电商市场运营范文

导语：如何才能写好一篇电商市场运营，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在新形势下，渠道作为企业完成客户沟通、产品/服务交换过程以及实现价值、产生效益的重要载体，成为竞争的关键点，对移动运营商来说更是如此。

目前，移动运营商的渠道体系由电子渠道、直销渠道、自有实体渠道、增值合作渠道以及普通渠道五大体系构成。其中电子营业厅的推广应用，有利于在成本节约前提下，扩大并改善服务营销的市场效果；此外将有助于渠道管控力的加强，整合营销资源。

以中国移动为例，电子渠道建设主要由省公司市场经营部归口管理，省客服中心统一运营，省业务支撑中心统一技术支持，科学有效地配置渠道资源，充分利用各渠道的特性协同开展服务营销工作。现阶段发展较为成型的电子渠道有五类，在客户界面统一以“电话营业厅”、“网上营业厅”、“短信营业厅”、“掌上营业厅”和“自助终端”等名称出现，基于其各自的特性可以开发各有侧重的营销服务、制定相应的发展思路和策略。

电话营业厅

电话营业厅能够全天侯提供随时随地服务，操作简便，交互性强，可承载的业务比较全面，但人工服务成本高，受接通率限制，服务质量依赖客服代表素质，拨打热线占用网络话务资源；自助语音受IVR长度限制，承载业务范围有限，服务项目不直观可见。

适合受理信息量小的查询，客户咨询、投诉，开通即可使用，不涉及实物交付的产品或服务；不涉及所有权变更的服务，需复杂设置的业务等。

网上营业厅

网上营业厅可全天提供服务，覆盖地域范围广，展现形式多样，传递信息量大，检索能力强，客户自主性强，较好的新业务体验环境，服务质量可控性强。建设和管理的成本较低，可无人值守，扩容成本相对较低。但需要客户具备上网的技能和设备，需要支付上网费用，网站的访问速度和稳定性还有待提高，目前还未很好的解决物流和资金流问题。

适合受理有大量信息查询的服务，新产品体验和销售，短期内不涉及物流的服务或产品销售，需进行复杂设置的服务或产品等。

短信营业厅

短信营业厅全天提供随时随地服务，使用受限条件少，主动性强，覆盖面广，使用普及率较高，建设和管理成本较低。但传递信息量少，提供服务有限，受网关和网络条件等因素的影响，上下行短信可能存在延时现象，接入码和编码不易记忆。

适合短期群发营销，开通即可使用的产品；信息量小的查询，其他各电子渠道使用中的提醒，以短信为凭证的预约类服务等。

篇2

【关键词】电信运营　市场营销策划　闭环管理　精细化管理

1　引言

当前，电信运营商持续发展面临诸多不利因素，既有移动普及率提高带来的增长压力，也有市场竞争更加激烈带来的严峻考验，还有全业务竞争、号码可携等带来的挑战。电信运营商要想巩固并提升行业地位，需从粗犷式经营向精细化管理发展。从日常生产及用户角度来看，营销策划方案是公司与用户沟通的直接桥梁，同时也是电信运营商日常工作的重要内容，因此抓好营销策划管理的各个关键环节就显得尤为重要。

2　现状及问题

从行业发展来看，未来几年基础电信业将保持低位运行，难以赶超GDP增速，如何保持健康持续发展是电信业当前亟待破解的重要难题之一。

从电信运营商实际情况来看，目前存在的主要问题是地市分公司营销案的设计、执行、评估等还没有形成统一规范，给省公司审批、督导工作带来较大困难，另外，营销案的跟踪分析完全通过手工进行，经分系统难以实时跟踪。

从理论研究情况来看，国内外关于电信运营商省市上下联动的市场营销闭环管理模型的成果较少，实践指导作用有限。

综上所述，理顺并建立市场营销策划闭环管理机制是保障省、市级电信运营商市场营销工作上下联动、有效运行的重要纽带。

3　营销策划定义

从国外研究情况来看，美国营销协会AMA(American Marketing Association)于1950年将营销策划定义为“将生产者的物品与服务带给消费者或使用者的商业活动”，随着时代演进，又于2004年重新定义，提出“营销策划是创造、沟通与传送价值给客户，经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序”。

从国内研究情况来看，综合理论界已有的成果，基于电信运营企业实际工作，本文认为营销策划是指企业根据内外部环境的准确分析，以满足消费者需求和欲望为核心，借助科学方法与创新思维，有效地配置和运用自身有限的资源，实现企业预期目标。同时，从企业内部流程的角度来看，营销策划是融合诸多元素的系统工程，涵盖营销活动组织管理、方案内容、审批、执行、跟踪及效益评估等整个闭环过程。

4　市场营销策划闭环管理

基于某市移动公司为期1年的驻地项目经历，笔者认为科学有效的市场营销策划闭环管理内容应涵盖市场营销策划的各个环节，如营销策划的组织管理、营销活动的设计原则、方案的编写、活动的审批、执行、跟踪、评估、存档及促销品管理等一整套闭环流程，这样才能更好地发挥营销活动在带动、拉升业务发展过程中的作用，最大化地利用好促销资源，同时对营销活动的开展形成有效的监督和管理，如图1所示。

4.1组织架构及管理职责

电信运营商营销活动的组织管理一般分省(区)公司(以下统一称为省公司)、地市(盟市／地州)分公司两级(以下统一称为地市公司)，集团公司一般不参与实质管理，多数情况下仅以指导意见形式传达集团领导层的管理思路等。本文所述的“市场营销策划闭环管理”将主要站在省市公司的角度展开阐述。

关于省市公司管理职责及内容，主要是基于营销活动管理的闭环流程、活动发起部门及活动支撑部门协同工作情况来界定。

(1)省公司管理职责

负责省级营销活动传播工作。

负责兄弟部门会签工作。

负责审批、协助、跟踪、评估地市分公司策划的各类营销活动。

负责在通信管理局的报批、报备工作。

负责组织全省各级营销活动策划人员的培训工作。

(2)地市公司管理职责

制定分公司营销活动管理办法、促销品管理办法，明确审批流程、审批权限及跟踪要求等。

根据省公司安排或当地市场发展需要，及时制定营销活动方案。

对于涉及到通信费用优惠类、系统充值、有价卡赠送和折扣销售类的营销活动，在完成分公司相关部门会签及领导审批后，需提前X天报省公司，以便管理局备案。对于不涉及上述优惠类别的营销活动，各地市分公司按照相关规定做好内部审批备案工作。

跟踪、评估营销活动并形成评估报告，按需向省、市分公司相关部门效果评估报告。

地市分公司制定的地方性营销活动要注意考虑与全省性的整合营销传播活动的呼应和匹配。

4.2六大原则

参考霍亚楼、王志伟、张科平等三位老师的研究成果，在充分理解各原则的内涵后，结合通信行业特点及电信运营企业工作实践，提出了电信运营企业策划并开展营销活动应重点把握以下六大原则：

(1)扩展性原则

针对客户。以客户发展规模大小为优惠条件，遵循大网小优惠、小网大优惠的原则。

针对话务量。以鼓励客户多消费为原则，采用越打越便宜的资费结构进行产品设计，合理设计价格阶梯，平衡分钟数或小区内外单价水平。

(2)区隔性原则

针对消费量。考虑到低、中、高端客户的核心消费差异，本着“高ARPU(Average Revenue Per User，每用户平均收入)、多优惠，低ARPU、少优惠”的原则设计产品。

针对消费属性。主要从社会属性、消费特点(如长途、漫游客户)、工作特点、集团、功能等多角度进行细分，同时有效利用分时、分区、分门槛等区隔方式设计产品，多采用资费包，少体现单价。

(3)效益原则

科学设置促销资源使用的赠送比例。预存话费、协议消费赠送促销品活动应尽可能采取预存话费分月返还或协议承诺最低消费等方式延长客户在网时长、提升客户消费。关于增值业务类的促销活动，促销品的价值原则上不得高于该业务的月功能费或协议期内该业务的累计消费额。

合理设定促销资源使用的活动周期和活动次数。除预存话费和协议消费赠送外，购物品的促销活动原则上持续周期不超过×天(如内蒙古移动规定为45天)，全年开展次数不超过×次(如内蒙古移动规定为5次)。

规范促销资源的使用范围和种类。对于预存话费赠送和协议消费赠送的自有类促销品要由省公司统一确定使用范围和种类。促销品应优先选用自有产品或与自有产品相关性较强的产品，外购促销品要充分考虑对社会相关行业的影响。在促销活动开展前要与当地工商、物价、行业监管等部门做好沟通，取得相关主管部门的许可。用于抽奖类促销活动的促销品应符合工商部门的相关规定，价值不得高于×元人民币(如内蒙古移动规定为5000元人民币)。

(4)品牌提升原则

营销活动应根据用户品牌设置相应的回馈额度、周期等充分体现品牌营销的原则，充分发挥营销活动对品牌的驱动作用，更好地体现品牌内涵。

(5)渠道匹配原则

营销活动设计时应根据业务办理的复杂程度、是否需要客户领取促销品等情况。充分发挥社会渠道，尤其是电子渠道的作用。

(6)闭环管理原则

营销活动的设计应从营销背景、营销目标和营销活动内容、时间、推广渠道、宣传、活动预算、费用列支、执行、跟踪、效果评估等方面进行全面闭环管理，以提高营销活动设计的科学性和有效性。

5　闭环设计流程

从调研情况来看，我国绝大部分电信运营企业市场营销活动设计流程正趋于规范严谨。参考国外学者LindaLee、Denise Hayes关于市场营销策划的观点，市场营销策划闭环设计有两个重点内容需要关注，一是环境或背景分析，二是营销策划内容。基于国内外相关理论成果及电信运营企业项目实践，总结得出营销活动完整的设计流程如图3所示：

5.1营销活动的设计内容

(1)明确营销背景。

(2)选择目标客户。

(3)制定营销活动规则。

(4)确定营销活动执行时间。

(5)确定营销活动推广渠道。

(6)投入宣传资源。

(7)确定营销目标。

(8)预估活动效果。

(9)做出活动预算。

5.2编写营销活动方案的三个原则

(1)合法性：指营销活动方案中的活动内容描述应清晰、规范，并能合理规避税法、消费者权益保护法等法律风险。

(2)完整性：指每一项营销活动的方案原则上应包括活动方案、系统支撑需求、客服FAQ和前台营销脚本这四个部分。

(3)规范性：指对于需要短信群发或在公司网站、10086中进行宣传的营销活动，活动宣传语要求描述规范；前合营销脚本要求内容全面、准确、精炼、规范；系统支撑需求的描写应符合BOSS系统、电子渠道等相关规范要求，并力争严密、完整、清晰；活动方案中的“活动预算”部分要明确列支费用的科目或冲减收入。

5.3营销活动方案的审批

(1)营销活动的分类：指根据营销资源的不同将营销活动分类，如某省移动公司将活动分为通信费用优惠类、系统充值与有价卡赠送及折扣销售类、定制终端类和第三方产品回馈类。

(2)营销活动的审批：指针对省公司相关部门策划的营销活动，兄弟部门会签并由主管领导审批后，由省公司市场部报备集团公司及通信管理局后方可执行；针对地市公司策划的营销活动，兄弟部门会签并由地市公司领导审批后，再上报省公司相关部门审批，由省公司市场部报送通信管理局备案后方可执行。

(3)营销活动的审批流程及支撑时间：指省公司相关管理部门、会签部门对地市公司上报方案意见反馈的时间；客户服务部、业务支撑系统部、数据产品部的系统支撑时间；短信营业厅的支撑时间等。

5.4营销活动的执行、跟踪及稽核

(1)营销活动的执行：从客户角度来看，营销活动执行过程中需向客户充分告知活动规则、参与活动后的权利和义务关系等内容；从受理前台角度来看，前台受理人员需在客户的业务办理完毕之后，确保将相关信息录入系统；另外，关于体验营销活动必须保证客户的知情权，体验前及体验到期后的业务续办必须事先征得客户同意。

(2)营销活动的跟踪：指营销活动的发起部门要及时跟进活动的开展情况，对于活动中出现的问题应通过及时调整营销策略、渠道选择策略、客户参与流程、宣传策略等手段，确保营销活动达到预期的目标。

(3)营销活动的稽核：指营业前台(一级稽核)、地市分公司(二级稽核)和省公司(三级稽核)应加强业务稽核工作，明确营销活动业务稽核流程，对客户参与条件、活动规则的系统执行情况、促销品的领取和发放、客户的履约情况等进行稽核跟踪，确保营销活动按照设计的营销规则执行。

5.5营销活动的评估

(1)营销活动效果评估报告的时限要求：地市分公司报经省公司审批的营销活动及全省统一执行的营销活动，需在活动结束后×个工作日内分别由地市分公司、省公司活动发起部门将营销活动效果评估报告上报省公司的活动审批部门或省公司主管领导；地市分公司自行开展，无需向省公司相关部门报批的营销活动，需在活动结束后×个工作日内形成营销活动效果评估报告报地市分公司主管领导审阅。

(2)营销活动效果评估报告的内容要求至少应包括：活动预期目标的完成情况；活动中积累的经验及存在的问题；客户反应、市场反应；费用支出或收入冲减情况；活动对客户发展、客户稳定、业务拉动的效果分析等。对于涉及高价值促销品的营销活动，在评估报告中还应就获得高价值促销品的客户给公司带来的业务收入与促销费支出的配比情况进行全面深入分析。

5.6营销活动的存档管理

营销活动的组织管理部门应形成以年、季或月为单位的活动方案电子版建档、存档管理机制，以便相关部门查阅和借鉴。如地市分公司每季度首月×日前要上报省公司前一季度电子版的营销活动存档材料。

篇3

自乐视、小米等互联网企业进军彩电业，这一饱和的传统产业就激起了千层浪。这种情况下，老牌彩电企业或联合、或对抗，试图以更开放的心态探索新的商业模式。

5月24日，创维旗下的互联网品牌酷开举行了“非生态、大内容”的会，宣布联合爱奇艺进行深度合作。除了内容和硬件的结合外，双方还成立了联合实验室，在视频拍摄、编解码、CDN传输等技术领域进行研发。继TCL与乐视、康佳与微鲸合作之后，酷开也选择牵手内容供应商对标其劲敌乐视。

相较乐视的闭合型生态，酷开欲做开放的平台，即在酷开系统的基础上，构建大内容体系。目前在互联网电视中，乐视销量领先，2015年达到300万台。但是，乐视的“生态论”与硬件免费策略，也引来颇多争议。究竟哪一家可以在盈利与用户运营上胜出，还需要时间给出答案。

不公平竞争？

如鲨鱼一般，乐视凶猛地冲进黑电领域，从价位到营销都有别于传统的玩法。在内容的有力支撑下，乐视电视的销量逐步提升，根据奥维云网数据统计，2015年国内彩电市场内销零售总量为4674万台。按照300万台的销量计算，乐视所占的市场份额为6.4%。

随着硬件免费概念的推出，仅在今年4月，乐视的销量就达到了71万台。与此同时，乐视的模式受到一些质疑。“乐视对我们造成不公平竞争。”康佳KKTV总经理杨俊钢告诉21世纪经济报道记者，“首先，广电发文对电视的内容进行管控。一方面需要由7个牌照方进行背书，代替广电审核内容，但是乐视网(300104，股吧)没有牌照。另一方面，电视上不能安装浏览器，不允许存在视频搜索功能，去年广电组织了上千人到家电厂商终端查电视机，浏览器强制性全部卸载。但是乐视电视仍然带有这两项功能。”

根据广电总局发出的181号文件：“互联网电视内容服务平台只能接入到总局批准设立的互联网电视集成平台上，不能接入非法集成平台。”多家彩电厂商均表示，乐视已“裸奔多年”。关于牌照问题，乐视方面告诉记者，乐视一直在持续整改过程中，相关的进度结果不久就会公布。

杨俊钢还告诉记者，“将这些内容卖给用户，实际上是乐视在转移风险。此外，在售后上，乐视采用的方式是电视出现问题就整台拉回。这种方式的成本很高，因此，如何更好地进行售后服务也是乐视需要解决的问题。”

在硬件亏损持续的情况下，如何利用内容、用户运营的收益弥补硬件的投入，仍需要打一个问号。乐视相关负责人表示，“以广告为例，乐视大屏广告月营收已经接近5000万元。这个数据与去年同期相比，已经实现数倍增长。简单说，乐视超级电视的销量在按照100%的速度增长，可拉动的大屏广告收入可能是500%甚至更多。”

消费电子产业观察家梁振鹏认为，乐视在严重亏损下卖电视，乐视销量增加的同时亏损也增加，硬件免费并不是主流的做法，传统厂商还是需要靠卖电视硬件来进行盈利。

“对彩电市场来说，乐视等互联网电视对于电视的核心技术，如面板等方面并没有突破，没有起到推动产业的作用。同时，互联网电视需要解决以性价比取胜、低端产品居多等问题。”他表示。但不能否定的是，乐视在培养用户付费习惯、内容与硬件的结合上，起到了引领作用。

互联网电视拐点未至

就在上周，乐视与海信对于4月份销量第一的位置产生了数据之争。由于第三方机构的统计口径不同，最终的数据呈现会产生偏差。况且，一个月的销量问鼎并不能代表整体，长期的销量表现更有意义。中怡康黑电总经理彭显东告诉21世纪经济报道记者，“接下来的5、6月能否保持销量还很难说，但是需要指出的是，乐视的414硬件免费的线上活动影响了全国的用户。”

在乐视方面看来，超级电视销量的增长意味着“大屏终端成了”，并且它还配套了乐视云、乐视商城，遍布全国二三四类区域的LePar，以及乐视金融、影视公司、乐视体育等体系，复制成本巨大。

海信市场部相关人员则表示，乐视长期的“低价裸奔”促成了销量的快速增长，并成功“搅局”彩电行业。中国所谓的“互联网模式”本质上都是烧钱、赔钱、补贴的低价竞争，不可能持续。他表示，希望中国的传统彩电企业不扰，持续在技术、质量上下功夫。

尽管乐视销量猛增，但彭显东认为互联网电视拐点还未到来，“如果今年年底乐视能够完成600万台的销售目标，彩电行业格局会有所改变。”

在此基础上，无论是传统厂商还是互联网企业，如今都在发力用户运营。TCL集团董事长李东生此前在接受采访时就表示，希望TCL的下一个盈利点是互联网服务领域。酷开董事长王志国在会上表示，“要不受生态概念限制，真正回归用户需求和用户价值。大内容不只影视，还包括教育、购物、健康等。”

杨俊钢则告诉记者，“现在我们的一大重点工作就是运营用户，进行沟通和交互。乐视有乐视网的内容，电视、手机是它的通道，是树干。康佳是天生有树干，往上去做树叶，主要围绕着健康医疗、教育、泛娱乐三个方向。”

他还透露，“预计今年内容运营的净利润能达到1亿元，会员、视频、游戏、广告都会有。在视频方面，不同于一些厂家一次性买断内容的方式，康佳统一收取增值服务费后再与爱奇艺等内容商进行分成。”

篇4

摩托罗拉亚洲区的高级副总裁西蒙最近在“路透社全球科技、媒体、电信峰会”上发言时称：“业界可能会发生兼并，问题是时间和方式。我们也一直在收购。合作将成为一种常规行为，而不再是另类，如果机会合适，我们不会犹豫。”

业内人士表示，摩托罗拉的这次发言，显然是跟风于目前手机产业的新趋势，即合作与并购是手机制造商的新战略发展方向。

中国3G上马之际，各手机制造商们都蠢蠢欲动，希望在新一轮的市场机遇中寻求利益最大化。新机遇牵动的资金与各项人力、物力也有新高，在利润逐步贫薄的手机市场，多方联手成为降低风险的良策。

Strategy Analytics的分析师尼尔说，随着3G日益临近，手机产业的赢家将是一些具有全球经济规模的巨无霸，它们在品牌、产品、经销渠道上有着强大的优势，在一个成熟市场上，这是令竞争对手很难超越的。

3G在即 全能者方能站稳

“如果不是形势所迫，谁也不愿意把自己的利益分给竞争对手。”NEC内部人士表示，“但3G不是谁能凭借一己之力就能吃下的。”

在本刊记者采访过程中，大部分企业都不愿意给出具体的研发投入数据。但零星的几个比较，也足够说明问题。

目前，3G手机制造成本是第2代移动通信手机制造成本的120%左右，而研发费用则远远高于这个比例。

2004年，全球手机巨头――诺基亚的研发支出超过了48亿美元，约占营业总额的12.8%。但在2006年制订资金计划时，这个费用被削减了。“诺基亚的手机研发费用将减至净销售额的8%；诺基亚的基础设施研发费用将减至净销售额的14%。”

2004年，国内一流通信企业，积极备战3G手机市场的华为，投入3G研发的费用接近10亿元。在3G的研发中累计投入资金超过50亿元，投入研发人员3500多人。

为了顺利开发3G手机，NEC中国凭借着“赌徒心理”毅然停产2G手机，全力投入到3G研发……

为了3G资金投入的流畅，中兴不顾2005年上半年集团纯利下跌的利空，一意孤行，保驾3G开发的资金投入……

这里提到的公司，都拥有响当当的品牌，但在3G面前，却显得力不从心。庞大的研发投入让曾经笑傲市场的强者也显露疲态，为了确保3G项目的成功，为了挽回已经投人的财力，厂商们不得不缩减或截流资金，以维持3G开发项目的顺利进行。

但，这还不是他们最大的梦魇。

“面对3G的来临，我们惴惴不安的不是单纯的3G投入，也不是最终的3G标准，我们最怕的，是整个商业模式被颠覆后带来的混乱，一切操作流程都不是我们所熟悉的了。”一手机制造商道出了关键问题。

与以往手机厂商通过产品和营销手段获得市场份额的方式不同，成为各种运用载体的3G手机，必然会强化运营商的作用，只有通过运营商提供服务，各种功能才能实现。也就是说，传统的商业模式在运营商加入且身份越来越重后，被彻底颠覆。根据国外的经验，3G运营商往往从手机厂商那里集中采购定制手机，再根据业务内容和市场定位为用户提供不同类型的手机，运营商成为特殊的手机消费者。

随着定制模式的日益盛行，手机产业再不是某个制造商说了算的世界。更关键的是，为获得运营商订单，在3G时代手机厂商必须是全能型选手，精于各种应用的制造，这对产品研发、市场预测、运营商公关等能力而言是个极大的挑战。

虽然要求苛刻，但这是能够在3G市场拔得头筹的关键，也是后续能够不断在市场上抢占制高点的保障。

难怪信息产业部电信研究院政策研究所所长陈金桥说：今后的3G时代只有研发能力强、资金雄厚、和运营商关系好、具有国际渠道能力的手机厂商才能存活和长足发展。

强强联手巨无霸模式抛弃弱者

短时间内，如何从一个专业的通信设备制造商转变为样样精通的全能冠军？摩托罗拉的西蒙给出了最好，也最直接的答案。

面对巨大猎物，众人合作达到共赢，总比最终搏个鱼死网破要好很多。

随着全球手机市场不断成熟，产业链不断完善，相互合作以求更大利益的兼并行为也日渐增多，规模化经济的特色越来越浓。技术、市场、品牌、生产线……任何一样东西，都可能导致两个原本敌对的厂商迅速握手言和，展开共同打拼市场的蓝图。

手机制造本就是一种规模经济，情势需求之下，众商家也是从善如流：美国国际商用机器公司和日本三菱电气公司于2005年5月下旬宣布联手开发第3代手机使用的高性能、低耗能微芯片集；美国摩托罗拉也正在与日本三菱谈判新一代移动电话的合作；日本京瓷兼并美国高通的手机部门，成为世界最大的CDMA手机生产商；松下和NEC本是两个竞争对手，但他们不久前也宣布将联合开发3G手机，以向海外的竞争对手挑战。

2005年10月，台湾地区最大的手机生产商和电脑制造商明基接手了德国西门子公司长期亏损的手机业务。

2006年2月，诺基亚和日本三洋电子合作研制CDMA手机，以图进入CDMA手机市场大国――美国，和亚洲、拉丁美洲等地区。

几乎同时，摩托罗拉总裁Ed Zander也宣布该公司将会考虑与日本电话制造公司合作，推出手机以图打入日本市场……

兼并正以它的诸多好处为寻求突破的企业所接受和采用。合作的双方，不是当前的强者，就是一方的霸主。既有了技术支持，又有了强大财力保障，达成优势互补、形成规模效应以降低成本等等，兼并的好处多多。

巨无霸在茁壮成长后，市场也就不在话下了。业内人士认为，行业中将会出现新的联盟，并且将逐年增加，因为目前没有任何一家公司掌握所有的知识和技术，兼并则可以达成一种完美的组合。

成就霸王手机产业趋向两极分化

强强联手，共同盈利的模式却并不适合所有厂商，巨无霸也不可能诞生在一个先天营养不良的摇篮中。难怪国企老总们会抱怨：“兼并的道路我们不是没走过，可有几个是成功的？我们是手机制造业里的弱势群体！强强联手的规模化道路，短时间内是走不通的。”

眼下，诺基亚、摩托罗拉、三星电子、LG电子和索尼爱立信以及其背后的联盟、合作公司等等就占了全球手机市场75%的份额。而其余25%为其他45家中小型手机制造商所瓜分。

随着3G上马风潮涌动，手机产业中的两极分化将会进一步加剧。

一边是引领行业潮流，制订行业规则的几大巨头。

摩托罗拉与诺基亚在亚洲市场上的份额已经超过半数，而在美洲市场上，两大品牌的市场占有率也达到46%。三星、索爱以时尚、娱乐性强的个性卖点，牢牢占据着各大市场的前几位。市场调查机构NPD分析师做了个比喻：“传统品牌老当益壮，一路走强；后起新秀个性鲜明，走势良好。”

但另一边是缺乏技术、资金的国内手机制造商。“中国发放3G牌照日近，手机生产商之间的竞争会更加激烈，1-2年内，能存活的国内企业不会超过10家。” 日前在上海出席2006年中国半导体市场年会时，RFMD亚太区市场战略规划董事总经理兼中国区总经理David Wang（王大卫）向媒体表示。

作为无线射频放大集成电路领域的老大，RFMD占有全球55%以上的市场，诺基亚、摩托罗拉、三星都是RFMD的忠实客户。David Wang的发言具备一定的份量。

3G到来以后，手机生产商在新手机的研发和生产上，有源器件、功能器件、无源元件和结构零部件上的成本都会有所增加。由于国内企业不能向诺基亚、摩托罗拉这样的大公司做到大规模生产，会被成本压得无法透气。加之，中小企业很难购买到世界先进的元器件，手机的多媒体功能、信号稳定性和外观的美观度都会大打折扣，这会对销售造成很大的影响。所以，大批手机厂商倒闭是必然的趋势。

手机开发研制费用不断攀升，而手机制造的利润率却不断下降。市场调研厂商iSuppli估计，2006年手机的平均销售价格将由2005年的142美元下滑到129美元，下降幅度为9%。

技术、巨额的广告预算、多个生产工厂将把手机厂商分成三六九等。

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基础电信市场竞争的特点

（一）同质化竞争为主

我国基础电信市场竞争特征是同质化，主要表现在：服务对象同质化，都是面对电信整体市场；竞争手段同质化，价格战是主要的竞争手段。

基础电信业务市场由于历史原因，除通信法规的限制外（不同通信公司，业务种类有所限制），电信运营商在服务对象、服务种类、竞争手段等方面大同小异。由于经营许可的限制所造成的通信技术差异，被相互进入和替代所模糊，比如，移动通信运营商，利用2.5G、3G技术进入互联网市场；其他电信运营商，通过IP电话进入固定长途通信市场。我国电信市场竞争激烈，同质化是一个重要原因。

（二）价格竞争激烈

各种通信业务市场以同质竞争为主，各电信运营商的营销重点是以资费下降的方式，争夺市场份额，特别是争夺低端用户市场，主要集中在价格战上。在电信业务领域，一直以来都以价格竞争抢占市场份额，并没有形成电信市场的良性发展局面。

（三）不正当竞争

任何市场竞争应当遵守规则，但现在的电信市场竞争夹杂着许多不正当竞争内容。常见的表现形式有：在广告宣传上，内容虚假或含有诋毁竞争对手的内容；在业务推广上，采用不正当手段挖走竞争对手的用户；在互联互通上，人为设置技术障碍；在通信建设上，阻挠竞争对手的工程；在通信资费上，大打违规的价格战。

电信市场竞争主体的变化

电信技术的进步促进电信业务全球化，这又促进形成国际电信市场的竞争。随着电信市场参与竞争的主体日益增多，市场竞争主体范围越来越广泛，趋于全球竞争。

首先，除了传统的电信运营商，铁路、能源、电力等部门也加入电信市场竞争。其次，以前许多运营商一直希望能提供集固定、互联网和有线电视于一身的“三合一”业务，如今“四合一”服务（即在“三合一”的基础上加上无线服务）也具有了现实的发展基础。为了追求更大的利润空间，更多领域的运营商开始参与到融合服务的队伍中，其中包括固网运营商、无线运营商、有线电视运营商、互联网服务提供商。尽管其间有管制的因素，同时，不是每个地区、每个领域的运营商都有机会开展这种“四合一”的服务，但是，在未来的发展中，随着市场竞争的愈发白热化以及用户需求的多样化，融合类服务将为运营商提供更大的发展空间，这已经成为全球通信业发展趋势，这将促使更多的行业有机会参与电信业务市场竞争。随着我国电信行业的逐步开放，欧美、日韩等国家的电信企业利用资金和技术上的优势，也将进入我国通信市场，参与通信市场竞争。

电信市场竞争趋势

近年来，我国电信市场的价格战愈演愈烈，引起了运营商、消费者、监管部门和国外投资者的共同关注。运营商们一方面痛恨价格战，另一方面又不断地以降低价格为手段获取更多的市场份额。电信收入结构表明，新增利润主要来自于企业生产效率的提高以及企业成本的降低。过量的价格战，导致通信企业增量不增收，每客户的ARPU(AverageRevenuePerUser，每客户平均收入)值迅速下降。ARPU注重的是一个时间段内，运营商从每个用户所得到的利润。很明显，高端用户越多，ARPU越高。在这个时间段，从运营商的运营情况来看，ARPU值高，说明利润高，这段时间效益好。投资者不仅看企业现在的盈利能力，更关注企业的发展能力。ARPU值高，则企业的目前利润值较高，发展前景好，有更好的投资价值。

恶性价格战，不符合国家通信发展规划，随着3G时代到来，未来的电信市场竞争将由目前的价格竞争，转化为差异化服务、产品竞争、品牌竞争和渠道竞争。

（一）通信差异化服务和产品竞争

当今时代是一个物质产品丰富、消费需求多元的时代，消费决策由被动型向主动型转化，由从众型向个性化发展。电信市场竞争重点将转向细分市场，要求实施产品和服务差异化战略，以此满足消费者多样化需求，同时，消费者愿意支付较高的价格。

各电信运营商的产品，其核心价值相同，所不同的是性能和质量的优劣，市场竞争重点体现在差异化的产品上。对于电信行业来说，目前移动和固定通话业务发展相对成熟，运营商们为了提高ARPU值，纷纷致力于开发电信增值业务，使其成为新的利润增长点。各运营商试图不断开发新的电信增值业务，从而使产品差异化竞争，成为电信市场竞争的重要方式。如韩国SK电讯公司，在进行市场细分时，以5岁为一个客户群进行业务设计，从18岁以下到60岁的客户都有专属的业务。其中Nemo项目可以通过手机支付地铁票，也可在指定餐厅、百货公司刷卡消费，费用与手机账单合并计算。SK电讯公司在推出此业务的一年时间内，客户就发展到300万，占韩国移动客户总数的近10%。可见，通信业的竞争已开始由网络技术、价格竞争，逐步演变为差异化服务竞争，这是通信市场竞争发展趋势。

（二）通信市场品牌竞争

品牌要完全摆脱价格战的阴影。目前电信运营商在品牌战略方面，还是以资费要素为主要的表现形式，新的品牌就是一个新的资费套餐形式。在这种情况下，品牌不会产生溢价，反而成了价格竞争的精美包装，目前，公认比较成功的“动感地带”品牌，也没有脱离价格的影子。未来电信市场的品牌竞争，就是要通过建立强势品牌，提高企业竞争力，摆脱价格战影子，让通信品牌给企业带来品牌溢价。如韩国SKT是品牌经营的典型，SKT的资费在韩国三大运营商中最高，但是，其用户流失率很低，这得益于强大的品牌竞争力。

品牌运作要处于战略层面，而非战术层面。电信企业的品牌分为企业品牌、客户品牌和业务品牌。运营商的品牌运作，目前更多放在战术层面上，宣传的重点主要放在业务品牌上，目的在于扩大市场占有率。运营商的品牌运作应当着眼于长期的品牌建设，重点是企业品牌建设。战略意义上的品牌，不是推出多少种业务品牌，因为业务品牌会随着业务的升级换代消失，而企业品牌可以长存。

品牌要体现独特个性。在市场品牌竞争中，各个运营商的客户品牌，其目标用户群应该互相避开。业务品牌内涵要体现自己的特色，加强产品的竞争力。“品牌名称”和“品牌内涵”两手抓。运营商打造品牌，进行新业务宣传，既要强调品牌名称，还要增加用户体验传达品牌内涵。如中国联通公司品牌图标是中国结，其品牌内涵是情感沟通。

可见，品牌战略是个长期系统的工程，通信运营商要提升品牌竞争力，实现品牌领先战略，需要理论和实践的不断探索，但是，电信市场竞争由价格竞争转向品牌竞争，这是通信市场竞争发展的必然趋势。

（三）通信渠道竞争

渠道是宣传业务、发展用户、提供优质服务的重要环节。渠道的优劣关系到企业市场竞争力，电信运营商渠道竞争策略包括以下几方面。

改造自有营业厅。电信运营商的自有营业厅承担了对全部渠道体系示范和引领的作用。我国现有主要运营商均有自有营业厅体系，这些营业厅除销售之外，还承担了客户服务功能，在视觉信息传播、市场信息采集方面，仍有一定的提升空间，如对现有营业厅进行VMD（可视化营销策略）的改造。我国电信运营商提供的业务种类多，结构复杂，因此运营商需要付出大量的营销努力以构建品牌忠诚。业务设计和资费吸引，只是用户造访店面的必要条件，而VMD则是促成这一行为的关键。VMD不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的，它是渠道，是促销体系，是差异化营销战略体系，能够提高营业厅和产品形象，营造令人愉快的店内气氛，并能提高销售效率。

体系改造。体系渠道占据了目前销售体系的最大比重，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异，但是，渠道的所有权不在通信运营商。商和运营商之间是一种供销合作关系，经济利益决定了双方的合作关系。运营商需要通过这一类渠道，增强渠道竞争力。商通过业务获取销售收入。商行为是否规范取决于商的素质。素质较差的商，甚至不惜在电信业务上降低价格，其目的促进终端销售业务增长，这样可能导致通信价格体系混乱，损害电信运营商的声誉。

另外，数据业务种类繁多，变化速度快，结构和功能复杂，不易被用户理解，用户要求提供服务咨询活动，这是产品延伸价值，即服务价值。为此，要求对以销售为主的渠道进行管理体系的改造，并转化到销售和服务并重的经营形式。

增值合作商渠道。体系仅仅在业务下游与运营商合作，而增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，其范围不仅包括销售和用户服务领域，还包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等。最早的移动通信业务主要针对行业用户和公众用户，通信公司为他们提供无差别的服务，此后通信公司逐渐与其他行业联合，共同开发新业务。如中国移动在动感地带业务上与麦当劳合作，中国联通在BREW上与建设银行合作，这些是品牌和业务设计上的联合。在未来大融合时代，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力、汽车等行业的企业，完全可以提供相同的用户解决方案。借助于信息系统，用户可以在电信运营商处办理银行业务，也可以在银行办理电信业务，目前的手机钱包业务已经表现出这一趋势。这种渠道类型实际上更是一种战略资源，适合所有的电信运营商。

直复营销渠道。所谓直复营销，就是消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，通过电话、邮件、电视、互联网，以及其他媒体来完成订货和购买的销售方式。直复营销的形式有数据库营销、一对一营销、个性化营销、关系营销等，其共性是利用多种途径，针对个体沟通进行非店面式的销售。目前的电信运营商均具有成熟的客户服务热线体系，客服热线作为渠道，既方便了用户，又为现有的渠道体系做了有效的补充。

篇6

运营商掐不死的，是整个虚拟运营产业，但就个体来说，这个行业风险巨大，数十家虚拟运营商一窝蜂冲进市场，两年试点结束期后，死掉或者半死不活的绝对不会只是1家2家。

倘若放开思路，就算虚拟运营商愿意烧钱且有钱可烧，持续不断的低价策略同样会出现问题。还记得工信部引入虚拟运营商的真正意途吗?——促进电信业的健康发展。如果大打价格战，短期内必将扰乱市场秩序，从而引发基础运营商的不满、同样会激发其它虚拟运营商敌对某些虚拟运营商的现象。届时，势必需要宏观管控，将再次上演“3Q大战”，而这并不符合工信部的发牌初衷。

第一道“坎”：虚拟运营商开展业务的基础是什么?

根据工信部《移动通信转售业务试点方案》规定，移动转售商(即虚拟运营商)不自建无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，必须建立客户系统，可根据需要建立业务管理平台以及计费、营账等业务支撑系统。这意味着虚拟运营商要开展移动转售业务，必须将业务支撑系统同电信运营商的BOSS系统进行对接。因此，对于虚拟运营商而言，最最重要的基础莫过于业务支撑系统。俗话说“基础不牢，地动山摇”，若没有合格的业务支撑系统，一切都免谈。

据工信部文件规定，虚拟运营商要建的业务支撑系统必须解决业务运营、计费结算、服务保障这三个方面的问题。由于电信网络的复杂性和精确性，这个系统有2300多项参数指标需要确认，目前所有的虚拟运营商都必须建设这个系统，并且等验收合格后才能正式开展业务运营。这就是目前所有登台亮相的虚拟运营商仅仅停留在品牌、打通电话等造势的层面，没有一家正式开展业务运营的原因。

当然啦，不少虚拟运营商都是上市或者有多重股东的民营企业，适当的造势刺激资本市场的想象力也是可以理解的，但是，对于任何运营商而言，业务支撑系统是必要条件，相当于“掌柜”兼“账房先生”兼“质检员”，也是第一道“坎”，这道“坎”一定要迈过去才能谈得上运营，否则就是“过家家”式的小打小闹，成不了气候。若几个月之后，虚拟运营商的动作还停留在造势的层面，那就真是“虚”了。

第二道“坎”：业务特色要鲜明

电信市场的竞争，由于有了虚拟运营商的登台，变得像是三位德高望重的江湖老前辈面对一群精力旺盛的后生的挑战。挑战者既有十足的干劲与决心，又有年轻的体魄与灵性。但是作为一个切入成熟市场的挑战者，想要从三大电信运营商的口中分到一块蛋糕，虚拟运营商需要一个有力的切入点，即业务特色一定要鲜明。

由于运营商服务已经非常成熟，虚拟运营商面对的不是一个蓝海市场，一定要在业务创新方面有亮眼的表现，初期的补贴话费或提供增值服务的方式还只是小Case。例如乐语主打移动健康;京东通信将灵活处理用户每月剩余流量;而苏宁互联的套餐计划也在网上曝光，8元180M流量和8小时免费WiFi的套餐内容也十分具有诱惑力;话机世界打出的概念是2小时送卡的贴身服务牌;还有蜗牛的“免”字当头等。

在这场竞争中，虚拟运营商在流量价格上具有优势，加上互联网行业的经验和资源进行组合营销，可以对用户形成强烈的吸引力。只不过业内人士认为，这些都形成不了核心竞争优势，能被运营商轻易化解。能够与这种吸引力相抗衡的是三大运营商的另外一种力量：存量用户的黏性，也是手机用户对运营商服务、号码、套餐的使用习惯等。我们期待虚拟运营商在业务创新方面有更加精彩的表现。

第三道“坎”：责任和义务要明确

虚拟运营商诞生的大背景是国家希望以信息消费拉动经济发展，鼓励民营资本进入电信市场。高层追求的是电信市场的“鲶鱼效应”，以及由此带来的更低的电信资费和更加灵活的服务。

对于这一点，本来就是在市场中摸爬滚打出来的虚拟运营商吃得很准。但是高层对于电信市场格局的基本设计思路并没有改变，还是以三大国有运营商为主体，以民营资本的虚拟运营商作为补充，这就是主角和配角的角色定位与剧本。

篇7

目前，移动通信转售业务牌照（俗称虚拟运营商）备受业界关注。据报道，对该牌照申请明确表态感兴趣的有20多家企业。 此前，工信部公布了移动通信转售业务试点方案，其中规定，申请经营移动通信转售业务试点的企业，应当向工业和信息化部或者省市电信管理机构提交申请材料，电信管理机构进行审查，符合要求的，颁发移动通信转售业务试点批文。从这点可看出，移动通信转售业务的资质牌照由工信部审核发放。而经咨询，工信部对虚拟运营商牌照数量的发放目前表面上还没有限制，符合条件可能就会发放。

根据工信部公布的数据，《移动通信转售业务试点方案》自2013年1月7日公开征求意见以来，在社会各界引起广泛关注。期间，我部共收到书面反馈意见48份，其中有22 份来自与通信行业相关的民营企业，6份来自行业外的民营企业，2份来自基础电信业务经营者，1份来自通信企业协会，1份来自美国政府，16份来自实名或匿名网友。

这其中，零售商预计占据虚拟运营商的主体，因为其在销售渠道上有优势。而互联网企业将很难获得牌照，因为三大运营商对互联网企业的OTT业务有高度警惕心理，担心互联网企业利用虚拟运营商牌照销售免费的语音及数据业务产品，冲击三大运营商传统的短信、彩信等产品。

而在如何看待转售企业与基础电信业务经营者的合作竞争关系上，工信部也强调，开展移动通信转售业务试点是促进我国民间资本进一步进入电信业的重要举措。移动通信领域也是目前电信业发展最重要、最活跃的领域之一，该领域向民间资本开放有利于促进行业发展，发挥民间资本灵活、创新的优势，满足移动用户个性化、差异化的服务。

工信部表示，在这里，转售企业与基础电信业务经营者不只是竞争的关系，更是合作的关系，希望双方在试点过程中逐步探索合作共赢的模式，共同将移动通信市场这块“蛋糕”做大。

欧美结果，中国开花

虚拟运营商最初起源于全球电信业监管的反垄断浪潮。20世纪90年代末虚拟运营商首次出现，第一家尝试建立虚拟电信运营模式的公司是挪威的Sense Communications。1999年8月，英国维珍集团与德国电信合资成立维珍移动（Virgin Mobile），正式以虚拟电信运营模式运营，成为迄今为止世界上最成功的一家虚拟运营商。

市场研究公司Informa Telecoms & Media的数据指出，截止2012年底，全球共有812家移动虚拟运营商，欧洲虚拟运营商占全球总数的65%，亚太为第二大市场，占总数13%。

从欧洲和北美虚拟运营商的发展规律来看，1998～2003年是移动虚拟运营的起步期，2004～2007年是发展的高峰期，2008年行业开始走向成熟，竞争加剧，企业的数量开始萎缩，市场增长放缓。但从全球来看，由于区域市场成熟度、开放度的差异，虚拟运营商市场发展呈现明显的分层式发展。西欧、北美处于虚拟运营商市场发展的第一波浪潮，目前已经步入寻求新价值增长的成熟期，中国等新兴市场领衔第二波发展浪潮，正步入市场发展的快车道。据预测，到2015年，全球虚拟运营商移动用户数将达到1.86亿，占全球移动电话用户数的2.6%，对应收入将达到95亿美元。

通过观察西欧和美国的数据可以看到，虚拟运营商成熟阶段的市场渗透率稳定维持在7%左右的水平。虚拟运营商在行业中仍处于一个细分市场的配合者地位，不足以和传统运营商抗争，和运营商合作共赢是其发展的主要模式。

世界其他各国对虚拟运营商的政策呈现不同的类型，主要有鼓励发展型、强制型、协商型和开放型。鼓励型包括挪威、瑞典等北欧国家及韩国，政府为打破垄断、引入竞争，鼓励虚拟运营商发展；强制型如香港，政府强制基础运营商出租网络资源给虚拟运营商；协商型包括德国、芬兰和中国台湾，由于基础运营商获得的牌照不一，为更好地开展业务，需要互相以虚拟运营商身份与其他运营商合作；开放型如英国、法国、荷兰、英国、日本、澳大利亚等国政府，对虚拟运营商发展不做限制，使其按市场经济自由发展。

从运营商角度来看，对虚拟运营商的态度也各不相同。在美国市场，由于竞争异常激烈，相对Verizon和AT&T，Sprint、T-Mobile等实力稍弱的运营商压力巨大，因此借助虚拟运营商的力量对抗，让自己能够集中精力于更核心的战略发展。在韩国市场，SK电讯对虚拟运营商的态度更为开放，除政府规定的义务还推出了一系列优惠政策，2012年还向虚拟运营商开放了自己刚刚商用不久的LTE网络。

德国和英国市场市场渗透率已经非常高，虚拟运营商生存空间很小。而法国市场渗透率较低，虚拟运营商有很大的市场空间，法国政府通过制定相关监管政策，鼓励虚拟运营商加入市场，提高市场竞争程度。

从全球其他国家的经验来看，在市场竞争激烈或基础运营商对网络控制力低的地区，虚拟运营商发展较好。而在基础运营商较为强势，网络资源控制力强的地区，虚拟运营商生存空间较小。可见，基础运营商并不愿意向行业新进者开放其资源，若没有政府强行推进，都将经历一个较长的发展阶段。

移动通信业务犹如鸡肋

尽管虚拟运营商牌照国内即将发放并进行试点，但似乎在业内并未成为热点话题，对虚拟运营商牌照表现出热情和期盼的并不多，而环顾全球，国际上虚拟运营商成功的也屈指可数，尤其在受到OTT业务免费模式的冲击、运营商语音通话数量增长缓慢的情况下，移动通信业务缺乏市场增长的基础，已经犹如鸡肋。

工信部日前公布的移动通信业务转售试点方案被认为是民营企业进入电信业之始，因为该项试点方案让民营企业首次有机会推出自主品牌的电信产品。移动通信转售业务就是对从拥有基础设施的电信运营商购买电信服务或租用电信设施，重新包装成自有品牌的电信服务，再销售给用户，从中获取利润。业内预计虚拟运营商可租赁中国移动、中国联通、中国电信三家运营商的移动通信网络，发行自己品牌的手机通话卡。

按照工信部的定义，移动通信转售业务是指从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装成自有品牌并销售给最终用户的移动通信服务。其中，主要的就是移动通信话费卡。

而这个市场一方面在微信等OTT业务的冲击下已经在大量萎缩。根据工信部的统计，2012年，全国移动电话去话通话时长达到27603.3亿分钟，增长12.4%。其中，非漫游通话时长24999.4亿分钟，增长10.5%；国内漫游通话时长2597.1亿分钟，增长34.2%；国际漫游通话时长3.6亿分钟，增长36.2%；港澳台漫游通话时长3.3亿分钟，增长14.2%。话音业务收入5440.9亿元，增长2.3%。

从通话时长来看，似乎增速还可以，但是，工信部的统计显示，2012年全国移动话音业务收入4814.3亿元，仅增长4.9%。也就是说，语音通话收入的增长非常可怜，这也说明，如果不对OTT等免费语音和短信业务有所遏制，即将开始的移动通信转售业务缺乏良好的市场基础。

一家目前做零售的企业表示，从试点方案来看，门槛过低，只需要申请者应有固定的办公地点，有与转售业务相适应的营业场所或营销渠道。必须建立客户服务系统，以及具备网络与信息安全保障能力，门槛过低的结果就会是虚拟运营商牌照越发越多，每家企业份额太小，进入没有意义。

另有企业则认为，虚拟网络运营商不是真正的基础电信运营商，没有网络，也没有全业务牌照，只是租赁基础电信运营商的资源做移动通信业务转售业务，赚的是利润非常薄的二手电话卡业务，这是个竞争本已过渡，也无多大利润可言的行业。

低价是必要条件

虚拟运营商要想冲破三大运营商的铜墙铁壁，革命性的资费方案是最可能的武器之一，对全国手机用户来说，如果虚拟运营商能在资费上“放卫星”，那么大众将受益匪浅。国内消费者最敏感的，依旧是价格因素，他们所希望看到的是，虚拟运营商进入移动市场后，能够带来真金白银的实惠降价。但从现有情况来看，虚拟运营商的处境相当尴尬——能够发展新业务固然好，但狭窄的价格空间又会对市场发展造成障碍，前期可以贴成本打价格战，但这也并非长久之计。

简而言之，如果不能在业务模式和产业链条上有所革新，虚拟运营商的低价攻势难以长期维系，不过根据判断，虚拟运营商上阵前应该都准备好了“主业补贴话费”，低价将成为虚拟运营商发挥“鲶鱼效应”的必要条件。

“虚拟运营商进入国内市场后，资费标准一定不会比现有的零售价格低，甚至还会高于运营商的套餐资费。”德国电信咨询公司中国区高级顾问谭炎明表示，在批发和转售这一环节上，运营商自己也要考虑市场盈利、业务竞争等多重因素，不可能以过低价格将自己的网络批发给虚拟运营商，所以电信资费并没有大规模下降的理由，“虚拟运营商单纯靠资费是不可能取胜的。”

记者发现，《移动通信转售试点方案》中明确规定，基础电信运营商给予转售企业的批发价格水平应当低于其当地公众市场上同类业务的最优价格水平，这意味着虚拟运营商起码和传统运营商站在同一起跑线上，不过尽管如此，“虎口”夺食依然不易。

“虚拟运营商在前期必然会打价格战。”通信专家陈志刚认为，长远来看国内的电信资费已经处于下降趋势，而虚拟运营商的加入将会更加刺激这一态势。由于国内的电信业务市场基本已经处于饱和状态，像苏宁、国美等连锁零售企业入驻虚拟运营商市场，势必会优先整合上下游产业链及自己的客户群体，通过与自己优势业务结合的打包套餐来降低成本，用直接降价、或者交叉补贴的形式，跟运营商抢夺市场份额。

对于价格战前景，国内电信业界专家意见不一。独立电信分析师付亮表示，在现有的资费体系和网间结算等框架下，留给虚拟运营商的价格余地有限，实际不可能带来太大的降价，“虚拟运营商的业务并非是直接的B2C，实际上还是充当B2B的批发角色，这种情况下既要保持网间结算成本，又要自己盈利，可供腾挪的空间幅度很小。何况基础运营商也不会欢迎再进入一家抢夺客户。”

运营商不愿意吃亏

虽然《方案》对电信运营商和民营零售企业的合作给出了框架，但并未明确双方的具体流程，这使得虚拟运营商的运营和盈利等多重方面都充满着未知因素。

“实际上三大电信运营商内部对虚拟运营商带来的竞争，有着很多顾虑，但对于其带来的益处倒是尚未想好。”目前的虚拟运营商试点改革是由工信部推动的，而且方案中虽然对民营企业、试点规模都作出了明确规定，但实际的合作过程却依旧不清晰，“具体流程只能交由双方协调，但电信运营商的积极性却不是很高。”

对于运营商来说，要先保证自己的网络质量、用户市场等利益，他们更希望虚拟运营商能够给出一个具体的解决方案，但实际看来，虚拟运营商在传统电信业务上可供突破的空间并不是很大，只能将其捆绑在自己的优势主营业务上，作为配套的增值服务，与传统电信业务形成差异化竞争。同时，统一号段、业务购买等有利因素，使虚拟运营商的门槛降低了很多，可以直接上马电信业务，但在本质上他们只能仰存于传统运营商，成为它们的新型业务分销渠道，这也符合运营商的一贯思维模式。

对三大运营商来说，只有那些能够给三大运营商带来新价值的虚拟运营商，才是最好的合作伙伴。如果虚拟运营商只是从三大运营商那里低价批发号码资源，然后以稍低的价格卖给消费者，其实对三大运营商并没有太多的价值，因为他们不仅抢走了三大运营商的客户，还破坏了他们的价格体系。

相反，那些有着庞大企业客户资源的企业如联想、信威、用友等，他们应该能够给三大运营商带来更多的价值。首先，他们能够帮助运营商进入不擅长的政企市场；其次，这些政企客户很多都有自己的内网，他们有将内网和外网通过同一个号码“并网”的需求，而这些企业级虚拟运营商更了解他们的具体需求；第三，这些政企客户的ARPU要比一般消费者高得多，三大运营商与企业级虚拟运营商合作能够挣到更多的钱。

不过，三大运营商在选择首批合作伙伴的时候，应该不会选择企业级虚拟运营商。道理很简单，企业级虚拟运营商一旦拿到了转售资格，他们提供给政企客户的价值也就越高，也就越能够把这些政企客户攥在自己的手里，这也意味着三大运营商未来还会被进一步边缘化。

新形势下存在多赢发展空间

虽然全球虚拟运营商模式已经非常成熟，但实际上从具体业务类型上，以低价为卖点的虚拟运营商占比仍然最高。由于所提供服务差异性较小，价格竞争成为主要手段，市场竞争者众多，且受到传统运营商的强力制约，虚拟运营商诞生十多年来一直在夹缝中生存，极少出现能够做大的公司。

而在近几年来，移动互联网的迅猛发展已经大大改变了通信领域的竞争格局。大量OTT厂商在短时间内迅速崛起，给传统意义上的电信业务带来了极大冲击，语音和短信等电信业务光芒黯淡，新的市场机遇正在孕育。在移动互联网发展的新形势下，运营商的主要甚至致命竞争对手变成OTT公司，和虚拟运营商在电信领域的冲突开始弱化，如何在移动互联网的大潮前共同发展，成为双方面临的新的挑战和机遇。

虚拟运营商将在与运营商的有效协同中获得多赢发展空间。虚拟运营商未来的成长空间不是在于替代运营商的地位，而是在于与运营商共同做大新市场。从上游运营商批发业务来看，未来日渐走向“移动化+云化”，丰富的综合通信能力及网络资源为与虚拟运营商的合作提供了新的模式。全业务和统一通信成为虚拟运营商未来发展的新方向。

篇8

在当前形势下，中国通信业的首要任务是打造足以与国际电信运营巨头抗衡的本土运营商。面对三种不同3G制式，运营商将如何做出选择？

外敌压境时的首要命题

当今中国通信业首要的命题是什么？如果说以大唐为首的TD阵营的使命仅在于TD-SCDMA标准的产业化，则六大运营商要肩负着更多的使命。通信是国脉所系，运营商是整个通信行业的主导。与欧美日的成熟市场相比，中国作为电信新兴市场，正处于急速上升的阶段，潜力巨大。其中，无线业务举足轻重。

于是，欧美设备商如朗讯、阿尔卡特、诺基亚等纷纷进军中国，在华建立无线研发中心，图谋中国3G市场。而在运营商层面，继Vodafone和Telefonica分别认购中国移动和中国网通的股权之后，坊间最近又盛传分别来自美、日、韩的三大巨头Sprint Nextel、KDDI、SK电讯欲成为中国联通的战略股东，意图收购联通CDMA网的消息。

一方面，中国通信现代化的重任责无旁贷；另一方面，在WTO游戏规则下，中国本土的电信运营市场逐步解冻，至2007年，中国政府将允许外资占有中国通信运营商最高49%的股权。中国的运营商面临着 “本土市场国际化，国际竞争本土化”的严峻挑战。在这样的形势下，中国通信业的首要任务是打造足以与国际电信运营巨头抗衡的本土运营商。

从目前看，本土运营商和欧美日的同行还有很大差距。表1、表2及下图分别为全球前五大运营商和中国四大运营商2005财年的财务状况及其比对，数据均直接来自各公司的财报。

图中各项依次为NTT、Verizon、德国电信、法国电信、沃达丰等国际运营商和中国移动、中国网通、中国电信、中国联通等国内运营商2005财年的营收和资产总额。

柱状图可以看出中国的本土运营商虽然拥有世界最大的通信客户资源，营收及规模却仍无法与国际巨头相提并论。当然，造成明显差距的主要原因在于中国总体经济状况和总体消费水平还远远落后发达国家。

如前所述，中国拥有世界最大的客户群。以此为基础，随着中国经济的迅猛增长，中国运营商的实力也水涨船高，迅速成长为亚太地区乃至全球运营商中举足轻重的力量。到目前为止，这一世界最大的通信市场仍为中国本土运营商独享的资源，使得中国运营商得以偏安一隅，远离国际电信市场上汹涌的风浪。而中移动和中电信最近之所以能够在海外频频发力（如近日媒体披露中国电信欲在北美部署基于MPLS的下一代传送网CN2，同时披露CN2将覆盖伦敦、法兰克福、新加坡、中国香港、纽约、洛杉矶和华盛顿等地；中国移动则通过收购的方式大举扩张，继去年竞购巴基斯坦电信28%股权失利之后，媒体先后披露其在乌兹别克斯坦、也门、印度等新兴市场有所动作，而最近的中移动40亿美元竞购卢森堡移动运营商Millicom的事件更是备受媒体关注），很大程度上归功于稳定而安全的大后方。

然而，这种有利因素还能保持多久？国际运营商对中国潜力巨大的市场觊觎已久，虽然政府全力保护，但WTO的铁律迫使中国的电信市场终有全面开放的一天。随着中国市场的逐步开放，多家跨国巨头已经以合资和参股的方式介入中国市场，如2000年AT&T与上海电信合资成立的信天通信、2004年中国联通与韩国SK电讯合资成立联通时科、2004年法国电信宣布与中国电信在北京成立研发中心、沃达丰持有中国移动3.27%的股权、Telefonica持有中国网通5%的股份。洋巨头早已厉兵秣马，兵临城下，只待中国国门洞开，便可蜂拥而入。试问本土运营商应如何应对？

即以3G为例，根据有关专家的预计，白手起家，打造一张覆盖全国的WCDMA网络需要1000亿元人民币左右（联通CDMA网络迄今建设了三期，总共投入约1300亿元人民币）。如果说中国电信需要融巨资才能筹得建设3G网络的资金，国际巨头则根本不需要融资。Verizon和沃达丰近三年来每年都有超过220亿美元（将近1800亿元人民币）的现金流，分别为中国电信2005年度现金流的8～10倍。只要中国政府许可，国外运营商的自身财力足以使它们以独立运营商的形式进军中国移动运营市场。

国门之外，各国列强大兵压境，虎视眈眈。当前中国通信产业最大的命题，是如何打造与国际通信巨头抗衡的本土运营商。3G规模浩大，为中国通信史前所未有。3G投资以千亿元计，而中国四大运营商中最大的中国电信和中国移动的总资产也才分别为4千亿元。可以说，这笔投资的成败直接关乎中国运营商乃至整个通信产业的生死存亡。如果失败，则建国以来三代人在中国通信事业上的努力将付诸东流。

运营商的3G制式选择

在巨大的压力下，选择3G制式时，运营商必须把自己的发展前途放在首位，通盘考虑包括投资额度、工程难度、技术成熟度、运维成本、商业模式等各种因素。

其实作为运营商而言，在本土设备商和国外设备商之间，各国运营商都有明显的倾向，即尽量采用本土设备商的设备。一般来说，从本土设备商购货，到货期会更短，而且，本土设备商能够提供比国外设备商更好的技术支持和售后服务。

事实上，无需政府行政干预，近年来中国的运营商对本土设备商已经提供了强有力的支持。最明显的例子是中兴通讯和华为，虽然没有品牌优势，但它们依然在中国市场取得了不俗的业绩。显然，运营商的支持功不可没。当然，必要的前提是，本土设备商的产品质量和性能能够满足业务需求，可以被运营商接受。

对于TD也是一样。只要其产品指标过关，价格公道（IPR问题将在相当程度上影响设备成本），何愁运营商不用！因此，与其说TD的命运取决于运营商，不如说取决于TD自己。

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【关键词】SaaS 电信运营商 OaaS 战略转型

1 中国SaaS市场发展现状

1.1 SaaS介绍

SaaS是Software as a service的缩写,即“软件及服务”,是软件厂商将软件作为服务,通过互联网提供给使用者的一种新的商业模式。具体而言,软件厂商不再向用户销售运行在用户计算机上的软件拷贝,而是通过互联网向用户提供软件服务,按用户使用情况收费。在这一商业模式下,由于不需要用户在自己的计算机上安装软件,从而减少了用户用于软件维护、运行操作以及系统支撑的支出;软件厂商可以在软件服务器上方便地增添新的应用、对软件进行更新升级,从而也降低了软件厂商的研发、发行和售后服务成本,进而可以向用户提供更新、更便宜和更稳定的软件。

传统的一次性支付软件永久许可的模式对中小企业和新成立企业负担较重,SaaS可以有效地减轻软件购买的前期费用,因而SaaS一经推出就受到了中小企业和新成立企业的青睐。值得注意的是,目前国外一些大企业也开始使用SaaS来代替以前的软件购买和维护模式,大大的降低了这些企业IT部门的支出,因而SaaS在大企业用户中也具有较好的市场前景。

对软件厂商而言,SaaS提供了更有力的知识产权保护,并且使软件厂商的收入更加稳定和持续。软件厂商可以在自己的服务器上提供软件服务,也可以在第三方的SaaS软件平台上提供软件服务,回避了出售软件拷贝这一模式的弊端,因而最大程度地避免盗版和减少相关损失。SaaS的收费基于用户的使用情况,只要用户持续使用软件,软件厂商就会获得持续的的收入。

1.2 中国SaaS市场的发展现状

近几年,中国SaaS市场的增长非常显著。市场调研机构易观国际的《2008年第4季度中国SaaS市场数据监测》简报显示,中国SaaS市场2008年第4季度总体市场规模为61.97亿人民币,环比增长43.6%。根据计世资讯的研究,预计在未来四、五年SaaS的年市场价值将会以33%的速率增长,到2012年将会达到500亿。

当前中国SaaS 市场上有两种类型的SaaS服务提供商:软件厂商和SaaS服务平台提供商(见图1)。软件厂商对知识产权拥有所有权,可以直接向用户提供软件服务,也可以通过SaaS平台提供商间接地向用户提供软件服务。

目前两种类型的供应商拥有不同的目标客户群。软件厂商(例如金算盘、八百客、金蝶、用友等)主要把需要更多定制服务的中型企业作为目标用户。SaaS 平台提供商(例如阿里软件、神州数码、中国电信等)则把小型企业作为目标客户,这些企业对价格更为敏感,定制化要求比较低。

现阶段,尽管两类SaaS供应商现在都取得了一定成绩,但在商业模式、数据安全和市场推广三方面仍存在亟待解决的问题。

以阿里软件和金算盘为例,2007年第三季度,阿里软件的用户数达到了267万,占SaaS市场的63.7%;金算盘以1730万的销售收入占据SaaS市场总销售额的20%,位居第一。但是,阿里软件的SaaS客户大部分是小型企业,公司现阶段主要对这些企业提供统一的、具有基本功能的免费SaaS产品,比如电子邮件,因而产生了一个亟待解决的问题:如何让这些对价格敏感的小企业付费。金算盘拥有更多愿意付费的客户,这些客户愿意并且有能力为功能更强、质量更高的定制化SaaS服务付费,但是金算盘的SaaS客户数量提升缓慢,影响其收入的增长。免费模式用户多但是收入低,收费模式中软件定制化成本高、用户数量有限,如何选择合适的商业模式是中国SaaS服务提供商首先需要解决的问题。

数据安全是另外一个不容忽视的问题。由于数据处理由位于网络中的服务器完成,企业数据的安全问题不可避免地摆在了SaaS服务提供商和所有SaaS用户面前,SaaS服务提供商如何保证客户资料的安全是SaaS迅速获得市场认可的一个非常重要的因素,只有做好数据安全保障工作并赢得客户信任的企业才能在SaaS市场立足。

第三个问题是SaaS的市场推广。SaaS并没有被中国市场完全接受,仅有中小型企业需求较多,市场成熟速度慢。除了商业模式不成熟和数据安全问题外,软件服务内容不够丰富和营销方式单一是市场推广的两大障碍。作为软件服务,SaaS内容必须足够丰富,能够满足用户不断出现的多种需求;作为软件销售模式,需要通过直接销售和渠道销售的有效结合来扩大社会影响,通过具备深度和广度的多层次市场宣传使更多的人认识到SaaS的优势,认可SaaS,这样才会使得SaaS迅速得到市场的认可,迅速成熟起来。

2 三大电信运营商是天然的SaaS服务提供商

电信重组后,中国形成了三个全业务运营商:中国移动、中国电信和中国联通。拥有全世界最大移动通信网的中国移动继承了铁通的固网资源;中国电信在运营原有中国最大的固网基础上得到了原中国联通的CDMA移动通信网;一直以来作为中国唯一全业务运营商的中国联通剥离了CDMA网,整合了原中国网通的固网资源。

电信运营商是天然的SaaS服务提供者。首先,SaaS的信息服务属性符合电信运营商的战略转型需要。SaaS将软件变售为租,按照用户的信息处理需求提供多种可选模式,用户通过互联网直接使用位于SaaS服务提供商服务器端的软件,按需付费。其次,电信运营商拥有丰富优质的全国全业务物理网络资源,具备多年电信级网络运营经验,具有向企业用户提供信息类服务的经验(如中国电信的商务领航),具有IDC运营和系统集成的丰富经验,能够保证数据的安全和可靠。再次,全业务运营使得运营商能够整合固网和移动网的资源,提供丰富的、全业务的创新型信息服务,满足用户层出不穷的新需求。第四,三大电信运营商具有良好的品牌优势。当用户对产品不熟悉时,可信赖的品牌能够使用户接受SaaS服务并放心使用,可信赖的品牌也能够充分调动企业外资源进行业务层面的合作创新,将SaaS服务做大做强。第五,三大电信运营商拥有成熟的全国营销网络,能够将自由渠道和合作渠道结合起来,运用合适的市场策略,推动中国SaaS市场的迅速成熟。

电信运营商的最佳角色是SaaS平台提供商。作为电信网络运营商,软件开发并不是其长处,其核心优势在于高品质的网络运营、服务水品和品牌优势。电信运营商应该立足于核心优势,打造一个SaaS平台,吸引大量的应用软件开发者,在电信运营商的品牌下,通过SaaS平台向用户提供信息类服务,这样不仅能够为运营企业带来新的利润增长点,还能够增加用户粘性,提升作为信息服务提供商的品牌价值,促进战略转型的实现。

3 OaaS是电信运营商战略转型的趋势

OaaS(Operation as a Service,运营即服务)是在借鉴了SaaS和研究了全球电信企业转型成果的基础上提出的一个新理念,是对未来电信企业发展的一个前瞻性估计。

OaaS借鉴了SaaS以服务为直接商品的理念,将用户信息需求的中心地位凸显出来,尽可能地将传统电信服务中的软硬件通过网络提供以使之虚拟化,在节约了用户成本的同时,简化了用户的操作过程,使用户更容易地获取自己想要的信息服务,从而提升用户的满意感知。所以说,“OaaS就是要把我们的企业,特别是运营企业,引导到运营即服务的道路上来,要提高服务质量,千方百计地来维护消费者的权益,千方百计地服务好消费者”。其核心是以用户为中心提供深度信息服务。

近些年来,物理网络运维的首要地位在运营商中逐步让位于市场,甚至出现了物理网络建设和维护外包,自身并不拥有物理网络的虚拟运营商。但是笔者认为物理网络的运营能力仍然是电信运营商的核心竞争力之一,未来的发展方向不是物理网络运营专业化和电信运营虚拟化,而是物理网络运营要以用户为中心,将物理网络的运营由后台推向前台,将用户的信息化需求(如物理网络建设和管理)虚拟化到电信运营企业的网络运营中来,并提供全套的软硬件、机房等配套设施服务,使得网络运营本身成为一种以用户为中心的深度服务。这就是运营即服务,即OaaS(见图2)。

OaaS是一个开放的概念,运营商向用户提供服务并不是排他性的,运营商为所有其他电信和互联网企业提供平等的网络使用服务,允许其他企业依托电信网络进行从事网络商业活动。电信用户需求说到底是信息存储、处理和传递的需求,OaaS能够将所有网络用户(包括个人用户和企业用户)平等地包含到网络中来,由运营商提供绝大多数的信息服务。

OaaS的切入点在于企业用户。首先是VPN业务,通过电信网络将企业处于不同地理位置的企业内网互联,形成一个虚拟的企业内网,这一业务已经开展很多年,市场接受程度较高。其次是IDC业务,现在的IDC虽然已经由传统的主机托管向虚拟服务器、虚拟主机业务发展,但仍不够深入,由于安全性等原因市场接受程度不高,这是最近几年业务发展的重点。第三是SaaS业务,SaaS是最近几年新兴的概念,核心是企业使用软件将由过去的“买”变为现在的“租”,即买即用,节省了用户的软硬件采购和投入成本,未来前景广阔,目前较多的是与IDC业务相结合。

4 总结

电信运营企业是SaaS服务的天然提供者,新兴的SaaS市场和全业务运营为三大运营商实现其战略转型提供了新的机遇。借鉴SaaS凸显服务为直接商品的理念,提出OaaS是电信运营商的发展趋势,其核心是以用户为中心提供深度信息服务,是中国电信运营企业适应竞争、实现战略转型和引领市场的重要依据。

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篇10

【关键词】次贷金融危机 中国电信运营商 海外战略 国际并购

中国拥有全球最大的通信市场和通信用户群，同时也面临着市场饱和的压力。中国电信运营商要巩固盈利能力，就必须根据内外部环境的变化调整经营策略，抓住机遇积极实施“走出去”战略，寻找新的利润增长点，从而推动企业持续成长和国际竞争力的提升。从长远来看，要缓解压力、避免恶性竞争，国内三大电信运营商的最终出路是向海外发展，这也是其海外扩张的市场动因。

一、金融危机下中国电信运营商海外扩张的机遇与挑战

次贷金融危机给全球电信运营商经营环境造成了不利的影响。与上世纪末导致数百家电信运营商倒闭的电信业泡沫相比，这次危机中通信业受到的负面影响相对较小，但与金融资本的紧密联系，使其很难在风暴中独善其身。作为资本最为密集的科技行业之一，无论购买牌照、兴建网络还是设立营销网络，运营商的开支都动辄以十亿、百亿计。疲软的经济也会导致用户对电信服务的需求下降，这一影响在美国等金融风暴重灾区尤为明显。

身处风暴中心的欧美运营商为了应对这场突如其来的危机，纷纷奋力自救，以求将负面影响降到最低。运营商们被迫缩减资本支出（比如购买设备建设新的网络），使破坏性的连锁反应波及整个产业链。在美国，AT&T日前宣布内部重组，将旗下分支重新整合为四大部门，从而增加协同效应，协调市场营销，以降低运营成本；而一些小运营商因为融资困难，已经推迟了原本的建网计划。与此同时，西班牙电信也宣布裁员700人，以节约运营成本。

金融风暴中，无法预测的市场环境意味着风险与机遇并存。此次风暴对于通信行业而言就如同台风对于沿海，在造成破坏的同时，也能够疏浚河道、肥沃良田，更重要的是提前拉响警报，做好准备。这场危机不但考验了运营商平时的运营是否稳健，还实现了优胜劣汰。国内运营商虽隔岸观火但没有置身事外，迎接挑战的同时也收获了发展机会。

1、有利条件

（1）需求有保障。金融危机对整个国内通信行业冲击不大。目前恰逢中国3G网络建设的时间点，内需方面的拉动会为3G建设节省大笔的资金。中国是全球最大的市场之一，也是金融危机下最看好的一个市场，各国企业都非常关注中国的需求。作为原中国网通的股东，西班牙电信也在试图成为新联通的最大私人股东，而韩国的SK电讯也抱有类似的态度，与其他国家相比，和中国运营商的合作是稳定和安全的。这说明国内电信运营商面临的机遇大于挑战。

（2）成本低廉。全球金融危机下对产业、消费者的影响，将使国际化的成本变得更低。尤其是对于有国际收购需求的企业而言，此时资本的缩水正是低价进行国际并购的好时机。国内运营商如果在此时进行海外收购或参股海外运营商，在谈判中将会更主动。对于处于3G起点的运营商而言，也是进军移动互联网的好机会。如同新兴市场抄底华尔街一样，运营商同样有机会以较低的价格抄底互联网。在长期的全球电信市场监测中可看到，现在是中国运营商在国际市场跨出更大一步的最佳时机。

（3）资金雄厚。应对突如其来的危机，稳健的财务状况和充足的现金流是必要的保障。顺境时财务状况的好坏不易为人感知，逆境时有资金实力的企业与没有资金实力的企业在应付能力上可立见高下。以移动为例，截至6月30日，中国移动银行存款达到1222.8亿元，同比增长11.4%；现金及现金等价物达到894.4亿元，同比增长13%。中国移动一直被分析师诟病的就是其现金存款过于庞大，没有效率，但就当前而言这正是其优势所在，因为资金短缺问题已经在海外运营商中显现。对中国移动来说，4亿用户的支撑可以确保其基本面不恶化，并持续提供充足的现金，现在出现了现金更有效利用的机会，“走出去”的最佳时机出现了。

综上所述，国际金融危机的发生，为国内电信运营商开展海外并购提供难得的机遇。实力强大的电信运营商，如中国移动，应该以一种长远的眼光来看待海外并购和海外运营，目前正是走出国门的最佳时机。这既是缓解国内竞争压力，也是在竞争中向国际同行学习的绝好机会。善用“危机处理”，不仅可以获得宝贵的国际运营经验，还可以拓展企业的发展空间。

2、不利条件

（1）资本市场的风险。资本市场巨大的不确定性将降低运营商“走出去”的意愿。国际金融风暴对运营商的影响将主要体现在其股价上，目前会暂时延缓其海外扩展步伐。即便业务几乎未受影响，市值也会严重缩水。其中，中国移动自去年10月每股达到154.2港元的高价后，到今年10月以76.95港元收盘，跌幅超过50%，市值蒸发达1.55万亿港元；中国电信与重组前的中国网通受金融风暴的影响较小，但如同中国移动一样，股价同样距前期高点下跌超过50%。

（2）企业国际化的债务陷阱。当前，国际电信巨头的海外扩张已成为一种趋势，但其背后，盲目国际化会很可能成为不能自拔的陷阱。2000年前后，英国电信一度陷入绝境，原因之一就是其收购扩张的失败，使其成为当时最大的负债电信公司之一。沃达丰兵败日本后，很多人对其持续并购扩张的全球战略提出了质疑。大肆收购扩张的后遗症正在逐渐显露。沃达丰集团至少要到2010年才能还清无形资产债务，这也使其在全球的业务拓展后劲不足。

（3）国际化管理经验的缺乏。国内运营商尚未做好相应的制度性和政策性准备，而且也不具备相应的海外管理能力。同样的产品，在世界不同地区的采购、生产价格都相差巨大，业务定价和运营模式也千差万别。对于目前几乎还没有海外运营经验的中移动来说，最大挑战是来自于能否胜任跨国运营，经验匮乏导致的未来风险很难预估。中国企业的海外收购大体分为参股、完全收购和合作伙伴三类。初期国际化的模式应该是参股或寻找战略合作伙伴，而不是全盘收购。参股风险比较小，也很易退出，而全盘收购要组建团队参与经营管理，这需要有足够的人才储备和国际市场经验。

二、中国电信运营商的战略

对海外市场进入理论的研究主要是以跨国公司的海外直接投资为主的。它有三条主线：一是以产业组织理论为基础，不完全竞争为条件，如垄断优势论、内部化理论、寡头均衡论；二是以国际贸易为基础，以完全竞争为条件，如产业生命周期论、比较优势论；三是以企业管理组织和战略理论为基础，如跨国公司组织理论、战略管理理论。

目前中国电信运营商具有的特点：具有新兴市场快速发展移动通信的运营经验；本土市场规模巨大，规模效应可以降低采购和综合运营成本。海外扩张的目的是寻求新的利润增长点，应以盈利为原则，谨慎其扩张步伐。

1、海外扩张的方式。包括全资收购、控股、参股、战略投资。对中国电信运营商来说，可采取的方式有收购国外运营商，在国际上成立自己的研发机构、分支机构，建立情报中心和办事处。提供服务的形式多样，可以在国外为海外运营商和同样“走出去”的中国机构服务，也可以在中国为来华的国际企业服务。这样既可以实体运营，也可以资本运作，按规模依次展开并购。

次贷危机下，进行资本运作，择机开展海外并购是最直接的机会。只要国内运营商盈利能力稳定，其股价就会趋于稳定。电信和联通当前主要精力在国内，海外发展暂未提到日程。中国移动因为有庞大的资金做后盾，现阶段向海外扩张的条件最佳。当金融危机发展到一定阶段，那些遭受重创的海外的运营商将有可能成为资金雄厚的中移动的收购对象，从而实现我国电信运营商的海外扩张梦想。鉴于缺乏国际化的管理经验，建议更多采用谨慎的方式。如20%左右的参股海外公司，这既可以学习当地的管理经验，又可以最大限度地避免风险。

中国移动已经走出了国际化必须全资收购海外运营商的狭窄思维，开始了更多方式的探索。2009年，中国移动将在硅谷设立研发中心，建立自己的研发基地。这是电信重组之后首次透露的海外研发计划，同时也是移动历史上第一次海外研发行动。

2、海外扩张的目标地区选择。与华为等国内电信设备制造商类似，没有关注发达市场，而是新兴市场。首选亚非地区，如巴基斯坦还有其他一些亚非国家。巴基斯坦是中国移动目前唯一的海外试验田。巴国电信市场与几年前的中国非常相似：人口规模居全世界第6，移动通信普及率只有12.8%，目前已经进入了快速增长期，是全球增长最快的市场之一。面对类似的市场环境，中移动可以把在中国的网络覆盖、客户服务、品牌营销经验移植到巴基斯坦。

在次贷危机中，欧美电信运营巨头损失较为惨重，为避免风险扩大，可能暂缓对新兴市场的大力开拓，这降低了中国运营商进军新兴地区的竞争阻力，提高了谈判优势。前沿市场是在新兴市场出现之前的那部分市场，这部分市场和新兴市场相比风险更多，不确定性更高，同时机遇也更多。前沿市场是一个不错的选择，国内企业可以考虑进入。

3、海外扩张的业务内容。应不断开拓思路，加强市场调研与预测，挖掘潜在空间，敏锐地抓住新的利润增长点。在国内，中国移动有过很多业务创新的成功先例，如在推广其IM工具飞信时与腾讯达成协议，实现飞信与QQ的互联互通，将用户使用飞信的转移成本降至最低，让飞信在短时期内跃居行业第二。这也可以在海外扩展中尝试，如可以与当地的互联网领域的巨头联合，借助跳板进入海外相关业务领域。

4、海外扩张的团队建设和人才培养。外派与本土化相结合，逐步本土化。在当地用自身的技术标准来进行网络扩张，并建立国际品牌。注重学习借鉴，获取第一手资料，积累宝贵的海外经验，培养自身的国际化技术与管理人才。在模式逐步成熟之后，推进海外机构人员本地化。

【参考文献】

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[2] 程子潇、韩平：中国企业海外并购风险的研究思路探析[J].价值工程，2008（2）.