预算控制的形式十篇

预算控制的形式篇1

关键词：预算；管理成本；核算；关系要素

1预算管理与成本核算理论含义

预算管理是财政管理体系科学化、精细化管理的一种新模式体现，最早始于西方且主要以企业为对象并发展运用。通过预算管理计划来加强对资金、资源的管理与控制，是财政管理控制的重要手段。成本核算是指为达到特定目的指标而发生的价值牺牲，以货币单位来衡量的一种管理行为体系［1］。90年代初颁布的预算管理模式及管理制度中已明确指出，预算管理控制是体制内部控制及成本核算控制的重要组成部分，以预算管理控制为基础，成本核算为运行手段，二者相辅相成，互为辅助监督及控制，达到体制预期经济指标的达成及费用控制目的。

2预算管理与成本核算实施理念形成背景

预算管理的理念实施，目的在于将预算作为一种经济管理手段应用到体制经济运营管理工作中去。预算管理作为财政经济管理工作的重要组成部分，是财政经济活动的开始，也同时贯穿于财政管理工作的始终。将预算管理做到紧跟发展、与时俱进，是检验应对经济新政策背景下经济收支运行形式是否科学合理的一项重要标准和指标。成本核算依托于预算管理控制体系基础上，才充分体现出成本核算在体制经济运营改革中的运作控制手段及实际费用支出控制的重要性与重要环节，是体制持续、健康、协调发展的重要政策支持和经济手段，是经济管理工作中的重要因素之一。

3预算管理与成本核算精细化管理控制描述

预算管理体制的精细化管理与成本核算管理体制的建立和运行，已是当今经营体制提高和转换经营绩效机制的有效控制手段和唯一途径，高效细化的预算管理模式控制与成本核算管理模式在提高体制经济管理水平的同时，也在科学控制管理核算的运营模式过程中创造出以有限的资金投入、创造高效的产出绩效经济经营之路。实现经济与社会效益共赢共存。从经济运营及效果的视角看，预算管理控制手段可有效降低资金运营成本，规避收支风险、减少资金及资源的浪费。在经济管理活动过程中，完善有效提高资金预算、成本预算等控制数据相容共享的规范化、信息化的管理水平，优化财政预算收支管理及成本核算控制管理流程及制度的形成［2］。成本基本核算管理体系则是通过主观的预算概念和实际完成预测预算各项职能及经济业务指标，所承担资金消耗总和与单项数量标准的控制过程，以货币资金形式来表达，以逐级控制下达的特定方式来予以实施，并同期跟进实施指标效果考核机制与奖惩制度的落实并存的绩效经济经营管理模式，来实现指标的达成和运用。是以基础成本管理为前提，运用过程方法和系统的成本基本控制管理方法，对基础成本基本核算的管理全过程进行风险预测防控识别，把各个核算控制过程作为成本核算基本单位进行系统的监控管理，以实现全过程、全员、全方位的基本成本控制体系，是将所有期间费用、管理费用、不可预测费用及其他费用共同分摊，实行总成本核算考核的一项控制流程，达到有效合理利用现有资源和资金，是预算管理控制体系的重要辅助执行环节。预算管理体制实施及应用于体制经济管理工作以来，已有大批可研性实验论证数据和优秀案例分析验证并推进了我国预算管理制度实施方法的实际可行性与逻辑理念的科学性，在运作实施的理论上有可论证性的数据及运作体系支持。而在成本核算管理体系中。是由成本核算组织构架支持的核算管理流程体系，来完成对成本基本核算过程的逐级、全覆盖、全方位监督控制，将成本控制指标落实到业务部门及核算单位负责人，成本核算指标达成考核直接与负责人关联挂钩，共担共责，谁分管谁负责的自觉自管的忧患管理理念和运行管理控制模式，形成逐级有效的自上而下的责任管理组织构架支持体系，有效推动预算管理目标的实施于达成，实现基础成本核算可控，预算管理下达指标可控。

4预算管理与成本核算内涵要素特性

组织管理体系、测算、控制、考核、分析与信息反馈模式和手段是预算管理与成本核算管理的共同特性。预算指标下达与成本核算指标下达的方式体现了二者控制手段的形成方式和切入点不同。①预算指标自下而上逐级上报汇总形成预算指标控制数。②成本核算指标由成本核算组织管理部门制定自上而下层层分解下达。以纸质文件签署的形式公示下达并备案。预算指标编制是依据国家有关预算管理政策规定，结合自身未来一定时期履行职能需要，从基层预算单位开始逐级编制，审核、汇总、上报，并提交人民代表大会依法批准的部门综合财务收支计划。实行统筹兼顾，量力而行、预算执行应当建立健全相互制约，相互协调的机制，讲求绩效和收支平衡的原则［3］。成本核算指标是由组织管理部门制定成本精细化分解分类指标，各业务单位根据本部门的实际运行情况，将基本核算指标层层分解，横向下达至物，纵向下达到人。横向把每种消耗材料、每种低耗物资设置限定明确的费用定额指标，不能超值超耗。纵向把从单位最高层级领导，到部门单位，到每位员工都划定成本费用消耗指标，每人都了解自己岗位的成本消耗指标上限，清楚知晓工作岗位职能，费用超支限额是多少。只有这样落实到精细，每人的基本成本核算费用支出才能被自觉地控制在指标要求之内，整个体制基础成本费用支出自然会控制在指标下达的范围之内，有效完成并达标。精细化下达成本核算管理指标，做到人人有责，事事有责，承担经济成本指标，奖惩挂钩，人人都是主人翁，自觉自发构建起责、权、利等相结合的成本责任制管理体系，完成新背景下逐步落实和完善各级成本经济管理责任制的大任。

5预算管理与成本核算优势关系运用

成本基本核算数据信息与预算控制数信息的有效对接。及二者运用关系的有效融合，为体制经济管理活动建立健全和实现预算管理执行数据与成本核算指标数据同期分析与对比、评价提供技术支持；同时依据二者运用关系牵制与制约要素，制定成本分析评价与当期预算指标评价修正调整制度，对当期成本核算及预算指标执行情况与实现价值率进行阶段分析与绩效总结，对当期的实际经营动态投入成本资金的流向，参照当期下达的预算控制数，做出科学准确的评价，对运行好的流程及经验制定成章，逐步形成完善的制度与框架加以执行推广，对后续预测可能出现风险的问题和环节要制定适宜的防控措施来加以防范和改进。同时要构建和拓展预算管理信息平台、成本信息共享交流平台与预算、成本信息人为沟通的顺畅渠道和互传方式，及时将各预算单元、成本单元之间的指标控制完成情况进行汇总并及时反馈给相关组织管理部门机构，保证预算管理控制指标与成本核算控制指标执行情况现状得到及时快速的认知反馈、沟通、协调与交流，科学系统的逐步运行构建起快速、反应、职能、动态的体制预算管理和成本核算信息管理机制与反馈体系，为资金运营提供科学的数据支持和经验支持。达到投入预算资金、成本效益最大化。横向看，成本基本核算数据是否精准、科学，直接影响到来年预算下达指标执行及成本核算指标达成的运作时效和执行效果。目前成本核算指标达成的测定与预算下达指标的实现均是依据上年度实际成本资金的消耗数额与国家相关成本费用标准和上级财政部门同年给予下达的基本成本指标进行评价与界定，结合本年度预算指标下达参数的执行情况，来分析本年度成本指标的利用率与达标现状，以期对后续体制经营状况及成本预算资金投入模式适时进行科学合理的调整与分解，达到已有预算资金的有效合理运用。纵向看，成本核算指标的控制，直接推动体制预算管理指标的如期达成与合理实现，为体制编制科学合理的预算管理计划提供翔实可控的数据支持，为体制制定相关经济制度与系统的管理控制手段提供可参考的运作依据。

6预算管理与成本核算的关系要素对经济活动管理的实际意义

探讨与研究预算管理体系与成本核算管理体系要素的应用特点与运行关系，有效构建最佳科学有效的全面预算管理模式框架和有效利用完善的成本核算信息应用管理系统，利用对比、分析、评价进行体制经济运营现状评估研究，摸索预算管理体系与成本核算体系对经济运营管理与控制的不同植入点和管理方法，发现亮点，将成熟合理的预算收支与成本核算管理体系进行推广、实践研究，通过实际运行操作获得时效反馈，借鉴参考企业实施的预算管理及成本核算管理实际经验，结合体制自身实际特色、特点，构建完善的预算管理和成本基本核算管理模式和体系，将成熟的体系管理模式运用到实际工作中去。从预算管理视角看，选择预算管理与成本核算两级研究项目对象，对预算管理控制投入与成本核算基础投入等问题进行分析论证。汇集预算管理与成本核算管理相关控制指标数据，论证统计，形成体系。以期对体制经济运营管理起到一定推动和优化帮组作用，为预算管理及成本核算运行控制体制的建立提供专业路径及实践运作的高保障依托。

［参考文献］

［1］李霞．浅谈成本核算的几点思考［J］．经济师，2010，（6）：148～149．

［2］余元秀，李梅．体制预算管理及指标体系探讨［J］．中国卫生经济，2011，（3）．

预算控制的形式篇2

关键词：成本领先战略成本控制预算管理绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本—预算科学管理体系。

（二）成本—预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本—预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本—预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：缷载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装缷原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本—预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气缷油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

预算控制的形式篇3

关键词:经济转型；提升效率；全面预算；管理意义；问题方法

一、前言

改革开放35年来，中国经济实现了奇迹般的高速成长，人民生活水平有了显著改善，于此同时，盲目扩张规模而忽略产品质量，过度强调高速发展而忽略效率提升，阻碍着中国经济进一步发展；因而中国经济转型过程中，提升经济增长的质量与效益，实现由规模扩张向效率提升转变，已成为经济发展的核心议题。而对于每一个处在中国经济转型期之中的现代企业来说，效率提升必然通过四个方面来实现：第一,通过优胜劣汰，实现优势企业做大做强，发挥增强规模效率；第二,打破垄断，鼓励民间资本进入基础设施项目与各类现代服务业，发挥增强配置效率；第三,通过提高企业的自主创新能力、研发能力，发挥增强技术效率；第四,通过建设现代公司治理结构，实现资产保值增值，提高企业生产经营中的规范化标准化水平，发挥增强管理效率。要增强现代企业的管理效率，没有健全有效的内部控制体系作依托是万万不可能实现的；而全面预算管理则处于企业内控的核心位置，是企业加强内部管理中不可或缺的一种有效而科学的管理方法。下面笔者就与大家一起来分享“全面预算管理”。

二、全面预算管理对企业发展具有非常深远的意义

全面预算管理必然以企业整体的战略规划为前提，它的实施有利于激励每一个员工共同参与齐心协力从自身的角度出发与企业共同来完成最终发展目标。全面预算管理强化了企业日常经营管理中的内控职能，提高企业的管理水平和管理效益。全面预算管理将企业的经营责任和经营指标全面落实到企业的各单位、各职能部门，从而使得每一位员工都能各司其职，实现了有序的管理。全面预算管理有利于提高企业的市场竞争力。全员参与预算编制过程，从而了解企业的经营发展目标，充分调动了全体员工的积极性，通过控制并降低成本，挖掘内部发展潜力，提高管理效率，从而增强了企业市场竞争力及抗风险的能力，促进企业长期稳定地发展。全面预算管理是评定企业各经营单位工作绩效和业绩状况较为科学的依据。通过对关键指标（例如收入，利润，应收帐款率等）的预算完成情况对公司管理层人员乃至基层每一位员工的工作绩效进行量化与公正的考评，以此作为人事任免和制定奖惩制度及薪酬体系中KPI考核的重要依据，从而达到有效地激励与管理员工，增强员工主人翁精神的目的。

三、企业采用何种预算编制形式最为科学有效

全面预算管理是指一定期间企业围绕着预算而开展的一系列管理活动的总称，期间通常为1年即与会计年度保持一致，包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控、预算考评。预算编制是全面预算管理工作具体实施的第一步，分为集权式、适度分权式与分权式三种形式。而笔者认为这三种模式各有优缺点，各有适用性；集权式的预算编制采用至上而下的形式，由预算管理委员会根据董事会提出的预算目标编制整体预算及各责任单位的分预算，完成后报董事会审批通过并下达各分公司及各职能与生产部门；这种形式的预算编制所需时间短但可能会与基层具体情况脱节，预算考核目标不能完全反映实际；而分权式预算编制则采用自下而上的形式，企业高层只设定预算目标，由各预算单位自行编制预算，并报预算管理委员会审批备案；这种形式虽然最大限度调动了经营者的积极性，但也会造成各预算责任单位各自为政，企业整体资源达不到合理的利用；相比之下，笔者更推崇“适度分权式”的预算编制模式；适度分权是自上而下与自下而上相结合的编制模式，企业高层根据整体战略规划制定预算政策及目标，并分解到各预算责任单位，逐级向上汇总并最终确定预算。它的优点在于通过职工参与预算编制，一定程度上调动了全员完成预算的积极性，也更切合了实际并有利于预算的完成；但这种形式的缺点在于因各下级部门参与，容易产生部门间利益矛盾，需要协调的环节及问题也较多；这就要求我们在预算编制及执行的过程中不断去克服与修正这些弊端，使这种模式下的全面预算管理编制环节能真正为集团化、大中型企业所适用。

四、企业在预算管理中存在的问题

(一)企业战略不清，预算授权不充分

很多企业采取高度集权的管理模式，全体员工的积极性不高，从而使得预算在推行过程遇到了重重困难。

(二)预算浮在面上停留于形式，仅依据财务数据来进行预算的编制

很多企业没有清晰地意识到预算的管理职能，预算没有服务于企业的经营管理过程中，两者不能有效结合起来，使得预算根本起不到管理的作用。

(三)重编制轻控制

很多企业将预算执行和控制放在财务部，而财务部可能无法对每一笔经济业务所产生的支出是否合理且必要做出正确判断，只能单纯根据预算额度来审批是否准予支出，不仅会引起其它部门与财务部的对立情绪，更会影响企业经营管理的效率。

五、如何加强全面预算管理就显得尤为重要，以下是笔者的几点建议

强化预算执行与控制。财务部汇总各模块的预算数据完成预算编制工作后，预算委员会将预算指标下达至各分公司、各职能部门，经营者就预算进行全面细致的指导，并将预算控制的责任落实到基层，细分至各职能部门和关键管理人员，充分达到了各司其职，权责统一，同时加强了企业的内部控制。全员树立正确的全面预算管理观念，预算管理工作绝不仅仅是财务部职责而需要全体员工共同来参与和共同实现预算目标。优化企业的激励评价机制，使考评指标与奖惩制度更客观公正，综合考虑差异原因是人为导致还是客观因素造成，并作出更合理公平的考评结果，以确保预算执行中顺利而有效地进行。信息化建设与预算管理有效结合，科学而有效的预算对数据精准性的要求相当高，运用ERP（企业资源计划系统）进行全方位的预算管理，将全面预算管理提高到一个新高度。

六、结束语

预算控制的形式篇4

关键词：战略规划　预算控制　全周期

近些年来，随着内外部经营环境的不断变化和金融危机产生的教训，传统的预算控制方法在西方国家已经逐渐暴露出弊端，而以战略为导向的预算控制成为管理会计领域的一大新动向。同时随着我国市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产计划逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，越来越多的企业也开始认识到预算控制的重要性，并在实践中大力推行。然而，从我国企业目前普遍存在的内外部问题来看，预算控制的发展还处于初级的、很不完善的阶段，预算控制并没有很好地与企业整体发展战略相结合。因此基于传统意义上对预算控制的研究，我们有必要对战略规划与企业预算控制如何有效结合进行研究。本文正是在上述思路的引导下，对在企业内部如何将战略与预算控制相结合而有效实施进行了系统全面的阐释，希望对有关方面有所裨益。

一、企业预算控制与战略规划

企业预算控制的整个动态过程必须以战略规划为基础和出发点，预算控制又对控制企业不偏离经营目标、协助企业实现战略和建立竞争地位具有重要作用。企业战略与预算控制的关系可以用以下简图加以说明。企业根据长期的战略规划制定3至5年的中长期目标，中长期的战略目标在实施过程中又分解为年度经营目标。而年度经营目标一旦确定，即为企业预算控制的有效实施明确了方向。另外，通过预算模式的建立和预算控制的实施，企业的总体发展目标被分解到企业内部上下左右各个责任部门，从而使各个责任部门的经济责任变得更加具体和明确，也有利于评价和考核有关责任部门的业绩。同时企业也可通过内部化来节约交易成本，优化资源配置，优化资本结构，从而发挥资源、资本整合效应。还有基于战略规划的预算控制是对未来的一种管理，它通过滚动预算、弹性预算、零基预算等形式，将未来的经营置于现实之中，定量反映企业集团的经营方针和措施，有利于企业集团各分公司、各部门及职工了解整个企业集团的经营战略，从而为实现企业集团战略目标而共同努力奋斗，它通过规划未来的发展来指导现在的实践，因而具有战略性。同时对于企业来说，管理跨度的加大，信息的利用与控制功能的加强，需要通过一个机制来强化管理的协调，而基于战略规划的预算控制无疑成为这样一个机制，即通过预算本身的制定、执行与监督，来保证各职能部门之间的管理协调，使各方在战略目标下协调工作，共同完成各自的任务，完成企业集团总体目标。两者的具体关系见图1。

二、基于战略规划的预算控制模式选择

企业形式多种多样，尤其是多元化经营的产生，更使预算控制的研究变的复杂。为了简化过程以及便于理解，在本章的研究过程中，我们主要假设企业为单一产品生产企业，故企业战略的制定即为产品竞争战略的制定。在上述思路的假设前提下，先根据产品的生命周期理论进行企业战略的定位，再基于不同时期的战略定位选择有效的预算控制模式。

1、初创期企业的预算控制模式

初创期的企业由于采取构建战略，进行大规模投资，所以面临着较大的经营风险和财务风险。具体表现在以下两个方面：一是大量的资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。在这种情况下，企业一方面要提高资本支出的效益，加强对资本支出的管理，同时也要对新产品的投资进行大量的投资决策分析，以选择可行的投资项目。该阶段的预算控制主要包括：其一，投资项目的总预算，即从资本需求量方面对拟投资项目的总支出进行规划。其二，项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行筛选取舍，从而确定哪些项目上，哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流预算及规划，属于项目预算。其三，在时间序列上考虑多项目资本支出的时间安排，即从时间维度上进行资本支出的现金流自觉规划。其四，在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已有项目的资本支出需要，这属于项目筹资预算。

2、发展期企业的预算控制模式

在发展期，企业的现金收入和生产经营活动已经趋向某种稳定程度，企业开始由产品导向转向销售导向。步入发展期的企业，尽管产品已经逐渐为市场所接受，企业对产品的生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍面临着较高的风险。发展期的企业战略重点不在财务而是在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。在这种情况下，预算控制的重点也发生转移。其目的在于借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。因此，以销售预算为起点的预算控制模式，成为该时期提高企业竞争力的最佳选择。在该模式下，预算控制的基本思想主要体现在预算编制的方法上。即预算编制的基本步骤为：第一，以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；第二，以“以销定产”为原则，编制生产预算、费用预算等各项职能预算；第三，以各职能预算为基础，编制综合财务预算。以销售预算为起点的预算控制模式可以使企业较好地围绕市场需要来组织企业的各项生产经营活动，可以使预算较为客观，较好地发挥计划的作用。但是，它容易使企业忽略挖掘内部潜力，而且协调各个部门之间的工作量也较大。因此，该模式主要适用于处于发展中的市场、生产能力基本能饱和利用的企业，或者是市场变动比较剧烈、产品实效性较强的企业。

3、成熟期企业的预算控制模式

步入成熟期的企业，与前两个阶段相比，生产环境和企业应变能力都有了不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，由于大量的销售和较低的资本支出，企业现金净流量为正数，并且保持较高的稳定性。在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。对于成熟期的产品来说，利润高低并不完全取决于定价策略，还取决于成本管理策略。这样，以成本控制为起点的预算控制模式成为成熟期企业的选择。以成本控制为起点的预算控制模式，强调成本控制是企业控制的核心和主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为己知变量来规划企业总预算成本，即预期成本＝现实售价一期望利润。在预算总成本的基础上，将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。无论是总预算成本，还是分预算成本，都直接与市场相对接，从而能在制度上保证，实现预算成本也就意味着实现目标利润。以成本费用为起点的预算控制模式比较适合于产品寿命周期较长，并且产品发展已经处于成熟期，市场需求较为稳定的企业。这种企业的竞争优势主要来源于较低的成本，因此成本控制是预算控制的重点。如北京汽车集团的预算控制模式就能很好的说明这一点。

4、衰退期企业的预算控制模式

预算控制的形式篇5

关键词：委托-；公司治理；全面预算管理

一、公司治理问题

随着现代企业组织形式的发展与变革，公司治理问题随之产生，其核心是由于所有权和经营权的分离，所有者与人的利益或目标不相一致而产生的委托关系。根据OECD2004《公司治理原则》修订版征求意见稿中的阐述：“公司治理是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理明确了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害相关者。并且清楚说明了决策公司事务时所遵循的规则和程序。同时它还提供了一种结构，是指用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控运营的手段。”

公司治理，从根本上它被视为一个关于所有权安排的契约，是一套治理企业交易关系的制度安排，从实践来看，公司治理就是通过构建合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，来最大限度地抑制成本，实现公司价值的最大化。

二、公司治理问题的本质

公司治理的根本点在于明确划分股东大会、董事会、经理和监事会各自的权力、责任和利益、形成权力制衡、控制与激励并存的机制，保证公司恰当地经营。监事会监督董事会和经理的经营行为，董事会对经理经营业绩进行监督和评价，股东大会监督和评价董事会的经营业绩，掌握公司资产的最终控制权。可见，公司治理首先是一种监督与控制机制。其次，公司治理还是一种激励机制，通过工资、奖金、股票期权的激励。促使人除完成合约要求的基本任务外，还表现出创造性的革新精神，推动公司业绩增长。

三、公司治理与全面预算管理

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制能力。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。著名管理学教授戴维·奥利认为“全面预算管理是为数不多能把组织的所有关键问题融合与一个体系之中的管理控制方法之一。”在现代公司治理中，预算管理扮演着重要的角色和地位。从本质上讲，预算是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配实现的内部管理与控制机制。

全面预算管理涉及企业各管理层次权力和责任的安排，通过这种安排及相应的利益分派来实现的内部监督与激励机制。全面预算管理可以作为一种内部约束机制和公司治理的手段，它实现公司治理要求所必需的分权、评价和奖惩制度，并可以通过目标控制、程序控制和制度化控制的方式来实现公司治理的分权、制衡、激励等问题。

四、与公司治理相适应的全面预算管理体系

全面预算管理强调协同，并使责权利三结合原则能够真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰他们各自权限的“空间”，达到科学地管理和可靠执行，使预算的决策、行为和结果得到高度协调和统一。对于公司来说尤其要明确整个公司的预算管理模式、各管理层级的预算职责，进而梳理相互配合的组织架构、定义新组织结构中关键岗位的职责，确定预算目标，预算执行过程中加强管理和控制，落实预算报告和业绩考评等问题。下面就全面预算管理体系下从预算的组织、控制、考核与激励三方面研究全面预算管理如何与公司治理相结合。

五、公司治理与全面预算管理体系中的预算组织与预算目标确定分解

（一）预算组织

如何设计预算组织是实施预算控制必须解决的一个问题，具体在预算组织的设置上，必须体现董事会与经营层两个核心组织的内部权力制衡关系，按照两权分离的原则，董事会具有决策管理权，而经理层则拥有决策控制权。具体权利划分如下表：

这种权力划分符合公司内部治理规则，体现现代企业内部控制的基本理念。全面预算管理体系下，在预算组织方面，股东大会和董事会拥有公司重大事项预算的决策权力，预算委员会在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜。预算工作组在预算管理委员会下主管企业预算编制、预算监控、预算协调、预算信息等日常预算管理工作。各级各类责任中心负责预算的具体落实，有关部门负责监控预算的执行状况，及时发现问题进行调整。

预算管理只有在企业预算组织结构比较合理的基础上才能发挥公司治理的作用，良好的预算组织，可以来合理安排配置所有者和经营者之间的权利与责任关系。为实现公司内部治理提供相互制衡的组织结构，并形成一种

有利的决策机制。

（二）预算目标制定与分解

预算目标确定及其分解过程是预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键，但企业预算目标的确定是一个讨价还价的过程。按照现代企业制度的要求，预算目标的确定也是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程，体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。在全面预算管理下，企业根据其战略、长期经营计划来选择是以规模导向还是收益导向的预算管理模式，通过价值链分析，针对不同战略，使用标杆法、持续改善法等方法确定预算目标，根据内部业务状况（如本量利分析）结合内部标杆进行确定分解；或是根据资源拥有状况，以外部、市场标杆进行确定分解。在企业内部划分投资中心、成本中心、利润中心等责任中心，形成一种责任网络，并将分解后的目标层层落实到各责任中心，使得股东、董事会、企业的长远利益相一致。减小人的逆向选择风险。

六、公司治理与全面预算管理体系中的预算控制

预算作为企业内部控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。作为一种控制制度，预算本身不是目的，预算的目的就是为了加强控制。而预算无论作为目标控制还是程序控制，均是以规范、严格的制度方式实现的。

预算控制制度包括预算编制、预算执行控制、预算结果考评控制制度，由此来实现预算的事前、事中、事后的系统控制功能。首先，预算控制通过对预算编制的制度控制，明确了不同责任主体在预算编制过程中的责任，明确了这种责任的目标形成、表现形式以及审校程序和方法等等，从而使预算目标得以落实和细化，为目标控制提供了良好的前提。其次，预算控制是通过一系列相应制度来强调和实现执行过程中的控制。重点包括：（1）授权制度，通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现，这既是一种分权，又是以不失去控制为最低限度的。授权制度是权利控制者采用合理的方式，在为实现整体利益的目标下，明确各单位间的责任，在此范围内，各预算单位既有权利，又有义务做好自己该做之事。这种激励与约束并存的制度控制极大地降低了控制成本。（2）重点预算控制。预算执行过程的控制制度中，强调对核心业务和现金流量的控制。（3）信息反馈、报告制度，在预算执行过程中及时有效的反馈预算执行情况信息，及时对不当行为进行控制。最后，预算通过科学的考评制度来实现其结果控制，并起到进一步强化预算管理的激励和约束机制的作用。

预算控制是通过一系列的制度约束来规范企业和人的行为，从而提高企业的“法治”能力。形成公司治理所必需的监督机制。

七、公司治理与全面预算管理体系中预算考评与激励

公司治理结构和激励机制密切相关，良好的激励机制可以完善公司治理。全面预算管理为公司治理提供真实可靠的依据，作为激励的基础预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，预算管理委员会也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。基于预算的考核和激励应注意以下问题：

（一）注意适当预算考评的层次及内容

在预算考评过程中，各个层次的责任中心应向上一级的责任中心报送责任报告。首先，最低层次的责任中心在对其工作成果进行自我分析评价的基础上形成责任报告，报送直属的上级责任中心；然后，由上级责任中心根据所属各责任中心的责任报告，对各责任中心的工作成果进行分析、检查，明确其成绩，并指出其不足；该上级责任中心也要编制本责任中心的责任报告，对本身的工作成果进行自我分析评价，并向更上一级责任中心报送。通过这样层层汇总、分析与评价，直至企业最高领导层，全面反映企业各层次责任中心的责任预算执行结果。预算的考评是预算事中控制和事后控制的主要手段，它是一种动态的考评过程。在预算执行过程中，各级管理者对预算执行结果的随时考评确认及考评信息的反馈，有利于最高管理者对整个预算执行进行适时控制、整体控制，也有利于最高管理者对企业的整体效益进行评价。

在预算考评的内容方面，不同的责任中心应有不同的侧重点。比如，成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任预算执行结果为主；投资中心则以评价资本所创的效益为主。为了全面反映各责任中心的责任预算执行结果，除了评价主要责任预算之外，也应分析、评价其他一些相关责任预算的执行。

（二）预算考评的激励措施的运用

在预算考评过程中，预算是考核的标准，奖惩制度是评价的依据。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以此激发、引导执行者今后完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。激励是多层次的，一般而言，报酬是业绩函数，企业应将报酬作为激励措施的首选，此外，诸如表扬、批评、提升、降职等激励与约束机制也是行之有效的。综合运用这些措施会收到更好的效果。

预算控制的形式篇6

一、新经济形势下企业全面预算管理面临的挑战

（一）经济全球化使全面预算管理面临挑战 经济全球化导致企业面临更多的变化，随着经济全球化演进，各国之间的经济联系更加紧密，贸易关系、生产关系、金融关系、流通关系、资产关系逐步融合在一起，相互作用，彼此连动。同时由于产业升级、生产现代化、消费需求变化和经济发展的结果，商品越来越丰富，销售越来越困难，市场饱和或超饱和现象越来越普遍，使世界性的贸易矛盾愈发突出。这一切国际环境变化使全面预算管理面临更多变化，对预算制定与执行带来更大难度。

（二）经济信息化、网络化等运营模式快速变化使全面预算管理面临挑战 随着电子网络的逐渐推广运用，即包括经济信息化和企业运营网络化的快速发展，企业发展在很大程度上依赖于企业在商品供应、销售、生产以与电子信息技术整合的发展，现代信息技术的发展加速了科技开发与创新的步伐加快了科技成果向现实生产力转化的进程。在此快速变化的形势下，包括全面预算管理在内的企业管理方法、模式也应随之调整，否则其管理的针对性和有效性将会大打折扣；

（三）知识经济化导致企业表外资产变得异常重要 传统工业经济时代经济增长的因素主要依赖厂房、机器、资金等有形资产，而在知识经济时代，企业资产结构中，以知识为基础的专利、专有技术、商标、商誉、人才素质、创新设计等无形资产所占比重将越来越重要。而现有财务管理的理论和实践体系中，与有形资产管理相关的内容较为详尽完善，对无形资产和人力资源等表外资产管理则涉及较少。因此，传统的工业经济时代的全面预算管理方法与内容已不适应知识经济时代管理的需要。

（四）经济转轨及改革深化使企业全面预算管理面临更多外部环境变化 目前，我国经济正处于快速转轨时期，经济改革与开发持续深入，与此同时，随着企业发展不断升级，产品与服务及管理理念不断提升，国内绝大部分企业也在快速成长和变化。企业内部管理模式不断随着企业规模和外部环境变化极速调整，导致全面预算管理无法及时发挥应有的作用，预算管理的有效性大打折扣。

二、新经济形势下全面预算管理功能是否变化

笔者（2005）提出了全面预算管理的概念，预算管理不仅是对企业日常经营管理活动进行财务控制的基本工具，而且还是企业的经营战略管理工具，因为预算管理具有综合性、全局性和导向性，所以预算管理状况也是衡量一个企业财务管理水平的重要标准，许多企业集团即将其作为集团母子公司控制的灵魂。

（一）全面预算管理是企业相关管理的手段与资源管理的载体 以预算为载体就是一切经济活动都须围绕财务预算所确定的财务目标而开展，它在预算执行过程中落实财务政策，强化财务管理在企业管理中的中心地位，预算是财务控制中目标管理的有效手段。预算的制定要以财务管理的目标为前提，根据集团的发展规划生产和年度计划，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。加强全面预算管理，可将企业集团的一切活动纳入严格的预算控制体系，把各企业的目标、业绩评价、激励与约束等各种控制手段融合到一起，成为渗透到集团生产、销售、经营、投资、融资等各个环节的主要控制手段。

（二）全面预算管理是企业战略目标与战略实施的纽带 全面预算管理是联系战略目标与战略实施的纽带。一般来说，一个公司战略目标首先会分解为三年、五年或十年发展规划，再逐步分解为年度目标，而年度目标就是预算目标。接下来企业通过计划配置各类资源、措施计划以及管理流程确保预算目标的实现。

全面预算管理是对企业目标的全面货币量化，通过全面预算管理使企业控制找到各部门门、子公司经营业绩的绩效评价与考核标准。企业在对市场进行科学预测的基础上，以企业战略目标和目标分解为前提，并将各预算指标进行分解，编制各部门和业务单位的预算，编制全面的现金收支预算、损益表预算和资产负债表预算，形成整个集团完整的预算体系，并经董事会或股东会通过，董事会或股东会通过对各类预算逐项审议，形成决议，成为公司年度目标的合法文件，分解到各部门、业务单位落实，最终实现企业战略目标和股东价值目标。

从上述分析可知，而全面预算管理更多的是充当企业战略战略之间的联系纽带和载体，可以降战略目标分解及各项措施、计划及流程加载到全面预算管理这个载体上进行有力的管控，即使在本文第一部分描述的各种挑战下，企业仍需一种有效的管理手段将战略与战略分解实施连接起来，毫无疑问，预算管理是一个最恰当的选择。

（三）全面预算管理是绩效管理的有效手段 经过战略目标分解、预算细化形成的全面预算指标体系可作为企业绩效评价的指标和依据，也可作为平衡记分卡中的关键绩效指标（KPI）的主要来源，这些指标与相关非财务指标一起可作为企业绩效评价的主要依据，为企业准确评价个部门、业务单位绩效评价提供准确的参照。通过预算与绩效管理相结合，使部门和业务单位及员工有明确、财务与非财务目标，使企业的各责任主体目标与努力均保持与企业战略目标一致。

（四）全面预算管理使企业内部控制更完善，规避及化解风险 国家财政部、证监会于2012年8月14日发文要求自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司开始实施《企业内部控制基本规范》（财会〔2008〕7号）和《企业内部控制配套指引》（财会〔2010〕11号）（上述两个文件简称“企业内部控制规范体系”）。中小板和创业板上市公司将择机施行，同时鼓励非上市大中型企业提前执行。企业内部预算控制机制是其中一项重要内容。同时，预算管理实施的定期对企业各类资源、业务的计划、预算、分析和监控，也可及时发现企业的内控缺陷，有利于企业建立良好的内部控制机制。全面预算体系可以分析预测企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，分析预测企业存在的风险点和控制点，并提出风险控制的防范措施，规避与化解企业风险与缺陷。

此外，我国企业的管理水平虽然在过去的30年间取得了长足进步，但在管理环境、管理理念和管理工具以及管理人员素质等方面仍与国际水平存很大差距。就预算管理来讲，国际上先进企业已经实践了一百多年的管理手段，而且他们正在根据内外环境、管理模式和理念进行优化调整，以使预算管理发挥更大更好的作用。因此，笔者认为我国企业应详细分析影响预算管理这种管理手段有效性的原因，不断优化管理手段、提升管理环境，使全面预算管理发挥更大的作用。

三、新形势下全面预算管理完善建议

目前，我国经济正处于一个重要的战略机遇期，我国各项改革的进一步深入，市场经济体系逐步完善，以知识经济为代表的新的经济表现方式发挥越来越重要的影响，这一切意味着我国企业要更加深入地参与世界经济一体化的进程，国有企业面临的市场竞争越来越激烈，意味着要以更加独立灵活的角色去参与国内国际市场竞争，也意味着必须面对和处理市场不确定因素，这对企业管理提出了更高的要求。新形势对全面预算管理提出了更高的要求，需要企业不断预算管理水平，充分发挥预算管理的作用，为企业进入市场竞争服务，并与其他管理手段融为一体，最终提高企业的核心竞争力，在市场竞争中处于不败之地。面对新形势，笔者在结合实际工作的基础上，提出企业需在以下方面逐步完善预算管理：

（一）致力于树立管理型、服务型的全面预算管理观念 现代企业管理实践表明，企业管理中绝大部门管理与支持信息来自财务部门，因此通过进行预算管理整合各类管理与经营信息支持，可以使全面预算管理发挥节约资金、降低成本、提高成功率等作用。笔者提出企业应逐步建立“管理型、服务型财务”的理念，将预算管理融入各部门、业务单位及员工的业务控制中去，用全面预算管理来服务业务管理与控制，在企业管理、运营与投资决策过程中发挥积极的支持作用。

（二）过程控制是企业全面预算管理的重点 具体表现在：（1）全部部门和业务单位参与编制预算，人人都有预算目标，人人都需控制预算的观念深入人心，并自觉受预算委员会的监督；（2）定期进行预算执行情况的分析和预测，每月总经理例会汇报沟通，每季度向董事会报告；（3）实行委派制（本企业为董监事和财务总监），通过派出人员监控预算目标和任务的执行，及时反馈问题和情况，提供各类支持措施；（4）征求业务部门意见，不断调整优化预算管理与服务质量。

（三）刚性预算柔性控制 柔性管理是讲求管理软化，以柔性管理更加激发员工和各责任主体的主观能动性，以消除预算刚性的弊端，最大限度发挥人力资源的价值，以适应具有知识经济特色的现代市场经济的要求。因此刚性预算很自然地开始接受柔性化的影响。笔者认为，首先保证在公司董事会确定后，预算的严肃性、法定性基础上进行预算的柔性控制，利用弹性预算、激励等手段鼓励经理人员的积极性，减少因刚性预算对预算执行主体僵化约束；转而强调积极控制；其次进行业务流程创新、激励机制创新，以发挥责任人的主观能动性，最大限度实现企业利益。但是这样做要有两个前提：一是在年度预算刚性目标的基础上进行柔性控制，年度董事会确定的目标是刚性的，柔性控制是指预算执行过程中对月度、季度控制目标的柔性控制，对项目执行过程中的柔性控制；二是要具有充分的信息沟通反馈渠道，保证柔性控制有执行主体与监控主体的充分的信息沟通，这样按照进度、一定标准进行业务控制、财务控制、预算控制，保证预算柔性控制的实现。例如，企业进行销售费用的预算控制，设计的指标参考一是预算绝对额（即销售费用额度）；二是相对额（销售费用占销售收入比率），在执行过程中还要在此基础上进行灵活控制，保证企业利益最大化，总之，柔性控制是一个长期的过程，需要企业在管理过程中不断自我适应、自我改善。

（四）实现信息化管理，提高全面预算管理的效率与服务质量 预算控制由于业务的集中，大量信息的汇集、交流，预算管理要提高其目标落实、跟踪评价、激励与约束以及服务与支持等功能和作用，利用信息化手段是一个必须途径，对企业特别是企业集团来说，实现信息化成为必需。主要作法为：（1）组建集团财务信息网络，集团内部数据共享，实现财务数据集中式管理，上级机构对下级机构的财务数据能够做到即时查询、审计，严格集团内部监管制度，强化财务集中式管理模式。实现集团财务的集中管理与监控，提高集团的财务工作效率，日益需要实现了自下而上的财务信息如财务报告的动态传递；实现财务的集中管理、监控、服务与支持，极大地提高集团的财务效率和功能作用。（2）远程处理、动态核算，系统实现远程报账、远程查询、远程审计等功能，支持移动办公，财务信息的传递和处理突破了时空的限制，做到了财务、会计、预算控制数据信息的及时、准确，使领导决策能够真正建立在有效的数据基础之上，为企业提供决策支持服务。（3）借助信息化手段，全面提升落实具有科学性、先进性的财务管理模式，确立“管理型、服务型”的预算管理理念，最大限度发挥预算管理的功能作用。

（五）结合内部控制建设，整合预算系统，提高全面预算管理能力 严谨科学的预算控制系统是实现企业战略目标、提高经营效率的重要手段。就我国大中型企业而言，没有实施预算的极少，但预算管理十分到位的也不多。以《企业内部控制应用指引第15号―全面预算》为指导，整合企业现有的全面预算管理制度和操作体系，改善全面预算管理的治理与控制环境，是提升企业预算管理能力的有效途径。改善控制环境是内部控制建设的内容之一，除了公司治理机制、企业组织机构等硬环境外，还包括企业文化、价值观等软环境。通过强化预算管理观念，加强员工对企业价值观、战略目标的理解和认同，并将其贯彻于预算管理全过程及企业的各层次，从而为预算管理系统的有效运行提供良好的控制环境。在预算管理过程中，通过充分的信息沟通使员工参与预算指标的制定和落实及相关措施配合，提高预算目标的合理性及员工对指标的认可度；在此基础上，结合企业激励约束机制，从而激发责任部门和员工完成预算的积极性主动性。

目前，采用管理改进循环的方法不断发现预算管理过程出现的问题然后解决问题，检查控制，最终实现预算目标；同时对预算管理本身而言，用P-D-C-A方法来不断完善全面预算管理模式，P-D-C-A方法是质量管理中的循环改进、逐步提高的管理理念，对企业管理同样适用，简单来说，就是通过计划（Plan）-实施（Do）-检查（Check）-规范（Act）这四个步骤来界定问题，找出原因及分析，制定方法及实行，从而检讨及把方法制度化，从而实现管理的改善。一方面通过企业管理大循环（预算、计划-实施-跟踪分析、反馈-纠差这种管理循环来使企业建立一种持续优化、持续完善、持续提高的机制；另一方面对预算管理体系本身来说也存在同样的管理循环，即使预算管理水平持续提高、效果持续改善的过程。

参考文献：

[1]刘正奇：《企业集团建立财务控制体系的思考》，《外国经济与管理》2005年第12期。

预算控制的形式篇7

关键词 集团公司 财务管控 模式创新

一、集团公司财务管控类型及其选择策略

现代企业管理制度“两权分离”的必然产物，就是要形成集团化的管理体制。现阶段，在大多数企业在层次与分层管理、分类与分行业管理的前提下，我们到底要选择分权管理还是集权管理呢？我们必须做出选择。无论是分权管理还是集权管理，都存在各自的不足和问题。集团企业应根据企业自身的特点和不同的发展阶段，选择适合自身特点的财务管控模式。例如，在企业建立初期，企业规模较小、企业各成员间的业务联系非常紧密，为了更好地整合集团的资源和优势，这个阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。但随着集团各下属分、子公司各自业务规模的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，集团企业的规模不断壮大，管理范围大幅扩展，进行集权式财务管控既不现实也不适合，因此在条件成熟的情况下，可考虑把初期集权型财务管控模式转换为集权为主、分权为辅的财务管控模式，即集团总部对下属各分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍保持高度集权，但对各分、子公司的日常经济活动在预算范围内赋予较大的自。这种新型的财务管控模式克服了极端集权式和极端分权式的不足。

二、某物业集团公司财务管理制度的现状和所存在的问题

某物业集团公司近三年以物业产业为主导，坚持发展多种经营为辅的战略目标。公司在原来的业务规模基础上2013年成立了2个子公司，2014年成立了10多个分公司，涉足的行业包括物业服务、工程建筑施工、餐饮服务、汽车租赁、商品销售等多元化的业务格局，业务比以前更复杂、覆盖地域更广，但母、分（子）公司采用的仍是“集中决策、集中经营”的管理模式，公司总部以垂直管理方式，负责集团化公司所有事项的决策和实施工作，下属各子（分）公司负责配合总部做好相关执行工作，这样造成总部经营管理工作量巨大，子公司的积极性和主动性低。

多年来公司预算采用以利润为核心的管理思路，忽视了对成本结构的有效控制，未对预算的执行过程量化及控制，只考核年底是否完成预算利润。对财务管控重要性认识不足，财务管理决策片面，不能满足集团战略与公司价值实现的需求，在业务发展多元化的情况下，无法有效的控制利润。主要存在以下几个问题：

（一）层级管控职责有名无实

目前财务部由于日常运行工作量大，履行职责实为“记账部”，无暇行使管控、监督、分析、指导的管理职责；由于未实行月度资金申报审批制度，审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，集团财务的管控与下属企业的执行，层级职责不清。

各级责任部门的成本责任不清，成本管控的内控制度不健全且脱节，使得管理过程中的预算责任部门没有成本核算意识，预算的成本费用数据以上年度历史数据为依据，缺乏真实可靠性。

（二）未实施全面预算管理

预算缺少企业内部自上而下或自下而上的融会贯通，财务编制、核算、报告集于一身，缺乏经营计划和量化工作底稿的支撑，与企业经营行为脱节；预算编制未按照“企业目标-经营计划-目标制定-指标分解-责任到人”的目标责任制进行编制，缺少全员参与的指标量化过程，未形成成本控制中心，无考核评价的奖罚依据；目前的预算滞后于经营期间（经营年度的一季度后才能出台），无法实现事前控制、事中监督、事后评价的基本原则。经营年度上旬方编制预算，失去预算控制的意义和严肃性；次年度预算未在预决算分析基础上进行编制调整说明，使得编制缺乏依据。

（三）缺乏资金压力现金流意识

由于公司目前的运行无资金压力和筹资行为，现金流量的血脉概念未得到充分的重视，忽略了资金成本和流转效应的影响。

作为资产的经营模式，业务板块的经营发展趋势应是管理层高度关注的重点，财务数据的归集及分析应成为企业决策的重要途径。由于公司的资产及业务优势未直接参与严酷的市场竞争，因而利用托管资产延伸经营，进一步开拓市场形成新的利润增长点及现金流的概念未引起重视。

三、集团公司财务管控模式创新：以某物业集团公司为例

针对某物业集团公司面临的问题，公司对财务部提出财务核算职能要从核算型向管理型转变。股东及公司管理层为了保障公司战略目标、经营效率和有效的财务报告，对财务管理提出了越来越高的要求，财务必须对原有财务管控模式进行更新调整，以适应公司新的发展战略。在新的战略调整时机，公司通过集团财务管控模式并结合物业行业特点及公司的现状设计了集团财务管控体系。财务管控模式是财务管理活动制度化、标准化、流程化的反应。公司财务管控模式设计的指导思想是以预算管控为龙头，在公司组织架构及职能上进一步优化，提升财务管理能力，实现强有力的财务管控模式，推进集团公司价值增值。

公司以搭建全面预算为切入点，梳理及完善公司全面预算组织架构，梳理各职能部门和业务运营的流程，建立了相应的台账。将财务管理的方式根据公司业务板块的规划，形成集团财务管控模式，搭建区域一级核算基础框架和二级监审分析框架。整合资源搭建以管理信息系统为平台，实现业务台账数据与财务账目数据一致，职能部门之间的协同效应，对经营层级的管理控制，资源的合理协调配置。最终使企业业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系。

（一）更新财务管控观念，建立全面预算的管理概念

现代企业管理模式下，集团公司管理层和财务人员需要转变原来的财务管理思想观念，树立正确的企业集团财务管理理念，由于财务掌握公司经营、管理价值链等的全面信息，所以财务需要与业务一块参与公司经营管理，并担负着支持决策的职责。想要提高集团财务管理的效率，实行相对集权的财务管理体制是发展趋势，每个人既是预算的编制人也是预算的执行人，要把效益观念、成本意识贯穿于日常工作的各个环节，纠正全面预算管理财务部预算的偏念，以公司层面推动全面预算管理。

（二）设置集团管控的财务组织架构及职能

财务集权为主、分权为辅的管控模式，是基于预算管理的前提下，设置会计机构，需要全面对财务管控的责任及职权进行详细划分。集团财务担负的责任相对较多，如预算管理、资金管理、投资管理、风险管理、税收筹划等。因此，需要对其实施分层分解操作，从而保证将职权、责任、利益等内容清楚的进行分割。为符合集团管理的组织架构及层级管理职能，建立决策层、管控层、服务层的三级管理模式。实施组织架构及职能分层分解的原则有：

第一，将集团管理职能与板块事业部监督控制职能进行组织形式和岗位的分离，从而落实执行公司决策权及管控权的实际职能。

第二，将部门设置、职责、人员编制与经营业务需求一一对应。

第三，集团核算原则与财务层级核算相匹配，即时了解各核算层级目标指标实现结果，有利于财务监督和指标分析。

第四，通过层级核算岗位职能建全业务台账、积累业务数据，为编制和执行预算积累经营数据和标准。

（三）实施现代企业的全面预算管理

全面预算管理与监控，已经成为现代企业财务管理的基本工具，是业务经营活动有序进行的最重要的保证和对业务实施监督、控制、考核的基本依据。全面预算管理的实施，一方面要贯穿公司整体经营活动过程，另一方面需要公司各层级所有部门与员工积极共同参与。全面预算作为全过程控制全员参与的管理工具，其关键环节为指标量化管理、计划管理和台账管理。

（四）加强资金监管

集团总部控制各板块事业部、子（分）公司的财务收支情况，并控制其资金的流动，发挥集中制资金管理的资源优势，使各板块事业部、子（分）公司按照集团总部所确定的发展战略开展生产经营活动。实行收支两条线，收入实现全面归集、支出通过按月上报资金计划，由集团财务部核定拨入其银行的存款账户，各业务单位按照计划支配资金。

（五）更新信息化平台，集成信息流、业务流、财务流

利用财务软件NC系统来实现集团公司财务管理，通过一整套数据、多账簿记录的形式，对集团公司各事业部、分（子）公司进行统一财务核算，并实时监控日常业务，从而控制各子（分）的财务政策，防范财务核算风险的发生。利用NC集团版财务软件的开放性接口，整合物业收费系统和OA合同管理、集中采购。提升对业务运营过程和状态的监控能力。

（六）健全公司内部的审计制度

随着集团公司的规模逐步扩大和运营结构的复杂化，公司内部审计的服务职能就越发的重要。集团公司必须建立专门的机构来负责审计工作，并配制相应的人员，对集团公司的财务工作的真实性、合法性和公司的效益，以及集团公司全面预算和内控制度等工作执行情况进行检查评价，形成一个自上而下的监督和制约机制，以确保整个集团公司的财务控制体系的完整。

四、某物业集团公司财务管控创新模式的实施效果

公司业务规模的发展，必须要改变平铺式的财务管理现状，实现财务管控升级，而集团财务管控是一种必然的选择。未来随着集团管理层的管控能力、公司预算管理、财务人员素质提高和关键应用的管理模式的相对成熟，集团财务管控的优势将会更加突出。

（一）有利于加强集团职能部门的管控能力

主要体现在通过资金集中管理，实现收支两条线。收入，通过银行网络时时把资金归拢到集团公司账户；支出，通过各事业部分（子）公司结合预算编制准确的资金计划。利用网络实时监控资金流动情况，使企业集团实现对下发单位资金的监控，减少下属单位对资金的直接管理，实现对资金周围的有效监督，确保资金的安全。

（二）强化预算编制工作底稿，实现集团公司的管理目标

在集团公司内部施行全面预算管理，补充并建立各职能部门对监管范围内的业务类型、业务流程、管控制度、预算资金渠道、成本控制、审批支付所涉及的，对原有台账信息内容进行完善修改。分类梳理各事业部板块的业务台账，为下一年预算编制、执行、分析提供数据来源。

（三）调整方案，建立财务二级核算体系

按照区域或板块管理模式，对财务人员的分工进行调整，强化审核、监督、执行、分析职能。将主管财务人员的责任划定到人，财务人员将事后审核单据的被动方式，前置到经营过程中。为建立业务管控台账匹配对口的财务人员。

（四）有力的实施了事前的审批，有效地控制了风险

原有审批已发生单据是流于形式的事后审核行为，实际的审核职能已根据审批额度在执行单位完成，并没有实施有效的管控。通过月度资金审批表，事后的审核有效地进行事前控制。

例如，外地分公司在总公司管控层不知情的情况下，支付了8万元的劳务费，并且未签合同，未上社会保险。此类严重的外部风险再没有发生过。

（五）有利于提高集团财务信息的传递速度和有效完整性

集团公司的财务管理活动，首先是各分（子）公司的各种信息的搜集、整理、筛选、传递与汇总的过程，最终形成财务报告。然后集团公司对财务报告进行分析、判断与决策。通过会计核算业务的集中处理，规范了公司集团的财务报告，使各事业部板块、分（子）公司的财务信息能够完善、充分的集中到集团总部，做到“数据全口径的归集、数据信息共享”，避免了由于各部门的数据信息交叉，信息不对称造成的信息搜集成本高、反应慢的弊端，建立财务大数据的理念。

五、结论

集团企业根据自身特点，在现阶段选择以集权为主、分权为辅的创新型财务管控模式。通过利用集团财务管控模式来提升集团化企业的管理水平、整合资源水平，实现合理的资源配置，达到高效的集团运营模式，重点地掌控企业的重大决策，把需要灵活反应的具体安排分散在各事业部分（子）公司层面上管控。具体实施路径主要通过全面预算管理为切入点，实现创新型集团化财务管控模式。

综上所述，公司集团化管理是一个理论问题，也是一个操作性很强的实践问题，如何科学有效的集团化管控是集团型企业发展的永恒课题。

（作者单位为北京科住物业管理有限公司）

参考文献

[1] 彭正辉.企业集团财务管控模式的选择[J].广西社会科学，2006.

预算控制的形式篇8

一、预算控制在管理控制中的作用分析

首先，预算控制在管理控制中起到计划的作用。企业在提出长远的战略目标和发展愿景之后，需要将之转化为具体的战略计划，在战略计划的基础上进一步具体化则成为企业的预算。预算是一个将定性指标转化为定量指标的过程，它将企业的目标以财务数字或者非财务数字的形式体现出来，为企业的生产经营活动、投资活动、筹资活动和分配活动提供了具体的指标以供参考，并针对各个部门的工作任务分配相应的资金和人员，形成对企业制度的有力保障，避免责任和道德风险的发生。在预算控制之下，企业在执行预算方案的过程中完成对差异的调节和分析，指导企业在市场竞争中趋利避害。

其次，预算控制在管理控制中起到协调的作用。在编制预算的过程中，企业首先需要思考的是资源和利益之间的协调，因为预算编制并不是随心所欲的，而是需要收到有限的资源的限制的，企业的生产经营目标是追求经济效益最大化，预算管理和控制之所以是企业的重要管理工具，是因为其可以在资源和利益之间进行合理的协调和分配；另外，在执行预算的过程中，企业内部的各个要素要相互磨合、相互促进、有效沟通，这样才能够实现一直和协调，预算管理和控制可以使得各个部门、各个步骤变得融洽和协调，保障企业系统有序运行。

最后，预算控制在管理控制中起到激励的作用。预算控制本身可以对企业和员工的工作绩效和经营成果做出客观、准确的评价，如果企业的预算管理部门能够辅之以相应的物质奖励或者精神奖励，那么可以充分地将员工的工作积极性调动起来，激发员工的潜能，增强员工的工作动力，使得各个部门和各个员工的工作目标和企业的工作目标达到一致，从而使得企业的整体效率得到提高。

二、预算控制应该和企业的生产经营实际联系在一起

笔者所在的企业是通讯运营企业，预算控制应该和企业的特点联系在一起。首先，通讯产品和传统的工业产品不同，没有实物形态。通讯运营企业提供的主要产品主要有语音服务、数据服务、增值业务，这三种通讯产品都没有实物形态，预算控制的基础工作就是将电信产品进行明确的分类并进行相应的计量单位的确定，这是预算管理工作开展的基础条件；其次，通讯运营企业的生产过程和消费过程是不可分割的，通讯运营企业的生产经营过程就是企业进行服务、提品的过程，用户的消费完成，企业的生产也就完成了。因此，企业的生产、销售和消费环节是不可分割的，三者是有机统一的；第三，预算控制工作面广点多，预算组织体系非常庞大。从我国目前知名的几家电信运营商上来看，不论是一级法人还是二级法人，都要负责几百家甚至上千家的会计核算工作，预算组织体系很复杂、庞大，预算控制逐级上报和下达，预算控制往往面临着时间紧张、任务繁重的工作环境，高质量的预算控制是很有难度的，对预算的编制方法、组织体系、审批权限进行具体的分析和研究；第四，通讯运营企业具有固定成本比重较大、资金密集的特点。通讯运营企业进行网络构建需要花费大量的资金，企业形成巨大的固定资产，在运营之中固定成本比重很高，折旧成本所占的比重很高，只要收入进入到保本点之后，利润的增长幅度会远远超过收入的增长幅度，在预算控制中企业应该着重重视财务杠杆的作用。

笔者认为预算管理应该和通讯企业的实际经营状况结合在一起。通讯企业在预算管理之中应该注重长期预算和短期预算管理相结合，使得长期的发展战略和短期的经营目标实现有效衔接，目前是我国的通讯企业进行转型的关键时期，未来5-10年我国的通讯企业将进行大幅度的产品和服务转型，在人力资源和组织结构、网络和技术应有上将呈现出日新月异的发展态势，在收入结构上发生比较大的变化，通讯企业将完成由传统的通讯企业向现代的综合信息服务企业的转变，企业将朝着更加绿色、更加健康的方向去发展，为了实现这样的战略目标，通讯企业需要将长期的战略计划转化为可以量化和执行的预算指标，通过年度预算指标的制定使得企业的战略目标得以实现。。

三、当前预算控制没有发挥出应有作用的原因

从预算管理激励制度的设置来看，预算管理的执行和管理人员以及基层员工的升迁和薪酬有着紧密的联系，但是我们也要注意到当是否达到预算标准成为决定管理人员和基层员工的报酬的唯一因素时，预算松弛现象反而会经常发生，预算控制难以形成正向的激励作用，也就是说能否达到预算标准不能成为决定报酬和升迁的唯一影响因素，企业还应该考虑到非财务、非预算类指标的影响作用。

从预算执行的角度来看，预算执行中如果过分强调分权式管理方式将导致企业的预算管理流于形式；企业内部非正式组织系统的存在导致人情观念严重，厚此薄彼导致不公平现象严重；预算执行中可能缺乏有效的沟通，导致了资源配置的不恰当等等。

四、提升预算控制在管理控制中作用的措施

财务预算的执行。根据已批复的全面预算，按照预算归口管理的内容将任务分解到各部门、业务单元等并组织实施。在预算执行中要注重各预算之间的相互平衡，防止某项或某单位预算完成，而总体预算没有完成的情况。另外，预算执行单位可能会通过适度调整业务预算的目标值来保证总体目标的实现，如需要完成预算目标-收支差额，可能要调整收入预算或为了完成收入预算需要调整业务量预算。预算执行中应围绕主目标，从目标应服从于主目标，从目标的调整以实现总预算为目的，预算的主目标与从目标是相对而言的。

财务预算的控制。它主要是指在收入指标能完成的前提下，保证成本费用控制在原预算的指标范围内；或在收入预算完不成指标的情况下，通过降低费用成本来保证收支差额指标的完成、降低费用成本主要是在可控制成本范围内进行的，通常可有两种途径：一是降低费用定额；二是降低费用标准。

（作者单位：中国联合网络通信有限公司驻马店市分公司）

姓名：焦栋梁

预算控制的形式篇9

（一）煤炭企业实现战略目标的需要

企业战略目标即指企业长期生存和发展的目标，决定着企业的长期发展方向。而企业的预算目标是企业的短期经营规划，它由企业的战略目标所决定，必须与企业的长期目标相协调。全面预算管理作为一种全员、全方位、全过程的现代化企业管理控制体系，从企业的战略目标出发，通过对企业资源配置的优化整合，对一定期间的经营活动、投融资活动、财务活动等做出预算安排，使企业的长期目标、短期目标之间协调一致，以提升企业的战略管理能力。

（二）煤炭企业控制风险的需要

全面预算管理的过程是风险控制过程的重要组成部分。企业通过对内外部环境的分析，考虑宏观经济状况及行业竞争情况，并结合企业实际资源及能力制定预算目标，为企业经营目标的实现提供合理保障，因而大大降低了企业运营过程中的经营风险、财务风险、市场风险等。在全面预算管理过程中，通过预算指标与企业实际经营状况的比较与分析，企业可以随时发现运营管理过程中的各种偏差，以进行及时纠正，实现企业风险管理的过程控制。

（三）煤炭企业精细化管理的需要

2012年下半年以来，在煤炭产能过剩、需求放缓、环保要求日渐苛刻、风电、水电、太阳能等清洁能源替代能源增加、进口煤压力等多重因素的影响下，煤炭经济运行形势急转直下，煤炭市场价格出现持续下跌，煤炭企业亏损面达到70%以上。面对激烈的竞争，多数煤炭企业采取增收节支、降本增效等措施来应对企业困难。但无论是煤炭企业前期形成的粗放式经营管理模式，还是后期针对某一方面采取的单项措施，都不足以应对当前的行业经济形势。全面预算管理作为一种系统性的管理工具，能够促进企业加强精细化管理水平，从整体上提高企业的市场竞争力。

（四）煤炭企业进行绩效评估的需要

在企业管理过程中，企业通常需要根据企业的经营业绩来评估管理者的经营能力和管理水平，而预算目标的确立为企业的绩效评估提供了依据。企业通过比较一定期间企业经营状况与预算目标的差异，可以评估各级管理者及员工的工作绩效，根据评估结果采取多种惩罚或激励措施，调动管理层及员工工作的主动性、积极性，从而实现企业的经营目标。

二、煤炭企业预算管理的问题及成因分析

（一）全面预算管理目标的制定缺乏客观性和可操作性

煤炭企业在编制预算时必须充分考虑本企业的长远战略发展目标和实际情况，采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式”方式进行，而有的煤炭企业只是简单地由上级下达预算目标，下级根据任务目标机械编制预算，不考虑预算管理目标与企业实际经营状况是否相适应，使得预算没有可操作性。还有的煤炭企业在制定全面预算管理目标时没有将预算目标进行细化分解到企业生产经营管理的各个环节，导致企业在预算管理过程中与企业经营实际不能有效衔接。还有的煤炭企业在编制预算时未考虑企业可能面临的市场风险、宏观经济环境的变动影响因素等，只依照主观经验判断来确定预算目标，与企业面临的市场竞争环境严重脱节，从而导致预算目标无法实现。上述预算目标缺乏合理性、科学性、客观性，使得预算管理不能取得好的成效。

（二）全面预算管理缺乏有效的考核与激励措施作支撑

企业的预算目标一经审批核准，就必须严格按照预算标准来执行，不能进行随意调整，但是有的煤炭企业的领导者在预算管理过程中一旦遇到问题，往往置预算调整原则于不顾，完全根据自己的意愿随意对预算指标进行调整，使得预算考核失去意义，从而使预算考核失去了自身的监督与激励功能。还有的煤炭企业在预算考核过程中只注重惩罚措施，不考虑激励方案，使得预算执行单位没有完成预算指标的积极性，只是被动应付、得过且过，缺乏挑战目标的动力和信心，使得预算管理失去推动力。

（三）全面预算管理未以资金预算作为主要控制手段

资金是企业进行生产经营活动最重要的要素，全面预算是对企业未来经营活动的安排，最终以金额形式反映在预算报表中。资金预算在全面预算管理过程中，无论是从事前控制、事中控制、事后控制的时间先后顺序上来看，还是从销售预算、生产预算、资本预算等空间范围来看，都可以作为预算的主要控制手段。但有的煤炭企业在预算管理过程中，既没有长期资金预算也没有年度、月度或周资金预算，这样资金支付没有依据，资金使用没有统一安排，经常出现资金短缺或资金占用过大现象，使企业常常陷于资金风险过程中，从而也不能很好地控制投资、成本费用等支出预算，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。

（四）全面预算的编制基础薄弱，缺乏系统性与规范性

煤炭企业预算编制通常采用增量或减量预算编制方法，许多数据的预算标准只能根据经验估算和历史数据，增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性，掩盖历史数据中的不合理因素，影响了预算编制的质量。事实上，由于煤炭企业经营环境和地质条件复杂多变，煤炭生产成本也千差万别，但传统预算编制方法中，只有一个预算目标总额，不能将其有效地分解到企业的某个具体的业务环节，从而容易导致预算执行缺乏对比依据。

三、完善煤炭企业预算管理的对策措施

（一）制定符合企业战略、基于企业生产经营实际的全面预算管理目标

全面预算管理目标应以企业发展战略为导向，通过预算指标体系全方位、全过程反映企业的战略规划，全面控制企业的投融资及生产经营行为，将企业战略目标与日常经营管理有机衔接，优化配置企业的资金、财物、信息及人力资本等要素资源，以此保持企业的长期竞争优势。在此过程中，要特别注意资本预算与企业战略目标的一致性。资本预算由于其投资金额大，造成的影响不仅直接影响到预算期企业的经营绩效，也决定着企业能否可持续发展。因此，预算前期一定要做好项目的可行性研究和投资分析工作，做出正确的投资决策，在预算执行过程中，要随着市场环境等外部条件及企业内部环境的重大变化适时调整资本预算，以免形成投资失败从而使整个企业陷入困局。

由于煤炭企业的行业特点比较明显，生产经营管理不仅受宏观经济政策及市场环境影响较大，而且受井下地质和资源条件限制，生产成本也有极大变化。如果脱离企业所处环境及生产经营实际，简单地在上年基础上做一套增量或减预算，只能是纸上谈兵，毫无可操作性。在全面预算管理目标制定过程中，要充分关注近期宏观经济政策特别是行业政策以及市场形势的变化趋势，对行业的整体经济形势做出分析研究，才能对煤炭行业的未来产销情况及价格情况做出初步判断，再根据本企业在行业中的地位，制定出本企业的销售量及销售价格指标，从而以销定产，在产量既定的情况下再根据本企业各生产矿井的地质和资源条件，做出各项业务预算和财务预算，从而形成本企业全面的生产经营预算目标。为了保证预算目标的可执行性，必须建立动态的预算执行分析与调整机制，预算期内在市场形势及生产条件发生重大变化时及时按规定程序调整全面预算管理目标。

（二）建立有效的考核奖惩机制，切实体现责、权、利的统一

全面预算管理的重要环节是对预算管理的执行效果进行考评，在预算执行中及完成后都要及时进行考评，形成一种动态考评机制。预算编制完成后，企业首先应将预算指标层层分解到各级责任人。各级责任人再将预算指标加以细化分解并提出实现预算指标的条件及拟采取的措施。其次，企业考核部门必须在与各级指标责任人进行充分沟通的基础上事先公布经营业绩指标的考核办法，以使考核奖罚分明。最后，考核要坚持公正、公开、透明的原则，考核结果要及时公布，以便各级责任人明确预算目标的实现程度及需要改进的方面，使考核奖罚能够对全面预算管理产生良性激励作用。通过考核激励使企业和各级管理者形成责、权、利相统一的责任共同体，从而使预算目标落地兑现。

（三）以资金控制为主线，实现全面预算管理的价值控制目标

企业的预算控制包括销售预算控制、生产预算控制、费用预算控制、资本预算控制、资金预算控制等。正如业务活动与财务活动是不可分割的一样，各项业务预算控制与财务预算控制也往往是不可分割的，并且无论是各项业务预算控制还是资本预算控制，其最终反映在资金预算控制过程和结果中。因此，资金预算控制必然成为全面预算控制的主线，在预算编制和执行过程中，将各项业务预算量化在各个期间的资金预算中，特别是细化到短期的周资金预算及日资金预算中，并在资金预算执行过程中，严格按照企业内部控制流程进行逐级审批控制，从而实现全面预算管理的价值控制目标。

（四）加强基础管理，提高预算编制依据的准确性

生产预算是煤炭行业不同于其他行业的一种专业性预算，也是提高其预算编制基础的根本。煤炭企业的产品分为原煤、精煤以及混配煤等，但其基本构成为原煤及原煤经洗选加工过程而形成的精煤。原煤开采过程中所耗用的材料种类众多，但消耗的材料并没有构成产品的实体，在煤炭洗选加工过程中，所耗用的水、电、介质等也不能构成产品的实体。因此，煤炭企业，不能以产品作为对象，而要以作业为对象最终确定产品成本。

预算控制的形式篇10

关键词：水利施工企业 预算管理 问题

举世瞩目的三峡工程，是迄今世界上最大的水利水电枢纽工程，具有防洪、发电、航运、供水等综合效益，2006年已全面完成了大坝的施工建设。截至2009年8月底，三峡工程已累计完成投资约1514.68亿元。三峡工程建设所需静态投资为570亿元（1990年价格），其中，枢纽工程投资298亿元，水库移民投资186亿元，输变电工程投资87亿元。2012年上半年山东省水利施工总计8.79万处，完成投资总额99.8亿元，在经济下行压力增大的情况下，水利施工工程能保持了较强劲的势头，其中，南水北调工程上半年投资225亿元，胶东调水工程上半年完成0.97亿元。这些如此庞大的水利工程必须有一个健全的完善的预算管理体制与之相匹配才能保证资金的正常运转，保障工程的顺利实施。

水利关系到国计民生和社会经济的可持续发展，水利工程的实施是造福于民的项目，随着我国经济和技术的发展，它逐渐成为了我国的基础产业。

一、预算管理的概述以及编制形式

预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。国家预算是具有一定的法律形式和制度保证的国家财政分配关系，具体表现就是国家的财政收支计划。预算管理是对企业的营业状况、资本、财务、筹资等进行的预算进行有机的组合和全面的预算，实现企业资源的优化配置，并且能够调动企业内部员工的积极性。

目前，随着信息技术的发展，全面预算管理的方法较多的被采用并得到重视。所谓全面预算管理指的就是对企业内部各个部门的各项财务数据和指标以及各种财务资源进行合理的分配、利用预算指标对预算的结果进行考核、控制，目的是为了保证企业以及企业内部各个部门之间的相互协调、保证生产经营活动的正常运转。全面预算管理不仅是财务部门的工作，他需要企业全部成员的参与。

预算的编制主要采用三种形式：

第一种是自上而下式。这种形式下，预算的编制是由公司总部根据企业未来发展的战略目标做出的，并且预算的编制还要结合企业内部和外部所面临的经营环境，企业内部各个部门只是预算的执行者，最终的权力是集中在公司总部的。这种预算编制的方式其最大的好处是能够保证公司总部的利益，企业的经济管理完全是按照公司最终的发展目标而制定的；缺点在于，这种预算编制的权力完全集中于公司总部，权力过于集中，不能够调动公司内部各个部门的积极性。因此，这种形式只适合于生产和经营方式比较单一的企业。

第二种形式是采用自下而上的方式。在这种方式下，预算的编制主要是由各个子公司、分公司或者是公司内部各个部门来制定，公司总部指负责对预算管理的最终审批权。这种预算编制方法的优点是能够调动各个部门参与预算管理的积极性；但是，其缺点是容易导致企业资源的浪费，过于分权导致企业管理的失控。

第三种是上下结合的方式。这种方式相对于前面两种来说是比较理想的选择。在预算编制的过程中，既能够体现公司总部的意愿，又能够发挥各个部门参与预算管理的积极性。

预算管理是企业将行为进行量化的过程，这种过程的实施对企业的管理具有重要的意义：

1、预算管理是从国家的财政收支计划演变而来，但是发展到今天，预算管理已经不是简单的将企业财务数据进行披露和反映，它是对资源的一种合理的配置，企业通过预算计划将未来的发展所投入和投出的内容和数量进行详细的安排和说明，使得企业的管理人员和基层员工明确目标和方向。

2、企业的预算管理是对未来的工作收支状况的一种预测，根据预算执行者可以根据可能出现的问题和变化采取及时的应对措施补救，将偏差尽可能的控制在一定的范围之内，保证计划目标的正常进行和实现。

3、预算管理是一种企业进行财务控制的有效手段。预算是将企业的目标通过量化的形式来体现，并将这种量化的结果作为企业管理工作进行的一个标准。

4、预算管理是一种全面的管理工作，对企业起到一种协调的作用。预算管理是对企业的营业状况、资本、财务、筹资等进行的预算进行有机的组合和全面的预算，他需要企业内部各个部门之间的相互协调、相互沟通和配合。管理层做出预算方案和计划，有所有的经理人和基层员工相互交流和监督来完成，最后实现企业预算管理所期望的目标。

5、预算管理还是评价工作和企业员工工作绩效的考核标准。预算管理是将企业的工作计划通过数字量化的形式体现出来，并且作为一个衡量标准来考核企业的绩效，因此，可以根据预算的执行完成情况来评价企业的工作成效，分析和标准之间的差异并进行改正。

二、水利施工企业预算管理存在的问题

1、企业内部对预算管理的认知不到位，意识薄弱、片面。水利工程不同于建筑和交通等施工项目，它的类型较为复杂和繁多，工程规模和工期不成正比，有的工程项目的施工规模比较大，但是工期却相对较短；有的工程项目的施工规模大，工期跨度也比较大。另外，同一个工程可能会涉及到不同的单项工程同时交叉进行。而且水利施工工程手自然条件的约束程度比较大。