统筹计划管理范文

导语：如何才能写好一篇统筹计划管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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深入贯彻党的十七大、十七届三中全会和中央经济工作会议精神，全面落实科学发展观，围绕区委十二届八次全会提出的“保增长、促转型、强区块、增活力、重民生”的战略部署和“重塑新优势、实现新跨越”的战略要求，按照区十三届人代会第三次会议提出的各项任务目标，牢牢把握发展新趋势，紧紧抓住改革新机遇，精于谋划，善于统筹，敢于创新，勤于管理，充分发挥发改部门综合职能优势，以“抓经济、细调研、优服务、强管理、争效率”为工作主线，迎难而上，积极有为，努力为确保我区经济社会平稳较快发展做出新贡献。

二、主要工作任务

（一）坚持统筹协调，着力推进保增促调扩内需工作。

1、深入开展“保增促调服务年”活动。积极应对严峻的宏观经济形势，建立上下联动的工作机制，按季度确定工作重点。建立企业保稳的联系和协调机制。建立企业服务的台帐，随时了解企业动态。对于出现经营困难、面临停产甚至倒闭的企业，明确限时上报制度。对不同情况企业采用“一企一策”的帮扶方式，帮助企业度过难关。优化审批服务，缩减审批时间，按照特事特办、急事急办的要求，提高审批效率,审批一批符合国家产业导向要求的基础设施和产业项目。

2、加大投资力度，扎实推进项目建设工作。将我区用100亿政府性投资拉动400亿全社会投资的计划细化、分解、落实到各投资项目。做到年初、年中、年末集中开工一批项目，并为2010年投资工作做好项目储备。争取在项目谋划上有所创新。超前谋划项目，强化项目储备和项目的前期调研。在我区业已出台的《宁波市*区政府投资项目管理办法》基础上，审慎研究《区级重大储备项目管理办法》，将项目储备纳入前期工作考核，并建立激励机制。争取在项目管理上有所创新。高度重视政府投资项目的管理和协调，研究引入概算进行阶段性划分审核和项目中期分支项审核的模式。强化外审咨询工作。争取在服务方式上有所创新。紧紧围绕区委、区政府“项目推进落实年”的总体要求，狠抓项目的落实与推进，以项目促投资。着力完善重大项目的合力推进机制，提高办事效率，做到靠前服务，主动服务，延伸服务。争取在项目的跟踪机制上有所创新。做好重点项目一对一的摸排，逐步建立项目监管库。强化对新开工项目、技改项目的服务、协调和监测工作力度。争取项目申报上有所突破。积极向上争取和协调，努力申报一批新城核心区、泥螺山北侧围垦工程、姚江东排南线、世纪大道北延二期、北外环东延二期、汶洛路拓宽改造、宁波帮博物馆等急需上级支持的项目。

（二）坚持产业升级，着力支撑经济发展后劲。

1、积极开展“创服务型机关、促企业发展”活动。有效引导各类要素，强化企业政策保障。积极收集企业融资需求信息，协调银企关系，组织开展政策性融资担保服务和政银企融资对接活动，充分发挥金融机构、担保公司、小额贷款公司作用，加大对企业的信贷支持力度。鼓励金融机构（担保公司）实施政策性贴息贷款和免费担保业务，力争年均政策性贷款余额达到2亿元。根据金融机构（担保公司）贡献度加大奖励力度。重点支持初创期项目、创新成长型企业的贴息贷款和免费担保，支持节能减排、淘汰落后产能、无地技术改造、重大产业化专项、创新提升等项目的政策性融资。强化各类主题活动，创新企业点题（“71.90”）服务平台。完善便民服务举措，结合我局实际，制订完善若干项便民服务措施，完善问题受理、流转、协调和解决的工作网络流转系统。开展难题集中破解活动，解决企业实际困难。定期走访、调研联系企业，主动收集、梳理、归类、整合各类问题，按照区“难题集中破解月”活动的要求，集中精力破解企业碰到的难题。

2、深入实施“两创倍增”计划，促进企业加快转型。建立“创业创新”的考核评价机制。建立系统的科学发展导向机制的统计体系，进一步完善占用土地面积、综合产出、综合税收，以及能耗、排放等指标。建立健全工业项目准入条件联审机制。在坚持工业用地公开出让的前提下，依据我区产业发展规划，提高项目准入门槛，促进土地节约集约利用，有效控制能源资源消耗和污染排放。

3、建立梯队企业培育计划，打造工业两创倍增发展核心企业群。深入实施扶持工业经济发展政策意见及其六大配套措施。加大对初创期企业、创新成长型企业、年销售收入计划上10亿大企业集团的培育力度，努力从资金配套、项目建设、培训咨询等各个方面给予倾斜，促进企业又好又快发展。其中，对计划上10亿企业建立企业发展管理库。

4、积极推进低端产业转型，实现产业集群提升发展。实施“低产田”改造计划。筛选出一批单位土地产出较低的企业，提出三年规划三年改造的目标。推进企业加快技术改造、合资合作、转变经营方式等途径提高单位土地产出水平。引导企业实施总部扩张，推进企业工贸一体化战略。

5、稳步推进节能降耗工作。推进全区年耗3000吨标煤以上的36家企业能源审计工作，深入实施节能家底排摸、节能潜力分析、能效指标数据对比和节能项目跟踪服务，进一步完善节能项目库。强化节能政策激励，完善节能扶持政策，不断拓展节能项目政策性担保融资服务。加大节能宣传培训力度，强化重点企业节能管理，加强节能监测体系建设。

6、努力拓展区域合作工作。继续依托山海协作工程优势，积极引导和推动我区相关企业赴衢州投资，实现产业梯度转移，努力完成全年对衢投资任务。主动接轨上海参与长三角合作。依托上海世博会和杭州湾跨海大桥带来的巨大机遇，大力发展我区的旅游、物流等现代服务业和先进制造业。积极参与西部开发、中部崛起、东北振兴工作，在项目合作方面取得新突破。

（三)坚持规划引导，着力推动经济新增长。

1、开展“十二五”规划研究。确定规划体系。主要包括前期研究、总体规划、专项规划、“十二五”规划。成立“十二五”规划编制工作领导小组及办公室，对规划编制工作进行统筹协调和综合平衡；开展规划前期调研活动，开展“十二五”规划前期课题调研；开展专项规划编制工作；确定“十二五”规划的基本思路和框架。

2、修改完善并适时出台《*区规划管理办法》。统筹协调全区专项规划管理工作，逐步形成以规划为抓手实施宏观管理的工作局面，主要做好规划立项和审批环节的管理。

（四）坚持监管调控，着力维护价格新秩序。

1、进一步加强价格监测预警工作。严密关注社会价格动态，切实加强价格波动的全程监控。具体要实施好市定主要商品和服务价格监测点、工业原材料价格监测点、企业收费负担监测点的监测质量管理，以确保价格监测数据的真实、及时和准确，及时对可能引起市场价格秩序混乱的苗头性问题进行警情监测、预报。

2、积极开展各类价格专项检查，优化服务软环境。落实好惠农价格与收费政策落实情况专项检查。继续实施医疗服务价格轮查、药品价格执行情况等。认真组织开展涉企收费专项检查工作，对2008年各级政府出台减轻企业负担、免收各项收费的落实情况进行检查。开展行政事业性收费检查工作。进一步推进价格服务进万家活动。完善价格投诉举报工作。

3、审慎开展各类调价工作。重点处理好教育收费调价的各项环节。探索价格改革新思路，具体落实好居民水价、天然气等价格的进一步调整；在我区进行排污权有偿使用的积极探索和尝试。

(五)坚持深化改革，着力营造发展新环境。

1、以推动企业上市为抓手，鼓励、支持和引导企业制度创新和管理创新，夯实企业发展后劲。在新的经济形势下，扎实调研、仔细梳理、重新排定我区的企业上市计划和拟上市企业名单。切实做好上市政策的落实和完善工作。分层次加大企业上市服务力度以及企业培训服务工作，探索上市推动的长效机制。

2、探索体制机制创新，营造发展新环境。加强金融创新，研究设立产业发展基金和风险创业投资基金，进一步培育担保业务市场，有效发挥小额贷款公司融资作用，筹划村镇银行的设立工作。深化推进事业单位分类改革。积极探索农村改革，加快完善土地经营权流转机制，创新农业生产经营体制，引导鼓励工商业主投资高效农业、休闲农业。按照现代城市居住社区、集约利用土地的要求，突破村域界限，用城乡联动和统分结合的运作方法，加快推进农村新型居住区建设。

（六）坚持调查研究，着力把握发展新动态。

1、做精课题研究。以推进经济结构调整为目标，切实加强对政策性、思路性、方向性问题的研究，努力为有效破解难题、加快发展寻找对策思路，以更好地做好全区社会经济发展的前瞻性研究，为区政府做好决策参谋。今年的研究重点要着重把握六大方面：（1）宏观环境形势及应对措施方面；（2）重点建设区块方面；（3）工业化发展战略及思路方面：（4）行政体制改革方面;(5)节能分析、价格传导机制方面；（6）内部建设方面等。

2、积极应对严峻的经济运行环境，切实做深做透经济分析工作。全局参与，夯实调研基础。建立联系服务全区重点行业（企业）工作制度。对确立的区内重点行业的80余家重点企业进行全方位、点对点的服务和监测。时刻掌握、挖掘企业经营过程中出现的苗头性问题，重点掌握整个行业的运行态势，有针对性地提出促进工业经济平稳运行的对策措施。进一步加强经济运行分析的深度和质量。重点关注我区纺织业等劳动密集型企业、化工企业、机电制造业企业效益情况，金融机构存贷款情况，民间信贷情况，固定资产投资完成情况等。改进分析方法，加强定量分析，力求做到定量分析、定性判断、问题归纳、对策措施相结合。

3、建立局内信息共建共享工作机制。形成工作推进过程中的信息传递、反馈和应用环节，建立科室内部、科室之间、科室与局领导之间的信息良性传导和快速反馈机制。

（七）坚持队伍建设，着力提高工作新水平。

以学习贯彻党的十七大精神为主线，以文明机关创建为抓手,紧紧围绕全局中心工作，努力推进思想政治工作和干部队伍建设，为全局各项工作的顺利开展提供坚强有力的组织保证。

1、加强学习，致力能力建设。努力加强六种能力的建设，即驾驭全局的能力、综合创新的能力、协调运筹的能力、贯彻落实的能力、依法行政的能力和防腐拒变的能力。重点加强对新形势下发改部门职能延伸的学习和研究，提出加强和改进工作的措施和方法，切实提高发展和改革部门的综合素质和整体工作能力。

2、强化责任，致力开拓创新。增强加快发展的责任感和紧迫感，强化政务督查，切实提高执行力，力求在谋划发展、保增促调、推动项目生成、落地、改革深化、对衢协作等方面取得新的成效。

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【关键词】薪酬集中核算；石油化工施工；管理信息系统

1.开发背景

随着信息技术的发展，以计算机技术为基础的管理信息系统已经在我国各个领域有了大范围的应用。我们公司近年引进了MIS系统，并针对各项业务，开发了多个子系统。在这些子系统良好运行的基础上，公司领导及薪酬部门要求开发《薪酬管理信息系统》。

该系统开发以前，公司各级单位的薪酬数据，都以excel的形式分散在劳资员手中管理，公司总部对薪酬数据的收集需要较长的周期。同时，excel数据也无法满足公司薪酬管理对数据准确、安全、及时分析统计的要求。《薪酬管理信息系统》根据公司“薪酬集中核算”管理思路开发，规范了业务流程，对业务数据准确、安全有了保证，实现了数据快速统计和打印，提高了工作效率，对公司的薪酬科学管理起到了促进作用。

2.需求分析

经过调研，公司薪酬集中核算工资发放流程（如图1所示）和奖金及其他费用的发放流程（如图2所示）。

系统需要实现的功能如下：

①数据流转审批；

②根据用户维护的薪酬公式计算工资；

③薪酬数据统计查询及报表打印；

系统数据的访问权限如下：

①数据流转审批中，不同角色对数据项有不同操作权限；

②基础数据维护和查询统计中，各级单位劳资员仅能访问本单位数据，公司薪酬科可访问所有数据。

3.架构选择与开发原则

3.1 架构选择

由于《薪酬管理信息系统》在公司的MIS平台中开发，根据MIS平台的特性，采用C/S架构。C/S架构的主要优点是交互性强，具有安全的读写模式，网络通信量低，速度快，利于大量数据处理。C/S架构前端是客户端，安装客户端应用程序，后端是服务器，用于数据管理。客户端向服务器端提交数据及显示从服务器端获取的数据。服务器端负责向客户返回数据及数据的完整性处理等操作。

3.2 系统开发原则

（1）实用性

系统提高数据的准确性和及时性，采用自动化手段提高工作效率；

（2）便捷性

采用可视化界面，可直观操作和使用本系统，无需专门培训；

（3）可扩展性

采用模块化设计便于日后的功能扩展，例如审批业务手机短信提醒功能的实现；

（4）安全性

通过以下4条安全措施保证系统数据安全：

①合理的权限管理方案；

②所有操作在数据库中需要保存详细的日志记录；

③对所有数据入库前进行合法性检测；

④用户密码要求进行高密度设置，并且进行加密。

4.系统设计

4.1 开发环境

《薪酬管理信息系统》在公司的MIS平台中开发。公司MIS平台软件开发是以SQL Server做数据库管理软件，VBScript做脚本语言进行开发的。

（1）SQL

Server是一种关系型数据库管理软件，具有数据完整性、安全性、事务处理、网络多用户处理等的功能。

（2）VBScript

VBScript是基于Visual Basic的脚本语言。VBScript语法简单易懂，满足了系统功能需要且初学者易上手。

4.2 系统功能

《薪酬管理信息系统》的功能包括以下4个模块：

（1）基础信息模块

在此模块中，进行工资计算公式、工资机构、业务授权、工资状态、工资薪酬基础信息的管理维护。

（2）工资集中核算管理模块

在此模块中，实现了考勤申报审批、工资计算、工资发放、工资汇总、工资报表打印功能。

（3）奖金集中核算管理模块

在此模块中，实现了奖金奖项维护、奖金及其他费用申报审批、基金及其他费用汇总及报表打印。

（4）薪酬集中核算信息查询模块

在此模块中，实现了工资台帐、奖金台帐和员工收入的查询统计功能。

4.3 特殊问题及解决方法

（1）大批量基础数据维护

由于施工企业人员经常在项目间调动，并且数量庞大，所以人员组织机构和薪酬基础信息维护是一项繁重的任务，如果集中管理，势必工作量大，所以系统组织机构维护采用分散式维护，将员工组织机构维护权限下放，各级单位对所属单位人员进行数据维护，有效得提高了信息维护的效率。对于薪酬基础信息中集中管理的数据，系统采用excel表格导入方式，并且加入了数据错误检测的功能，使数据能够快速准确的维护。

（2）工资状态管理

在做工资过程中，需要相关各方面的信息，例如，薪酬基础信息、三险一金基础信息等，薪酬科人员如何知道这些信息已经被相关维护人员维护好呢？系统增加了一个工资状态管理业务，从业务中，薪酬科人员可以直接看到各项信息是否被相关人员维护完毕，若相关信息未被维护完毕系统则无法进行工资计算。这样保证了工资数据的完整和准确。

（3）计算公式管理

由于公司的工资计算标准复杂、计算项多且时常变化。根据这样的情况，《薪酬管理信息系统》的工资计算公式，没有采用后台设定的方式，而是利用一个前台业务来管理，由用户在业务中维护好公式，系统便根据公式计算工资。这样消除了工资计算公式变化时需要专业人员修改程序的麻烦，使用户可以方便修改计算公式，完成工资计算。

（4）报表打印

公司薪酬管理中的报表样式和数量多。系统中的报表打印采用流转过程中打印和一站式打印两种方式，采用excel模板和VBS代码完成。为了满足用户需求中不能修改报表数据的要求，采用直接打印方式。

（5）员工收入台帐

如何能够让管理者更直接了解员工的收入情况，系统最后生成了员工收入统计，薪酬管理者可从中了解员工的收入。

5.结语

石油化工施工企业《薪酬管理信息系统》是信息技术与石油化工施工企业薪酬管理结合的产物。它在规范管理流程，提高工作效率的同时，高效的数据统计功能给企业薪酬管理提供了依据。系统已经运行了两年，这期间针对运行中出现的问题，也在不断优化，使其更好的为企业服务。

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【关键词】电力企业；综合计划；专项计划；管理

作为国有企业的电力企业，关系到国计民生，做好电力企业的综合计划管理意义重大。综合计划是对企业各项计划的管理，它可以确保各项计划的合理性，不断提高执行效果。综合计划管理作为企业管理的核心，必须做到科学严格管理。只有做到对公司资源和需求进行统筹优化，统领公司各项目标，才能不断提高公司经营效益。

1.综合计划管理概述

综合计划是指综合平衡、统筹优化公司核心资源和需求，形成公司年度发展目标，它是落实公司战略和规划的实施方案。综合计划管理是对综合计划项目储备、调整、考核等过程进行管理，是公司战略目标实现的保障。综合计划的目标是促进公司精益化管理、标准化建设，还可以可以促进公司集团化运作，实现资源集约化配置。加快推进公司发展方式转变，实现又好又快发展。

2.综合计划管量体系

在纵向上，做到“一级决策、两级管控、三级实施”管理，国家电网是决策中心，省电网是执行中心，地市县公司是保证作业中心。横向上，各部门做到统一协调，要职责分明，开展项目方案的研究，做好计划和分析。

3.综合计划管理的意义

综合计划管理依据公司战略，落实各项规划，对资源实施统一配置，做到各个部门协同运作，能够提高公司整体运作水平，促进公司全面发展。综合计划在人、财、物全面集约的基础上，综合投资能力和投资需求，加强各专项的统筹平衡，突出计划目标的整体性、全局性、系统性，主要经营指标、各专业项目集中下达，计划一个口，项目一条线，促进了各专业管理的集约化、扁平化。综合计划扭转在发展投入管理上重资本性、轻成本性，重指标、轻项目的现象。在加强投资管理的同时，不断细化成本专项设置，做实成本投入项目，精益化管理落到实处。综合计划管理明确项目划分标准、优化管理流程，解决项目管理要求不统一、时间不同步的问题；推动成本核定标准制定，解决各单位成本核算不一致、可研与计划不衔接等问题。借助标准成本，提高可控费用等指标核定的科学性。加强电网项目源头管理，全面推行“三通一标”，为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算提供依据，为项目投入产出测算、造价差异分析创造条件。

4.综合计划的内容

综合计划包括指标管理和项目管理。综合计划指标管理分为：一是发展投入指标，主要包括固定资产投资、基建投资、技改投资、零星购置、营销投入、信息化投入、大修投入、研究开发投入、管理咨询投入、教育培训投入、项目新开工规模、投产规模等。二是资产质量指标，主要包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、上缴投资收益、电费回收等。三是供电服务指标，主要包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等。四是营业业绩指标，主要包括售电量、购电量、线损率、营业收入、经济增加值（EVA）、利润总额、可控费用、职工人数、全员劳动生产率等。项目管理主要包括设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研究开发、营销投入、信息化投入、管理咨询、教育培训、股权投资13个专项计划。按照规模及审批权限，专项项目分为限上、限下、零星3类。

5.综合计划管理建议

5.1建立综合计划管理的监督管控机制

建立综合计划管控机制，以达到保障综合计划的实施和不断提高各项计划的执行力。综合计划管控机制，可以监督专业计划是否符合企业综合计划，是否能够按时达到目标。要从以下方面来开展监督工作：一是测算年度综合计划指标和任务，要把任务分配到各个部门，责任落实都具体的部门，传达企业综合计划目标，明确考核评比标准，定时考核和评比，做到全面监督。二是电力企业落实管理计划，形成部门评比考核制度，对综合计划进行考核和评比，确保完成任务。三是做好预算管理，加强对资金的监管，凭借综合计划管理资金运作，不断提高综合管理水平。

5.2加强项目管理工作

要强化基础管理，不断健全制度标准和基础台账。各个项目管理部门要完善相关管理标准和管理制度。各部门要严格执行项目的规定和要求，按照项目的管理范围和专项计划管理，整合项目需求，避免项目出现多头申报的现象。各单位要利用电网规划、发展计划以及电网发展和经营诊断结果，做好项目储备管理工作。还要做到编写项目方案、能够确保内容完整且具有可行性。在安排项目时要做到，合理安排项目，避免出现集中审评的不良现象，影响工作的效率。应该重视县公司的项目要求，以便保障项目具有合理的规模。还要加大投资力度，优先解决瓶颈项目。另外还要构建专业队伍，公司要开设培训业务，不断提高专业水平。

5.3加强专项计划，做到与综合计划协调管理

电力企业是电力生产性企业，它的综合管理不是各项计划的汇总，而是对企业的全局性问题进行协调与平衡处理。各项专业计划和综合计划的合理性都会对公司产生直接的影响。因此，编制各种专业化计划书时候，都应该依据公司年度发展目标和发展思路，将专项计划纳入到公司综合计划中去，使专项计划和综合计划融会贯通，以便达到专项计划更好服务综合计划的目的，最终能够使资源得到合理利用。

5.4建立预算管理和综合计划统领经营工作机制

目前，电力企业仅仅是对经营结果进行分析和评比，这样存在种种的弊端，不利于企业提高综合计划管理水平。因此，综合计划应该加强对经营和资金运作的管理。建立预算管理和综合计划统领机制，可以做到强化项目计划和资金预算的联系，保证项目运作的各个环节紧凑衔接，避免工作脱节造成严重影响。

5.5加快信息化建设，提升数据信息质量

规划计划管理信息系统的普遍应用，可以为强化综合计划管理以及加强项目全程监控提供技术手段，应该不断扩大信息系统应用范围，做到与ERP、物资管控、财务管控等业务系统的融合与共享。现代信息技术为管控效益提供了支持，加快信息化建设，要做到实现信息共享，提高数据质量，从而提高综合计划管理的合理性和可靠性。

6.结语

随着市场经济的发展，对电力企业的综合计划管理工作提出更高的要求。综合计划管理能够促进电力企业的发展，做到不断提高资产质量和提升服务水平。综合计划管理在公司发展战略、经营管理方式等方面，不断作出改进，适应市场经济的发展。综合计划管理对电力企业的进行全局性与各项专业计划进行优化组合与调控。综合计划管理主要是对企业的经营管理进行综合平整，以达到落实各项计划，提高管理效益的目的。

参考文献

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一、审计计划管理的现实意义

审计计划管理是审计组织制定审计计划并组织计划的实施，进而对计划的情况进行检查的一系列活动过程，是为调和审计任务无限性与审计资源有限性之间的冲突，从而整合审计力量而产生的。其对审计资源的合理利用、审计工作责任制的有效落实和整个审计业务工作的顺利、有序开展有着重要意义。第一，有利于规范审计程序。审计程序是为完成审计工作而制定的详细步骤，审计业务繁杂琐碎，制订完善的审计计划，明确审计工作的具体程序、步骤和目标，有利于指导审计工作顺利实施。第二，有利于整合审计资源，保证审计工作的效益性。审计机关的审计任务是无限的，通过审计计划管理，将有限的审计资源统筹安排、合理配置，可以发挥审计监督的最大权威。此外，以最低成本获得最大收益是任何组织都追求的目标之一，科学合理的审计计划管理有利于降低审计成本，节省审计机关的人力、物力和财力等，提高审计效益。第三，有利于提高审计质量。审计质量是评价审计工作过程及其结果优劣程度的标准，是审计工作的生命线。受各种环境和自身因素的影响，审计风险不可避免，但周密的审计计划管理可以有效地控制风险，减小损失程度，提升审计质量。

二、地方审计机关审计计划的管理现状

（一）地方审计机关审计计划管理的成果

我国审计机关自20世纪后期组建以来不断发生变化，目前地方审计机关面临着独特的内外部环境。在经济社会转型背景下，我国地方审计机关的使命和任务、管辖的审计对象、审计机构及人员和技术、组织文化等方面都在不断发生变化。经过二三十年的努力，我国地方审计机关计划管理工作取得了相当的成果，包括各省、市、县审计计划制度的建立、审计计划动态管理的施行，还有的审计机关对审计计划管理进行创新，如建立信息数据库和审计项目可行性研究及评估，跟踪审计、联动审计等新审计组织实施方式的实践等。

（二）地方审计机关审计计划管理存在的问题

虽然我国地方审计机关的审计计划管理工作取得了一定成效，但仍是一种粗放式的管理状态，并未形成科学系统的管理体系，审计计划管理还存在一些问题。

1.组织目标不明确

编制详细明确的审计计划是审计管理工作的首要出发点，但许多地方审计机关对自己的审计目标和将要开展的审计工作没有准确的把握和定位，不明确我国的经济社会发展现状和相关方针政策以及我国审计工作发展纲要，造成在制订审计计划时缺乏明确的导向和具体的目标。影响审计目标和审计计划制订的因素是多方面的，如社会需求、审计能力等，但地方审计机关存在对当地经济社会发展现状不了解、定位不准确和党政领导意图不清晰等问题，在制订计划书时敷衍了事，指导思想死板、笼统等，这些都使审计计划缺乏条理性，各审计目标之间断节等，难以发挥整体效应和审计应达到的效果。

2.对宏观趋势把握不够

地方审计机关虽然可以针对当地的情况开展审计计划管理工作，但必须基于对宏观社会背景和国内外环境得考虑。地方审计机关有些领导和工作人员不善于观察社会发展动向，对当今的社会走势和经济发展动向也不了解，这就导致地方的审计机关对当地审计工作的开展缺乏全局考虑和长远规划。此外，还出现一些重年度计划而轻中长期计划的现象。现行的审计计划管理模式要求各级审计机关在年初必须制订年度审计计划，以保证后续审计工作的顺利开展，并确保计划的顺利完成。在对宏观趋势把握不准的情况下，很多地方审计机关制订计划时缺乏长远考虑，主观意愿太强，甚至还有些没有制订中长期的审计计划，这就使得审计计划在年度衔接上脱节。

3.计划编制程序简单，执行随意性大

随着审计监督领域的拓展，地方审计机关的任务也越来越重，简单的计划编制很难应付大量审计工作的要求。有些地方审计机关在制订计划前缺乏实证材料和调研分析，审计计划仅仅是一般性的汇总而缺乏创新点，年初的审计计划可能存在考虑不周、编制不够严谨等问题，导致地方审计机关工作人员在具体执行时不加重视，领导审批不严，对审计机关的计划执行监控不力，监督和指导工作未落到实处。甚至有些单位或行业长期得不到审计，出现审计盲区现象，年终总结、考核和奖惩机制不到位等，这些都影响到审计计划工作的执行。

4.计划管理手段落后

有的地方审计机关计划管理理念比较落后。其一，存在重计划轻可行性现象。制订审计计划后就严格按照计划执行，而对计划是否施行则很少重视。因为审计计划是在年初制定出的，由于缺乏长期计划的指导和许多不可控因素的出现，导致审计机关相关工作人员对计划的可行性没有深入研究，对于审计目标、审计范围、审计对象、审计时间安排等是否合理等问题不得而知。其二，地方审计机关的领导和计划管理部门仍秉持传统的管理理念，而较少引进和采用现今的审计技术和计划方法。例如，在网络时代，引进网络计划方法，用信息技术来管理审计单位信息以确保信息系统的安全性和可靠性，改进审计方式;用环境预测技术、风险分析技术、方案评估方法等提升审计机关的效率等。但大多地方审计机关没有将这些因素充分考虑进去。

5.人员素质较低，统筹协调能力缺乏

审计计划管理主要是为了改善审计机关的内部管理，对被审计对象的信息资料进行搜集、分析整理和利用。在信息化时代，对审计计划管理人员素质和能力要求越来越高，但一些地方审计机关负责审计计划管理工作的人员大多没有专业的管理理论知识和审计经验，甚至还存在行政后勤人员接管审计计划管理工作的现象，能力较高的都被安排到其他部门，审计任务安排不合理、不平衡，导致对审计计划缺少通盘考虑。

三、改进我国地方审计机关审计计划管理的措施

随着我国经济社会的发展，审计事业也不断深入发展，对审计计划管理工作也提出了更高的要求。地方审计机关要更好履行职能，发挥审计监督的作用，必须改进审计计划管理工作。

1.突出审计计划管理的重要性

审计计划管理在审计过程中有着重要作用，不同的审计环境对审计计划管理有不同的要求。因而，它没有固定的模式，各地方审计机关在开展审计计划管理工作时，必须遵循科学性、全面性、目的性、审慎行和可操作性的基本要求。一方面，地方审计机关的领导要提高对审计计划管理工作的重视程度，加大精力投入，积极指导和谋划工作计划，将计划管理工作真正作为审计管理的首要任务来完成;另一方面，审计计划管理工作需要集体合作和全部工作人员参与，因而，要不断强化人人参与审计计划管理工作的意识，广泛借鉴和吸收集体的智慧，发挥全体工作人员的潜力。

2.健全审计计划管理体制和组织结构

针对我国审计计划管理不够健全、专门人员不足的情况，有必要建立专门的审计计划管理机构，完善审计机关内部组织结构，充分发挥其统筹全局的作用。同时，提升相关工作人员的工作能力和综合素质，尽量增加具有管理学、经济学背景和宏观意识等的人员，满足管理理岗位的需求。

3.注重编制审计计划的前期调查

地方审计机关要编制合理的审计计划，有赖于前期的资料搜集和调查工作。其一，从实际出发，充分考虑宏观国际国内环境，把握社会发展趋势和当地社会经济发展状况，借鉴国外制定审计计划的先进经验，综合前期的审计情况等，制订出科学合理的审计计划，更好确定审计目标、范围和重点等，提高审计计划的可行性。其二，社会在飞速发展，审计工作的审计对象等也在不断变化，在审计工作实践中要充分考虑审计对象的变化特点，审时度势，提高审计计划管理的针对性。

4.充实审计计划内容，改善审计计划管理流程

审计计划是一个完整的体系。首先，各地方审计机关在制订审计计划时，要加强计划实施的连贯性和衔接性，制订中长期审计计划并建立数据库，融年度审计计划、中期审计计划和长期审计计划为一体，充实审计计划的具体内容，包括作业计划、战略计划和指导性计划等，完善审计计划体系。其次，各地方审计机关要制定完善的审计计划管理流程，将制定审计计划和实施审计区分开来，制订完整的审计计划流程并将其固定下来，提高审计计划管理效率;再次，为完善审计计划管理工作，地方审计机关须创新审计计划手段和技术方法，发挥信息化系统在审计计划管理中的作用，积极引进环境预测技术、风险分析技术等先进审计计划方法。

5.完善审计计划的执行反馈与调整

审计计划下达后，各单位就必须确保完成任务。一方面，下级审计机关要及时向上级审计机关反馈计划地执行情况和执行中遇到的问题，肯定已有的审计成果，并及时调整审计工作中不适宜方面，为改进审计过程中遇到的问题提供解决之策;另一方面，执行审计计划时，各部门要加强交流沟通，增加各部门间的互动频率，及时向上级汇报审计情况，以保证调整审计计划中的不当之处。

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[关键词]供电企业 综合计划

一、综合计划管理理念

围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，细化综合计划管理的内容和深度，认真做好各专项计划之间的协调和衔接，健全综合计划管理体系，强化综合计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高综合计划的调控力和执行力,努力提高市、县公司工作标准和效率。通过对市、县公司年度综合计划的制定、实施、考核与评价，加强对市、县公司工作的全过程督导和管控，实现对市、县公司各项工作的统一管理，各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整，各类、各级、各专业计划要纳入综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导，使综合计划在公司各层面做到“计划一条线”、“管理一个口”。

二、综合计划管理内涵

1.综合计划管理坚持以人为本。员工是企业管理中最核心、最活跃的因素，以人为本，就是以实现员工的全面发展为目标，激发和调动员工的主观能动性、积极性和创造性，促进企业持续发展。综合计划管理的实质就是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动，每个过程都充分体现了员工与管理者之间的协商、沟通。

2.综合计划管理是个系统工程。综合计划管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系，是包括若干个环节的系统。综合计划管理不是一年一次的填表交表工作，计划制定之后必须伴随有改进与提高绩效的措施和行动。管理者需与员工进行反馈面谈，与员工共同制定改进提高计划。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。

3.综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。管理者与员工共同参与制定绩效目标与标准并达成共识，员工需对自己的工作目标作出承诺。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价的效果不佳。在计划阶段，建立契约的过程应该是一个双向沟通的过程。管理者与员工的共同投入与参与是进行综合计划管理的基础与前提。目标的设置须从公司的战略目标层层分解到员工，员工目标与公司目标保持一致，个人目标的确定应考虑公司的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部环境的需求。

三、综合计划管理的主要做法

全面贯彻执行“三集五大”体系建设工作安排部署，以集团公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，统筹综合计划编制，实现各专业相互协调，各类计划有机衔接，保证综合计划的科学性、完整性和一致性，提升市、县公司发展水平和电网运营效率。

1.理顺综合绩效计划编制流程，提高工作质量。按照集团公司“大规划”体系建设实施方案要求，坚持自下而上逐级制定、自上而下逐级下达的原则，加强综合绩效计划平衡和优化。市公司层面综合计划编制将不再采用各专业部门分别编制上报的方式，市公司发展部作为综合计划归口管理部门，组织开展市、县公司综合计划的编制上报、细化分解、跟踪分析、执行管控以及考核（考评）工作。集团公司综合计划采用统一下达的方式，改变了以往由各专业部门分别下达的管理模式。国网公司下达综合计划后，集团公司发展部统一组织计划的分解下达工作，会同相关部门研究制定了计划分解下达实施方案；根据各单位不同的业务管辖范围和性质，分解形成市供电公司、超高压公司、综合单位、直属单位及集团公司本部五套综合计划附表模板，集团公司各部门按照统一的模板将本专业计划分解到各单位，形成专业计划分解表；集团公司发展部分单位汇总各专业计划分解表，形成各单位年度综合计划，统一下达至各单位，集团公司各部门原则上不再单独下达专业计划。市公司全面落实集团公司计划管理相关工作部署，参照集团公司综合计划分解模式和要求，进一步细化、丰富市、县公司综合计划内容，组织编制下达市、县公司综合计划；结合“五大”体系建设和市公司管理实际，研究制订相关管理制度，做到职责明确，管理到位，不断加强计划管控力度，不断提升市、县公司计划管理水平。

2.层层分解，逐级落实，以综合绩效计划统领公司全方位工作。建立科学合理的综合绩效计划管理体系，确保计划有效统领全年工作。以综合绩效计划管理为工作主线，将公司生产经营年度目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门(单位)、班组、岗位四个纬度和年、季、月、周四个层次的计划管理体系。健全综合绩效计划全方位管理模式，构建岗位保班组、班组保单位、单位保全局，周保月、月保季、季保年的逐级保障体系。将公司工作要求准确、及时、全面地传达到基层每位员工，提高广大干部职工对公司工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司年度目标的完成。

3.加强综合计划过程监控，提高工作成效。充分发挥计划的协调、平衡、控制功能。发挥职能部门专业化管理作用，强化机关服务基层意识，加强业务指导，对计划执行过程中出现的问题和困难不推诿、不回避，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，对本单位绩效计划执行情况要密切关注、定期调度，确保公司安排的工作务期必成，确保本单位内部工作有序开展。认真组织开展部门内部自查和部门间互查，加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。

4.严格综合计划考评，形成闭环管理机制。建立“月考核、季分析、年兑现”的考核机制，将市、县公司综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。严格执行计划调整审批制度，加强计划刚性管理，每月跟踪检查公司重点工作进度，对未能按计划要求完成工作任务的职能部门及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。计划完成情况和考核评价情况每月在公司网站进行公布，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。

四、综合计划管理存在的问题

综合计划是公司年度经营目标和实施方案，对确保全年工作任务的完成具有重要的促进作用。近年来，公司不断加强综合计划管控，实现了综合计划“四统一”管理，范围逐步拓展，深度不断加大，管理水平不断提高。但随着“大规划”体系建设方案的全面实施和“四化”建设的深入推进，对综合计划的科学性和调控力、执行力提出了更高的要求。目前，在综合计划管理中还存在一些不适应的地方。

1.计划执行的严肃性需要进一步加强，超计划项目、计划未下达提前建设的项目仍然存在，由于管理原因造成的计划调整幅度较大，特别是县公司计划执行力度不够，落实不到位，存在较大随意性，计划的管控力度需进一步加强。个别部门、单位月度绩效计划未能与公司工作目标和重点工作密切结合，各岗位工作计划未能与本部门、单位重点工作和岗位职责紧密结合；月度绩效计划内容标准不具体，目标和措施的量、质、期不明确，可操作性不强。

2.监督检查工作需要进一步完善。综合计划制定后，有的只是简单的布置，对工作过程缺乏有效控制，对工作进度不能重点把握，协调力、控制力不强，检查工作力度需要加强，问题暴露不够充分，工作质量有待提高。

3.计划考核力度需要进一步加大。对已纳入考核的指标完成情况较为重视，对未纳入考核的投资指标和项目执行情况重视不够。综合计划制定后，计划评价力度不够，尤其是分解至月度绩效计划后，有的绩效计划内容标准不完善，导致绩效结果不易衡量，绩效计划完成质量不高，达不到以综合计划推动公司工作全面开展的目的。

五、综合计划管理实施效果

1.通过加强综合计划管理，公司的战略目标深入基层，工作任务和指标得到层层传递，上下级之间的沟通渠道更加通畅，全体人员思想观念进一步转变，员工的工作能力和工作业绩有了显著提高。

2.通过加强综合计划管理，结合公司总体目标，明确了各个时期的工作重心，细化了各部门、岗位的职责，编制了详尽的、可操作性强的部门、岗位工作标准，按照SMART原则，即具体性、衡量性、达到性、现实性和时限性五个方面的要求，确定了部门、岗位、班组绩效计划，建立了科学有效的指标体系。

3.通过加强综合计划管理，员工和部门的岗位职责更加明确，工作的计划性、主动性不断增强，推动公司年度重点工作扎实有序推进，各项经营指标均超额完成集团公司时间进度。

4.通过加强综合计划管理，健全了绩效计划管理体系，强化了绩效计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高了绩效计划的调控力和执行力，提高了公司工作质量和效率。

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1.1施工计划管理的意义和任务

作为工程项目管理的工作纲领，施工计划管理是工程项目实现目标的经济技术手段，也为项目过程中的组织、协调、控制、决策提供的一定的依据和参考，是项目进行管理的基准。在项目管理的过程中，利用科学有效、有序的计划管理手段，确保项目预期目标的实现，提高管理的综合水平，获得最大的社会经济效益，所以施工计划管理相当有意义。施工计划管理的任务是：将项目管理的基本目标作为出发点，以项目合同的相关要求为依据，并考虑施工企业的条件，运用科学方法制定合理有效的计划，有序地开展施工工作，及时地处理施工过程中反馈的信息并相应地做出调整和控制，确保施工企业高效率、低消耗地完成任务。

1.2施工计划种类和指标体系

按照施工对象、计划用途等，施工计划可以具体分为项目总体计划、单位工程施工进度计划、年度、季度、月份施工计划等。项目总体计划是根据项目而编制的，按照时间序列合理的确定各个单位工程施工的开工、施工期限、竣工时间等及相互之间关系和时间的搭接，统筹均衡各个施工阶段的工作量、资源分配。总体计划贯通工程的全过程，安排各环节的进度，控制和发挥各个单位工程在不同时期的作用。单位工程施工进度计划指的是公路工程中具体的单位工程的施工计划，需要与总体计划保持一致。它需要安排各工序的作业内容、顺序和时间，并协调所需的资源，控制单位工程在工期内有序地开展各种工作。以项目总体计划和单位工程施工进度计划为依据，结合需要编制年度、季度、月份施工进度计划。在施工企业经营的过程中，指标体系综合反应出企业生产的基本情况，同时发挥着监督和促进的作用。施工企业的指标体系按其性质具体可以分为数量和质量指标。数量指标是通过绝对值来表示工期内企业应达到的数量目标，包括工程项目及数量、固定资产总额、流动资金总量、劳动工资总额、设备数量等；质量指标是通过相对值来表示工期内企业的效率指标，包括项目合格率、机械利用率、成本降低率和利润等。

1.3计划管理特点及方针

基于公路工程施工管理的特殊性，公路工程施工计划管理具有多变性、可检验性等特点。在施工过程中，由于设计的调整、施工条件的变化、工期修改等不定因素，施工计划具有多变性，所以编制施工计划时需要留有余地，同时及时收集分析变化的信息，迅速地做出响应的调整和控制，不断适应新情况。只有在施工完成后达到了计划规定的工期、质量、成本、安全等方面的目标，计划工作才是有效的。施工企业管理的控制对象一般是工期和成本，且工期和成本可以定量评价，所以编制的计划具有可检验性，便于指导和控制企业施工工作。人作为计划管理的主体，管理者的意志充分体现在计划管理的过程中，所以管理者的思想认识一定程度上决定了计划管理的效果。施工企业在计划管理的过程中需要遵守计划管理的科学性、严肃性等基本方针。

2施工计划编制执行及控制调整

2.1计划的编制

作为编制计划的指导思想，编制原则贯穿了计划的编制过程，为了确保计划有效实用，计划的编制需要符合以下原则：（1）依据项目合同要求，旨在提高经济和社会效益，制定出科学合理的指标体系来检验计划实施效果；（2）施工计划应确保施工工作的连续性和高效性，有效地衔接施工顺序、进度、工期等相关内容，且各项安排需要符合客观生产规律。（3）坚持实事求是的态度，基于企业的实际情况和外部条件，不断调整，统筹安排；（4）在执行施工计划时，及时检查调整，充分利用相关技术方法来优化和控制计划。公路工程施工企业编制施工计划一般按照确定目标、计划准备、计划草案、计划评价、计划定案的步骤。首先需要确定施工项目工程量、进度、工期、成本、质量要求等目标，收集分析工程设计、资源等基本资料，然后利用科学方法编制出几种具有可行性的计划草案以供择优，结合相关原则分析评价各个计划草案，通过决策确定正式计划。

2.2计划的执行

计划的执行是公路工程施工计划管理工作的中心环节，通过组建精通技术、工作细致、勤奋努力、认真负责、擅长组织指挥的项目部来组织落实。对现场施工准备工作进行检查，采取措施完成改善未完成、不完善的项目。及时了解各单位施工进度计划实施的情况，不断进行协调管理。为了确保施工现场有效开展工作和合理利用施工资源，需要建立现场调度系统和网络。

2.3计划的控制调整

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（二）内部数据共享困难全面分析企业不同时期的经营情况，务必在企业内部建立全面的计划管理模式。因此，需要各部门协同合作，对各个部门的工作进行协调，形成一个整体，从而实现各部门之间信息的传递、交流与共享。但是，各部门具有较为独立的信息管理平台，信息数据口径不一致的情况时有发生，在对公司真实经营环境进行分析时，难以保障数据和信息的真实性和准确性，难以发挥内部数据具体的作用，影响企业综合计划管理决策。（三）综合考核力度不足综合经营计划管理在我国起步较晚，很对企业没有认识到综合经营计划管理的重要性，也还没有建立较为完善的管理制度和考核体系，部分指标难以量化成考核业绩，在综合经营计划管理过程中缺乏评估考核机制。企业综合经营计划管理考核力度不足，使综合经营计划管理工作得不到真正的肯定和评估，未能有效地发挥其在业绩考核中的作用，影响企业综合经营计划管理成效的发挥。二、企业综合经营计划管理模式的改进企业综合经营计划管理的实施目标是通过制定内部经营计划，对企业进行综合规划，使经营计划与企业财务、发展战略等有效衔接，从而建立一个有效的企业决策平台。在企业综合经营计划管理流程中，有三个关键因素：一是针对指标数据需要明确各职能机构计划中重复部分，实现企业内部各类计划下达口径一致；二是对指标体系不断进行完善和更新，充分体现综合经营计划在生产和指标之间的相互关联作用；综合经营计划要体现生产及经营指标间联动关系；三是建立综合经营计划管理分层机制，对综合经营计划数据进行分层管理，实现指标的分专业管理。通过这种新型的综合经营计划管理模式，将达到在同一平台上，实现各类计划的重新编制，以及为后续的完善工作作出相应的铺垫，从而实现计划的统一性，平衡财务预算，最终出现企业生产和企业经营的全方位覆盖，有效连接企业的计划管理和预算管理思路。三、企业综合经营计划管理模式的应用思考（一）明确经营计划与预算的关系随着企业发展规模的不断扩大，必须不断提升综合经营计划管理水平。以不断完善企业综合经营计划管理应用模式为前提，严格审视综合经营计划与预算之间的关系。其一，企业的预算要针对综合经营计划行的资金使用需求预测；其二，企业综合经营计划要与财务指标反映的资源协调，实现企业内部的关系转换。在计划实施过程中，要充分参照企业综合经营计划与资金配置之间的关系，注重企业综合经营计划与财务预算的平衡发展，才能确保企业的整体效益与企业资金的合理配置，实现企业综合经营计划、企业预算的有效转换，从而促进企业更好的发展。

（二）注重构建统一的计划管理平台在综合经营计划管理模式不断改进的过程中，应该通过与计算机系统的融合，建立统一的计划管理平台，加强数据分级管理、分层管理，更加迅速地对数据进行整合。参照事先搭建好的计划管理平台，可以实现信息在系统内的便利流通，同时也可以专项管理不同类型的指标，并且能将岗位责任依照准确的数据严格分工并落实，从而实现复杂管理内容在具体管理层上的合理分解。通过构建统一的计划管理平台，实现实时信息交互的要求，实现预算、财务、营销、生产、人资以及监管的协调管理，实现集中信息平台为综合经营计划服务的目的，与此同时亦能构建出高效工作平台与辅助决策平台这两大支撑性平台，最终实现高效、精准、针对性的提高企业综合经营计划管理。

（三）注重综合经营计划管理信息化建设企业综合经营计划管理需要加强信息化建设，在结合网络信息技术的前提下，设立专门的管理机制，高度重视各项经营管理产生的各项费用，全面提高企业财务管理的整体效用。此外，在有效利用网络信息技术的基础上，根据国家制定的相关规范标准，对企业财务管理职能进行有效的转变。为确保高效实施综合经营计划管理，企业自身还需要不断完善财务管理中的预算管理，严格监督预算管理，根据实际情况对预算进行合理调整，注重预算机制的精心组织和规划，确保企业资源得到最优化配置，促进企业综合经营计划管理水平不断提高。

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【关键词】西部中小城市 防震减灾 计划管理体系

根据国家统计局的相关数据，2000年至2009年，国内地震灾害累计次数为110次，所造成的人员伤亡数量达到460493人，直接经济损失8763.9亿元。这些灾害主要分布在我国西部地区，暴露出西部中小城市防震减灾计划管理薄弱等问题。

西部中小城市防震减灾计划管理的现状

防震减灾计划管理是指对防震减灾活动的预先评估、决策和安排进行系统化管理的过程。从四川汶川、青海玉树等地震灾害的发生发展过程和灾害后果来看，西部中小城市缺乏有效预防和应对地震灾害的计划体系，具体表现为：

防震减灾计划管理机制不完善。在各级各类组织内部和组织之间，尚未形成有效的防震减灾计划管理机制，在防震减灾计划活动的组织、指挥、协调和控制方面缺乏有效的运行机制。

防震减灾应急平台建设缺乏系统规划。在地震监测与预警系统、防震减灾信息与指挥系统、应急队伍和物资保障等方面，缺乏系统化的应急平台建设规划。防震减灾应急资源在中央与地方、部门和部门、政府和民间之间的布局仍缺乏统筹规划，且不重视与城乡建设等相关规划之间的衔接，难以实现各级各类应急信息平台的互联互通和信息共享。①

对地震灾害风险评估体系建设缺乏应有的重视。在西部中小城市建设中，对建设区域的安全评估往往流于形式，忽视防灾减灾区划，难以对灾害风险进行动态监控，更遑论建立有效的地震灾害风险评价体系。

基层单位的防震减灾计划不健全。主要体现在以下几方面：不少基层单位未编制防震减灾应急预案，即便有其可操作性也较差；不重视基层单位的应急物资监测网络建设，忽视应急物资的储备以及对仓储和配送能力的统筹规划；对防震减灾宣传教育工作缺乏有效的监督和激励，导致群众自救、互救和心理承灾等能力普遍较弱。

发达国家城市防震减灾计划管理的经验

日本、美国作为地震灾害多发的国家，早在20世纪70年代就基本完成了灾害计划管理体系的建设，其基层单位具有较强的综合防震减灾能力，主要体现在以下几方面：

有效的防震减灾计划管理机制。城市防震减灾计划管理的组织系统健全，相关职能部门职责明确，计划管理系统标准化、规范化，灾害发生时响应速度快，运行效果好。例如，日本建立了以政府为主导、基层单位协调发展的防震减灾计划体系，大到都、道、府、县，小到市、町、村都设立了防灾议会，制定了防灾计划和相关制度，中央政府还设立“中央防灾会议”，协调指挥全国的防震减灾工作。②

科学规划防震减灾应急平台。对城市防震减灾应急平台进行科学系统的规划，是日美等发达国家提高防震减灾能力的重要举措。例如，规划建设能够适时进行数据交换的高密度的监测网、地震早期预警系统、灾害管理协作系统和灾害情报收集与评估系统。

可靠的应急生活（物资）保障系统。为了确保灾害发生时仍有足够的生活物资，早在1880年，日本就颁布了《备荒储备法》。现行的《灾害对策基本法》对救助物资储备也作了明确要求。各级政府和地方公共团体预先设计好救灾物资的储备点，并建立储备和调配体制。根据可能发生灾害的特征和规模，各地还建立了相应的避难所。

协调联动的应急预案体系。各级、各类组织制定的防灾减灾应急预案不是彼此孤立的，而是相互联系的，形成较完善的应急预案体系。通过上级防灾中心的灾害等级，可以立即采取联动的应对措施。

专业化的援救体系。日美等发达国家非常重视规划和建设专业化的防灾减灾救援体系，通过建立装备先进的专业救援队伍，并整合专业机构和民间志愿者组织等社会力量，形成专业化的救援体系。

有效的防震减灾教育培训计划。日本非常重视增强民众的防灾意识，政府、企业、教育机构和社区长期实行防震减灾宣传和教育培训计划。除了通过大众媒体普及和宣传防灾减灾知识，中小学大都设有灾害预防教育课，并经常开展地震演习。

构建西部中小城市防震减灾计划管理体系

借鉴发达国家的经验，我国西部中小城市应建立科学、系统的防震减灾计划管理体系（图1），即在“预防为主”的方针指导下，包括地方政府、企事业单位、社区、专业救援队和民间志愿者组织在内的，对防震减灾活动的预先评估、决策和安排进行协调管理的系统。在防震减灾计划管理机制的作用下，这些子系统协调联动，共同构成城市防震减灾计划管理体系。

图1 中小城市防震减灾计划管理体系

防震减灾计划管理机制。即在“预防为主”的方针指导下，以增强抵御地震灾害能力为目标，通过协调机制、监控机制、激励机制和公众参与机制的综合作用，促进预先评估、决策和安排等活动的有效开展。

地方政府防震减灾计划管理系统。它是对中央政府防震减灾计划管理的深化，包含四部分内容：一是应急预案，包括明确组织结构与部门职责、各部门工作内容及其相互配合细则、救援部署、物资调配、交通与信息网络恢复、基层单位信息反馈、奖励与惩罚规定等。二是应急平台建设，内容包括地震监测预警系统、信息与指挥系统、灾害风险评估系统、应急物资保障系统等。三是生命线系统防震减灾规划，包括规划和设计通信、给排水、电力、能源、交通等工程。四是防震减灾宣传教育，主要通过建立防灾教育演练中心、发行自救互救知识图册、组织应急演练、委派专家指导等方式开展。

专业救援队防震减灾计划系统。专业救援队是应急救援的专业力量，应制定包括确定工作目标、建立组织机构、明确岗位职责、制定管理制度、形成快速响应机制在内的应急预案，并积极提高救援队伍的职业素质和技术装备水平。

企事业单位防震减灾计划系统。企事业单位是开展防震减灾活动的基本组织单元，其中学校、医院是防震减灾的重点单位，建立防震减灾计划系统尤为重要。

民间志愿者组织防震减灾计划系统。应重视应急救援的民间力量，组建具有一定技能，能够与专业救援队协同工作的民间志愿者救援队伍，建立民间志愿者组织的防震减灾计划系统，制定组织结构合理、职能分工明确、管理制度健全、响应机制迅速的应急预案。

社区防震减灾计划系统。社区作为人口密集的区域，也应重视防震减灾计划系统的建设，包括建立社区应急中心、制定相关的管理制度、编制社区应急预案、建立社区应急救援队伍、预先安排灾时安置场所、制定应急物资保障制度、开展防震减灾宣传教育、组织社区应急演练等。

对策和建议

目前，城市抗震设防要求的落实仍受当地经济发展水平和传统习惯等因素的制约，地方政府往往重经济发展，轻公共服务，重救轻防。为此，按照上述对防震减灾计划管理体系的描述，应完善防震减灾计划管理机制。完善地方政府防震减灾计划管理系统。建立和完善基层单位防震减灾计划管理系统。

总之，建立和完善西部中小城市防震减灾计划管理体系，是未来几年我国防震减灾工作的一项重要任务。其内容除了包含由地方政府主导的城市应急平台和生命线系统的规划与建设、应急预案、防震减灾宣传教育之外，还包括企事业单位、社区、专业救援队、志愿者组织等防震减灾计划管理子系统。应通过完善防震减灾计划管理机制，健全地方政府和基层单位的防震减灾计划管理系统，使各子系统在发挥其自身功能的同时，彼此协调联动，促进与防震减灾有关的预先评估、决策和安排等活动的有效开展。

（作者单位：西安建筑科技大学管理学院）

注释

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关键词：电力设计院；大计划大预算；管理办法；信息化建设；组织保障

为深入践行集团企业和电力设计院发展战略，提升电力设计院计划和预算管理水平，加强资本性项目投资和成本性项目支出的管控，改变当前计划管理以“条块分割”和“切块式”管理为主的粗放管理模式，解决长期以来计划管理与预算管理相脱节的问题，实现电力设计院计划管理与预算管理的有效融合，现对电力设计院大计划大预算管理工作开展有以下思路。

一、背景及现状

电力设计院当前正处于大规模发展和建设时期，每年的资本性投资和成本性项目支出金额十分庞大。在现有的电力体制环境下，如何有效地提高电力设计院的投资及成本项目的管理水平，防范经营风险，实现电力设计院投资效益和成本支出效益最大化，是对企业经营管理能力的一种考验。

电力设计院计划管理一直沿用传统的基于各专业部门分工的“切块式”管理，而预算资金需要统一规划和安排，致使计划与预算管理过程中出现了一定程度的不统一、不协调问题。而且项目批准缺少全面、科学的评价方法，管理手段较为粗放，难以实现整体投资效益最大化。因此，必须对现有的计划管理模式进行管理变革，通过实施“大计划大预算”管理，提升项目计划和预算管理水平。

二、工作思路

围绕电力设计院总体目标，贯彻落实企业发展战略，以制度建设为基础，以提升经营管理水平和经济效益为目的，以项目计划管理为核心，以评价考核为手段，规范、有序、高效地推进大计划大预算管理的实施工作，促进企业的协调、可持续发展。

三、工作目标

大计划大预算管理工作实施的总体目标：通过实施大计划大预算管理模式，对企业资本性项目投资计划和成本性项目支出计划进行统筹协调、综合平衡，有效加强资本性投资和成本性项目支出的管控，实现计划管理与预算管理的有效融合，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，促进企业的协调、可持续发展，确保企业战略目标的实现。

四、工作内容

（一）大计划大预算管理的内涵和实质

大计划大预算管理是指对资本性项目投资计划和成本性项目成本支出计划，进行统筹协调、综合平衡，并通过计划管理与预算管理的有效融合，确保计划和预算的统一性、协调性和科学性，促进整体投资效益的最大化。主要具有以下特点。

1.大计划大预算管理需要充分考虑对企业战略的有效衔接。在大计划大预算管理模式下，企业的年度计划和预算应根据企业经营业绩滚动规划和企业发展方向进行编制，量化并承接企业战略，以实现企业战略和规划的切实落地。

2.大计划大预算管理需要实行统筹协调、综合平衡的管理模式。大计划大预算管理是要求将企业所有的经营活动和各专业项目全部纳入计划和预算管理，并改变以往“条块分割”和“切块式”的计划编报和下达模式，实施由统一的归口管理部门对企业计划和预算分别进行统筹协调及综合平衡，以实现业务计划和财务预算的有效融合，促进计划与预算的协调一致。

3.强调项目的投入产出效益分析和评价，引入项目优选方法。对上报的计划项目按照安全性、经济性、政策性等因素进行优选排序，以综合最优的目标进行项目预算安排，以保证项目计划的科学性，合理安排投资规模，优化企业的项目资金投入，提高项目管理水平和经济效益。

（二）大计划大预算管理的实施内容

1.制定大计划大预算管理办法

通过制定《大计划大预算管理办法》，明确和规范大计划大预算管理模式下的具体管理内容、职责分工、管理流程及执行分析等相关内容，落实大计划大预算管理机制。

第一，大计划大预算管理内容：明确大计划大预算管理所覆盖的业务范围及项目类型。

第二，大计划大预算职责分工：明确大计划大预算管理工作所涉及的主要部门/分公司的职责分工。其中，涉及的部门/分公司包括计划发展部、财务部、后勤管理中心、市场开发部、国际分企业、勘测分企业、国际分公司和工程管理部等相关部门。

第三，大计划大预算管理主要流程环节：规范大计划大预算的主要业务流程及时间节点。其中包括年度预算总规模、各部门/分公司年度计划预控数分解及下达、项目优选排序及评价审核、各类项目的专业评审、各专业计划的汇总、优化及平衡等相关业务环节。

第四，大计划大预算执行分析：通过对计划执行情况进行及时、准确地统计和分析；并通过制定合理的评估考核制度，对计划执行情况实施考核，以确保计划执行的刚性。

2.结合信息系统建设，实现大计划大预算管理信息化信息系统建设，是做好大计划大预算管理的重要手段。大计划大预算项目众多，各部门/分公司管理任务十分繁重，通过管理信息系统建设，建立强大的信息平台支撑体系，固化大计划大预算管理流程及项目优选模型，以提高大计划大预算的编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的效率和质量。

第一，信息系统建设的基本目标：固化大计划大预算管理业务流程及项目优选模型，实现投资计划业务的纵向贯通，以及与各计划执行部门/分公司业务的横向融合；提高计划编制、上报、下达、调整、查询、分析等工作的准确性、及时性和可追溯性，实现企业计划编制与管理的标准化、规范化，以及计划编制、管理与执行、分析的信息一体化，加强企业计划管理和控制的刚性。

第二，基本功能需求：为实现信息系统建设的目标，大计划大预算管理系统必须具备的主要功能，包括年度计划总预控数测算、年度计划总预控数分解（按部门及分公司分解）、年度计划预控数下达、预控数的在线控制功能（即在年度计划编制过程中，各部门和分公司的年度计划必须不能超出预控数）、计划编制功能、项目储备库管理、项目优选评价、计划在线审核及审批功能、计划在线上报、计划汇总、计划下达、计划调整、计划分析（包括与计划实际执行情况的对比分析）、计划查询等功能。

第三，信息系统建设方案：计划发展部、财务部、科技信息部对建设方案进行了深入的对比分析，最终确定独立建立大计划大预算信息支撑系统。

五、大计划大预算建设工作组织保障

大计划大预算涉及企业经营发展的方方面面，大计划大预算工作涉及多个部门，工作量大、协调任务重。为保证大计划大预算工作的顺利实施，必须成立一支相对稳定、配合密切、沟通顺畅、反应快速的大计划大预算管理机构。该机构由大计划大预算管理领导小组、综合管理工作组和部门管理工作组组成。

第一，大计划大预算管理领导小组：把握大计划大预算管理总体方向，实施总体部署。

第二，综合管理工作组：制定企业大计划大预算管理工作实施方案，把握方案实施进度；实施企业层面大计划大预算管理工作内容；监督、总结各部门和分公司管理工作组工作成果，主持阶段汇报会议。

第三，部门/分公司管理工作组：确定本部门/分公司工作方向，组织制定工作方案；把握本部门/分公司大计划大预算管理各项目工作进度；实施本部门/分公司大计划大预算管理工作内容；按要求向综合管理工作组反馈工作状况。

参考文献：

1.马称付.大预算管理模式在企业中的应用[J].企业研究，2011（24）.

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【关键词】复杂产品研制项目；计划管理；信息系统；设计

1引言

复杂产品项目的研制全生命周期中，研发制造周期需花费较长时间。产品电气结构复杂、零部件多触发的设计、生产制造等环节流程繁杂，多专业融合交叉作业、多区域流转作业和多组织协同作业，很大程度上也增加了计划管理的难度。使用传统的管理方式以及管理手段已经无法满足现今项目研发对快速产出管理的实际需求。为了使产品满足用户的进度需求，同时确保质量能得到有效保证，就必须要针对复杂产品研制项目的特点，进行信息化工作，做好计划管理信息系统的设计，本文就此进行了相关浅析。

2计划管理信息系统架构

为实现对项目的计划分析控制和管理，基于专用网络进行了项目计划管理信息系统的设计开发。该系统在开发过程中应用数据库映射，结合企业计划模式完成设计，具有计划分级分解编制、偏差预警、分析统计、实时进度查阅等多种功能。系统构架分为五层，从第一层至第五层依次为表现层、应用服务层、基础服务层、统一访问控制层和数据存储层。表现层依托于浏览器，也可以功能界面弹出；应用服务层主要包含WBS结构网络云图、组织目标管理、日常/专项计划管理、系统进度管理等内容；基础服务层涵盖日志记录、用户权限管理、系统安全控制、生成器/处理器等内容；统一访问控制层，主要包含有容器及数据访问两部分；数据存储层主要是指大数据管理分析系统。

3计划管理信息系统功能模块

产品启动研发流程时，为确保组织能及时按节点进行产品设计制造并交付用户，同时产品质量符合质量管理体系等标准的要求，就需要针对产品研制进度及日常工作开展协调安排管理。计划管理通过对各维度资源的统筹协调，来对各流程进行有效控制，是项目组织管理工作的一项主要工作内容。在开展产品研制业务时，需要结合各个部门实际情况，将计划分为年度计划、季度计划、月计划、周计划甚至是日计划来监控管理，每一个层级有里程碑式的流程职责和节点要求。同时，在各流程特别是加工、装配、移交等关键流程中要有效的进行信息交互。通过这种分层管理方式，可以实现对计划管理工作难度的有效分解和掌控，更好牵引产品高效产出。各个层级共同构成和谐、完整的整体，主要特点具有逻辑层次性、动态关联性、目标统一性等。

3.1网络云图计划管理

零级网络计划是产品研制的完整计划，是一级计划的基础内容，有着产品研制生产的所有节点及产出要求，能够实现对产品研制进展情况的全面分析考核。

3.2年度/季度计划管理及月/周/日计划管理

年度/季度计划主要是指本年度/本季度内所要完成的任务指令，是以一级计划为基础的计划分解，有着目标编制、流程审核、项目浏览、进度审查等多项功能。月/周/日计划是以年度/季度计划为参考划小时间节点编制的计划，主要强调其时效性。

3.3专项计划管理

在进行复杂产品项目研制时，会涉及到某些急难险重的项目研制工作，通过专项计划管理，可以实现对多部门协同工作的有效管理，从而提高生产效率，主要强调其重要性。

3.4系统进度管理

在加工、装配等关键流程中，多部门协同、产品周转等问题，使得信息交互的重要性愈发显著。对各流程的实时把控，可以有效减少某些瓶颈环节的时间消耗，并通过预警系统进行对人员的督促。如产品在处于部分部件机加及部分装配环节交叉的时候，可以从系统进度管理模块中查询A部件的加工状态、预计完工时间，同时查阅B部件的装配进度及物料齐套情况，并能够在系统中通过数据分析，对A部件和B部件的共同上级C整件的齐套时间进行预估，从而对人力资源投入及其它资源分配提供配置参考。综上，计划编制及执行需要参考产品WBS来完成，如果未对WBS展开分解，则非常容易受到计划随意调整等因素的影响，导致计划管理工作无法发挥出应用的作用。另外，还需要与不同的项目管理制度结合在一起，根据经验模板快速完成计划编制，提高编制效率和执行效率。同时，进度管理模块的大数据信息的实时上传、分析和整理，也是信息系统建设较为关键的一环。

4计划管理信息系统应用实例

该计划管理信息系统应用在某产品研制中，职能管理人员将用户需求映射后，通过系统提供的相关方列表将研制计划发放至相关参研部门，参研部门管理人员在确认研发计划后，根据部门情况对研发计划进行相应分解，转化为年度计划、月计划、周计划、专项计划等，并独立完成阶段性调整反馈，并接受职能管理人员审查。同时，职能管理人员审查、汇总、调整并匹配用户节点需求。在正式下发计划之后，职能管理人员及部门会按计划进行相关监控，实现对复杂产品顺利研制。在之后的生产制造阶段，相关人员通过进度管理模块查询产品各组成的状态，通过提前调度来匹配相应资源。通过这种方式，在规定时间内有序的完成研制工作，并对质量等进行了有效的监控。

5结语

随着用户多元化需求的发展，复杂产品研制时，设计生产复杂度方面的要求不断提高，计划管理工作的难度越来越大。以层次网络模型为基础、针对管理工作设计研发的计划管理信息系统，可以实现层级间计划管理的动态关联，提高对项目的监控力度，保证其执行的有效性，并能显著提高计划效率及管理水平，增强计划管理的合理性。

【参考文献】

[1]周子岩，刘检华，等.复杂产品研制中的实做装配工艺技术[J].计算机集成制造系统，2014，08：1859-1869.

[2]任长伟.复杂产品研制费用风险量化管理信息系统研究[J].电脑知识与技术，2014，24：5680-5683.