成作业平台，以成本管理理论、集成理论、战略成本理论等基本理论为支撑筑成的数据处理平台如下页图2所示。

1.作业平台。作业平台的构建是该系统的基础，系统执行结果的有效性，即成本管理系统的相关性依赖于作业平台的真实性和可靠性。因此，作业平台的构建是系统设计的关键。作业平台按照一般企业的流程可以分为：设计作业、供应作业、生产作业、管理作业、顾客作业几个层次。

2.数据处理平台。企业作业成本管理集成系统中，数据处理平台和信息平台可以借助于专门的软件公司，并借助其专门的技术人员结合企业实际进行二次开发，将成本管理集成的思想融入开发过程，重新根据企业的需要构建数据库、方法库、模型库以及信息生成系统。需要强调的是，在该平台的设计时，特别应该注意各业务模块接口的设计。将设计作业、采购作业、生产作业、库存作业、销售作业、服务作业等作业在业务活动发生的同时，使其业务数据传递到系统中，经过处理使其转化成成本信息系统所要求的信息，再将这些信息反馈到各相关作业平台，进而完成作业管理、成本管理、战略调整等活动是数据处理平台设计的关键环节。应该注意的是：数据处理方法应符合相关国际会计准则、我国会计准则以及相关财务制度法规的基本要求。

3.信息平台。前已述及，传统的成本管理信息系统都是基于财务报告要求而构建的，其账户的设置、数据的采集和处理都是围绕财务报告所需信息而进行。而基于arcm的企业成本管理集成系统提出系统应该服务于成本管理信息：一是基于财务报告的成本管理信息；二是基于经营决策的成本管理信息。前者与传统成本管理系统的区别在于成本信息的准确性和成本核算方法、业绩评价方法的不同，包括各类财务报告、经营报告及税务报告等；而后者是通过将生产经营管理与成本管理进行集成，以准确的成本管理信息为基础为进行经营决策而生成的支持性信息。

作业成本管理系统提供的是两方面的内容，一方面是根据系统的设计得出相应的成本核算结果，即作业成本法下的成本报表；另一方面对公司决策层面有用的相关信息，但强调一点，决策层面的数据是真实、有效的，它是作业成本管理系统的重要组成部分。信息平台中的分析有助于作业链实施重造，提高企业的成本管理水平。

（二）作业成本管理系统实现方式

对我国的大部分企业而言，由于企业信息化程度较低，作业平台的构建相对容易，但是数据平台的构建往往却由于资金的关系很难达到要求。那么，如何构建一个相对成本低廉的集成系统?本文在实践的基础上探索出了一个低成本的可行方式，即利用excel表格处理程序进行简化处理。首先，在科学设置作业平台的基础上，对作业点的资源耗费进行动态、细化计量，通过联机操作，随时采集各种资源耗费信息，并在excel表格中通过设置作业成本方法系统，即时生成成本核算信息、成本控制信息和成本决策信息。成本核算信息模块设计需要满足会计制度的要求，成本控制和成本决策信息模块需要满足经营管理的需要。系统设计包括代码设计、输入、输出、处理过程、文件管理等系统的详细设计。其中，代码设计是为了便于计算机操作，对所有会计科目、费用项目、材料名称、产品名称、设备名称、资源耗费形式等，统一设计的一套代码，输入的设计包括原始凭证、各种计算表的格式、内容、项目和传递流程，输出的设计包括输出数据的内容、格式和具体要求，数据处理过程的设计包括数据输入以后如何进行检验、分类、排序、整理、加工、运算、文件处理、数据编辑、打印输出等一系列程序设计。文件的设计包括建立哪些文件，文件内容和文件存取方式等。此外，还应有安全保密的措施。详细设计完成后，编写系统设计说明书。包括作业流程图、系统说明书、程序说明书、信息使用说明等。这种低成本的集成系统的关键在于基础数据的计量和采集。但由于excel表格处理程序的容量有限，因此，对业务比较简单的企业而言，尚可满足其很多成本管理信息的需求，而对业务较为复杂的企业，最好还是借助一些成熟的管理软件，如用友、金碟等。但是，无论如何，该系统的实施都可以有效地推进企业基础管理工作的科学和完善，特别是对推进企业的信息化进程有着非常重要的意义。

总之，基于erp运用作业成本思想构建企业的成本核算流程和管理方式是一项复杂而艰辛的工作，本文提出了一个简化的作业成本管理系统模式，由于文章的篇幅所限，本文没有举例进行说明。

【主要参考文献】

[1] 关慧贞，杜晶，邓华.作业成本管理系统与erp相结合的分析与解决方案[j].大连理工大学学报，2002，（4）：43-46.

[2] 李兴文，王晓强.浅探作业成本与erp系统的整合[j].财会月刊，2003，（13）：8-9.

[3] 徐学军，花雪兰.基于作业成本法的erp中的成本经营研究[j].商业研究，2003，（21）：1-5.

[4] 谢波.如何运用erp推行作业成本系统[j].财会通讯，2004，（5）：19-20.

[5] 陈志强，黄燕芬.abc理论在erp系统的应用研究[j].价值工程，2004，（4）：110-113.

成本管理系统篇9

【关键词】 成本管理； 控制概算； 预算决算

党的十五届四中全会“关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出：成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。成本管理的核心是要获取竞争优势，提高竞争能力。随着中国市场经济体系的逐步确立以及中国已经成功加入wto，企业将由粗放型经营向集约型经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，我厂2001年-2005年《企业战略管理计划书》中已明确提出树立成本概预决算系统在企业经营工作中的指导地位和作用，最终建立全员、全方位、全过程的成本控制体系。

一、现代成本管理体系的内涵

成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，企业成本管理理论和方法是由企业管理的总的要求决定的。我国成本管理的发展，大体上可分为三个阶段。第一阶段，20世纪50－60年代，对前苏联成本管理体制的学习；第二阶段，20世纪70年代至改革开放之前，是在计划经济体制下，探索以建立和完善企业经济核算制为核心内容的成本管理模式；第三阶段，改革开放之后，不断探索具有我国特色的成本管理发展道路，在总结我国成本管理历史经验的基础上，建立适应21世纪我国社会主义市场经济体制需要的现代成本管理模式。

（一）现代成本管理体系的内容和关系

现代成本管理应该包括七个环节，即：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

上述成本管理的内容各有其基本特点，同时又相互联系，相辅相成，并贯穿于企业生产经营的全过程，构成了现代成本管理的框架。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本计划的实施进行监督，保证决策目标的实现。只有通过成本分析，才能对决策正确性做出判断。成本考核是实现决策目标的重要手段。必须指出，在上述各项内容中，成本核算是成本管理中最基本的内容，离开了成本核算，就谈不上成本管理，更谈不上其他内容的发挥。

（二）成本管理的系统理论在成本管理中的实际运用

1.概算系统及其子系统

成本指标系统：要实行全面成本管理，企业成本指标就要形成一个体系，能系统地反映企业成本形成的全过程。既有综合性的指标，又有分解的小指标；既有全厂的指标，又有分厂（事业部）、班组、岗位的指标。分解的小指标要保证整体指标的完成，形成一个“个人保班组，班组保分厂，分厂保全厂”的格局。

2.预算系统及其子系统

（1）成本责任系统：有了成本指标，把指标层次分解落实到各个单位和岗位，形成一个责任成本网络，做到层层有人负责，每个单位和个人都要对责任成本的完成承担责任。

（2）成本执行系统：成本指标分解下达以后，各单位要认真执行，严格控制，保证完成成本指标。

（3）成本协调系统：在成本指标执行过程中，发生偏差，或涉及到几个单位的经济责任时，就要及时组织协调解决。

3.决算系统及其子系统

（1）成本信息系统：就是对成本信息进行收集、处理、加工、输出等的一系列过程，成本信息必须畅通，及时反馈，为成本决策和控制及时提供依据。

（2）成本检查系统：成本指标的完成情况要定期检查，并要规定合理的奖惩制度，做到赏罚严明。

二、我厂作为传统国企原有成本管理存在的弊端

（一）成本管理的理念陈旧

随着企业外部经济环境和省公司政策的不断变化，要求成本管理必须制定适应企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略相应的成本管理模式，而原有成本管理只注重事后综合评价，缺乏事前预测、事中实时在线控制，未能达到经营过程与结果控制的统一。

（二）成本管理的内容片面

原有成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，认为材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，未能树立“大成本”的管理理念，对企业的供应与销售环节及对企业外部的价值链则考虑不多。事实上，对成本管理而言，生产过程固然重要，但供应与销售环节同样不容忽视，而对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，在知己知彼的情况下，通过了解整个行业价值链来进行成本管理更有助于企业战略目标的实现。

（三）成本费用控制不利

在由计划经济向市场经济转化的过程中，粗放式经营导致“重订货、轻利润”和固定费用居高不下、各项开支不断攀升的困难局面。1999-2000年，企业亏损高达1 360万元和1 656万元，其中固定费用分别为3 222万元、3 087万元。

（四）成本信息无法为成本决策和控制及时提供依据

产品成本核算是为了一定的目的提供管理上所需的成本信息，并把成本信息传递给有关的使用者，而传统的成本核算方法存在如下问题：虽然可以核算出成本，但是对于成本的波动无法提供有力的解释，无法量化各种因素对成本的影响。这些因素包括材料价格变化，材料使用效率等等。同时，由于概、预算环节的缺乏，无法与预期目标进行比较分析。

三、成本概预决算的管理

（一）成本概预决算的管理思路

其管理理念的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项成本耗费进行事前预计，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异，进行分析、评价、考核，并采取相应措施，旨在保证企业经济效益目标的顺利实现。

（二）结合企业实际引入“实亏损”和“虚亏损”，采用边利法定价

亏损产品按其亏损情况可分为两种。一种是实亏损产品，即销售收入低于变动成本，边际贡献为负，除非特殊需要，一般不应继续生产。另一种是虚亏产品，即销售收入高于变动成本，边际贡献为正。这种产品对企业还是有贡献的。它之所以亏本，就是边际贡献不足以弥补全部固定成本，如果停止生产，由于固定成本依然存在，亏损不仅不能减少，反而会增加。

四、成本概预决算的实施效果分析

第一，概算环节的加强提高了对市场信息预测的准确程度。通过建立内部信息通道，加快信息传递速度，加强部门之间的横向联系，提高对顾客需求的回应能力，充分利用销售平台，尽可能地增大销售收入、降低固定费用，以获取企业综合效益。

成本概预算的实施，使我厂2000年至2004年经营状况呈现收入不断上升、利润空间加大、固定费用降低的良好趋势。

第二，预算环节关注在产品成本形成过程中，按照预先制定的成本标准，进行有效监督，发现偏差及时纠正，使各项耗费都限制在成本计划的范围之内，以保证实现企业的成本目标，促使企业提高经济效益。通过实践可见：

一是补报成本的逐年减少：2001年补报成本费用项目426万元、2002年补报成本105万元、2003年补报成本47万元、2004年补报成本19.6万元。通过近四年发生的补报成本数据可以看出，针对我厂以往补报成本较高，且补报多为材料费的现象，结合概预决算管理办法，月底前将当月预计开票产品明细提供给仓库保管员和发货人员，各仓库根据此明细表将已发生领料单全部下完账。通过这一措施把可能造成成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责任单位，有效地减少补报材料的发生，使当年损益更加真实。

二是结合预算使预提成本更加准确：对于实现收入的成套制氢胶洗产品，及时进行实际成本与预算成本的比较，保证当月实现损益的真实性。通过以上举措，做到了在执行成本计划，控制费用中的事中控制。

三是对大型产品通过项目部负责制对其进行成本控制。如海水淡化项目，在产品完工后，项目部对其每一项成本的发生进行预决算比较，总结经验。今年成立的黄骅脱硫项目部，对成本进行时时监控，及时与预算比较，并对可能超支项目进行事前分析，尽可能避免成本的超支。

四是由于询价与实际采购行为发生有一定的时间差、单件与批量采购的差异、供货周期的影响等等，已通过尽量缩短时间差、保留询价传真资料、要求对方标明有效期、尽量考虑批量采购、遇大额材料变化及时与用户协商尽可能增加合同价等措施，保证预算目标的实现。

第三，决算环节以成本核算和成本分析为重点。

其一，成本核算所提供的资料可以反映成本计划的完成情况，确定企业利润，也是制订产品价格、编制下期成本计划、进行成本预测和决策的依据。近两年来我单位结合概预决算管理办法，不断改进成本核算基础工作：一是2003年按照概预算制度要求，成立了“月度成本沟通会”，由成本核算、成本计划及各分厂核算员组成，每月未核算前根据当月完工产品进行沟通讨论，依据概预算资料进行事中核算研究，保证了成本核算的准确性和一致性。二是规范了分厂工时统计，重新设计了“分厂工时统计表”，使工时统计这项基础工作更好地为成本核算服务。三是根据以往成套制氢核算与预算脱节情况，重新规范和理顺了成套制氢核算方法，从工时统计、料单填制至成本核算均严格以预算中产品组成分项为基础，产品完工分析时即可与预算比较，可查证超支或节约在哪一组成部分，为以后的产品预算提供有利信息，加强了对成本核算的动态控制。

其二，利用成本核算资料，以本期实际成本与预算成本、上年实际成本进行比较，了解成本的升降变动情况，研究量差、价差因素影响和运动的规律，分清成本差异的经济责任，寻求节约劳动耗费、降低成本的途径和措施，达到降低成本的目的。根据预算与实际成本资料，通过对比分析原材料及外购件的预决算价格、数量或因工艺改进引起的成本变化而造成预决算之间的差异，通过成本的反馈控制，查明成本节约或超支的主客观原因，确定其责任归属，及时发现在概预决算执行过程中存在的问题，分析企业管理水平的好坏，内部控制制度的建立和实施情况，及时发现经验，总结教训，提高企业的经济效益。成本的事后控制也促进了概预算的准确性，如2002年托电制氢项目因预算不准确造成预决算差异较大，近两年来通过成本分析，促进了预算的准确性，目前大部分产品预决算之间差异基本处于受控状态。

五、成本概预决算的完善和发展

第一，增强预算的前瞻性与覆盖面，真正起到事前控制和目标导向作用，进一步完善预算的编制、执行、反馈、控制的全程快速反应机制，充实完善成本管理体系，以市场实际价格倒测成本，运用成本、效益分析机制，建立量-本-利动态分析体系以控制企业各项经济活动。

第二，随着整个社会进入“微利时代”，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。因此，要结合企业实际继续贯彻“总成本领先战略”，围绕目标成本，实施管理创新。如调整传统对生产过程目标成本控制为从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理。

第三，通过网络、信息技术的渗透，不断修正和完善传统的成本管理方法，即在重新审视和规范标准成本的基础上，加快信息技术与成本管理的有机融合。例如通过内部网络集成的技术建立企业各部门的共同平台，使数据在各个部门实现了共享。这些数据包括领料清单、工艺预算和变更、库存变化等等，提高了数据的即时性，一致性，准确性和丰富性，同时达到了成本明细分析的需要。

成本管理系统篇10

【关键词】工程项目；项目管理理论；工程项目成本管理体系

项目管理最早出现于第二次世界大战期间，当时主要应用于国防和军工项目。随着60年代美国阿波罗登月计划的成功，人们开始意识到项目管理的作用。在此基础上，逐渐形成由美国项目管理协会和国际项目管理协会构成的两大项目管理的研究体系，推动了项目管理的现代化。以80年代为分界线，项目管理历经传统的项目管理阶段和现代的项目管理阶段。项目管理涉及的行业从80年代初期的建筑、国防延伸至石化、电力和水利等各行各业。项目管理顾名思义指的是通过运用计划、组织、指挥、协调、控制和评价等手段对一个项目从投资决策开始到项目结束的这一过程的管理。从管理主体出发，项目管理分为业主方项目管理、咨询监理方项目管理、承包方项目管理和BOT项目管理四个部分；按照管理层次划分为宏观项目管理和微观项目管理。我国的项目管理最早可以追溯到古代长城的建筑时期，但是真正意义上项目管理的出现是以统筹法和系统工程的出现为标志的。在中国经济快速发展和中国加入世界贸易组织的大的市场环境下，国内的项目不管是在数量上、规模上还是在复杂上都超过以往，项目管理理论成为解决问题的一个的重要工具。国内政府通过制定采购制度、招投标制度、项目监理制度、政府审批制度等方式来规范相关市场行为，严厉打击暗箱操作，以此来保证项目建设的质量。

一、工程项目管理的概述

项目管理主要分为信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理三种类型，工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，成为当今社会投资的基本环节和企业是否能提高生产经营效益的关键环节。工程项目管理指的是项目管理在工程类项目中的具体应用，以协助业主与项目总承包企业或勘察为特点，履行沟通管理、风险管理、采购管理三种职能。从1982年工程项目管理引进中国到1995年《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的颁布，工程项目管理在中国已历经20多年，形成了当今工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合、工程项目管理与建筑市场的建设与发展相结合、初步形成了我国的工程项目管理“三个一”、我国工程项目管理学术活动活跃的我国工程项目管理的四大特点。虽然我国在工程项目管理方面取得了一些的成绩，但是仍然存在着因对项目的可行性研究不够重视、层次不清、观念淡薄和项目管理人员素质较低、管理水平比较落后所带来的非专业机构和人士管理工程项目的问题，从而造成当今项目管理体系不健全、运作程序不规范和信息化程度不高的现状。目前我国在工程项目管理中存在的问题，主要可以从以下几个方面来解决：首先，解放思想，更新观念，加快与国际接轨，推进政府投资项目“代建制”的实行；其次加大项目管理专业人才的培养考核力度，提高项目管理的信息化集成化水平；最后，提高对可行性研究和质量控制的重视程度，进一步完善相关法律法规。

二、工程项目成本管理体系的构建

工程项目成本管理是项目管理理论和成本工程理论在工程项目中的应用，指的是施工企业对从项目开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程，具体包括成本估算、制定成本预算和成本控制等内容。工程项目成本管理作为工程项目管理的一部分，直接影响着最终的工程项目管理。虽然当今形成了由全过程造价管理、全寿命周期造价管理和全面造价管理组成的典型的成本管理体系，但是在具体的实践中仍然存在着工程项目成本管理的理论基础缺失、工程项目成本管理体系缺失、工程项目成本管理与其他管理的集成缺失的问题，因而在借鉴学习典型的成本管理体系的基础上构建新的工程项目成本管理体系就显得十分迫切和必要。

（一）工程项目成本管理体系设计的原则

第一，理论性。经过时间的验证和人们的努力，虽然当前已经基本形成了工程建设项目管理和工程项目管理理论体系并且在国内的建设活动中起着重要的促进和推动作用，但是依然存在着不足和缺陷，无法满足当今国内工程项目的发展和社会经济的需求。首先，这些理论构建之间缺乏完整性和系统性；其次，相关理论的建立与工程项目的现实相脱离，造成很多理论在实际的操作中都存在着操作性差的问题；最后，在一些核心的理念、概念和管理方法方面与国际相脱轨，过分注重科学管理而忽略经验管理，从而无法形成一套严格的管理程序。因此工程项目成本管理体系的构建必须以理论性为首要原则，只有这样才能充分发挥该体系对我国建设项目的正确导向作用。

第二，实践性。如果说理论性是构建工程项目成本管理体系的基础，那么实践性就是构建工程项目成本管理体系的核心。当一个体系在实际的工作生活中无法得到有效的应用时，那么这个体系势必是失败和不成功的。工程项目成本管理作为一个应用性特别强的学科，实践性对其而言就显得更为重要。而如今存在的工程项目成本管理体系不管是在现实性还是在操作性上都表现的比较缺乏。以《建设工程项目管理》为例，在这本书中光业主的管理项目就有数页之多，而在这众多的内容中，真正具有可实际可操作的内容却是少之又少的，大部分内容都存在着明确不清、模糊范围的问题。

第三，针对性。不同的工程类型中所需要的成本管理是不同的，因而工程成本管理体系的构建需要在立足不同的工程实际情况下，有针对性地制定出具有不同特点的工程成本管理体系，从而提高其可指导性和可行性。

（二）工程项目成本管理体系框架

本文在根据工程项目成本管理体系的理论性、实践性和针对性的原则的基础上，结合项目成本管理提出由成本估算、成本预算、成本控制构成的工程项目成本管理体系框架。工程项目成本估算分为由估算工作流程、估算的前提和依据、对估算的管理、估算的基本方法和技术、估算过程中的管理、估算反馈六个部分组成的早期估算和由估算精度、业主估算、涉及预算、承包商的报价四部分构成的预算估算两大部分。工程项目成本预算涉及由WBS编制CPW网络图、确定活动的持续时间、进度计划编码图等六部分。工程项目成本控制包括成本控制的计划基础、成本绩效的测定方法和成本绩效的评价分析方法三个部分。

三、项目成本的管理

（一）成本估算

成本估算流程主要包括定向、工作范围、准备估算、为估算建档、审查估算、项目执行、项目完成、建立数据库八个阶段。在实际的成本估算过程，往往会对估算进行评估如果不合格就需要从准备估算开始进行重新估算，直到不需要对估算进行调整时才可以进入项目执行阶段，最后为持续改进总结经验教训，由项目执行和项目完成建立相应的标准。在成本估算的过程中还需要对估算进行整理，首先需要对企业的实际情况进行考察，从而根据实际情况对估算的队伍进行合理的组织；其次，在团队的工作中明确每个人的工作范畴和工作职责，以提高工作效率；最后，为了保证估算的正确性，进行“现实性的检查”。

（二）成本预算

为了在保证工程项目质量的同时，也能提高公司的经济效益，就必须对工程的成本进行有效的预算。当前成本预算的方法主要包括三种，分别是成本趋势分析法、管理层异常报告方法和预测单位成本方法。其中的成本趋势分析法可以看作是传统的成本控制方法，主要包括规定目标、定义范围、制定计划、制定工作分解结构和估算、积累数据、测量绩效、分析偏差、预测未来绩效、采取纠正行动、符合或超过目标这几部分，具有清晰明了的优点，但是也存在着对具体活动考虑不周的缺陷。管理层异常报告方法因为预算方法比较简单，因而是最为常用的一种成本预算方法，主要侧重于控制预算成本和实际成本之间的偏差，存在着偏差分析滞后、成本控制意义不明显的问题。预测单位成本方法主要利用了工时对成本的影响，具有易于控制和发现工程项目中的异常状况的优点，但是也存在着易和单位成本发生冲突的不足。

（三）成本控制

成本控制的内容十分广泛，包括原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制等，以全面介入、例外管理和经济效益为原则，主要通过成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术等方法来实现成本的有效控制。在进行成本控制时一方面需要建立过程、产品、项目的三个控制模型；另一方需要利用PERT方法、综合评价方法等绩效评价方法来计算进度，以及对成本和控制基准的偏差分析。

四、小结

综上所述，研究工程项目成本管理具有明确与工程项目成本管理相关的概念，寻找工程项目成本管理的理论依据和建立工程项目成本管理的理论和应用体系以及提出工程项目成本管理方法具有现实意义和理论意义。

参考文献

[1]屈德平.项目成本管理系统构建[J].甘肃农业，2006，（4）.