企业财务战略范文
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关键词：财务管理；企业战略；财务战略；财务
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01
引言
在我国经济全球化浪潮下，只有科学合理的管理好企业财务战略，才可以降低企业生存风险，对不同类型的企业以及在不同阶段的企业，只有明确其自身企业战略与财务战略的关系，才可以有效形成其自身企业经营活动的总谋略，带动企业发展。以下就将探讨财务中的企业战略以及企业中的财务战略，分析二者的关系以及之于企业财务战略中的地位。
一、企业战略与财务战略介绍
（一）什么是企业战略
在企业发展中，企业战略就是为实现企业的长期经营目标，而在协调外部发展环境相协调的基础上，整合企业内部的所有有效资源，从而形成合理的规划措施，以便企业将来能够更好的发展。企业战略一般会具有整体性、宏观性以及长期性，是企业为了长久的经济发展而制定的计划，企业为降低风险才会采取的计划措施。
（二）什么是财务战略
企业中的财务战略，是企业为了落实财务战略，也就是一方面为资金投入给予一定的风险支持，一方面充分利用社会支持体系来获得政府资助，包括财政补贴、无偿资助以及税收减免等国家政策。企业的财务战略也是为企业谋求有效的资金流动以及增强企业财务竞争优势，实现企业战略的基础，财务战略在企业战略的执行过程中起到谋划作用[1]。财务战略属于企业战略的子战略，财务战略的重点就是谋划企业资金流动的长期均衡，财务战略在企业战略中，是与生产战略、研发战略、营销战略以及人力资源开发并列的职能战略。
（三）企业战略同财务战略的关系
在一个企业的发展中，企业战略与财务战略之间，不仅是整体与局部的关系，其二者之间还有共生相辅的关系[2]。首先，在企业中企业战略对财务战略是具有一定的指导作用，这是因为企业内财务战略不仅会对企业战略以及子战略都起到一定的支持作用，而且在企业发展中，企业内的财务战略还会对企业战略以及其它的职能子战略具有一定的制约作用，对于企业的财务战略中，其关注的重点应该是营业的现金流的状况，而对于企业在制定战略时，又首先会考虑财务中的营业收入以及利润规模。
二、浅析财务中的企业战略
利用企业战略去支持财务管理的行为，以及在财务管理中融入战略管理的思想，都可以被理解为财务中的企业战略。在财务中的企业战略中，主要会强调财务战略的“相对独立性”，在企业战略中，财务战略会因货币的独立、资金的有限以及企业对现金流的关注度等，这些都具有相对独立的特性[3]。在企业战略中，由于企业活动的多重属性，因此有时候很难区分在财务活动同非财务活动之间的关联，就是使得财务同企业战略在相互之间又有着密切的联系。并且从企业的财务管理角度，企业内的财务活动又存在着“战略性”高度，对于企业的长远发展有着重要的关联，财务战略在企业的长期发展中有重大的影响。财务战略在企业的管理中，间接的关系到企业战略的地位，企业战略的实施与企业的财务也有密切的联系，财务目标与企业战略没有直接的对应关系，但是企业中的财务管理又时刻影响企业战略的实施及执行。
三、整合视角之下的企业财务战略
企业的财务与战略是共生相辅的，且中财务战略就是战略与财务的结合，是二者的渗透以及融合。在企业的发展中，对于是重视战略还是重视财务这个问题，需要对现实情况进行分析之后才能确定，对于任何类型的企业战略，其中的财务战略都是其物质一面的重点，是企业战略的价值管理形式。在整合视角下，企业的财务战略中财务同战略之间是共生相辅的：首先，在企业发展中，企业的目标同财务目标之间具有同质性，可以用企业目标去引导企业战略，也可以用财务目标去引导财务战略。其次就是财务战略具有可分辨性，企业经营管理中，财务战略的实质就是对财务的规划以及预测管理，企业在投放资金中一般都与财务决策相关。还有就是在企业发展中，对于财务战略同业务战略之间，还具有相互支持性，对于财务战略中的资金投放与筹集，遮羞都与企业的财务战略紧密关联，关系到企业在发展中的竞争优势。
四、未来企业财务战略的发展方向
对于企业财务战略概念作为一个新兴概念，财务战略不仅具有全局性，还具有系统性与时期性，且企业财务战略中，不论是对于财务中的企业战略，还是对于企业中的财务战略，都具有一定的共生相辅特性，二者之间对于企业的发展有着必然的联系。企业战略的发展就是对于财务战略的外延，而且企业中的目标导向就是对财务战略的界定，企业战略在一定程度上影响财务战略，且企业战略中侧重点的偏差也会到财务战略发生动态转变，影响企业的财务战略。企业财务战略的制定中，在财务战略制定以及规划阶段，就要先确定好企业的生命周期以及企业的发展状况，以提升企业财务战略的实用价值。在企业的财务战略规划中，应融入全面的预算战略预算管理，以提高企业财务战略制定中财务战略的重要性。在财务战略管理学中，对于财务管理基本按财务管理中循环来进行安排的，将财务战略中的内容集中在财务的规划以及预测中，约束企业中的财务分析；而对于企业的战略制定，就是分析企业财务的可增长潜力以及财务受约束的因素。
五、实施企业财务战略的完善措施
在当前企业的财务战略中，由于企业对财务战略管理意识淡薄，缺乏财务激励机制以及针对不能全面落实财务战略的状况，只有完善企业财务战略管理，确保企业整个财务战略的实施，才可以使企业的发展更加长远。
（一）完善企业内的财务激励机制
完善在当前企业中的财务激励机制，在企业财务战略中，可以把股票期权制同结构工资制相互结合起来，并坚持公平原则，可以提高企业内员工的积极性，促进企业生产效率。
（二）制定合理的业绩衡量标准
在企业财务战略实施中，应该根据传统传统业绩衡量标准中的市场份额、产值以及产量等指标，制定合理的衡量标准，补充传统业绩衡量指标中的不足。
（三）提高财务战略中的合作意识
对于企业的财务战略中，针对财务问题，应该强化竞争中的战略意识，统筹兼顾，以使企业可以获得更多的经济效益。
（四）促进财务与战略之间的共生相辅
财务战略同企业战略之间，有着共生相辅性，因此在企业的财务战略管理中，不免会涉及到企业战略制定中的内容，因此在实际的企业财务战略管理中，将二者相结合，可以更好的促进企业的发展。
结论
综上所述，在企业中进行财务战略的同时，应明确企业战略与财务战略的关系，能够将财务战略和企业战略紧密结合，随市场的变化而适时做出战略调整，，企业都要制定出合理的且符合企业战略目标的财务战略，科学合理管理好企业财务战略，降低财务风险，促进企业将来可以稳定发展。
参考文献：
[1]王月欣.关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2012，07（18）：41-42.
[2]苗振亚.从战略管理会计角度谈企业集团预算模式[J].重庆商学院学报，2011，14（12）：76-77.
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企业财务战略的特征
(一)财务战略的“战略”共性
1、全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。
2、长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
3、导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展;
4、风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展;反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。
5、适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。
6、动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性;当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。
(二)财务战略的“财务”个性
1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
2、财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
3、财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4、财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
企业财务战略的意义
1.通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性;
2.财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应;
3.财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
企业财务战略的内容
1.筹资战略
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
2.投资战略
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证;发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则;准确性原则，即投资要适时适量;权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资;协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。
3.收益分配战略
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
企业财务战略的特征和意义相关文章：
1.企业财务战略有什么意义
2.财务战略有什么意义
3.影响企业财务战略的因素有哪些
4.财务战略环境的内容和特点
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关键词:财务管理;财务战略;金融风险
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)16-0223-02
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。它是企业总体战略的一部分,对实现企业总体战略起着至关重要的作用。
1 中小企业引入财务战略管理的益处
1.1 有助于中小企业适应外部环境的变化
中小企业由于规模小,实力弱,所以外部环境加注其身上的影响远比大企业显著的多,若由中小企业在复杂多变的环境下随波逐流,而没有财务战略指导,后果是可想而知的。财务战略能为中小企业预测、分析企业的内外部环境,进而制定出适合企业类型的财务管理方法,为企业总的发展战略的制定打下坚实的基础。
1.2 有助于中小企业创造并保持竞争优势
中小企业财务的一个典型特征就是资金非常缺乏,所以对于中小企业来说,各种财务资源浪费带来的危害性远胜于大企业,这给中小企业财务管理对资金的有效利用提出了更高的要求。若有财务战略作指导,中小企业就可以高效的利用自身相对有限的资源,降低资源不足对企业发展的制约,从而形成并保持自己的竞争优势。
1.3 有助于中小企业改变财务系统的落后状况,提高财务素质
中小企业普遍存在财务管理水平低下的问题。不管处在企业发展的哪个阶段上,中小企业管理的重心一般都集中在主要经营业务上,企业财务只是被动的记账,财务管理并没有随着企业管理的需要而改观。如:流动资金管理不善造成不必要的浪费,难以改善企业的资金状况等,财务战略一方面可以全面提高企业的财务素质,全方位的发挥财务管理的作用;另一方面能够提升企业的财务管理意识,使企业的财务管理更多的关注企业的内外环境及其它职能领域的相互作用和影响,为企业发展壮大发挥更大的作用。
2 我国中小企业财务战略实施的现状及问题
随着我国财务战略理论研究的不断深入,研究成果大量出现,财务战略在实践运用中为企业发展带来了巨大成功,人们对财务战略重要性的认识程度逐步提高,对财务战略的关注程度也进步加强。“蒙牛集团”因成功实施扩张型财务战略而发展壮大就是个典型的例子。但像蒙牛集团样能高度重视财务战略的制定与实施的企业在我国还为数不多,中小企业更是如此。中小企业财务战略实施中存在许多问题,主要表现在:
2.1 缺乏科学、规范的财务战略
当前我国部分企业贪大求全、不注意资产结构配置、只顾及短期资金安排,缺乏财务战略,因此也就根本谈不上战略实施。还有部分企业,虽然也制定了财务战略,但不科学、不规范,影响了财务战略实施的效果。主要体现在:(l)财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;(2)将财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;(3)没有从企业长期发展的目标出发制定财务战略,随意性大。
2.2 忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理
财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施基础。目前,相当部分中小企业没有认识到战略环境企业对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境特别是内部战略环境进行分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,这从根本上制约着财务战略的有效实施。
2.3 弱化了财务预算在财务战略实施中的作用
企业财务预算在财务战略实施中的作用主要体现在两方面:是通过预算把财务战略思想进步明确化、具体化,便于企业员工理解和实施财务战略。通过编制预算,将战略目标细分到企业的每个部门,使各部门员工明确自己的具体工作目标,使企业内各部门、员工在财务战略实施过程中行为更加协调。二是预算为控制企业日常经营活动提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了企业的财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前我国中小企业的现状看,大部分企业没有建立包括销售预算、生产成本预算、间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系。即使有,也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格等问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。
2.4 企业财务管理本身存在问题
当前中小企业财务管理本身存在的问题,也制约着财务战略的制定与实施。首先,企业观念陈旧、职责不清、管理混乱。具体表现在:企业缺乏“企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为中心”的意识,企业家及财务管理人员末充分树立起时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学先进的财务观念,对财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等问题出现。其次,财务核算粗放。如任意简化会计手续,滥用会计科目;账外设账,会计结算实行体外循环;对财产物资和库存现金不进行定期盘点,对银行存款和债权债务不经常核对,造成账簿记录与实物、款项不符;不顾效益好坏,盲目规定“保息分红”、“保底分红”,在税前支付红利,逃避所得税等等。第三,财务控制薄弱。对现金管理不严,造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好,造成现金闲置,不能充分发挥资金效益;有些企业缺乏资金使用计划,过量购置不动产,无法应对经营急需的资金,使财务陷入困境。二是应收账款周转缓慢,造成资金回收困难,甚至出现呆账。三是存货控制薄弱。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的两倍以上,造成资金呆滞,周转失灵。四是重钱不重物,资产流失、浪费严重。不少中小企业的管理者,对原材料、“半成品、固定资产等资产管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。
3 中小企业财务战略实施的对策
3.1 确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识
确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。企业要充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位,确立牢固的战略意识。此外,企业还应树立风险观念、时间价值观念、现金流量观念、知识效益和人才价值观念等现代管理理念。
3.2 实行预算控制,保证财务战略的有效实施
预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。其次,应将预算指标进行分解,落实到各个基层单位、车间、班组及个人,并明确责权利,充分调动各责任单位、各责任人的积极性、创造性,增强其责任感。第三,在财务战略实施过程中应严格执行预算,强化预算刚性原则,不得随意突破预算。第四,根据企业战略环境的变化及企业发展战略的要求,及时调整预算。
3.3 努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析
中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。因此,努力为企业营造出良好的财务战略环境并重视进行环境分析,是财务战略实施的重要保证。国家应建立支持中小企业发展的金融体系,健全建立有效的中小企业贷款担保体系,积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道,从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度,成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境;要充分认识良好的环境对企业财务战略制定及实施的重要影响,并进一步加强环境分析,提高决策的水平,从而制定出科学合理、切实可行的财务战略目标,并保证目标的有效实施。
3.4 建立财务危机预警系统,有效控制财务风险
建立财务危机预警系统是有效地控制中小企业财务风险的一个重要手段,是保证企业财务战略目标实现的重要方面。通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息,设置并观察一些敏感性财务指标,运用预警模型,及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号,便于企业采取措施进行有效地防范和控制,以避免财务危机的发生。企业应根据自身实际,建立预警指标体系,并选择不同的系统模型建立方式。
参考文献
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一、正确理解企业战略
企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。但有调查显示：只有部分企业要求财务部门在初期就深入参与企业战略的讨论，另外一部分企业是将企业战略与规划完全分开的，这些企业认为，企业战略应以市场、客户和消费者为重心，规划主要涉及内部资源的分配和预算，只有规划才与财务相关，规划本身并不是战略；因此，这些企业在讨论企业战略时，为了将讨论的重点放在了市场竞争力上而不是放在内部资源的分配问题上，在前几轮的企业战略会议上是禁止谈论财务要素和图表资源的；但这些企业同时也认为，分配必须受制于企业战略。因此，财务战略的制定，必须建立在正确理解企业战略的基础之上。
此外，由于企业财务负责人在不断的更换，而且新上任的财务负责人有从企业内部晋升的，也有从外部招募的。但据有关调查显示：无论是从内部晋升的还是从外部招募的，有超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。
因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。
二、树立以价值为导向的财务战略目标
作为企业的财务战略目标，可以是利润最大化，也可以是每股盈余最大化，还可以是股东财富最大化即企业价值最大化。但由于利润最大化没有考虑利润的取得时间、所获利润和投入资本额的关系、所获取利润和所承担风险的关系等因素；每股盈余最大化也没有考虑每股盈余取得的时间和每股盈余的风险等因素；只有股东财富最大化即企业价值最大化综合考虑了这些因素。而且由于企业价值最大化所进行的是价值管理，而价值管理又是综合性的管理工具，既可以用来推动价值创造的观念，并深入到企业各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，现代企业财务战略管理就要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。
三、建立以价值为基础的系统和具体的业绩衡量标准
以价值为导向的财务战略须形成一系列的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标既包括财务的业绩衡量指标，也包括非财务的业绩衡量指标。其中：关键性的财务业绩衡量指标包括经济利润、总资产收益率、资本收益率、净现值、股价、股票市值等，关键性的非财务业绩衡量指标包括市场占有率、顾客满意度、产品与创新以及员工与服务等。这些指标衡量的目标与价值管理战备目标一致，并可以对传统的业绩衡量指标起到较好的补充作用。
传统的业绩衡量标准主要有产量、市场份额、产值、销售收入及其增长率、会计净利润、每股收益等。在这些业绩衡量指标中，产量、市场份额指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷，有可能出现在企业亏损的情况下还增加产量和市场份额的情形，从而不能及时反映出企业价值已经遭到损害；产值、销售收入及其增长率指标，忽视了生产成本和销售费用、管理费用等；会计净利润、每股收益指标只注重账面利润，忽视了资金成本。这些业绩衡量指标体系都有可能损害企业价值。
例如：某企业的总资产为30000万元，其中长期有息负债为10000万元，所有者权益为20000万元，其某年度的会计净利润为2500万元，长期有息负债的成本为10%，所有者权益的机会成本为20%，企业所得税率为25%。
则：其加权平均资金成本率为[10000×10%×（1-25%）×1/3+20000×20%×2/3]=15.83%，其投资资本收益率为[2500+10000×10%×（1-25%）]÷30000=10.83%
其经济利润为（10.83%-15.83%）×30000=-1500万元
如果该企业某年度的会计净利润为4000万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4000+10000×10%×（1-25%）]÷30000=15.83%
其经济利润为其经济利润为(15.83%-15.83%）×30000=0万元
如果该企业某年度的会计净利润为4900万元，其他条件不变，则：其投资资本收益率为[4900+10000×10%×（1-25%）]÷30000=18.83%
其经济利润为其经济利润为（18.83%-15.83%）×30000=900万元
由此可见：从会计净利润这个指标来看，该企业当年都是盈利的。但从经济利润这个指标来看，当其会计净利润为2500万元时，在支付了债权人的利息后，还不能满足所有者要求的最低投资成本要求，在这种情况下，该企业当年不但没有为企业创造价值，反而损害了企业的价值。当其会计净利润为4000万元时，在支付了债权人的利息后，正好能满足了所有者所要求的最低投资成本要求，并没有为企业创造价值，所以也是无利可图的。只有其当年的会计净利润大于4000万元时，其经济利润才为正数，才是真正地为企业创造了价值。出现这种差异的主要原因是会计净利润这个指标没有考虑所有者权益部分的资本成本，把所有者所提供的资金都当成了免费的午餐。
四、结合企业不同的发展阶段，进行相应的财务战略管理
人的一生要经过童年、青少年、中年和老年几个阶段，而且在不同阶段的理财方式是不同的，比如，在青少年阶段要创造财富，到了中年的时候就要学会打理财富，到了老年的时候要能守住财富。企业的生命周期和人的生命周期相类似，分为创立期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，由于企业在不同发展阶段的总风险（包括经营风险和财务风险）不同，因此，为了控制企业的总风险，就必须结合企业所处的不同发展阶段，进行相应的财务战略管理。
众所周知：企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的，而且企业的总风险=企业经营风险×企业财务风险。当企业战略确定后，其经营风险也就确定了，所以，为了控制企业的总风险，就必须调整企业的财务风险。而企业的财务风险又是由企业的资本结构所决定的，所以，调整企业的财务风险在本质上就是调整企业的资本结构及资金来源渠道、股利分配政策。由此可见，企业在不同发展阶段的经营风险，决定了其资本结构、资金来源渠道和相应的股利政策。也就是说，为了控制企业在不同发展阶段的总风险，必须采用与之相适应的财务战略管理目标，通俗的讲，就是与之相适应的筹集、使用和管理资金的战略目标。
（一）创立期的财务战略管理
处于创立期的企业，由于未来的经营情况具有极大的不确定性，经营风险很高。因此，为了控制企业总风险，一般采用低风险的权益资本进行融资，资金来源主要以从事高风险投资而要求高回报的风险投资为主要渠道，比如股份企业可以通过发售股票吸引风险投资者进行融资，有限责任公司可以通过实收资本进行融资。同时，由于此阶段企业的资金需求量比较大，内部积累一般满足不了资金需求，因此，此阶段一般采用低股利政策或者零股利政策（即剩余股利政策）；对于一般合伙人，一般采用低工资或者不拿工资的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是资本需求，因此，此阶段的财务预算一般以资本预算为起点。
（二）成长期的财务战略管理
处于成长期的企业，由于销售规模快速增长，经营风险有所降低，战略也会随之而调整到营销活动上来，导致对资金的需求量仍然很大。但由于此阶段的经营风险已经大大降低，因此，为了满足资金需求，可以进行适当的负债融资，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应。资金来源主要以私募、公开募集或者上市为主要融资渠道。同时，由于此阶段企业的评估等级有所建立，为了获取低成本和高弹性的资金，可以采取发行诸如认股权证、可转换债券等证券的方式进行融资。同时，由于此阶段已经开始产生现金流入，可以适当提高股利分配水平（一般采用低股利加额外股利政策），以吸引新的投资者；对于一般合伙人，一般采用底薪加提成的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是销售增长，因此，此阶段的财务预算一般以销售预算为起点进行编制。值得注意是：虽然此阶段的经营风险已经有所降低，但仍然存在较大的经营风险，因此，处于成长期的企业，还是应当以新进入的投资者投入资金为主，少量的负债融资为辅。
（三）成熟期的财务战略管理
进行成熟期后，战略会出现重大调整，由成长期的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此阶段企业的经营风险很小，也会产生大量的现金流入，同时，企业的再投资机会变得狭窄，资金的需求量降低。因此，为了充分利用财务杠杆效应并合理节约所得税成本，应当扩大债务融资比例，包括借债回购股份等，以提高资产负债率。同时，由于再投资机会减少，企业很难找到能够满足股东原先所要求的预期报酬率的投资项目，因此，企业应当提高股利支付率并采用固定股利政策，把富余资金分配给股东，以实现股东财富最大化的财务目标。同时，为了提高员工满意度，留住人才，此阶段一般采用较高的固定工资。此外，由于此阶段的主要矛盾是提高盈利能力以获取较高的利润，因此，此阶段的财务预算一般以成本控制为编制起点。
（四）衰退期的财务战略管理
处于此阶段的企业，销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使得企业很快陷入亏损的局面。但由于此时处于低经营风险阶段，因此，为了合理节约税收成本，最大限度地提高企业利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。同时，虽然此阶段的现金流量已经开始逐渐减少，但由于企业已慢慢地濒临关闭，对资金的需求量大大减少，所以一般采用剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润都通过股利的形式分配给股东。对一般合伙人而言，一般采用有弹性的薪金政策。此外，由于此阶段的主要矛盾是收回现金，因此，此阶段的财务预算一般以现金流量为起点进行编制。
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［关键词］ 财务战略管理 问题 对策
财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。所以说，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业财务管理水平的高低，关系到企业健康发展的全局，甚至决定着企业的命运。
一、财务战略管理与传统财务管理的区别
为了适应企业经营战略需要形成一个新财务管理领域――财务战略管理。它是战略管理理念在财务管理领域的应用与发展，二者没有本质的区别，但也有不同，具体表现为：
1.立足点不同
战略财务管理放眼未来，以实现长期利润、获得竞争优势为立足点，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位；传统财务管理以实现成本低，费用小、利润大为目标，并把这一理念贯穿财务管理的全过程，也就是说，传统财务管理多属“事务型”管理，从长远看，不能充分发挥资金的社会效益和经济效益。
2.管理的范围不同
财务战略管理的范围比传统财务管理的范围要广泛得多，财务战略管理除有传统财务管理的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，视野还扩展到企业外部，还要参与到企业财务战略的制定与实施的过程。时刻关注市场动向和对手的竞争力，为企业提供金融、资本市场动态变化情况等信息，负责分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析找出差距，及时调整竞争策略。
3.起点不同
财务战略管理以理财环境分析和企业发展战略为逻辑起点，主要围绕企业总体目标来规划战略性的财务管理活动。传统财务管理主要以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，采用简单趋势分析法来规划财务计划。
二、企业财务战略管理的必要性
1.企业财务战略管理为企业提供更多的非财务信息
企业不仅需要常规的财务信息，更需要掌握市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息，这些非财务信息有助于实现企业战略发展目标。
2.企业财务战略管理为企业的经营决策提供科学的经济数据
自2001年中国加入了世界贸易组织以来，企业的生产经营活动受到市场的制约和影响越来越大。只有建立在财务战略管理系统上的经济数据才是有效的，决策才是科学的。
3.企业财务战略管理能更好地完善现代企业制度
强化企业财务管理，使企业在激烈的国际竞争中立于不败之地，客观上要求企业财务管理要具有科学性。所以健全企业财务管理体系是企业发展的必然选择。它可以发挥资金最大效能，投资者将实现资金成本化、权益最大化的理财理念，更好地优化资金的运营环境，使企业在激烈的竞争脱颖而出。
三、加强企业财务战略管理的措施
1.提高财务人员素质，做好各项基础工作
财务人员素质的高低，是实施经济战略管理的前提。所以，必须加强经济管理人才队伍建设，高度重视企业经济管理人才培养工作，要重点培养既懂经济管理知识、会计知识，又具有一定专业知识、计算机技能的综合型的经济管理人才，采用“走出去，引进来”的办法，回忆经济管理人才的成长步伐，提高经济管理人才的整体业务素质，以适应不断变化的国际金融环境。
2.增强企业竞争观念与战略发展眼光
企业战略管理理念要求企业全体员工团结一致，共同参与市场竞争，谋求企业发展优势，处理好个人利益与集体利益、长期利益与眼前利益、整体利益与局部利益、企业利益与社会利益之间的关系，在遵守国家方针政策的前提下，坚持以服从和服务于企业战略管理需要为宗旨。
3.健全内外组织机构，规范财务战略管理机制
企业要从实际情况出发，依据财务战略管理要求，理清管理思路，建立财务战略管理制度。制定各种相关政策及核算办法，大力实施企业财务激励机制，将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起，使管理者关注企业长期价值的创造，不断健全财务战略管理的运行机制。
4.企业资金投放要有指导性和方向性
企业资金投放是指为了获得未来的经济利益和竞争优势将筹集到的资金投入到一定的项目经营活动中的行为。当前“一业为主，多元发展”是企业提高经营效益，分散经营风险的资金投放战略。建立和完善财务管理系统，设置高效的财务管理机构，配备高素质的财务管理人员，确保资金投放对全部资金乃至其它资源运用有指导性和方向性。确保企业财务管理系统有效地运行，以适应不断变化的财务管理环境。
总之，企业实施财务战略管理是一项复杂的工程，它具有严谨性、综合性及规范性的特点。面对变幻莫测的国际国内市场，只有按照科学的国际管理机制管理企业的各项经营活动，前瞻性地制定企业财务战略才能立于不败之地。
参考文献：
[1]钟念其，浅析中小企业财务战略管理，湖南大众传媒职业技术学院学报，2009（4）
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关键词：EVA；财务战略；必要性；制定
一、引言
财务战略作为企业战略的有机组成部分，需要根据企业战略的总体规划，结合企业自身发展阶段的不同和实际情况，制定出符合企业实际情况需要的战略措施和战略规划。具体而言，财务战略是指通过融资、投资、利润分配，以降低资本成本，达到最优资本结构，从而使公司价值最大化。由于财务战略涉及到企业资金的筹集与运用，其对企业的重要性就不言而喻。正是由于其的重要性与复杂性，才使得企业财务战略的制定具有挑战性，而随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，对传统的财务战略进行创新，发展出顺应经济环境的财务战略是当前企业管理者的迫切需要解决的。正是在这样的现实环境下，一种新的财务战略方法——基于EVA的企业财务战略给我们提供了思路。
因为财务战略内容的广泛性，这就需要采取一个综合指标，全面的考核企业的价值。而长期以来对企业价值的衡量采用单一的指标即净利润，但是由于种种局限性，这些指标并不能真正衡量企业的价值及发展潜力。作为一个业绩评价指标，EVA考虑了权益资本成本，可以更加真实地评价企业的经营业绩，从而将价值管理理念引入到企业的战略选择、战略规划和薪酬激励等广泛的领域，从而引导经营者以股东的角度思考着企业长期价值的创造。这也就使得基于EVA的企业财务战略研究具有了一定的意义。
二、施行EVA财务战略的必要性
1.EVA更能体现企业的价值管理
传统的财务指标不能真正反映企业的价值创造，由于没有考虑权益资本成本，忽略了股东权益资金的机会成本，没有体现股东价值的最大化。如果不考虑企业的权益资本成本，这样计算出来的会计利润就包含未弥补的权益资本，结果就是虚增了企业的利润。EVA是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，这与传统的业绩评价体系的概念不相同，EVA业绩的改善可以与企业的价值的提高直接联系起来。这也可以从其计算公式中体现出来，公式如下：
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
因此，当企业进行资本投资时，他们在资本上获得的收益必须超过其获得该资本的成本，EVA强调了只有在资本投资于现有资产上的实际收益大于资本获取所付出的成本时，资本才会增值。EVA有助于企业管理者树立新型的价值观念，提高资本的使用效率，以提高企业价值为管理目标。
2.EVA能更真实反映企业的经营业绩
现代会计核算过程由于受到会计准则和惯例的约束，使会计利润在评价管理者创造价值方面具有一定的局限性。而且会计利润的计算与确认在一定程度上存在一定的主观性，这也给企业管理者粉饰报表与虚增利润创造了空间，这也导致了会计信息的失真，其并不能准确反映企业的真是经营业绩。而在计算EVA时，其是以会计利润为起点，通过对其进行一系列的调整，比如将费用化调整为资本化。这在一定程度上消除了稳健会计等准则对会计信息的扭曲，减少了经营者对利润操纵的可能性，能够更加真实地反映企业的经营业绩。这使企业经营者能更加准确的了解企业的真实情况，并据此做出有利于企业长远发展的经营战略决策。
3.有利于企业长远发展
2010年起，根据国资委的要求，中央企业开始全面推行EVA的考核办法，这标志着从以前的利润为王的考核理念向价值至上的转变。在此之前的，很多企业奉行的是一种注重净利润，注重销售额，注重总投入和总产出的规模导向的战略思想。管理者有时会为了保证当前较高水平的会计利润指标，而采取次优化决策。这一战略思想会导致企业的决策短期化，虽然在一定程度上给企业带来了部分利润，但是放弃了企业的长远发展，这损害了企业所有者的利益，不利于企业价值的增值。基于EVA的财务战略思想完全改变了企业以前的管理思路，管理者需接受资金成本概念，并将这一理念贯穿到预算决策、未来项目确定的过程中去。其主张企业创造的长期的价值，通过研发和人力资源的培养来增加企业的核心竞争力，从而克服短期行为的发生，利于企业管理者做出正确的投资决策，促使企业的价值增值与长远发展。
4.有利于协调不同部门的活动
由于不同部门的业务活动也不尽相同，其所面临的风险成本都不相同。这使得无法统一的对每个部门活动成果进行评价，无法确认其经营成果。这样就导致了各个部门各自为政，没有全局观，影响了企业整体业绩的实现和企业战略的实施。对于不同的部门，他们所预期的资本成本与资本收益是不一样的。EVA给企业的所有职能部门和经营单位提供了一个统一度量指标，使各个部门的活动围绕EVA的增加而进行，使目标单一化，避免了多目标给企业决策带来的混乱与冲突，有助于各个部门为了企业的整体利益而协调一致。
三、基于EVA的财务战略制定
1.以EVA为核心的融资战略
融资战略指企业通过对融资规模、方式、渠道的确定，来降低资本成本，达到最优的资本结构和实现企业的价值最大化。在企业融资中，首先需要考虑的是降低资本成本。低的资本成本来源于优秀的资本结构，EVA方法的引入，为优化资本结构提供了思路。在传统的以利润为目标的战略管理模式下，企业往往只考虑了债务资本成本而忽略了权益资本成本。在EVA的指导思想下，我们可以看到权益融资也可能产生资本成本的。正确认识权益资本成本，这是应用EVA的融资战略首先需要解决的问题。权益资本成本是一种机会成本，这种成本并不低于债务融资成本，树立正确的EVA资本成本观，实现融资倾向的转变，可以优化企业的资本结构从而节省资本成本。另外，企业平时生产经营过程中形成的应收账款、存货和闲置资金都是有机会成本的，在EVA的评价体系下，企业必须有动力去加强运营管理，以增加融资能力。在EVA的思想指导下，企业应综合衡量，选择综合资本成本最低的融资结构，提高资金使用效率，为股东造更大的价值。
2.以EVA为核心的投资战略
投资是企业价值增值的重要途径，在激烈的市场竞争环境下，企业需将资金投放到收益率高的项目上，以寻求价值的增值。投资战略对企业的发展具有至关重要的作用，其正确与否关乎到企业的生存。在传统的投资战略决策中，企业通常采用投资收益率（ROI）来进行评价。其计算公式为ROI=净利润/资产总额。这就可能产生一个问题，即企业部门可能会通过减小分母或增大分子来尽量变大这个指标以获得良好的业绩评价。这就可能导致的情况是，即便是某个投资项目收益高于资本成本，但是低于该部门目前的ROI，他们都会放弃这个有利可图的投资机会，以免降低其现有ROI。这种做法并不利于企业整体价值的增长，浪费了良好的投资机会。而以EVA作为评价部门业绩的指标，就可以将经理业绩与股东利益紧密联系，避免决策次优化。从而以增加股东的价值为企业进行投资决策的依据，更有利于实现价值的增值，促进企业长远的发展。
3.以EVA为核心的成本战略
在激烈的市场竞争中，企业要保持竞争优势，保持成本领先是至关重要的。这就需要采用领先的成本管理方法。传统的成本管理方法对成本信息的扭曲问题越来越严重，这就要求一种既能准确反映成本信息，又能揭示产品创造的价值的成本管理方法。作业成本法满足了上述的要求从而在企业中的得到了广泛的运用。而通过EVA与作业成本管理系统信息相连接，以提高企业的价值。基于EVA的作业成本法，由于考虑了资本成本，能够更加准确地反映产品的成本信息，为产品定价提供更好的基础。能把企业的降低成本目标提升到增加企业价值层面上去，同时也为经营决策的改进提供了依据。
四、小结
通过前文的分析，基于EVA的财务战略能更好克服以往财务战略注重短期利益的弊端，随着对企业价值管理的要求越来越高，构建基于EVA的财务战略能够更加有利于企业管理者做出增加企业价值的决策，有利于企业价值的创造，有利于企业的长远发展。
参考文献：
[1]刘 洋：经济增加值（EVA）财务战略目标初浅探讨[J].现代经济信息，2012（08）.
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【关键词】后危机时代；企业财务战略；产业结构调整；财务管理
一、引言
后金融危机时代是指2008年次贷危机引发的经济危机使得全球经济一度触底、但短期内又没有很快迎来新一轮的经济增长阶段，这一时期就是后危机过程。2012年以来，全球经济复苏的脚步加快，但危机带给全球经济体系不利影响仍将持续，这是后金融危机时代的基本特征。在此背景下，我国企业的发展既面临国内外经济的调整期，市场需求不断下降，又面临经济刺激引发的全球性产能过剩。
2013年初以来，世界经济的不确定因素仍然很多。具体来说，后金融危机时代的特征如下：一是世界贸易萎缩趋势将继续。金融危机以来，世界贸易保护主义重新抬头，贸易保护对国际贸易的阻碍较大。二是世界经济增长方式有待调整。后危机时代，全球经济结构调整加快，中国要改变过度依赖投资和出口的模式，要积极应对全球结构调整，主动调整战略，解决过度以来外需而产生的一系列经济问题，企业也要积极顺应世界消费形势的变化调整发展战略进行市场开拓。三是当前产业结构升级的趋势加强，一部分中国企业也积极走向世界，成为跨国公司，逐步从资源的被整合到整合全球资源的方向发展。本文将基于后金融危机时代的背景及特点，结合企业在这一时期制定财务战略过程中面临的问题，提出相应的策略和建议，以为企业的发展提供正确的财务战略。
二、当前企业制定财务战略面临的环境和问题
随着战略管理思想发展，企业的财务管理战略也越来越具有战略性。战略管理思想对企业的财务管理工作进行了再认识，并向着更积极地保障企业整体战略目标的方向努力，这一战略思想要求企业的财务战略更具系统和预见性。面对复杂的经济形势，我国企业的发展尤其在财务战略选择上存在较多问题，主要表现在以下几个方面。
一是企业经营压力仍然较大。金融危机以来，人民币升值和国内物价上涨持续进行，企业的生产成本不断上升，国际竞争力也面临下降，这种风险将会持续。国内企业出口产品成本提高对其竞争能力有抑制作用，劳动密集型企业受到更大影响。同时，金融危机爆发造成市场供大于求，企业存货增加，三角债问题也日益严重，资金流动性出现问题，很多企业的经营陷入困境。二是当前企业的抗风险能力较弱。后危机时代，外部环境的不确定因素增多，企业面临的风险增大，加之现行财务管理系统落后，我国企业的财务管理无法从大局上把握企业的经营状况，企业的财务风险防范意识淡薄、防范能力也较弱，不能提出有效的财务管理对策，也不能适应当前形势的需要。三是我国资金市场流动性逐步紧缩，导致企业筹资困难的问题突出。后金融危机时代，我国企业的筹资环境恶化，正常的外源性融资渠道也普遍受阻，企业投资风险也进一步加大。
三、后危机时代我国企业财务战略的选择
通常，企业定位自身的财务战略是其根据自身和外部作出合适的财务战略途径、方向和目标。后危机时代，我国企业面临新的发展机遇，比如利好政策的支持等，但经济回升的基础尚不稳固，潜在运营风险会传导至企业的财务控制上。企业财务决策过程中，要采用安全稳健型的财务战略，这一战略以实现企业财务绩效增长和资产规模的平稳扩张为目的，能够优化现有资源的配置，提升资源的使用效率。企业的财务表现为适度负债、中等收益、适度分配。具体实现手段如下。
首先，要保持资金链畅通。现金流比利润更重要，企业对于资金的管理既要避免资金的沉淀，又要避免存量结构的失衡造成的中断问题。在日常经营中，要对应收账款加强管理，降低赊销比例。要加快应收账款的回收速度，注意对存货的管理。可以根据外界的实际需求量，降低存货量，也要想尽办法加快存货的销售，保持现金流流转畅通和良性运转。
其次，要注重“协同”性，加强企业对于资源的掌控。传统的财务管理战略模式强调服务、支持企业整体战略，对企业外部资源的考虑较少。全球化下，企业要积极进行价值链和产业群的竞争，协同好上下游企业间的利益。同时，要加强企业内部业务的协同，实现财务在内部的“流”管理，注重价值最大化。要加强与外部业务的协同，追求对外财务资源的价值最大化。通过内外业务的协同，力争实现整个价值链财务管理的价值最大化。这实际上也能构成未来企业应对变化的市场的保障。
再次，要积极进行多渠道融资，调整投资方向。多数企业的融资依赖于银行贷款，因此，企业应该开拓思路，采取多渠道融资，积极运用票据、债券等方式筹措资金，以保证企业经营。要尽量控制企业的财务风险，积极调整投资方向。企业要进行企业资源的整合，保证核心产品。在控制风险的基础上，面对一些优质资产和投资机会，企业要进一步进行战略性产业调整，遵循稳健原则，防止过度经营。
最后，要将企业财务战略融汇与企业的产业结构升级中，同时建立财务预警制度。
面对金融危机，要转变经济增长方式，企业要根据产业升级需要调整财务战略。一方面要根据国家产业政策而动，另一方面要认真研究、领会政策，明确导向，利用政策支持，增强筹融资能力，寻求新的发展机遇。在此基础上，要建立常态的财务预警制度，及时发现和纠正企业失误，建立免疫机制，提高抗风险能力，实现企业价值最大化。
参考文献：
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关键词：零售企业；财务分析；财务战略
20世纪90年代以来，我国零售业发展迅速，已成为国民经济发展中不可或缺的部分。“十二五”规划指出，2015年社会消费品零售总额将达到32亿元左右，年均增长15%。零售业在国民经济中的地位已经引起诸多专家和学者的高度重视。自2004年12月开始，我国零售业市场全面开放，家乐福、沃尔玛、易初莲花等外资零售企业涌入我国，使得我国零售业市场的竞争更加激烈。我国零售业的企业正处于机遇与危机并存的阶段，企业要想生存和发展，必须有效利用财务资源，制定和实施适合企业的财务战略。
一、A公司简介
A商业连锁股份有限公司（以下简称A公司）是一家定位于中小城市商业连锁的民营企业，总部位于湖南湘潭，2008年经证监会批准于深交所成功上市。公司位列全国连锁经营百强企业30强，并连续多年列入商务部和中国连锁经营协会联合的“全国连锁经营百强企业”排名，被中国建设银行授予“AAA信用客户单位”。A公司的经营范围除了商品零售，还有广告的制作、经营，商业咨询服务，经营商品和技术的进出口服务，普通货物运输、仓储保管、商品配送、柜台租赁服务。
二、A公司财务战略分析
（一）融资战略分析
根据A公司2010年-2012年的各融资来源占比可知，A公司的资金主要来源于债务，且其占比逐年攀升（见表1）。
对所有者权益的结构进行分析（见表2），可以知道A公司在权益方面的融资倾向。
A公司上市以来都没有对外发行股票，致使股权融资占所有者权益的比率逐年下降，所有者权益的增加全靠利润盈余，由此可见，在权益融资方面，A公司倾向于内部融资的方式。
从前面的分析可知，A公司的资金主要来自债务融资，因此有必要对企业的债务结构进行分析以便对它的融资战略有更深入的了解。A公司的债务构成如表3。
流动负债占比都在90%以上，说明企业债务融资偏向于选择成本较低而风险较高的短期债务。
（二）投资战略分析
投资战略按结构可以分为短期投资与长期投资，对内投资与对外投资。通过对投资结构的分析，可以了解企业在投资活动中对资产变现能力、投资风险的要求，反映了企业的投资战略。A公司2010年-2012年的流动投资比率分别为55.63%、45.17%和38.48%，可见其以短期投资为主逐渐向以长期投资为主转移；A公司近几年的长期股权投资占资产总额的比率几乎为0，说明A公司的投资以对内投资为主，风险相对较小，收益的安全性和稳定性较高。
投资战略按类型可分为扩张型投资战略、稳定型投资战略和收缩型投资战略，其中扩张型投资战略又分为一体化投资战略和多元化投资战略，一体化投资战略又可以分为纵向一体化投资战略和横向一体化投资战略。通过A公司门店规模的变化可以从一定程度上了解A公司的投资战略。A公司的门店由2010年的106家扩张到2012年的134家，每年扩张的速度不低于10%，可见在投资方面，A公司采用了扩张型财务战略；由于A公司自身门店规模不断扩大，即在自身业务的基础上扩大自身的规模，因此也是横向一体化投资战略。
（三）股利分配战略分析
股利分配的形式有现金股利、股票股利、负债股利和股票回购。从A公司近几年的利润分配方案可知，A公司采取的是现金分红的股利分配方式。
在股利分配实务中，公司常采用的股利政策主要有剩余股利政策、固定股利或持续增长股利政策、固定股利支付率政策、正常股利加额外股利政策。从A公司近几年的现金股利分配情况（见表5）可知，A公司总体上采用的是持续增长的股利政策。
三、结语
本文站在财务的角度对零售行业A公司进行了分析，主要得出以下结论：
第一，在融资方面，A公司采用债务融资为主，权益融资为负的融资方式。其中，债务融资以短期负债为主，权益融资以内部融资为主。这样的融资方式降低了综合融资成本，但是风险较大。
第二，在投资方面，A公司逐渐向长期投资转移，并且以内部投资为主，根据其门店的扩张速度可知其采用的是扩张战略中的横向一体化战略。
第三，在股利分配方面，A公司采用现金分红的方式，满足大多数股东的偏好，但是不能满足偏好资本利得的投资者的需求，从而失去潜在的投资者。A公司正处于快速发展期，需要大量的资金用以扩张，其应降低利润分配率。（作者单位：湘潭大学）
参考文献：
[1] 王德章.中国零售业态发展与零售市场管理[J].商业研究，2002（4）
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【关键词】财务管理 财务战略 企业生命周期
一、企业财务战略的基本概念
随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化多端，尤其是在全球化大背景下，人们经常以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁往往在于战略问题。企业战略犹如指挥行动的大脑，它引导着企业发展前进的方向，具有极强的决策性，控制性。作为企业战略的一部分，财务战略犹如大脑中的脑干在整个公司战略体系中占据了举足轻重的地位，恰当的财务战略是确保公司战略取得成功的内在保证。
1、财务战略的定义
“财务战略”目前还没有一个一致的定义。但学术界已基本认同了两种观点。其一，从静态和动态、财务活动和财务关系两个角度对财务战略重新定义，即财务战略是指企业在一定时期内，依据企业总体战略，对企业长期发展有重大影响的财务活动和财务关系的策划，并确保其执行的过程。财务战略的静态内容表现为集团的远景、使命、目标和策略等。而财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。其二，认为企业财务战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内保持生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。笔者比较认同第一种观点，它以动态的观点指出财务战略的执行要根据具体环境的变化做出相应调整。所谓环境必然包括其企业产品的生命周期等外部环境因素，这与笔者下文的观点不谋而合。
2、财务战略的类型
财务战略作为经营战略的支持、执行、保障体系，其在发挥作用的同时必须对企业总体的战略方针进行最切合时宜的基本定位。遵照这一原则，财务战略可归纳为三个综合类型，即：扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略。扩张型财务战略，是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施该战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。稳健型财务战略，它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业财务特征一般是“适度负债、中收益、适度分配”。防御收缩型财务战略，是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
3、财务战略的基本要素
财务战略作为战略规划体系的一部分，主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力、效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领。这三者有机的结合在一起构成了具有具体执行及实践特征的财务战略。在实际操作过程中企业财务战略通常会受到资本市场、管理者风险偏好、经济周期、技术发展、企业组织形式、经营状况及消费者行为等多种内外因素的影响。面对复杂多变的客观环境，各种财务指标、财务数据更加难以准确预测和控制，在这种情况下选择一种既能保持企业内外稳定又能着眼于企业长远发展的财务战略显得尤为重要。
二、配合生命周期的财务发展战略
1、财务战略需配合企业生命周期的重要性
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。因此长期性是企业财务战略较为显著的特点之一。企业财务战略需以全局性的视角综合考虑各种因素对于企业发展的影响。同时，财务战略作为整体战略的一个职能战略，其制订必须服从于企业整体战略，且必须考虑环境因素的影响。企业面对竞争日益激烈的内外部环境，其战略决策较之以往更为复杂，因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。而战略是环境分析的结果，环境恰恰是不断变化的，面对不断变化的外部环境，如何及时调整自身的战略规划是涉及到企业生存发展的大问题。这种配合企业经营战略及外部环境变化划分财务战略的方法给予笔者的启示即：一个有特色的财务战略至少有两个特点：首先要与经济周期相适应，其次要与企业发展阶段相适应。财务战略作为企业战略管理的重要组成部分是战略理论在企业财务管理方面的应用与延伸。由此可见：财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率，进而直接影响着企业的生存、发展。一个良好的财务战略当然不能仅仅局限于财务角度而应站在公司治理的宏观角度作出决策。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化。企业的可持续发展是需要沿着一定的生命周期轨迹运行的，而企业在生命周期不同发展阶段所面临的风险及困境具有较大差异性。因此，按照企业生命周期理论研究企业财务战略能够使企业财务战略具有较强的灵活性、适应性。同时，企业生命周期理论根据其自身理论特点能够恰当融合企业不同发展阶段所具有的财务特征，为财务战略的综合运用提供了广阔的发展平台。
2、财务战略需配合企业生命周期的必要性
企业生命周期一般是指从一个企业设立到其消亡的整个过程所经历的期间，是企业生命运动的轨迹。企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。不同的企业类型和同一企业发展的不同阶段对于财务战略都有着不同的理解和选择。任何一种战略即使其成就再辉煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背景下运作，都有基本不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最佳解决方案。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。将财务战略与生命周期理论结合的优势之一，就是既能针对企业发展的共性分阶段及时调整财务战略，又能够因地制宜制定出具有独创性的发展规划。这种兼具共性及特性的财务分析方法，对于绝大多数财务战略的制定无从下手的企业来说，具有普遍的适用性。
3、处于企业不同生命周期的财务特征
（1）初创期。处于初创期的企业其经营风险是最高的。在这个时期，财务特征是现金需求量大，经常需要大规模举债经营用于新产品的开发与市场的拓展，企业的现金净流量一般为负，难以形成内部资金积累，因而存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。由于资金短缺，尚未形成核心竞争力，企业面临的经营风险较大，为了更好的发挥企业优势，聚合企业资源，并发挥财务整合优势，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长，企业通常会保持稳健原则，采取稳健与一体化的财务战略，即实行股权资本型筹资战略、一体化集权型投资战略和零股利分配政策；通过资源的集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率，为以后的发展奠定基础。
（2）发展期。处于发展期的企业产品的定位与市场渗透程度已大大提高，可以充分利用现有的核心竞争力，进行业务拓展，实现企业资产规模的快速扩张。但企业集团仍面临较大的经营风险和财务压力，快速发展的企业面临着较大的经营风险和财务压力，市场的不断开拓，大量应收账款的资金占用造成了巨大的现金缺口，技术研发、资本投入等的大幅投入使得的企业从本质上被要求采取稳固发展型的财务战略，即实行相对稳健型筹资战略、适度分权型投资战略和剩余股利政策；发展期的企业通常会向外界传递企业发展势头良好的信号，因此其融资环境较之以往已有较大提高，然而，如何恰当运用手中的筹资资源使企业保持在恰当的债务水平是企业继续发展的关键。
（3）成熟期。处于成熟期的企业其基本标志就是企业的市场份额与占有率地位相当稳固，经营风险较低，但同时其市场增长潜力不大，企业同时有足够的实力对外借款，为了避免资金全部集中在一个行业所可能产生的风险，一般会采取多元化经营，因此应采取相对扩张型的财务战略，这样既能分散财务风险，又能有效利用资源，从而实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张；在多元化扩展的同时，加强企业内部管理，提高现有资源的使用效率也是财务战略的重点所在。
（4）衰退期。处于衰退期的企业需要通过新产品的开发与新产业的投建进入一个新的发展时期，企业当前面临的主要问题为经营上的调整，须对企业进行二次定位，一方面，某些行业或经营领域需要退出而某些行业或领域需要进入，另一方面伴随着经营方向的调整，内部需要适时组织再造与更新。衰退期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，同时处于衰退期的企业并不是没有财务实力而是其未来的经营状况充满变数，故应当采取防御型的财务战略，即实行高负债筹资战略、一体化集权式投资战略和高支付率的股利政策。这样既能保证财务的集权化管理又能保障企业再造，有充分的现金流作为物质保障，保证了企业经营的连贯性。
总之，财务战略的选择必须随企业发展周期来确定。在不同的发展阶段，企业集团所面临的市场环境往往差异悬殊，从而财务战略的侧重点也不尽相同。从这层意义上讲，财务战略的实施也可理解为财务战略基本定位在不同发展阶段的具体化。同时作为一种全面分析的方法将企业财务战略纳入企业生命周期也是财务战略方法的综合应用。
三、企业财务战略在实施过程中存在的问题
1、财务战略应因地制宜、及时调整
产品生命周期各个阶段的财务战略是灵活多变的，不能只局限于条条框框。从某种意义上说，一家企业的财务战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。每个公司所处的环境、背景、实力都有较大的差异，很难一概而论，但基本原则是相吻合的。正如不可能有财务理论会宣称可以预见某一特定时刻，某一特定股票的“真实价值”一样，作为一种财务理论也很难宣称其理论是包治百病的良药。毕竟面对现实生活中的“疑难杂症”，我们是需要“对症下药”的。所谓在商场上每一笔生意都是独一无二的，成功的关键在于企业家针对具体环境处置问题的原创性和想象力。我们很难在现实生活中找到能够与教科书中揭示的财务特征完全相符的案例，但通过对比发现，绝大多数公司所表现出的财务特征与其所处生命周期存在着必然的联系。
2、财务战略调整应灵活、有效
作为职能型战略，财务战略在其执行过程中缺乏灵活性，很难适应生命周期的变化而不能及时调整其财务战略。在实践上存在时滞性，很难保证财务战略具体执行的有效性，同时不能根据现实情况客观判断出企业所处发展阶段和生命周期。对此，首先，企业应完善财务管理信息系统，保证财务信息能够及时反映企业、市场变化，使财务战略制定者及时加以调整；其次，根据公司整个战略规划制定能够应对其内外环境变化的应急机制，财务战略作为公司治理战略的一个组成部分，在执行过程中始终遵循配合整体战略发展的思想。企业财务战略是企业为谋求和维持竞争优势，在对外部机会与威胁和内部优势与劣势分析的基础上，对企业主要财务发展目标、达成目标的途径与手段所进行的总体规划。财务战略需以公司战略为依据，与其他职能战略相配合，综合考虑市场、社会、产业、政策等大环境才能保证企业战略的有效实施。
企业集团的财务战略管理在企业集团管理中起着决定性的作用，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。作为众多研究财务战略的理论之一，根据企业的生命周期制定财务战略是很重要的一种方法。企业在财务管理过程中应重视并积极运用这种与市场，与环境相结合的分析方法。
【参考文献】
[1] 张延波：高级财务管理[M].中国广播电视大学出版社，2004.
[2] 郎咸平：运作[M].东方出版社，2004.
[3] 郎咸平：整合[M].东方出版社，2004.
篇10
关键词：财务战略；核心能力；战略选择
加入wto后，我国经济进一步与世界经济接轨，企业竞争加剧。我国企业规模普遍较小，且发展速度较慢。企业发展与其核心能力密切相关，拥有核心能力的企业才能在激烈的竞争中生存和发展。因此，企业有必要从核心能力角度重新考虑企业的财务战略问题。
一、核心能力内涵
有关核心能力的涵义，塞尔兹尼克是最早使用“特有能力”一词来描述企业特有优势活动的学者，他认为“特有能力”是“企业要提升为机构化需具有的特性”，而“特有能力是组织执行特定任务的重要内涵”。维格利最先提出“核心技能”的概念，他认为核心技能是“在特定的产品市场里，企业与其同业竞争所必须具有的技术能力”。普拉哈拉德和哈默扩展了维格利的“核心技能”概念，提出核心能力的概念。哈菲兹等认为，当必要能力是实现企业战略的重要因素时，必要能力也就是核心能力网。他们认为可以用ahp的方法，由财务与非财务绩效的考核，找出具有高价值特性的项目，成为公司的有价值的关键必要能力，进而整合成为公司的核心能力。
通过总结，我们认为核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)培育创造本企业不同于其他企业的关键的竞争能力与优势。
二、财务战略内涵
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
三、核心能力与财务战略关系
一般意义上讲，竞争与战略是相辅相成的：财务竞争本身可以看作是财务管理战略与企业竞争战略有机结合的产物。在财务竞争实践中，企业往往借助于竞争战略制定相应的竞争财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心能力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竞争优势和战略地位。
企业财务战略直接影响企业财务活动能力和财务管理能力，最终会影响企业的核心能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。企业可持续创新能力推动企业可持续发展能力，可持续发展能力推动可持续盈利能力，这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业财务核心能力，即企业可持续的核心能力。因此，企业的财务战略与核心能力相辅相成，合理的财务战略对增强企业核心能力意义重大。
四、基于核心能力的财务战略选择
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心能力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下问题：
第一，企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。另一方面，加大财务制度创新力度，可以强化集约经营与技术创新的行为取向；可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使企业经营集约化、高效率得以实现。
第二，企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心能力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心能力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
第三，财务战略的选择要与经济周期相适应。从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，增加融资，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。
参考资料：
[1]赵隽.关于企业核心能力的评估标准与方法研究.市场研究,2004
