海外市场运营范文

导语：如何才能写好一篇海外市场运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

作为行业开拓北美市场的传统平台，第十七届中国纺织品服装贸易展览会（纽约）暨美国纽约TEXWORLD服装面料展、纽约国际服装采购展（APP）和纽约国际家纺采购展（HTSE）（简称纽约展），将于7月12日在纽约贾维茨会展中心拉开帷幕。

尽管国际政治经济形势波诡云谲，但中国纺织工业联合会依旧带领企业在国际市场版图上开疆扩土。伴随着纽约展的开幕、巴黎展和巴西展的举办，针对南非市场的一个全新展会也将于11月开启。一系列展会的启动，将带领中国纺织企业进行开拓国际市场的一轮新征程。

新一轮竞争，中国纺企做得还远远不够

在今年的欧洲杯上，一个小插曲搅动了中国纺织服装行业，瑞士国家队被撕破的球衣成为比赛最大“槽点”，“中国制造”背上黑锅。然而，究其原因，这与长期以来中国纺织品在全球消费者心目中形成的品牌形象息息相关。

虽然低端订单已被东南亚、西亚等国家分去大半，国内纺织企业纷纷以高品质、精细化、快反应来应对市场变化，但正所谓“传统竞争优势明显削弱，新的竞争优势尚未形成”，在征服全球消费者的路上，我们需要做的还很多。

我国拥有全世界最大和最完整的纺织服装产业链，依靠规模优势，在从纱到布的产业链环节，凭借先进的设备、完善的产业配套和精湛的工艺水平等优势，为我国纺织企业赢得了相当的中高端国际市场份额。但是，在垂直供应链上的优势，我们发挥得还远远不够。比如在面料到成衣环节，产业链不畅通、协同效率也有待提升。面料产业是中国纺织服装行业持久竞争力的源泉，但对产业下游和终端的带动作用还未充分释放。

展会融合背后，美国市场正发生哪些变化？

展会主办方表示，目前在美国，将面料和服装融合办展尚只有纽约展这一家。这一产业链上下游协同办展的做法，不仅获得了参展商的认可，也同样受到国际采购商的欢迎。而在需求端，一些正在发生的变化格外值得关注。

当前，美国市场率先从经济危机中重振，就纺织服装市场而言，在过去一年里，美国服装市场销售总额明显上涨，研究表明，增幅主要受网上购物和奥兰多、华盛顿特区等较小城市的销售额增长所驱动。

有分析师表示，销售额显著增长得益于很多零售商开始实行具有针对性的产品供应和销售，根据本地消费者的消费习惯提供更符合需求的产品，而不是像往常一样在全国各地销售一样的货品。更有观点认为，美国经济复苏得益于“互联网+”所带来的内生动力，在服装领域，借助新科技，美国在零售渠道拓展、精准营销等方面同样走在了前列。

更值得关注的是，过去两年，国际品牌并没有放缓在美国市场的拓展脚步，更多的品牌门店开设在美国的中小城市，同时，买手店、集成店、新锐设计师品牌店等新兴业态，在美国市场显然也更加活跃。

这些变化的背后，酝酿着零售业销售模式和思维的巨变，一方面将为中国纺织企业带来生机和希望，但另一方面，中国纺织企业是否能在这一轮变革中把握机遇，实现从低端制造到中高端制造，再到品牌产品输出的转型，的确是一项挑战。

在利用“互联网+”技术整合全球消费市场数据，创造新的商业模式，适应创业型公司的小批量、个性化、快反应需求方面，全球纺织服装界都在努力。这一点，在作为行业风向标和晴雨表的展会当中已有所体现。

据了解，在过去几年，美国几大展会公司的并购非常频繁，可以明显看到，展会的形态正从上游到终端实现覆盖，以加强对产业链的控制能力。

纽约展在过去几年中，充分利用自己独特的产业链优势，在发挥自己采购类展会特点的基础上，逐步加大了和终端类展会以及美国零售渠道的协同互动，与众多品牌零售终端展会建立了合作共享机制，有效地延伸了自己的专业买家覆盖面，反过来也为中国和国际展商反馈了更多的美国市场潮流趋势乃至消费者偏好的变化，更加有效地提升了参展商对市场的感知和认识，从而强化了纽约展作为东海岸最重要纺织服装展会平台的重要性。

这一改变使得展会的商贸氛围更加浓厚，还能领略到产业上下游的潮流趋势和发展动向，有助于企业把握市场、把握商机。从更深层次的意义上来说，这表明产业正在走向聚合、高效、一体化的路径。大展会概念下，一个个微循环体系的构建将会发生。

从采购商的层面看，近年来，出现在纽约展上的采购商越来越呈现年轻化态势，这一方面体现出美国纺织服装市场在资本的控制方正经历着新的变迁，另一方面，新一辈接班家族企业后，在对既有业务继承的同时，因为他们成长在网络的时代，全新的知识架构和思维模式，也会对传统业务带来颠覆性的改变，这些变化会在上下游的共振中更加明显地传递。

锻造新竞争力，海外展将打造联动平台

到今年为止，纽约展即将步入第十七个年头，巴黎展也将走过十年，加之步入第四届的巴西展，以及刚刚起步的南非展，它们共同构成了中国国际贸易促进委员会纺织行业分会促进纺织企业“走出去”的核心平台。尤其是纽约展和巴黎展，与中国纺织服装企业同呼吸共命运，在促进行业外贸发展方面起到了历史性的作用。

“走出去”是一项系统工程，从来都并非坦途。

多年来，世界范围内的投资和贸易保护主义升级、经济危机、政治变动等等，都影响着中国企业“走出去”的效果。同时，中国企业特别是中小企业，在走出去过程中，始终面临着自身规模小、信息匮乏、融资渠道不畅、国际化人才短缺等困难。中国纺织工业联合会旗下的国内外大展，始终在为企业铺设道路，指引方向。

随着产业的壮大，越来越多的展会平台也如雨后春笋般涌现，满足着企业方方面面的需求。然而，一个真正能引领行业、聚集力强的权威展会，最应具备的则应是前瞻性的视野。

如今，贸促会纺织行业分会创办的各个海外展，正在由点及面。主办机构不但要打通上下游，实现展会联动，也正在将不同国家的展会贯通，实现协同运作，形成能代表中国纺织服装行业利益的“家族系”海外展会平台。CCPIT TEX GLOBAL的理念和形象也在逐步获得业界的认可。

实现不同地域的展会互通，以展会互联带动市场互通，同样是顺应产业发展趋势的举措。过去，巴黎展和纽约展分别由两支不同的团队在运作，近两年，两支团队开始协同部署，联动运营。

举个例子，在流行趋势方面，法国往往要领先于美国，在巴黎展上所呈现出的时尚信号，就将传递至纽约展中。运营团队可以根据这些讯息与数据，有的放矢地邀请和吸引更符合流行趋势的企业和产品进入展会，同时，对采购商的邀请也将更加精准。

在“家族系”展会平台的运营中，各大展会在管理流程方面也将逐渐标准化，以此来确保参展企业的资质与水准，带给展商和采购商更多保障。

海外展的链条相扣，将从展会层面为行业企业带来“红利”，让参展企业在大数据分析、趋势、贸易对接等多方面获取协同效益和服务。无疑，这是未来帮助中国纺织企业在海外市场大展拳脚的有力举措。

当然，在新的全球产业格局中，除却贸易往来，对外投资也是“走出去”的重要组成。我国纺织产业早在多年前就把眼光瞄向国外，确定了走出去战略。

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而在更早前的3月31日，中兴召开第五届董事会成员第一次全体会议，会上执行副总裁史立荣当选总裁，原总裁殷一民卸任。有中兴内部人士透露，殷一民卸任的原因是“他没有完成任务”，也就是中兴的业绩不佳。

这些迹象都表明，尽管中兴通讯目前已经跻身为全球电信设备商的前五强，其地位并不牢固。很可能在未来由于外在形势的变化和中兴本身的战略失误而陷入泥潭。

形势不顺

中兴的发展受到的外在环境制约比较明显。例如2009年开始，中国移动、中国电信和中国联通纷纷展开3G网络建设，对网络设备出现井喷式的需求，包括中兴在内的国内电信设备商获得了大额订单，业绩增长非常明显。但是3年之后，3G网络建设基本完成，来自国内电信运营商的需求就明显放缓，中兴的业绩受到波及。

目前国内市场对中兴的营收贡献在40%左右，国内市场收入增长放缓，对中兴有直接的影响。

一直在电信设备领域领先于中兴的华为，已经转变业务结构，意图通过其他领域的收入来弥补电信运营商市场增长放缓的不足。而中兴也加大了对海外市场的拓展力度，希望通过扩大海外市场的营收弥补国内市场的不足。

但是中兴在海外市场的拓展仍面临重重困难。不像华为，中兴在主流的电信运营商和主流国家内的品牌知名度和认可度都没有华为那么高。虽然华为现在已经在转变战略，试图提高业务的利润水平，在产品价格上有所提升，但是这给中兴空出来的机会也非常有限。

相比于华为，中兴的价格优势不是那么明显。特别是在印度和非洲等海外市场，华为几乎不可能有太高的利润空间。双方注定会在价格上积极拼抢。

而海外市场相对于国内市场最大的不同，在于环境多变以及当地政府对电信采购政策也与国内不同。例如非洲的扎伊尔，本来在纷乱的非洲政治环境中算是相对稳定的一个国家，也成为中兴在海外市场扩展的目标之一。但是中兴在进入该市场之后的第二年，这个国家发生了，中兴的业务受到直接影响。同样的情况还发生在科特迪瓦。

有些国家在招标政策上也非常“有意思”。在南亚的印度市场，这个被世界电信设备商视为“黄金市场”的国家，其实在招标上非常“抠门”。印度政府将每一家电信设备商单独放在一个房间里进行报价，哪家设备商报价最低，就最有可能入选。结果在无法预知的报价环境下，电信设备商只能尽可能地压低报价，来争取获得订单。

所以，中兴这些年在海外市场的拓展，在规模上无疑是成功的，目前海外市场的营收比例已经占到其总营收的60%左右。但是从海外市场得到的利润却非常有限。这样的局势在中兴确立了加大对主流电信运营商的攻坚力度时，表现的更为突出。

当前欧洲市场成为中兴的主要目标之一，在这个市场，中兴可谓机遇与挑战并存。爱立信、华为、诺基亚西门子等电信企业在欧洲市场非常强势，在综合实力上也明显强于中兴；不过欧洲遭遇欧债危机，主流电信运营商渴望得到更具性价比的服务，而中兴也正是以价格优势取胜。

但是欧债危机显然不可能一直持续下去，在主流电信运营商市场，中兴必须依靠提升产品的技术含量，依靠产品的性能优势获得认可。而这并不是短期可以实现的。

而且欧洲国家非常重视专利等知识产权概念，2011年上半年，中兴在欧洲市场相继遭遇爱立信和华为的专利诉讼。在向主流国家扩张的过程中，专利是中兴绕不过的一道槛。

战略不佳

中兴本身也明白价格战的弊端。在业绩快报中，中兴如此解释业绩下滑的原因：首先，自2010年以来中兴深化了主要国家、主流运营商规模突破的战略；其次，智能终端关键市场进入重要切入阶段，公司采取了积极进取的营销策略，且毛利较低的手机在整体营收当中的占比提高；第三，2011年中兴获得了3.63亿元软件产品增值税退税收入，而到目前为止国发[2011]4号文配套财税政策时间尚未明确，也导致公司净利润同比下滑。

第三条原因明显不是主要的原因。前两条所阐释的原因才是主因，归根结底是四个字：“低价策略”。这种低价策略虽然很容易收到成效，但是对于中兴的可持续发展也会带来风险。正如中兴董事长侯为贵所说，在海外市场扩张，将极大地挑战中兴的成本控制能力。

目前中兴海外公司主要聘用当地人员，通过为当地创造更多的就业机会而赢得当地政府的认可。这个策略在南亚市场和非洲市场都有不错的反馈。但是在欧洲市场，这个策略也在接受挑战。当地的人力成本很高，而中兴要维持低价策略，就必须严格控制支出，这成为一对矛盾。

在金融危机之后，很多走低价出口策略的中国企业纷纷倒闭，为此中国政府也在积极倡导产业结构的优化升级，国内劳动力成本也在上升。此时的中兴却还在依靠丛林法则进行海外扩张，在“政治”上已经跟不上步伐了。

一旦中兴将来出现亏损，而主流电信设备商市场又长期无法突破，这将使中兴面临非常大的困境。目前中兴在海外市场的第一策略是保持规模，有些市场长期没有太大的营收，但是中兴也一直在坚持。就像侯为贵所说：“我们把它当一盆花养着，总有一天会开花。”

所以，中兴过多地把赌注押在未来，却可能因为当前的挑战而功亏一篑。

为了支持中国4G标准走向世界，中兴也加大了对TD-LTE的研发力度，目前已经占到TD-LTE基本专利的7%。但是TD-LTE未来前景还比较模糊，中国的4G网络尚未开建，更别说TD-LTE走向世界。中兴在4G上的赌注胜算也不高。

华为在2G时代就非常重视专利建设，目前不论是自主的专利还是通过交叉许可获得的专利数量都非常可观。而且经历过跟思科等大企业的专利战争，华为已经积累了丰富的经验。而中兴不论是在专利的积累还是交叉许可上都还很薄弱，这也是其锁定欧洲市场之后频繁遭遇专利诉讼的原因所在。

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关键词：能源企业 海外市场 文化管理

海外市场发展已经成为能源企业发展的重要一极，在实现企业又好又快的发展目标过程中，海外市场将发挥越来越重要的支撑作用。这就要求我们不断加强海外市场管理，借鉴先进企业的成熟经验，进一步探索海外项目部实施跨文化管理的措施和方法。结合能源企业的企业属性、发展现状，以及海外市场分布和项目运作方式，对能源企业海外市场跨文化管理提出以下几点建议：

1.融合海外市场存在的文化差异

调查中发现，海外市场各级管理者及各海外项目部虽然都意识到文化差异的存在，对文化冲突的各种表现也都有所了解，但这对于深入全面实施跨文化管理还远远不够。提高对文化差异的认识，并深入分析文化差异的性质、类型，并提出相应的解决办法，这是实施跨文化管理的一项基础性的工作。

1.1文化差异及其引起的文化冲突的必然性、持续性和可协调性

必然性是指文化差异、文化冲突是企业开拓海外市场，开展国际化经营过程中不同文化体系碰撞的必然结果，是一种客观存在，不可避免。持续性是指文化差异、文化冲突不可能被消除，只能被包容，将贯穿项目自始至终，只要项目部一天不解散，这种差异、冲突就会存在，就会在不同国籍员工间产生影响。可协调性是指利用文化共性这座桥梁，通过科学的沟通与协调，有差异的文化能够逐渐被双方认识、熟识，最终被认可甚至被欣赏。

1.2在文化差异甄别基础上探寻沟通途径

要客观认识项目驻地国、外方员工本国与我国文化究竟存在多大的差距，分析识别这些差异主要表现在那些方面，正确评价这些差异对项目团队可能造成的现实的或潜在的影响，采取有效措施，有针对性地进行解决和克服。明确区分文化差异中哪些属于价值观念的差异，明确树立项目团队文化的主体，即形成共同的价值观，以此来引导全体员工的行为；哪些属于风俗习惯差异，可以去影响它、改造它；哪些是属于技术规范不同，通过组织学习培训直接改造它。通过分析识别文化差异的类型，找出消除文化冲突的正确途径。

1.3要辩证地对待文化差异。在看到文化差异和冲突不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现出来的差异，为海外项目的顺利进行创造契机。只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会成为项目经营的障碍，反而会成为发展的动力和创新的源泉。

2.建立多元文化下的创新型团队文化

2.1项目部团队文化要有高度的融合性

海外项目部在建立独特团队文化时，要把自身的企业文化与当地的文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同文化相互了解、适应、融合，并在此基础上构建具有项目部自身特色的全新的团队文化，以这种团队文化作为项目部的管理基础。这种新型文化既保留原企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于中国的企业文化，又不同于当地的文化，而是两种文化的有机结合。这样的团队文化能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。

2.2项目部团队文化的核心是共同的价值观

企业的海外项目部都是因项目而设，是一种短期存在的组织形式。在这样的组织里，要想培养我们在当地雇佣的人员对项目部具有很高的忠诚度，难度较大。因此，在确定团队文化价值核心时，要充分考虑施工环境和项目部的经营目标，突出目标的激励作用。这样，项目部团队有共同的目标，项目部的经营和管理涉及每一名成员，项目部的目标成为员工最求的目标，大家都在为同一个目标而努力工作。

2.3项目部团队文化要与制度的建立完善同步进行

文化本质上就是更高等级的管理，文化最终要通过各项制度的制定和落实来发挥作用。在学习国外经验的同时，我们必须认真研究、反思、继承中国优良的人文传统，最终把中国博大精深的哲学理念，中国特色的企业管理制度，与近百年在西方市场商业竞争中比较成功的企业治理体系、企业文化、目标管理和绩效制度有机地结合起来，创造出既适应国情、又符合国际趋势的管理文化和制度。

3.创新完善文化差异下的项目运营机制

在海外市场，中方员工对甲方、外方雇员对项目部的管理往往不适应，不理解，甚至有抵触情绪。这就有必要在项目部建立能被各方认同的运营机制。在建立完善项目部适用的运营机制时，可采取以下策略，回避文化冲突，或者弱化文化冲突的影响：

3.1迁就策略

在与甲方或项目驻地国政府部门谈判、交涉时，只要事情的结果对我们是有利的；或者在与其他竞争对手共同投标时，我方在实力上处于相对较弱的位置，这时就可以采取迁就的策略。即：为了使对方感觉到你是为了对方着想，把对方的利益放在自己的位置之上，从而达到稳定合作关系的目的。

3.2合作策略

即：冲突双方主动一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需做出让步，是一种双赢策略。双方都认识到了文化背景的差异，主动参与对方的管理过程，为对方献计献策。例如，在设备搬迁过程中，虽然不是自身的工作，我方主动参与其中，发挥熟悉设备的优势，参与过程设计及协调，使搬迁时间大大缩短，达到了互赢的目的。

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[关键词]跨国营销；商贸流通企业；海外品牌建设

21世纪，全球企业都进入了品牌文化和品牌形象经营的新时代。中国商贸流通企业进行海外品牌建设，建立完善高效的企业品牌管理机制，可以提高企业的竞争力，同时对我国出口外贸业的发展具有重要的意义。

一、跨国营销动因分析

随着经济全球化的快速发展，中国商贸流通企业在本土面临的竞争愈加激烈，行业格局受到各种冲击。中国企业走上国际化道路、进行跨国营销是必然的趋势。中国商贸流通企业进行跨国营销的动因可以分为两部分：一是国内经济环境，跨国贸易规模逐年增长加上我国商贸流通业本身的优势成就了跨国营销的推动力因素；二是国际经济环境，得益于全球化的发展和国际市场巨大的市场潜力造就了跨国营销的拉动力因素。①

（一）国内环境

1．跨国贸易规模增长。我国外贸规模逐年扩大、交易额不断上涨，但同时整个跨国贸易国际形势愈加复杂，外贸经济结构更加多元，经济下行压力较大。根据商务部数据统计，2015年我国跨国贸易总额在25.85万亿元，同比下跌6%。其中，出口3.18万亿美元，同比降低2.5%；进口1.97万亿美元，同比降低13.43%。从数据上看，虽然我国进出口贸易额有所降低，增速有所放缓，但与国际上其他国家比较来看，中国跨国贸易情况好于全球大部分主要经2015年，包括美国、日本、德国在内的发达国家在出口规模方面都出现了负增长，出口降幅相比中国都高出不少，中国在出口贸易方面仍保持在第一梯队（见图-1）。从商务部数据可以看出，拉动我国出口的主要原因是一般贸易出口规模一直保持增长。2015年，一般贸易出口占整个外贸出口规模的52%，相比2014年同期增长了1.9%。中国跨境电商市场规模的不断扩大也进一步说明了中国跨国贸易规模的增长。跨境电商通过电子商务平台来进行商品交易，借助于互联网技术的高度发展，中国跨境电商贸易额在进出口贸易总额中所占的比重逐渐增加，如图-2所示，2016年跨境电商贸易额占到总体出口贸易额的20%，成为促进中国跨国贸易规模和效益增长的重要一环。2．商贸流通业具有优势。随着国民经济的发展，消费者的消费需求开始向多样化、个性化、多元化的方向发展，消费者在进行消费时多会选择多种功能集合于一体的商业综合型场所。这时候商贸流通业开始发挥优势，可以尽可能地节省消费者时间，同时形成商业业态聚集效应。②利用商贸流通业的这种规模化和专业化的优势，消费者可以一次性将自己心仪的商品采购回家，节省了时间，提高了效率。这种具有规模化和专业化优势的商贸流通业，可以以最低的流通成本和最高的流通效率全方位地满足消费者的消费需求。

（二）外部环境

1．经济全球化进程加快。经济全球化的一个重要内涵就是市场的全球化，商贸流通企业需要在全球市场范围内开展业务，才能最大限度地发挥优势，获取理想的效益。因此，跨国营销是中国商贸流通企业进行资源的高效整合、优化企业结构配置、提升企业规模效益的关键法宝。同时，只有在全球市场上，与来自国内外的优秀商贸流通企业进行正面较量，才能真正了解自身的不足，弥补自身的劣势，提升自身竞争力，才能在激烈的国际竞争中占据相应的市场份额。与此同时，全球各个国家和地区经济体之间的各种贸易联盟和贸易协定也为中国商贸流通企业的跨国营销提供了便利的条件和千载难逢的机会。2．国际市场潜力巨大。当前中国与全球其他国家或经济体的经济结构之间存在多种差异，某种程度上讲，这种差异的存在也是一种市场契机的存在。全球各国家和经济体的消费者们对于经济、市场、商品、服务的需求是多元化、个性化的，有这种需求的存在，就要有相应的解决之道，这就为中国商贸流通企业的跨国营销策略提供了良好的机会。由于各国家和经济体的经济发展程度不同，商品和服务的成本在不同国家也有差异，这种商业契机和盈利空间对中国商贸流通企业具有极大的诱惑力，也是进行跨国营销的原始驱动力之一。③随着国内外市场竞争的逐渐激烈，只有实施跨国营销战略，利用好国内外市场的资源、技术优势及时高效进行整合，才能够确保中国商贸流通企业效益稳步提升。

二、中国商贸流通企业海外品牌建设存在的问题

（一）海外知名度低

中国商贸流通企业相关品牌在海外市场的知名度比较低，市场认可度并不理想，一些稍有知名度的品牌也只是依靠收购海外品牌才逐渐被当地的消费者所知晓和认可。此外，相当一部分中国商贸流通企业在海外的发展只能依靠低价来勉强维持局面。造成这种局面的原因主要是一些中国企业在进行海外市场发展的同时，并不注重自身企业品牌创新性和个性化发展，在相当长的一段时间内，中国品牌在海外市场一直被消费者定位为低价、低质。在中国企业进行海外市场的跨国营销时，依靠低成本、低价格在短时期内确实占据了一定的优势，抢占了一定的市场份额，但长久来看，这种市场营销策略也对这些企业的品牌形象有所损伤。一部分中国商贸流通企业在进行海外市场的跨国营销时，并不注重企业品牌价值的塑造，这就造成了消费者只是因为低价格才去进行消费，对企业品牌并没有认可度和忠诚度。这些因素综合起来，造成了中国商贸流通企业在海外市场的品牌知名度比较低。

（二）品牌与用户之间联系不紧密

一些中国商贸流通企业在海外市场进行品牌建设时只宣传自身商品的功能特性，并不注重自身企业品牌与消费者之间的感情维系，这种对沟通的忽视最终都会在销售业绩上有所体现。同时，需要注意企业品牌的建立和消费者对企业品牌的认同不是心理上的，而是社会性的，这种认同需要网络社交媒体和社交网络来实现。④企业只有和消费者进行友好的良性互动和联系才会形成消费者黏性和忠诚度。

三、跨国营销视角下中国商贸流通企业海外品牌建设策略

（一）重点打造企业品牌文化

1．企业管理者要树立品牌战略意识。建立和强化企业品牌文化和品牌意识对于当前的企业建设非常重要，需要企业的管理者重点关注。企业管理者应该摒弃企业品牌仅仅是企业商标的想法。企业注册多种商标对于企业品牌形象和品牌价值并没有任何帮助。品牌战略意识是引领企业进行海外市场拓展的制胜法宝，也是将来在国际竞争中占领市场先机的重要手段。企业的品牌战略意识是企业在激烈的商场竞争中生存发展的基本理念。只有企业管理者树立品牌战略意识，将企业品牌战略的基本理念与企业品牌文化观、企业品牌发展观等因素相结合，才能融入消费者的生活中，建立消费者对品牌的用户黏性、认可度和忠诚度，才会获得消费者的信任，以此来打开市场销路，提升市场业绩。2．重视树立企业品牌。中国商贸流通企业在海外市场的跨国营销，要注重品牌建设，重新树立良好的企业品牌形象。随着全球市场经济继续发展，市场细分化是不可阻挡的趋势，在细分化的市场中，更加注重企业市场规划和企业品牌的营销和管理。企业重视品牌建设，加强品牌管理能力，将会极大地促进企业未来的发展。⑤3．重视宣传企业品牌。中国商贸流通企业海外市场品牌建设还需要通过海外市场的互联网社交、网络媒体对自身企业的商品进行宣传，以此来提高企业的知名度和提升品牌形象。部分国内传统企业的一个通病就是，如果企业出现了资金紧张等问题，首先联想到的是大幅度减少市场推广和广告费用。企业由于资金短缺导致市场营销减少，而市场营销的减少又反过来使企业品牌建设停滞甚至退步，使企业进入了死循环，导致企业运营更加困难。树立企业品牌和经营企业品牌是企业品牌发展的至关重要的阶段，是一项长期的系统性的工程。中国商贸流通企业要重视企业品牌战略，不断推动和改进企业品牌结构和管理模式，全面增强企业品牌意识。当前的市场中，大多数企业都是利用促销、广告等进行品牌形象建设，但由于企业众多营销手法也多，导致消费者开始对企业营销疲劳。企业与消费者之间沟通过度，使消费者在繁杂的市场中对企业的认知减弱，并不能增加消费者的黏性。在这种困境之下，企业应该思考如何及时高效地和目标客户进行良流互动，确立企业独特的并能吸引消费者的品牌形象定位，使消费者在对企业的商品和企业的品牌留下深刻印象的同时能够产生归属感和认同感。4．注重保护企业品牌。对企业来说，品牌的建立和运营是一件相当困难的事情。中国商贸流通企业要在海外市场树立良好的品牌形象，建立良好的商业信誉，必须注重保护品牌，维护企业品牌形象，严厉打击假冒、侵权行为。当然，对企业品牌的保护也需要海外市场的当地政府的支持，一个尊重知识产权的良好环境也是必需的。在愈加激烈的市场竞争中，品牌的竞争是非常重要的竞争形式。一个国家若是没有品牌企业和品牌产品，就不能形成强大的国家经济竞争力。同样的，对于中国商贸流通企业来说，如果没有企业品牌战略的规划就会逐渐失去竞争优势，失去市场活力。中国商贸流通企业想要在海外市场有所建树就要加强品牌的建设和保护，加强知识产权等方面的建设，才能以此为突破口，在激烈的市场竞争中生存下来，获得消费者认同。

（二）实施国际化市场营销

中国商贸流通企业海外品牌建设要注重实施国际化市场营销。中国商贸流通企业的海外品牌营销战略需要认识到品牌建设和推广的意义，也就是通过各种网络媒体和广告商的结合来实现消费者对企业品牌的认可以及企业和消费者之间的良性沟通互动。与此同时，实施国际化市场营销也可以充分利用企业的优势，实现品牌的标准化战略。对任何一家企业来说，进行企业品牌标准化战略都是一项特殊的挑战。在海外市场不但要营销企业的商品，还要注重与海外国家的本地文化相结合，突出企业的经营理念。这种通过国际化市场营销将企业品牌和本地文化相结合，可以极大程度地满足海外市场独特的市场环境要求。中国商贸流通企业进行海外品牌建设、实施国际化市场营销的同时，可以考虑进行全球统一的市场化标准，在核心品牌属性上力求达成全世界范围内的标准统一，同时不同国家或地区的微小差异可以作为独特地域属性在品牌战略的延伸中予以体现。在品牌标准化统一的实施中，要重视企业思维国际化、企业运营本土化。企业的运营应该专注于品牌研发、设计等方面的活动，通过制定针对性计划并及时进行市场调研，对企业的品牌结构、品牌建设、品牌框架进行界定，以此来界定企业的品牌属性，尽可能地高效利用有限的资源来完成企业品牌定制。

（三）收购海外品牌

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比较一下这两个公司的过去，你会发现一些有趣的事情：依靠巨大的国内市场快速成长起来；最早通过亚洲、非洲和拉丁美洲等市场扩张国际业务；以超高性价比的产品与爱立信等国外公司竞争，同样被美国市场拒之门外；也有着同样的业务结构—同时面向电信运营商、企业和消费者客户。

就像大部分的中国公司一样，华为和中兴之间很少有秘密存在，这两家公司也在很长时间内保持着同样的增长曲线，但随着最近几年电信网络设备行业增长放缓，两家公司也出现了业绩上的不同走势。咨询公司Gartner称，2012年手机运营商在基础设施上的全球支出下降了6.6%，2013年将仅增长2.3%。两家几乎雷同的公司到底有哪些重要的不同呢？

研发 电信设备行业里的专利很复杂，企业之间经常要互相购买专利才能进入市场。此外，最近几年电信业务变化很大，这也需要企业有足够的研发能力以跟上运营商业务的变化。2012年，华为的研发支出达到47亿美元，此前华为每年都保持12%以上的研发投入。在华为14万人的团队中有7万多人从事研发工作。去年中兴的研发投入是88亿人民币，占收入比例为10%。

管理 去年华为的人均销售额比中兴高出36%。这得益于华为较好的执行力和管理能力。比如华为从1998年开始就和IBM开始合作，改善自己的产品开发流程，形成了集成产品开发的模式，以保证大规模的研发团队能够保持效率。同时，华为也把自己看成一家客户需求驱动的公司，而不是技术驱动的公司。华为过去五年为升级管理流程花了4亿美元。

海外市场 华为最近几年的高速成长，还得益于海外市场的成功。去年华为海外市场收入占到67%，而且大部分集中在成长性较好的发展中国家市场。中兴海外市场收入占到一半，其中欧洲市场占到海外市场近一半的规模，最近几年欧洲市场的低迷也影响到了中兴的成长性。

电信设备是个规模致胜的生意，比如中兴这样规模较小的电信设备商为了赢得更大的订单往往需要牺牲利润提供更低的报价。诺基亚西门子CEO Rajeev Suri最近就认为，这一行业长远来看仅能容下三家盈利的公司。

中兴和华为深层次的区别是两家公司有着不同的商业逻辑：除了同样颠覆性的价格策略之外，中兴表现中规中矩，而华为则总是有所不同。

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1964年10月1日，从东京到大阪的东海道新干线开通运营。充满科技感的“子弹列车”飞驰而过，不仅标志着人类追寻半个世纪之久的高铁梦想变成现实，还象征着遭受战争重创的日本走出了“二战”废墟。在相当长一段时间内，富士山下、樱花树前穿梭的新干线列车成为日本展示全新国际形象的国家名片。

又时隔半个世纪，中国高铁像当年的日本新干线一样，肩负着推动中国高端装备产业从“中国制造”向“中国质造”蜕变的重任。中国高铁“走出去”，承载着中国人制造业强国的梦想，其意义已经完全超越了一个行业的发展本身。也正因此，中国高铁“出海”成为上至中央高层、下至普通民众共同关切的话题。

原日本国铁1955年启动高铁概念设计，1959年开始修建第一座高铁站，到1964年开通上述东海道新干线，耗时不到十年。但作为日本高铁海外第一单的中国台湾高铁项目直到2007年才开通运营，距离日本国内第一条新干线开通运营长达四十余载。日本高铁第二个海外订单（印度孟买―艾哈迈达巴德高铁项目）也直到2015年才姗姗来迟。由于受到复杂的技术、经济和政治因素的影响，即便是日本这样的老牌高铁强国，其高铁“出海”也并非一帆风顺。中国高铁作为全球高铁产业界的后起之秀， “走出去”面临的风浪无疑会更加汹涌。 马前山复山：高铁“出海”挑战

时至今日，中国高铁“出海”需要解决的不是迈出第一步的问题，而是如何在品牌树立、标准控制、系统输出的层面实现高水平“走出去”的问题。事实上，直到2015年底以前，中国高铁装备企业都没有真正实现成套高速动车组的出口，出口产品主要是中低速轨道交通装备（地铁、城轨车辆等）和高铁装备零部件。即便是中国高铁工程领域中较日德技术具有成本低且寿命长优势、在国内获得多项专利的CTRS III型板式无砟轨道技术，也没有在国外高铁工程项目中得到应用。

中国高铁要实现在更高水平上“走出去”，还需要克服重重障碍。首先，全球高铁寡头市场结构固化久矣，德国、法国、日本等传统高铁强国在位企业已经精心营造了进入壁垒，尤其是这些企业已先于中国开展了知识产权布局。中国高铁企业作为后进入者，需要跨越以知识产权为代表的行业进入门槛。中国已通过“市场换技术”战略，在技术引进合同的许可范围内在国内化解了知识产权纠纷，并在引进技术的基础上通过消化吸收再创新逐渐跨越了全球高铁寡头的技术门槛。然而一旦进入海外市场，知识产权纠纷就会如影随形。目前国内不少人士对中国高铁面临的知识产权问题存在一定误解，认为中国高铁某些技术指标已处于世界领先，便不存在知识产权纠纷。实际上，知识产权并非是对相对技术相对地位的认可，而是个法律权利的界定，即法律保护知识产权所有人在一定范围内享有技术创新收益的独占权，与技术先进与否并无必然联系。

一方面，中国现行的高铁技术采取了引进消化吸收再创新的追赶模式，在实践中通常难以清晰区分创新成果和原引进技术的边界。暂且不论中国企业在海外市场是否存在客观的知识产权侵权，也容易被原技术所有者以“血统论”借题发挥，主张中国企业违反技术引进合同、侵犯商业秘密和专利侵权等，为中国高铁“走出去”设置重重障碍。另一方面，从目前中国高铁在国内外的专利申请结构看，国外专利的申请数量和质量明显不足以支撑中国高铁“走出去”。一些企业委托国外法律服务机构在特定国家开展的知识产权调查结论仅限于在特定国家内特定行为所涉及的知识产权清查，并不足以证明中国高铁“走出去”可以避免知识产权纠纷。因此，中国高铁技术必须依照国际通行的知识产权保护规则，针对“走出去”目标国的知识产权保护法规和竞争对手的知识产权持有状况进行精心布局。

其次，全球高铁市场竞争不仅是高速列车装备乃至高铁本身的竞争，而是“产品+服务”构成的商业模式的竞争，需要针对目标市场的具体情况实施策略。在经济学上，需求者主观“需要”和实际“需求”的差别在于是否有足够的消费能力。虽然就全球范围而言，高铁的潜在需求巨大，但是各国满足高铁需求的能力却有着明显的差异，核心问题便是高铁建设的融资能力。以日本新干线海外第一单为例。中国台湾高铁在全球招标时，虽然欧洲高铁企业联合体的技术方案优先得到了招标方的认可，但最终日本高铁企业联合体凭借更具吸引力的融资方案成功“逆袭”，成就了日本高铁海外市场的零突破。目前中国高铁正在竞标或规划进入的海外市场以发展中经济体和新兴经济体为主，普遍存在着高铁建设投资缺口的问题，对中国高铁“走出去”造成了实质性阻滞。因此，中国高铁顺利“出海”，还必须在商业模式创新上有所突破。

再次，中国高铁国内运营现状对高铁“走出去”构成了一些影响。2011年后，中国高铁运营速度整体下调，实际运营时速低于线路的设计时速，高铁技术优势未能得以充分发挥。虽然高铁降速运行是出于多方因素的考量，但从现实结果看，除少数实验列车和测试线路外，目前并没有能够充分代表中国高铁最强综合实力的常规化运营实践，仍然缺乏向全球证明中国高铁技术和服务能力的展示平台。即便全球其他开通了高铁的国家运行时速与中国相比并无显著差异，但是在部分海外市场，特别是在时速350公里以上的领先市场，中国高铁亟待借助国内的运营实践有效证明其在安全、经济、环保等方面的比较优势。 蓄势待发：高铁的势与能

锚定制约中国高铁“走出去”的关键障碍，面对复杂的国际竞争环境，探索既能充分施展中国高铁独特竞争优势，又符合国际高铁竞争规则的战略和策略，再次考验中国高铁人的智慧。中国高铁能够在海外市场走多远，一方面依赖于中国高铁自身已经建立起来的能力和优势，另一方面也取决于怎样将中国高铁在国内发展过程中积累的产业能力成功导入到海外市场。

中国高铁自身的能力和优势，一是中国高铁已具备独立设计、制造和运营的能力，不仅做到了“知其然”，还能够“知其所以然”。中国高铁先后经历了自主研发和引进消化吸收再创新两个阶段后，现已形成“正向设计能力”，不仅能按外方授权的技术图纸制造出合格的高铁装备，而且形成了完善的研发和测试平台，能根据高铁运营线路的个性化需求，提供从线路设计、工程建设、装备制造与检修、信息控制等综合解决方案。目前全球仅有少数国家具备这种能力。

二是中国高铁供应链体系日臻完善。中国高铁装备的技术引进是整车和零部件的系统引进。伴随着中国高速列车整车的换代，中国本土高速列车供应链也在升级过程中不断提升国产化率。2007年，中国铁路进入200公里时代，CRH和谐号系列动车组国产化率已达70%。随着CRH380系列高速动车组十大关键技术（流线型头型、气密强度与气密性、振动模态、转向架、减振降噪、牵引系统、弓网受流、制动系统、旅客界面、智能化等）的全面突破，中国本土高铁供应链进一步完善。除了制动系统等少数关键零部件仍受制于人，绝大多数关键零部件都实现了国产化，或者即便国外采购也是基于竞争性采购，并不存在受制于人的问题。完善的国内供应链和驾驭全球产业链的能力，是中国高铁更低成本、更快交货期的有力保障。

三是中国积累了丰富的高铁建设运营经验。高铁“出海”不仅是高铁装备“走出去”，同时也伴随着高铁线路勘查设计和工程建设甚至运营管理模式等的一揽子“走出去”。截至2015年底，中国高铁运营里程已经达到1.9万公里，形成了全球规模最大、运营速度最高的高铁线路网，高铁运营里程占全球高铁线路总里程的60%。不仅高铁建设运营里程具有绝对优势，而且中国国内区域间气候和地理差异显著，从高寒到高原，从沿海到内陆，每一条高铁线路甚至同一条高铁线的不同路段要解决的工程问题均有所差异。复杂多样的建设经验为我国高铁产业进入海外市场、适应当地的建设条件储备了极强的工程化能力。更为重要的是，中国高铁的设计建设标准与高铁装备标准相互兼容。

四是中国掌握了宝贵的高铁运营数据资源。中国高铁不仅掌握了基础实验数据和线路试验数据，而且在建立完善的运行试验体系的基础上形成了独一无二的跟踪试验数据优势。中国从京津城际客运专线开始就开展跟踪试验，积累了海量原始数据，这些数据为中国高铁建立动态实时的安全监控和进一步的技术改进提供了有力的支撑。随着跟踪试验和工程数据的不断积累，中国有望成为全球高铁动态运营数据中心。

一言以蔽之，全产业链优势和数据资源优势，将成为中国高铁敢于向全球高铁前辈叫板的两个重要杀手锏。 谋定而后动：高铁走出去战略

在具备相应资源和能力的基础上，中国高铁“出海”需要解决的第二个问题，就是如何将已有的优势拓展并顺利导入国际市场。一个有效的中国高铁“走出去”战略，至少应当包含以下要素：

第一，主动实施知识产权战略，规避、降低乃至消除高铁“走出去”所面临的知识产权风险。知识产权纠纷是中国产业国际化过程中面临的共性问题，中国高铁可借鉴在“走出去”方面的先行行业（如以华为为代表的通讯设备产业）的知识产权管理经验，防范拟输出技术在目标国家的潜在知识产权风险。

一是加快摸清家底，有效解决中国高铁知识产权不明晰的历史遗留问题。受高铁技术引进模式的影响，目前中国高铁知识产权分散在不同的参与机构，部分高铁知识产权的归属还存在纠纷，不利于高铁知识产权战略的制定与实施。可由中国铁路总公司和中国中车牵头，会同车辆制造、通信控制、工程建设等相关企业和科研院所，对中国高铁的知识产权加以全面梳理和整合。重点对比分析引进技术和再创新技术之间的差异，甄别高铁技术“走出去”的潜在知识产权风险点，有针对性地制定并实施专利申请战略。二是尽早在目标市场国开展专利布局，启动专利自由实施调查。如果竞争对手在目标国部署的专利可能导致中国高铁进入构成知识产权侵权，可针对对方的专利漏洞或缺陷提起专利无效程序，破除对方的专利限制。三是避开风险点。如果专利无效策略不可行，则应对存在侵权风险的技术方案、专利设计进行规避，如准备中方人员未接触原始引进技术资料的证据。四是采取间接交易方式。可采取“控股公司+项目公司”的交易结构，海外项目的具体实施由能够证明不涉及知识产权纠纷风险的项目公司作为中国高铁“走出去”的平台。最后，如果上述方案都不可行，可考虑与知识产权争议方开展合作，或通过分包合同、采购合同等方式与知识产权争议方共享利益，共同开拓第三方市场。

第二，创新高铁融资方式。从目前中国高铁海外项目实践看，涉及到东道国公帑（如财政出资或国家信用担保）的项目，均易受当地国内政治和地缘政治博弈的影响。相反，不涉及对方融资承诺的项目比较容易中标。长期以来，中国企业“走出去”的融资方式以债权融资为主，虽与项目承包方式相适应，但也存在股权支持不足的情况，不利于在国外市场植入中国高铁产业链。因此，创新高铁海外项目融资方式可能是中国高铁“走出去”的一大竞争优势。

其一，创新投融资支持方式，深化中国高铁“走出去”与中国资本“走出去”之间的融合，增强股权投资方式，配合债权、基金、信贷、信用贷等多种融资工具，避免将中国国内融资成本相对较高的劣势带入海外市场，分散融资风险，提高融资灵活性。同时，中国高铁“走出去”的融资支持方案还应与人民币国际化步伐相协调，在贷款资金组合、结算方式等方面优先使用人民币。其二，加强整合国内外既有的政策性金融资源，进一步增强与新开业的“亚投行”和“丝路基金”等以基础设施建设融资为重点的金融资源的衔接，争取将中国高铁的海外项目列入重点支持的投资领域，支持目标市场国争取相应的政策性融资。中国高铁还应与东道国合作，突出发展中经济体升级基础设施的意义，积极争取世界银行、亚洲开发银行等国际机构的政策性贷款。总之，要通过融资方式的创新，争取中国高铁能够以“交钥匙工程”的形式整体“走出去”。

第三，抢抓行业国际标准空白的战略机遇。目前，国际铁路联盟只对时速300公里以下的高速列车制定了技术标准。该细分市场也是国际高铁竞争较为激烈的市场，全球高铁巨头间的知识产权纠纷也更为突出。而时速在300公里-400公里的高速列车技术国际标准还是空缺，运营时速350公里这一速度级国外还没有正式运营经验。目前只有中国有过300公里以上高铁商业运营的实践经验。应在海外项目的设计和建设方案中注重时速350公里以上高速列车的推介，争夺此类型高铁市场份额的同时，通过全球范围的商业实践增强中国参与全球高速铁路标准制定的话语权。

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“物美价廉”并非人人爱

彩电作为我国家电行业中发展时间最久、市场竞争秩序最完善的领域，一直扮演着领跑者和探路者的角色。不仅为其他关联领域的发展提供了参考，也为保健品、快速消费品等非关联领域成长担当了模板。彩电企业发展的标志性意义无疑是巨大的。

在我国企业进军国际市场的过程中，以海尔、TCL、厦华为代表的彩电企业捷足先登，参与到国际市场的竞争中，以香港、澳门为跳板挥师东南亚市场，又以土耳其为突破口进军欧洲市场，同时不断向美洲、非洲等地的国家拓展。

应该说，彩电企业在国际化扩张中，有其必然推动的因素：一方面，彩电产能扩张迅速，国内市场需求饱和的背景下，迫使企业必须为剩余产能寻找释放途径，将国内的规模化生产、廉价劳动力等优势以及完善的产业链条向海外辐射。另一方面，欧盟等发达国家对于制造产业的限制造成了当地产销失调，不得不从国外进口，而以中国为代表的新兴生产基地的兴起正好进行了补足。这种自然供求的拉动成为我国彩电企业海外扩张的第一把推力。

随后，针对不同国家和地区的市场差异，我国彩电企业展开了新一轮市场角逐。从以市场补缺者的身份转向主动、积极地参与竞争；同时也从为人代工“做嫁衣”转为以自主品牌为主，融合当地销售渠道，展开了艰难而缓慢的市场拓展。

之后，彩电企业以“物美价廉”的优势迅速在海外市场中站稳了脚跟，这种凌厉的攻势不断侵蚀着国外同行的份额，也让后者感到了压力。于是针对国内彩电企业的低价销售的调查从1998年便全面展开，而欧盟也是最先向中国企业实施反倾销制裁的地区。

毫无疑问，国内彩电企业以规模化带来的价格优势迅速抢占海外市场，并且成为国内企业国际市场突围的一招妙棋。然而，优势最终却成为企业遭遇反倾销的导火索，给彩电企业的国际化增添了几分挫折。

多元化凸显“高智商”

纵观国内彩电企业的出海航线图，可以清晰地看到三个阶段的转变：第一阶段：利用自身产能优势为海外买家提供OEM、ODM等多种形式的贴牌合作，从而赚取稳定的加工费。第二阶段：初步建立了品牌意识，在提供贴牌生产基础之上，借鉴国外企业在管理、工艺、营销等方面的经验，尝试以自主品牌方式参与市场竞争。此时企业多在各国寻找大型商或经销商，由后者负责品牌传播和产品的销售。第三阶段：全面建立自主品牌意识，真正融入各地市场，建立海外生产厂或销售分公司，自主进行品牌传播、网络拓展、市场销售等，相当于国内现阶段的市场操作，实现全球市场一体化扩张。

应该说，目前我国多数彩电企业还处于第一向第二阶段的转型中。同时亦有一部分企业开始由第二向第三阶段转型。于是我们在近两年的国际市场上不断看到国内彩电企业的身影，无论是海尔竞购美泰克、收购大宇电子等一系列事件的出现，还是TCL收购法国汤姆逊和德国施奈德的彩电企业，都反映出国内彩电企业国际化步伐正在变得迅速而坚定。

日前，海尔在成立20周年大会上正式宣布要启动新一轮国际市场拓展，促使海尔的国际化能够从“走出去、走进去”向“走上去”全面转型，根据不同国家和市场实施有针对性的差异化营销。显然，海尔国际化战略已全面领跑，正在接近跨国企业的水平。这需要庞大的组织架构、人力资源、资金流、战略执行等多方面的体系保障和推进，对于一般大中型公司显然是无力维持的。

TCL的国际化扩张则略显巧妙：以资金运作为纽带，导演一场国内企业跨国收购，为企业在全球产能基地、营销网络、品牌塑造等环节的布局，极大地缩短了运营的时间和空间，实现了企业在短期内曲线扩张的路线，更显示出国内企业在全球化市场上的风度和智慧。然而这种操作仍需强大的资金链、管理团队和兼并重组能力等支撑。目前TCL正处于收购兼并的整合消化和资金链紧张的周期中，蕴含着极大的运营风险。

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而在此之前，国内中小型手游公司刚刚接到了号称“史上最严手游新规”的通知。6月3日，广电总局《关于移动游戏出版服务管理的通知》，规定自2016年7月1日起，未经国家新闻出版广电总局批准的移动游戏，不得上网出版运营，对已经批准出版的移动游戏的升级作品及新资料片视为新作品，需重新审批。双重夹击之下，国内中小型手游企业可能将迎来一个灰暗的新时期。

双寡头垄断将带来什么？

据《中国游戏产业报告》显示，2016年上半年中国游戏市场实际收入达到787.5亿元，其中手游市场收入为374.8亿元，仅腾讯和网易两家公司就合计占到行业总收入的七成，剩余厂商的市场份额百分比均为个位数及以下。而从腾讯和网易两家的第二季度财报来看，手游的贡献不可为不大。腾讯的截至2016年6月30日的第二季度财报显示，网络游戏收入为171.24亿元，同比增长32%，在总营收中占比46.8%，该增长主要由腾讯用户使用智能手机玩对战及角色扮演类手游所贡献，几款PC类游戏的贡献相对很小。而网易第二季度在线游戏服务净收入为64.38亿元，其总营收占比高达71.9%，毛利同比的增长主要得益于手游的收入贡献。此外，腾讯今年年中刚刚组建财团收购了芬兰手游开发商Supercell的84.3%股权，这家公司曾开发了《部落冲突》及《部落冲突：皇室战争》等风行全球的游戏。

不过，也有分析师认为，这种寡头局面不会持续太久，以前是腾讯在游戏上一家独大，之后网易崛起，如今腾讯和网易的用户数增长正在趋于饱和，其他游戏厂商可能有机会借助两大巨头的平台而崛起，从而打破现有的寡头格局。

转战海外有多少胜算

对于中小型手游企业目前面临的困境，大部分业内人士都表示不太乐观。易观互动娱乐研究中心高级研究总监薛永峰就认为，2015年手游行业的洗牌期里，30%的中小团队已经被洗出局。如果2016年的监管政策严格执行，将有近五成的创业团队被淘汰出局。

此外，国内中小型手游企业的成本也在节节攀升，从2009年到现在，推广成本已经暴涨不止十倍，特别是获取用户的成本和用户的收入差异已经让中小型手游企业不堪重负，目前国内获取一个用户的成本已经高达25到30元，超过海外市场60%以上。另外， 以国内外的分成比例差异看，苹果、谷歌、微软大都是三七分，国内则是五五分，再加上税费、支付通道，中小手游企业的支出也是入不敷出。加之近两年整个行业都在狂推IP型产品，一款游戏没有IP背景很难做推广。这一系列的成本高企，导致国内手游公司基本上都没有什么利润。2016年上半年，102家新三板上市游戏公司的亏损比例甚至高达38%，净利润累加为11.26亿元，还不到腾讯同期净利润的十分之一。

国内市场运营困难，不少中小企业则开始改道海外。以开发出现象级手游《刀塔传奇》的莉莉丝游戏为例，其产品《魔法纹章》今年3月在海外上线，月流水已过千万。专注于东南亚手游发行的公司Vstargame则在越南成功发行了《三剑豪》《秦美人》等作品。对于中小企业来说，大多数国外市场渠道相对单一，发行环境更简单，而在国内，Android平台的分发渠道大多被腾讯、360、百度，以及很多零散的渠道所把控，沟通成本和现金支出都压力更大。由于海外市场、用户习惯、推广策略以及支付手段都存在较大差异，当地国家的政策、渠道、支付、语言、文化也都需要当地团队进行运营，游戏内的服饰、角色等都需要做优化和调整，也并非是所有的中小企业都有能力切入海外市场。但是，依然有不少中小手游企业都把希望寄托在海外市场。相较于国内市场而言，海外多数地区经过App Stores等平台审核后即可上线，无需等待资质审批时间，另外，国外市场上刷榜、假充值等破坏游戏规则的情况并不太常见。当手游项目在国外市场上形成一定的用户规模以后，可以反过来吸引大量的国内用户参与进来，这也是中小手游企业所看重的。

篇9

企业海外市场进入模式是指企业将技术、产品、管理经验及其他资源转移到海外市场时的制度安排。企业海外市场进入模式选择是企业国际化战略的重要组成部分。从新建方式看，绿地投资与并购是企业海外市场进入的两种基本模式。根据《金融时报》DI Markets数据，2016年前4个月中国首次超越美国成为全球最大绿地投资来源国。尽管我国企业对外直接投资规模不断扩大，但投资水平依然较低（吴晓波等，2016），探讨企业海外进入模式选择影响因素仍具有现实意义。

从当前理论研究看，尽管学术界对企业海外市场进入模式选择问题的探讨已经有超过30年历史，但是对海外市场进入模式选择影响因素一直未达成共识（Dikova， Brouthers，2016）。本研究试图做出如下贡献：一是，回顾学者对企业海外市场进入模式类别的划分，梳理分类逻辑，澄清分类标准；二是，总结并分析企业海外市场进入模式选择的理论基础，对比不同理论的优缺点，为后续学者理论选择提供依据；三是，从企业自身、行业、国家、东道国四个方面梳理影响因素，并分析研究结论不一致的原因；四是，从加强理论整合、探讨因素交互作用等方面提出企业海外进入模式选择未来研究的方向。

二、 企业海外市场进入模式分类

1. 进入模式的分类。企业海外市场进入模式（下简称进入模式）包括出口、许可经营、合资、建立分支机构等。Hennart和Slangen（2015）从新建方式角度，认为企业可以通过绿地投资建立新公司或者通过并购海外现有公司进入海外市场（新建模式）。吕萍和郭晨曦（2015）认为海外市场进入模式分为绿地投资、并购、合资三种。此外，根据母公司对海外机构的所有权类型可以分为独资进入与合资进入（所有权模式）。是否新建、是否独资都是市场进入模式的不同视角。

2. 不同进入模式的优缺点。绿地投资是指在东道国新建一个公司，并购是指企业购买东道国本土公司全部或部分股份。从优点看，绿地投资具有控制力强、风险水平高、监督成本低、长期收益高等特点（吕萍，郭晨曦，2015），此外还可以保护母公司的技术与资源；从缺点看，绿地投资尽管前期成本较低但是速度较慢。绿地投资需要管理者花费大量的时间和资源来熟悉当地习俗、消费偏好、法律、政府以及供应商，以此来建立稳定关系，实现外部一致性，这容易失去市场机会，由于额外的生产力还会招致当地企业的报复。与此相反，并购面临的问题一是较高的前期投入金额以及兼并后的整合问题（Cording et al.，2008），但优势在于快速进入、渗透市场。

三、 进入模式选择的理论基础

1. 资源基础理论。根据资源基础理论，公司需要有效管理它们有价的、稀缺的、无形的、不可替代的资源来获得持续竞争优势，而战略选择取决于公司拥有的资源，即公司会根据资源基础调整自己的战略来开发现有优势或者发展其他优势。资源基础理论的两大假设是：一是，公司之间拥有的资源具有异质性；二是，资源不会在公司之间进行顺畅流动。总体来看，资源基础理论是解释进入模式选择的基础理论。

2. 制度理论。制度理论强调组织与环境的关系，命题在于制度环境如何影响组织行为。制度环境一般包括规则、规范和价值观，企业进入海外时，这些规范、规则与价值观会形成一种嵌入同构压力，对企业海外进入模式选择产生影响。企业需要符合当地的法律、法规、习惯来获得合法性，从而提高存活率。合法性是指一个实体行为在由价值观、信念、规范构成的社会结构体系中被看作是适宜的、恰当的和可取的。制度理论成为解释东道国因素、文化差异、制度差异对进入模式影响的重要理论。

3. 交易成本理论。交易成本视角强调垄断优势、知识传播交易成本最小，当交易特征复杂时，采用内部一体化全资子公司进入模式，有利于降低交易成本，尤其是资产专用性较高时。交易成本理论在解释海外进入模式选择上有固定缺陷，交易成本理论关注最小化各类交易成本，忽略了不同进入模式的价值创造能力差异。此外，交易成本影响进入模式选择的解释不够清晰，甚至是相互矛盾的。Brouthers等（2008）也认为，交易成本理论无法解释下列三种情况：进入时机的把握、高不确定未来的长期回报、投资和进入策略的灵活性。

4. 实物期权理论。实物期权理论认为可以把投资看作是对未来增长机会的索取权。根据实物期权视角，应该根据环境不确定性的发展趋势，在多种进入模式上进行权变选择。当汇率、需求、经济不确定性小时，强调内部一致化的独资模式来提高市场占有率、技术开发效率，独享潜在利益；当不确定性高时应采用合资等进入模式来实现风险共担、资源互补、交互学习。

5. 国际生产折衷理论。国际生产折衷理论（Eclectic Theory）试图将不同的理论并入一个通用性框架来解释进入模式选择。该理论主张：市场进入模式受到三种优势因素的影响：所有权、区位优势、内部化优势（Dunning， 2000）。所有权优势包括内在优势、公司特点等，可以分为两大类：资产优势、交易成本优势。区位优势即投资目的地的特点与吸引力，这决定了一个企业是否决定将所有权优势、自身能力复制到该目标国。公司希望投资到那些拥有与母国公司互补性资源丰富的国家。区位优势包括市场规模、文化距离、投资风险、东道国经济水平等。

四、 进入模式选择的影响因素

1. 企业因素。

（1）?M织规模。根据产业组织经济学，组织越大有助于公司克服进入障碍，绿地投资能够降低反托拉斯阻碍的概率。资源基础理论则认为组织规模越大使得公司越有能力进行兼并。赵晶和王根蓓（2013）发现，企业规模经济突出、所有权优势明显的企业更倾向于选择并购。Dadzie和Owusu（2015）证实了企业规模与绿地投资模式负相关，企业规模越大管理资源与能力越强，能够促进兼并后的公司整合问题以及更好的处理控制权问题。

（2）高管团队特征。Hambrick和Mason（1982）基于有限理性假设与认知心理学提出了高阶理论，认为企业是高管团队的缩影，高管团队的价值观、认知基础会影响企业的战略决策，从而影响企业整体绩效。以此看来，高管团队特征会影响企业海外市场进入模式决策，高管团队特征包括人口统计学特征和团队异质性，前者包括教育水平、平均年龄、职业经验、任期等，后者则是人口统计学特征的差异化程度。

（3）技术资源。研发强度是指每年研发投入与当年营业收入的比值。具有知识与技术资源的企业更希望通过绿地投资来进军海外市场。公司通过绿地投资能够更好的保护自己的专利资产，防止该资产流入到竞争对手手里，降低组织竞争优势消减的概率，降低再培训成本，通过绿地投资开发这些资产的交易成本要比并购模式低。没有技术优势的组织通过并购进入模式来节约开发这些技术的时间与成本。赵晶和王根蓓（2013）证实了自主创新能力与绿地投资正相关。Klie等（2016）元分析也证实了母公司拥有的知识资源越丰富越倾向于采取绿地投资，当对知识资源进行细分时，只有技术资源与绿地投资意向正相关。

（4）市场能力。市场资源丰富的跨国公司更倾向与进行并购，认为通过并购能够更好的实现母子公司的资源整合与协同。市场能力（广告强度）强的公司可以利用自己的营销能力，结合并购的品牌进行市场推广。而资源基础理论认为，市场能力强的母公司应该利用绿地投资进行品牌推广。吴先明（2011）认为以营销能力为主要竞争优势、获得海外市场为目标的企业更倾向于采取绿地投资。Dikova和Brouthers（2016）综述中发现，有4项研究支持了上述结论，另外两个研究关系不显著，1?研究结论相反。

2. 行业因素。

（1）行业需求不确定性。Brouthers和Dikova（2010）采用实物期权理论，认为行业需求不确定性会影响模式选择。在行业需求不确定性高时，应该采用绿地投资，绿地投资的前期成本较低，能够进入市场进一步收集信息。

（2）行业发展速度。新兴行业市场还不成熟，绿地投资更加合适，行业发展较为成熟后兼并更加有利于，因为兼并能够降低行业已有公司的抵制。Chen（2008）认为在行业发展速度很快或者很慢时兼并更加有效，因为兼并能够提高公司进入海外市场的速度，控制能力的扩散。

（3）行业集中度。行业集中度的结论存在较大差异，一方面行业集中高时，成立新的企业将遭到已有企业更大强度打压，绿地投资不利；另一方面，集中度高时，提高了东道国行业内企业的议价能力，不利于并购。Slangen（2011）发现两者之间的关系不显著。测量行业集中度的方式一般是最大公司占行业的比例，或者进行主观评价，未来有必要比较不同的行业集中度测量方式是否影响了研究结论的不稳定性。

3. 国家因素。

（1）国际化经验。国际化经验有助于能力与知识的积累，降低不确定性，提高识别国外市场机会的能力，同时提高处理兼并后文化整合问题。国际化经验又可进一步细分为：一般国家化经验，即不针对具体国家的一般海外运营经验（Slangen & Hennart，2008）；东道国经验（Larimo，2003），针对特定国家的海外运营经验；进入模式选择经验，即以往有关并购还是绿地投资的决策经验。

一般国际化经验丰富的母公司对海外子公司拥有的类似资源不再感兴趣，更希望通过绿地投资来进入海外市场，赵晶和王根蓓（2013）证实了国际化经验丰富的我国跨国公司更倾向于选择绿地投资，但国际化经验相比于规模经济、所有权优势对进入模式选择上的解释力很弱，吴先明（2011）也发现国际化经验对我国企业进入模式选择影响不显著，这可能是由于我国企业海外投资具有跨越式发展的特点。拥有东道国经验越丰富越倾向于进行兼并。Larimo（2011）发现相似的国际化经验与兼并模式正相关，不相似经验与绿地投资正相关。但是国际化经验的测量方式不同，有的采用国际化活动的时间、国家数量、海外分支机构数量、海外销售占总销售额比重等等。

（2）制度差异。制度理论强调，制度是游戏的规则，东道国的制度框架形成了交易规则，保证透明性、可预测性以及合同履行。从操作概念看，制度因素包括东道国风险、腐败指数、投资自由度、金融自由度、贸易自由度、货币自由度等指标（吴亮、吕鸿江，2016b）。发达制度下，兼并是不受欢迎的，因此，制度质量与兼并正相关。

（3）文化差异。文化差异主要是以刻板印象、民族符号的形式出现，主要源于两国不同语言、种猪、宗教信仰、社会规范不同引发的。文化距离（Cultural Distance）由Kogut和Singh于1988引入战略领域，并介绍了文化距离的计算方式。多数研究认为文化距离高的情境下，兼并的成本较高，绿地投资能够允许员工挑选员工，使得员工匹配公司的价值观，从而降低管理冲突的概率。对于文化距离高的东道国，跨国公司更希望通过绿地投资进入（Drogendijk， Slangen，2006），Slangen（2011）基于沟通理论，认为两国的语言沟通距离提高了技术交换、母子公司协调、监控海外分支机构的成本，在此情境下，绿地投资更有吸引力。

4. 东道国因素。

（1）东道国制度。制度环境可以通过调节机制对进入模式选择产生影响，调节机制包括法律、法规、政治和社会形态，以一种正式制度的形式影响企业进入模式，在部分国家政府是合法化的最主要参与者，而在另一些国家更多受到供应商、工会、行业协会影响，总之，东道国的正式制度越健全，企业更倾向于采取并购、独资进入当地市场。

（2）东道国市场。对于新兴市场，跨国企业更倾向兼并的方式，这更加直接与快速。市场需求不确定性高的地区更适合采用绿地投资，此外绿地投资适合于东道国目标子公司规模小的情境下（李善民、李昶，2013）。对我国民营企业的调查发现，国内企业与国外企业技术差距小时，我国企业更倾向于进行绿地投资，否则更可能进行并购。

（3）东道国企业。Ang等（2015）研究证实了母公司在海外进入模式选择时，会受到当地企业的影响。陈谦勤和刘言言（2014）结合银行业竞争特点分析了我国银行海外扩展的方式选择问题，在深入分析顾客转换成本、初始进入成本、附加费等因素后，认为当东道国中资企业足够多时，绿地投资将成为我国银行海外投资的最佳模式。

五、 未来研究展望

1. 整合进入模式相关理论。近年来不断有学者提出，资源基础理论具有情境适应性，应该进一步探讨该理论适用的边界条件（Kraaijenbrink et al.，2010）。当前解释进入模式选择的理论众多，有必要进行整合，形成统一的指导框架。例如将资源基础理论与产业组织理论结合能够提高我们对公司具体优势与产业特点对进入模式选择的理解。此外，未来还可以从社会网络、企业社会责任等角度进行探讨。

2. 探索进入模式的潜在前因。从企业因素看，现在的研究更多的从人是理性的角度出发，而人在多数情况下是有限理性的，未来对进入模式选择中应该更多的考虑人的因素（Dikova，2012），例如高管团队、CEO所起到的重要作用。从行业因素看，当前研究的样本大都是混合行业样本，未来应该对样本行业类型进一步区分，得到更准确的研究结果。从国家因素看，未?碛Ω每悸怯跋煨畔⒊嘧值钠渌?因素，如沟通差异、管理差异、人口统计学差异、经济地位差异等。从东道国因素看，目前的研究大都关注外部合法性，即东道国对新近企业的认可程度，而对内部合法性的关注不足。从概念操作化角度看，不同的研究根据不同的理论，选取的变量不同，未来应该谨慎使用新的变量，或者将已有的变量加入，探讨新变量的增益效度。

篇10

随着3G时代的来临，原有的行业格局将被打破，行业的发展也将进入在新的时期，新的阶段。东海证券分析师姚军等认为在3G时代，行业的发展将会呈现全业务运营，网络技术升级进程将加速以及增值业务蓬勃发展等三个特点和趋势。

全业务运营成趋势

本世纪初互联网泡沫的破裂将对互联网过度乐观的海外电信运营业拖入了泥潭，世界电信的破产，运营商资本支出的迅速下滑导致设备商财务状况的恶化，海外电信行业在经历前所未有的挑战，行业经历了五年多的重组和整合，与此同时，新业务的发展并未因此而止步，移动互联网、IPTV等业务取得突破性发展，在新业务带动下，2006年行业开始回暖，孕育着新的增长机会。

全业务运营是近期电信行业最重要的趋势和行业发展的驱动力。所谓的全业务运营就是指为用户提供一站式服务，允许用户从固定或移动终端通过任何合适的接入点，使用同一业务。有资深业内人士指出，全业务运营是市场迫切的需求，用户更关注的是运营商能够提供的服务，他们总是希望运营商能把各种分散的业务有机地整合在一起，提供一体化的服务。全业务运营将会加速三网融合以及固线和无线融合的进程。

近几年海外电信业的重组除了前期由于互联网泡沫破裂所致外，后期重组更多是运营商顺应行业发展趋势及新业务要求而主导的重组，比如AT&T20多年前在反垄断的旗帜下被一分为八后，经过多次整合，继去年收购南方贝尔后，这八家公司又重新融合在一起，成为美国最大的全业务电信运营商，其运营范围涵盖市话、长话、无线、互联网乃至有线电视捆绑服务。

姚军表示，中国电信业顺应市场的需求、顺应行业发展的要求，通过新一轮重组，形成三家全业务运营商，为打造具有全球竞争力的全业务电信运营商，为电信企业的可持续发展及海外市场拓展奠定了基础。

网络技术升级加速

近两年电信固定资产投资出现明显增长，主要投资领域为宽带及移动网络的扩容，电信重组完成后，将发放3张3G牌照，未来3G牌照发放方案有较大的可能是：中国移动-TD-SCDMA，中国联通-WCDMA，中国电信-CDMA2000，移动通信网络的技术升级进程将加速。自电信重组方案公布后，TD-SCDMA试商用进程开始明显加速，第二期终端招标正在进行，设备招标也将很快开展。

增值业务蓬勃发展

重组为运营商的新业务提供了基础，在竞争加剧及增长处于低水平的形势下，运营商有更多的动力、压力和空间进行业务创新，全业务运营及增值业务将得到大力推广，将带动相关服务提供商的快速增长。目前，移动增值业务、IPTV有明显的加速迹象。

新趋势推动行业投资

随着3G重组即将完成，3G发牌也指日可待，那么3G建设也将很快铺天盖地的展开，因此有人预言我国新一轮电信设备投资的将很快到来。基于对运营商3G投资支出以及市场竞争策略的判断，张兵分别对于运营商的在TD一SCDMA，WCDMA和CDMA的支出作了具体的分析和预测。

在TD一SCDMA支出上面，2007年中国移动集团在北京等6个城市建设TD网络，建设部署1.4万个基站，涉及8个城市，总投资142亿元。2008年中国移动计划在30个城市建设TD一SCDMA网络。以中国联通在建设CDMA网络时约900亿资本开支以及中国移动股份公司2008年高达1272亿的常规资本开支对照，我们预测2008一2010年期间，中国移动集团对TD一SCDMA的资本支出将超过1千亿人民币，网络整体容量将超过1.5亿用户。

在WCDMA支出上面，联通拥有的GSM网络将升级为WCDMA制式网络，预计WCDMA未来三年的总资本支出为850亿元，其中系统设备支出为425亿元。

在CDMA支出上面，预计中国电信在CDMA网络的覆盖投资及升级投资上未来3年至少为550亿元，其中设备投资275亿元。

为了谋求竞争优势，对于新联通以及新电信，张兵认为其投资额最高峰极有可能在2008年下半年及2009年上半年出现。而对于中国移动，其预计TD一SCDMA投资将是随着技术的成熟度，以及用户增长，逐步加码的。

因此，张兵估计2008到2010年新的三家综合性运营商以及移动集团整体投资额的增长率为18.8％、5.8％、0.9%，预计整体投资增长的最高峰在2008年。

受益3G建设，行业走向繁荣

受益于3G建设电信投资规模逐渐扩大，我国电信行业将进入黄金发展期。通过与历史数据比较，可以发现我国电信投资额在2001年达到绝对额的高峰，自2002年开始回落，截至2007年的电信投资额依旧没有超过2001年的高点，而同期运营商的用户数以及收入利润规模都有了明显增长，为新一轮投资的启动蓄势。在行业景气度提升的过程中，在众多电信子行业中，电信设备制造业，光纤光缆子行业，以及为电信运营商提供通信测试、网络优化等服务行业将获得非常好的机遇。

设备制造业发展机遇面临

对于3G建设中的机遇，东海证券分析师姚军等认为国内系统设备商面临着难得的发展机遇。国内通信系统设备商经过20多年的发展，不断发展壮大：产品由起初单一的交换机到目前覆盖通信设备的所有领域；市场份额由起初侵蚀海外设备商的地盘到目前已成为交换机、光通信设备领域的主导供应商以及移动通信设备和数据设备的主要供应商；市场范围由国内延伸到海外，开始成为主流市场的重要供应商；技术实力由集成商成为行业标准的制定者（TD-SCDMA）及参与者（其他领域）。

目前，中国GSM设备市场格局是：以爱立信、诺基亚为代表的外资占有绝对优势，但国内以华为、中兴为代表的本土企业市场份额上升明显。数据显示，2007年，中移动GSM设备爱立信份额最大，华为为22.2%（06年9.3%），诺西紧跟其后，中兴为5.2%（06年1%）。2007年中国联通GSM设备市场爱立信份额最大，中兴通讯的份额12.2%（06年7.6%）。在CDMA设备市场，爱立信于今年关闭其CDMA总部，按照联通内部协议，其设备由中兴进行替换，计上爱立信部分，中兴市场份额最大达到31%。TDS-CDMA设备市场由国内设备商主导，中兴、大唐移动、鼎桥和普天分割了市场，中兴（46.8%）、大唐移动（36.7%）、鼎桥（13.8%）和普天（2.7%）。

而2007年中国光通信设备市场达到90亿元，排名前三位的设备商分别为华为(53.5%)、中兴(23.30%)、烽火通信(16.8%)。数据通信市场，2007年中兴在中国电信DSLAM设备的市场份额达到40%。由此可见，我国的设备厂商已经在技术和市场分额上不输于外资。

在，谈到海外市场发展时，姚军支出海外电信运营市场经过互联网泡沫破裂的洗礼，在重组及新业务的带动下，2006年开始回暖，相应设备市场亦开始有所回升。国内设备商从03年开始进入海外市场，中国设备商的加入，加上部分海外设备商仍然未能从互联网泡沫破裂带来冲击的阴影中走出来，海外通信设备市场重新洗牌，中国通信设备商海外市场份额迅速提高，已经跻身成为海外市场的主要设备供应商，在部分领域市场份额已经达到了领先地位，海外市场已成为中国通信设备商重要收入来源，2007年华为72％的销售、中兴通讯58％的收入来自国际市场。

面对3G建设的巨额投资机会，国内的厂商除了技术和市场份额上不输于外资外，还拥有本土优势，因此，必将在未来3G建设中占据更加有利的地位。

光纤光缆子行业迎来快速发展期

不仅仅是设备商受益，世纪证券分析师蒋传宁认为，在3G建设中光纤光缆子行业也会因为3G建设迎来快速发展期。

蒋传宁指出，全球光纤光缆需求从2005年开始复苏，2006年需求量8979万芯公里，同比增长27%。2005年以来，国内光纤光缆行业景气持续复苏。据赛迪顾问统计数据，2005年国内光纤产量为1900万芯公里，2006年产量为2900万芯公里，2007年产量规模为约3600万芯公里，年复合增长率37.6%。由于受到一下三个主要驱动因素推动，蒋传宁预计未来3年国内光纤光缆需求年增长率约为15%：首先，随着光纤价格趋降而铜价格大幅上升，光缆对传统铜质电缆不断替代。其次，FTTx的加速推进。随着FTTx价格不断下降，日本、韩国、美国光纤用户普及率不断提升。中国电信、中国网通2008年也开始加大了FTTx发展，2008年第一季度不完全统计数据显示，南方很多省份FTTx新建数目都达到几万线规模,业内权威人士预计，今年FTTx全国整体建设规模会达到300万线左右，明显高于2007年的30万户。第三，随着2008年内3G牌照发放，3G投资即将启动，基站光纤需求大幅增加。从长期来看，未来随着3G用户的发展，骨干网瓶颈也会逐步显现，其扩容升级带动需求增长。

通过与国际的比较，蒋传宁指出借助3G建设，国内光纤光缆行业发展前景广阔。从国际上来看，亚太地区是世界上最主要的光纤市场，光纤需求量占世界需求量超过40%。而中国是亚太地区最大的光纤光缆市场，在全球光纤光缆行业的发展中占据着重要的地位。数据显示，2007年国内光纤光缆占全球总产销量约1/3，超过美国居世界第一位。国内五个主要光纤生产企业长飞、烽火、富通、亨通、中天07年的产销量突破2700万芯公里，其中至少有三家厂商进入全球光纤、光缆产销量世界前十位。

不过，蒋传宁也指出了，在光纤光缆产业链上还有一些薄弱环节亟待加强。例如，光纤测试设备，我国大多还都依赖进口；还有光纤拉丝所需的光纤预制棒大部分也需进口等等。

3G服务子行业，竞争优势突出

除此之外，也有业内人士认为，在3G时代，一些在细分服务行业拥有核心竞争优势的公司也将从3G建设的蛋糕中分一杯羹。就拿通信测试子行业来说，全球通信测试与测量市场的年复合增长率约为11%（IDC预测），2007年要达到60.4亿美元，2008年将增长至67亿美元。国内通信网络建设在过去侧重于设备投资，偏轻于软件和管理投入，使得在测试与测量方面的投入存在滞后，因此国内通信测试与测量市场的复合增长率快于全球市场，而3G应用将带来通信测试与测量市场短期快速增长。

在三家移动运营商的竞争格局下，移动网络的建设将会重新提速，这将促使增加运营商在移动领域的投入。运营商将会更加注重服务，强调提升网络质量，同时注意节约成本。上述两方面的因素将导致对通信测试产品需求的大量增加。如果3G应用加快，也会大幅度提升对于通信测试和测量产品的需求。