钢铁企业成本管理十篇

钢铁企业成本管理篇1

1.成本数据达不到成本管理的要求

目前，多数钢铁企业成本核算方法简单，工作不够严谨精细，计量有误差，造成核算数据失真，影响管理决策。企业目前普遍采用的成本管理方法是标准成本、计划成本和目标成本，较先进的作业成本法未得到广泛应用，使得各作业环节和工序难以形成准确的数据记录，更谈不上实际成本与标准成本的差异及原因分析。其次，缺乏动态的、全程的、全面的成本管理工作。

2.成本管理手段和方法缺少创新

多数企业只实现了成本及费用的事后核算方面的财务电算化管理，还不能完成对成本的事前预测和事中控制。由于管理手段和方法缺少创新，不能全面、准确地掌控企业日常的各项成本核算，很难达到新形势下成本管理的要求。虽然钢铁企业已提出建立成本预算、成本控制、成本决策等新的成本管理手段，但实施过程中仍存在问题。而且企业内个别部门刻意追求本部门成本利润，人为的将相关信息造假，从而弱化了企业的整体优势，导致成本管理缺乏系统性和连贯性。

二、加强钢铁企业成本管理的策略

1.树立现代成本管理的理念

钢铁企业必须改变思想、调整策略，树立现代成本管理理念，参照国家和行业的相关规定，结合生产实际，建立完善的成本管理体系。首先，企业要强化领导和员工的成本管理意识，使全体员工树立“战略成本思想”，把成本控制工作延伸到企业各个部门，实现产品整个生命周期的成本管理，建立企业成本持续降低的环境。其次，我国钢铁企业应在传统成本管理的基础上加以改进，以市场需求为导向，以经济效益为中心，优化资源配置，将企业的成本管理和战略发展有机结合，形成和强化企业的成本竞争优势。

2.提高科技创新能力，优化物流管理系统

技术经济原则对于企业物流管理同样适用，向技术管理要效益，明确长期内获得的收益将远高于短期内的投入。在我国，改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本尤其紧迫。大宗原料应通过电子商务实行网上透明采购，实行虚拟库存和零库存管理，引入供应链管理模式，通过供应链分析，找出原料质量好和信誉度高的供应商，与其建立长期合作关系；选择合理顺畅的物流路径，完善运输管理，提高运输效率，降低各环节停工待料和物料无效移动的发生几率；企业自建物流公司，统一管理，优化资源配置，实现物流管理的专门化，或者实行物流业务外包，充分利用第三方物流公司的优势，以其专业化管理水平提高配送的效率，降低物流成本。

3.建立完善的成本管理信息系统

钢铁企业应积极推广应用ERP信息管理技术进行成本控制。ERP信息管理技术将标准成本和实际成本有机结合，具有先进的数据集成功能，可以实现成本管理的流程化、标准化和透明化，使价值链管理上的相关信息全面、动态、准确、及时的共享，实现了资源流、实物流和信息流的统一，为成本分析、核算和控制提供完整的数据支持，保证了决策及时和有效的实施。同时，企业借助信息技术的监控和监测系统对企业成本采取动态控制，不仅能确保成本控制的有效性和实时性，还减轻成本管理人员的负担。

4.建立严格的成本考核制度

成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要保障。企业须在全面核算的基础上建立完善的绩效评价考核指标体系，按照“责、权、利”相结合的原则进行考核，在科学合理的绩效评价基础上，建立全面的、公平的奖惩机制。

5.借鉴国外先进成本管理经验

当前，我国的钢铁企业应学习和借鉴发达国家钢铁企业在成本管理方面的成功经验，注重价值链分析、策略成本管理和内部控制，有效防范生产经营各个环节成本舞弊现象的发生，从而达到降低管理成本的目的。

三、小结

钢铁企业成本管理篇2

关键词：钢铁企业；成本管理；改进

1我国钢铁企业面临的成本压力

由于钢铁行业发展的历史原因和市场竞争加剧，目前我国钢铁企业面临着较大的降低成本压力。钢铁企业是典型

的高资源和高能源消耗企业，无间断供水供电是建设钢铁厂的必要条件，而我国许多钢铁企业分布在人口密集、资源稀缺的大中城市，不利于降低产品的成本。钢铁企业属于大规模投资企业，我国钢铁企业虽然发展比较迅猛，但大多数钢铁企业的生产规模尚不能达到规模经济标准，只有少数大型钢铁集团如宝钢、武钢、首钢和鞍钢等企业达到了规模经济。钢铁企业缺乏规模经济，对降低产品成本产生负面影响。

铁矿石是钢铁产品的主要原料，我国铁矿石主要依赖进口，钢铁产品成本对铁矿石价格的敏感度较强。近几年铁矿石价格上涨给钢铁企业成本降低带来较大压力。国际市场铁矿石价格的上涨，使国内中小钢铁企业承担了更多的成本压力，不同钢铁企业间的成本差距进一步扩大。改变现有工业布局、通过企业并购重组实现规模效益等无疑是降低钢铁企业产品成本的有效途径，但实施难度较大。相比较之下，改进企业现有成本管理水平更具有现实意义。

2我国钢铁企业成本管理中存在的问题

我国钢铁企业成本管理水平参差不齐，但在成本管理中存在着一些共性问题，具体表现在以下方面。

2.1原料采购、储存等物流环节的成本管理问题突出

钢铁企业的物流量较大，涉及采购环节的铁矿石、焦炭、废钢，生产环节的烧结矿、生铁、钢坯，以及销售环节的钢材和废弃物等。物流成本由采购成本、运输成本、储存成本和管理成本等构成。我国钢铁企业的物流成本较高，约占产品总成本的20%～30%，远远超过世界发达国家8%～10%的水平。

我国钢铁企业在原料采购和储存等物流环节的成本管理问题不容忽视。目前，我国许多钢铁企业过分强调价格而忽略供应商的产品质量和信誉，所采购的原料质量低下引起产品废品率上升，对产品成本产生负面影响。我国钢铁企业的原料储备资金占用较高，资金沉淀较多；原材料储备结构不合理，企业急需的原材料储备较少，因工艺的改进和配矿结构的变化而淘汰和积压的原料却长期占据着库存。由于缺乏合理的物流运输管理体制，车辆空载率高、重复搬运、流动路径不合理、运输效率低下的现象较突出，增加了产品成本。

2.2成本数据不能满足成本管理的需要

钢铁企业生产流程较长，各工序生产时间较短，副产品较多，物流复杂，客观上需要及时和精细的成本数据。我国钢铁企业一般采用分步法核算产品的成本，核算对象为各生产步骤的成本，不能提供各个工序和各作业环节的成本信息，以及实际成本与标准成本的差异及原因。我国钢铁企业的物流成本比较高，但缺乏对于物流成本的精确核算。钢铁企业是高污染行业，但尚未将环境成本纳入成本核算体系，不利于反映环境治理和保护的成本。我国钢铁企业尤其是一些中小型钢铁企业，还存在着成本核算基础工作不扎实、计量不准确的问题，如某些返矿和自产废钢，未能区别计量或不予计量等。

2.3缺乏战略成本管理观念

战略成本管理是指为了获得和保持企业持久的竞争优势,提供企业战略决策所需的成本信息,并在不同战略下组织相应的成本管理。战略成本管理强调成本管理要适应企业竞争环境的变化和战略管理的需要，更加关注企业长期的、全局的成本驱动因素。在新的竞争环境下，我国钢铁企业进入新的战略调整阶段，企业的成本管理必须服从企业的战略调整的需要。许多钢铁企业的财务人员忙于日常大量、琐碎的核算业务，难以参与企业管理和提供战略管理需要的成本信息。企业往往片面强调成本的节约，重视产品制造环节和事后的成本管理，没有把成本管理与企业发展战略联系起来，不利于形成企业的长期竞争优势。3改进我国钢铁企业成本管理的对策

改进我国钢铁企业成本管理问题，需要改进企业物流成本管理，完善成本核算手段和方法，树立战略成本理念，创造成本优势以应对最新的竞争环境。

3.1建立完善的物流管理系统

改善钢铁企业的物流管理、降低物流成本在我国尤其具有迫切性。原料采购是物流的首要环节，企业应谨慎选择供应商，注重原料的质量和供应商的信誉。企业可实行供应链管理，以便与供应商建立长期合作的伙伴关系，甚至达到单源供应。为改进存货储存结构不合理的问题，企业应完善原料采购计划，改进采购模式。宝钢60～70%的原料通过电子商务实行网上透明采购，配合网上采购实行虚拟库存和“零库存”，大大降低库存资金占用。

我国钢铁企业应注重设计顺畅的生产物流路径，合理安排生产流程，减少各环节停工待料发生的几率；改进运输管理，提高运输效率，减少不必要的物料流动和搬卸费用。建立物流管理责任制，明确物流管理组织内各层次和单位的职责范围，加强考核。

3.2充分发挥信息化在成本核算和管理中的作用

ERP信息管理技术具有先进数据集成功能，能够实现标准成本和实际成本有机结合，达到信息流、资源流、物流三流的有机统一，为成本分析、核算、控制提供详细的数据支撑。企业可以借助ERP系统平台的支持，通过实时的库存信息反馈，及时安排货物的采购和交货，以信息流指挥驱动物流，切实有效地提高物流流转效率。借助于信息技术，成本管理人员将大大缩短日常成本核算的工作，将更多的精力投入到管理活动中。先进的信息平台为实施先进的成本核算方法（如作业成本法等）和将环境成本纳入成本核算体系，创造了有利的条件。

3.3树立战略成本管理观念

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的需要而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。西方战略成本管理主要有两种形式，结构性成本管理是指用组织、产品和流程设计的手段，建立符合战略需要的成本结构；执行性成本管理则是指在某一特定战略下，用计量和分析的手段评价成本业绩。

我国钢铁企业应摒弃单纯节约和降低成本的观念，将成本管理活动与企业战略的实施和调整紧密结合起来。战略成本管理的主要分析工具是价值链分析和成本动因分析等。拥有成本优势的企业往往具有独特的价值链。通过价值链分析，找出和消除不增值作业，降低企业的成本。成本动因分析有助于确定成本发生的原因，为降低和消除不必要的成本提供了途径。

总之，在新的竞争环境和外在压力下，我国钢铁企业应注重改进成本管理水平，完善物流管理和成本核算，树立战略成本管理理念，形成和强化企业的成本竞争优势。

参考文献

［1］陈健.我国钢铁企业的成本压力解析［J］.价值工程，2006，（1）.

［2］冯宇.探讨钢铁企业信息化与成本管理模式之转变［J］.冶金管理，2006，（11）.

钢铁企业成本管理篇3

关键词：钢铁企业；成本管理；管理流程

一、钢铁企业成本管理中存在的问题

1.缺乏足够的成本管理意识

一直以来，钢铁行业都是我国的重点产业，具有投资大、装备多、资金周转慢等特点。近年来，针对钢铁企业生产流程的管理已取得一定的成果，一定程度上降低了生产成本，但在钢铁企业中不仅有材料、人力、动力等方面的消耗，还存在各种成本，如市场成本、创新成本和质量成本等。作为一项传统的产业，钢铁企业依然沿袭传统的生产管理理念，没有将新思路加入到成本管理中，片面追求对原材料、人力等方面成本的控制，造成企业经济效益的下降。

2.缺乏全员参与的意识很多

钢铁企业中的员工认为成本管理只是企业高层的工作，通过企业高层把控政策，就能够实现成本管理。实际上，成本管理与每名员工息息相关。在自己工作的过程中，注重控制成本，也对生产成本控制有积极影响。成本管理不应只是上级领导和财务人员的工作，更是每名生产人员的责任，由于感受不到市场的压力，在绩效上得不到体现，使大部分员工缺乏成本管理意识。

二、钢铁企业成本管理流程

钢铁企业中的成本管理不是一朝一夕就能完成的，而是渗透在钢铁企业生产和运营各个方面。因此，我们应从全方面入手，实现对钢铁企业成本的动态管理和控制。具体来说，可以通过以下几个途径。

首先，应建立针对性的成本控制战略。当前，很多钢铁企业在成本管理时，考虑的往往是短期的经济效益，关注与年度的成本与利润，而没有关注钢铁企业的长期发展。随着市场经济的不断扩大，市场竞争日趋激烈，只有从长远角度考虑，思考成本管理问题，才能够实现企业的可持续发展。因此，应建立针对钢铁企业发展实际情况的成本控制战略，能使钢铁企业长期维持比较低的成本地位，在价格上取得竞争优势，用尽量小的成本来实现更多的价值。例如，有的钢铁企业并不重视产品创新，认为创新会花费大量的资金，当前的产品已足够应付市场需求，不更新产品。实际上，更新产品能使企业在市场上增加份额，提升产品在市场上的竞争力，从而使企业获得更大的经济效益。

其次，可以在成本管理中引入作业成本法。作业成本法更有利于提供精准的产品成本信息，它是针对传统成本核算制度下对间接费用分配不合理的缺陷而提出的先进的成本核算管理制度。在作业成本制度下，所有的间接费用开始不直接分配给产品，而是在各作业之间分配，继而依据因果关系将作业成本分配到最终产品上。因此，作业成本和产品成本计算更准确。在计算作业成本之前，首先要明确钢铁产品生产过程中的主要作业。以笔者所在的钢铁公司为例，主要基本作业有原料的运输、仓储、倒运、化验、磁选、浮选、烧结、高炉冶炼、转炉冶炼、精炼、连铸、酸洗、退火、轧制、精整、质检和包装等，归集资源成本到这些作业，形成作业成本库，在此基础上确定作业成本动因，将作业成本库的成本分配到成本对象。

再次，注重控制质量成本。控制质量是成本管理的重点，只有加强生产质量的保障，才能有效实现成本管理的目标。质量成本一般包括预防成本和损失成本。预防成本是指在钢铁产品生产过程中，注重控制施工质量，尽可能降低其中存在的质量问题，预防质量问题有可能带来的经济损失。损失成本是指当产品出现质量问题时，给企业带来的经济损失。在企业的质量成本控制中，应更加注重控制预防成本。在日常生产中，注重控制原材料的质量，防止劣质材料进入生产现场，并做好对生产机械的养护工作，防止设备因素带来的质量损耗。对于操作人员也应提高其生产技术，保障员工生产出优质的钢铁产品。

最后，应完善企业内部价格体系，钢铁企业尤其是大型钢铁联合企业，内部生产工序较多，上道生产工序的产品成为下道工序的原料，仓储部门、运输部门、检修部门也为主体生产产品的厂矿提供各项服务，在各工序之间引入模拟市场核算机制是钢企加强内部成本管理的有效手段。通过搭建完整的内部价格体系，在各工序之间模拟市场运作，把公司的经营目标分解到更小的经营单元，是企业进行成本控制、目标利润管理和责任考核的重要方法。因此，企业内部价格体系的建立与健全就成为模拟市场机制下加强企业内部管理的一个重要基础工作，它起着必不可少的桥梁与纽带作用。

三、结语

钢铁企业的成本管理不仅决定企业本身的可持续发展，也与我国钢铁事业的进步息息相关。因此，我们应探索钢铁企业成本管理中存在的问题，并细化其管理流程，从而提升钢铁企业的经济效益。

参考文献：

钢铁企业成本管理篇4

关键词：钢铁企业；成本管理；创新措施；竞争力

一、钢铁企业成本管理的意义

现在钢铁企业之间的市场竞争非常激烈，企业想要提高竞争力，必须采取措施做好成本管理，降低产品成本，给企业提供更广阔的利润空间。做好成本管理对钢铁企业具有重大意义：首先，能够提高企业的管理效率。对于钢铁企业而言，成本控制是企业管理的重要组成部分，通过对成本管理流程的不断梳理，使企业成本管理工作更加的顺畅，提高企业的运行效率。其次，能够提升产品价格空间的弹性。再次，能够给企业决策以及产品的利润分析提供科学的依据，有利于企业发现成本管理和控制的盲区。最后，能够提升企业自身的核心竞争力。成本管理能够帮助企业更好的控制生产的每个环节，企业可以根据市场情况，合理的调整企业经营决策。

二、钢铁企业成本管理的现状

(一)成本管理理念落后、员工缺乏成本管理意识

以往的成本观念往往把成本的降低作为唯一的目标，现代成本管理思路则追求的是成本投入的足够化和成本耗费的最低化。若是生产经营时，企业一味的追求成本的降低，那么很容易出现因为成本降低导致企业产品质量以及综合效益下降的情况。长期以来，钢铁企业一直存在一种错误认识：认为成本效益由相关的领导和财务部门负责，职工是生产人员，和成本管理没有关系。这种观念的存在直接导致很多职工缺乏成本管理的意识，控制成本的积极性很难调动，导致大量钢铁资源的浪费。

(二)成本预算管理体系不健全

企业的成本预算管理体系一般包含了两个级别，分别是公司一级和分厂二级。进行二级预算的时候，没有将指标细分到区域、班组、个人，并且没有把成本的降低和职工奖励结合在一起，很难真正的落实成本预算。

(三)成本数据达不到成本管理的要求

目前，很多企业进行成本管理一般是采用标准成本、计划成本和目标成本的方法，作业成本法没有得到广泛应用，这导致了工序和作业环节的数据很难准确，无法全面、动态的监控成本。

三、成本管理的创新措施

(一)树立现代成本管理理念，增强员工全员参与意识

钢铁企业必须转变思路，树立现代成本管理理念。企业需要强化全体员工成本管理意识，将成本控制工作贯彻到在企业各个部门，形成人人关心成本、人人管理成本的全员成本管理格局。财务人员更应充分发挥自身在成本管理中的综合职能，打破财务系统内部的岗位壁垒和公司各部门壁垒，将成本管理触角延伸，增强业务处理能力，提高成本管理的前瞻性。

(二)建立成本日常监控体系，保障生产顺利进行

建立日常成本监控体系，通过对每日的成本信息进行分析、整理、总结，通过分析总结找到成本降低新手段，让成本管理的过程更加透明，为更好的成本控制奠定基础。根据订单情况，通过对钢轧产线各工序毛利分析及单位边际贡献分析，做好日绩效及累绩效的测算，为公司生产经营提供有力的数据支持，最大限度提升企业利润。

(三)完善全面预算管理体系，细化成本管理粒度

为进一步提升成本精细化管理水平，强化成本费用的过程控制，我公司成立了《成本核算到班组》管理提升项目团队。各生产单元通过对班组成本要素的梳理，将年度预算指标分解到班组，项目团队对各生产单元班组的成本核算要素讨论分析设计消耗归集方案，对核算方式进行方案设计，制定并下达了班组核算制度。这一体系的建立实现了预算、核算管理的扁平化，建立了公司成本事前预测、事中过程控制及事后分析的快速反应机制，将公司成本管理由分厂、车间延伸到班组、到炉。此项目的运行让大家认识到，成本核算到班组不是简单的八小时成本核算，而是将成本指标分解落实到具体班组和具体操作人员，让每一名职工明白自己的操作会对成本造成的影响，在一线职工中树立成本控制意识，充分发挥一线生产班组、岗位对成本的控制作用。并制定了相应的考核措施，极大地调动了员工的工作积极性。

(四)搭建成本管理平台，加强钢铁企业信息化建设

钢铁企业应该重视信息ERP技术的推广应用。ERP信息管理技术能够将标准成本和实际成本有机的结合，让成本管理的整个过程更加的透明、标准以及流程化，为成本的分析核算及控制提供数据支持。我们要借助ERP系统，对成本数据进行更为精确的收集，对企业成本采取动态监控

(五)深化管理创新对标，不断提升管理水平

做好同行业信息交流，从经营管理模式、财务管理职能、成本管理方法等多角度来对标，客观、真实的反映各项经济指标及工序成本的改善情况，激发对标挖潜的积极性。钢铁企业面临的竞争愈加激烈，企业想要更好的生存发展，必须从实际出发，合理的利用各种技术和管理手段来降低成本，完善成本管理的体系，提升公司的核心竞争力，求得稳定长远的发展。

作者:马辉 单位:山东钢铁股份有限公司济南分公司财务部

参考文献：

[1]林琳.浅谈钢铁企业成本管理的重要意义及其实施[J].中国市场，2014(14).

钢铁企业成本管理篇5

[关键词]钢铁企业；成本管理；重要意义；实施策略

[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）14-0046-02

1钢铁企业成本管理特点及其重要意义

1.1钢铁企业成本管理特点

由于钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。它是依赖于能源的重型工业，在生产及加工中对各个环节都有着较为严格的要求。因此，在成本管理上具有以下几方面特点：首先，大宗原料价格影响成本。对于能源的需求较大，特别是大宗原料上，由于原料的价格具有较大的波动性，致使在成本核算上也存在着波动性，进而加大了成本管理难度。其次，生产工艺较复杂。钢铁企业在各个生产工序上不仅生产主产品，还相应有很多副产品，这就要求在成本管理时不仅对主产品进行成本控制，还应对钢铁企业生产出的副产品进行成本控制。最后，钢铁企业的生产工艺较繁杂，对设备精度的要求较高，在每一工序上的成本都需要汇报，进而及时作出成本管理对策。

1.2钢铁企业成本管理意义

伴随着钢铁企业市场竞争的日益激烈，企业要想增强其经济实力，就必须对成本进行管理，降低成本，提高利润。为此，钢铁企业实施成本管理具有重要意义：其一，提高企业管理效率。钢铁企业成本控制是企业管理的重要组成部分，企业所有管理工作中，成本管理是其重要内容之一。通过对企业运行成本的管理，可提高钢铁企业运行的效率及其竞争力，确保钢铁企业成本管理流程有序开展。其二，可有效控制定额成本。钢铁企业进行企业成本管理则必须对某一日期的各种产品的消耗定额及其费用进行控制，对于各种预期产品可进行重新审定，并根据市场情况对其进行实时控制。其三，可提升企业的核心竞争力。钢铁企业进行成本管理，可有效对各个生产环节进行控制，根据市场经济的实际情况，随时调整企业内部的成本管理，实现日成本管理，降低企业成本，提高经济利润，进而提高钢铁企业核心竞争力，实现长远发展。

2钢铁企业成本管理的现状

随着我国钢铁企业的飞速发展，国内的钢铁产品的价格发生了较大变化，也就意味着我国钢铁企业的发展也发生了根本性的变化，已逐渐进入到增强盈利能力、提升管理水平及实现结构调整的重要阶段。然而，对于国内当前的技术装备水平低而言，钢铁企业的成本管理仍存在一些问题，部分钢铁企业的成本管理仍采取传统成本管理方法。

2.1原料采购成本较高

绝大多数钢铁企业的原材料成本在企业总成本中占有较高的地位，原材料主要包括铁矿石、焦炭、废钢等。由于我国的钢铁企业往往受制于国际铁矿石市场，其价格波动较大，这就给企业的成本管理工作增加了难度。特别对资金的调配计划及原材料的采购等提出了更高的要求。

2.2物流成本亟须控制

钢铁企业的物流成本主要是由采购成本、运输成本及其储存成本等多个部分组成，物流量较大，钢铁企业物流环节的成本占总成本的比例较大。即：由最初的原材料的采购、运输，到铁前的焦化、烧结，再到钢后的热处理、轧钢等多个工艺，这是一个长期的过程。对于不同的阶段，所涉及的成本也较多。尤其是当厂区内对大量的原材料及半成品进行运输，其运输的过程也较繁杂，包括厂内搬运、吊运及维检等，还包括一些辅的生产环节，如制氧及动力等，成本管理范围较广。据数据的不完全统计，我国钢铁企业的物流成本占总成本的10%，而国外钢铁企业的物流成本则控制在8%左右，相对于国外钢铁企业而言，我国钢铁企业的物流成本较高。为此，如何有效防止大量产品的积压、减少存储费用、建立合理的运输体制是控制物流成本的有效环节。

2.3管理理念有待改变

长期以来，钢铁企业管理人员存在一种错误的认识：即成本管理仅仅为少数管理人员的职责，且成本效益应有企业领导及财务部门负责，而车间领导以下的职工均属于生产者，不参加成本管理中。这种管理理念直接导致广大职工缺乏成本管理意识，控制成本的积极性没有充分调动起来，最终导致钢铁资源的严重浪费。另外，企业内部还缺少战略成本管理理念。所谓战略成本管理是指使企业能够获取持久的竞争性，进而为企业的战略决策提供成本信息，针对不同的战略组织采取不同的成本管理。而在实际的成本管理中，当前很少有企业实施战略成本管理理念，并且大多数财务人员忙于日常的核算业务，较少的参与到钢铁生产经营活动中，也就不能够为企业的成本管理决策提供有效成本信息。

2.4管理方法有待创新

当前，我国还有部分钢铁企业的成本管理计划根据上一年的生产成本来进行确定，在生产成本的控制上仅仅通过人为的调节，较难反映企业生产成本的实际情况。另外，我国钢铁市场在不断变化着，而实际管理中钢铁企业的收入预期仅仅通过粗放的形式进行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的损失，最终影响钢铁企业的整体盈利。

3钢铁企业如何进行成本管理

3.1加大原料的成本管理

根据上述已充分认识到大宗原料的管理在钢铁企业的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理势必使企业实现质的飞跃。在原材料的采购环节有很多可以进行控制的地方，如根据材料质量、数量等综合方式对材料进行议价，若需要大批量的采购则应与供应商签订好协议，根据数量及质量比例，遇到不合格情况则可相应进行折扣转让。当前已有很多钢铁企业对废钢铁进行回收，可相应增加企业利润。对能源介质的成本也应进行控制，其控制主要是指总厂与分厂之间的成本，如分厂所使用的水电量，则必须进行严格规定，防止资源浪费现象。

3.2加强物流成本的管理

由于钢铁企业物流成本在总成本中占有较大比重，对物流成本进行管理极为重要。钢铁企业可实行供应链管理，进而方便与供应商建立长期合作的关系，当合作关系较稳定时则可实现单源供应。为了有效改进存货储存不合理的现象，钢铁企业则可完善原料的采购计划，对采购模式进行控制。特别应注重生产物流环节，对生产流程进行合理安排，减少各个环节由于原料问题而停工发生的概率，提高厂内的运输效率，对没有必要的搬卸费用及物流流动则可相应减少，这样就能够减少物流成本。

3.3实施战略成本管理

战略成本管理具有长期性、全局性及竞争性，传统的企业成本管理寻求的是短期效益，不能从长远的角度进行问题的分析和考虑，战略成本管理是从长远的角度为企业的发展进行全面的考虑，为企业提供更大更长远的竞争优势。钢铁企业中应严格加强成本管理的前瞻性，制定一个市场调查，了解市场的发展动向，为企业战略成本管理的投资行为提供一个清晰的方向，将企业成本投资效率和成本管理效率提升。企业的财务部门需要对战略成本管理工作进行合理的安排，保证各个环节的工作都有依据，并有序的进行。根据国家的政策，对企业的发展进行分析，制定一个适合的战略成本管理方案。此外，将战略成本管理工程纳入到日常管理中，避免传统的成本管理中少数人关心、多数人应付的局面，对成本数据进行系统整理，借助于ERP系统，对成本数据可进行更为精确的收集，进而为成本管理奠定坚实的基础。

3.4实施日成本管理

所谓日成本管理是指在分权管理的条件下，为加强企业内部经济管理责任，按照一定的标准将企业内部一天所发生的资源耗费分配到收益对象，并围绕日成本的预算、核算及分析进而建立一套较为完整的成本控制系统。从某种意义上来说，也就是对每日的成本信息进行总结、分析、整理，不断寻求降低成本的方法，进而增强成本的透明性，为成本控制创造有利条件。钢铁企业中的生产环节是较为重要的过程，可在生产流程上的每一环节进行成本控制，进而实现精确的核算及其控制。如采取日结算的产品成本核算方式，将各个加工生产部分每天所要生产产品的成本信息进行汇总，生产进度，及所消耗的能源介质等成本信息进行反馈，让企业领导每日了解成本信息，进而相应的调整成本管理。还能够在反馈的过程当中，对生产方法进行改进，根据企业实际生产特点进行创新，进而最大限度提升企业经济利润。

4结论

钢铁企业作为一门在加工及生产工程中较为繁杂的产业，加上自身具有的特殊性，使得在成本管理上也具有自身特点。应将成本管理核心放在原材料的采购、物流成本及生产成本上。本文旨在通过加强原材料采购、物流成本的控制，实施战略成本管理、日成本管理，提高钢铁企业的经济利润，降低企业成本，对后期的钢铁企业成本管理工作提供参考。

参考文献：

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[5]陈春玲.企业应强管理、降成本应对当前经济变化[J].新财经（理论版），2013（10）：112.

钢铁企业成本管理篇6

[关键词] 钢铁企业；去产能；首钢通钢集团；成本管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 015

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0032- 02

0 引 言

2008年前，我国钢铁行业就已经出现产能过剩的问题，只是那时国外市场对钢铁等材料需求量大，我国外贸市场势头良好。国内市场中，房地产行业吸纳钢铁资源抢眼，使得大量生产得以消耗。然而2008年金融危机以来，各国之间贸易壁垒加大，我国出口越来越处于不利状态，加之国内市场疲软，钢铁行业产能过剩问题全面暴露出来。首钢通钢集团作为吉林省属最大的工业企业，省内最大的钢铁联合企业，同样也面临着产能过剩，企业发展前景难料的重创。2015年面对空前严峻的市场形势，首钢通钢集团认识到通过扩大需求解决过剩产能的问题已经无法实现，加强内部管理降低成本，推动生产设备及产品的转型升级，才是解决产能过剩，完善成本管理的关键。

1 去产能背景下首钢通钢集团成本管理存在的问题

在产能过剩的大环境下，首钢通钢集团无疑是最动荡的大型钢厂之一。从建龙集团参与重组通钢，到快速撤资，再到首钢控股，通钢集团面临着退出市场还是咬牙挺住，坚持转型的关键抉择。2016年为落实省委省政府的工作要求，通钢以低成本、高效率、促减亏为中心，深化改革努力攻坚克难。然而现阶段，通钢集团在产能过剩的背景下成本管理的问题有很多。

1.1 原材料成本高，存货长期滞压

存货问题一直困扰着通钢集团，在全行业产能过剩的大背景下，大量钢材严重滞销，尽管通钢集团企图通过1号、2号高炉停产等措施放缓生产降低库存，但依旧没有起到很好的效果。通钢的原材料成本远远高于武钢，鞍钢等国内的大型钢铁厂。目前，通钢主要采用的煤炭为山西华力肥煤，朝鲜3号无烟煤，辽宁省无烟煤，除了在辽宁省购进的煤炭有一定物流和运输成本优势外，其余两种的并无成本竞争力可言。

1.2 产品同质化现象严重，缺少竞争力

钢铁行业之所以出现严重的产能过剩，主要原因在于产品同质化，大量中低端钢材涌向市场。首钢通钢集团正是中了这种现象的圈套。作为一个具有近60年经营历史的老牌钢铁企业，通钢集团从原材料采购，到生产加工呈现出高度的一体化模式。生产出的型钢、管材、螺纹等更是机器设备一体化作业。正是因为这种生产模式，提高了生产效率，但却造成了产能过剩的现状，同时也使通钢集团离生产“高精尖产品”越来越远，市场竞争力越来越弱。

1.3 员工经营管理的意识差

受产能过程产品滞销的影响，通钢从发展的至高点一下子跌落谷底，如今面临着破产的风险。从建龙控股，到快速撤资，再到首钢收购。短短八年间，通钢人经历了从拥有令人羡慕的“铁饭碗”到企业改制大量裁员这样天差地别的日子。员工早已没有了为生产服务的积极性，而是整天为维持基本生活惶恐不安。在这种情况下，员工更加没有生产经营的概念，认为生产和不生产一个样，自己干好和干坏也一样，无形当中出现了浪费现象，加重了成本负担。

1.4 成本数据记录不全面

作为国务院振兴东北老工业基地重点支持的钢铁企业，首钢通钢集团各厂分工明确，炼铁，炼钢，焦化，动力厂等多厂自成运营体系，最终各项成本数据汇总到公司。然而各厂之间缺乏必要的沟通联系，使得许多成本数据记录不完善。比如炼铁厂的生产经营需要动力厂提供动力，需要焦化厂提供焦炭，各厂之间的细小的原料成本容易被忽略。还有，通钢整体尚缺少对环境治理和保护态度，一些环境成本没有纳入到成本核算体系中去，也使得成本数据的记录不够全面。

2 去产能背景下武汉钢铁成本管理的成功经验

在我国众多国有控股的钢铁集团中，武汉钢铁集团的命运与通钢有着惊人的相似之处。同样在20世纪50年代中末期成立，同样在钢铁行业兴盛时期高速带动了当地经济的发展。然而金融危机以来，我国经济下行压力加大，钢铁行业产能过剩，钢材严重滞销，钢铁企业面临着前所未有的艰难局面。正是在这种情况下，诸如武钢，通钢这样的钢铁集团无一幸免，纷纷被兼并重组，武钢成为了宝钢的全资子公司，通钢被首钢收购。重组后的通钢依旧动荡，而重组后的武钢却能抓住机遇，利用多方面优势攻坚克难，成功转身，十分值得通钢集团学习。

2.1 利用资源优势，集群化发展

武汉钢铁集团较首钢通钢集团比，有着丰富的资源优势。我国七大铁矿区之一的大冶铁矿位于武汉附近的黄石市，在一定程度上节省了原材料的采购成本。其次，武汉有着优越的地理位置优势，铁路、陆路交通便利，地处长江沿线，大大节省了交通费用和物流成本。武汉钢铁自身发展基础良好，在去产能背景下大力革新，淘汰落后产能，不断纵身集群化发展，延长产业链条。主动扩展海外营销渠道，推进企业国际化经营，加快“出海”步伐，提高企业核心竞争力。

2.2 科研基础良好，拥有先进技术人才支持

在去产能的大背景下，武汉钢铁集团之所以能够在被重组之后获得新生，远超通钢集团等同类型钢厂，主要在于其拥有优越的科研优势。在科研人员上，武钢与附近大批高校及科研院所构建了密切的产学研关系，为企业不断输送优质人才，解决企业发展的后顾之忧。同时武钢对人才尽其所用，不断提升产品的技术力量支持，把发展的目标放在“高精尖”产品的开发上，致力于开拓优质汽车钢市场，并着力研究P33导轨为国产有轨电车首次试跑赢得宝贵时间。

2.3 努力提高成本管理水平，积极向其他钢企学习

2016年9月经国资委同意，武钢成为宝钢的全资子公司，从此更名为宝武钢铁集团有限公司。宝钢作为目前国内最具生命力的大型钢铁联合企业，在成本管理模式和经营管理经验上不断为武钢输送着新鲜的血液，使得武钢能够在去产能的大背景下能够顶住压力，迎难而上。近几年，武钢不断强化走出去战略，希望能够通过向国外投资设厂有效转移过剩产能。在德国老牌钢企蒂森克虏伯面临财务危机时，武钢抓住机遇，将其全球领先的激光焊机技术一举收购，为自身发展开创了新领域。在技术收购的同时，也有效吸取了国外钢企经营管理的经验教训，避免自己走其老路。

3 去产能背景下首钢通钢集团成本管理对策

3.1 降低物流成本，解决库存难题

积压的存货如何解决是去产能的第一步。像通钢这样的钢铁企业一直以来很难享受到铁路方面的优惠政策。因此可以首先从汽运费入手，对主流线路进行招标，寻找物流公司，确定运费，以给客户送上门的方式，促进钢材销售。通钢钢材生产数量一定，汽运量增加，火运量就会减少，给铁路局的效益带来较大影响，给通钢降价谈判带来了契机。采取这种迂回策略能够有效解决采购和销售成本较高的问题，钢材送货上门又促进了销售，对存货的处理有一定效果。

3.2 产品结构调整，注重差异化竞争

首钢通钢集团想要摆脱产能过剩的影响，必须采取创新驱动战略。集团必须下大力度全面整治，逐步淘汰落后的生产设备，或者将原有的生产设备进行转型升级。其次要在产品上下功夫，适当放慢生产速度，加大科研力度，做到“不求效率求质量”。削减对中低端钢材的生产，把生产发展的目标放在钢产品的升级上，调整产品结构，打造优质管材，精品线材等“高精尖产品”。

3.3 强化职工思想教育，加强技术培训

要想在去产能的大背景下有所作为，加强对职工的思想教育十分关键。随着钢铁市场的回暖，首钢通钢集团应坚定企业会有更好发展的信念，不断给职工树立信心。加强对职工的思想教育，引领广大职工自觉投入到促减亏、保生存、求发展的攻坚战中。加强职工的技术培训，以更加负责的意识精细操作，完善导师带徒、岗位练兵制度，促进自身操作技术水平的提高，避免无故浪费加重成本现象的存在。从外聘研发人员开始逐步走向集团自身培养研究人员，提升职工的整体素质，打破去产能难题。

3.4 把控财务工作，提高成本管理水平

钢铁产业形势异常严峻，通钢由于受到多重因素的影响面临的困难和保生存的难度远远大于其他钢企。在这样严重失血的状态，想成功去产能，生产人员与财务人员更应该加强沟通协作，找准成本流失的方向点，严控生产成本。其次管理人员应提高经营管理水平，由于通钢集团处于“企业带社会”的特殊角色，所以必须做好去产能下失业人员的安置保障工作，减轻对当地人们生活的不良影响。抓好资金的管控工作，大力做好坐实增加授信、新增融资、改善融资结构等工作。

4 结 语

目前我国的钢铁产业处于生命周期的衰退期，首钢通钢集团正是在这种全行业产能过剩的背景下遭受到了十分严峻的考验。首钢通钢集团已经意识到了自身在成本管理方面存在的问题，只是企业各方面矛盾尖锐需要时间一一化解。希望首钢通钢集团能够运用正确的成本管理方法，结合市场现状，“挺身而出 挺住通钢 挺进十三五”。

主要参考文献

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[2]姜俞冰.探析我国钢铁产能过剩问题及对策分析[J]. 现代经济信息，2014（10）：391-392.

[3]段艳春.加强钢铁企业成本费用管理的研究[J]. 财经界：学术版，2014（13）：128.

钢铁企业成本管理篇7

国内许多钢铁企业上了erp项目以后，期望在成本管理方面有显著改善，但是效果却不如人意，纠其原因有很多方面，但其中最重要的原因是对原有的成本管理模式不能够进行创新，不能使之与erp顺利接轨。因此，研究成本管理模式（包括预测，计划，核算，分析，考核等诸多方面）如何与erp所蕴含的成本管理思想相互兼容的问题，将具有重要的现实意义。

1、erp的含义

erp的正式命名是在1990年，美国garter group公司在当时流行的工业企业管理软件mrpⅱ的基础上，提出了评估mrpⅱ的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为erp。最初erp只是一个为企业服务的管理软件。之后，全球最大的企业管理软件公司sap在20多年为企业服务的基础上，对erp的定义提出了革命性的“管理+it”的概念。erp虽然已经广泛地应用到企业管理中，但是至今也没有一个统一地定义。比较有代表性地定义是：企业资源计划（enterprise resource planning，简称erp），是指建立在信息技术基础上，以系统化地管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。erp系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富地要求，成为企业在信息时代生存，发展的基石。WWW.133229.COm

erp经历了从mrp(material requirements planning，物料需求计划)到闭环mrp，到mrpⅱ（manufacture resource planning）,再到erp的发展历程，从闭环mrp发展到mrpⅱ的重要标志之一就是把财务和成本管理纳入到系统中来。

目前对erp厂商的评价，民间流传着一句话：“国外的高端，台湾的实际，国内的一般”，基本上描述了企业对不同erp产品的观点。现在进入中国大陆市场的国外erp厂商有：sap 、oracle 、peoplesoft、 baan、 ifs等，技术好，价格也很高昂；台湾的有天心（sunlike）、汉康（netup）、鼎星、宝盛等，国内的有用友（ufsoft）、金碟（kingdee）等。

erp系统的主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭走向开放，信息处理由事后控制走向事中控制，为企业减少库存，加快资金周转，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，最终提高企业的全面竞争力。所有的努力最终都直接或间接的体现在成本上。

2、erp系统的成本管理原则

erp成本管理的原则事管理会计的原则，与财务会计相关联的成本核算只是其中的一小部分内容而已。管理会计侧重于为其余内部提供信息，强调事前计划、事中控制和事后反馈。

现代会计学有财务会计和管理会计之分，其中财务会计的事务处理更多的受到各国、各地财务法规、管理的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有很大不同。erp的一个重大的改进就是实现了财务系统和生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。面对当今动态的市场，越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，erp不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的事贯穿于erp成本管理中管理会计的原则和思想。

（1）从系统本身来看，erp强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中；

（2）从具体的管理方法来看，常见的erp系统都强调能够实现标准成本的预先确定，实际成本发生后的成本差异的分析，成本中心为主题的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容；

（3）从国内的应用环境来看，过去引进的mrpⅱ软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情，但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。

3、我国钢铁企业成本管理现状

目前钢铁产品市场较好，但是原材料市场价格的大幅上扬和客户较强的讨价还价能力，使得利润空间日益狭小。因此，为了增强竞争能力，唯一的出路就在于控制成本。邯钢，宝钢，武钢等龙头企业经过多年的摸索，逐渐各自形成了一套颇具特色的成本管理方法体系。我国其它大型冶金企业入鞍钢、首钢、攀钢、包钢等目前的成本管理李模式在沿用传统模式的基础上，在学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革。它们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，逐步分配结转各步骤成本差异的成本控制和责任成本考核。从报表角度来看，主要是在每月末，由各个分厂（焦化，烧结，炼铁，炼钢，轧钢等）用报盘形式（或者内部局域网）将有关成品的成本要素的消耗量上报，由公司成本科统一分配价格差异，得到总成本分析报告，供领导决策。这在冶金企业目前是一种较为普遍的成本管理模式。这种模式导致数据交换周期较长，数据准确性较差，没有数据综合分析，缺乏预测性和控制性，使得成本管理处于被动状态。

一般来说，我国钢铁企业成本管理方面主要存在以下问题：

（1）成本核算数据不准确，主要表现间接费用的分摊方法不科学，在产品和产成品的核算不准确，以及分品种成本核算数据混乱，同一个产品单位产品成本忽高忽低；

（2）标准成本（计划成本，定额成本，目标成本）管理体系不完善，科学性、动态性较差；

（3）成本管理方法老化，体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策；

（4）成本管理预测分析和决策支持的只能较弱，对计划的控制能力较弱，现有预测数据不准确，不能进一步对预测和实际之间的差异进行分析；

（5）erp环境下，原有系统计算的成本数据与erp系统数据如（成本报表）无法对接。

4、关于erp条件下钢铁企业成本管理模式的构想

鉴于erp为成本管理模式实施提供的优秀平台，我们可以按照以下思路对钢铁企业成本管理模式进行构建：

4.1钢铁企业标准成本制度的建立

标准成本制度将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机的结合，形成一个成本管理的科学过程，符合erp的系统成本制度十分必要。

erp进行成本管理的基础是标准成本体系。在成本发生前，制定出未来某个时期内各种生产条件（如生产规模、技术水平、能力利用等）处于正常状态下的标准成本；在成本形成过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，控制和调整差异；在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析，进而有效控制成本，同时动态调整标准成本。

erp为标准成本理论方法的应用以及标准成本法与其他成本管理理论和方法结合应用提供了操作平台，解决了繁琐的计算。

erp系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本、并将差异自动结转出来，还可以将差异细分为材料价格差异，材料用量差异等差异项，还可以实现把各项成本差异直接落实到各部门甚至个人，为企业构建责任成本体系提供了基础。

目前宝钢成本管理的核心就是标准成本法，取得了较好的效果。

4.2作业成本管理思想的应用

作业成本法是以作业为成本核算的对象，而不是产品，同时改制造费用单一分配标准为多元分配标准，对间接费用的计算更加精确。其基本原则就是“作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业发生，作业导致成本发生”，由此可见，作业的转移同时伴随着价值的转移，最终产品是全部作业的集合，同时也表现了全部作业的价值集合，可以说，作业链的形成过程，也是价值链的形成过程。而erp系统则是以供应链管理思想为核心进行设计的，并沿着作业链条归集、分配成本数据，来支持成本管理中的各项职能。

更为重要的是作业成本计算法不只是对最终产品成本进行控制，就成本论成本，而是把着眼点与重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的组也成本进行有效控制。所以说作业成本计算法不仅是一种成本计算法，更是一种前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的全面成本管理系统。

因此，在这个方面我们可以确定各级作业中心，每个作业中心做进一步的作业划分，确定每一作业耗费哪些资源（人工料等），结合标准成本实现核算和控制的统一。

4.3成本核算与erp的结合

一般我国钢铁企业成本核算的方式是采用全部成本法，把固定间接费也分摊到生产成本中去的一种计算成本的方法。成本核算不仅费时、费力、误差大，滞后时间长，这样的成本资料对企业管理的参考价值不太大。因此我们可以尝试借助于erp这个技术工具来改进上述缺陷，本着“费用对象化”的思想重新设计成本核算流程，同时在核算中采用变动成本法核算流程，期末再根据我国会计制度的规定调整为全部成本数据。

不把固定间接费列入生产成本的方法称为变动成本法，这是从总成本的变化与产量之间的关系来考虑的。变动成本法是指可以明确分辨出用于某个具体的物料项目的费用，与生产数量有关，其突破了全部成本法观念，细化了责任中心的成本分摊，为企业的管理开辟了新的途径。它能为企业预测和决策提供正确反映每种产品盈利能力的信息，有利于企业加强管理；能够更科学地进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于部门利益与企业利益的一致；有助于防止企业盲目生产，转而注重产品销售，提高企业经济效益。变动成本法更能符合权债发生制原则，并且避免了固定费用的分配，从而简化了成本计算工作。

4.4建立新型责任制成本制度

erp系统以供应链管理思想为核心，对企业从供应商到客户的供应链（价值链）进行管理。在这样的条件下，成本责任中心的划分就要以价值链的结点为依据。就是说，要以相同增值目标的作业区，作为成本责任中心，对它们的价值增值和耗费进行计量，确认和考核。原先以部门、单位和班组为单位的成本中心已不能适应这种需要，因为同一个部门可能分属于不同的作业中心，具有不同的价值增值功能。将它们划分到同一个成本责任中心，只会造成成本考核指标的不一致，失去了成本中心的控制功能和意义。

钢铁企业成本管理篇8

【关键词】钢铁企业 财务成本 控制与管理

1.企业财务成本控制的概念

现代成本控制理论是由现代财务管理引申出来的，随着控制论、信息论、系统论的快速发展，财务成本控制理论把企业的财务成本控制看作一个系统工程，使企业从生产准备到产品销售的最终环节发生的所有成本都在监控之下。财务成本控制还力求在一定信息条件下，按照预定目标对企业所有行为进行成本管控，以便起到加快资金运转，减少不必要支出，保证企业正常运转，协调部门利益冲突等作用。

2.企业财务成本控制的原则

钢铁企业生产资料消耗巨大、生产成本较其它行业高、工作人员数量大、生产工艺流程复杂、设备、人员、技术、后勤保障等各部门的合作和利益分配问题，因此钢铁企业的财务成本控制更为复杂，需要遵循一定原则进行。

2.1局部相结合的控制原则

钢铁企业财务成本控制既需要监控企业内部生产的成本，又要兼顾原料、运输、储存、销售等各个环节的成本，只有对企业的生产经营过程有总体把握，才有利于解决生产经营过程中出现的各种成本问题。在注重整体的同时，还要抓好企业的关键环节的成本控制，这些直接关系企业生产经营的总体成本，也是最容易出现漏洞的地方，因此企业的财务成本管控机制要对其进行重点监控，从整体上把握，从关键环节入手，有效降低钢铁企业的不必要支出进而节约成本。

2.2控制与日常监控相结合

现代财务成本管理与控制是建立在现代系统论、信息论和过程论的基础上的，财务成本管理控制应充分发挥企业的信息、技术部门的优势，并建立以财务部门为主的管控机构，使企业信息、技术部门为企业成本控制贡献力量。管控机构以技术为指导，制定相关成本控制标准和计量办法，使成本控制更加科学化、合理化、制度化。钢铁企业经营管理有其特殊性，因技术波动与工艺细节问题出现成本不可避免，需要发挥企业全体员工的日常成本监管作用，使企业成本监管贯穿于企业日常生产中，鼓励全员参与企业技术改进和成本控制活动。

3.企业财务成本控制存在的问题

随着国内外钢铁市场竞争加剧，我国钢铁企业已经步入微利时代，主要表现为缺乏财务规划、成本负担严重、成本控制方式落后、成本目标考核制度粗放等。

3.1缺乏财务规划、成本负担严重

我国钢铁企业的发展环境正不断恶化，钢铁企业在财务成本控制规划方面突出表现为控制手段滞后、成本控制力能力不足、企业生产成本负债过高等。由于缺乏有效的财务规划策略，不少大型钢铁企业不得不依靠发债券添新债还旧债。

3.2绩效成本控制计划、成本控制方式落后

我国钢铁企业的财务成本控制计划主要依据上一年企业的生产成本来确定，不少钢铁企业在生产成本的管理控制方面很大程度通过人为调节，很难反映企业生产成本的实际情况，也没有有效措施来制约企业生产和经营管理成本的增加问题。我国钢铁市场的复杂变化形势，使我国钢铁企业的收入预期只能以粗放的方式进行估算，企业的预期收入对安排企业的生产和原料进货、储藏、生产等环节并没有多大的参考价值，财务成本控制缺乏计划性为成本管理带来难度，成本控制方法的落后使成本造成损失后才可能得到纠正，影响了钢铁企业的整体营利能力。

4.企业财务成本控制的有效途径

为保证钢铁企业在当前激烈的市场竞争中不被淘汰，就必须按照现代财务成本控制理论和原则对企业的财务成本控制进行有效规划，解决财务成本控制的突出问题。

4.1财务成本控制规划、全员履行成本控制义务

做好钢铁企业财务成本控制的首要工作就是依据钢铁企业的生产经营目标做好财务成本控制的规划，使成本控制规划能清晰地反映企业各项经营目标，使企业所有资源耗费以及资源的配置情况在成本控制规划中得到清晰体现。成立包括财务、技术、营销人员在内的财务成本管理控制主体，使企业的财务人员与各级管理人员共同负责生产经营活动中发生的各种成本控制与节约工作，达到不断降低管理费用和财务支出的目的。

4.2财务成本控制方法、完善财务成本控制体系

2012年我国取得营利增长的宝钢、北钢、首钢等企业一直在进行着财务成本控制体系的建设工作，这些企业一直利用先进的财务成本控制方法和体系建设来探寻降低企业生产经营成本的方法，我国鞍钢集团2000年时就已经开始引进并使用ERP系统对企业的财务成本核算进行管理，完成了企业财务成本控制向进货、销售端的延伸。宝钢为了提高企业生产成本的分析与预测能力，在2000年开发了财务成本数据库系统，实现了成本分析与预算、生产成本计划值、库存明细计算等三模块于一体的成本数据分析系统。

5.结论

钢铁企业财务成本控制是基于财务部门开展的，由钢铁企业各部门共同参与的一项旨在降低企业生产经营成本、提高钢铁企业生产经营效益的活动。现代钢铁企业财务成本控制必须依靠系统化、信息化、科学化的方法对钢铁企业生产过程的所有环节进行监控，以达到减少钢铁企业成本负担、提高资金使用效率，节约生产资源、有效控制企业生产经营活动的目的。

参考文献：

[1]包晓红.钢铁企业成本控制新途径探析[J].现代商贸工业，2011，16 P78.

[2]沈存刚.论如何做好钢铁企业生产成本管理及控制[J].行政事业资产与财务，2011，18 P31.

钢铁企业成本管理篇9

关键词：“后危机”；钢铁企业；价值链；管理模式

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0017-03

面对全球经济复苏缓慢，整体经济形势还没完全好转的情况下，中国的钢铁企业面临着各种各样的困难，铁矿石等原材料价格上涨、产能过剩、国际巨头的竞争等都使钢铁企业的赢利空间压缩。进入“后危机”时期后，中国钢铁行业推进全球化进程有众多的挑战需要应对，具有参与市场竞争的能力，全面地融入全球化经济浪潮中是未来国内钢铁企业的必然发展方向。为此，钢铁企业要在进行兼并重组、体制变革、流程优化和产品结构调整过程中，严格控制成本，加大管理创新力度，理顺管理机制，提高管理绩效。

一、中国钢铁企业面临的主要问题

中国钢铁网最新公布的数据显示：2013年10月全国粗钢产量为7.5亿万吨，其中河北钢铁集团产量4 280万吨，排在首位，宝钢集团产量4 270万吨，位居第二位。2013年6月，世界钢铁动态（WSD）公布的2013年上半年“世界级钢铁企业”排名，在全球钢企40强行列中中国占据24个席位。在快速发展的同时，国内钢铁企业也面临着很多问题。

（一）原料受制于人

钢铁的生产主要以铁矿石、焦炭等为主要原料。在钢铁生产成本中，铁矿石占比约35%，焦炭占比约20%，原燃料费用占到钢材生产成本的一半以上。成本因素对钢价和企业盈利的影响十分直接。但中国的铁矿石资源明显不足，且产地分散、缺乏经济效益，开发成本偏高，从开采价值来看，中国铁矿石原矿品位非常低。虽然中国加大了对于铁矿石的投资，但根据相关资料，2012年中国铁矿石进口量依然高达7.4亿吨，占全球铁矿石海运贸易的60%左右，占国际干散货海运贸易总量的13%。虽然中国的需求量最大，但却没有定价权。随着中国进口铁矿石量直线上升，铁矿石的到岸价格也由2002年之前的评价25美元/吨，直线上涨到2011年最高的163.8美元/吨。中国钢铁行业在为铁矿石等上游原料生产企业和其他服务性企业打工。

（二）产业集中度低

目前，中国共有钢铁生产企业800多家。从中国大型钢铁企业的数量来看，占国际的份额是比较高的，年产上千万吨的企业主要是近些年通过联合重组实现，且还在增加；而年产500万吨和200万吨以上的企业则主要是通过企业自身的产能扩张实现的。中国钢铁企业还有一个特点，单体型企业众多，拥有异地子公司的企业不多。尽管中国大型钢铁企业的数量不亚于世界，但产业集中度低。中国前四大钢铁企业的产量份额（CR4）从2000年的30%到2008年的23.9%，除近两年有所回升外，整体是呈下降趋势的；前十大钢铁企业的产量份额（CR10）也从2000年的50%降到2008年的41%。中国2008年前四家钢铁企业的产量份额占到23.9%，欧盟是接近60%，日本是接近80%，美国高于80%，而韩国仅两家就达到80%。

（三）产品结构不合理

中国钢铁产品结构不合理主要表现在：高污染高耗能低附加值的产品比重较大，高附加值产品比重偏小。整个钢铁行业中，20%以上的产能是高能耗、高污染、低附加值的，主流产品以棒材、线材及型钢等建筑用的通用钢为主。其次中国钢材进口的单价明显高于出口单价。仅以2013年上半年为例，进口钢材683万吨，平均单价约1 197.1美元/吨；出口钢材3 069万吨，平均单价约872.3美元/吨。这表明，中国进口钢材以高档次、高附加值产品为主，出口钢材以中低档产品为主。

（四）钢铁企业过于追求具体经营指标

钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等，然而目前国内很多钢铁企业并没有认识到这一点。笔者了解到目前很多钢铁企业将销售额、市场占有率、产量、乃至能否进入世界五百强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

二、中国钢铁企业内外部环境分析

（一）经济环境分析

一国的钢材消费与该国的国民经济发展状况及该国的工业化进程是密切相关联的。一般来说，经济高速增长期的钢材消费特征是：经济快速增长（GDP增速大于7%）期间，钢材消费增长可能超过10%。2013年上半年国内生产总值248009亿元，二季度GDP同比增长7.5%，上半年增长7.6%，说明中国目前处在经济增长时期，这将促进钢材消费的持续增加，钢铁企业应该抓住这个机会。

（二）政策环境分析

财政部于2010年7月15日起取消48个钢铁细分品种的出口退税，涉及面比较广，约40%的出口钢材将受到影响。出口退税取消主要冲击大型钢铁企业，如鞍钢/马钢等出口钢材较多的钢铁企业受冲击比较明显。短期来看，出口退税政策的调整对直接出口收入占比较高的公司带来了一定的负面影响，同时对国内钢价的负面影响会扩散至全行业。另一方面，出口受限钢铁资源回流国内，将加大国内钢铁供给压力，使国内钢企承压。而从长期来看，这有利于行业的转型，整合以及落后产能的淘汰。

（三）技术环境分析

中国在关键品种的生产技术与重大冶金装备制造方面还与发达国家有较大的差距。在薄板坯连铸连轧设备、中厚板轧机/冷轧宽带钢设备等的研发上缺少自己的核心技术。造成这种现状的主要原因是由于企业缺乏有效、完善的技术开发与创新机制。而计算机辅助设计技术（CAD），热加工精密成形技术及热成形动态模拟技术，计算机集成制造技术（CIMS），分散网络化制造（DNM）以及新材料、新工艺等的广泛应用都给钢铁企业带来新的发展机遇和挑战。

（四）社会文化环境分析

从钢铁产品在消费市场中所处的位置上看，由于钢铁行业处于消费市场的中间产品部分，又受到下游企业（家电、汽车等）消费市场的影响，通过下游行业的信息回馈，社会环境中的消费习惯，环保节能等价值观也会影响到钢铁企业的发展，终端消费者对产品质量档次的更高要求将要求钢铁行业提供性能更为优良的高端产品，这也会加快企业的结构调整和产品升级换代。

三、后危机时期企业管理的龙头在哪里

企业管理以财务管理为中心，而财务管理的中心是成本控制和资金链。在后危机时期，企业的生产经营目标更加多元化，管理更加复杂化，这时成本控制的龙头地位就显得更加重要。

（一）加强成本控制

钢铁企业是典型的制造企业，是一个利润相对较低的行业，而降低成本是提高利润最便捷的途径。原材料成本在钢铁产品成本中的比重达到70%左右，这就要求钢铁企业在成本控制中，首先控制大宗原材料成本。在大宗原材料的采购环节，钢铁企业要实行按质论价，按质论量，根据原料等级、品位、水分等确定采购价格。其次从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。

钢铁企业可以以价值链管理为成本控制手段，以作业成本管理为核心，构建生产作业计划等数据平台，对每个环节成本进行估算和分析，以降低能耗。

（二）加强钢铁企业的库存管理

库存是钢铁企业维持市场份额的保证，库存又是钢铁企业的“万恶之源”。目前，虽然大部分钢厂投入使用了ERP等项目来完成信息化管理，但是这些项目只是获得了钢厂现有的物资流、信息流和各个设备的运转情况，却没有实现钢铁企业产销计划和库存之间的有效互动。企业可将库存管理作为构成供应链纵向统一系统中的一环进行定位，有计划地控制企业内的中间坯、成品库存，实现市场动态需求和用户消费的关联性。企业可根据销售情况和实际生产情况制定详细的生产计划，对原材料的采购价格进行预判，根据成本最小化的原则来确定合理的原材料库存量。钢铁企业可以依靠市场、政府两方面的力量，引入精益生产与适时生产管理思想，共同解决高库存带来的各种危害，提升企业竞争力。

（三）优化产业链

钢铁企业上游连着煤炭、铁矿石、运输等产业，下游连着汽车、家电、装备制造、建筑等经济支柱产业。钢铁生产资源的短期和钢材供给的过剩，目前成为中国钢铁工业的显著特征。随着世界经济的逐步复苏，国际钢铁产能利用率的上升将带动钢铁生产主要原材料的上涨，进而推动钢铁生产的成本。对于国内钢铁企业而言，当前面临的最紧迫的问题就是进口铁矿石的问题，中国钢铁行业需要继续坚持“走出去”战略，实现上游供应链的全球配置，适度掌控海外资源，建立更为广阔的资源供应渠道。

产业链建设方面，钢铁企业必须高度重视建立稳定可靠的钢铁原料供应链，加强对上游资源的掌控。要抓住机遇，通过多种方式积极参与海外资源项目建设，建立牢固的多元化的海外原料供应链。在下游产业链条建设上，钢铁企业应跨越企业、行业、区域界限，在细分市场中锁定更多客户资源，取得差异化竞争优势，并使钢铁产业由注重发展规模向注重提升企业价值转变。

（四）加快国内钢铁企业并购重组步伐

从世界经济的发展来看，在经济的复苏和稳定增长时期，基本上都会出现并购潮，后危机时代为企业兼并重组提供了难得的机遇。但从全球来看，跨国并购受到非经济因素和贸易壁垒的限制，制约了后危机时代企业的兼并重组；从中国来看，在中央和地方政策的支持下，国内钢铁行业兼并重组方兴未艾。钢铁企业在并购重组过程中，要分析企业自身的状况，提前做好准备，防止盲目跟风。钢铁企业在并购后应将注意力集中到企业整体竞争力的提升和实现价值的增值。重视整合、实现各因素的合力，针对企业的特点开拓思路，制定出整合的战略计划。从“企业再造”的角度去整体地看待整合中的每个要素，在企业战略指导下，利用微观的企业再造把钢铁企业并购后的整合通过一个新的流程再造过程来完成，形成一个新的框架，并在此框架下整合。

但应该看到，目前中国钢铁企业在并购重组的过程中还存在很多阻力和障碍，如国有资本的分级管理体制，投资管理体制等。而且目前国内重组的形式更多地局限于本区域，以政府，特别是地方政府主导为主。这样做虽然使企业做大了，但是不利于钢铁行业产业结构的调整，更不利于国内钢铁企业的全球化进程。

参考文献：

[1] 李霞.中国出口退税政策变化对钢铁行业的影响及企业对策分析[J].经济研究导刊，2008，（6）：9-12.

[2] 四川省社会科学院课题组，王娟.钢铁行业节能减排与资源综合利用的创新性探索——对四川达钢集团的调查与分析[J].经济体制改革，2010，（3）：48-53.

[3] 王浩，朱晓琳.金融危机背景下鞍钢产品策略现状与对策[J].经济研究导刊，2010，（11）：181-182.

[4] 肖文伟.基于钢铁企业的价值链分析及模型构建[J].财务与金融，2009，（6）：74-77.

钢铁企业成本管理篇10

一、钢铁企业物流管理概述

 

钢铁企业在整个人类发展史上都有着重要地位，并被广泛的应用到人类生产、生活的方方面面当中。钢铁企业为了更好的发展，必须不断提升其自身的竞争力，而竞争力的提升在很大程度上要依赖物流的优化。宣钢集团也正在寻求方法，力求能够通过加强宣钢的物流管理，增强企业核心竞争力。

 

一般来说，社会经济运行由三个主要部分组成：生产，物流及销售。经济活动当中关键的环节要首推物流，因为物流的存在，才使得商品价值能够体现出来。任何产品在经过物流之后才能抵达消费者，而这时产品才可称之为商品，所以可见物流管理直接的影响着商品的价值。以往的钢铁企业一般只重生产，而不重视物流管理，这样会严重制约着企业的经济效益。所以，务必要摒弃这种“重生产、轻物流”的传统管理模式，要建立起科学的、与时俱进的物流管理系统，大力提升物流运输能力，减少钢铁企业运营的成本，使钢铁企业的利益最大化。拿宣钢公司举例，宣钢属于内陆型的企业，即原料不能通过内河运输进厂，但经由信息化建设，创造出与自身特点相符的ERP系统以及铁路物流信息管理系统，这大大的提高了企业的信息化水平及物流的反应速度，并且还整合了企业物流的流程，同时成立起物流公司。在将业务进行整合以后，宣钢公司在2011年一共减少了物流成本2600多万元，并产生了良好的经济及社会效益。

二、钢铁企业物流管理现状及现存问题

 

随着科技的发展、社会的进步，人类的生产、生活已经越来越离不开钢铁了，且所需钢铁的用量也在逐渐增多，这也导致企业不得不重视钢铁企业物流的管理工作。导致的原因大致有两方面：一方面是“重生产、轻物流”的传统管理模式已经跟不上发展形势，物流管理的欠缺导致企业管理者务必要转移重心，强化物流管理;另一方面是对提升市场竞争力的保障，只有降低物流成本才能给企业带来更多利润，增强核心竞争力，使企业得以长久发展、立于不败之地。

 

钢铁企业与其他企业不同，其具有产量巨大且物流系统复杂、庞大的特点，这也迫使钢铁企业要消耗大量人力与物力在物流系统上。一般说来，企业会在生产、采购及销售方面均设置物流管理部门，而这些部门又相互独立且职能相近，这就导致企业的工作效率较低，同时也带来诸多不便。物流信息的不流通给企业的物流发展无可避免的造成一定弊端及损失：首先，会导致运输的不科学合理性，导致运输效率较低;其次，还会造成企业内部的运输车辆通行障碍，使得运输不通畅，这对于物流管理的统一来说十分的不利，这会严重的影响、制约企业日常生产的秩序;再次，由于参与其中的单位、部门较多，这就使得物流本来应该存在的链接发生断裂，进而造成许多不良影响，诸如作业的环节增多、物流不及时、物流速度减慢、企业运营成本增多等，最终导致钢铁企业物流竞争力下降、效益变低。由于钢铁企业的特殊性，企业内部的物流并不适于外包，所以钢铁企业务必要提升自身物流管理能力，使之走向专业化，为钢铁企业提供更多便利，创造更多价值。

 

三、钢铁企业物流管理的优化措施

 

优化钢铁企业的物流管理，对企业来说有着多重益处，如可减少运营成本，提升市场核心竞争力，保障销售渠道的通畅，提高企业整体的运行效率，提高市场反应能力，树立企业的良好形象等。所以，优化钢铁企业的物流管理势在必行，而具体的优化措施可如下进行：

 

1.优化资源配置

 

钢铁企业要不断的进行资源优化配置，使得原本的粗放型管理转变为集约型管理，以此来提高钢铁企业物流管理的效率，加快产品流通，减少钢铁的存货，加强物流管理力度，提升钢铁企业整体的竞争力。

 

2.强化加工增值

 

由于钢铁的特殊性，与其他产品不同的是其需要加工配送，这样才能满足供应需求。目前，随着钢铁的用量的不断增多，钢铁行业的物流管理已经很难满足实际需求。所以，钢铁企业务必要抓住机遇，扩大物流行业，强化加工增值，抢占市场。

 

3.加快信息化建设

 

要加快企业的信息化工程建设，使其能够满足物流体系要求，为其提供技术平台，保障信息的顺通、流畅。钢铁企业的物流管理务必要充分利用信息化优势，以此确保钢铁企业的物流系统通畅运行。如宣钢在2012年成立了物流管控中心和能源管控中心，并进一步实现了合署办公的整合机构，并且还把能源系统和铁前、钢后的产销系统实现了一体化、信息化，使得企业加快了各项管理的工作，并提升了工作效率。

 

4.加强培养人才

 

要加强培养钢铁企业的物流管理人才，不仅要培养高级的管理人才，还要培养物流执行及操作员工，只有有足够的人才，才能不断地推动企业向前发展。

 

5.实施专业化统管

 

要规范钢铁企业的物流管理，使之实行专业化统管，统筹管理采购、生产及销售，提高企业管理效率。

 

四、总结

 

钢铁行业是国家支柱产业，对国家的发展与进步起着至关重要的作用，所以，务必要保证钢铁企业能够健康、高效的发展。而钢铁企业物流管理则是重中之重，务必要加强、优化物流管理，降低物流费用，提高物流效率，增强钢铁企业的核心竞争力，使钢铁企业能够长久、高速发展。