企业评论范文

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篇1

关键词：俄罗斯；小企业；大企业；经济

中图分类号：F451.2

文献标志码：A

文章编号：1008－0961(2009)06－0079－03

现代社会的经济结构包括国有经济成分、各类私营大型集团公司和小企业，在国家统一的经济条件框架内，这些经济主体互相协作，互为补充。近年来，在国际实践中它们明显表现出一体化的发展趋势。

当今世界所有知名的大公司最初都是从现在所称的“小企业”发展壮大、逐步成长起来的。目前，一些大型企业纷纷设立自己的小企业，这些小企业大多是在大企业以前的分支机构、子公司基础上成立的。通过这种途径，大企业提高了自身应对市场变化的灵活性，节省了不必要的开支，降低了企业税费支出。

作为市场经济的必要组成要素，小企业具有一些特殊职能，这些职能决定了小企业的经济特点。例如，小企业的基本职能与作为所有者的企业主之间是相吻合的。小企业不存在大企业传统的企业所有者与雇佣经理人之间的权利和职能划分问题，使其具备了诸多的竞争优势。小企业的另一个经济特点是能够快速适应市场的变化，进行新产品研发，定位新的顾客群体，必要时，可以彻底转换企业的经营范围。对大企业而言，类似的市场发展战略是不可行的，因为这要付出巨大的经济代价。在从事创新项目和尝试引进创新项目方面，小企业同样具有明显的优势。例如，美国超过一半的创新项目由小企业承担，折算到每个工作岗位，小企业引进的创新项目数量是大企业的2.5倍。

小企业对大企业垄断市场的趋势发挥着制约作用。目前，大多数国家的政府都认识到大企业垄断所带来的威胁和不利影响，时刻关注着行业垄断的发展情况。通过运用分散调节经济的机制，小企业的存在有助于上述目的的实现。只是在有限的一些领域内，如国防工业、能源工业、重型汽车制造业等，小企业还无法与大企业进行有效的竞争。在其他情况下，在很多指标上小企业已经完全可以和大企业一比高低(见表1)。

小企业能够灵活地填补大企业所不擅长的市场空白，或者主导整个行业，例如，零售业、服务业、医疗和科研服务等。对于这些行业而言，买卖双方个人之间的互动关系是影响企业活动的最重要因素。大企业主体的经营原则是面向大众，提供非个性化服务。因此，在前述行业中，小企业具有常态的竞争优势，可以为不同的客户群体提供个性化的服务。

小企业是中产阶级产生和形成的重要基础。但是在俄罗斯，小企业只是通过形成私有者阶层，而非高薪员工阶层来增加中产阶级的数量。大企业承担起这部分职能，雇佣了维系本企业生产所必需的高薪经理人和专家。相当数量的小企业属于个体户，没有注册法人或者家庭式公司，也不使用雇佣劳动力。

创造就业岗位的成本低是小企业无可比拟的优势。这在国家为降低失业率而实施的社会发展纲要中已经得到证明。为小企业的发展创造有利条件的同时，国家能够寄希望其创造更多的就业岗位。在美国，员工数量不足100人的公司创造了2／3的就业岗位。小企业的社会职能还包括为社会再生产引入补充劳动力资源――退休人员、未成年人、具有一定劳动能力的残疾人、多子女的母亲等。由于特殊原因，大多数雇主不能为这类人员提供固定工作。但小企业则可以更好地组织在家做订活的手工工人、正在学习的青年人以及老年人从事适当的生产劳动。尤其是后两者在发达国家总人口中的比例不断增加，小企业职能的实践意义因而日益显著。

在发达国家，小企业被视为大企业的战略伙伴，二者之间的合作卓有成效。一般说，大企业涉及的行业极其广泛，包括工业、贸易、建筑、交通运输、科技、服务业等。大小企业合作的方式主要有特许经营、风险融资、租赁等。

特许经营是把大企业的产品和服务推向市场的特殊形式。在统一使用大企业商标的条件下，向小企业转让相应的工艺和提供服务的权利。风险融资是在小企业实施具体的创新项目时，大企业为小企业提供资金支持。租赁是大企业或者专业公司针对小企业实施的、向其出租相应资产(成套生产设备、交通工具等)的经营方式。租期届满后或者租赁一段时间后，小企业有权购买或者不购买租赁物。理论上讲，与小企业进行的这些合作对大企业也是有利的。考虑到小企业的财力有限，国家须给予专门的帮助，支持小企业发展。

在俄罗斯，通常以“小企业”或“小型经营活动主体”代指“中小型企业”。按照俄联邦《国家支持小企业联邦法》，根据不同的经营范围，小企业的员工人数不得超过下列标准：工业、建筑业和交通运输业100人；农业和科技企业60人；零售和居民日常服务业30人；批发贸易和其他50人。俄罗斯的中小企业既与发达国家有许多相同之处，又具有自己的特色。

小企业产生的方法和经济机制对大小企业相互关系俄罗斯模式的形成具有重要意义。在最初阶段，相当一部分小企业(超过30％)是从大企业直接剥离出来的，实质上是国有资产流入个人腰包。在生产型联合企业，以不同车间为基础，出现了一系列专业分工不同的独立公司：从细木工车间分离出生产门窗和其他细木工产品的小企业；机械车间成立了独立的小公司，提供汽车修理服务和生产零配件。

还有一部分小企业是通过成立大企业的子公司形式设立的。这种情况下，大企业就是小企业的创办人或者是创办人之一。一般而言，通过这种方式设立的小企业是为了处理与“母公司”业务相关的事宜。

第三类小企业是作为独立公司成立的，这是大企业资产合并重组的结果。许多此类企业是在国家财产私有化过程中产生的。这类小企业最典型的组织方式是先成立劳动集体，然后再赎买其固定基金。几乎所有的零售贸易企业、食品工业和其他职工人数少、产品规模不大的企业都是走的这条途径。

最后，一部分小企业是由若干自然人自愿组合成立的。他们把各自的资金集中到一起，共同参与企业经营活动。这类小企业主要包括小型批发、零售贸易企业以及各类为公众提供服务的中介公司等。

一些小企业成了大企业的“幌子公司”、“皮包公司”，这使得大企业能够更好地适应转型期的复杂形势。

大企业，特别是当时一些完全或者部分依靠预算拨款的大企业，经常会遭遇欠款问题。由于不能按时得到预算拨款，或者与预算拨款相关的订货人拖欠货款，导致这部分大企业自己也开始拖欠原材料、能源供应商的资金。这种恶性循环致使这些企业根本无法追索欠款，实际上也无力筹措企业后续发展所需的资金，常常连员工的工

资都不能及时发放。当时，摆脱这种困境的办法之一就是通过小的子公司组织产品销售(如果小企业是子公司的话)，由小企业支付大企业的工人和职员工资，以此缓和社会压力。与此同时，大企业也得到了时间上的缓冲，等待联邦政府出面解决欠款问题。

大企业利用小的子公司的优势，运用划拨价格的经济机制，完成了企业的资本积累，并且通过小企业赎买了私有化债券和私有化企业的股票等。通过小企业积累的资金不仅是小企业未来发展的资金来源，而且也为大企业在投资环境出现转机时进行大规模生产提供了资金保证。但是，在下列情况下这部分资金可能会被提前使用：(一)大企业被列入破产企业名单，这说明该企业的领导不称职。但由于他还同时兼任正常运作的小企业的自然人或者法人代表，为了避免被解职，他会采取一切措施，启用小金库，搜刮附属企业的资源，想方设法复苏大企业的生产。(二)通常，外国投资者并不认可“第二经济的双重财务”和所谓的“皮包公司结构”。因此，如果大企业领导对外国投资感兴趣，那他就会预先把“皮包公司”的资金划转到大企业账户上，为大企业营造出良好的发展前景。

应当指出，“第二经济”并不是俄转型时期的特有产物。西方商界早就熟谙利用“皮包公司”进行财务操作的便利之处，并对其给予正确评价。俄的“第二经济”与西方的“第二经济”不同，具体表现在以下几个方面：第一，资金来源上，俄“第二经济”的最初来源是国有经济；第二，规模上，由于缺乏完善的法律机制，给“第二经济”的产生和发展留下空间；第三，体现在“第二经济”所要解决的任务方面，对于许多企业甚至是整个行业来说，这是在转型期复杂条件下生存战略的选择；第四，潜在的基本增长点是“第二经济”的核心，小企业积累的资金为后危机时期生产的发展奠定了基础。

大小企业相互关系的第二阶段与工业的结构性改革和企业的再次结构化联系紧密。改革的目的是减轻企业多余的负担，改变过于沉重的企业结构，把同生产环节没有直接关系的企业职能分离出去。这个时期典型的特点是大小企业共同行使职能的形式表现出明显的多样化，从而促进整个企业总体上走向更加成熟的发展阶段。

大企业生产规模下降是制约中小企业发展、影响其效率发挥的因素之一。国际经验表明，实行规模生产和分工的大企业对国家经济发展和居民生活水平的提高起着重要的甚至是决定性的作用。离开了大企业，获取原材料、提供配套零件生产和成品销售的小企业就无法生存下去。换句话说，大企业创造了小企业发挥职能的条件。但从另一方面讲，大企业的发展也离不开小企业。没有中小企业的参与，大企业不可能组织大规模的生产、销售自己的产品和提供完善的服务。根据美国研究人员统计，一个大型生产企业大约需要5CHD个小型供应销售企业和3 000名各类商人的支持。借助于小企业，大企业之间的联系日益密切，这同样也促进了小企业的顺利发展。大小企业之间适宜的相互联系有助于实现经济的均衡发展。如果大企业是“经济之树”的主干，那么中小企业就是大树的“树冠”。一棵大树，如果主干枯萎了，那么树枝也就无法存活下去。当过于相信那只“看不见的市场之手”，国家完全放开经济，大企业的命运就可想而知了。

从事基础产业的大企业游离于国家调控之外，削减或者暂时完全停止产品生产，这些情况都会严重恶化小企业发挥职能的客观环境。毋庸置疑，这也从一个方面说明了以国有资产为基础的大企业是效率低下的垄断组织，中小型企业必须同这些企业进行竞争。实际上，将大企业同小企业对立起来是违背公认的国际惯例的。按照这种观点，小企业就会被排除在现实的经济成分之外。而根据国际实践，这些经济结构是社会生产过程中相互之间存在联系的环节。

现代国际实践中，中小企业在保留自己经济和法律独立条件下，有机地融入大企业当中。而且后者常常自己成立以新兴科技产业为基础的小公司，对这些小公司给予全方位的支持。这些举措也得到了国家的鼓励，主要表现在国家对大企业为小企业发展注入的资金提供税收优惠。

以区域内大、中、小企业的相互联系为基础，建立区域内以及跨地区的小企业之间的联系是合理的。为了促进生产领域小企业的发展，必须积极吸引小企业参与地区社会经济发展的优先任务，参加物质、资金投入少，一两年可收回成本的先进科技领域高效项目的实施。区域扶持小企业基金框架内设立的保障基金就是一项针对项目融资的重要鼓励措施。

正如世界经验表明的那样，合理的大小企业相互关系的确立取决于一系列因素，包括历史文化传统、社会认同、自然气候条件等。在这方面，亚太经合组织国家的经验非常有益，值得借鉴。

俄大小企业相互关系模式具有自己的特点，受经济改革发展进程制约。在企业经济共生条件下，初期小企业承担起大量的负担，帮助大企业度过生存危机。这种局面至今仍然未能完全消除。

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【关键词】企业 交易费用 委托 国企改革

一、西方企业理论的产生和发展

1、新古典企业理论

一般说来，企业理论的演进基本上可以划分为两大阶段，即新古典企业理论和现代企业理论。在19世纪末形成的新古典经济学中，企业作为一种前提而存在，并假设企业是完全理性的，作为生产者的企业与作为消费者的个人，都是最大化行为者，都可以用一套最优化技术来描述，它实际上是一种生产函数，并且利用最优决策理论进行生产分析。企业内部被当作一个利润最大化的转换工具，它是一个原子和黑箱，黑箱的一端是投入要素如资本、劳动、土地等的输入，另一端则是产品和劳务的输出。新古典理论仅仅关注企业的配置效率，而不研究其组织效率。如果将企业理论严格定义为一门解释企业为什么会出现、企业内部如何组织运作的学问，则新古典经济学的企业理论其实不是企业理论，而是生产理论，是在给定企业存在时关于企业生产决策的理论。

2、现代企业理论

现代企业理论是从个人交易行为的角度理解企业，企业是经济主体之间产权交易的一种组织形式，是一系列契约或合同组成的契约网络，企业行为是在既定的产权安排下，企业成员博弈的结果。

（1）交易成本理论。现代企业理论的奠基之作是科斯1937年的《企业的性质》。既然市场配置资源是最优安排，为什么企业会存在？科斯认为，因为运用价格机制是有成本的，即交易成本。它包括发现交易对象和交易价格、讨价还价和订立交易合同、执行交易与监督违约行为及维护交易秩序的费用等，即制度运行费用的总和。科斯从交易费用的分析入手，说明市场和企业是两种不同的组织劳动分工的方法，企业的出现一定是企业交易费用低于市场交易费用的结果。

完整的交易费用理论是由威廉姆森等人在科斯理论基础上建立和发展起来的，威廉姆森首先解释了交易费用为什么存在，其原因一是受到限制的理性思考；二是由于信息不完全产生的机会主义；三是“由于人力或实物资源被锁定”而形成的资产专用性。而关于企业之所以节约了交易成本，他认为其原因一是与市场机制相比，机会主义动机被削弱；二是与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；三是内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；四是内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。他还对交易费用的决定因素作了区分和归纳。

阿尔钦和德姆塞茨于20世纪70年代在《美国经济评论》上发表了《生产、信息成本和经济组织》，文中继承、发展和创新了科斯交易费用思想“企业替代市场机制”，形成了新的理论。他们把企业看作生产要素的一组契约，企业的实质并不是雇主与雇员的长期合同，而是团队生产。在企业的团队生产中，全体生产成员共同决定生产效率，由于从最终产品里对生产过程中每一个成员的贡献进行分解和观测的成本很高，容易引发企业团队成员的“偷懒”动机。因此，企业中必须选出部分成员专门在生产过程中监督其他成员以避免“偷懒”和“搭便车”行为，并计量每一成员的生产贡献。

（2）委托理论。詹森和麦克林从企业所有权与控制权相分离角度出发，对阿尔钦和德姆塞茨的理论进行拓展。他们认为，由于企业管理者不是企业的完全所有者，管理者只能获取一部分剩余权益，而当他消费额外收益时，他得到全部好处，却只承担一小部分成本，这会造成管理者工作积极性不高，热衷于追求额外消费，于是企业的价值就小于所有者直接管理企业时的价值，二者之间差异被称之为“成本”，减少或消除成本的办法是让管理者成为企业完全的剩余权益所有者。

尤金・法玛在《问题与企业理论》中，沿着阿尔钦和德姆塞茨的思路即以企业家为分析中心，指出“保留企业家概念的主要损失，是阻止人们把管理和承担风险作为分离的生产要素而取得的理论上的进展”，并认为“证券所有权与控制的分离可以被理解为经济组织的一种有效形式”。由于存在着管理者市场和股票市场，管理者的行为受到约束，费用得以降低。

（3）企业的契约理论。张五常在《企业的契约性质》中对科斯的企业理论提出了更为透彻的解释。张五常认为企业的本质在于，以劳动市场替代中间产品市场能节约交易费用。市场的交易对象是产品或商品，企业的交易对象是生产要素，由于估价、获得产品信息必须支付成本，通过对某些投入品替代物进行估价，其成本通常小于对产出物的直接定价，因此，节约的交易费用能否弥补由于信息不足造成的损失，成为两种交易合约安排的取舍标准。

综上，企业理论自20世纪60年代以来已成为主流经济学中发展最为迅速而富有成果的研究领域之一，极大丰富了新古典微观经济学的内容，促进了人们对市场机制和企业性质的重新认识。

二、西方企业理论的反思

现代企业理论是对新古典企业理论的一次革新，但其毕竟是建立在新古典经济学个人主义方法论基础之上的，其内核不可避免地渗透着市场自由化、产权私有化、契约平等化等理念。

1、从历史角度看，企业以生产经营单位存在着，它是劳动力和生产资料这两大生产要素结合发挥生产职能的组织形式。企业是对自给自足经济的扬弃，以简单协作为起点，劳动工具的专门化和劳动分工促使了企业的形成和发展，生产力的发展造就了企业制度的演进和变迁。

2、从交易费用范畴起源上看，科斯开创了以契约为基础、以交易费用为分析工具的企业理论，应该承认有其重要的理论意义和现实意义。但也正因为过于重视交易费用就把对企业理论的研究仅仅局限于交易领域，采用静态比较方法不可能正确揭示事物内部结构及运动规律，他们无法正确说明分工、专业化与企业之间的关系。按照科斯只从交易角度分析问题的逻辑，交易费用为零，企业没有存在的必要，而交易费用的增加会使企业协调出现。然而，现实中完全可以出现相反的情况，交易费用的降低伴随着企业数量的增加而非减少，在这种情况下更适合企业专业化生产；相反，交易费用的提高会使企业数量减少，因为这时企业生产成本上升。即使交易费用为零，企业也不会消失，因为企业的功能并非单纯的交易功能，它还必须进行生产，实现分工带来的好处。在某种意义上，市场越大，交易费用越低，就越提高了企业在经济中的重要性。企业和市场之间不应是替代关系，而是依存和促进的关系。

3、就委托企业理论而言，股东与经理之间的分工到底应理解为一种什么关系，似乎还没有一致说法。同时，委托企业理论对最佳激励机制虽然作了大量研究并取得了丰硕成果，但仍存在诸多局限。一是仍未回答企业边界问题；二是这种企业理论分析是建立在信息对称条件下，来谈论委托关系的中心问题，即“保险”和“激励”的交替问题；三是这种理论在成本和利润分摊问题上界定不清，如何解释为什么在同一企业内成本和利润的分摊是可能的，反之则不可能的问题；四是对企业生产与经营过程中的交易成本、监督成本等问题不够重视。事实上，在现有企业理论中，成本问题是个中心问题。

4、委托理论之所以存在种种不足，是因为遗漏了一个重要因素，即签订合同的成本，而这恰恰也是交易成本企业理论的核心问题。然而交易成本学派亦受到诟病，批评者认为其交易成本的概念太含糊，且交易成本一向常被滥用，凡是解释不清的费用经常被称之为交易成本，这样好像什么都能解释，实际上却不成理论，因此，后来人们努力寻找真正的交易成本。

三、对国企改革的启示

1、产权问题。长期以来，理论界似乎存在一个误区，即认为企业问题就是一个资产所有权问题。建立现代企业制度只解决了产权问题的一半即物质资本产权的清晰，而另一半即人力资本产权没有触及。在科学技术迅猛发展的知识经济时代，在知识密集型企业中，控制权绝不仅仅只是来自于非人力资本所有权，而应更多地来自于关键的人力资本所有权。然而企业改革至今还没有完全确立企业家人力资本产权和解决好经营者激励问题，这集中表现在企业家控制权还没有完全确立，企业家人力资本获取剩余索取权制没有确立，其报酬与人力资本贡献相差甚远，有形报酬收入长期偏低。

2、国有资产管理体制问题。公司制作为现代企业制度的最大特点是企业以法人财产承担有限责任，经营不好可以破产及时使出资者止损。但是目前破产对国企来说，还不能给所有者和经营者带来压力，绝大多数企业改制后，国有股和国企法人股占绝对控股地位，大多国企的经理人员还不能在管理者市场里进行选择，自然人股东的持股比重小且分散，起不到参与决策的作用。

3、经营者选择问题。即要注重培养职业经理人市场，保证有经营能力的人占据经营者岗位。委托关系的外部约束主要来自三个方面：产品市场的约束、人市场的约束和资本市场的约束。产品市场的完善使企业的经营状况能真正反映经营者的经营水平和能力；职业经理人市场的完善能促使国有资产委托关系选择市场化，是避免政企不分、提高经营效率的关键。

【参考文献】

[1] Ronald H. Coase. The Nature of the Firm，Economica[J].n.s.,1937（4）.

[2] 威廉姆森：资本主义经济制度[M].商务印书馆，2002.

[3] Armen Alchian and Harold Demsetz. Production，Information Costs， and Economic Organization[J].The American Economic Review，1972（62）.

[4] Michael Jensen and William Meckling. Theory of the Firm: Managerial Behavior，Agency Costs，and Ownership Structure[J]. The Journal of Financial Economics，1976（3）.

[5] Eugene Fama. Agency Problems and the Theory of the Firm[J]. Journal of Political Economy，1980（88）.

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三大盆地发育陆相泥页岩

中、晚三叠世发生的印支运动，使中国南方结束了海相沉积，从此转入陆内盆地发育演化阶段，在四川盆地、江汉盆地、苏北盆地发育了陆相富含有机质泥页岩。

1四川盆地

四川盆地陆相富含有机质泥页岩主要发育于中下侏罗统，包括下侏罗统自流井组东岳庙段、马鞍山段、大安寨段和中侏罗统千佛崖组中下部，为浅湖—半深湖相沉积，主要分布于川东北地区。东岳庙段富有机质泥页岩厚度为40～100m，马鞍山段为20～60m，大安寨段为40～60m，千佛崖组为40～100m。东岳庙段富有机质泥页岩TOC为0．51%～11．82%，平均2．09%;马鞍山段为0．57%～0．67%，平均0．62%;大安寨段为0．58%～64%，平均1．2%;千佛崖组为0．74%～2．05%，平均1．15%。有机质类型以II2型、III型为主，少量为II1型、I型，总体以II2型最多。有机质演化程度适中，均主要处于凝析油—湿气的高成熟阶段，Ro主要为1．0%～1．8%。对东岳庙段富有机质泥页岩岩心样品进行氦气法和GIR法分析，所得平均孔隙度为2．49%～28%;马鞍山段为2．01%～2．07%;大安寨段为23%～68%;千佛崖组为08%。

2江汉盆地

江汉盆地陆相富有机质泥页岩主要发育在古近系，包括新沟咀组下段和潜江组，主要分布在江陵凹陷、潜江凹陷、小板凹陷、陈沱口凹陷等，为盐湖沉积。新沟咀组下段富有机质泥页岩厚度为50～112m，潜江组为200～723m。潜江组和新沟咀组下段TOC含量一般在1．0%左右。潜江组有机质类型以I型、II1型为主;新沟咀组下段以II1型和II2型为主。江汉盆地古近系Ro变化范围较大，一般在0．6%～2．0%，演化程度相对较高的地区主要集中分布在江陵、潜江、小板三个地区。

3苏北盆地

苏北盆地陆相富有机质泥页岩主要发育在古近系阜宁组二段和四段，主要分布在金湖凹陷、高邮凹陷、盐城凹陷等，属浅湖—半深湖相沉积。泰阜宁组二段富有机质泥页岩厚度为100～250m，阜宁组四段为80～200m。泰州组二段富有机质泥页岩TOC平均为1．28%，阜宁组二段为1．59%，阜宁组四段为1．22%。有机质类型以I型和II1型为主。Ro变化范围较大，为0．5%～1．81%。富有机质泥页岩孔隙度较低，分布在0．34%～1．28%。

区别于美国页岩气勘探的显著特点

中国南方页岩气应以热成因为主，与美国已成功开发的热成因的Barnett，Fayetteville，Woodford，Haynesville，Marcellus页岩气相比，具有明显的差异性。

1海相泥页岩热演化程度偏高，多期构造运动

叠加改造强烈，页岩气保存条件复杂美国已开发的热成因页岩气层Ro均小于0%(见表1)，一般为1．1%～0%［2］;南方海相Ro一般大于2．0%，局部地区大于0%，热演化程度偏高。页岩气赋存的热演化程度上限目前尚无定论，但川西南研究资料显示，Ro高达7%～5%的下志留统龙马溪组页岩，其离子束抛光扫描电镜分析表明有机质孔隙丰富(见图1)，等温吸附试验(见图2)说明吸附能力较强，亦即高热演化程度页岩也具有较好的页岩气赋存条件。热演化程度不是页岩气赋存的关键因素，其关键在于高热演化页岩一般生气高峰或热演化定型较早，页岩气层形成后经历的改造时间长，这给页岩气的保存带来了风险。一定厚度(大于30m)的页岩对烃类气具有自封存作用，页岩气对保存条件的要求没有常规气高。但勘探实践证实，当页岩气层遭受抬升剥蚀从而埋深过浅并与地表大气水连通或由于断裂与地表沟通时，除游离气散失外，吸附气一方面由于降压解吸变为游离气散失，另一方面由于氮气、二氧化碳具有更强的吸附性而置换甲烷，页岩气保存条件丧失。与北美陆台在历次构造运动中未受巨大变动不同，多陆块、地块拼合形成的统一中国南方大陆经历了多期次构造运动叠加改造，隆升剥蚀强烈，断裂极其发育，导致保存条件复杂。与北美页岩气评价较少涉及保存条件不同，生气高峰或热演化定型后的构造—保存条件是南方海相页岩气评价的重点内容。利用BasinMOD1－D盆模软件，对南方海相不同类型构造—沉积区的各套泥页岩埋藏史和热史进行了模拟，推断南方海相下寒武、下志留、上二叠统泥页岩主要在印支期―燕山期达到生气高峰，在印支期―喜山早期热演化定型。印支运动以来的多期抬升剥蚀、断层活动，使南方海相油气保存条件发生分异。印支期区域隆升剥蚀使扬子地块东南缘、华南褶皱带及华夏地块剥蚀强烈，中三叠统几乎剥蚀殆尽，上三叠统普遍以角度不整合覆于下三叠统或古生界及元古界之上;燕山期及其以后是中国南方剥蚀作用最为强烈的时期，上扬子区四川盆地陆相地层遭受强烈剥蚀，中下扬子地区三叠统—侏罗系除陆相地层遭受剥蚀仅局部残留外，其海相层系遭受肢解，残留不均匀剥蚀，除上述地区外，中国南方其他地区仅局部残留陆相地层，海相地层剥蚀强烈。经过多期构造运动叠加改造后，中国南方断层发育，有形成时间较早的主干断层(构造边界大断层和一些长期活动的深断裂)以及晚期发育的大量张性正断层。平面上，主干断层在大巴山、大洪山逆冲褶皱带，中扬子江汉盆地、湘鄂西地区，下扬子苏皖南断块区、江南隆起怀玉山、雪峰构造带，滇黔桂大部分地区十分发育，一般5～10条，多的可达15条，如雪峰构造带南缘、康滇隆起区;而四川盆地、娄山断褶带、苏皖北断块区、湘中桂东北断褶带、桂中坳陷则相对发育较少，一般2～3条(见图3)。晚期正断层则主要发育在以齐岳山断层向南西经遵义北、六盘水、曲靖抵康滇隆起一线以东的地区，以西为正断层不发育区。综合断裂、剥蚀和盖层条件，南方海相页岩气保存条件有利的地区是四川盆地及其周缘(见图4)。保存条件较好的地区包括江汉盆地、苏北盆地、黔中隆起及其周缘、南盘江坳陷、桂中坳陷、湘中坳陷和十万大山盆地。南方海相页岩气原始地质条件较好，四川盆地及其周缘保存条件较好，是南方海相页岩气规模勘探开发现实区。

2陆相泥页岩TOC、孔隙度相对较低

四川盆地中下侏罗统、江汉盆地古近系、苏北盆地白垩系―古近系页岩气保存条件较好，已勘探开发众多致密储层油气田。但与美国已成功开发的热成因页岩气相比，TOC、孔隙度相对较低。美国已开发的热成因页岩气层TOC一般大于2．0%(见表2)，总孔隙度一般为0%～8．0%［2］;南方三大陆相盆地TOC平均在1．0%～2．0%，总孔隙度除四川盆地川东北地区大安寨段、千佛崖组外，均明显偏低。南方陆相TOC明显偏低，可能与南方陆相湖盆范围相对局限、沉积速率较快、有机质被稀释有关，具体原因尚待进一步评价研究。富有机质泥页岩中孔隙包含有机孔和无机孔两部分，其孔隙度影响因素较多。南方陆相孔隙度明显偏低，一方面与TOC明显偏低相对应，在热演化程度相同的情况下，有机孔隙发育与TOC呈正相关关系;另一方面，与热演化程度相关，Jarvie等(2010年)研究认为，随着有机碳向烃类和碳质残渣转化，孔隙空间将会显著增加(见图5)［3］。四川盆地富有机质泥页岩孔隙度较高，可能与其较高的热演化程度相关。泥页岩中无机孔应该与矿物成分和成岩作用相关。南方三大盆地陆相泥页岩中，四川盆地中下侏罗统具有适中的热演化程度和较高的孔隙度，勘探开发潜力较大。

3地表条件复杂

页岩气的勘探开发需要大规模的压裂，因此对地表条件要求比较苛刻。美国本土的地形特征是东西两侧高，中间低，没有东西走向的山脉。东部为阿巴拉契亚山脉和大西洋沿岸低地，西部属科迪勒拉山系，中部为大平原，从北到南贯穿整个美国中部，约占美国国土面积的二分之一。而我国南方地区中高山地形多，海拔落差较大，局部的丘陵、平原地区亦湖泊众多、水网发达，总体地表条件复杂，为页岩气勘探与开发带来一定困难。地形在一定程度上是以地质构造为基础的。中国南方复杂的地质构造决定了中国南方地形复杂。

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1、财务管理观念的创新

随着网络经济的发展、财务管理环境的变化、财务管理方法的创新，企业必须全方位更新理财观念：

①树立风险价值观念。在金融风暴席卷全球的残酷现实面前，企业必须树立风险理财观念，增强风险防范意识，建立健全财务预警机制，提高企业的抗风险能力。

②树立安全和保密观念。网络技术的普及、应用能使财务管理更好地发挥在提高经营管理和规避运营风险方面的作用，但需树立安全和保密观念，加强网络运用的安全和保密工作。

③树立知识管理观念。企业财务管理必须重视对知识和人力等无形资本的管理。知识管理的出发点是把最大限度地掌握和利用知识资本作为提高企业竞争力的关键，创造性地运用和发展知识，对企业实行新时代的财务管理。

2、财务管理目标的创新

企业财务管理目标是与经济发展密切相连的,这一目标的建立是伴随着经济形态的转化而不断深化。现今的经济向知识经济转化，知识的不断增加、更新和加速应用，深刻影响着企业经营管理活动的各个方面，使企业财务管理的目标向更高层次演化。原有追求企业自身利益和财富最大化的目标，将转向知识最大化的财务管理目标。首先知识最大化目标可以减少企业股东以外的当事人对企业经营目标的抵触行为,防止企业不顾经营者、债权人及广大职工的利益去追求股东权益最大化。其次,知识最大化的目标不排斥物质资本的作用，它是有形物质资本和无形知识资本在较短时间内最佳组合运营的结果。第三，知识最大化目标能兼顾企业内外各方面的利益,达到企业目标和社会目标的和谐统一。

3、财务管理手段的创新

随着高新技术的迅速发展和互联网络的普及，传统的财务管理手段已不再适应市场经济快速发展的需要，财务管理正在向网络财务管理转变，网络财务管理的优势——计算机软件系统和会计核算与管理的完美统一越来越明显。在网络财务管理中，距离已不再是管理上的难题，任何物理距离都变成鼠标距离，财务管理的能力可以延伸到管理的任何一点。网络财务的出现，极大地拓展和延伸了财务的管理能力，必将提高财务管理效率和企业管理水平。

4、财务管理制度的创新

财务管理创新的成效如何，决定于财务管理制度是否能扫除来自企业内部的障碍，建立起高效而有序的财务管理秩序。因而，财务管理制度如何实现有效的创新，是解决问题的关键。因此，企业要在遵守合法性、适应市场性、切合企业实际性、责权利相结合性、科学合理性等原则下创新财务管理制度。知识经济时代，知识积累、人力资本积累与技术创新成了推动现代经济增长的最主要的新资源因素。因此，企业的财务管理制度创新就必须充分开发人力资本，引导企业内部大量的配置于非生产经营活动的人力资本转向与生产经营活动，促使企业的经济活动状况由粗旷式转向集约式经营。

5、财务人员工作能力创新

企业的竞争，说到底是人才的竞争。全面提升企业的财务管理水平，是要依靠一支高素质的财务管理人员来实现和完成。但财务人员大量时间精力耗费在日常核算之中,知识老化严重,理财观念滞后,理财方法落后,缺乏创新精神和创新能力,难以满足改革和发展的要求。应加快建立有利于优秀人才脱颖而出的选拔使用机制,不断调整和优化人员结构,强调其职业判断能力、沟通协调能力和知识更新能力,提高财务人员的工作创新能力,切实提高财务队伍的整体素质,为企业的持续健康发展提供人才上的支持和保证。

二、财务管理创新应坚持的原则

1、要简便易行，目标明确。

财务管理创新必须简便易行、目标明确，否则会造成混乱，也容易出故障。举凡有效的财务管理创新都应当以具体、明确、有计划的应用为目标，应当以满足具体要求，产生具体最终结果为明确目标。

2、要结合实际，力求实用。

企业财务管理创新应面向企业实用目标，而不是过分强调在各方面要有大的飞跃。要结合实际，因企制宜进行财务管理创新。不必追求宏大效应和规模，并且留有足够的时间对创新工作进行必要的调整。

3、要面向现在，持续创新。

不是为将来，而是为现在进行财务管理创新。必须是对现在的人有用，而且能在当前应用。同时,将创新贯穿于企业发展的始终，为可持续发展提供一种动力和源泉。

4、要优化环境，广泛参与。

要培养创新精神,激励财务管理创新者们勤奋工作,勇于献身。要形成有利于企业财务管理创新的环境,要善于发现并赞扬创新者,容许企业财务管理改革失败。要发动各方面自始至终参与企业财务管理创新活动，提高企业财务管理创新的效率。

三、财务管理创新的主要途径

财务管理要促进和实现创新,在客观上要求进行全方位的制度改革,营造一种驱动创新、以创新为基础的社会环境及经济运行机制，为财务管理创新提供强有力的动力源泉。具体而言,企业财务管理创新的途径主要包括以下五个方面:

1、营造良好的创新氛围。环境对创造有着重要的影响力,处在较为紧密人际关系中的管理领域创新更是如此。由于人的素质水平和权力因素的作用,可能造成气氛压抑的环境,使人的价值表达受到压制,人的自信心泯灭,人的安全和稳定意识、人的被强迫和雇佣的意识将超过创造意识,这将成为创新的巨大障碍。创新氛围的形成主要依赖于领导者方面的原因,因此,领导者应改进领导方法,增强群众观念和民主意识,

营造平等、民主、和谐的财务管理“软”环境,有利于创新精神的萌生,激发管理者的创新动力。同时,要加大舆论宣传力度,大力提倡和鼓励创新,使全公司上下形成一股“比、赶、超”的创新竞争势头,为创新者营造良好的创新氛围,最大限度激发创新者的创新动力。

2、确立正确的创新目标。财务管理创新的目标,即为管理创新主体创新时想要达成的最终结果。财务管理的目标在创新开始之时便已存在于创新主体的意识之中或其创新计划之内,它不是独立的,而是与财务管理目标体系有着密切的关联。一切创新活动都是追求目标的行为,目标是构成管理者创新活动经久不衰的动机和动力。财务管理创新目标一旦设定就成为管理创新行动的导向,每向创新目标逼近一步,就会给创新主体带来成就感,对创新的预期收益就越大,从而更加激发创新者进一步创新,保持创新的持久动力。

3、拓展广阔的创新空间。财务管理创新动力不足,创新程度不高,主要在于创新空间的狭窄。因此,为创新主体提供和拓展广阔的创新空间十分必要。企业不仅要为财务管理创新提供良好的基础工程,而且要营造有利于财务管理创新的政策、体制、法律、法规和文化环境,使创新者能够有充分选择的余地和创新空间,有效地激发其创新动力,不断创造出最适合企业经济管理的创新成果。

4、建立健全创新奖励制度。完善的奖励制度能满足个人不同程度的需要,有效激发人的潜在的创新动力。因此,要按照创新者的创新绩效和成果,实施灵活多样的奖励方式,将物质奖励和精神奖励相结合对创新主体进行奖励,以满足个人不同层次的需要,从而产生较大的创新激励。随着生产力水平和人员素质的提高,应把激励重心逐渐转移到以满足较高层次需要,即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。

5、提供优质的创新环境。一要改善工作“硬”环境。财务管理创新不仅需要高素质的人才,而且需要为之提供良好的工作环境。改善办公条件,对办公设备进行技术改进,加大利用计算机、电传、网络等高科技技术,降低创新的信息成本、操作成本,加大财务管理的创新动力。二要培育良好的竞争环境。充分有效地竞争是财务管理创新的重要外部推动力量,没有竞争就没有危机感,就缺乏创新动机,竞争是创新的“助推器”,因此,要根据市场经济规律,加快与市场接轨的创新体系的培育,营造一种充分、公正、有效的竞争环境,形成“创新—应用—推广—再创新”的良性创新链环。三要提供完善的制度环境。制度环境即基础性制度，要建立健全与市场经济相适应的具有企业独自特色的财务管理法律、法规、制度体系,为财务管理提供良好的制度环境,使创新主体的创新动力得到有效发挥。

经济危机的出现，对于每一个行业，既是机遇，也是挑战。而只有创新，才能够使一个企业迎接挑战。创新是财务管理的一个永恒的主题，也是一项复杂的系统工程，需要各方面的长期不懈的努力，很多方面都还有待于我们去探索去完善。

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1.丰富指标体系的设计目标。

指标体系设计上坚持提升集约化和精益化管理水平原则：一是提升财务评价与公司目标的联动性，促进向集约化运作转变，发挥源头导向作用；二是提高财务评价对公司战略的敏感性，突出财务评价对生产经营的导向作用；三是从多个角度设置财务评价指标体系，满足公司经营绩效分析和辅助决策支持需求；四是夯实财务基础工作，提升公司财务专业管理水平，提高财务人员专业素质，为提升集约化管理水平提供根本保障。

2.分类设计财务评价指标。

充分考虑指标设计的时效性、易观测性和可考量性，确保所设计的指标便于操作和管理。具体在评价指标设计过程中，对指标的内容、层次进行深入的分析和挖掘，再结合公司实际情况构建财务评价指标体系。定量指标方面，以国网公司资产经营同业对标指标为基础，结合公司实际情况，针对经营管理中需重点关注和解决的问题，优化完善资产经营同业对标指标，引导基层单位从片面的财务绩效考核向提升财务管理整体水平方面转变。定性指标方面，以突出财务管理性、提升工作主观努力性、减少客观性因素为原则，修订每年财务管理定性评价、财力集约化管理、资产经营管理对标体系。

3.加强指标体系的系统性建设。

零散孤立的财务指标分析价值不高，只有将孤立的指标组合起来形成体系，才能深刻、全面地反映公司经营管理中存在的问题。为此，财务评价指标根据数据来源的不同，分为纯财务指标、纯业务指标和混合型指标；指标主题则是根据财务分析的目的类型，搭建出相互关联的财务指标体系，深刻反映公司经营管理过程中各方面的情形。

4.做好指标体系的导向化建设。

根据国网公司年度财力集约化考评体系专业分值分布情况并结合当年财务工作安排，公司将对供电类单位纳入评价的预算管理、会计信息、电价电费、资金管理、资产产权、稽核评价6个专业基本分权重设置为：15%、15%、14%、14%、28%、14%；对非供电类单位纳入评价的5个专业（电价电费专业不评价）基础评价得分按实际分乘以100/86的权重调整为100分；年度总分=季度基础分加权平均+鼓励加分；鼓励加分项满分10分，对于典型经验转化、管理创新、人才建设等加分项中不具有对应工作内容的指标不予加分。

二、控过程，多维评价手段并举

建成财务评价指标体系仅实现源头导向作用，实施的效果还取决于财务评价的执行是否到位。为此，公司依托信息技术平台，引入指标动态调整机制，同时借助对标排名、财务稽核、风险监控等多维评价手段，努力践行财务评价过程，确保将财务评价指标源头导向落到实处，切实提高公司集约化管理水平。

1.实施评价指标动态调整。

在传统财务评价工作中，指标体系相对固定，更新速度较慢。近年来，随着外部环境变化的不断加快，公司发展目标的不断调整，传统的静态指标体系已经不能适应公司的发展需要。为此，公司建立了指标动态调整机制，以适应公司不同发展阶段的需要。在筛选、甄别、归纳定量与定性财务指标的基础上，以提升集约化管理水平为目标，实施财务评价指标体系的动态调整，从相关性、可管理性两大维度对指标库进行分析，确定每年的评价重点，有效衔接资产经营管理对标体系。

2.实施同业对标排名。

借助同业对标排名，实施财务评价，包括资产经营、财务专业管理、财务工作三个方面的同业对标。资产经营同业对标方面，按照国网公司提出的全面拓展同业对标深度广度的要求，深入剖析现状、尊重实际、争取突破，积极发挥资产经营对标对公司经营管理的源头导向作用。财务专业管理对标方面，每年根据当前财务管理需要，设定财务专业对标主题，在基层单位范围内开展对标工作，以经验交流会的形式，组织各专业标杆候选单位进行经验交流，通过讲解演示，现场投票的方式决定管理专业标杆，入选公司典型经验库，发挥典型经验的引路作用，在公司系统内营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。财务工作对标方面，加强财务工作精益化、标准化建设，维护财务工作秩序，夯实会计基础工作，防范财务风险，提高工作效率。

3.实施财务稽核。

构建财务稽核规则库和财务稽核专家库，依托稽核“双库”大力开展财务稽核活动，确保财务评价实施。在稽核过程中，公司同时做好把握两个“结合”，即现场稽核与在线稽核、日常稽核与专项稽核相结合，成效显著。其中，在线稽核工作依托公司一体化信息平台，根据稽核规则库所设立的规则，逐步建立常态化的在线稽核工作机制。通过在稽核系统中设置稽核取数关系及问题判断标准，对各单位的财务和业务信息实施自动过滤、网上查证、在线分析，定期通报在线稽核情况及有关结果，实现了过程、状态的及时分析。

三、重结果，实现评价闭环管理

1.分析结果，持续改进财务评价。

重结果分析是实现财务评价闭环管理的前提条件。公司牢牢把握集约化管理“横向融合，纵向集中”特征，在分析过程中坚持做到“两个深入”，即横向分析延伸至业务前端，纵向分析深入至底层责任单元，力求抓住本质，为财务评价其他业务环节工作奠定扎实基础。注重将财务评价分析结果反馈至财务评价的各个业务环节，利用分析结果持续改进财务评价体系，实现财务评价的闭环管理。

2.考核预警，确保财务评价落实。

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在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、某企业背景简述

1、企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、主营业务：食品、饮料。

3、年销售额：8000万元

二、该企业营销管理的现状

1、营销组织架构

（1）职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2）职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、营销人员数量：

（1）市场人员：1人

（2）销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、营销管理制度：

（1）激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、营销运营模式

（1）以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2）依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3）销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4）以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、市场竞争地位：

（1）在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2）在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3）目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、营销专业水平

（1）营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2）老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、该企业营销管理的特点

1、营销组织架构简单

（1）营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2）区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、对营销费用控制很严

（1）销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2）发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3）销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4）不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、依靠经验进行推广

（1）难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2）企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、以低价为主要营销推广手段

（1）两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2）缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、该企业目前销售面临的问题

1、淡季销售处于两难境地

（1）一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2）二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3）该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、销售缺乏增长后劲

（1）该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

（2）该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、缺乏有效的销售模式

（1）该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2）企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、造成销售问题的原因分析

1、营销组织不健全

（1）首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2）其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、没有明确的营销策略

（1）不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2）正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、缺乏系统的市场分析

（1）对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2）在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、分销结构比较单一

（1）目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2）其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、区域管理不到位

（1）缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2）销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、销售人员专业技能有限

（1）该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2）部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、销售后勤支持不足

（1）没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2）促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、销售手段单调

（1）该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2）除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、该企业营销管理的误区

1、没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1）整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2）在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、对费用和投资没有正确的认知

（1）过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2）该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、决策和管理过于依赖经验

（1）没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2）决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、该企业营销管理问题的根源

1、营销管理体制存在缺陷

（1）决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2）沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3）激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4）组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、营销专业化程度较低

（1）部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2）人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3）推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、该企业营销管理的重点

1、营销管理体制的改革

（1）销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2）营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、销售平台营销系统的导入：

（1）销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2）销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3）销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、销售人员的规范化管理

（1）无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2）对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、该企业营销管理的重建策略

1、以分销网络平台建设为核心

（1）对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2）对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、以深度分销管理系统为重点

（1）对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2）通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、以互动销售推广为关键

（1）改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2）以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3）分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、以销售组织平台为根本

（1）调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2）以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、以销售人员管理为基础

（1）制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2）建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、以销售后勤管理为后台支持

（1）建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2）在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、该企业营销管理系统变革的实施及成效

1、通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、管理变革的实施过程：

（1）上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2）在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3）在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4）在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5）在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6）在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、变革实施后的成效：

（1）直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

（2）间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

篇7

关键词 平衡计分卡（BSC）；民营企业；绩效评价

一、基本理论

（一）BSC的基本理论

平衡计分卡(Balance Score Card，简称BSC)是由哈佛商学院Rokerts.Kaplan和David P.Norton于1992年发明的一种绩效评估和管理工具。平衡计分卡体现了一种管理思想，其一是只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。其二是组织愿景的达成要考核多方面的指标，而不仅仅是财务要素，还应该包括客户的、内部效率的和未来成长性的非财务指标。具体来说，平衡计分卡是一种以信息为基础的战略管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以通过绩效评价促使企业完成目标。平衡计分卡是一种多维管理体系，通过财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力四个层面来实施策略管理。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核体系。

（二）绩效评价的基本理论

由于对绩效评价的研究广泛地散见于管理学、组织行为学、人力资源管理中，学者们视角不同，从而仁者见仁、智者见智的命运似乎不可避免。迄今为止，学术界对绩效评价内涵的认识和理解尚未达成共识。一般讲，绩效评价体系是决策支持系统的一个子系统，狭义的绩效评价只包括评价指标体系部分，不包括对评价结果进行事后的报酬制度，广义的绩效评价体系作为一个完整的系统不仅包括绩效评价指标的设计部分，还包括对绩效评价的主体、客体、对象、环境研究以及事后的报酬制度，因此，广义的绩效评价也叫做绩效管理。本文研究的是狭义的绩效评价。

（三）平衡计分卡绩效评价的优势

相对于传统评价手段，平衡计分卡的绩效评价克服了财务评价的缺陷，寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、结果指标与驱动指标之间、及外部和内部的绩效之间的平衡状态。可从四个角度来衡量其平衡。

1．外部衡量及内部衡量间的平衡

其中外部衡量强调财务方面(就股东而言)、及顾客方面(就顾客而言)，内部衡量强调内部企业流程面及学习与成长方面。

2．长期与短期的平衡

在平衡计分卡中，既包含了成本、利润等短期指标，也包含了客户满意度、培训次数等长期指标。

3．主观衡量及客观衡量的平衡

在平衡计分卡中，既包含了客户满意度、雇员满意度等主观评价指标，也包含了利润、投资报酬率、培训次数等客观评价指标。

4．财务与非财务的平衡

在平衡计分卡中既包括了利润、投资报酬率等财务性的指标，又包括了顾客保持率、雇员满意度等非财务性的指标。

二、新疆民营企业平衡计分卡绩效评价的必要性

（一）新疆民营企业绩效评价的现状

改革开放以来，特别是近几年，新疆维吾尔自治区的民营经济发展迅速，一大批民营企业如雨后春笋，不断成长壮大。从新疆民营企业所涉及的行业来看，已遍及工业、农业、商业、运输业、建筑业、房地产业、社会服务业、卫生体育事业、教育事业、文化事业、旅游业和科研、律师等行业。并涌现了一批资产上千万元、上亿元的大户，出现了一批紧紧围绕新疆资源优势开发的企业，一些名牌产品如：美克家私、广汇石材、德隆红花系列、东方奥斯曼化妆品、“麦趣尔”食品等等，使民营企业市场的竞争实力大大增强。一些有实力的民营企业已向内地和中亚五国拓展业务。民营经济已成为该区经济中一个新的增长点，民营经济对地方财政收入的贡献越来越大。尽管新疆民营经济有了很大的发展，但这仅是相对于过去封闭、落后和低起点而言的，如果同全国，特别是沿海地区相比，差距还很大。调查数据表明，新疆民营工业企业不仅数量分散，规模小，参差不齐，而且产值比重明显偏低。由其导致了在绩效评价中存在以下不足：

1．重视财务指标的评价，忽视非财务指标的评价

传统的单一财务评价体系是信息技术手段相对落后的工业时代的产物，已经难以适应当今世界经济一体化的信息时代。片面强调利润，容易造成经营者为追求短期效益而牺牲企业长期利益的短期行为，可能主张企业管理当局急功近利的思想和短期投机行为，使得企业经营者不愿为追求长期战略目标而进行可能会降低当前盈利目标的资本投资。此外，财务绩效评价指标，无论是投资报酬率（ROI）或权益报酬率（ROE），都是一种结果导向的评价指标，没有将企业发展战略及其实施过程与结果综合起来考虑。众所周知，企业价值的创造不仅仅应该重视股东，还要重视员工、经营者、金融机构、政府、社会公众等相关利益者的利益。

2．过分强调对经济的增长，忽视了对环境指标的有关评价

新疆民营企业的发展确实为当地经济的发展起到了很大的推动作用，甚至出现了企业资产规模上十亿的德隆、广汇、特变电工、华凌、宏大、美克、天地、宏景、德汇这9家民营企业集团，这9家集团从全国经济落后的省份--新疆迅速崛起，并且在全国民营企业的排位名列前茅。被国内经济学界、企业界的人士称之为民营经济的新疆现象。但是，新疆民营企业中也存在很多高能耗、高污染的煤矿、石油、水泥制造业，而现存的绩效评价指标体系很少涉及对环境的评价，导致企业短期经济行为，放弃对环境污染治理的投资，使社会整体利益受损。这一多一少，实在是难评优劣。

（二）新疆民营企业平衡计分卡绩效评价的必要性

随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡的提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，对于新疆民营企业来说，平衡计分卡的绩效评价可能更加正确、公允。

1．综合评价新疆民营企业的绩效

平衡计分卡体系提出了一套系统的评价和激励企业绩效的方法，共由四组指标组成:财务角度、客户角度、内部运作过程和学习与成长。平衡计分卡从四个维度出发弥补了传统财务评价指标的不足，其与传统绩效评价方法的不同主要表现在以下几个方面：(1) 平衡计分卡是基于组织的战略目标和竞争需要而建立的，其核心是战略和愿景，以实现战略目标为驱动，以过程监控为手段，增强了企业对战略业绩评估的力度和有效性。(2)鉴于财务指标自身存在的缺陷，平衡计分卡引入了非财务指标，相对于财务指标，非财务指标具有评价更加及时、准确，易于度量；与企业的目标和战略相一致，可以有效地推动企业的持续改进；具有良好的柔性，能够适应市场和企业周围环境的变化等等的优点。

2．加强新疆民营企业环境绩效的考核

众所周知，新疆的环境污染非常严重，资源利用率持续低下，生态环境日益恶化，这说明新疆地区的经济增长是以生态环境恶化为代价的。因此，新疆民营企业平衡计分卡绩效评价中应将环境污染方面的因素给予充分的考虑，具体的量化指标主要包括废弃物排放量、资源利用率、可循环利用率、难降解材料使用率等。

中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡计分卡，还有很长的路要走。尤其对于新疆民营企业更是如此，体制的不完善、发展水平的参差不齐、员工文化素质的不高等等都增加了实施的难度，但对于企业长远发展来说，我们期待新疆所有的民营企业能早日实现平衡计分卡的绩效评价。

参考文献

[1] 李心合 《企业财务控制实务前沿》 中国财政经济出版社2004年9月。

[2] 王举颖《基于BSC和ANP的企业综合绩效评价研究》中国期刊网2005年1月。

[3] 李淑侠《基于平衡计分卡的绩效评价系统研究》 中国期刊网 2005年10月。

篇8

专业线美容企业之所以选择“渠道扁平化”，当是基于以下几点的考虑：

一、通过与终端的近距离接触，减少中间环节的利润分配，既提高了自己的利润率，也可以把原本让利于商的一部分利润转到终端，从而在经济利益上提高终端对厂家的忠诚度。

可以说，化妆品专业线上的传统制，基本是一种粗放的营销模式。无论从产品的开发、商的选择与终端的维护，都是一种极为松散的经营关系。厂家对商不得不进行更多的让利，以诱使商坚持该品牌产品的决心，同时，又因为利润的分薄而无力承担更多的市售后服务工作，于是只能依靠商对终端进行开发和维护。美容终端又因为有了商的中间转手，也在一定程度上减少了利润，而商的技术支持水平普遍不高，无法帮助美容终端进行市场的精耕细作。

所以，渠道扁平化让厂家有了更多的利润，从而增加了市场维护的砝码；而美容院又因为厂家支持力度的增大和利润的提高，增强了自身的竞争力，提高了对厂家的品牌忠诚度。

二、由于减少了商这个中间环节，厂家在市场操作过程中，营销政策可以迅速而准确地贯彻到美容终端，而信息反馈也能够及时又准确地返回厂家，从而使厂家能够根据市场的形势变化迅速有效地调整自己的营销策略，赢得市场操作的先机。

因为商的原因，或者是商的实力无法实现厂家的营销意图，或者是商对市场有自己的一套处理办法，厂家的营销策略往往在执行到美容终端时变了样，甚至是完全的弃之不用，厂家无法对市场进行操控，不利于品牌产品市场占有率、知名度和美誉度的提高，甚至有时候是为商做嫁衣裳。而美容院对于市场的感觉与反应又因为商的中间传播，无形之中引起传播失误和延缓了市场反应，造成厂家的决策出现偏差。

三、由于厂家与美容终端的近距离接触，厂家对美容终端的情况有比较深入的了解，双方的接触也因为建立在一个近距离的平台上而较频繁，双方的合作紧密程度都比传统制强了许多，因而厂家能够在很大程度上真正为美容终端去服务，从而从品牌与感情两个方面来掌握网络的稳定。

作为传统模式的一个弊端，就在于一个商的倒戈会引致一个区域市场美容终端的全军覆没，所谓“牵一发而动全身”，有多少采取传统模式的厂家尝到了“成也萧何，败也萧何”的痛苦！而“渠道扁平化”的优势就在于网络的稳定：一个美容终端失败的影响只在于一个美容终端，不至于造成太大的影响。而且，又因为厂家与美容终端的近距离接触，厂家能够帮助美容终端及时处理在市场操作过程中出现的问题，做到“随机应变”，在相当程度上缓和了美容终端对厂家的矛盾。

所以说，“渠道扁平化”对于厂家的市场操作具有相当的优势——有利于市场的精耕细作，有利于品牌知名度的建立，有利于客户忠诚度的提高！但是不是“渠道扁平化”就能够解决传统模式所有的弊端呢？是不是“渠道扁平化”就能让厂家一劳永逸地解决市场操作中的问题呢？

从渠道的角色分配而言，市场需要把生产者与经营者的角色区别开来，而二级分销则符合渠道的需要，因为经销商能够比较好地发挥经营者的作用，从而让厂家专注于生产，为渠道开发出更优秀的产品。“渠道扁平化”则要求厂家在关注产品生产和开发的同时，花更大的力气去打造营销网络，以进行市场开发与维护。所以，要很好地做到“渠道扁平化”，对厂家的人力、物力、技术、资金的要求相对而言就更高。而一般的小厂家根本就无力进行大规模的和细致的市场支持工作，所谓的“渠道扁平化”也只是流于形式，只不过是减少了“经销商”这一个中间环节，其他的市场操作手段和支持力度较传统模式别无二样，甚至是更简单或更弱。也就是说，那些厂家的“渠道扁平化”的唯一目的也可能就是增加自己的利润率而已。

但是，虽然“渠道扁平化”使厂家的利润率有所上升，在单个的美容终端上收益较高，但在实际上，由于实力的制约，美容终端发展的速度较慢，反而导致厂家整体销售额的下降。所以，这样的厂家要发展壮大就得花更长的时间！而在市场变化十分迅速的今天，缓慢的原始资本积累已不能满足形势的需要，单纯地追求利润率只能让这样的厂家在市场的狭缝中苟延残喘甚至灰飞烟灭。

而且，传统模式中的弊端在“渠道扁平化”中依然存在，譬如渠道因为终端的倒戈而倾覆，譬如营销政策的贯彻走形和信息的反馈失真，譬如因为产品和服务的原因导致合作的不愉快等。所以可以这样说，“渠道扁平化”只是在操作层面上或者是在营销模式上对传统模式作了一些改进而已，而对于市场操作所应解决的一些问题并没有提出根本的解决办法。

篇9

[关键词]业绩评价,预算管理,指标构建改良

[中图分类号]F275　[文献标识码]A　[文章编号]1009-9646(2010)09-0062-02

作为制定全面预算管理的起点――战略目标,它是企业预算管理的前提与指导,同时也是企业进行业绩评价的最基础的指标。企业在制定企业业绩评价的初级应首先制定长远、综合的战略规划与目标以及实现战略的路径安排,在以后企业实际运行中我们可以将各阶段的业绩成果与最初的战略目标想对比分析。进行业绩评价。我们在制定战略目标时应特别关注它的长期性与综合性,避免出现短期行为与片面的偏离导向。

一、预算管理

对战略目标的具体化与实践化,同时是企业业绩评价基础――预算管理,是以财务战略,经营战略与竞争指标为导向的。其中,预算管理中的企业运营的供应环节也称采购环节,是经营管理中的关键环节。影响成本,创造利润,决定资金流动和产品创新,处于核心地位,举足轻重,关系全局,据估算,供应环节成本每降低1%,企业利润便会增加5.10%。它有着“成本比重高、资金投入大且管理复杂”的突出特点。若想切实有效地降低成本和提高经济效益,就必须高度重视供应管理。评价的构建可以结合平衡记分卡等,来全方位管理。

二、供应环节与评价指标构建

1　采购计划与预算管理:目标成本制定;目标利润制定

2　采购价格与成本管理:(I)目标成本降低额(率)(2)材料成本差异(产量*材料单耗*材料单价)(3)成本降低率(由材料价格或者材料消耗造成)(4)采购人员成本费用率

3　采购质量和数量管理(如准时化采购):(1)材料损耗变动(边、废、余减少量)(2)原材料周转率(利用率)(3)停工期比率(供应中断造成)

4　采购过程与合同管理(如供应商和供应链管理):(1)供应商选择(材料价格、材料质量、供应期均衡、供应商信誉)(2)赊购比例(应付账款比重)与现金流结合(3)信用折扣,期限(4)供货合同期限长短(5)各环节物料衔接度

5　采购管理与绩效评估:(1)市场宏观环境(如税率影响)(2)采购人员效率(采购技术如争取有利的折扣)(3)以上四方面指标与评价标准的符合度

可以看出,供应环节中,经由预算管理得出的指标评价体系(粗略概览),可以较为客观、全面的对企业的运营流程进行评价。

三、激励机制

激励机制是公司治理预算管理的核心内容,所谓激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。科学的激励机制还能解决因信息的不对称而产生的逆向选择和道德风险问题,降低成本,保证预算管理目标的实现,

激励机制的实现要依靠业绩评价和报酬契约两个方面,业绩评价是评价主体利用其所掌握的信息对评价客体运用一定的方法、程序、指标等进行分析进而对评价客体在一定时期内的行为表现做出某种判断的过程,而报酬契约是激励主体根据业绩评价的结果对激励客体的固定收入与风险收入、短期收入与长期收入按激励与约束相对称的原则形成的一整套报酬制度,让激励客体做出有利于激励主体的行为或决策。业绩评价是激励机制的前提,是执行报酬契约的依据,公正的业绩评价是报酬契约发挥激励功能的基础;同时,有效的激励机制会促使激励客体的业绩提高,形成良性循环。企业各个部门以总体目标为约束,建赢各自的业绩评价指标,以各个环节的预期目标与实际计划完成程度的对比分析,企业生产销售现状,企业收入利润状况等为依据,对各个组织,部门,个人各个方面的表现进行公平公正的奖励与鼓励,结合运用平衡计分卡评价体系进行激励管理,并以激励的情况为依据进行企业业绩评价,登记企业业绩评价告单。

现代绩效评价由传统的财务指标,到现金流指标,再到经济增加值指标,以及后期平衡计分卡中非财务指标的引进,如美国通用电气公司选择的非财务指标包括:生产率、市场地位、产品领先情况、个人发展、员工态度、社会责任等;飞利浦公司选用了出勤率、质量指数、可靠性、生产率、生产速度、销售实现率、销售增长率、存货保证率、消费者服务商品和记录准确性等。非财务指标的产生与发展为业绩评价的平衡模式的建立与发展奠定了基础。而杜邦体系分析法和沃尔比重分析法,可以对之前的预算编制和进行全局掌握有个宏观的视野。整体来说,基于预算管理的企业业绩评价,在构建的指标体系中,不同的业绩考评目的需要运用相应的指标,才能达到预期的目标。在考虑业绩评价标准的设计原则时,可以参考美国通用电器公司的“SMART'’法则。在选择标准的时候,可以参考绝对基础和相对基础。绝对基础中以实际的业绩水平为标准,例如当期企业是否真的结果可观;相对基础中可以以经验标准、历史标准、行业标准及预测标准等来作参照系,可以相对客观的衡量一个企业的运营情况。

需要指出的是,在这样一个背景下,接受评价的企业要有完善的预算管理制度,运用的评价指标与预算指标口径一致;要严格执行可控性原则(同时有完善的责任鉴定和业绩转移制度);还要注意指标的负面影响,如投资报酬率等,和指标之间的同质性影响,如选择指标时,相关性及同质性不能太高,否则容易造成评价偏差。所以,全面预算管理本质上是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。基于此来量化企业业绩相对全面与客观。

参考文献:

[1]财务预算与分析[M],上海财经出版社,2005

[2]彭韶兵财务管理[M],高等教育出版社,2003

[3](英)米德尔顿著,财务管理[M],凌晓东译,中信出版社,1997

篇10

国有企业实施高管激励机制，受到国资委的支持，但同时受到国家政策各方面的限制；

定向购股权方案是比较适合国有企业的高管激励机制；

定向购股权方案中，激励对象可以通过四种手段获得购股资金；

定向购股权方案充分考虑到国资委现有政策，具有较强的可操作性。

“矛”与“盾”

国企高管激励机制的实施，一方面受到国资委的支持；另一方面却受到国家相关规定的约束。“矛”和“盾”的交锋，让激励机制在国企内缓步前行。

2003年年末，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，国资委下属中央企业负责人实施年薪制。这一制度的实施，推动了国企高管人员薪酬激励工作的开展。但是，年薪制的考核以年度，全国公务员共同天地业绩为标准，很难称得上是真正的长期激励。针对这一问题，国资委开始提倡并尝试实施各种长期激励机制。2003年底，国资委主任李荣融在公开场合表示：“2004年我们将会同科技部在高新技术中央企业进行股权激励试点。”2004年4月，国资委副主任李毅中在“中国企业人力资源管理发展论坛”上提出：“国企要努力形成与市场接轨的人才薪酬激励机制。引入人才的市场价位，建立和完善以岗位绩效工资为主体，短期薪酬分配与中长期薪酬激励有机结合，资本、技术、技能、管理等多种要素参与收入分配的新型薪酬激励机制，逐步使各类人才的收入水平基本与市场接轨”。

但是，国资委的表态并未加快国企长期激励的步伐。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提到的“特别贡献奖和中长期激励的具体办法由国资委另行制定”，至今还没有明确的措施。在国资委2004年下发的文件中，有关规定提出“除国家另有规定及经国资委同意外，企业负责人不得在企业领取年度薪酬方案（已经国资委审核）所列收入以外的其他货币性收入”；“企业主要负责人在子企业兼职取酬的，需报国资委批准”。

这些条款在一定程度上限制了国企高管人员参与到企业制定的长期激励计划中，尤其是国企集团的高管层。他们的工作对国有企业的发展至关重要，却很难参与年薪之外的其他激励机制。

定向购股权方案

目前，国内企业广泛实施的高管激励机制有十种模式之多，但大多不符合国资委的规定。新华信研究发现，相比其他激励机制，定向购股权方案比较适合国有企业实施。

定向购股权方案是指国企集团赋予被激励对象一种权利，在未来如果被激励对象达到集团与国资委签订的业绩指标，集团允许被激励对象以预先约定的价格购买一定数量的由集团持有的下属公司的普通股票。此种模式的具体操作流程如图1所示。

定向购股权方案之所以能应用于国有企业，很大程度上决定于国企改制的现状。前几年，一些国有企业曾考虑由企业高管购买集团股份，但由于集团资产庞大，高管个人所持股份所占比例过小；而集团上市困难也导致高管的股份难以抛售获益。因此，部分国有企业利用改制重新整合内部资源，将核心业务装入下属公司，并由管理层持有下属公司的股份，希望通过下属公司的上市使高管层获得激励。

在此背景下，国企集团可以在持有下属公司股票时，预留一定数量的股票，作为对激励对象行使购股权来购买的定向股票；激励对象可以选择购买集团下属上市公司（待上市公司）适当比例的股票，并通过抛售兑现获得股票的增值回报。这种方式恰恰是股权激励的本质所在。

此种模式具备四个比较突出的特点：激励对象可以通过三种途径获得长期激励机制带来的收益：股票实际价格和购买价格差价的收益，获得股票后的分红收益，抛售股票时，市场股价增值带来的收益；激励方案全盘考虑了集团整体和核心企业的统一发展。一方面，激励对象必须完成集团的业绩指标才有权选择购买股票；另一方面，只有集团核心业务快速发展，才能促使上市公司股票增值；激励对象取得的是一种权利，这种权利可以履行也可以不履行，激励对象不用承担较大的风险；激励对象是以约定价格买进股票，以市场价卖出，是分享资本。在这种模式中，激励对象只需付出数额较小的约定购买价就可以获得这种权利。

定向购股权方案考虑到在国资委的政策框架内进行：国资委限制除了年薪制外不能从企业获得货币性收入，该方案实际上授予的是一种需要购买的权利，而非收入。国资委禁止上级领导分享下属企业的利润，该方案是让激励对象有偿受让集团持有的股份，而非下属企业的收入；国资委对企业的考核主要是以利润、净资产收益率等为指标，定向购股权方案是基于企业业绩指标的完成之上的，实现了和国资委考核体系的无缝对接。

巧解融资难题

在定向购股权激励模式中，激励对象需要个人出资购买公司股份。这个过程必然涉及到购股资金来源问题。一般来说，高管层受让公司股份的支出，大约在数十万元到数千万元不等。现阶段，国企高管购股资金的不足，已经极大影响了国企高管激励机制的实施。在实践和研究中，新华信认为有四种方式可以较为合法地获得购股资金。

1．以自有资金购买。激励对象个人支付购股资金的方式不会受到任何政策和法律的限制，实施起来简单直接。但是，国有企业高管层的个人收入并不很高，而购买股份所需资金相对庞大。一般来说，激励对象个人很难拿出如此之多的购股资金。

2．按照国家规定，从企业应发未发工资和公益金项下借款。部分企业在财务上包括“应发未发工资和公益金”一项。此款项在不同企业的数额不同，用处也不尽相同。如果企业支持，激励对象可以从这笔资金中借款，用于购买企业股份。由于这笔款项属于企业内部款项，因此借贷比较方便，没有利息或者利息较少。但是，有些企业缺少这一款项，激励对象无法获得如此便捷的资金。

3．通过信托投资公司代管股票，让信托公司作为主体进行金融信贷。近年来，信托公司在国内的发展日益壮大，其业务涵盖的范围也比较广泛，通过信托公司提供金融信贷，在操作上比较规范、透明。但是，信托公司的贷款有明确的时间限制，一般以三年为限；信贷的利息也相对较高。激励对象能否在短期内偿还利息并且获得充足的奖励，仍有较大问题。