酒店市场运营范文

导语：如何才能写好一篇酒店市场运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

2012年的最后一天，胡延平发了如下一条微博：“在微信、微博、短信漫天飞来飞去的跨年之夜，报告个刚刚获悉的数据：2012年电信运营商短信量比去年下降20%，彩信量下降25%，电话业务量下降5%，真正由用户自己发送的短信在短信总量中的占比不到40%。”

语音通话和短信服务，这两个让全世界电信运营商赖以生存的根本，在移动互联时代，正在他们为用户提供的“流量”里逐步消弭。在苹果和谷歌依仗着各自的移动端OS搭建起的生态产业链上日进斗金的时候，无论是App Store还是Google Play，甚至是在各种混乱版本的应用市场里，电信运营商都无法像以前那样靠自己的后台地位“强制”让用户在移动终端上使用自己的增值服务了。从2012年开始，OTT（Over The Top）成为电信运营商的强劲对手。谷歌、苹果、Facebook、腾讯等互联网厂商在电信运营商的网络上发展业务，绕过电信运营商，直接向用户提供服务并收费，使得花费大量人力、物力与财力建设“信息高速公路”的电信运营商沦为单纯的“传输管道”。大量虚拟语音和信息服务的井喷，让他们不仅失去了“主角光环”，还有进一步沦为“哑管道”的危险。

这是任何一家电信运营商都不想看到的局面，如果在3G时代他们都被赶下舞台，那么在即将到来的4G时代，他们必然永无翻身之日。

一切围着电信运营商转的2G时代彻底远去，3G时代的聚光灯只属于苹果、谷歌，以及那些可以在移动终端的应用里只手遮天的网络巨头。在这个行业最危险的时候，电信运营商们选择了抱团逆袭，而想对抗iOS与Android的两极世界，他们就必须“师夷长技”，拥有自己的OS平台。

“现在苹果是如来佛祖”

即便是“日本移动互联之父”榎启一，如今也对电信运营商的未来没有那么乐观：“现在日本固定电话运营商的利润率只有1%到2%，未来移动通信的利润率下降到这个程度，也是有可能的。”

十多年前，由他一手在日本开创的i-Mode模式，曾在日本创造出惊人的移动互联网市场，形成世界移动互联网发展的第一次，运营商成为主宰移动互联网发展的中心，并由此开创了运营商的黄金时代。

中国的移动互联网被认为是深受日本模式影响的。中国移动的“移动梦网”，就是深度借鉴日本i-Mode的结果，中国移动的前董事长王建宙甚至在很多场合都言必称日本的运营商。

在日本最大的电信运营商NTT DoCoMo的i-Mode模式里，运营商始终牢牢地占据着主导地位，其他如手机厂商、银行、移动互联网IT公司等，都围绕着运营商这个核心开展业务。运营商和服务提供商（SP）及内容提供商（CP）按比例分成，运营商起到代收费的作用。

在日本这样封闭的电信市场里，日本人购买手机绝大部分都是直接从运营商的渠道购买，因此运营商对手机的掌控度极强。日本移动运营商的手机终端部门，甚至比许多手机厂商的人还要懂手机，他们直接向夏普、东芝、京瓷、NEC这样的手机厂商下达指令，在清单中详细列出他们所需要的手机的各种规格。这种情况带来的好处是一些关键标准高度统一，例如手机支付模块、二维码识别软件这些应用可以很快迅速推广。

不过，这种运营商高度强势的体制，极大地扼杀了手机终端厂商的创新活力，这为日本移动互联网日后受到美国模式的冲击埋下伏笔。

2007年苹果推出iPhone后，NTT DoCoMo曾经很希望引入iPhone，但和苹果的谈判以失败告终。因为乔布斯干净利落地拒绝了他们在iPhone中植入大量运营商自身服务的要求。

此后，孙正义领导下的另一家运营商软银率先在日本引入iPhone，在更好用的iPhone3GS和iPhone4推出后，日本国内迅速掀起了抢购iPhone的热潮。尽管日本运营商定制的各种功能手机的服务已经相当强大，但iPhone却是摧枯拉朽的完胜。

也就是从那时起，智能手机成为了电信运营商们又爱又恨的心结：一方面，他们要靠贩卖手机产品吸引用户，另一方面，手机OS后面的应用生态却赚走了他们的利润。2010年世界移动通信大会（MWC）上，包括AT&T、Verizon Wireless、沃达丰、Orange、NTT DoCoMo、软银、中国联通、中国移动、西班牙电信（Telefonica）、德国电信（T-Moble）、SK Telecom在内的全球最主要的24家移动运营商宣布结成联盟，组成所谓的“大规模应用社群”，共同抵抗苹果这只老虎，又引来了Android这条狼。

3G时代的全面到来，让原属于电信运营商们为用户提供的服务，都转化成了各种移动OS自身的APP应用，原本应该从“管道”里流进自己口袋的利润，在“管道”里就被苹果和谷歌们“劫走”了。

如今，满头白发的榎启一已经退休，只留下了NTT DoCoMo高级顾问的头衔，喜欢看《西游记》的他说：“十年前运营商是如来佛祖，但现在苹果是如来佛祖。”

如果运营商有了自己的OS

在日本这样的封闭市场，虽然运营商的增值业务受到很大冲击，但是日本运营商的数据流量、支付等基础业务仍然拥有雄厚的功底，暂时没有灭顶之灾。例如日本运营商定制的Android手机里面普遍加入了手机支付模块、手机电视模块等特色应用，还有运营商自己的软件商店等基础服务。

而在充分开放竞争的欧美市场，各个电信运营商与互联网巨头们的对抗已经到了白热化的程度：2013年伊始，法国第四大电信公司、第二大宽带服务商Free开始允许其旗下500多万互联网用户屏蔽网络广告。该举措已经在网络出版商等公司中引发了惊慌情绪，因为这些公司已将其整个业务模式的基础都放在向消费者提供免费内容上，它们让付费广告充斥在所有网页上。

法国数字经济部长佩乐琳（Pellerin）也表示，互联网内容供应商应该为网络运营商分担一些运营和网络升级成本。这意味着，法国政府可能考虑让谷歌等内容供应商为互联网流量的增长埋单。

最近，法国电信高层证实，已经成功要求谷歌为挤占网络流量付费。法国电信旗下运营商Orange的高层对外证实了消息，他们已经成功和谷歌达成了协议。据称，此次协议期为一年，谷歌支付的补偿费用，将用于法国电信维护自己的通信网络。

但在管道上“维权”，得到的丁点收益弥补不了商业价值转移带来的损失。榎启一认为，尽管运营商被管道化已经不可避免，但人们的手机一天24小时、一年365天不离身，围绕着手机的各种业务，运营商还有很多机会：“现在苹果的iOS和谷歌的Android系统是主流，运营商也可以自己做一个操作系统，如‘DoCoMo OS’，如果运营商做操作系统成功，话题就变了。”

可以想象，如果电信运营商拥有自己的OS，就会像谷歌将自己的google map、Gmail、google+、youtube这些产品装进Android的程序界面一样，让诸如原来“移动梦网”之类的服务牢牢占据在“第一屏”，甚至不可卸载。

这也正是三星从开发Bada起，占据韩国通信市场近60%份额的SK Telecom就积极参与的原因。等到Tizen开发初始，全球行业第二位的NTT DoCoMo也随同英特尔一起“入伙”。诸多电信运营商们成为了“支撑”Tizen的第三股力量，并且这个参与者的名单还在不断加长：沃达丰、法国电信，以及还有尚未公布的欧洲电信运营商。

或许很多互联网人士认为，已经被市场边缘化的电信运营商们已经掀不起多大的波浪，没有什么力量去推广一个新的移动端OS，这显然还是低估了他们的能量。至少，在日本、韩国、印度以及中国二三线城市这样“封闭性”的市场，电信运营商们还拥有着全面的渠道，用户只认硬件牌子而分辨不清OS之间的区别。

在这样的市场里，以NTT DoCoMo为代表日本电信运营商们近年来已经充分总结了“反管道化”的经验，其核心就在于“服务”：在中国，如果一款定制智能手机出了问题，运营商的营业厅和手机品牌公司的售后服务网点之间互相踢皮球是常见情形。但在日本，运营商却将用户来营业厅解决手机问题视为一个千载难逢的向他们销售新业务的好时机，那些新潮的手机动漫、手机钱包、手机视频业务，很可能通过这种面对面的交流很好地销售出去。

这种“服务”的严苛几乎达到了变态的地步：NTT DoCoMo每年都会举办虚拟服务大赛，超过5000名来自营业厅的员工最后只有一个优胜者。比赛中，营业员不仅要面对顾客形形的有意刁难，还要巧妙调查顾客对服务的满意程度，并且完美地将业务推广给顾客。不久后，这些优秀营业员的表演会被制作成视频，通过DVD和网络视频供全日本的NTT DoCoMo营业厅学习。

这种极致服务始于2006年日本开放的“携号转网”，如今却成为了运营商的利器。走在日本的大街上，NTT DoCoMo、KDDI和软银三大运营商的营业厅几乎和7-Eleven一样常见，在中国电信营业员普遍认为不可能接受智能手机的老年人，却可以成为日本智能手机推销员最喜欢的推销对象。

如果Tizen手机里可以预装这些运营商的应用，那么这种地毯式的推广，一样可以成为这个新OS的福音。即便Tizen只能在封闭的亚洲OS市场里占去一块蛋糕，那也足以让Android感觉到压力。

国内运营商“求联合”的信号

去年夏天，安徽联通濉溪分公司总经理助理王峰在试用了微信新版本后，“觉得脊背一凉”。他发现微信的视频和语音功能是联通旗下的同类IM即时通讯产品“沃友”所无法比拟的，随后发表的一条微博中，他提到更关键的一个问题：“在3G或Wi-Fi环境下，可以免费视频通话，也可切换为语音通话，除了消耗一些流量，运营商颗粒无收。运营商的管道之路该怎么走？进入管道的内容，是否该无所限制？”

这条微博引发业内不少人士的回复讨论，有同僚给他回复：“对微信有恐惧感，感觉语音业务已被彻底打败。”

或许在王峰谈论“沃友”的时候，中国电信和中国移动的员工也在担心着他们的“翼聊”和“飞聊”。

中国移动多年来对日本模式的学习消化，曾逐步使其发展成为全球第一大移动运营商。但在3G时代，它却成为了落到最远的那个。GSM时代的“移动梦网”早就没有人记得了，而TD-CDMA的先天不足，让其连与苹果谈判iPhone定制机的主动权都没有。有媒体人士在微博上贴了一张图，图上两条K线分别为中国移动和腾讯5年来在H股的走势——红线的腾讯涨涨跌跌，依旧爬到了“300%”，蓝色的中国移动像一条平稳下滑的直线，却指向了“-50%”。

正是因为这一点，中国移动是国内三家电信运营商里对沦为“哑管道”危机意识最重的一个。去年12月5日，在广州举办的中国移动全球开发者大会上，中国移动总裁李跃多次提到新时代新业务对运营商的冲击。他明确警醒大家：“移动互联网的时代已经到来，凡是和这个时代不同的做法，必将被未来发展的移动互联网洪流所淘汰。”

随后，李跃和中国联通总经理陆益民明确表态“微信已威胁运营商主流业务”。据消息人士称，马化腾和李跃正在谈判。不过两者都非常强势，腾讯与中国移动的移动互联网之战不可避免。

面对目前的不利地位，国内的三大运营商，除了拉拢各路手机品牌商为自己生产定制机进行防御性的“机海战术”之外，也有了主动的反击打造自己的移动OS的意图。

最近，中国移动原董事长王建宙在杂志上发表文章，呼吁“中国企业应该积极参与到手机操作系统的研发中去”。

“手机操作系统再复杂，我们也不能永远做局外人。只有进入手机操作系统开发的领域，才会有发言权，才能从被动接受转变为主动拓展。”王建宙说，“在操作系统开发时，要提倡联合开发，毕竟不可能每一个移动终端制造企业都拥有自己独有的操作系统。研发机构、制造商和运营商要加强合作，集中优势，开发出既安全可靠又具有竞争力的新的操作系统。相信由多厂家支持的开放式的操作系统一定会优于封闭式的自有操作系统。”

篇2

在十三五规划中，西部地区的对外开放度也将明显提升，在实施西部大开发的国家战略背景下，发挥“一带一路”的政策性利好，政府不断加强区域枢纽的建设，对西北区城市中高端酒店的发展有着强大的带动作用。此外，随着出境游变得越来越平常，“见过世面”的顾客对酒店品质的选择也会越来越偏向国际化标准。在众多利好的推动下，各大品牌酒店也同时加快在中国西北区入驻开发速度，抢先赢得市场份额。

在2010年之后，西北区高星级酒店进入快速增长期，原先四星级酒店占市场较大份额，现在大量国内外五星级优质酒店品牌开始进入。

戴德梁行通过分析西安未来的高星级酒店供应市场发现，在西安主城区未来有43座高星级酒店将陆续入市。西安在未来五年的新增客房数预计增长15.7%，中高端酒店市场增长迅速。目前，西安市内经旅游局挂牌的五星级酒店共有19家，四星级酒店26家，而品质达到五星级标准的优质酒店还有13家之多。

在西安的高星级酒店市场上，客源将继续以商务、会议、会展及旅游客群为主。截止到2015年底，世界500强企业已有146家落户西安，西安西部贸易中心的地位逐渐形成，这也大大地提高了对中高端酒店的需求。而在目前入市和在建的高星级酒店中，轻资产的运营模式已经逐渐成为最主要酒店经营方式。

除西安外，同为西北区域的核心城市，兰州、西宁、银川等城市目前市场前景也被看好，兰州挂牌及品质达到五星级酒店标准的优质酒店已有6家，西宁2家，银川4家。

随着市场大量酒店品牌进入，市场的竞争性必将进一步加大，这也给西北区的酒店运营管理提出了更高的挑战。而中高端酒店的运营管理将进入专业化国际化的运营模式。

未来，万豪酒店集团、希尔顿酒店集团、洲际酒店集团等国际知名酒店将展开角逐。与此同时，HOPSCA作为集居住、办公、商务、出行、购物、文化娱乐、社交、游憩等各类功能复合、相互作用、互为价值链的高度集约的城市综合体逐渐成为高星级酒店的新型载体。

西北区中高端酒店在未来的发展中，在政策影响和市场需求的推动下，从酒店的开发战略、定位分析可行性研究、管理公司及品牌推荐引进服务、设计跟踪服务、酒店投资顾问、到酒店资产评估等一系列运营管理活动，也必然走向一个专业化、国际化的模式。

篇3

摘要：随着经济发展和旅游需求的旺盛，经济型酒店的市场需求越来越大。目前，应从经济型酒店的发展现状入手，改善经济型酒店的经营管理，提高经济型酒店的竞争能力。

关键词：经济型酒店品牌建设

经济型酒店是相对于四、五星级高档酒店而言的中低端酒店，以普通旅游者和中小工商企业商务旅行者等非高端消费人群为主要服务对象，如青年旅馆、汽车旅馆、招待所及度假村等。随着经济发展和旅行人数的不断增强，经济型酒店的市场需求越来越大。但由于系列原因，我国经济型酒店的发展不容乐观。本文从品牌建设的角度就提高经济型酒店的竞争能力，改善经济型酒店的经营管理提出建议。

1经济型酒店的发展现状分析

市场需求大，发展前景好。上世纪90年代中期以来，随着我国经济的持续、健康、快速发展，双休日的实施及公共假期的调整，使得国内旅游呈现出快速增长的态势，而国内游客的住宿基本上是经济型酒店，这就使得经济型酒店有着十分广阔的发展前景。从整体上看，普遍旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。因此，伴随着我国国内旅游市场的不断扩大，“干净、舒适、价廉”的经济型酒店将呈现出良好的发展前景。

经济实力较小，运营能力有限。我国绝大部分经济型酒店，特别是民营酒店，经营规模小，经济实力较弱，市场营销策略和能力有限。它们有的短期经营行为严重，希望通过较高的短期回报，迅速收回投入，降低投资风险，而不愿意经过漫长的创名牌过程后，再获取较高的收益。它们有的满足于现状，只要现在有钱赚、有饭吃，就没有危机感，尤其是一些单位的附属机构，它们的主要功能是招待所，为单位内部开会、款待本单位客人提供方便。从总体上来说，单独、零散的经济酒店，没有大型高档酒店营销优势，从而限制了它的赢利能力。

服务附加值低，不具备品牌营销能力。由于经济型酒店相对廉价，服务水平和内容相对较差，许多人将经济型酒店看成了“低档次、低价格、差卫生”的同义语，从而难于创造高的附加值。许多经济型酒店的经营者就根本没有名牌意识，虽然这些酒店不缺乏资金，也不存在投资风险，但在制定经营策略时，就没有想到如何有目的、有针对性地为酒店树立名牌。虽然有的经济型酒店认识到名牌的重要性，但成功者寥寥无几。

综上所述，虽然经济型酒店在我国有着美好的发展前景，但由于经济实力小，运营能力有限，导致了服务的附加值低，从而降低了市场赢利能力。经济型酒店的进一步发展必然要求有其自己的品牌。在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿设施的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模，缺少有影响力的品牌，彼此之间主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。因而，提高和加强经济型酒店的发展，就必须以提高经济型酒店的品牌形象为根本。

2经济型酒店品牌建设中存在的问题

经营者的品牌意识淡薄。不同形式的经济型酒店经营者，受各自观念的影响，绝大部分都不关注品牌建设。如国有酒店不注重创名牌的一个重要原因是政企不分，未能建立真正的现代企业制度，酒店经理依然由上级任命，酒店经理能否连任要看其业绩和与上级的关系，经理业绩主要取决于酒店短期经济效益，因而经理的工作重点是忙于与上级拉关系和追求其在任期间的短期业绩，不关注长期绩效，也就不会关注品牌建设问题。而民营的经济型酒店，经营者通常认为中低档酒店自身就不存在品牌问题，通常也以追求短期利润为主，为了一点小利益，不讲信誉，坑害消费者，降低服务质量，牺牲酒店的长期利益，也就更不可能创立品牌。

市场定位不准，盲目模仿、缺乏个性。一个品牌的核心应是它的文化和个性。目前，我国经济型酒店为数不多的几个品牌中，普遍缺乏文化和个性内涵，泛化现象严重。中国大多数经济型酒店往往不是根据市场调研、市场分析来组织策划经营，而是片面的模仿别的高星级酒店。许多经济型酒店市场定位混乱，在客源的选择上非常盲目，没有重点，从而造成经营上面面俱到。这就使得许多经济型酒店因创名牌不得法而失败。有的酒店认为创名牌就是大量作广告宣传，于是耗巨资通过电视、报纸等媒体铺天盖地的作广告，结果拖垮了企业。有的酒店刚刚经营有点起色，市场知名度有点提高，就开始盲目扩张，大量投资建分店，或搞特许经营，向加盟者收取管理费，一旦监管跟不上，脆弱的品牌马上就被砸掉。

自身实力不足，不具备单独的品牌建设能力。我国的绝大多数经济型酒店为中小型企业，所有者投资没有雄厚的资金来进行品牌建设。比如说，从国际经验来看，酒店品牌在扩展过程中都伴随着强大的营销和预定系统的发展，都伴随着企业文化的渗透和市场份额的扩大。而我国经齐型酒店的经营者往往只注重内部管理，在市场开拓、品牌打造、网络预定等方面却忽视其重要性，这极大地影响了我国经济型酒店品牌的培育。

3培育经济型酒店品牌的策略

在我国经济型酒店品牌建设中存在这些障碍的情况下，如何突破障碍，走出一条有特色的经济型酒店的品牌建设模式从以下三个方面进行：

以正确的运营原则为指导，强化品牌维护概念。首先，要坚持诚信经营。诚信是名牌最本质的内容，消费者之所以长期选择某一酒店，酒店之所以出名，关键就是它的信誉。诚信就是酒店对其承诺、应尽的责任义务，应绝对无条件履行，不能坑害、欺骗消费者，真正体现顾客就是上帝的服务宗旨。同时，要树立长期经营观念。我国缺乏酒店名牌的另一重要原因，就是企业急功近利，短期行为严重。对有志于成为国内乃至国际知名的酒店而言，应树立长期经营观念。名牌不是一朝一夕能树立起来的，它需要经过消费者长期的检验和认可。要打破短期行为，就要有全局观念，不要因一时小利而违背酒店长期经营方针、策略，甚至为了长期经营这一大局，酒店要做好短期内亏本的准备。

营造品牌建设的环境，加强自身能力建设。国有或集体酒店是经济型酒店的主体，在品牌建设的过程中必须通过制度创新解决国有或集体所有的经济型酒店在制度上存在的种种弊端，变革传统的酒店管理体制。同时，注重企业自身素质的提高，通过适当的途径和策略培育出我国经济型酒店品牌来。要切实做到政企分开，突破地方保护主义壁垒;同时积极培育酒店职业经理人市场，加强行业协会的作用，为经济型酒店品牌的产生和发展创造良好的外部环境。民营的经济型酒店要努力克服企业自身的不足，练好内功。一个著名品牌的塑造和培育不仅需要一个好的制度环境、竞争环境，还需要酒店企业自身长期的艰苦努力；不仅需要酒店管理具有品牌意识和创新意识，而且需要酒店员工共同为之奋斗。

篇4

伴随着社会经济的快速发展，酒店必须重视自身发展，全面提高核心竞争力，以便在激烈的市场竞争中始终保持优势。酒店要始终关注市场的变化与市场需求，以市场需求为导向，根据市场的实际情况来制定科学的市场营销策略。《酒店市场营销管理与实务》一书是旅游管理及酒店管理的专业读本，将市场营销学的基本原理与酒店经营实践有机融合在一起，借鉴了国内外营销最新实践与理论研究成果，在市场营销理论的基础上，根据国内外酒店业的发展趋势，详细分析了目前国内外酒店业的营销理念、营销策划、营销方式、营销手段、营销战略和营销管理，兼顾理论与实务。《酒店市场营销管理与实务》对于阅读者把握重点难点有着十分重要的辅助作用。

笔者认为，酒店市场营销管理工作十分重要。在现代化社会中，做好市场营销管理工作对于实现酒店的可持续发展来说是关键。首先，酒店管理工作的质量直接关系着酒店的核心竞争力。在市场经济繁荣发展的背景下，我国旅游行业得到了迅猛的发展，这推动了不同类型以及不同规模酒店的出现，大大增加了酒店行业的竞争。因此，酒店需要持续重视管理工作，深入分析消费者的心理特征，将酒店所提供的产品与服务与市场需求紧密结合起来，从而有效拓展客源发展，推动酒店经济效益的持续提升。其次，开展酒店管理工作能够有效降低酒店运营管理的成本，优化酒店的资源配置，全面提升酒店的经济效益。利用市场营销策略开展酒店管理工作能够集中酒店员工、酒店顾客以及酒店其他资源，将其融入至酒店服务当中。酒店市场营销管理工作，可以开展广告市场营销策略、产品营销策略、价格营销策略以及品牌文化营销策略等不同的策略来进行酒店市场营销，以全面提升消费者对酒店的满意度。最后，开展酒店管理工作是新环境下酒店盈利的内在需求，酒店是一项需要盈利的产业，因此酒店管理工作需要融合市场营销策略，对消费者心理进行深入分析，结合酒店管理的产品与服务，拓宽酒店客源，推动酒店经济收益的提升。

但是，我们也要清晰地认识到，不论某一间酒店规模多大、服务多完善、设施多齐全，都无法满足所有消费者的需求。而且酒店市场在不断地拓宽发展，竞争对手也不断增多，消费群体的需求也在不断变化增长，酒店更多的时候都是出于被动局面，难以对自身的发展做出准确的定位。因此，酒店选择自己适合的消费群体，制定科学合理的市场营销策略成为直接关系到酒店发展的重要内容。首先，要准确定位目标消费群体。合适的市场营销策略能够对酒店的当前与潜在消费群体进行分析定位，以便让酒店正确认识到自身服务的对象，了解目标群体的生活习惯、对酒店服务的要求、对其他事物的兴趣爱好等，从而提升酒店的服务质量。其次，要准确定位酒店形象。正确的市场营销策略会让酒店的形象更加清晰明确，也让酒店明确自身在消费群体中的行为与定位以及当前酒店在消费者心中所处于的位置，明白酒店还需要从哪些方面进行改革优化，让酒店达到或接近消费者心中设定的位置，进而给目标消费者带来更加舒适、更加人性化、更加温馨的服务。最后，酒店市场营销管理工作的本质就是制定科学合理的营销方案来提升酒店的经济效益。通过合理的市场营销计划，利用媒体宣传、展览展出、顾客口碑、打折促销等营销手段，来将酒店的信息准确传递给目标消费群体，以便其能够及时了解酒店发展动态，调动消费者的潜在好奇心，提升酒店的客流量。

基于此，酒店市场营销管理工作十分重要，制定科学合理的市场营销策略成为重点。第一，要制定科学合理的广告策略。当前不同类型的酒店所提供的服务内容大致都相同，之间所存在的差异往往只是表现在档次与质量上，不同类型的酒店几乎没有个性化的服务，因此在广告策略的制定中，应突出酒店的特色，有针对性地进行市场定位的宣传，并且开展差异化竞争，突出自身优势。第二，要有合理的公关策略。合理的公关策略可以优化组合不同的社会资源，制定有效的策略与计划，在目标群体心中树立起良好的印象。酒店需要做好顾客信息收集与维护工作，与顾客建立起长期、友好的关系，开展全面、体贴的人性化服务。同时，需要定期进行客户回访工作，分析消费者的心理，以满足消费者的心里需求，并且制定出激发潜在同类型客户的方案，有效拓展酒店用户群体。第三，进行酒店品牌化运营工作。在策划中，需要突出酒店自身特色，引进个性化竞争；宣传企业文化，树立品牌营销思想，实行品牌化经营策略；明确酒店形象定位，设计富有含义的品牌文化，加深消费者的印象；进行科学的质量管理工作，提供安全、清洁、人性化的服务，以温馨的服务手段来为酒店品牌加分。

作者:于瑾 单位:河南职业技术学院

篇5

2008年金融危机后，中国企业纷纷赴美收购酒店，其中，2010年3月，锦江国际集团联手德尔集团（Thayer Lodging Group）以近2亿美元收购美国州际酒店（Interstate Hotels & Resorts，OTCBB:IHRI）；深圳新世界集团于2010年3月、2011年1月相继收购洛杉矶万豪酒店（MarriottHotel）和环球影城的喜来登环球酒店（Sheraton Universal Hotel）；2011年3月，上海侨园集团以320万美元收购洛杉矶市郊罗斯密（Rosemead）的荣泰酒店（Glendon Hotel）。

这些被收购的标的中，不乏“万豪”、“喜来登”等高端品牌旗下酒店，中国企业真是趁低价捡到便宜了吗？研究在管客房规模居全球榜首的英国洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group，简称“洲际”，LON：IHG，NYSE：IHG）的运作，却可以看到，近年来，出售酒店资产一直是其运营的主旋律。与之相应的，是伴随中国经济的起飞，世界顶级酒店集团开始加速在中国一线城市布局，但其采取的，往往是与地产商合作的输出品牌与管理的运营模式。在海外酒店集团中日趋流行的轻资产战略，与中国企业收购酒店自有产权的传统式扩张，形成了鲜明对比。研究洲际的扩张模式，无疑可以为中国酒店业提供借鉴。

截然不同的洲际

通常情形下，酒店业被定义为资本密集型行业，其资产投入高，回报周期长，在成熟市场，发展商对新建酒店并不热心。比如酒店林立的香港，一般五星级酒店每平方英尺的建筑费用达4000-5000元，三星级酒店亦要3000元，而回报期至少为10年；加之容易受季节性因素影响，运营风险大，2008-2009年，香港未批出一块酒店地皮。但是，洲际却呈现出截然不同的财务特征。

若以管理酒店客房的数量来排名，洲际可谓常胜冠军。在2003-2010年间，洲际旗下各酒店品牌管理的客房总量一直稳步上扬。数据显示，2003年底，其旗下酒店为3500家，客房数为53.5万间；截至2010年末，其旗下酒店则攀升至4437家，客房数量达到64.71万间。值得注意的是，管理资产规模逐步扩容的同时，洲际的表内总资产却连年缩水，从2002年末的80亿英镑减少至2010年末的17.8亿英镑，股东权益更是减少至2010年的1.87亿英镑。其渐趋骨感的资产走向，与市场份额、管理酒店数量的不降反升貌似背离。

更引人瞩目的，是财报上靓丽的经营业绩。从2011年第一季度的财报看，其资产回报率继续保持行业前列，资产收益率（ROA）达10.1%，净资产报酬率（ROE）高达110.3%，即股东投入的1美元权益资产可带来1.1美元的净利润回报。与竞争对手作比，能更直观地体会到其资产收益率之高。来自巴伦周刊（BARRONS）的数据显示，2011年第一财季，喜达屋酒店及度假村国际集团（Starwood Hotel & Resorts Worldwide，NYSE:HOT）的ROA与ROE分别为3.74%、14.44%，这意味着，洲际的ROA是喜达屋的3倍，ROE更是后者的7.638倍。

与净资产收益率相呼应的，是其渐行渐高的营运利润率和EBITDA率（息税折旧及摊销前利润率）。对比世界排名居前的酒店管理集团2010财年数据，洲际的营运利润率为28.19%，而喜达屋、万豪（Marriott International，NYSE: MAR）、凯悦（Hyatt Hotels，NYSE:H）则分别为11.83%、6.04%、2.81%（表1）。同时，在体现酒店业经营能力的主要业绩考核指标RevPAR（每间可销售房收入）上，洲际2010年也实现了6.2%的同比增长。

在传统的酒店业，洲际何以实现超高的回报？分析近年的财报可以发现，其净资产收益率与在管酒店规模的同向上升，源自“轻资产结构＋经营模式改变”的相互配合。这种组合拳的打法摈弃了酒店业常见的重资产路线，而是剑走轻灵，以特许经营和委托管理模式为主打，使其得以较少的资本投入，高杠杆地整合各地市场中分散的酒店产业资本，驱动集团管理规模的攀升，以收入分成为主的盈利模式也降低了收入增长的不确定性。同时，透过金字塔式的品牌策略，并针对成熟市场和新兴市场采取不同的扩张方式，使不同品牌取得与当地GDP增幅相适应的发展速度。

轻资产运营，

用更少的钱开更多的酒店

洲际从传统酒店经营模式向轻资产战略的转型，始自2003年4月从母公司英国巴斯集团（BASS）独立之后（详见附文）。从酒店建设到管理人员配备，集团不再笼统地亲力亲为，而是从投资酒店自有产权向运营管理转移，尽量“用更少的钱开更多的酒店”，谋求以收费模式为核心的稳定盈利途径，最终提高股东回报。

去地产化

2002年9月30日，洲际的总资产高达90.54亿英镑，其中固定资产为80.32亿英镑，股东权益为53.35亿英镑，业益比率为58.92%。到了2010年，其总资产已下降到17.8亿英镑，股东权益更是缩水至1.87亿英镑，业益比率下降到10.48%（图1）。

这些数据背后，是围绕轻资产模式，洲际集团跳出了传统酒店业“地产性居重”的窠臼，于2002年开始有计划地分批出售旗下自建或租赁型的酒店资产。洲际去地产化的主因在于重塑资产结构，提高资本报酬率。这一点在其2003年的财报中揭示无疑，洲际称将“致力于优化资本使用效率，只持有那些具有战略价值或能带来超级回报的资产”。

其自有酒店资产的剥离从集团内分布区域较为集中的高端品牌Staybridge Suits开始，这是一家全部提供套房的连锁酒店。2002、2003年间，洲际共出售了20家酒店，其中包括16间Staybridge以及1间位于伦敦高档社区梅费尔（Mayfair）的“洲际”（InterContinental）品牌酒店，由此获得了首批2.5亿英镑的回款。

在资产剥离战略开始实施时，最初列入出售名单的酒店资产的账面价值约为8-10亿英镑，但随着轻资产策略的效果显现及持续实施，出售的酒店资产所涉品牌及地区逐步扩大。2005年，随着3年增加5-6万间酒店客房的扩容计划出炉，洲际对资本开支所需动用的现金流有了更高的要求，因此，又有账面净价值约6亿英镑的酒店资产进入了后续的出售名单。到这一年末，洲际出售酒店资产的收益达到23亿英镑。

统计显示，2002-2008年间，通过逐步减持，洲际总共变卖了150多处酒店物业，剥离的酒店资产账面价值近30亿英镑。在其资产组合中，主要保留了旗舰子品牌洲际在香港、纽约、巴黎、伦敦等战略核心城市的数家酒店产权，以期能最大程度地控制其质量及运营，维护品牌组合中最高端品牌的形象，从而保持集团的整体声誉（表2）。从2007年洲际旗下各品牌的情况看，“洲际”品牌自有或租赁经营的比例最高，149间酒店中有8间自营，此外，只有“假日”（Holiday Inn）有6家自营店，其他品牌均只有0-2家自营店。

在酒店业务去地产化的同时，与酒店相关性较弱的业务也遭到剥离。洲际原本持有英国第二大软饮料生产商碧域（Britvic）47.5%的股权，尽管该项业务一直回报良好，但2005年，洲际依然出售了这部分股权并获得3.71亿英镑收益，以进一步专注于酒店业务。

尽管洲际集团在最初推行轻资产战略时曾经担心，由于其资产剥离计划规模庞大，收购方所需资金额巨大，可能会导致战略实施较为复杂，并耗费一定时间，但是后来的事实证明，这一计划进行得非常顺利。其原因有二。

一方面，2003-2007年间，欧美经济正处于顺风顺水的黄金时期，作为中长期投资回报率较为可观的投资标的，旅游业的兴旺也带来了当时全球性的酒店资产并购热潮。彭博的数据显示，2004年酒店业发生了132起大大小小的合并案，总金额高达324亿美元；2005年又再度成交了153起总价值237亿美元的酒店资产交易。在酒店资产成为资本市场热门题材之下，洲际的资产出售又是分步进行，控制了脱手的节奏和速度，而且，其酒店资产的地理位置也大多不错，尽管批量出售，却未影响其成交价格。从洲际连年财报中透露的计划出售资产的账面价值，及在现金流量表中最终获得的资产出让净流入的数据对比看，这些资产售出后，扣除税费等的净收益数年来加总为30.88亿英镑，略微高过其预估的出售资产账面价值，并未因为大规模清仓就贱价处理（表3）。

另一原因，则是此时酒店业的经营投资理念逐渐分化，其部分同行如万豪仍“拥地产自重”，奉行“收购酒店资产以扩张”的思维定式，而洲际、喜达屋所在的“空方阵营”则力图大规模出售资产，专注品牌管理服务业务。你情我愿之下，也就不难理解，洲际所售酒店资产的收购方，大多数竟然是其主要的竞争对手，如2006年，洲际酒店向竞争对手―美国的万豪酒店集团出售物业，万豪此前一年还以41亿美元收购了喜达屋的38家酒店，这些也为它们日后的不同发展道路留下了伏笔。

另一种类型的踊跃接盘者则是地产公司或地产基金，对于它们而言，酒店这种地产业态即使短期内的经营产出效率不明显，但长期资产增值的前景可期，因此也存在强劲的接盘动力，如黑石2005年以30亿美元收购了La Quinta酒店，之后于2007年以260亿美元私有化了希尔顿。而洲际酒店集团则于2005年3月将位于英国的73家酒店，包括4间皇冠酒店（Crown Plaza）、68间假日酒店和一间快捷假日酒店（Holiday Inn Express），共计12841间客房打包出售，由新加坡政府产业投资公司（GIC Real Estate）、美国雷曼兄弟产业伙伴集团和真星集团联手以10亿英镑收购。更妙的是，通常情况下，在出售完酒店资产后，洲际还保留了这些酒店长达数十年的管理合约。

通过去地产化的轻资产战略，并剥离非核心的饮料业务，洲际的资产结构发生了重大的转变，其盈利根基也随之改变。当占用沉淀资本最多、最沉重的地产性资产被处理后，洲际便不再沉迷于收割冗长的全产业链收益，而是集中于品牌营销及酒店管理这两端的轻资本环节，从而形成新的创收模式和扩张思路。

转型低资本投入的运营模式

通过系列的资产剥离计划，洲际集团除了保留自身资本在“洲际”品牌的部分配置外，对于其他酒店品牌如皇冠、假日、快捷假日、Candlewood Suites等，则着力打造以低资本投入为主的“特许经营”或“委托管理”的经营模式。在这两种模式下，洲际集团不再涉及酒店物业资产的投入，酒店所有权属于第三方业主，洲际仅提供品牌、管理输出及市场营销。

在委托管理模式中，洲际集团除输出品牌外，只需要派遣总经理等高级别的少数员工，以输出管理；而特许经营模式中，洲际的职责更简化为仅负责品牌建设及渠道营销，而且，业主方若打算与其签署管理或授权合约，须先预缴纳25万美元的前期准备管理费（用于洲际在酒店签约至开业前为业主提供酒店设计、技术支持及开业支持等）。相比之下，在自有或租赁物业模式中，洲际集团需要包办从品牌、渠道、员工到物业的所有环节，更关键的是，需要真金白银的大量投入（表4）。

两相比较，洲际经营模式的倾向性发生了变化，自有或租赁型酒店资产连年缩水，而委托管理及特许经营下的酒店及客房数量则逐渐膨胀，后两者也贡献了洲际酒店营收中的绝大部分。对比2004及2010年的酒店类别构成及相应的收入比例，可以清晰地看出，低资本投入的经营模式已成为洲际主流：2004年，自有或租赁型酒店的客房数量占比为7.2%，对酒店的经营利润尚可贡献1/3强；到了2010年，以客房数衡量，其占比跌至不足1%，在洲际不同品牌管理下的64.7万间酒店客房中，只有5130间客房是其自有或租赁物业管理的，且集中于高端的“洲际”品牌，而这种模式下的酒店对集团经营利润的贡献也下降到1/8；反之，到2010年，委托管理及特许经营的客房数量占比已超过99%，对酒店业务经营利润的贡献也从六成上升到87%（图2）。

若与同行做横向比较，选取人力资源的维度，其资本的低投入体现得更加淋漓尽致。洲际旗下管理多达4437家酒店，自身员工数却仅为7858名，平均每店配备不到两名；管理规模及客房数量均不及洲际的喜达屋与万豪，员工数却分别达到了14.5万、12.9万名（表1）。

洲际之所以转向轻资产战略，突出特许经营及委托管理的模式，在于较为前瞻性地看清了酒店业的发展趋势―全球一体化潮流下，商务旅行及跨境旅游业的繁荣发展，使得品牌酒店集中度不断提高，市场份额向前十大跨国酒店管理集团靠拢的趋势非常明显。在越成熟的市场，品牌酒店所获得的市场份额就越高，据洲际的统计，在占据了全球25%酒店市场份额的美国，其品牌酒店房间占比为69%，而在亚太地区，这一比例仅为29%，这也意味着新兴市场还有极大的开拓空间（图3）。在自身资本有限而市场无限的情形下，以低资本投入模式发展壮大，是最节省资本开支、也最快捷圈地的方式。

而背倚旗下层次相对清晰的成熟品牌，洲际集团能够“挟品牌以聚诸侯”，整合区域性市场中分散而籍籍无名的酒店产业资本，再通过强大的品牌号召力和分销体系、旗下优悦会（Priority Club Rewards）会员网络，提升所管理酒店的定价权与入住率，以此与第三方业主达成双赢，并实现轻资产模式下的顺利拓张。

与其他酒店集团相比，洲际对委托管理和特许经营的业务类型更加依赖，既为节省单店的资本开支以更快圈地，也有改善营业利润率的考虑。以洲际美洲2009、2010年度在不同商业模式下创造的收入及经营利润为例，能明显看到，贡献了最高收入和最高利润的特许经营模式，经营利润率均稳定在83%以上，而自有或租赁型物业的酒店则徘徊在5-6%左右，反差十分强烈。同时，资本开支的节省效果也很明显，分析2002-2008年间的现金流量表可见，洲际资本开支自2002年的5.13亿英镑降至2008年的0.75亿英镑（表5、图4）。

在特许经营模式下，洲际负责品牌建设及营销渠道，按酒店客房收入的百分比稳定抽佣，而从酒店物业到员工配备等硬性投入均由第三方业主承担。这样一种费用制盈利模式（fee-based model），尽管在单个酒店上所获收入有限，却无需耗用自身太多资本，基本是依靠分散的第三方业主投资拉动酒店规模增长，洲际可获得易预测的收入和较高比例的现金净流入，在经济危机之时，对洲际的收入及利润影响又相对较低，平滑了收入波动过大的风险。

其2008年的经营业绩显示，在全球卷入金融危机，商务旅行及跨境旅游均遭重挫时，洲际的RevPAR依然增长了0.9%，而旗下在管酒店的总收入也增长了7%至191亿美元，集团获得的经营性收入增长5%至18.54亿美元，经营性利润则增长了13%至5.35亿美元。即授权或委托洲际管理其酒店的业主第三方与洲际同时实现收入的增长，且洲际自身的利润增幅跑赢收入增幅。

股东回报显著提高

洲际资产结构的重塑与经营模式的倾斜，最终提高了股东回报。通过减持酒店资产及剥离饮料业务，洲际共获得34亿英镑的现金收益。对于这笔庞大的套现资金，洲际或直接或间接对投资者作了回馈。一方面，是直接降低股本，改善每股分红。自2003年起，洲际实施了历时数年的大规模股票回购计划，并成立了专门的回购基金（Return of Funds），累积投入27.5亿英镑，以降低股本，并多次发放特殊红利。洲际普通股股东的每股分红自2003财年的24.2美分至今上涨了近一倍，在2010年度达到48美分（表6）。

直接反馈之外，另一个提高股东回报的思路，则是提高资金在运营中的使用效率。其套现资本更多地向特许经营模式倾斜，以轻松撬动各地的产业资本，实现市场份额的增长，同时营造出更高的利润率。从财报看，洲际的收入和利润虽然在2005年资产剥离达到高峰后经历了一个下探的过程，但随着新模式的成效渐显，其经营性利润率从2003年的13.1%爬升至2010年的28.19%（图5）。

逆市反超验证模式可靠度

2008年底经济危机的到来，可以视作对洲际新经营模式的一次非常规式阅兵，这种分踞产业链两端、去除地产化底座、整合第三方分散产业资本拉动自身规模增长，股东权益占资产比例不断降低，高度依赖特许经营模式，最终形成高ROE的模式，能否经受住风暴侵袭？资本市场上用脚投票的投资者们给出了答案。

从洲际股票的走势可以发现，2004-2007年间，洲际的模式尚未得到广泛认可，尽管其整体走势强于大盘（富时100指数），却一直在旅游及休闲行业指数之下盘恒（图6）。2007-2009年间，受金融危机影响，投资者对酒店业担忧加剧，洲际股价同样加速下探，但已接近行业指数，表明投资者对洲际模式与行业普遍模式孰优孰劣逐渐产生分歧，洲际也由此得以在市场一片低迷的2008年5月成功融资。

到了危机深化的2008年10月，酒店业经营状况急速恶化―全球酒店RevPAR当月录得4.5%的下跌，各大酒店集团陷入现金紧张的困境中，纷纷以减少培训计划、裁员整顿来削减开支度过寒冬。一片肃杀氛围中，现金流丰厚的洲际再次逆向操作，在此月度创下单月开业50家酒店的纪录，几乎一天两家，在业界引起震动。

刚刚于2011年6月30日辞职的洲际CEO高蓄来（Andrew Cosslett）当时接受采访表示：“当我们的竞争对手还在试图维持RevPAR增长之时，我们已经把精力放在尽快扩张酒店网络与客房数量上。而成果是，我们已提前半年达成三年增长目标，即新增5-6万间客房。当我们的对手由于缺乏资金难以扩张时，我们的酒店客房数已经大步超越了对手；当经济好转时，彼此力量对比将发生巨变。”

高蓄来之言没有落空。2009年上半年开始，洲际逆市扩张的效应逐渐显现，尽管当年其财报中的营业利润为负，投资者却毫不犹豫地肯定了洲际在危机中的做法，认可其模式有助于企业更快复苏，洲际股票开始大幅跑赢行业指数，更获得了远超过大盘指数的超额收益。

品牌力量成就扩张蓝图

在洲际的经营中，轻资产结构只是解决了如何获得扩张资本的问题，特许经营模式则指出了如何扩张以实现资金的最优配置，尽管这一模式构思精妙，但其要真正实现，使得洲际从全产业链获利转型为大规模依靠品牌运营及渠道营销两端获利，关键仍有赖于全球各市场中的第三方酒店业主。只有业主们认同洲际旗下品牌的价值并愿意接受其品牌输出，洲际的轻资产结构与特许经营模式这“任督二脉”才能打通，依靠品牌溢价、预定系统、管理分成的盈利模式才可持续。

品牌建设及渠道营销上，洲际的核心竞争力体现为：强大的分层次品牌组合，5600万优悦会会员构成酒店业内规模最庞大的忠诚客户群体，注重依赖自身的网站及电话营销。

一直以来，洲际的战略愿景均是建设最强大的酒店运营体系，并聚焦在最能发挥规模效应的市场。其旗下拥有针对不同客户需求的7大品牌组合：洲际、皇冠假日（Crowne Plaza）、 假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、Hotel Indigo、 Staybridge和 Candlewood Suites，

其中，假日酒店在全球各地均拥有高辨识度，优悦会会员的数量增长也一直非常平稳，目前已达5600万（表7）。2010年通过IHG的预定系统，或是优悦会会员给洲际带来了房间总收入的68%。

既然摈弃了以持有物业为主的模式，洲际的营收及利润增长不可避免地倚重于酒店和客房数量的扩张。而为实现更多的酒店开业，洲际给出了两种解决思路：首先，充实品牌阵营，收购之外，在成熟市场培育孵化新的酒店品牌，其定位既要区别于现有品牌，还需要有对应的需求支撑；其次，扩大版图，努力开拓新兴市场（图7）。

而在不同市场，洲际旗下品牌进入的方式也不尽相同。在美国等成熟市场，洲际拥有7个品牌，并以此为基地，孵化新品牌；而在中国等新兴市场，高蓄来坦言，要以最高端的洲际及皇冠假日为先锋，奠定高端形象，再辐射至金字塔中层的品牌。在全球化与新兴市场经济一路高走的背景下，这一品牌策略使洲际传承了英国势力扩张的基因，打造出了一个名副其实的“日不落酒店帝国”。

欧美基地孵化细分子品牌

洲际的总部在伦敦，不过，其最大市场却在旅游及酒店业最为发达的美国。在欧美市场，其品牌布局呈橄榄型，高端的洲际品牌与低端的经济型酒店为数较少，发展最为成熟、客房数量最多的，则是对应着庞大中产需求的假日酒店。而在贫富较为悬殊的新兴市场，其则以“旗舰店＋经济型酒店”的哑铃模式发展。除了享有盛名单一酒店数量最多的Holiday Inn, 最能代表洲际在成熟市场扩张策略的，是英迪格酒店（Hotel Indigo）。

按酒店性质划分，英迪格属精品酒店，其设计有别于一般酒店的规模化复制，主打卖点在于“设计独特、创意前卫、环境私密、奢华而性价比高”，在装修中，往往会引入当地知名艺术家的作品及风格，以突出一地一店的独有特色，从而获取较高的溢价水平。同时，英迪格酒店多由已有建筑翻新而来，成本相对较低。在洲际内部的定位上，英迪格酒店的房费持平于皇冠假日，但目标客户则针对希望有不同体验的新一代消费者。

近年，精品酒店数量的增加，是对传统酒店业态略显疲态下的一种应对之策。其耳目一新的特色装修，对于热衷获取新奇感的旅客来说颇具吸引力。2003年，美国精品酒店客房数占整个行业的1%，收入却占3%，67.1%的入住率也高于65.9%的平均水平。五星级酒店的投资收回需10-15年，而投资在1-3亿元间的精品酒店，则能在6-8年内收回投资。

要打响这类连锁型精品酒店的品牌，第一家的开张地至关重要。如能一炮而红，以洲际强大的后台系统及复制能力，即有可能将其推广到更多的地方。选在美国这样成熟的市场开店，是因为当地酒店消费总量大，需求多元化，从业务80%集中在美国本土市场的希尔顿跻身全球十大酒店品牌，足以窥见美国市场之丰饶。美国酒店业协会的数据显示，其近3年的客房数量超过450万间，即使在金融危机之中，入住率约60%，而市场规模平均约为1300亿美元（表8）。土壤够肥沃，丢下去的种子才容易存活，尽管这一市场竞争激烈，但是英迪格酒店的发展速度比别的子品牌都快，其2010年的在建酒店为62家，已有酒店为38家，若将扩张速度定义为该品牌在建酒店数量/已有酒店数量，则Indigo的扩张速度达1.6倍，远远高于其他品牌的增速（表9）。

在美国孵化成功的品牌，洲际会再向其他区域引进，以降低风险，英迪格之外，洲际还成功在英国拓展了原本仅限于美国发展的Staybridge Suites；2008年9月，洲际在美国拓展分时度假细分市场的Holiday Inn Club Vacations，目前已开到6家。而发展势头最猛的英迪格酒店，已顺利落户上海，并于2010年12月开业。

品牌溢价撬动新兴市场

将定位不同细分市场的酒店品牌在较为成熟的美国市场试点，并获得强大的品牌号召力之后，洲际会将其推向新兴市场。其扩张的秘笈是，以品牌为支撑点，凭借强大的预定系统与全球营销渠道，占据微笑曲线的两端；同时充分整合本土化资源，轻松撬动新兴市场的利润杠杆。在新兴市场，洲际会尽可能“利用本土产业资本、招聘本土员工”，以减少投入，比如，其中国区总部的高层管理人员中，有70%以上都是华人。

开拓新兴市场，最重要的工作是定位。对新兴市场准确的研判，使得洲际不仅客房数在世界排名第一，在中国乃至亚太地区，同样是行业的集团冠军。从财报中可以看出，其对亚太区三个主要市场的定义颇有深意：中国，booming（爆发式增长）；日本，ongoing recovery（正在恢复中）；印度，continuing growth（持续增长）。这无疑可以视为洲际在亚太区后续扩张的指挥棒。其背后的逻辑也符合了盛富资本黄立冲等人的研究，即酒店业的发展与各家的GDP增速相关性极高。

新兴市场中，洲际视中国为最优先市场（top priority），并给出了理由―快速增长的经济，交通设施的大规模建设，境内外旅游的兴旺。这也的确符合中国的发展形势。

在新兴市场，洲际会根据GDP增速、旅游市场的增长速度、存量市场等综合因素，框定新开业酒店的规模及速度。据财报披露，2010年，其20%的新开酒店位于中国；而全球酒店数据分析公司STR Global的数据显示，洲际目前拥有大中华区品牌酒店15%的市场份额和在建品牌酒店28%的市场份额。优势的市场份额与洲际勇于尝鲜新兴市场相关。

早在1984年，假日酒店就率先进驻北京，而万豪直到2000年才在北京开出第一家酒店，2004年，洲际率先开出简体中文网站，此举帮助网上订房的比例从3%增加至8%，直接促进了中国区的客房销售增长。

为了加快扩张步伐，洲际在中国的酒店均采取与大地产商或大型酒店集团签约合作的模式，业主方会按照洲际各不同品牌的标准兴建酒店，并委托其管理，洲际投资极少。仅2006 年，成都国际会展集团就一口气将旗下位于成都和九寨沟风景区的6家酒店（2家洲际、3家假日和1家快捷假日）共计 4500 间客房交由洲际管理。最近的新闻则是2011年与保利集团签署了6家新酒店的战略合约，其中2家在广州，1家在南昌，另3家分布在佛山、阳江、顺德三地（表10）。

业主方踊跃与洲际合作，当然是看重其品牌溢价能力。据报道，在未冠名洲际之前，九寨天堂普通标准间的价格为1380元人民币，但若按照洲际300美元的均价水平计算，这一价格需上涨近一倍。

不过近年来，随着国际酒店品牌的大规模涌入，尤其是奥运会和世博会的热浪之后，中国酒店供应激增、拼价凶狠，后遗症是形势不妙的入住率和RevPAR。大量业主大喊很受伤的同时，所需缴纳管理费用却一分不少。华美酒店顾问有限公司的赵焕焱分析称，海外饭店的投资回报率达15%，但中国仅为8-9%，而管理公司固定的抽佣比例为4-5%。同样的回报率之下，开发商们从买地到建设的高投入与酒店管理公司的低投入，似乎形成了鲜明的对比。不过，地产商大兴高级酒店项目，也有部分醉翁之意不在酒，赵焕焱指出，“避税、囤地、带动周边商业及住宅项目升值”才是他们的真实意图。

轻资产与质量控制之间的

跷跷板

在新兴市场的开拓上，雅高、喜达屋、希尔顿等酒店集团均逊色于洲际。这既同进入市场的时点有关，也关乎扩张模式的选择。在酒店同业中，与洲际规模接近但经营模式显著不同的是法国的雅高，后者在2010年底管理4229家酒店、50.省略。

洲际酒店集团前世溯源

1777年，英国巴斯（BASS）集团成立，以饮料和啤酒生产为主要业务。1988年，巴斯进入酒店业，收购了假日酒店集团（Holiday Inns），并在两年后，收购了北美假日（North American Holiday Inn business）。此后的1991、1994、1997年，巴斯集团依次推出了三个延伸型的新品牌：假日快捷、皇冠假日及Staybridge Suites，其中，假日快捷针对经济型酒店市场，皇冠假日往高端市场渗透，Staybridge Suites则针对高端的家庭式酒店市场。

篇6

一、旅游电子商务运营模式分析

目前，国内旅游电子商务企业可分为三种类型：一是以机票加酒店销售为主导的旅游电子商务企业，以携程、艺龙、真旅网为代表；二是以旅游垂直搜索服务为主导的旅游电子商务企业，以去哪儿、酷讯为代表；三是提供旅游景点、旅游线路服务的旅游电子商务企业，以悠哉网、途牛为代表。

（一）机票加酒店模式

携程网是国内最早为旅游散客提供酒店和网上机票预订业务的旅游电子商务企业，实现了传统旅游和互联网的无缝结合，因此，机票加酒店模式又被称为携程模式。目前，携程拥有超过3400万的会员，盈利自2004年以来年平均增长率达到38%，2010年携程市值高达62.55亿美元，在全球在线旅游企业中仅次于Priceline，成为中国旅游电子商务市场当中的“领导者”。携程的运营模式为：一边通过大量免费派发给目标受众携程会员卡和会员手册，吸收其加入公司会员，一边与全国数千家酒店和所有航空公司建立合作关系。这样，携程就在旅游顾客群和旅游产品供应商之间搭建了一个服务平台，携程通过为酒店和航空公司网上销售旅游产品获取中间佣金，从而获取自己的利润（冯飞，2003）。可见，携程运营模式的核心在于将自己变成中介服务机构，成为强大的渠道商。随着旅游顾客群旅游消费需求的不断提高，旅游电子商务市场的竞争日趋激烈，机票加酒店的携程模式受到其他运营模式的严重挑战。基于此，携程开始进行平台整合，构建产业生态链条。在产品内容上，携程开始向导游、租车和门票等业务领域推展；在合作关系上，携程以参股和控股酒店、旅行社的方式强化与线下旅游服务提供商的深度合作模式；在预订途径上，携程通过“一网三客户端”的方式进入手机在线预订领域，实现线上、线下和无线三大预订领域综合发展。这样，携程就将自己打造成了以“酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户、旅游资讯”六大业务模块为主导，集线上预定平台与线下旅行社、酒店和无线手机客户端为一体的综合性旅游服务提供商（唐文龙、李琳，2010）。从上述分析可以看出，携程运营模式之所以能够获得市场认可，最重要的是掌握强大的旅游顾客会员资源——其分布于全国的分销商每年还在线的会员数量在不断增长。庞大的终端用户资源，是其与旅游产品供应商谈判的资本，使其能够获得较低的采购成本，这是携程运营模式的优势所在。但是，携程模式本身也存在着巨大的漏洞，即缺乏自己的核心技术。携程模式将自己定位于中介服务机构的角色，自己本身既无旅游产品可以提供，也不具备搜索引擎功能，极大地限制了对旅游客户群服务的多样性。另外，携程模式建立在强大的议价能力基础之上的高利润，一定程度上侵夺了其合作伙伴酒店和航空公司的利益，迫使酒店和航空公司开始寻求摆脱携程模式的“去佣金化”路径，加大了直销的力度。

（二）旅游垂直搜索服务模式

旅游垂直搜索服务，是指搜索引擎只针对旅游领域的信息进行深度挖掘，并进行结构化的整理，以服务于有特定需求的旅游顾客群。如果说携程模式是一种“鼠标+水泥”的全产业链分销模式，那么，旅游垂直搜索服务模式则是纯粹的线上旅行媒体平台的直销营销模式。旅游垂直搜索服务的运营模式是搜索引擎只关注于酒店、机票及租车等价格搜索，并且按照价格高低及其预订情况将搜索信息进行排序归类，以供旅游消费者选择。其特点是仅供旅游垂直搜索信息，不参与产品交易环节，盈利来源主要为点击付费和品牌广告展示费用。相对于通用搜索引擎提供的标准化服务，旅游垂直搜索引擎的搜索结果更为精确，信息的针对性以及价值更高，因而也就更能吸引住那些有明确的在线预订需求的旅游客户群，而这也正是旅游垂直搜索服务模式的最大优势所在。独特的商业模式和对用户体验的关注，为旅游垂直搜索服务获得了市场扩张。成立于2005年的“去哪儿”是国内起步最早的在线旅行垂直搜索网站，它的搜索范围涵盖从产业上游的旅游产品供应商酒店、航空公司到产业下游大小旅游销售商，无所不包。数据显示，截至2010年12月，去哪儿网的搜索范围超过8万家酒店和1.2万条国内、国际机票航线以及2万条度假线路，成为全球最大的中文在线旅行网站之一（李娟，2011）。2011年6月去哪儿网获百度战略投资，国内最大的旅游垂直搜索网站与最大的国内搜索引擎携手合作，使得中国旅游电子商务企业形成了携程、百度+去哪儿、腾讯+艺龙的三大强力阵营。旅游垂直搜索服务模式也面临着挑战。目前，国内外主要的旅游垂直搜索引擎基本都是比价搜索，搜索首先是以机票产品为切入口。而中国民航市场中，航空公司给予商的机票价格差异度小，因此比价搜索功能受到削弱。其次，旅游垂直搜索引擎虽然能对某些搜索结果进行跟进，但却无法完全保障所链接商户的真实性与合法性，致使旅游顾客群因网上虚假信息而遭受损失。最后，旅游垂直搜索服务模式参与旅游分销环节过少，仅涉及信息和市场两块，只占到旅游分销环节总数的2/9，尤其是不介入交易和支付这两大旅游分销核心环节，致使其市场规模所带来的盈利远远低于其他的商模式（彭一郎，2011）。

（三）在线旅行社模式

当前，中国旅游市场向网络化、自助化发展的趋势越来越明显，为了满足这一趋势的变化，旅游电子商务企业开始出现了一种新兴的运营模式。与携程模式和垂直搜索服务模式着眼于为旅游顾客群提供服务不同，这种新兴的运营模式主要是针对度假旅游顾客群在线销售旅游线路，将旅游电子商务的优势与传统旅行社的服务结合起来（刘恒涛，2011）。悠哉网是这种在线旅行社模式的新锐代表。悠哉网在“电子货架平台”上为旅游顾客群提供的旅游线路来源主要有两种：一是向旅行社采购，将旅行社成熟的精品线路变成自己的库存产品，把旅行社变成供应商，自己扮演渠道商的角色；二是自主研发旅游线路，针对度假产品的个性化需求，强调研发“非标准化”线路和产品，并且通过互联网技术，分门别类，实行切位管理和库存化管理（丁宁，2011），把自己变成旅游产品供应商。这样，旅游顾客可以在悠哉网实现“一站式购物”，享受到一次性购买的便捷性体验。截至2011年8月，悠哉网已实现营业收入超过3亿元，正在向中国最大的在线旅行社发力。可以看出，在线旅行社运营模式使旅游电子商务企业身兼供应商和渠道商两种角色。互联网化的渠道商能够满足旅游顾客群对互联网使用的深度化需求，是在线旅行社运营模式存在的价值所在；而供应商角色则能使在线旅行社推出丰富、多样、个性的旅游产品，以满足旅游顾客群的体验需求，是在线旅行社运营模式的优势所在。在线旅行社运营模式也面临着挑战。一是一些规模较大的旅行社不甘于仅仅做上游，都在开发自己的旅游网站，直接面对旅游顾客群推出自己的旅游线路产品。虽然对于这些旅行社而言，旅游网站只是其网络营销的工具，与真正的在线旅行社运营模式有着本质区别，但在面对旅游顾客群时却构成了同质竞争。二是在线旅行社推出的无论是外购还是自主研发的旅游线路，虽然强调个性化，以产品丰富取胜，但究其实质还是现成的“制式”产品。旅游顾客群只有选择旅游品的权力，即只能在众多现有的旅游线路中选择适合自己的产品，而不能根据旅游顾客需求为其量身定制旅游产品。

二、旅游电子商务发展趋势分析

从中国旅游市场发展情况来看，旅游电子商务未来的发展趋势主要围绕两个方面进行：一是市场发展较为成熟的运营模式的完善、提升；二是新兴旅游电子商务运营模式的发展成熟。

（一）成熟旅游电子商务运营模式的完善、提升

就第一方面而言，携程模式、旅游垂直搜索服务模式及其在线旅行社模式，在未来一段时期内会继续三分天下，成为中国旅游电子商务市场的主导模式。但针对各自的不足，三种模式会选择不同的路径来加以改进和完善。要想在合作伙伴及其他电子商务运营模式的双重包围圈中成功突围，携程模式的未来方向应该是美国运通模式。即以互联网预订为基础，加强品牌建设和系统完善，打造以金融为本质、以商务出行为表象的全产业生态链条。为此，携程模式首先要将自己从“旅行服务供应商”转变为基于休闲旅游的一站式“旅游旅行服务供应商”，向线下旅行社和酒店发展，控制旅行社、酒店、景区资源乃至整个线下资源，通过实施多元化战略，执行多元化的产品方针，实现打造以金融为本质、以商务出行为表象的全产业生态链条的未来目标。现代旅游业的发展已经由过去的个性向共性引导型，向未来的共性向个性引导型发展，共性力拼产品价值性，而个性力拼服务可靠性（綦琦，2011）。当前，网络上正在起着微妙的变化：人们在社交网络上停留的时间和使用频率正在逐步超越他们使用搜索引擎的时间和频率。依照这种趋势，对于旅游垂直搜索服务模式而言，社区化、社交化将成其未来发展方向。社交网络与垂直搜索相结合，形成SNS+旅游垂直化的全新垂直搜索领域。以SNS网站的好友机制、分享机制和传播机制为运行基础，实现了SNS网站用户直接交互的内容多元化，以精准信息推荐方式真正满足用户多方面的需求，充分挖掘出基于群体社交性消费需求市场的潜力，从而通过互动粘住旅游消费者，让企业与旅游消费者之间的距离变得更短。飞速发展的互联网已经不再仅仅是一种工具，它已经成为一种特定的思维方式入侵到各个行业，对行业发展及企业经营都产生着颠覆性的影响。随着互联网技术的飞跃发展，倡导开放、参与、分享、创造的理念，基于互联网思维推动旅游顾客群主导将成为在线旅行社模式的未来发展方向。网站开辟平台空间，开展DIY旅游，让旅游顾客尽情挥洒创意，用自己的旅游经验和感觉设计旅游线路，选择酒店、机票及其食宿，真正做到“我的旅游我做主”，以达到“玩自己的旅游创意，走自己的旅游行程”的效果（吴金铃，2011），从而真正满足旅游顾客群的个性化需求。

（二）新兴旅游电子商务运营模式的发展成熟

在现有模式不能对旅游电子商务市场构成全覆盖的情况下，新兴模式的产生是不可避免的（于平、逯燕玲，2011）。团购模式、旅游点评模式和移动互联网模式是中国当下在线旅游销售领域的新兴旅游电子商务运营模式。这些新兴运营模式尽管在国外已经发展成熟，但目前在中国尚未形成规模的营收，虽然短期内难以对三种模式形成挑战，但已表现出强劲的发展能力，这意味着未来的旅游电子商务运营模式将会呈现百家争鸣的局面。团购模式是由美国网站Groupon创立的。严格意义上来说，Groupon并不是一个纯粹的电子商务网站，它是电子商务、Web2.0、互联网广告以及线下模式的结合体。Groupon团购模式的成功，催生了中国旅游电子商务团购模式的热潮。截至2011年4月，中国的团购企业已有上千家，但中国的团购网站市场实际上还处于早期探索阶段。目前，团购类网站中相对成熟的盈利主要有商品直销、活动回扣、商家展会和团费剩余四种模式。团购的初期发展依赖于用户基础，实现初步的交易规模，后面的发展靠的是会员口碑，对于社区这种高粘性的载体，更适宜团购模式。垂直社区做垂直产品线的团购，用户集中且精准，效果也会非常明显。爱团、优享团等效果都做得不错，很多垂直媒体也选择以此作为营销的切入点。由团购需求而逐步衍生成为本地化社区，能够最大程度地留住顾客，建立起顾客的忠诚，而不是同样的用户在各大团购网站间游走，因此，本地化社区和垂直社区将是中国式团购模式的未来发展方向。

篇7

根据截至2015年3月的行业统计数据，洲际以逾71万间的客房数量成为全球最大的酒店管理集团。只可惜，这个第一的宝座并没有坐热乎就旁落了―与喜达屋豪门联姻的万豪国际，顺理成章地将洲际挤了下去。不过，洲际完全没有必要因此而产生落寞的感觉，凭借轻资产的运作模式，其盈利水平在业内几乎可以傲视群雄，连开创了酒店业去地产化和轻资产风气的万豪也不能与之匹敌。

自1946年泛美航空在巴西贝伦（Belem）推出首家洲际酒店以来，洲际酒店的股权先后辗转至英国大都会集团（Grand Metropolitan）、日本Saison集团手中，1998年被英国啤酒商巴斯（Bass）以29亿美元收购，并与巴斯收购的其他酒店品牌整合为巴斯饭店集团。该集团2001年更名为六洲酒店集团（Six Continents），2003年更名为洲际酒店集团。

整合后的洲际集团以强大的运营体系与开拓性的酒店业态组合，从大本营英国起家，顺利辐射了欧洲市场和酒店业最为成熟的美国市场。尤其是2003年新的集团组建后，轻资产模式在降低收入增长不确定性的基础上，帮助它实现了高速扩张。至2015年，其旗下十大品牌洲际、Kimpton、华邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球约100个国家拥有近5000家酒店（图2）。

小投入撬动大规模

洲际去地产化的轻资产灵感得益于美国老大哥万豪。1990年石油危机引发利率大幅提高，原先通过自有物业运营酒店的弊端凸显，万豪遂决定剥离酒店地产物业，以打包证券化的方式来回笼资金。在完成了资产负债表的瘦身之后，万豪也开始朝着酒店管理集团的方向迈进。此后，酒店业便掀起了一股去资产化的浪潮，“长期委托经营合同”和“特许经营权协议”成为了很大一部分酒店集团的安身立命之本。

在万豪的示范效应之下，洲际集团也开始有计划地分批出售旗下自有或租赁型的酒店资产，大刀阔斧地剥离酒店地产物业。2005年3月，其一口气将位于英国的73家酒店、共计12841间客房打包出售;2006年，又有30家酒店物业被转手。

至此，其自有/租赁的酒店不足20家，但洲际显然是要将去地产化进行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租赁物业仅剩屈指可数的8家，包括3家洲际、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲际仅呈个位数的自有物业也只有老前辈万豪能与其比肩，自有物业在两家集团酒店中的占比均不足1%。

相较自有/租赁模式中需要投入大量的真金白银，不管是特许经营，还是委托管理，对酒店品牌所有方而言都属于轻装上阵，不再涉及酒店物业资产，仅提供品牌、管理输出及营销，酒店所有权属于第三方业主。在最为“轻松”的特许经营模式中，洲际的职责更简化为品牌建设及渠道营销，连人力都无需输出（附表）。

不仅如此，在轻资产模式下，酒店品牌所有方的收入是建立在费用制基础（fee-based model）之上，即向酒店业主收取一次性的特许经营或管理费外加一定比例的提成。因此，对洲际而言，基本就属于旱涝保收的状态。当然，因为单个酒店的收入有限，要想获得收入和利润的大幅增长，唯一的出路就是大规模扩张。

2003-2015年，洲际旗下各酒店品牌管理的客房总量一直稳步上扬，唯一只有在2010年受累于金融危机未有增长，减少了1家酒店。2003年底，其共有3500家酒店、53.5万间客房;截至2015年9月底，酒店和客房数量已分别攀升至4963家和72.7万间，12年间的累计增幅突破了40%（图3）。将酒店数量换算成财务数据，2004年，自有/租赁型酒对洲际的营业利润尚可贡献1/3强。此消彼长，到了2014年，反而是特许经营和委托管理这两种模式联手贡献了集团逾九成的营业利润。

2015年7月，洲际宣布以9.38亿美元的总价出售香港洲际酒店的所有者权益。香港洲际酒店是世界上最知名的酒店之一，被福布斯旅行指南评为五星酒店，拥有三间米其林星级餐厅。其原为香港新世界发展有限公司拥有的丽晶酒店，自2001年洲际集团以23.4亿港元购入以来，一直为洲际全资拥有。对比2001年的买入价，此笔交易的利润就高达6亿多美元。更妙的是，洲际集团还将保留对该酒店长达37年的管理权限以及三次管理合同延期权（每次10年），因此管理合同将至少长达67年。即使按初步预计的每年800万美元左右的管理费以及37年的管理权限计算，此仅一家酒店就能为洲际带来近3亿美元的管理费收入。实际上在酒店翻新后，管理费势必还将有所增长。

出售香港洲际酒店后，洲际集团表示，其出售重要持有资产的工作已经完成。自2003年洲际集团组建以来，累计出售近200家酒店资产，并从中获得近80亿美元的收入，加上其他收入，12年间共向股东们回馈了超过100亿美元。仅2014年，其就回馈了10亿美元，包括当年5月一次性7.63亿美元的非常规分红。

同样是采用近乎极致的轻资产模式，洲际不管是盈利能力还是资产收益率（ROA）都高于万豪（图4）。这其中一个主要的原因还在于，前者的架构内有一个独特的“体内基金（system fund）”存在。其主要来源除洲际的特许经营和管理费外，还包括额外向酒店业者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途费”以及出售旅客奖励计划优悦会（Priority Club Rewards）积分的收入。2014年，这只“基金”管理的近15亿美元资产中，上述两项分别为12.71亿美元和1.96亿美元。但凡与旗下酒店品牌的营销推广、预订渠道以及优悦会相关的开销都从中支出，而该“基金”的收入和支出都不会体现在集团损益表中。

中国市场急先锋

尽管洲际是家英国公司，总部位于伦敦，但其最大市场却在高档酒店业最为成熟的美国，在美国布局的酒店客房数量占集团总量的比例，与本土作战的万豪和希尔顿几乎不相上下，2014年高达76.4%。这意味着集团一半的收入由美国市场贡献，而更有67.5%的营业利润来自美国，而在2011年时后者的比例甚至一度高达80%，整个集团的业务表现严重依赖于美国市场。

也许是看到了集中度过高而带来的风险，也许是见识了Boxing Day中国人冲锋陷阵的能耐，更可能是综合两者的考量，洲际的酒店布局开始越来越向中国以及其所代表的新兴市场倾斜。这其中，最为明显的一个信号即是：2011年，集团财报中将大中华区单独列出，形成了与其他三大板块―美洲、欧洲、亚洲（其他区域）/中东/非洲四足鼎力的区域划分，大中华区的管理团队直接向集团CEO汇报工作。对比其主要竞争对手，除了喜达屋和从香港地区起步且主力在亚洲的香格里拉之外，希尔顿和万豪至今在财报仍把中国归于亚洲地区。

一个不可否认的事实是，洲际早在1984年就涉足中国市场，首家丽都假日酒店于北京开业，时点上几乎与香格里拉同步，让其他一众竞争对手难望其项背。但早期由于各方面条件均不成熟，其开始集中优势力量对中国市场发力也就是最近5年的事情。所幸的是，阶段性成果已经十分显著了。

截至2008年底，洲际在大中华区拥有开业酒店100余家，用了24年的时间。但仅2011全年，其就新增了26家酒店、逾8000间客房，使酒店总数达到了167家，另有149家在计划中。也是在这一年，洲际推出了全面更新的中文版酒店预订网站和同样是中文版的集团招聘网站，还将Holiday Inn Express的中文名称改成了智选假日。

在开拓新兴市场上，国际酒店管理运营集团的打法通常都颇为一致，将定位不同细分市场的酒店品牌在较为成熟的市场试点，再以品牌溢价撬动市场。在中国等新兴市场，洲际都是以最高端的洲际及皇冠假日为先锋，奠定高端形象，再辐射至金字塔中层的品牌。不仅如此，为了实现2025年大中华区客房数量超过美国的计划，其还于2012年推出了为中国消费者量身订制的专属品牌华邑，这是国际上首个针对中国消费者而设计的高端酒店品牌。2015年上半年，首两家华邑酒店分别在广东阳江和江西南昌高新技术区开业，目前还有27个新项目已经列入了计划表。按照洲际的规划，未来华邑品牌还将走出国门，进军巴黎、纽约和伦敦等国际都市，以赴海外旅游的中国人为主要目标客户。

从华邑两家已开业酒店的选址不难发现，洲际已经将战线从最初的一线和东部沿海城市向二三线甚至四线城市延伸，这也就解释了何以2014年成为其进入中国市场以来发展最为迅猛的一年―当年洲际在大中华区一共新增了34家酒店，酒店数量增幅达15%。

至2014年底，洲际在大中华区的酒店数量已经达到了241家，占其酒店总量的11%，而整个区域的营业利润也已经和欧洲市场旗鼓相当，达到8900万美元，对集团总收入和营业利润的贡献都超过了13%（图5）。2015年上半年，在特许经营和委托管理两项收入的增长上，大中华区又以10.9%的水平拔得头筹。不管是已经开业还是计划中的酒店，洲际在大中华区的酒店数量在万豪牵手喜达屋前都在同行中位居前列。

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关键词：经济型酒店 市场前景 发展策略

青岛市作为沿海开放城市和知名的滨海旅游目的地，多年来以接待入境旅游者、商务客人为主，旅游接待设施偏重于星级酒店的建设，存在“追星”、“求洋”倾向。随着大众旅游、国内旅游市场的蓬勃兴起尤其是2008年北京奥运会伙伴城市地位的确立，每年进入旅游旺季，岛城星级酒店价格飙升，使得多数国内游客望而却步，同时一大批社会旅馆、招待所，由于卫生、安全存在问题，难以吸引和稳定游客。住宿供给存在缺位、错位与断层现象，满足工薪阶层出游需要的经济适用型客房短缺，这不仅影响到奥运期间国内游客的住宿接待，也与其现有旅游发展态势不相称。在全国住宿业结构调整、优化的背景下，适度发展、建设物美价廉、卫生舒适的经济型住宿设施，将成为近期青岛市住宿业发展的重点所在。

国内经济型酒店的发展动向

（一）新投资热点

据中国饭店协会资料统计，高档酒店主要针对高端商务客人，市场拓展空间较窄，国内五星级以下的酒店亏损情况明显，投入产出比低、客房空置率高。在我国饭店业整体利润水平低、回收期长的情况下，经济型酒店以高达50％的经营利润率、3－5年的投资回收期、平均70％以上的入住率成为新的投资热点，备受投资者青睐。

（二）发展迅速

目前我国经济型饭店部分品牌扩张达到200%-300%的增速，“速8”、“宜必思”、“美兴”等外资经济型酒店品牌陆续进入我国市场。国内经济型酒店已初步成长起“锦江之星”、“如家快捷”、“中江之旅”等知名品牌，截至2005年3月底，“如家快捷”有连锁酒店52家，“锦江之星”有连锁酒店42家，“莫泰168”、“欣燕都”、“城市客栈”等新兴品牌的大量涌现，壮大了本土经济型酒店队伍。

（三）进入二三线城市

20世纪80年代以来，国际酒店集团首先选择在北京、上海、广州等经济发达的中心城市或重点旅游城市立足，外资酒店占领了当地50％以上的高端饭店市场；与此同时，传统旅游目的地生命周期的衰退以及持久新鲜度的缺乏，不能满足旅游者求奇、求新的心理动机，人们国内旅游的目光开始转向新兴的二三线旅游城市，由此引发新一轮住宿设施兴建热潮。与此同时，地产业经过十几年的强劲开发，目前一二线城市已近结构性饱和，土地、金融、建材等门槛逐年抬高导致地产企业不断洗牌。二三线城市具有广阔的市场需求、良好的政策环境和低廉的劳动力成本，“转战二三线城市”将成为酒店业下一个利润角逐目标。

（四）民间资本活跃

2004年3月，飞雕电器集团出资兴建经济型酒店品牌“瑞登”，由北京建国酒店管理有限公司进行经营管理，正式向酒店业务进军。此外，希望集团、大连万达集团、开元旅业、广东海景集团等民营资本、地产企业积极涉足酒店业务领域，形成国有控股企业、跨国集团、民营企业三大饭店投资源有效竞争的市场格局。

青岛市经济型酒店的发展现状

（一）布局抢摊

目前青岛市内已有凯悦之星、爱尊客、爱舍空间等特色经济型商务酒店以及山盟海誓国际青年旅馆投入运营，锦江之星、宜必思等知名品牌正在投资兴建中。这些新兴酒店目标市场明确、价位适中、区位优越、交通便利，具有经济型酒店的基本特征，同时考虑国情和本地实际，兼具餐饮、会议功能。

（二）供给不足

自奥运会申办成功以来，青岛市年平均接待国内游客1781余万人次。2004年青岛市客房保有量13.5万床，其中经济型酒店床位近万张，所占比例不足10％，不能满足国内大众旅游市场的需要。而在建和规划建设的星级饭店中，高星级酒店比例高达75％，比例失衡，市场供给结构亟待优化。

（三）营销乏力

相对于高星级酒店较为完善的营销模式来说，目前青岛市的经济型酒店普遍缺乏有力的营销举措，社会及市场受众关注程度低，以价格作为主要竞争手段，对特色、品牌、专业化、质量保证等营销方式认知模糊。虽有零星宣传，但缺乏声势和覆盖广度，多数处于“无为而治”的状态。

（四）人才缺乏

除了连锁集团旗下的经济型酒店能提供较为完善的人员培训外，大多数经济型酒店在人员招收和培训方面能力欠缺，高级管理人才、专门人才尤为短缺。由于酒店行业多年来倚重、推崇高星级的氛围，使得具有管理经验和较高知识层次的人才对加盟经济型酒店缺乏兴趣。

青岛市发展经济型酒店的前景展望

（一）投资环境发育良好

2005年，青岛市名列美国《财富》杂志评选的“中国商务城市”第7名，在“环境质量最优”、“未来最有潜力”两个单项指标上进入前3名。2004-2005年，青岛市企业景气指数呈整体上升态势，各项指标均高于全国平均水平。 青岛市近年来稳步实行打造全国重点中心城市和世界知名特色城市战略，利用毗邻日韩的区位优势和与德国的历史渊源，通过举办“韩国周”、“德国周”等活动扩大招商引资力度。作为一座风景优美的海滨城市，高效的政府管理、合理的商务成本对投资者的吸引力逐渐显现。

（二）旅游业发展前景广阔

作为沿海开放城市和国际型港口城市，旅游、商贸交流活动日益频繁，以经济型酒店主要面对的国内市场为例，青岛市近7年国内旅游接待人数连年攀升。不少中小企业的商务旅行者也将安全舒适、物美价廉的经济型酒店作为入住首选。

（三）奥运机遇

2008年奥运伙伴城市的地位大大提升了青岛在世界范围内的声誉和形象，奥运契机全方位的促进了旅游业的发展。在《青岛市奥运旅游专项规划》中明确提出将积极发展经济型旅游饭店，引进世界青年旅馆组织标准和销售服务网络，建设和改造经济适用型青年旅馆和季节性家庭旅馆。这无疑为青岛经济型酒店发展提供了行动指南，有利于青岛建设成为高、中、低档住宿产品齐全的滨海度假型旅游目的地。

（四）客房出租率连年攀升

客房出租率是饭店投资区位选择的代用指标，也是对饭店投资决策最具说服力和代表性的指标。饭店业投资趋于流向客房出租率高、经营业绩好的地区，青岛市近7年星级酒店客房出租率连年攀升、高于全国同期平均水平，将成为投资者的优选。

青岛市发展经济型酒店的策略

（一）连锁经营

告别单体经营，发挥规模优势，是经济型酒店发展的必由之路。以速8为例，其在我国只采取特许加盟形式，按照速8标准转型或改造，房间数量100间左右的酒店，300万至500万元投资即可，而自行建造同等规模酒店则需要2000万至5000万元人民币。国内外的经验证明，经济型酒店更适合连锁和特许经营等非产权扩张形式，它不仅可以为之带来全球统一的品质、强大的品牌影响力和发达的客源网络，而且，由统一采购、折扣价格带来的成本降低更符合其规模小，财力有限的经营特征。

（二）专业服务

通过外部专业化与主体专业化并举塑造经济型酒店的核心竞争力。借助社会化专业功能实现外部专业化，通过剥离经济型酒店的附着组织和非核心功能，降低经济型酒店的运营成本，从这一点来讲，便利的选址十分必要；借助酒店核心功能定位实现主体专业化，以差异定位、特色经营吸引细分市场。区分所建立的经济型酒店细分市场，有利于业主开展有针对性的服务，对于青岛这样一个商务、度假并举的城市来说尤为必要。

（三）资本经营

充分重视投资回报。资本逐利性的本质特征决定其投资取向，较高的投资回报率、良好的经营业绩是经济型酒店吸引民营资本、外资进入的重要因素，股东权益人不允许只讲社会效益不讲经济效益的投资行为，唯有如此，才能保证投资行为的良性循环。广泛吸纳社会资本。目前地产商、民营企业涉足酒店业务领域多数为高星级酒店，但从稳定发展、短期回收成本出发，投资经济型酒店更有把握。一些大型企业正开展多元化经营，如青岛大型商贸企业利群集团正积极准备试水经济型连锁酒店业务，从持币观望到付诸行动。

（四）品牌建设

品牌作为无形资产已日益受到企业家们的重视。发展经济型酒店，并非只强调低价竞争，更应侧重品质的提升、品位的提高和品牌的创造，要求酒店有准确的市场定位和程序化、规范化的管理，适应时代对品牌建设和品牌创新的需要。

（五）改造升级

目前，青岛市有大量的社会旅馆、招待所、培训中心亟待改造升级、加强管理。上海市旅游管理委员会已于2005年内出台《中小旅馆管理办法》，抬高行业准入门槛，逐步淘汰不符合规定的小旅馆，用统一的标准进行联盟整合，促使“弄堂馆所”向经济型酒店转化，节省成本、迅速升级。这一举措值得青岛及其他城市借鉴。

（六）多元营销

通过加入经济型酒店统一网络销售平台、与中小商贸企业签订住宿协议、行业联合等方式，拓展销售网络和市场感知度，快速进入消费者视野，由被动等待走向主动出击。

发展经济型酒店应注意的问题

（一）明晰发展思路

经济型酒店应当发展为全新的酒店类型，而非原有星级酒店的裂变，唯有如此，才能立足市场、长远发展；低价是经济型酒店的重要特征，但并非其唯一特征，特色经营、规范管理同样重要；经济型酒店并非只关注中低端商务市场，度假、休闲、汽车旅馆、景区接待等更为细分的市场前景同样广阔。目前青岛市已经运营和在建的经济型酒店更多的是考虑了商务旅行者的需求，而较少考虑后者需要，在温情式的家庭氛围营造方面考虑不足。

（二）避免投资过热

慎重决策。经济型酒店的投资，应避免一拥而上的倾向，重走高星级酒店宏观投资过热的弯路。而且，虽有“锦江之星”、“如家快捷”等的运营成功，并不代表经济型酒店“一开就赚”，任何一个行业都不可能长期存在超过本行业平均利润水平，市场容量并非无限，投资决策应慎重，不能盲目跟风。控制投资上限。过度的追加投资，不仅与经济型酒店有限服务、物美价廉的本质特征相背离，有硬件盲目追“星”之嫌，而且，缺乏科学预算的投入不能控制投资回收率，势必造成业主资金滞压、经营亏损，影响投资信心。近年来，青岛市土地使用价格畸高，导致地产建设成本不断升高，倘若不能进行科学的投资预算，成本回收和利润回报将成为投资者面临的重要问题。

总之，科学、适度的发展经济型酒店，符合现阶段青岛市住宿业的实际和长远发展趋势，不仅是满足奥运住宿接待、适应国内旅游市场蓬勃发展的需要，也是青岛市住宿业健康成长、不断优化提高的需要。

参考文献：

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“都找蓝海去了，红海看来得升值。”一位经济型酒店的股东在MSN上这样告诉记者。他话里的“蓝海”和“红海”，是两种既紧密联系又相辅相成的企业发展战略。

“蓝海战略”是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创全新的市场空间，而“红海战略”主要是在已知市场空间里与对手“血战”。

2006年12月15日，锦江酒店以“2006”的代码在港交所主板挂牌，共发行11亿股，筹资24．2亿港元。

据了解，此次锦江酒店上市的资产为麾下的星级饭店、经济型酒店锦江之星以及餐饮板块。上市首日，就以4．2港元开盘，较招股价2．2港元大涨90．9％。而此前，锦江酒店公开发售部分获得420．39亿股有效申请，超额认购381．18倍，冻结资金924．87亿元。

无论如何，锦江终于找到了自己的“蓝海”，让锦江之星旅馆有限公司总经理徐祖荣有信心的是，作为有些尴尬的追随者，他或许可以更从容。原因可能不在“经济型酒店”这一“蓝海”，而在手里拥有的酒店资产――这一非常“红海”的概念。

从领先者到后来者

在中国经济型酒店市场，锦江之星是历史最悠久的本土品牌，从1996年进入开始，锦江之星经历了10年的“红海”打磨。

1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国第一家经济型酒店。经过近半年的准备，1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅用了3个月，入住率就达到了90％，

当时定价为158元的客房里，除了电视、电话、空调等硬件配置外，锦江之星还精心设计了能够让人心情放松、安静休息的素色壁纸，为了方便一家三口住宿，锦江之星还在房间里摆设了一大一小两张床，这种做法被后来兴起的很多经济型酒店所效仿。

但遗憾的是，在市场机会真正来临时，它并没有成为最大的受益者。

目前，在如家等品牌兴起之后，锦江之星反而成为了跟随者，无论是着力发展加盟，搭建网络平台，还是自建呼叫中心，以及会员制的推广。锦江的国企背景和经济型酒店非核心的业务地位，被视为锦江之星错失市场良机的重要原因。

截至2006年10月31日，锦江之星投入运营和正在筹集的经济型酒店共165家。其中76家直营店(37家投入运营，39家筹建)，89家加盟店(41家投入运营，48家筹建)。锦江之星不参与加盟店日常管理，只收取加盟费。

据透露，目前锦江之星一年新增签约酒店量在70家左右，现在正在考察海外市场，希望未来可以以输出品牌和管理的模式将锦江之星推向海外。

作为提高锦江酒店盈利亮点的锦江之星，截至2006年6月份的营业额为2．028亿元，占整体营业额的14％。

“2005年锦江之星的资产回报率是12％左右，2006年这一数字预计会提高到14％。”锦江之星总经理徐祖荣向对媒体透露。

蓝海，还是红海

长江证券分析师朱毅指出，盲目投资，无序竞争，将导致商业地产价格的整体上涨，以及潜在经济型酒店物业的坐地起价，而这将给经济型酒店带来极大的成本压力。有知情人士指出，如家在北京租用的一处物业，“每3年租金上涨5％”。

锦江之星现时持有的大量物业，在更长久的将来会成为重要的竞争优势。

根据上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司招股说明书的披露，在锦江之星的全部76家直营店中，截至2006年9月30日，55家为“租赁”，19家为“自有物业”。因此，“锦江酒店”在招股说明书中用大量篇幅陈述其物业的估值，希望投资者意识到此等价值。

锦江酒店另一个业务板块是餐饮，目前其投资的特色酒家包括“上海城大酒家”、“红房子西餐”、“洁而精川菜”、“沧浪亭面点”等。该板块还拥有上海的快餐连锁业两大品牌――新亚大包和大家乐，以及与肯德基的合作业务。

与如家强调简洁不同的是，锦江之星显得更传统一些，比如其“锦江大厨”或许更适合一般商务人士的需求。

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[关键词]酒店;希尔顿;平衡计分卡;KPI指标

平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特・卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维・诺顿(David P.Norton)在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。据权威机构调查:美国60%,欧洲50%,澳大利亚40%,新加坡70%的组织使用了平衡计分卡。世界500强企业中有80%在应用平衡计分卡。《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为“75年来最有价值和影响力的十项管理工具之一”。

希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。1997年率先引入平衡计分卡,平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具,且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分,运用到集团、酒店、部门的各个层面,记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。希尔顿酒店认为,利润=员工+传统。利润是我们经营的原因,顾客满意来推动我们的生意,顾客满意由优秀的服务产生,优质的服务由被激励的员工提供,被激励的员工在正确指导的传统环境中茁壮发展。希尔顿国际酒店宾馆部总裁Dieter Huckstein先生评价说:“平衡计分卡已成为今天和明天的商业模式。它不仅使酒店战略具体化并为股东带来良好回报,还使酒店以其战略为中心团结起来,使用这个体系测量、奖励和激励取得的业绩,推动公司发展。”以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价,一方面考评酒店财务效果,另一方面考评酒店未来成长的潜力;再从顾客、内部运营和社会关系的角度考评酒店的运营状况参数,充分把酒店的长期战略与酒店的短期行动联系起来,把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。因此,以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价,能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店,提高酒店的竞争力。

借助于平衡计分卡在管理上的作用,2001年底,希尔顿的市场收入指数从104%上升到106%,宾客满意度从7分制的6分上升到6.25分,代表回头客趋势的顾客忠诚度上升了12个百分点,RevPAR上升了2.7%,平均毛利率较同业高出3个百分点。

一、酒店平衡计分卡的维度与指标设置

希尔顿酒店的四个核心价值包括将客人放在第一位;我们相互关怀,并鼓励员工具有创造性;保持产品质量的一致性;在每一家酒店实现利润的最大化。酒店发展受外部环境和内部环境的双重影响,业绩评价体系也应从影响和制约企业长远发展的因素入手。酒店企业战略管理业绩评价指标体系框架的构建应以财务维度评价为落脚点(体现业绩评价的宗旨),向影响企业战略经营成功的顾客、内部运营、创新学习与成长等方面(体现影响企业战略管理要求)拓展,全面评价影响和制约酒店长远发展和竞争力的内外部环境因素。其结构及关系如图所示。

1. 财务维度

财务维度是业绩评估的基石,主要从收入增长及其构成、成本减少和生产率改进、现有资产的利用和投资三个方面评价。具体指标包括EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、纯利润、总收入、利润增长率、应收账款回收周期、成本降低率、低值易耗品节约率、收入增长率、资产负债率、竞争对手相对成本等。

2. 顾客维度

顾客维度是指目标顾客及市场细分。酒店的生存是由顾客的货币投票决定的,酒店只有真正了解客户,不断满足并激发客户的需要,使产品适应市场需要,以实现产品价值转化,才能不断生存和发展。将顾客方面纳入平衡计分卡绩效管理体系,有助于酒店以主要顾客的需求为出发点,制定准确的市场策略,进而产生满意的财务绩效。酒店客户维度体现其为顾客创造的价值和利益,可设宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果、市场占有率(市场份额)、客户满意度、顾客回头率、新顾客的开发能力等指标。

3. 部运营维度

内部运营维度是指产品和服务的开发和实施能力。此层旨在识别哪些产品服务被过分强调而哪些被不当地忽视,同时保持差异性,是企业在变化迅速竞争剧烈的市场环境下保持不败的关键,是酒店改善经营业绩的重点。顾客满意、实现股东价值都要以内部经营过程为基础。主要指标有希尔顿/Richey标准、资本计划实现、第三方公司质量调查、服务等待时间、顾客投诉率、客户付款的及时率、管理水平和创新能力等。

4. 创新学习和成长维度

创新学习和成长反映企业与员工的素质,考察企业可持续发展能力的增长情况,是从人力资源、组织架构和企业流程方面,评估员工的满意度、忠诚度、技能,IT系统的作用,程序和激励机制。主要指标包括每年每人接受的培训课时数、员工意见调查、员工流动率、信息的反馈与沟通等。

二、进一步改进建议

从当今企业管理趋势和企业终极经营目标的视角观察,风险管理和企业社会责任越来越受到人们的重视,酒店平衡计分卡及应该设置风险维度(我们面临的环境及风险是什么?)和社会贡献维度(酒店如何回报社会?社会公众如何看待我们?),并构建相应的评价指标。

企业风险管理是一种全新的管理理念,是企业自身生存发展的需要。企业所面临的风险来自多个方面,如市场风险、信贷风险、营运风险、法律风险、管制风险、声誉风险、技术风险等以及随着交易类型和工具的变化所面临的兼并收购、破产重组、电子商务等。《企业风险管理――整体框架》要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生重大风险环节上,而不是所有细小环节上。具体而言,就是从战略风险依次到经营风险、财务风险,最后到财务报告的各个环节。对酒店来讲,风险维度可从组织的使命、战略制定、进入新市场、欺诈、产品滞销等方面进行评价。

酒店的成功既依赖于社会,又为社会的发展提供经济支持。社会贡献维度实质上是从立体的、更加宏观和综合的视角审视和评价酒店企业竞争战略实施的绩效,其评价体现了企业源于社会、服务社会的经营理念,以及将企业价值与社会价值寓于一体的终极目标。对社会贡献的评价,可设置社会贡献率、环境保护程度、酒店声誉和形象、公益事业捐赠款项等指标。

三、希尔顿酒店应用平衡计分卡的经验与借鉴

1. 酒店与员工个人平衡计分卡

平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员,包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键,也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径,酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计分卡,并提供具体的培训,以避免造成员工的不理解和抵触,最终导致实施失败。酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计划中制定,非财务目标则是按照去年业绩的增长制定,总部人员根据如何支持集团总体目标的实现,也有自己的平衡计分卡。

2. 不同色彩的运用

为简化并提高沟通的效率,希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系,每项经营业绩除了量化的数字表示之外,还按照达到、未达到、严重落后于既定目标,分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表,管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。

3. 平衡计分卡的设计和系统开发

实施酒店平衡计分卡需要强大功能的计算机软件系统作支撑,如Rapid Scorecard等,应具备基于Web技术的数据采集,智能化的变动提醒,用户安全性和功能的权限管理,对于软指标的简单录入,阶梯式的计分卡,支持无限的公司和事业部与部门,无限的视角、目标、措施和尺度,尺度可以关联多个目标,措施可以关联多个目标,目标可以关联多个视角,大量的标准报表选项系统的界面设计,等等。平衡计分卡系统框架包括策略、目标、措施和衡量方法及分析工具,以有助于执行者有效地完成自己的目标。每项经营目标,都对应一个战术级的计分卡,跟策略地图一样,战术级计分卡也是通过颜色区分和小箭头呈现各个衡量项目的结果,作为整体业绩的快速参考。可以随时了解为了达成组织的经营目标,进行了哪些工作及其完成情况,每项措施可以分解成为一系列的任务或行动,并指定起止日期和自动提示是否增加任务。对于每个目标,可以有一到多个衡量点或尺度,用来指示目标被达成的情况。系统自带了相应的酒店行业标准衡量点类目,而且对于每个衡量点可以设置领先与落后的界定标准,对业绩目标进行比较,例如最佳、最差、普遍等。系统包括业绩、措施和调配三类报表。业绩报表用于按集团、酒店、部门进行业绩分析;措施报表用于跟踪各项措施及其包括的子任务的当前状态;调配报表用于展现行为与策略之间的吻合程度。

4. 关键业绩指标(KPI)

关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计,希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标(KPI),包括:EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况,借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时,要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较。

5. 衡量、分析、计划、管理四个阶段

平衡计分卡系统的实施,包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法,并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上,运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视,识别出促进和制约战略目标实现的因素。计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程,需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致,每项措施和计划应该与计分卡的业绩挂钩,应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系,基于组织整体状况,审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。

6. 价值驱动要素和希尔顿价值链

希尔顿国际的平衡计分卡体系根据连锁酒店的特性,对原本的模型进行了一系列调整、深化和改良,在传统平衡计分卡财务、顾客、业务流程、创新学习成长的四个视角外,增加了四个价值驱动要素,即品牌管理、收益最大化、经营有效性和价值中心。通过特许经营快速扩展品牌,通过集团化建立战略伙伴联盟,借助于平衡计分卡系统实现服务一致性。平衡计分卡、价值驱动要素连同业务策略和业务流程,形成了一个服务于宾客、管理团队、业主股东、战略合作伙伴和社区的希尔顿价值链。

参考文献:

[1] Paul R.Niven.Examining the Endurance of the Balanced Scorecard[J].Journal of Cost Management,May/June 2001

[2] 郭化林、阮晓明、张炜熙.基于战略管理的业绩评价[J].河北职业技术师范学院学报(社科版),2003(4):25-27.