绩效考核奖励办法范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核奖励办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、加强组织领导。为确保《办法》的有效实施，县局成立“办案积分与办案能力考核协调小组”，分管局长为组长，公平交易分局、法规股、办公室、监察股、人教股等为成员单位，公交分局具体负责此项工作的组织实施。同时，各分局、所成立相应的工作机构，实行一把于负总责，确定专人负责本单位此项工作的具体落实。

2、准确核定纳入考核的对象。根据办案单位的实际和岗位职责的不同，《办法》将局机关、登记注册分局、公平交易分局和各办案单位主要负责人及登记注册窗口、服务大厅行管人员以外的所有一线人员一律纳入案件积分考核对象。目前全局在岗人员236人，纳入考核的147人，占总人数的62.3％。据此，对公平交易分局的职能作了重大调整，明确界定该交分局在县局办案工作中主要负责组织、指导、协调、督办及案件管理等职能，改革绩效考核办法，精简执法办案人员，精简后只保留工作人员6人，将8名业务骨干充实到基层分局任职，取消直接办案的任务指标考核，将全县执法办案的考核总体指标与公交分局挂钩，冲破完成自办案件任务的束缚，让公交分局从具体办案的烦琐事务中解脱出来，让他们有更多的精力组织、指导、协调、督促基层单位“大办案、办大案、办新案”。

3、制定科学的个案积分计算方法。《办法》规定案件积分由案值得分和质量得分两部分构成。案值得分以每个案件的罚没款入库金额为基础，以每个案件按每100元计1分折算案值分数：案件质量得分采用百分制计算，每份案卷总分100分，采取倒扣分方法，从立案报批、证据收集、调查终结、案件定性、处罚适当性、告知送达和行政处罚决定、强制措施、案卷整理归档等八个大项60个小项对案件的质量按标准扣除项目分，得出个案总评分，然后按得分情况评出质量得分。案卷评分在79分以下的为不合格案件，不计质量得分，并扣除30分：案卷评分在80-90分的为基本合格案件，计10分：案卷分值在91～97分的为合格案件，计15分；案卷分值在98分以上的为优秀案件，计30分。为了鼓励创新，对在监管领域上有突破创新的案件，奖积30分，对于罚没款入库在3万元以上的案件奖积20分。案值得分与质量得分之和就构成个案积分，每个案件的积分又在主办人与协办人之间分配。每个办案人员的积分之和就构成个人的累积办案积分，参加排名和奖励。为了保证案件积分考核的真实性、公正性，案件积分考核一律由公平交易分局组织人员进行评分、登记与公示，对办案人员和单位集体在案件查处过程中做假案的，除撤销该案已记积分外，还将实行办案能力降级，对该行为在全系统通报批评。

4、按累积积分准确评定办案人员办案能力。《办法》依据办案累积积分将办案人员评定为办案能手、主办人、协办人三个类别，其中500分以上的为办案能手，在200-500分的为案件主办人，办案积分在200分以下的为案件协办人，在办案能手中按排名前十名选定“十佳办案能手”。所有不具备办案能力和新调入本系统的工作人员，务必在一年时间内具备案件协办人以上办案能力：有执法办案职能的单位在《办法》实施之日起一年内必须有30％的工作人员达到案件主办人以上水平。不能达到以上标准的，县局将取消该单位年度评先资格，并对单位主要负责人进行通报批评。县局每季度将各单位办案人员的能力级别及所占比例进行公示。

5、按积分高低对办案人员予以奖惩。为了切实保障《办法》的有效实施，《办法》将考核工作与其他工作衔接起来，做到办案积分考核与干部任用、精神奖励与物质奖励相结合。对办案能手，每年给予300元奖励，每多超1分，另追加奖励1元：对年度“十佳”办案能手另行给予重奖，还向市局推荐参加市级以上办案能手的评比。同时将办案人员的年度积分记入个人档案，与年度考核挂钩。在同等条件下，办案人员积分达到办案能于积分标准的可以优先参与优秀等次的评选，50分以上的可评定为称职等次，30～50分只能被评定为基本称职等次，30分以下的只能评定为不称职。各基层单位从事公平交易工作的队长、分管局(所)长，一年内必须达到主办人以上资格。不具备主办人资格的工作人员不得调入公平交易分局、法规股等专业岗位工作，具备办案能手以上资格的可优先参加县局组织的城乡轮岗交流。凡被推荐为分局(所)副职以上领导职务的，必须具备主办人以上资格：具备办案能手资格的工作人员，进入县局后备人才库，可被优先提拔任用。为鼓励和鞭策办案有功人员，还专设了《工商精英榜》和办案积分排行红黑榜，分城区和乡镇两个层次，对办案人员和所在单位的每月积分情况进行排名和公示，进行动态统计与通报。

《办法》的实施，给执法办案工作带来了显著的变化，取得了可喜成绩：

1、办案积极性得到充分发挥。由于《办法》中的评分标准与考核办法，具有挑战性也具有可操作性，有利于充分挖掘办案人员的潜力。以前僵化的办案体制被彻底打破，现在不办案就拿不到积分，积分最低年终考核就不可能合格，办案积分高一方面可以得到各种奖励，同时更是对办案人员工作能力的充分肯定。每名办案人员对自己的积分在全系统所处的位置心中有数，谁都不服输。办案人员从以前的“领导要我办案”变为“我要办案”，全局直接参与办案人员从2006年的不足80人增加到今年的147人，占具备办案资格人员的100％，达到了全员办案的目的。

2、办理案件数量和罚没款大幅增加。《办法》实施后，截止2007年12月10日，全县共查处各类经济违法违章案件1330件，比去年同期增长12.9％，入库罚没款206万元，比去年同期上升了4％，且为2008年储备了大量的案源。案件类型从以查处登记注册类案件为主转变到以查处不正当竞争、产品质量、商标广告违法案件为主，其中查处不正当竞争案件3l件、产品质量案件73件、商标侵权案件6件、广告案件56件、企业登记案件55件、无照经营网吧5个。

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一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，按照“‘四个统一’、‘四化建设’、‘四个转变’、‘四高目标’”的总体要求，确立以“基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、‘两协’工作、社会评价”等为主要内容的绩效考评体系，促进收费工商向监管服务工商转变，为争上工商工作新水平、促进全市工商行政管理工作在新的起点上实现跨越发展、建设富裕秀美平安和谐新*作出积极贡献。

二、考核对象

15个基层分局、所。

三、考核方式

绩效考核坚持“五结合”的原则，即考核重点工作与考核基础性工作相结合，考核日常工作与考核创新工作相结合，定期检查考核与平时检查考核结合，考核组检查考核与机关科室（直属分局）检查考核相结合，效能监察与绩效评估相结合。

四、考核内容

考核的内容由六个部分共85项组成。即基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、“两协”工作、社会评价。总分为100分，其中基础工作39项共40分，职能服务23项共23分，消费维权10项共10分，行政执法8项共15分，“两协”工作2项共6分，社会评价3项共6分。同时，对争先进位、工作创新、宣传报道、文明创建、预算管理、执法办案、表彰通报实行加分，对出现新闻媒体曝光、集体上访、复议改处、诉讼败诉、通报批评等情况的实行罚分。

五、考评程序

1、市局成立基层单位绩效考核领导小组。组长：*。副组长：市局其他党组成员。成员：办公、人教、法规、监审、财务等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在市局办公室，*同志兼任办公室主任。

2、基层各单位对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》（附后）进行自评，向市局考评办公室报送自评报告。

3、每年6月和12月，市局组织工作专班，对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》进行初评。

4、市局考评办公室对自评和初评结果进行汇总；并将汇总结果报市局考核小组审定。

5、市局考评办公室将考评审定结果向基层单位反馈。

6、局长办公会对考核领导小组审定和反馈情况进行审定，并对奖罚分事项进行认定，确定基层单位绩效考核的最终结果。

市局每年对基层单位绩效工作完成情况分半年和年底两次进行考评，加权计算年终考评分。其中，半年考评分按40%计算，年底考评分按60%计算。市局对于工作成绩突出、年终考核分数名列前茅的单位给予精神和物质奖励。

六、奖罚分事项

（1）对创新工作实行加分制，半年考评一次，上半年考核创新点子的价值，年底考核创新思路的成效。创新思路具有一定价值并经局长办公会认可的，在半年考核时一个创新点子加0.5分，创新思路运用效果较好并经局长办公会认可的，在年终考核时一个创新点子加1分；创新成果被国家总局、省局、市局（含*市委市政府）推广认可的（须经局长办公会认定），在年终考核时分别加2.5分、2分、1.5分（总加分以5分为限）。

（2）宣传报道工作实行加分制，半年考评一次，根据《*市工商局宣传信息考核奖励办法》考核并奖励分。同时，工作经验被省局、孝感市局、市局主要领导批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市级以上领导批示肯定的参照加分。由市局办公室组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。

（3）争先进位实行加分制，根据《*市工商局争先进位考核奖励办法》执行。由市局人教科组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。

（4）预算执行情况实行奖罚分制，半年考评一次。实现罚没预算超10%加1分，每差5%扣1分。奖罚分情况由财务科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。

（5）执法办案数实现奖励分制，半年考一次。办案数超出市局下达任务数的，每超10%加2分，由法规科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。

（6）出现新闻媒体曝光事件经查证属实的和3人以上集体上访、复议改处、诉讼败诉、工作人员待岗以及受到纪律处分等情况的，视情节每人（件）次扣1至10分（考核组核实后报经局长办公会认定），全年考评一次。凡在计划生育、党风廉政建设、社会治安综合治理、食品安全、工作等方面出现重大问题的，实行一票否决（由局长办公会认定）。凡是出现一票否决问题的单位一律不得评为先进单位。

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一、案例分析

（一）*公司运作模式的特殊性

*公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对*公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。*公司的绩效考核方案

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。公司的绩效考核方案

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40%；

2.2根据利润实

现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30%；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35%。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

*公司的绩效考核方案

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1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

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中国化工橡胶株洲研究设计院创建于1964年，原名“化工部乳胶工业研究所”，是全国乳胶行业唯一专业研究院，全国乳胶制品军工配套产品开发、研制、生产单位，国家乳胶制品质量监督检验中心、技术情报中心和标准化技术归口单位，中国气象局和总参气象水文局气象气球定点研究生产企业，也是中国仅有的两家气象气球生产企业之一。该院主要从事以气象气球为主的乳胶制品、高分子复合材料、特种橡胶制品的研制、开发、生产与检测。主要产品和服务包括：气象气球、特种橡胶制品、高分子合成材料；乳胶制品、橡胶与橡胶制品、油漆涂料、农药等化学品的委托检验、仲裁检验、鉴定检验；体系认证、强制认证、产品认证咨询等技术服务及乳胶制品检验设备的研制和开发，并已经取得武器装备科研生产许可证、武器装备科研生产二级保密资格证书。该院主导产品气象气球通过了ISO9001质量体系认证和军品质量体系认证。

近几年，该院从自身实际情况出发，吸收先进企业经验，创新考核机制，坚持日常考核和年底考核相结合、专项考核和综合考核相结合、专门机构考核和职工代表考核相结合的原则，不断摸索、改进和创新，着力加强绩效考核，取得了明显成效。

该院绩效考核以中层以上干部为责任主体，全体员工广泛参与。具体做法是，职工的薪酬分为基础工资和绩效工资两个部分（其中，基础工资占60%，绩效工资占40%），岗位不同，标准不同。日常只发放基础工资，绩效工资则通过确定各部门员工基数（W）和年终根据考核情况计算绩效工资系数来兑现。考核工作由专门的经济责任考核部门承担，与监事部合署办公，并设立专职考核员岗位，为确保其独立性，该部门和人员直接对院长负责，由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”：

第一，突出经济责任，绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始，该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书，根据部门分工不同，确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标，分别有奖励和处罚措施。每日检查，每月、季度、半年、全年均进行考核，未按进度和要求完成则按规定处罚，超额完成则奖励。

完成指标者，经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%；且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。

年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数，作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数（JA=J1+J2+J3…Jn/n）。

第二，突出工作业绩，绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端，增强考核的科学性，该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分，根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值，年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数（JR）。

一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出，院务会讨论确定，中层以上干部投票，对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名，给予部门相应分值奖励。

二是制定中层干部和员工日常考核细则，平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则，根据不同情况扣罚2～10分，不管谁违反，所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人，即一个人扣分，全部门受影响。

第三，突出竞争机制，绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制，无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案，考核结果与本人绩效工资密切挂钩。

中层干部考核：年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职，再由院领导、职工代表、群众进行评议，之后进行综合知识理论考试，对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面，优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%，排末位者本人绩效工资下浮一级，所在部门员工绩效系数下调一等，得出中层干部考核系数（JC）。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系，健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用，有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。

中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。

年终考核中，各项评议所占比例为：群众评议占10%；职工代表测评占50%；院领导班子评议占40%（其中，院长10%，党委书记10%，领导班子其他人员各占5%，在此基础上分管领导另加5%）。

科研人员考核：依据本人当年所签科研课题合同，所承担课题完成情况，一是兑现奖罚金额；二是在专业技术人员中考评，决定位次，末位者专业技术等级下降一个等次，绩效工资相应下降。

一般员工考核：在本人工作总结基础上，由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数（JD）。

通过以上三个方面的考评和考核，分别得出系数相乘的结果即为部门中层干部和员工最终绩效工资的系数，即可计算出中层干部和员工的绩效工资：中层干部的绩效工资=W×JA×JR×JC；员工的绩效工资=W×JA×JB×JC×JD。

近几年，该院在建立健全绩效考核机制的同时，围绕管理提升，不断探索员工激励机制，充分调动和发挥职工的积极性、能动性和创造性。一是完善修订《科技奖励办法》，设立了课题完成奖、专利申报奖、项目申报奖等项目，健全技术要素参与分配的机制。其中，科研产业化项目除一次性奖励外，按其销售收入1%～3%提成奖励5年。实行学术带头人选拔制度，重大贡献科技人员享受终身津贴。二是中层干部参加年度考核评议，对优秀干部实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有4名干部免费就读在职研究生和本科，54人次获工资上浮奖励。同时实行末位淘汰制和降级戒勉制，先后有3名干部被淘汰，有2名干部被降级；三是从2006年开始坚持“三优员工”评选，奖励岗位工资上浮和外出旅游，共有78人次获得该项奖励；从2007年开始，对机关科研工作人员实行年度考核排名，对优秀人员实行岗位工资上浮和免费就读更高学历的奖励，先后有10名员工免费就读本科学历，25人次获工资上浮奖励。这些制度和办法的制定与绩效考核机制相辅相成，双向调节，取得了很好的效果。

目前，该院绩效考核体系已经建立，其科学、可行、符合实际情况，具有可操作性。一石激起千层浪。绩效考核的创新使得员工利益、部门利益与企业利益更加同步，全体员工更加关注工作质量和效率、更加注重工作创新、更加关心集体荣誉，其主观能动性和创造积极性在对制度体系高度认同的基础上得到了充分发挥，从而形成了企业强大的凝聚力、执行力和创新力，推进企业持续高速优质发展。

绩效考核的创新带来经济大发展。几年来，该院全体员工克服经济环境的不利影响，团结一致，心往一处想，劲往一处使，全院呈现出风清气正、奋发向上的良好风貌。每年营业收入和利润总额均以10%以上速度有质量的持续增长，职工收入稳步提高。主导产品气象气球在国内市场上一枝独秀，占据80%的份额，具有不可替代的地位。同时远销东欧、西亚、东南亚、北美、非洲等三十多个国家和地区。

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关键词：财务全面预算管理；火力发电企业；成果

电是我们日常生活中必不可少的能源，电力市场竞争激烈，火力发电企业要在这个环境中取得优势，就要在财务管理环节中采取有效的管理手段，降低发电成本。财务全面预算管理是火力发电企业发展中最为可靠的财务管理办法，贯彻销各个经营环节，在当前各个企业中被广泛应用。

一、财务内部控制内容和目标

财务内部控制主要包括以下内容：货币资金、实物资产、成本费用、工程项目、对外投资、采购与付款、销售与收款、筹资、担保等经济业务的会计控制。风险控制系统的建立是财务内部控制所强调的，只有强化了风险管理，才能保证企业的业务活动顺利进行。财务内部控制重点集中在会计控制。根据我国相关规范，财务内部控制需要达到以下目标：第一是要对企业的会计行为进行规范，确保会计资料的完整性和真实性；第二是保证企业贯彻执行相关的法律法规；第三是消除企业的漏洞，及时发现管理中的错误和隐患，及时消除，以确保企业资产的安全。由此可见，财务内部控制的目标主要是确保企业业务活动有效运行，保证会计资料以及合法资产的真实、完整和安全。

二、全面预算管理的实施措施

全面预算管理作为财务内部控制的重要内容，要做到严格执行和严格控制，加强全过程的跟踪管理，及时发现问题并进行整改。

1.建立完善的管理体系。首先建立完善的管理体系，使责任和权力明确，并实行绩效考核。确立每天的发电任务量，每个月和调度中心做好积极沟通，争取增加发电量，以提高收入。做好成本的控制，在竞争激烈的市场环境下，只有对企业的生产费用加以控制，才能增加发电企业的利润，保证企业在市场的竞争力。全面预算管理需要根据企业预先制定的标准来控制各项支出、费用和成本，监督预算成本的执行情况并进行考核。加强事前预算、事中控制和事后分析这几个环节，以控制各项成本费用，确保企业能够持续地盈利。另外，还要加强对设备的管理，做好设备的管理和维护有利于提高设备的可靠性，从而减少机组故障而引起停机，有效降低设备的维修成本。总之，企业应该做到“精细化”的预算管理，制定切实有效的预算管理制度。

2.燃料采购控制。在燃料采购方面，应实行供应商评价管理和市场煤采购竞价，深入市场调研，包括煤炭交易市场、铁路货场、运煤通道和兄弟企业，获得广泛的信息资源，加强市场调研的针对性和时效性。依据市场变化，结合供应商的成本核算模式，正确提出燃料采购决策，拟出采购价格，并经市场煤领导小组审批。在确保燃料的质量和供应量的条件下，使燃料采购成本最低化，结合市场形势与供应商资源，采用市场煤采购竞价结合供应商评价机制，争取主动地位，推动市场煤供应商开展良性的价格竞争。要建立公平的供应商评价机制，按照合同履行情况，保证提供给每个供应商的评价结果公平、公正、公开，为企业树立良好的形象，还能实现优胜劣汰，为有实力而且诚信的供应商提供了合作平台。

3.成本控制。将全面预算刚性管控贯彻落实，最大程度降低固定费用，实现降本增效。对全年的成本控制目标进行分解，强化每个部门对成本控制的责任意识，明确责任人，在各个部门的月度绩效考核中纳入成本控制的指标，对节约方面有突出贡献的给予嘉奖。对于可控的成本项目比如材料和修理费等要重点抓，随时检查，减少管理漏洞，降低企业的经营风险。管理层对国家颁布的各项优惠政策要深入研究，争取惠企政策和税收优惠政策，降低企业的经营压力。各部门要根据实际的情况采取有效措施，确保本部门所负责的指标能够顺利地完成，重点防范影响企业经营目标的风险点，及时调整偏差。

4.完善全面预算编制。在全面预算编制方面上，采用上下结合的编制，这样可以加强预算编制部门与企业各生产单元之间的沟通，预算编制要体现出民主性，确保预算编制结果的合理性。尽量不要用增量预算的编制方法，因为火力发电企业的销量与成本受到供货商和供应商的影响较大，前期的经营成果和本期的成果差距较大，如果使用该种编制方法，会造成不合理的预算结果。可采用零基预算、弹性预算和滚动预算这三种编制方法，将其有效结合，灵活选择。比如在业务量、成本和利润等具体指标的预算上，按照以前年度的指标运用零基预算的方法；在企业各项管理费用及销售费用的预算中运用弹性预算的编制方法，确保预算结果和实际情况更加相符。在预算编制过程中，应做到全面和细致。

5.完善激励制度体系。在企业中执行《发电量专项奖励办法》、《燃料专项奖励办法》、《固定费用专项奖励办法》，分别对完成发电量任务完成的好的责任单位给予奖励，根据入厂煤采购和管理的整体完成情况以及月度分解计划比较，计算月度专项奖励；根据年度入厂标煤单价实际完成情况计算年度奖励。成本方面的奖励办法则依据各责任部门对各项成本预算的制定和完成情况进行计算。作为责任成本指标的责任人，各责任部门的负责人要确保本部门成本项目支出的真实性，合理地调整计划。完善的预算考核体系，对企业资源的优化配置有着重要的作用，能够提高企业的管理水平，促进企业的进一步发展。应增加预算考核指标，比如资产负债率、净现金流量、发电量、电（热）费回收率、融资成本率、设备安全运行时间等；其次是对考核指标评分标准进行调整，比如发电量、厂用电率、供电煤耗、入炉综合标煤单价等都能对企业的生产经营状况进行反映，因此将这些指标的比重提高，有利于企业的可持续发展；最后是进一步完善预算考核方式方法，确定合理的预算指标目标值,同时设定一个修正系数，当遇到社会经济形势变化或者国家政策调整而对预算指标造成较大的影响时，就可以根据这个系数进行修正。

三、全面预算管理的成果

随着电力行业的发展，火力发电企业在深化改革的过程中面对的是优胜劣汰的市场竞争，在新形势和新环境下，企业只有不断地调整自身的发展战略，制定合理的长期经营计划，才能在市场竞争中立于不败之地。全面预算管理通过预算重新分配企业各部门之间的资源，利用评价和考核使企业的生产经营活动更加协调，有助于提高企业在市场中的竞争力，从而实现企业的经营目标。另一方面，全面预算管理为企业确立了季度和年度的考核标准，对责任单位和责任人的全面预算完成情况进行考核和奖惩，建立了责任成本制度，有利于量化绩效考核管理，提高了内部控制，同时还促进了员工积极性的提高。通过实施财务全面预算管理，火力发电企业能够逐步实现在保证发电量和质量的前提下，降低供电煤耗、用电率以及热值差，减少成本提高利润。

四、结语

火力发电企业在我国经济增长中发挥着很大的作用，与人民群众的生活息息相关，随着电力企业的增多，火力发电企业所面临的是愈加激烈的竞争，这就给企业的财务管理提出了更高的要求。企业要想提高生产效率，最大程度地降低成本，实行全面预算管理显得尤为重要，不仅关乎着企业自身的经济利益，还关系着企业的可持续发展。因此，财务管理人员需要从实际出发，制定出合理的财务全面预算管理措施，提高实效性，为企业谋发展。

参考文献：

[1]师泉.浅议火力发电企业内部控制建设[J].行政事业资产与财务,2014(21)：120-122.

[2]刘君.火力发电企业财务内部控制研究[J].知识经济,2014(14):138.

[3]常彬.论财务全面预算管理在火力发电企业经营中的实施与成果经营[J].科学与财富,2014(05):123-124.

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技术创新是四平吴华转变经济发展方式的主攻方向。技术创新工作实现了“两个提升”：离子膜装置创效能力得到提升，精益化管理水平得到提升。电耗低于国家现行标准，运行成本实现最优。

围绕“抓住重点，突破难点，抢占制高点”开展工作，在实践中探索出一条适合自身特点的生产方法和工艺流程。离子膜制碱工艺核心设备是电解槽，电解槽运行质量直接影响生产和各项指标。去年，20万吨增加离子膜电解槽槽片，产量增加6400吨/年，年增加效益512万元，节省电费64万元。今年进行膜极距改造，一面组织生产，一面进行技改。经过改造，吨碱耗电由原来的2210KV/H降至2120KV/H，年创效益750万元。

环境友好是四平吴华转变经济发展方式的出发点和落脚点。确保环境友好，四平吴华在节能减排工作中取得的新突破是，实现水的一级排放，彰显国企社会责任。

节能减排是提升企业核心竞争力，履行社会责任的重要内容。四平吴华作为驻地方央企，把节能减排工作融入到企业发展战略，融入到日常经营管理中。通过项目带动、工艺改造，点源治理等措施，推动企业与社会、环境的全面协调可持续发展，取得了经济效益和社会效益的双丰收。

四平吴华在水的回收利用上取得两项历史性突破：一是聚氯乙烯离心母液的零排放开创了我国母液回收的先河；二是污水治理科研项目被列入国家环保部“十二五”规划辽河流域治理重点科研课题。

依托装置优势，达到一级排放标准。公司现有一套污水处理装置每小时处理能力800吨，是目前国内同行业中处理能力最大的装置，采用物理、化学、生化三种技术相结合，可处理公司内的全部生产污水、生活废水。经过处理后，一部分用于生产，一部分达到标准后外排。在国内氯碱行业处于领先任考核部门承担，与l监事部合署办公，并设立专职考核员岗位，为确保其独立性，该部门和人员直接对院长负责，由院领导班子单独进行考核。该院绩效考核工作的主要特点归纳为“三突出三挂钩”：

第一，突出经济责任，绩效工资与企业效益挂钩。从2005年开始，该院每年年初由院长与各部门负责人签订经济责任书，根据部门分工不同，确定销售收入、利润、费用控制、应收账款、产品开发、课题完成、成本控制、安全环保等不同的经济或工作指标，分别有奖励和处罚措施。每日检查，每月、季度、半年、全年均进行考核，未按进度和要求完成则按规定处罚，超额完成则奖励。

完成指标者，经济部门中层干部绩效工资比一般部门高10%；且其当年完成指标百分比为其本人和部门员工绩效工资系数。

年底根据所有经济指标部门完成任务情况得出加权平均系数，作为全院机关、科研和辅助部门的绩效工资系数（JA=J1+J2w+J3…Jn/n）。

第二，突出工作业绩，绩效工资与工作效果挂钩。为避免年底一次考核确定结果的弊端，增强考核的科学性，该院加大了日常工作考核。年初规定每个部门的原始分值为100分，根据其日常工作情况予以奖励和扣罚分值，年底汇总部门总分数得出部门绩效工资的又一系数（JB）。

一是全院每月开展工作创新优秀评比。由部门提出，院务会讨论确定，中层以上干部投票，对当月有创新、有影响、有效益的工作评出一、二、三等奖各一名，给予部门相应分值奖励。

二是制定中层干部和员工日常考核细则，平时加强考核。考核内容包括干部和员工对布置工作的完成情况、行为准则规范、安全环保工作等几十条细则，根据不同情况扣罚2～10分，不管谁违反，所扣分数均落实到其所在部门和部门负责人，即一个人扣分，全部门受影响。

第三，突出竞争机制，绩效工资与考评结果挂钩。该院注重在绩效考核中引入竞争机制，无论中层干部还是普通员工均有年度考核方案，考核结果与本人绩效工资密切挂钩。

中层干部考核：年终考核首先由本人从德、能、勤、绩、廉等方面对年度工作进行述职，再由院领导、职工代表、群众进行评议，之后进行综合知识理论考试，对其全年工作和执行岗位责任制情况开展详细、客观、准确的考核。考核结果分优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，分别与中层干部的任用、奖惩、绩效薪酬挂钩。其中绩效方面，优秀等次者其本人和部门员工绩效系数可上浮10%，排末位者本人绩效工资下浮一级，所在部门员工绩效系数下调一等，得出中层干部考核系数（Jc）。这一考核方式对完善干部考核机制和考评体系，健全干部任用、选拔制度具有较大的推动作用，有效激发了广大干部开拓创新和干事创业的热情。

中层干部考核结果=日常考核结果×40%+业务知识考试×10%+年终考核结果×50%。

年终考核中，各项评议所占比例为：群众评议占10%；职工代表测评占50%；院领导班子评议占40%（其中，院长10%，党委书记10%，领导班子其他人员各占5%，在此基础上分管领导另加5%）。

科研人员考核：依据本人当年所签科研课题合同，所承担课题完成情况，一是兑现奖罚金额；二是在专业技术人员中考评，决定位次，末位者专业技术等级下降一个等次，绩效工资相应下降。

一般员工考核：在本人工作总结基础上，由部门领导、其他工作相关部门员工、所在分会员工分别评分得出综合分值后决定本人绩效工资系数（JD）。

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强抓旺季，把握年度工作主动。为抓住个人保险业务营销旺季的良好市场机遇，湖北工行组织开展了2012年1-4月保险业务“龙腾虎跃”营销活动，设立“龙虎榜”，及时与重点保险公司启动旺季业务营销活动方案，组织全行开展以“开门红”竞赛方案为重点的阶段性销售竞赛活动。

严格问责，强化行商工作手段。在狠抓考核机制完善方面，湖北工行主要将在差别化考核上下功夫，建立严格的约束机制。针对部分客户经理不愿意“走出去”的情况，湖北工行双管齐下，在加大计划考核力度的同时，在各分行行长经营绩效考核中单独增加保险业务的考核，并匹配较高的权重。同时，对高级管理人员和客户经理，加大问责力度。

四个转变，营销模式上创新。湖北分行在营销上坚持以客户为导向，以重点市场为切入点，以联动营销为手段，以考核问责为保障，实现营销意识从被动营销向主动营销转变，营销手段从单一产品向综合服务转变，营销主体从单打独斗向整体作战转变，营销实施从单一触点向集群拓展转变。

五个突出，营销管理上创新。湖北工行突出龙头支行、重点网点和标杆员工的带动作用；突出重点公司和重点产品的突破能力；突出公司管理，对合作公司制定动态的评价标准，适时启动动态调整方案，推进与保险公司的整体合作；突出责任落实；突出网点营销能力。

提高技能，业务培训整体推进。为落实银监会90号文等监管政策，2012年湖北工行的工作重点主要放在强化业务培训，提高自主营销能力上。积极与保险公司进行磋商，不间断地开展“营销管理人员个人保险培训班”；加强产品销售指导，提高销售的针对性和有效性；加强网点外的营销宣传；将网点内营销同网点外营销相结合；在客户层面开展保险产品知识教育和培训全覆盖，加强营销的广度、深度与宽度。

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一、各项指标完成情况及采取的措施

（一）、人民币储蓄存款超常增长净增万元，完成分行下达任务的。采取的措施有以下条。

⒈由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。

⒉以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资户。教育储蓄新增户万元。

⒊年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。

⒋支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红万元，月份奖金万元，月份职工奖金万元，月份职工增奖补发万元全由我行。

⒌不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥舆论先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。

（二）、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。

（三）、中间业务收入万元，较去年多收入万元，完成了全年任务的。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张时代卡奖励元的激励政策，全年新增发灵通卡张，其中时代卡张。加上去年的张，两年发灵通卡万张，灵通卡年费收入达万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入万元，较上年多增万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自（更多精彩文章来自“秘书不求人”）带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险多万元，实现中间业务收入近万元，较去年多收入万元。

（四）、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。

二、几点体会

一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。

（一）、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，年以前全行工资有户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每营销工资户奖励元的激励政策后，原有的工资全部，年、年还新增工资户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加元中间业务收入奖励个人元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。

（二）、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使个单位的户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。

（三）、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保住。在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。

三、存在问题及年的工作设想

（一）、存在问题：

⒈今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，年的储蓄存款将增加不小的难度。

⒉由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。

⒊收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。

⒋无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降万元，未完成任务，估计年也不容乐观。

（二）、工作设想

⒈工作目标

（1）、储蓄存款确保完成万元，力争完成万元，外币储蓄存款力争万元。

（2）、个贷营销万元，力争完成万元。

（3）、中间业务目标万元，力争完成万元。

（4）、灵通卡张，贷记卡张，信用卡张，理财金账户户。

⒉工作措施

（1）、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。

（2）、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是年的重点工作。

（3）、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。

（4）、在工资上重点是做好已有的万户工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别工资客户已产生动摇。年我们要重点做好工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。

篇10

一、各项指标完成情况及采取的措施

(一)、人民币储蓄存款超常增长,净增9513万元，完成分行下达任务的317%。采取的措施有以下5条。

1、由于去年遭受特大洪灾，今年灾民重建家园，给储蓄存款工作带来了难度。因此支行领导年初就高度重视储蓄存款工作。对辖区营业风点储源逐一调查摸底算账，并关注同业动态，和网点负责人一同准确预测，尽可能合理下达任务。行领导经常深入一线研究增存措施，深入企业单位帮助网点克服营销中的困难。

2、以工资和教育储蓄为重点，行级领导、网点负责人、一线员工，上下联动，深入企业单位积极营销，在去年营销4025户的基础上，今年注重“挖户工程”，新增工资3235户。教育储蓄新增户万元。

3、年初充分酝酿讨论制订出包括七个指标的一线员工绩效考核办法，合同工和代办员同工同酬，具体从工作量、业务营销、服务质量、劳动纪律、安全卫生等方面考核兑现，充分发挥其杠杆作用。同时根据实际情况对办法不断完善，对工资营销每户奖励1.5元，对大额存款、挂失等业务每笔不低于15笔折算柜员业务量，面对网点撤并客户增多，客观上对银行员工办理业务的速度要求高了，我们极时加大了对员工办理业务的笔数和收款量的考核占比，并每月对绩效工资认真核算，以正式文件通报，透明度高，调动了员工争办业务抢办优质客户业务的积极性，增强了同业竞争力，调动了网点增存稳存的积极性。

4、支行领导和网点负责人经常深入大户走访，注重大户营销，克服困难，力排他行竞争，将钼业公司元月份股金分红800万元，6月份奖金120万元，11月份职工奖金550万元，12月份职工增奖补发1700万元全由我行。

5、不定期用电视广告、悬挂横幅、更换宣传牌等形式进行宣传。发挥～先导作用，同时对服务工作检查监督，强化了柜面服务，提高了工行在区域经济的知名度。

(二)、消费信贷累计发放笔，金额万元，收回笔，金额万元，实现利息收入元。华县地域经济落后，缺乏经济活力，给个贷工作造成一定困难。对此除绩效工资考核外，对个人营销半年以上每万元贷款奖励50元，调动了积极性，完成了个贷营销任务。

(三)、中间业务收入39万元，较去年多收入16万元，完成了全年任务的95%。我们把中间收入在绩效工资的考核中的占比提高到180分，调动了网点个金中间业务收入的积极性，杜绝了跑、冒、滴、漏现象。其次把灵通卡发卡量分数占比提高到120分，并通过宣传牌、横幅宣传营销工资挂卡，个人营销一张e时代卡奖励5元的激励政策，全年新增发灵通卡5238张，其中e时代卡380张。加上去年的5720张，两年发灵通卡1.1万张，灵通卡年费收入达8万余元。发卡量增加了，个人用卡汇款也多了起来，柜面在个人结算上宣传快捷方便的特点，提供优质服务，个金结算收入16.4万元，较上年多增7.3万元。再次是大力发展寿险营销业务，主管行长亲自带领有关人员到各网点推动业务，并请保险公司经理、讲师先后五次去网点培训，对如何接触客户、如何赞美客户、如何推介产品等方面进行讲解和演练，举行银保联欢会等，大大推动了保险业务营销的发展，全年营销保险400多万元，实现中间业务收入近9万元，较去年多收入6万元。

(四)、做好管理工作，有效的管理能促进经营快速健康发展。我行先后制订了《华县支行一线员工绩效工资考核办法》《华县支行一线员工绩效工资分配办法》，各种单项业务奖励办法，开展代收大中专学费业务。营销保险业务竞赛活动，实施目标管理，按月考核通报，下大气力落实，促进了各项业务快捷健康发展。

二、几点体会

一年来我们取得了不错的成绩，主要得益于分行的正确领导，支行班子的团结协作，网点负责人的积极努力，一线员工的艰苦拼搏。总结一年来的个金工作，有以下几个方面的体会。

(一)、用政策调动积极性是前题。运用好考核奖励这个杠杆就有可能充分调动员工的积极性，XX年以前全行工资有4000户，而且由于吃大锅饭，的工资时常发现金，实行一线员工绩效考核，每营销工资1户奖励1.5元的激励政策后，原有的工资全部，XX年、XX年还新增工资7260户。大家深入细致的做企业单位工作，动员工资由银行，员工加班加点到深夜无怨言。营销保险每增加180元中间业务收入奖励个人100元，员工就走出柜台，深入企业单位营销。同时我行每月考核用正式文件通报，透明度高，工资虽拉开了差距，积极性却有增无减。

(二)、领导带头是关键。行领导、中层干部带头营销，行长、主管行长多次到金堆、城南、瓜坡分理处和网点负责人克难攻坚营销，力挫他行竞争，争取了钼业公司离退处、露天矿、铁路医院、铁路中学、铁一局给水队、引进厂、陕化运销公司、修造车间、物业公司等13个单位的工资，抢占了市场份额，密切了银企关系。特别是当得到建行杏林网点要撤并的信息后，主管行长从多方打听了解到该网点工资的单位和户数，和城南分理处主任采取先下手为强的办法，提前做这些单位的工资工作，经过艰难曲折的竞争，使6个单位的1156户工资全由我行，建行杏林网点撤并后归邮政，但邮政只能是望洋兴叹。金堆钼业公司露天矿、离退处、后勤部工资原在建行寺坪网点，行长、主管行长、金堆分理处主任经过艰苦营销，力挫建行石可网点竞争，1689户工资落户我行。由于领导带头，激发了一线员工完成各项任务的积极性。

(三)、服务是根本。营销上来了，柜面服务跟不上。存款就有流失的可能。我们始终把服务做为根本对员工进行教育，在大会小会上从国内外文化背景、形势发展、周边实际等各种因素对员工进行观念引导，先从思想上解决员工对优质服务的认识问题。大多数员工也逐渐认识到领导克难攻坚把业务营销回来就应该提供优质服务把存款保祝在此基础上按照优质文明服务工作规范督促检查，强化了柜面服务质量，赢得了更多的客户。

三、存在问题及XX年的工作设想

(一)、存在问题：

1、今年加大营销力度，建行撤并的两个网点工资被我行挖了过来，由于柜面服务质量的提高其大量优质客户也陆续把钱存到工行，加之钼业公司职工增资一次性补发全年1700万元全由我行，这些都是不可持续的资源，莲办还有600万余额要流失，面对同业不计成本的无序竞争，XX年的储蓄存款将增加不小的难度。

2、由于保险营销的老客户普遍反映分红保险低于教育储蓄收入，致使XX年后几个月营销保险业务缓慢，个别月份几乎为零，新产品的收入又不理想，XX年保险营销不会有大的发展，将会在很大程度上影响中间业务收入。

3、收入激励机制有待在实践中不断完善，大家普遍反映，今年绩效工资过低，和一线的艰辛劳动有一定差距。

4、无专职营销人员，加之华县地域经济比较落后，新业务营销缓慢，理财金账户完成了3户，银证通还无一户。由于美元贬值，外币储蓄较上年下降1万元，未完成任务，估计XX年也不容乐观。

(二)、工作设想

1、工作目标

(1)、储蓄存款确保完成2500万元，力争完成3000万元，外币储蓄存款力争1万元。

(2)、个贷营销50万元，力争完成70万元。

(3)、中间业务目标35万元，力争完成40万元。

(4)、灵通卡2000张，贷记卡30张，信用卡80张，理财金账户20户。

2、工作措施

(1)、加强个金业务的组织领导。支行行级领导包网点，同时成立主管行长为组长、各网点负责人为成员的个金工作领导小组，下设办公室，营业部主管个金经理任主任。

(2)、在分行的指导下，科学合理的制订绩效工资考核分配办法和单项业务奖励办法，充分发挥激励杠杆作用是XX年的重点工作。

(3)、抓好大户营销，在费用上要向金堆分理处倾斜，千方百计做好钼业公司大户营销工作。

(4)、在工资上重点是做好已有的1.1万户工资的巩固工作。由于同业竞争愈演愈烈，我们原有的个别工资客户已产生动遥XX年我们要重点做好工资的定期回访工作，分行兑现的储蓄存款单项奖励一定要兑现到网点，大部分要用在业务巩固和发展上，以密切银行和客户的关系。同时要动员员工多和个人优质客户联系，通过营销理财金账户密切和优质客户的关系，争取更多的优质客户。

(5)、在中间业务上要拓宽中间业务收入渠道，做好银行卡的营销工作，提高个人结算工作的服务质量，做好各项业务工作，特别要做好保险营销工作，做好电子银行业务的宣传营销工作，以增加中间业务收入。