绩效考评的要求范文

导语：如何才能写好一篇绩效考评的要求，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 员工绩效考评 绩效反馈 绩效指标 人力资源管理

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A

绩效考评作为人力资源管理的一项重要职能，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标、获取企业竞争优势等方面起着重要作用。但是在企业绩效考评的实施过程中经常会出现诸多问题，使绩效考评没能达到预期效果，因此，对企业员工绩效考评进行分析和研究，减少绩效考评中出现的消极因素，对于提高员工工作绩效和激发员工的积极性、保证企业的可持续发展有着深远的意义。

一、员工绩效考评的作用

1.绩效考评是人才招聘与选拔的依据

通过绩效考评，可以发现员工的素质、能力与技能与岗位要求的差距，为今后的人才招聘与选拔提供参考依据，着重进行相应考察，提高招聘的质量并降低招聘成本。

2.绩效考评是薪酬分配的依据

企业在决定员工薪酬水平的时候，员工的业绩水平是一个重要的因素。绩效考评结果与薪酬待遇挂钩，考核优秀者在薪酬上得到奖励，而考核不合格者将得到相应的惩罚，这有利于提高员工的工作积极性。通过绩效考核，从而为企业建立合理的薪酬制度和实施科学的薪酬管理，以及实现内部公平提供客观依据。

3.绩效考评是决定人员调配和职位调整的依据

企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的调整也必须有足够的依据，而不能只凭企业决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考评，可以为人员调配与职位调整提高客观的依据。

4.绩效考评是员工培训的依据

员工培训是人力资源的开发的基本手段，企业开展培训，需要了解培训需求。而通过绩效考评，发现员工的优劣和存在的问题，从而有针对性地对员工进行培训，增强培训效果。

二、员工绩效考评存在的问题

1.A公司绩效考评应用实例

A公司是一家传媒企业，公司的主营业务为通过自身及各下属子公司独家运营各种财经类媒体产品，产品包含有报纸、杂志，还开发专业财经新闻网站以及各类移动APP新闻产品。同时配备专人负责运营微博、微信平台。A公司拥有以上各类媒体产品的产品独家运营权，包括媒体的发行、广告、市场活动和相关的一切衍生业务。在广州、北京、上海、成都以及美国纽约州等地设立了全资或控股子公司十余家。A公司现已成为国内细分市场排名前列的专业财经商业类媒体运营企业。A公司员工岗位类型主要有销售类、市场类、职能类、技术类。

（1）考评周期

采取年度考评方式，每年12月下旬开展年度考评。

（2）考评对象

除各部门负责人外，各类岗位员工均为考评对象。

（3）考评程序

员工自评――直接上级评价――部门负责人评级――人力资源部汇总考评结果――绩效面谈――考评结果运用。

（4）考评方法

员工自评及直接上评价采用量化打分方式，参照考评标准，对各项考评指标进行评分后汇总得到总分。评分表见表1，考评标准见表2。部门负责人评级参考员工自评及直接上级评分，采用定性考评方式，对部门员工按照强制分布原则，划分为A优秀、B良好、C合格、D不合格四个等级，评分表见表3。

（5）绩效面谈

绩效面谈分为绩效结果反馈面谈及工作改进面谈，直接上级需对所有考评对象开展绩效结果反馈面谈，让员工知晓自己的考评结果，并对工作中的不足及次年工作计划进行探讨。

工作改进面谈则针对考评等级为D不合格人员的面谈，主要针对工作改进原因及工作改进计划进行探讨并达成共识。

2. 员工绩效考评问题分析

通过分析A公司绩效考评应用情况，发现目前企业员工绩效考评存在以下问题：

（1）绩效考评参与者认识存在问题

考评参与者对绩效考评的目的理解不足。以A公司为例，考评参与者主要是业务主管（包括直接上级、部门负责人）和员工个人。绩效考评表面上看来是考评员工是否按照工作规定完成工作任务，其根本目的是要提高员工工作效果，改进绩效，但是员工个人及业务主管经常将考评的目的理解为分配报酬，认为考评只是奖优罚劣，都只关心考评的结果是如何用于薪资调整及职位升降，对绩效考评的最终目的没有一个清楚的认识。

而且考评参与者对绩效考评过程的角色定位不清晰，大部分的考评参与者都认为绩效考评只是人力资源部的事，而个人只是配合人力资源部完成工作，这就直接导致了参与者在考评过程中敷衍了事，嫌麻烦、走过场。

（2）绩效考评指标、标准设置不合理

绩效考评指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。以A公司为例，在实施绩效考评时，对所有岗位员工均采取“工作态度”“工作能力”“工作业绩”指标要求及统一的绩效标准，针对性不强，不适应各岗位业务要求。特别是在对绩效结果运用起关键性作用的部门负责人考评环节，采用定性考评方式，将考评结果划分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”，这种主观划分方式难以确定不同考评等级之间的界限，难以反映员工的绩效差异，考评结果引起争议的可能性较大。以上在考评指标设置上的不合理在很大程度上影响了考评结果的客观性、真实性和准确性。

（3）绩效考评误差的问题

A公司在绩效考评过程中，即使进行了强制分布要求，但是部门负责人在进行定性考评时，还是会将大部分员工评定为“优秀”、“良好”，尽量不评“不合格”员工，造成宽厚误差。同时，晕轮误差及个人偏见也经常出现，业务主管经常以偏概全或出于个人喜好对员工进行评价，而不是按照实际工作表现及工作绩效进行评价，导致绩效考评的可靠性受到质疑。

（4）缺乏绩效考评沟通

在绩效考评过程中，缺乏绩效结果反馈。没有及时将员工的真实绩效表现反馈给员工，给员工提供改进绩效的方法，导致考评的公平公正性受到质疑，也无法起到改善员工绩效的作用。以A公司为例，要求直接上级对每个员工都必须开展绩效面谈，但是在实施过程中，或是有些管理人员怕得罪人，或是觉得面谈麻烦，就省略面谈环节。另外，绩效沟通不仅指绩效考评完成后的绩效反馈，还指在绩效考评的整个过程中，考评者和被考评者相互交流、 共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。以A公司为例，考评周期为年度考评，中间间隔时间较长，这一年中基本没有业务领导对员工进行定期的绩效沟通，进行阶段性反馈，导致员工无法及时发现工作上的不足，持续改进绩效表现。

（5）绩效考评结果缺乏合理运用

以A公司为例，考评结束后会有相应的奖惩，但是并非与实际考评结果挂钩，而是通过部门负责人对部门内部人员权衡后得出的主观的岗位和薪资调整建议，经常出现评为“优秀”的员工未得到晋升或者加薪，而评为“合格”的员工却得到调整。另外，每一年完成考评后人力资源部就将本年度考评结果封存归档，束之高阁，未运用到员工的技能改进、学习培训和晋升选拔中。绩效考评结果并未得到合理运用。

三、提高员工绩效考评效果的对策

通过以上对A公司的绩效考评存在问题的分析，要使绩效考评切实发挥作用， 必须根据绩效考评有关理论体系并集合A公司的业务实际，在考评组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度。

1.树立全员绩效观念，全员参与考评工作

绩效考评需要取得企业高层管理人员的支持与重视，把考评工作上升到战略高度。此外需要取得部门业务领导的支持，业务部门领导与员工的直接接触对多，也是员工的直接考评人，因此，要取得他们对绩效考评工作的支持，才能让他们在各自的部门中贯彻落实绩效管理思想，促进员工认识绩效管理的真实目的，除去那些存于他们心中的疑虑。最后，让员工参与制定个人绩效计划，并在绩效考评的过程中与员工保持不断的沟通、反馈绩效完成情况，从单纯的绩效考评转变为绩效管理。

2.加强培训

在实施年度考评前，应对考评参与者集中讲解考评流程、工具使用、结果评定、面谈技巧等内容的培训和宣讲，更有利于提高考评实施效果。通过对绩效考评的内容和各项考评标准的培训，使考评者掌握绩效考评技能，有效减少考评误差。

3.制定合理的考评指标与标准

在设计绩效考评指标时要根据考评目的设计不同考评指标，根据不同职位工作内容进行针对性设计，必须根据工作分析结果，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必需的绩效指标。考评指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时，要在“素质”与“业绩”g安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

4.建立绩效面谈沟通机制

为了实现绩效考评对员工工作绩效的改进作用，应建立与员工面谈沟通的机制通过反馈。在制定绩效计划、考评过程中以及时考评结束后分别进行充分沟通，为员工提供及时的反馈与帮助。

5.充分运用考评结果

考评结果不仅可以与岗位调整及薪酬激励相结合，还能运用于人力资源系统中的其他各个模块。可将应用于员工的招聘和选拔，提高招聘的质量并降低招聘成本；可应用于企业的培训体系建立，针对性地进行培训，增强培训效果；可应用于报酬方案的分配与调整，为报酬的合理化提供决策的基础，发挥激励作用；可应用于员工的保留与辞退，作为进行合理流动的一个衡量标准和参考数据。

四、结束语

综上所述，任何企业的绩效考评都不是十全十美的，要真正把绩效考评落到实处，企业要有系统的眼光和思维，应当树立全员绩效观念，提高对绩效考评的认识，根据自身业务特点实际准确地制定考评指标和标准，建立绩效面谈沟通机制，充分运用考评结果，才能充分发挥绩效考评在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业的可持续发展。

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目前国内大型商业银行都采取统一法人，分级管理的模式，主要依据行政区划建立，由总行、省分行（一级分行）、地市分行（二级分行）、网点（含县支行）四级机构组成，本文主要从二级分行对下级机构考核层面来探讨银行基层机构绩效考评系统的设计，为银行建立有效的绩效管理做有益的尝试。

一、绩效考评的基本方法

所谓绩效，可以理解为企业内部组织和个人的工作行为和工作结果。如果只把绩效理解为结果，容易忽略对产生结果的过程的控制，并可能导致短期行为，只能是“短期绩效”；如果把绩效理解为一种行为，缺乏对结果的强调，可能会使企业当期经营目标难以完成。另外，并不是所有工作行为都能与经营目标直接相关，但它对企业实现经营目标一样非常重要，所以也必须纳入绩效考评的范畴。

绩效考评就是对企业内部组织和个人的工作行为和工作结果进行评价，而可能导致绩效即工作行为和工作结果产生的动因就是我们在设计绩效考评方式时必须重点加以关注的。

根据考评内容不同，绩效考评可分为四种基本类型。

1.以基本特征为导向的绩效考评。这种考评方式的思路是组织或员工的基本特征和岗位差异可能导致绩效的差别。比如具备更高学历或更多工作经验的员工一般会创造更多的绩效；在核心岗位上的员工或直接为银行创造价值的组织在绩效产生方面具有更重要的影响力等等。

2.以业务技能为导向的绩效考评。业务技能更好的被考评者往往具有更高的效率和更小的差错，从而创造更多的绩效。

3.以工作行为为导向的绩效考评。工作行为本身就可以理解为绩效。比如服务质量好的被考评者会给客户带来更好的满意度，为银行创造更多的价值；业务量大的被考评者承担了更多的工作量，为客户提供了更多的服务；风险控制岗位上的被考评者的尽责履职减少了银行经营过程中可能存在的损失等等。

4.以工作结果为导向的绩效考评。这是绩效考评中最重要最常用的一种方式，也是绩效考评中最为复杂的一项内容，因为不同的被考评者由于所处的环境、所赋予的职责、所拥有的资源等方面的差异使得工作结果本身不具备直观的可比性。

二、二级分行绩效考评系统设计

根据二级分行的组织架构和各自的特征，以二级分行为考评主体，考评对象可以分为网点（综合型支行和单点型支行）、经营部门、管理部门、团队（客户营销型团队和产品营销型团队）、管理层、委派会计主管六大模块。

不同的考评对象根据工作行为和工作结果的侧重点不同可以在银行的工资结构中体现差异。考评对象和工资结构的相互交织就构成了一个矩阵式的二级分行绩效考评系统。

1.基础工资的绩效考评设计。基础工资涵盖了所有绩效考评对象，是员工获得的基本报酬，具有共性的特征。基础工资采用以基本特征为导向的绩效考评方式，根据员工从业的基本要素比如员工受教育程度、从业时间来确定。

2.岗位工资的绩效考评设计。岗位工资用来考评那些业绩和贡献容易被评价，职责容易被区分的岗位。岗位工资的绩效评价主要采用以业务技能为导向的绩效考评和以工作行为为导向的绩效考评方式，例如，网点的岗位工资可以根据网点员工的业务技能等级、服务质量评价、结算业务量、业务差错率等指标来设计；管理层的岗位工资可以根据管理者职务和所负责机构的工作效率、风险控制能力等指标设计；委派会计岗位工资可以根据被派出网点的风险控制情况来评价委派会计业务技能和履职表现。

3.业绩工资绩效考评设计。业绩工资绩效评价主要采用以工作行为为导向和以工作结果为导向的绩效考评方式，其中管理部门业绩主要采用以工作行为为导向的绩效考评方式，经营部门、网点、团队、管理层则主要采用以工作结果为导向的绩效考评方式。

选择何种考评工具进行有效的业绩考评是整个绩效考评系统成功的关键。不同的考评对象处于银行价值创造的不同环节，所承担的职责、工作方式和面临的具体工作目标等方面存在差异又相互影响，在实际工作中，从各考评对象不同的工作行为和工作结果我们往往很难评价业绩差距到底有多少，选取统一的考评尺度是业绩考评是否有效的关键。常见的业绩考评方法有关键业绩指标法、平衡计分卡、360度考评法等等，银行可以根据自己的需要选择合适的考评方法并结和自身实际情况加以改造利用。

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关键词:主要指标 维修岗位 绩效考评

效标指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。公司在实行岗位效能工资制以后，要求各子公司根据各岗位实际，选取适合岗位绩效考评的指标，开展绩效考评工作。

公司下属的某矿山子公司露采车间，其主要作业设备是大车，修理班担负着大车修理、保养的职责，大车车况的好坏直接关系到生产经营目标任务能否顺利实现。在实行岗位效能工资制以前，公司执行的是结构工资制，班组成员的工资只与车间、厂矿整体的生产经营相关，与员工个人的业绩无关。因此，维修班大部分成员的工作积极性不高。实行岗位效能工资制后，公司要求各单位要建立与岗位相结合的绩效考评细则。公司以维修班为绩效考评的试点单位，开展以“工作分”为主要考评指标的绩效考评，通过以“点”带“面”，来全面推进公司的绩效考评工作。

一、开展维修岗位绩效考评的工作方法

1、选取绩效考评指标，确定各项指标权重。制订量化考评办法的关键是选取绩效考评指标。

基础工资的考评指标与班组成员劳动态度和遵章守纪情况挂钩。

岗位效能工资考评实行百分制，考评项目为工作任务、成本、安全，分别占40%、40%、20%的权重。工作任务的考评：根据处理一个故障的工作量、劳动强度、耗时和技术含量确定维修“工作分”。成本的考核指标：备件的修理由主修人员确定，备件的更换由班长确定；对修理过程中造成其它部件损坏的，因修理责任，造成返修发生的成本，班组予以登记，月末由班组考评会考评。安全生产的考核指标，按照公司安全生产管理规定进行量化考核。

班组员工工资=基础工资+系数工资值×岗位系数×（工作分×40%+成本考评分×40%+安全考评分×20%）

2、理论结合实际，修订维修“工作分”。基于“科学管理之父”泰勒提出的工时定额管理理论，我们提出了将工作任务以“工作分”来量化的考评方法。但“工作分”又不是完全的工时定额管理。如果把工时定额的理论全盘照搬，就会与实际工作有较大的差距。修理工不能完全实行工时定额管理考评的主要原因：一是工作任务不均衡；二是工时定额不能综合考评修理工的劳动技能、担负任务的劳动繁重程度及工作强度。因此，我们根据工时定额管理的基本原理，同时紧密地结合班组的生产情况，把修理工完成的“工作分”作为衡量修理工工作任务完成情况的考评指标。这样既能把修理工每天、每月的工作任务进行量化，又能把简单劳动与复杂劳动、技术含量低与技术含量高劳动的工资拉开距离。

绩效考评小组将整个大车所有零部件修理、更换、保养全部进行分解，根据维修、更换每一个零部件的工作量、劳动强度、耗时和技术含量确定分值。大到处理变速箱故障，小到更换一个小螺丝都有分值量化标准。在零部件修理、更换、保养的量化过程中，参考了原有的部分定额分值，进行反复的论证，听取技术能手、生产骨干的意见，把原有定额中不合理的分值予以调整，出台了较为切合班组实际的绩效考评办法和考评细则。同时，建立了修理质量管理考评体系，根据零部件的功用，确定修理的技术要求、修理人员的要求、修理工具的要求、安全工作的准备事项，以及调试标准和技术参数。

3、围绕生产，实行员工逐日考评。在实行绩效考评以前，之所以不能调动员工的积极性，很重要的一个原因是员工的工作任务没有进行逐日量化考评。员工干好干坏没有一个明确的区分方法。班长只能对员工从定性认识再到酌情扣减员工的工资，这样一来，没有合理的数据作依据，员工不服气，班长也为难，很难完成对班组员工工资的考评分配。除了因员工明显违反劳动纪律可以扣工资外，其余的都是搞平均分配。时间长了，严重挫伤了班组员工的工作积极性。开展绩效考评后，围绕班组的主要工作任务，以下达任务单的派工方式，每天由班长分派工作任务。绩效考评的日常工作由班长负责，考评的最终结果由考评会决定。每天有绩效考评记录，每月有分值汇总表，做到每日记录，每月召开班组考评会，使考评公开、透明。

为了明确责任，分清班组成员在工作中所处的主次位置，便于公平考核，在处理大车故障的过程中，根据班组成员技术水平，由班长根据员工技术特长，指定主修和副修人员。每一个故障处理确定一名主修，其他参与人员均为副修。主修人员的主要工作是判断故障、指导工作、技术把关，副修人员进行具体故障处理作业。主、副修人员的分值按比例分配。2人共同工作的，主、副修人员分值分配比例分别为60%和40%；3人共同工作的，主修40%、副修各30%。如果出现故障返修的情况，由原来修理的人员担任返修责任，返修不仅不另外计算工作分，还要根据情况进行扣分，如果造成零部件损坏，主修人员还要承担成本费用，扣减成本考评分。

维修工的工作流程为大车发生故障后，由大车司机报修，班长对故障车辆进行检查，确定主、副修人员进行故障处理。故障处理结束后，至少有一名班组考评会成员到场，由大车司机现场试车，达到质量管理技术要求，经班长和大车司机双方确认方能出厂。修理效果的确认是：车辆必须正常工作3天以上，同一故障处理后，正常作业未达到规定工作时间，即认定为故障返修。

4、出现问题，及时进行调整

实行绩效考评之初的两个月，班组成员之间月收入差距比较大。同岗位的两名修理工工资差额达到300元。拿得少的员工找到班长，要求提供考评依据。由于班组对员工所做的每一项工作都有维修“工作分”的考评，该职工对考评结果无异议，但埋怨班长派工不平衡，造成工资收入有差距。这是绩效考评后班组发生的一个新变化。在后面的工作中，维修班在严格考评的前提下，派工的时候尽量做到整体平衡，避免产生不必要的矛盾。开展绩效考评后，不仅没有出现班组人员人际关系紧张的局面，反而营造出了一个团结、向上、和谐的良好气氛，班组员工工作主动性、积极性、工作效率得到有效提高，较好地体现了“工资分配靠贡献”的分配原则。

二、推行绩效考评的几点体会

1、领导重视是开展好绩效考评工作的关键：新工资制度出台后，公司拿出了绩效考评指导意见，要求车间、工段、班组相应成立绩效考评领导小组和工作小组，制定绩效考评办法和实施细则，绩效考评条件成熟后的单位才能执行新的工资制度。公司新旧两种工资制度同时运行，部分单位开始执行新的工资制度，少数单位仍按老的办法发工资，在公司员工中引起了较大反响。借此机会，在员工中宣传开展绩效考评与不开展绩效考评的利和弊，很快就推动了绩效考评工作的顺利进行。

2、全员参与是开展好绩效考评工作的基础：绩效考评是一个自上而下，自下而上的过程，如果得不到全体员工的支持和参与，就不可能有一个切合实际的考评办法，执行起来就会大打折扣，甚至无法执行。

3、绩效考评是加强管理的有效手段：通过开展绩效考评，管理得到了加强，实现了各项管理的良性循环，以修理班为例，该班组发生了三个转变：

一是薪酬观念发生了转变。以前固有的“我工龄长，我就该拿钱多”的观念已经被“要想拿到更多的报酬，就必须更好地完成自己的工作”的观念所代替；

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关键词：绩效考评；完善制度；建议措施

绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动，它不仅能激励员工的劳动积极性，而且为人力资源管理的其它环节提供确切的基础信息，然而就目前的管理实践而言，绩效考评现存问题很多，不但没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾，所以如何完善和创新绩效考评尽快解决存在的问题和劳资矛盾是一件非常棘手重要课题。

一、企业人力资源绩效考评存在的问题

1.绩效考评中被考评对象问题。绩效考评中被考评者对绩效考评体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。同时，各个部门对绩效考评不够重视，彼此意识不到位，被考评员工对绩效考评的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考评制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。

2.绩效考评中考评者问题。企业人力资源部门组织考评的考评者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考评培训，不具备相应的考评资质，考评者的态度就容易不客观，而在考评中考评者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考评每一位被考评者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考评者放松了考评要求，使得考评出现偏差，影响考评结果。

3.绩效考评系统本身的问题。考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能.要想引导员工正确的行为趋向.就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标.而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统.考评标准模糊，不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言.这样考评者在评分时同样难以把握，难免会有不公正的现象发生。另外.有的企业对所有员工通用一张考评表，通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的.不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。

4.考评实施中存在的问题。无针对考评者的培训，尽管绩效考评是一项非常重要的工作。最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度，降低员工的公平感，加大出工不出力的现象曼延。时下，考评主体单一是大多数企业对员工的考评存在的通病。而且，考评结果也缺乏来自其他方面的信息监督验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现损害同级利益讨好上级的现象。

5.绩效考评中沟通问题。通常企业在进行绩效考评的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求被考评员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服被考评员工接受考评结果，安抚员工不满情绪的一种有效途径

6.考评结果反馈与处理中存在的问题。无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中，考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正，致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重。很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉，不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。

7.重视员工个人绩效考评，忽视企业整体绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业目标协调一致。

8.强调被考评者，而考评者却凌驾考评之上。考评应该是“全员性”的，然而，很多企业在考评中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考评权力的考评者的考评。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考评者的考评往往要比对那些被考评者更加更加重要，只有自身做好了才有理由说服员工。

9.把绩效考评指标过于复杂化，联系不上实际工作。当前有些企业把绩效考评的目标和用途复杂化。绩效考评是企业人力资源管理的手段，不是最终目地。企业的目地是通过科学有效的管理追求利润最大化，更好的服务国家经济建设。把复杂的考评指标通过对员工考评的形式进行绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。只是，绩效考评的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中，不能只体现在员工奖金上。企业通过绩效考评，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划。

二、如何加强企业绩效考评管理提出相应措施

1.培养企业正确对待绩效考评的意识绩效考评需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。所以就要要求企业领导也要了解绩效考评的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考评的目的及意义要有深刻的认识。其次，对于绩效考评者，首先要自身对绩效考评的目的，意义，考评体系，考评标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考评，才能充分发挥绩效考评的意义和价值。最后，对于被考评者，绩效考评关乎自身的切实利益，进一步提高工作绩效，达到与企业双赢的目地。

2.建立科学合理的绩效考评系统。设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：（1）与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向.因此，绩效考评指标必须符台企业的目标。（2）要切合实际。指标应该具有相关性，与员工所在岗位职责相关。（3）考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容，而且要明确具体。

3.对考评者和被考评者进行培训。为了防止或减少绩效考评中的误差，使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评，在考评前必须对考评人员进行专门的培训，首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育，提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训练。员工既是被考评者也是考评者，必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义。

4.注重绩效考评反馈，建立绩效面谈制度。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。

5.建立员工申诉制度。体现企业推行民主参与制，绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题的另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行，推行员工申诉制度就显得十分重要。

绩效考评是企业管理必不可少的管理手段，但是也困难重重。所以要定期总结收集各种反馈意见，不断改进设计出符合企业需要的较好的考评体系和操作规范，最终与企业发展融为一体。

参考文献：

[1]温静宜：从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005（4）.

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关键词：行政事业单位；预算绩效；考评；体系构建

中图分类号：D035文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

行政事业单位可以通过预算绩效考评，在绩效目标指导下创新管理理念与管理模式，并以科学的评价标准对财政支出等内容进行考评。由此可见，大力推进行政事业单位预算绩效考评活动，不但能够完善单位公共预算体制建设，而且还能加强管理效能与财政使用效益。

一、目前行政事业单位预算绩效考评中存在的问题

从实践来看，随着我国行政事业单位管理制度改革的不断深入，虽然公共财政体系逐渐完善，但预算绩效考评中还存在着一些问题，总结之，主要表现在以下方面：

1.对预算绩效考评的重视程度不够。近年来，虽然我国行政事业单位预算编制时也引入了绩效管理的理念，但受传统经济观念与管理体制的影响，很多事业单位仍对预算绩效管理缺乏足够的重视，尤其对绩效考评缺乏认识，那种各自为战、重视项目资金的申请忽视经费使用效益的现象屡见不鲜。行政事业单位内部管理部门责任意识与管理意识淡薄，认为预算绩效考评只是属于财务部门的工作，实际工作中没有共同协作的理念。

2.缺乏一套科学完善的预算绩效考评机制。从本质上来说，预算绩效考评的最终目的在于以财政支出的考评为依托，对单位的公共财产及服务质量与效益进行综合的考核。从形式上来看，这一目标的实现主要依赖于本单位的预算绩效结果以及预算约束管理机制，但实际上并不乐观，实际操作中由于在考评对象的选择、确定绩效目标、考评方法以及考评职责定位等方面仍存在着欠缺(即没有统一标准、可操作性比较强的管理方法等)，因此预算绩效考评的结果难以真正成为单位预算资金分配的依据，从而造成“考评不考评一个样、考评结果好与不好一个样”的尴尬局面。这一问题的存在，不仅削弱了行政事业单位各部门共同参与预算绩效考评的积极性与主动性，导致预算绩效考评只是流于形式，而且还阻碍了单位预算绩效考评功效的发挥，进而影响预算绩效考评的权威。

3.对绩效考评的结构缺乏动态的、全面的分析研究。一般而言，按照考核指标来分类，行政事业单位的绩效考评可以分为财务考评和业务考评。其中，业务考评的主要内容包括业务活动立项目标合理性、目标完成情况、项目的验收有效性以及项目的经济与社会效益；财务考评的主要内容包括资金的落实情况、项目实际支出以及财务信息的质量等。由此可见，业务考评充分体现了单位绩效管理中的“以结果为导向”，它反映了单位预算支出的最终效果，是整个绩效考评管理工作的重点。但从实践来看，现代多数的行政事业单位仍然以财务性指标与业务合规性指标为主，重心偏向反映项目管理状况与财务情况，而对于单位预算资金的运用效果缺乏动态的、全面的分析与研究。在行政事业单位的预算绩效考评中，定性的考评比较多、定量的考评比较少，因此大大降低了绩效考评信息的可信度与价值。

二、行政事业单位预算绩效考评体系的构建

1.加强思想重视，强化责任主体。构建预算绩效考评体系，首先应当加强思想重视，并将这种重视转化成行动，真正落实到实处。此外，会计基础工作是行政事业单位各项资产管理工作的基础和保障，对强化单位的预算管理与资金的统筹安排具有重要的作用，因此应当加强单位的会计基础工作。行政事业单位的预算编制内容，要求单位的会计人员全面了解各项工作，并使之科学化与精细化。因此，行政事业单位预算的科学编制，必须不断地提升行政事业单位的内部控制水平，加强思想重视和会计基础工作重视，从而强化单位预算的责任主体。

2.建立健全绩效评价指标体系。从实践来看，行政事业单位的预算支出并不像平常的企业那样可以直接看到经济效益，很难用简单的成本、产出以及效率等指标对其进行评估。根据当前我国行政事业单位的绩效考评实践，笔者建议采用“先简后繁、先易后难”的工作思路，逐步完善单位的绩效评价指标体系。第一，从项目的支出着手，将与部门职能以及年度重点任务、社会效益等紧密联系的项目作为该次考评的主要对象，通过研究制定出绩效考评指标。第二，在选择单位绩效考评指标时，应当以定量的指标为主，以定性的指标为辅，而对于那些确实难量化的支出效果和影响程度，可采用定性的指标进行衡量，从而增强绩效考评的实际可操作与绩效考评结果的利用价值。第三，针对不同的部门与项目特点，财政部门应尽快研制具有共性的考评指标，以便增强事业单位绩效考评结果的跨年度的纵向可比性以及不同部门的横向可比性。

3.进一步加强行政事业单位绩效考评结果的实际运用。首先，要建立健全预算资金分配与预算绩效考评有机结合的管理约束机制。对于财政部门与各行政事业单位而言，应当将预算支出的绩效考评结果作为年度预算的主要参考依据，并且对那些实施效果比较差的项目应坚决取消，或者减少单位资金的分配数额，优化和调整本部门以后年度的预算支出方向与预算结构形式；其次，要建立预算管理与预算绩效考评有机结合的单位财务整改机制。建议财政部门与各行政事业单位，应针对单位绩效考评中所发现的具体问题，制定针对性强、切实可行的改进措施，从而加强单位的预算管理。第三，要建立单位绩效考评结果公开制度，将绩效考评结果在全社会公布，从而引导社会公众积极参与行政事业单位的绩效考评，并提高单位的预算支出透明度。

三、结语

总而言之，良好的预算管理是提高单位综合管理水平和财政资金使用效益的关键所在，因此应加强思想重视，不断加强预算绩效考评机制的创新，为行政事业单位的发展保驾护航。

参考文献：

[1]蔡辉云.浅议行政事业单位预算绩效考评[J].中国农业会计,2010(09).

[2]成宇晖.行政事业单位预算管理存在的问题分析与对策研究[J].财经界(学术),2010(18).

[3]梁晓宇.浅谈事业单位预算绩效考评[J] .现代商业,2010(36).

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【关键词】 政府绩效评价存在的问题 产生背景 中央级科教文部门项目绩效评价

公共支出绩效评价是指财政资金的绩效评价，也称为政府支出绩效评价，它是政府和财政部门或社会按某种规则和绩效目标指标，对财政资金的使用效果进行评议和估价的制度，是一种与绩效预算相对应的绩效管理制度。通过对绩效考评工作的进一步完善和实施，可以更加关注于资金管理的有效性，探索一种面向结果的管理理念和方式，提高资金使用效益，增强责任意识，切实做到财政资金取之于民、用之于民。

一、我国目前绩效评价管理工作还存在的问题

针对传统的资金管理“重分配、轻管理”的模式，政府部门存在“低财政效率”现象，我国目前绩效评价管理工作还存在很多问题，主要表现在以下方面。

1、绩效考评制度尚不完善，体系不健全

由于我国的公共支出绩效评价制度起步较晚，仍处于试点阶段，缺乏完善的制度保证和法律约束，政府垄断了公共支出，对公共产品的服务和效益评价存在无法进行有效的成本和收益测算的问题，以至造成管理低效的现象，严重降低了着政府管理的公信度。

2、绩效考评监督机制不完善，环境不健全

由于目前的财政监督机制只停留在对公共支出内容的合法性和合规性审查，仅针对规范财政管理，查找财务管理问题，保证财政资金的安全进行监督。对公共支出的经济性、效率性和有效性没有审查制度，没有针对资金使用效益和工作效率提出政策建议，缺乏对经济活动进行综合评价。

3、绩效考评评价制度不完善，体系不健全

现阶段我国的法律制度分为两个层次，第一层是法律、法规；第二层是国务院各管理部门的规章、制度和相关规范性文件。由于我国目前对政府公共支出绩效评价仍处于探索阶段，仅在2015年“新预算法”中提及绩效评价要求，对绩效考评制度仍处于试点阶段，试点范围也在逐步增加，但是没有扩大到各个层面，没有形成系统的绩效评价系统。

4、绩效考评信息公开不完善，平台不健全。

绩效考评信息管理平台是建立政府公共支出绩效评价制度的基础工作，信息平台的建设可以加强政府各部门之间的沟通和交流，促进政府各项活动的信息公开化、透明化，加强公众对政府的监督，增强绩效评价结果的公信度。而我国仍处于绩效考评的初步阶段，绩效评价信息平台是一个庞大的系统工程，需要政府充分运用现有的资源，逐步完善和推进平台建设。

二、政府绩效管理产生背景

政府绩效管理起源于20世纪80年代的英国，最初的目的是为了减少政府开支，杜绝浪费，随着绩效评价逐渐深入，英国开始了以提高财政支出为目的的政府改革并取得了一定成效，政府绩效管理引入现代目标管理理论、公共委托原理和为顾客服务等理念，将财政管理分成绩效目标设定、实施和绩效评价等环节，将政府服务定量化和可测化，取得了既改善管理又节省资金的良好效果，逐渐形成了一种新的政府管理制度。陆续美国、新西兰、澳大利亚等国家也先后引进了这一制度，目前世界上先后已有50多个国家正在进行政府绩效管理改革的实践。

西方较完善的政府绩效考评具有以下特点：第一，绩效评估与政府审计相对分离；第二，绩效评估从政府公共支出扩展到对政府活动的综合绩效考评；第三，绩效评估成为政府公共管理的核心内容，是提高政府公共效率、资金使用效益的重要手段；第四，绩效评估具有多层次性。

三、中央级科教文部门项目绩效考评管理情况

财政部在对西方政府公共支出绩效考评制度的基础上，结合我国实际，率先在中央级科教文部门进行了项目绩效考评试点，在保证财政资金使用的规范性和安全性的前提下，提高财政资金使用的有效性，把建立政府公共支出绩效考评作为财政管理的一项重要任务。

1、中央街科教文部门项目绩效考评管理办法介绍

2003年4月，财政部颁布了中央级科教文部门项目绩效考评管理办法，办法共分五章二十三条。

（1）目的：规范项目管理工作，提高财政资金的管理效能和使用效能。

（2）范围：包括专项计划项目，指由国家批准设立的科教文事业发展专项计划，工程和基金项目，专项业务项目，至中央级科教文部门开展专项业务而由中央财政预算安排的专项资金项目。

（3）分类和内容：分为项目实施过程考评和完成结果考评两类，内容为业务考评和财务考评两个方面。

（4）组织实施方式：主体是财政部，中央教科文部门制定本部门项目具体方案，各单位对项目开展自评工作。

（5）范围：涉及到工作规范、技术规范和行为规范三大部分。

（6）报告格式；设计了考评范本和报告文本。

2、中央级科教文部门项目绩效考评试点工作阶段展示

（1）准备阶段：根据考评目的，尽可能扩大涉及范围，详化考评指标，确定考评对象，明确考评项目，指定考评机构。结合教科文项目特点，会同主管单位和项目单位以及相关专家的意见，对财政部统一制定的考评共性指标，细化了特性指标，并根据重要性原则对指标分别赋予不同的权重和分值。

（2）实施阶段：考评机构根据各单位不同项目的特点，采取合理的考评形式和方法，针对内容单一、子项目数量较少的项目采取全面现场考评的方式；针对内容复杂、子项目数量较多的项目采取现场考评和非现场考评相结合的方式，聘请权威性专家，成立考评小组，并设立考评监督部门，对考评工作程序、操作规范进行检查监督，确保考评结果的真实、准确。

（3）考评阶段：考评机构根据立项目标完成情况，立项目标的合理性，项目组织管理水平，项目的社会效益以及项目可持续性影响等一系列业务指标和项目的经济效益，资金落实情况，实际支出情况，财务信息质量和财务管理状况等财务指标，计算得出综合绩效评定级别。

3、政府绩效评价的要求

试点工作实行以来，运用量化指标来说明资金使用效果，采用全面核实和重点抽查的考评方法，从效率观点分析存在的问题，帮助政府部门改善管理提高资金效果，为我国的公共支出绩效考评积累了一定的经验，对扩大试点范围提供了有力的保证。

（1）制定绩效评价法律制度，将绩效评价上升到法律层面，是开展绩效评价工作的政策依据。财政部于2015年1月1日起施行的新预算法，首次以法律形式明确了公共财政预算收支中的绩效管理要求，为中国预算体制由传统预算向绩效预算转型奠定了坚实的法理基础。新修改的预算法第49条将“提高预算绩效”列入预算草案及预算执行情况审查结果报告的内容。第57条补充规定，各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价。利用中央级科教文部门项目绩效考评管理办法的试点经验，陆续制定和出台各部门的具体的实施细则以及配套的管理制度，从而形成一套完整的政府公共支出绩效评价法律制度体系。

（2）制定科学的考评指标，规范考评工作流程，提高绩效评价结果的准确性。制定科学、简洁、清晰、合理的考评指标是实行绩效考评工作的关键，直接关系到考评结果的有效性和真实性。在指标设计上利用共性指标和特性指标、定性指标和定量指标、短期效益指标和长期效益指标相结合等方法，制定出分行业的指导性指标体系，明确考评工作流程，做到考评工作的程序化和系统化，提高可操作性。

（3）逐步扩大绩效考评范围，深化考评层次，加强对绩效评价结果的应用。充分利用中央级科教文部门项目绩效考评管理办法的试点经验，按照统一规划、积极稳妥、先易后难、分布实施的原则，逐步扩大考评范围，深化考评层次，从第一个层次的项目考评、第二层次的事业发展计划到第三个层次的对机构的评价。

（4）强化绩效评价工作的支撑条件建设，进一步开展宣传培训工作。建立绩效评价信息平台，可以整合绩效评价数据资源，实现对绩效考评工作的信息化管理，提高工作效率，将各个部门、各个项目之间实现信息共享，充分利用绩效考评结果，做到公共支出的效益最大化，同时还要更多的利用中介等社会机构，完善监督检查机制，加大对绩效考评工作的宣传力度，提高社会各方面对绩效考评工作的理解和重视。

【参考文献】

[1] 蔡军：绩效导向型公共预算管理研究[D].中国书籍出版社，2013（1）.

[2] 张少春：政府公共支出绩效考评理论与实践[D].中国财政经济出版社，2005（6）.

[3] 赵宏：团队合作研发绩效的经济学分析与评价研究[D].南京理工大学，2009.

[4] 李艳学：天使投资在政府对科技型中小企业科技投入中的应用研究[D].天津大学，2007.

[5] 曹玺：财政科技投入绩效评估研究[D].复旦大学，2008.

[6] 骆卉慧：基于DEA方法的我国高校科技系统效率研究[D].苏州大学，2009.

[7] 孙同云：地方财政科技投入绩效评价研究[D].合肥工业大学，2009.

[8] 徐楠：高校科学技术能力对区域经济发展作用的研究[D].大连理工大学，2007.

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【关键词】 公共行政 绩效 考评

【作者简介】 杜永伟，阜阳市颍州区文峰办事处高级统计师。

【中图分类号】 D523 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2013）07-0058-03

公共行政绩效考评是探讨公共管理如何提高工作效率和提升优质服务，以满足社会公众对行政责任心里认同的一项评价活动。该活动是“本世纪最大的也是最重要的管理课题①”，是公共行政运行机制的一个重要方面，是展现行政效率、引导行政目标、完善行政考核办法的制度设计和管理手段。在政府绩效考评发源地的英国，“绩效评估已经成为一种国家制度，主要目的是为了更好地为公众服务②”。在现代民主国家，公共行政更加注重民主取向和公共利益、更加注重公共产品质量和社会效益的价值追求。我们研究和力求落实“公民第一，效益至上”的绩效管理原则和绩效示标来促进公共事务优化，不仅成为公共行政绩效考评的目标，而且也是管理考核体系的核心内容。

一、公共行政绩效考评的意义

我们探讨公共行政绩效考评，是为了追求公共行政的人本价值，实现考评的设定目标，努力做到绩效考评的客观性、科学性，使绩效考评的方案实用、有效。因此，做好公共行政绩效考评不仅具有理论意义，而且具有社会意义。

在理论方面，通过探索公共行政绩效考评的特征及实现途径，我们可以理解现代公共行政治理所具有的系统工程的科学性和民生工程的社会性，懂得公共行政历史发展的进步性和局限性，把握公共行政绩效考评实现的一般理论途径，在“公民第一，效益至上”现代公共行政治理主旨引导下，创新设计出既有公共服务，又有公共行政；既有公平利益，又有对话协商；在考评上经济、效率、效益、质量及环境等考查因素和谐发展的示标体系，为实际操作找出更可行的方案、做出科学的引导。

在社会方面，任何理论都有它适用的范围，不同的理论也有它实践的源流，经济、政治、文化、社会等历史和现实因素对理论的影响和交融无不对理论的现实功能产生影响。我们以科技哲学的科技伦理精神赋予绩效考评社会意义，更好地让公共行政为公民服务，用科技哲学的科学范式把握公共行政服务的侧重点，用经济学、管理学、行政学等诸学科的科技理性和方法来实现行政绩效上水平，使绩效考评的管理更科学、更实用。在现实生活中，“实行绩效考评有利于转换政府公共管理的理念。在组织内部形成浓厚的绩效意识，敦促管理者增强对政府公共项目的责任感，改进政府对公共事务管理和公共服务传递的方法”③，利用科学的绩效考评方案来推进公共行政功能的优化和质量的提高，从而尽可能地满足社会对公共产品和公共服务的需求。

二、公共行政绩效考评的特征

首先，体现系统工程特点的科学性。依据科技哲学对其他学科的作用，科技哲学为绩效考评作为系统工程提供了科学的方法论。公共行政绩效考评作为管理学科中行政管理的技术操作项目，涉及“组织管理活动的各个环节，具有自已的基本信念和理论基础，不是一种技术而是多项技术的集合，并且实际操作中体现自己的特点。”④按照詹伟、吴肖天的观点，绩效考评步骤和相互关系的模型是战略规划―行动计划―监测反馈―绩效评估―战略规划。从考评的战略规划开始到下一个战略规划，完成了一个循环，又开始进入另一个循环的起点，是新方案范式的开端，过程具有螺旋上升的循环性、工程特征的系统性、环节实施的组织性、绩效评价的整体性。这一循环过程不仅需要经费、人力、制度保障，而且需要社会监督、社会信息反馈和社会效果评价。每一过程和环节，都是建立在系统科学、组织科学和工程管理学基础之上，力争做到科学性。

其次，表现民生工程主题的社会性。“公民第一，效益至上”是现代公共行政管理的主旨。当下，公共行政已经“从追求形式合法转向追求行政绩效，努力实现法律效果与社会效果的统一，保证行政过程与结果的正当性与可接受性。”⑤绩效评价也从过去侧重于经济效率过度到既讲求节约行政成本，又讲求社会效益上来，侧重点放在公共行政服务的效果和质量上，不仅形式上、行动上民主，而且内容上讲求的是公共利益的实现。在当代，公共行政不仅要完成保卫国家的任务，而且要保障好公民人权和民利，维护好公民人人平等和社会公正；不仅在经济职能的公共产品供给方面实现制度化、资源配置方面实现合理化，做到分配公平、调节有力、保障稳定供给，而且在社会职能的公共服务供给方面实现环保、公正、有序。绩效考评多涉及公民民主和生计等公共事务管理情况的考核和测评，以及以行政机关为主体的公共部门在服务效率和效果方面的评估和评价，具有突出的民生特点和社会性，其公共行政的社会使命、取向、任务以及复杂、综合程度表现出显性的民生特点和社会工程特点。

三、公共行政绩效考评的步骤

公共行政绩效考评是一项系统工程，力求科学、有效，必须首先进行战略规划，然后开展行动计划，把绩效考评落到实处，同时发挥绩效考评激励和诊断作用，提升公共行政服务水平。在规划时应把绩效考评的目标讲明白、原则讲清楚，做到任务明细、步骤有序、措施可行、意义突出，然后按照规划实施考评计划。下面将全面展现绩效考评全过程。

第一步，绩效考评组织建设。即考评主体的确定和力量部署。对行政主体来讲，因行政设计的主体范式不同，考评主体应随之作出变化。对公共行政一元主体，可由该主体本身，或主体的上一级机构，或是被委托的社会中介机构来考评；对于公共行政多元主体，因参与公共行政管理的主体多样、多元，有政权机构、委托机关、民间团体、授权私人，对他们绩效评价已不限于授权机关，还需要社会广泛参与。多元行政主体的系统性与民生性，要求确定评价主体必须客观、科学，得到社会认可。否则，即便地位合法，在公民心目中得不到认可，评价的主体也就称不上公正。现代公共行政管理，绩效考评应根据行政机构阶层性和公共管理的内容综合考虑，如果针对组织内部管理需要和工作目标实现，考评主体应有行政机关组织本单位的全体公务人员进行考评，或由上一级行政机关组织下一级机关的全体工作人员进行考评。如果针对组织外部公共管理与服务的社会效果进行考评，那么行政机关应根据服务对象确定考评的社会力量，通过有效的考评网络建设，把服务的社会对象组织成为参与绩效考评的广泛力量。在对绩效考评时，使评定主体的力量能够胜任绩效考评的专业化、广泛化，实现考评主体和力量分布的科学化，防止由于考评主体组织力量薄弱和人为违反随机原则对组织建设科学化的影响，从而导致评价主体对考评结果的影响。

第二步，绩效示标体系设计。确定了考评主体，考核内容的设计变得尤其重要。其原因是它要实现评价激励功能，内容要反映公共行政目标，发挥绩效示标主旨的引导功能；要考虑评价诊断改进功能，内容要体现公共机关的职能，发展好和利用好绩效示标的调整导向；要兼顾评价的沟通与民主作风，内容要体现公共管理的社会环境，注重绩效示标的可行性和技术性。绩效示标设计是一项系统性、技术性要求很强的科技项目，服务于公共行政管理，作用于公共部门对资源、投入、支出和效果的监测和考评。因此，现代公共行政绩效示标的设计一定要建立在经济因素、政治因素、文化因素和社会因素全面兼顾的考量基础上。在经济因素方面，把经济与效率纳入示标设计，讲求成本与投入的比率，激励节约行政成本，提高工作能力和工作效率。如行政成本人均开支、居民人均纯收入等。在政治因素方面，把民主与民权体现到示标设计中，讲求制度政策产品对公共行政的贡献。如辖区领导干部权力腐败率，可从反面监测与考评。在文化因素方面，把文化与文明融入示标设计，因实施公共行政的范式原则不同，示标设计的特点会不同。如“经济人”与“行政人”不同的行政文化，嵌入示标考评的侧重点会有所不同。前者多突出市场机制下的平等与经济利益，忽视了政治利益；后者多强调法制下的平等和政治社会地位，彰显公民“维护公共利益的道德人”和“公共人人格”。在社会因素方面，把公平与正义列为示标设计起点，把质量和社会效果指标作为考查的内容，强调的是公共行政服务质量和社会满意度。如社会福利覆盖率、社会治安满意度等。同时，绩效示标设计要体现历史性和现代性，用现代公共管理目标去引导和激励公共行政管理上水平、职能有改进，用历史目标、现代社会环境来修正和调整现在的目标，在绩效考评中，用技术示标沟通、凝聚公共部门。如对一级政府年终绩效考评，它的绩效示标体系设计要以历史为基础，根据时代需要、职能转变设计出考评示标。

第三步，绩效考评目标分解。在公共行政绩效示标体系设计好后，相当于绩效计划和公共管理总目标制定结束，下一步落实的关键就在于考评目标的分解。由于“目标分解属于部门内部管理，”⑥因此，考评目标分解应在部门内部进行，以便划清行政责任。示标设计体系是从行政职能与公共服务的整体方面进行考评，而考评目标分解是对示标整体各项目的细化，是对绩效考评目标可测量的技术设计与责任划分。绩效考评目标分解不同于定性档次的测评，而是以可计算、能量化、分任务、定责任人为特征。具体技术包括绩效目标、绩效测度、绩效指标、负责人四个方面。绩效目标是考评示标展现考核项目的内容，是制定绩效测度的依据。而绩效测度是对绩效目标进行分解和细化后的子目标。而绩效指标是对绩效测度考查的数量表达，它与绩效测度一起把绩效目标转化为可量度的考评示标。每项绩效测度对应一个公共行政负责人，其负责人同该绩效测度、绩效指标一起构成一个示标项目的任务分解。绩效测度、绩效指标、绩效责任人分别用来实现绩效目标的量纲和量化，绩效考评数据的收集与记录以及绩效责任划分。

第四步，绩效过程管理与考评。根据管理成果记录和绩效监测得到的考评数据，判断绩效目标是否脱离实际，以便及时矫正绩效目标，以及调整和补充示标项目来弥补旧考评范式和内容的欠缺，努力实现绩效考评的科学化和合理化。通过绩效监测和绩效测评，完成绩效测度的指标数据，然后根据历史连续的绩效指标和计划指标，判定绩效完成情况，是未实现计划目标，还是比历史攀高。通过对比，对绩效作出评价和分析。

第五步，考评报告的信息利用。绩效考评的落脚点是绩效考评信息利用。一般有三种情况，第一种作为绩效奖惩的依据。这是传统做法，也是年终机关考核表彰先进，鞭策后进的依据。通常以工资和奖金来激励公共行政效率和效益。第二种作为公共权力扩大的依据。对于公共部门，因绩效管理有方，绩效成果显著，在考评激励功能下，往往公共部门会获得更大的管理自，拥有更大的发展空间，有马太效应。第三种作为诊断与指导的依据。不仅把考评信息作为排行榜或荣誉的依据，而且作为分析绩效薄弱点及差距的依据，以便找出问题和导致差距的原因，从而为改进公共管理提供针对性解决办法。

四、结论

公共行政的目的是谋取社会整体利益，以提供优质的公共产品和周全的服务来满足社会公共需求，而公共行政绩效考评是敦促行政活动按照既定目标尽心尽力地履行好管理社会公共事务并对职责效果进行考核评价。“‘公民第一’的原则是公共行政的核心原则。”⑦如何提升公民的社会主人感、存在幸福感，是公共行政面临的课题。公共行政绩效考评是推进公共行政提供优良公共产品和优质公共服务的最有效的办法。以科技哲学的致思范式和方法论为指导，把绩效考评定位在一项系统工程和民生工程来对待，在具体操作过程中努力实现绩效考评的科学性和社会性。同时，发挥绩效考评的激励和价值引导功能，促进现代公共行政治理上水平。

注 释：

①④⑥⑦ 詹伟，吴肖天.公共行政学[M].北京：中国人民公安大学出版社，2010：353；354；373；10.

② 唐志敏.英德两国政府政绩评估比较及启示[J].第一资源，2011（3）：153.

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第一，绩效考评指标设计不当。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

第二，绩效管理缺乏系统性。主要表现是：缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离，没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节，绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差，绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈，绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。

第三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。

第四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象，在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性。

二、解决绩效管理工作问题的对策

要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：

第一，建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

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关键词:地勘单位绩效考评

地勘单位对人力资源实施绩效管理的一项重要工作就是对职工进行绩效考核与评价，其价值在于公正且合理地对职工们所创造的价值和价值回报之间构建适度激励的价值评价机制，从而提高地勘单位工作人员的工作效率，促进地勘工作的发展。但现行的绩效考核与评价工作还存在着一定的问题，必须在提高认识，加强行为约束等方面采取有效推进绩效考核与评价工作的对策措施，才能使绩效考评制度更加完善，更加标准，更加有效，也更加权威。

一、绩效考评的现实意义

(一)对提高资金使用效益有利

通过绩效考评，可以对预算进行细化管理，制定一整套的评价标准和计量方法，具体的测量和评价所要支出的项目，做到既重视所增加的收入，又要节约支出。对各项支出的结果进行认真的分析和评价，与预期目标相对照，并做出判定预期目标实现与否，使单位的支出效率得到提高，使资金的使用效益得到提高。

(二)能有效调动积极性

地勘单位绩效考评工作，在很大程度上并没能有效的调动起职工们的积极性，它的作用并没有得到充足的发挥。对每一位职工的劳动成果和所创造的价值进行适度的评价，并把考评的结果与职工的工资和奖金相挂钩，做到按劳取酬、多劳多得，并依据此考评的结果来进行奖惩，提高职工的竞争意识，还要把考评的结果与晋升的职务等级相联系，使工作人员的需求得到充分的满足，从而提高地勘单位工作人员的工作效率，促进地勘工作的发展。

(三)对强化预算约束力有利

如今，因为地勘单位在预算执行过程中缺乏追踪问效手段，使得地勘单位弱化了年度预算的约束力，出现了频繁调整、随意支出的现象，人为因素对其影响很大，使得严肃性和权威性得不到保证，这就需要一套完整的评估体系来量化各部门的职责，详细评估各项支出，使预算透明并公开，公平并公正，让各职工共同来监督，来约束预算，使支出行为更加规范。

(四)对提升财政决策水平有利

绩效考评可以评价财政在资金分配上是否合理，是否合乎规则，是否达到了应有的效果，是否真正起到了作用，是否真正改善了职工的生活，不断对其在财政支出管理方面的经验与教训进行总结，以供后来在制定财政支出决策时进行参考，来提升财政决策的水平。

二、绩效考评存在的问题

(一)认识不深

由于地勘单位的绩效考评工作还是新生事物，还处于起步阶段，还未成为一种普遍共识，单位的领导和职工们，还没有认清绩效考评工作的重要意义，还不能完全理解“效”的内含，也就不能将效益和效果作为工作的重点，更不能发挥绩效考评的真正作用。

(二)机制不健全

地勘单位绩效考评工作的做法，主要是由领导者对绩效考核工作的认识与施政方式与风格所决定的。 正处于自发、探索和各自为政的状态，形式主义严重，不能与其他的奖励机制或人事管理相配套，更没有专业人员来从事这项工作，对绩效考评的过程不能形成一个完好的控制，其考核结果的应用要想做到落实那也是难上加难，要想推动这项工作也就更难，这都是由于机制不健全所造成的。

(三)指标体系不完善

要想使地勘单位的绩效考评工作的作用能够充分的发挥出来，必须依据本单位的实际情况与发展的目标，合理而又科学的设定完整的考核与评价的指标体系才行。但是，现行的绩效考评工作标准的设定并不完善，而是非常的笼统，根本没有具体的可操作性，如：对某项考核指标的描述是这样说的：基础资料填写不规范扣1-4分，根本没有具体的要求，这样对考评的效果会产生直接的影响，考评也就失去了实质的意义。

(四)绩效考评结果缺乏约束力

现今的地勘单位的绩效考评工作只是流于形式，只是作为档案或参考资料来进行保存，对于从事考评工作的人员并没有任何直接约束，这也就影响了绩效考评工作的权威性，使绩效考评工作的大力开展受到了制约。

三、有效推进绩效考评工作的对策措施

(一)提高认识

为使绩效考评工作能全面的开展，要对从事考评工作的人员进行绩效考评方面的知识培训，使其在知识结构、思想观念、以及职业能力等方面与绩效考评之内在要求相一致，使考核人员的业务水平得到提升，增强他们的责任心，避免发生检查水平不够标准的现象。

(二)加强行为约束

制定一套完整的评估体系来量化各部门的职责，详细评估各项支出。对绩效考评中发现的个别问题，及时提出改进和措施和意见，并根据考评结果，及时调整，把考评的结果进行公开，做到透明并公开，公平并公正，让各职工共同来监督与约束，使考评行为更加规范。

(三)建立月度定期讲评制度

为做到考核用事实说话，将逐月考核的结果公示在本单位内，并对职工在本月内的实际表现进行逐个讲评，使职工对自己的排名心服口服，无有怨言，促使后进职工增强信心，及时的进行改进，并把日常的考核工作与衡量部门领导的业绩和管理水平相挂钩。

(四)严格按照标准考评

俗话说人非圣贤，熟能无过，所以在绩效考评的过程中也不可能有满分情况的出现，但为防止报复，也不能出现打最低分的现象，而且还要拉开考核结果的距离，若有考核结果一样现象的出现，则考核结果无效。

结束语

地勘单位的绩效考评工作只认识到其不足的所在后，提高认识，严格按照标准来考评，加强行为约束，才能职工绩效最终实现，才能共同提升地勘单位整体绩效。

参考文献:

[1]罗剑.论地勘单位绩效考核与薪酬管理.管理观察,2010.16（116）

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关键词：绩效管理；专家人才；绩效考评体系

中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）04-141 -02

一、专家人才之探究背景

安徽电科院是国网安徽省电力公司直属专业支持机构、国家认定企业技术中心。承担安徽电力系统技术监督、技术研发、技术支持、技术服务等职能，为安徽电网安全、可靠、经济运行提供技术支撑和保障，负责系统运行方式、继电保护等专业技术支持，信息安全技术督查，输变电设备状态在线监测与分析技术支持等。

加强人才队伍建设，是国网公司加快推进“两个转变”，创建“两个一流”，建设“一强三优”现代公司的战略性任务。在公司大力倡导构建全球能源互联网的背景下，我国能源和电力可持续发展面R前所未有的历史机遇，作为我省电力公司直属科研机构，新时期对于安徽电科院人才队伍建设也提出了新要求，急需培养和造就一支素质优良、数量充足、结构合理、堪当重任的优秀人才队伍。

因此，安徽电科院为全面落实人才强国占率，进一步加大人才梯队建设，贯彻国网公司“两会”等重要会议精神，积极开展优秀专家人才选拔考核工作。本文将浅谈绩效考评体系的建立在优秀专家人才考核工作上的应用。

二、构建专家人才绩效考评体系

（一）专家人才绩效考评体系建立的目的

绩效管理是人力资源管理工作中一个完整的系统，而绩效考评是绩效管理的一个关键步骤。安徽电科院专家人才绩效考评体系的构建，有如下几点目的：

1.完成对企业专家人才一段时间内的工作质量的考核，考核结果作为专家人才考核晋升的依据，科学完善的考核指标可以使考核结果更具公平性公正性。

2.通过组织专家人才绩效考评工作充分调研了解电科院中各级各类专家人才的整体水平和个体特点，根据绩效考评结果因人而异地决定人才培训、培养方式，决定专家人才的培养晋升方向，达到企业人才管理的优化配置。

3.绩效考评工作是促进上、下级之间沟通的良好工具，上级能能够及时跟进人才的工作需要，指导并帮助专家人才快速成长，从而为电科院培养出优秀的专家人才队伍。

（二）专家人才考评体系的设计

1.绩效考评指标体系设计原则

在构建专家人才考核的实际指标体系时，绩效考评指标的选择在很大程度上影响着考评结果的成败，面对众多的绩效考评指标，本文在选择时主要遵循以下几条原则：

（1）完整性原则，对优秀专家人才进行聘期内绩效考评，建立的指标体系须能够全面反映专家人才工作，考核对象能够通过所建立的考评体系完整详细地看到自己的业务水平。

（2）关键性原则，即在选择绩效考评指标时应筛选能衡量评价专家人才工作表现的关键性、战略性指标，同时也要体现电科院乃至国家电网公司所要求的战略目标的要求。

（3）科学性原则，绩效考评要素指标体系确定，应有科学的设计思路，借助科学的研究手段，以科学的方法对数据资料进行收集、整理、汇总、分析，在此基础上设计科学计算方式以建立绩效考评指标体系，这样得到的结果才具有真实性与参考价值。

（4）明确性原则，在最终确定的绩效考评体系中，每个考评指标应具有明确的解释说明，同时对于每个考评指标所对应的标准应有明确、精练的文字表述。

（5）独立性原则，鉴于指标体系要反映专家人才工作的每个方面，因此，初选的指标可能会具有一定的关联程度，在筛选过程中，应在保证指标体系具有完整性原则的前提下，剔除具有高度相关性的指标。

（6）可测性原则，考虑到考评工作的实际操作性，在设定评价指标时，应通过科学方法的设计，将所有指标转化为可描述、可测量、有操作性的指标，便于采用统计学方法在后期进行计算和处理。

（7）针对性原则，根据不同级别、不同类型的专家人才的岗位性质，从实际情况出发，确定能够体现被考评者工作性质和特点的评价指标。

2.绩效考评指标体系构建

由于安徽电科院为生产科研性企业，因此本次绩效考评指标体系构建先以生产过程中从事并负责某类技术岗位工作的人才为对象试点，主要涵盖了从事规划计划、电力营销、电网检修、电网运行、工程建设、科技信息等工作领域。根据《国网公司优秀专家人才管理办法》等相关文件，公司内专家人才按级别由低至高依次为：地市公司级专家人才、省公司专家人才、国网公司级专家人才、国家级人才，由于各级别要求不同，根据考评指标建立针对性原则，本文仅针对地市公司级专家人才考评指标进行分析，以及探讨其结果的应用。

由于专业技术岗位工作的专家人才，评选考核主要考量近年来取得的专业技术业绩、成果和突出贡献，选择了履职绩效、论文专著、课题研究、标准制度、个人荣誉、成果获奖、授权专利等七个维度指标进行体系构建，其中将部分定性指标转化为行为因素，以便形成间接可测量的指标，并进行了评分标准设定；针对考评的侧重面，对各个指标的考核模块进行权重划分，根据专家研讨法，分别将7个指标权重赋值。最后确定被考评者的考评分数为：

专家人才考评成绩=履职绩效分*20%+论文专著分*15%+课题研究分*20%+标准制度分*15%+个人荣誉分*10%+成果获奖分*10%+授权专利分*10%

（三）考评操作

安徽电科院成立专门的专家人才考评委员会，对聘期内专家人才绩效考核工作进行组织和部署，对结果进行回收和分析。为了保证考核结果的有效性，考核小组由人力资源部及各生产部门领导组成，由人力资源部负责实际执行工作。首先各被考核专家人才准备各维度业绩材料进行公开述职，由专家人才考评委员会针对支撑材料对照标准进行考核，将考核结果及分数进行计算、统计，最后按照总分数排序，分为优秀、良好、及格三个等级，按照比例设置要求分别为20%，60%，20%，根据安徽电科院已有专家人才成绩排序，按比例划分等级，计入档案，作为调整、晋升等激励措施的参考依据。

（四）绩效考评结果分析

1.考评委员会对照各项指标综合分析，可以总体把握安徽电科院专家人才的实际工作情况，进行相应指导与调整。根据整体情况，分析影响专家人才发展的内外部因素，从而改善工作环境，提供相应支持。

2.被考核者根据绩效考评结果分析在聘期内自己的优势及不足，进行针对性学习与改善，以提升自身综合素质。

三、专家人才绩效考评结果反馈及应用

（一）绩效考评结果反馈

各专家人才所在部门主管根据绩效考评过程中专家人才所暴露的问题，通过绩效面谈的方式，将专家人才的绩效表现优点和差距反馈给本人，使各专家人才了解自身的优劣势，有针对性地和专家人才共同探讨研究如何改进工作方法、需要何种培训、如何提高工作效率，提出改M措施和建议，并做出日后工作规划，跟进改进措施和计划方案的落实与执行情况，从而提高专家人才的个人素质和绩效水平。部门主管在指导专家人才完成工作任务的同时，也要研究改进部门工作流程、加强岗位工作衔接，力争为各专家人才提供更好的工作环境与氛围。

专家人才考评委员会要与各部门主管进行绩效面谈，一方面，对所在部门的专家人才聘期内工作业绩提出评价意见和建议，另一方面，与部门主管探讨改进方式和方法，促进电科院整体人才队伍水平的不断上升。

（二）考评结果的应用

专家人才的绩效考其根本目的在于激励充分发挥专家人才在专业岗位的潜能。因此，考评结果必须与专家人才奖金兑现，进一步晋升等挂钩，这样，考评才有意义：

1.考核结果计入个人档案，考核结果为“优秀”的在电科院范围内通报表扬。

2.将绩效考核结果与专家人才物质奖励相结合，建立适度的物质奖励机制，根据考核结果的等级按照比例进行不同程度的物质奖励。

3.通过科学合理的考评标准体系的建立得到的考评结果，可以为专家人才的进一步晋升提供科学依据，企业可根据考评结果，优先考虑考评结果为良好的专家人才成为更高一级专家人才的候选人。

四、总结与展望

在国网公司大力倡导构建全球能源互联网的背景下，我国能源和电力可持续发展面临前所未有的历史机遇，作为电力科研机构，在这种时代背景下对人才队伍建设提出了新要求，如何建设和培养出一支素质优良、堪当重任的优秀专家人才队伍也是人力资源管理从业者需要思考的问题。

本文对优秀专家人才绩效考评体系进行了初步的探讨，根据被考核者的工作特性建立科学合理的绩效考评标准，为专家人才的奖励、晋升，安徽电科院的人力资源管理制度改革等均提供了科学的依据。但在研究过程中因为安徽电科院机构的专家人才具有多层次性和多元性，研究方法类似，故在本文没有对其他类型专家人才的绩效评价体系进行描述。本文所提出的思路是基于具有科研性质的电科院所建立的专家人才评价体系，对于明确本单位人才成长路径，规范人才管理流程有一定的指导意义。

参考文献：

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