供应链采购管理的特点十篇

供应链采购管理的特点篇1

供应链模式/企业/采购管理/特点/策略

一、供应商管理模式的内涵及特点

（一）供应链管理模式的内涵

供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。

（二）供应链管理模式的特点

供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。

由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。

二、供应链模式下采购管理信息化策略

（一）实现采购资金信息和订单信息数字化

在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。

（二）建立采购货物管理信息化模块

该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。

（三）建立采购物资物流管理信息化系统

建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。

（四）采用多种先进的采购方式

供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。

三、结语

综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。

参考文献：

[1]闫洪林.基于供应链模式下的采购管理策略[J].经济师，2010，12（08）：54-55.

供应链采购管理的特点篇2

[关键词] 供应链管理　高科技企业　采购

一、供应链管理与高科技企业

美国物流协会给供应链管理的定义是：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。简而言之，供应链管理是为了满足服务水平要求的同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成供应链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到预期目的。

高科技企业是指那些研制开发、生产销售高科技产品或大规模运用高科技的企业，例如计算机硬件、软件、通信设备及制造、通信服务业。高科技企业采购并非只是传统企业采购中的物品采购，还包含为研发新项目、开发新产品、小批量试制新产品所采购的物资，这类物资的采购比较没有规律，采购次数频繁，采购方式复杂；高科技企业，虽然其产品的更新换代速度很快，但都是基于整个行业供应链上技术的变革而变革的，具有很强的连续性，企业与供应商之间的合作不会由于产品生命周期的结束而结束，他们之间的合作关系会一直延续。

高科技企业在采购方面的独特特点也决定了其只有将采购纳入供应链管理，才能提升其整体供应链竞争力和整体的市场竞争能力。

二、高科技企业采购供应链管理的有效实施

随着经济全球一体化、知识经济和信息化的强烈冲击使企业的市场空间从国内扩展到了国外，高科技企业之间除了在产品的成本、质量竞争之外，还扩展到了企业核心竞争能力和可持续发展潜力的竞争上，企业更加注重动态、高效管理手段。

传统采购管理系统的理念是服务内部顾客，没有明确的供需关系，而不直接参与市场的制定和执行。采购关注的是节约短期采购成本，而不重视对公司长远竞争力塑造的贡献，与供应商的竞争多于合作。传统的企业采购管理没有把采购活动当作一个完整的系统进行研究和管理，没有注意到采购活动内部要素之间的协调和配合，没有充分利用企业外部信息给企业采购带来的技术支持。采购部门与供应商之间信息是单向的，采购部门只管向供应市场传递需求信息，价格最优的供应商提供企业所需的能力，企业和供应商之间没有其它的信息与知识交流。因此，传统采购的功能仅仅是引进供应商现存能力，缺乏基于双向信息流和双向知识流的能力创造。企业传统的采购管理系统存在着的不足致使企业寻求一种有效的采购供应链管理，使企业效益最大化。

高科技企业要想在纷繁复杂的竞争环境中节约成本、提高自身的生产率，必须树立一种整体的管理观念。供应链管理的独特的管理模式必然成为高科技企业发展的选择。企业十分注重R&D方面的培养和提升，也注重对客户服务管理环节上的优化。而却忽略了供应链上游的采购管理。高科技企业实施采购供应链管理运作模式，必须在变革和重构其业务流程的基础上，建立一套符合企业自身特点的采购供应链管理系统，使高科技企业整体的供应链管理系统信息顺畅，资源得到优化配置，为企业带来最大的效益。

图 高科技企业采购供应链管理

如上图所示，企业要实现上述节约成本、提高效率的目标，除本身需要做出多方面的努力之外，同时需要得到供应链上各供应商的支持和配合。此外，为了有效实施供应链采购，企业还必须做一些信息基础建设、物流基础建设及库存基础建设工作。供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”：对于采购方来说，通过供应商信息库，得到所需采购产品的最合适的供应商，从而降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过采购产品信息管理，与供应商保持及时沟通，还能取得产品适应外部环境变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

高科技企业实施采购供应链管理的重要意义：（1）企业与供应商建立长期的、互惠互利的战略合作关系，就保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。（2）高科技企业可以实现从内部采购管理向外部资源管理转变，从而更好地适应多变复杂的外部环境。（3）供应链环境下，企业与上游供应商的联合是一种跨越组织边界、资产边界、职能边界、业务边界、经营边界的目的性很强的、以某一订单或合同为合作事件依据的动态性的自适应性组织，因而能产生来自企业却高于企业的供应链价值。

三、简要结语

高科技企业对采购供应链管理系统的合理运用可以为其降低成本、提高经济效益，实现企业的可持续发展。供应链采购管理系统不仅高科技企业可以运用，我国一些具有采购复杂性特点传统企业也可以很好地借鉴。供应链管理应用于高科技企业的具体实施形式还有待进一步研究。

参考文献：

[1]董千里编著:供应链管理[M].北京：人民交通出版社，2002年版

[2]朱小晖著:企业采购管理[M].北京:石油工业出版社，2000年版

供应链采购管理的特点篇3

关键词：合作 双赢 JIT采购

采购环节往往是企业经营管理层中最薄弱的环节。这个环节最容易出现“暗箱操作”：、弄虚作假、舍贱求贵、以次求好、收受回扣等。在企业实际的经营管理过程中，采购成本是非常重要的一项成本，对其成本控制经常是束手无策。而实际上企业如果实行供应链管理则可以很好的控制采购成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。据统计，如果一个大型工业企业能够将采购成本下降3个百分点左右，那么他的效益就能提升五个百分点左右。因此，加强对采购的管理能够有效的提升企业的利润水平。物流管理中包括着采购管理，于是从整个物流过程中来看待采购管理，就能有效的解决传统上的采购管理中的问题。采购作为企业间原材料和半成品生产间的一座桥梁，沟通着生产需求与物资供应间的联系。供应链上企业间的高效链接，有效合作，同步运作，都需要采购活动的更高水平的管理做为强有力的保障。因此，我们必须加强采购管理以适应日益激烈的竞争环境。供应链环境下的采购模式虽然是在传统的采购模式的基础上发展起来的，但是两者已经出现了明显的区别。

一、供应链采购管理的原理和特点

供应链采购不同于传统采购，它主要是指企业间已经形成了一条供应链，在这条链条上的企业间的采购。这条链上的企业之间不是单一竞争关系，而是一种战略合作关系，因此，链上企业间的采购是基于双方共同利益的基础上在友好合作的环境中进行的，所以采购的观念和采购的操作都发生了变化。

我们认为供应链采购是一种更先进的，更有效的，能够为企业带来更多效益的采购方式。但是若在实际的工作中实施供应链采购，企业还面临着很多挑战。可以说，相对于传统采购，供应链采购发生了革命性的变化一点都不为过。无论是在思维方式上，对采购的理解上还是在具体的操作上，都与以往大大不同。具体说来，要实现几个转变。

1.从为库存而采购到为订单而采购

在过去的采购活动中，采购部门依据以前制定的采购计划并根据仓库管理部门提供的库存变化情况，向供应商提出采购需求，采购的物品交由仓库部门后，采购活动完成。这样的采购活动并不关心企业的生产过程以及企业的真实需求，可以说，采购活动与整个企业的生产经营活动是相脱离的，于是非常容易造成无效的采购，采购的物资被大量积压，而企业急需的物资却没有。而在供应链采购模式下，采购部门不再依据库存的变化进行采购，而是根据企业实际取得的订单所需要的物资计划进行采购，通过订单驱动供应商，这样一来供应商也能更准确地把握客户的需求，提高了供应的针对性，从而更快速的响应用户的需求，降低库存，提高资产的周转速度，提升竞争力。

2.从采购管理向外部资源管理转变

在供应链采购模式下，企业应把采购活动转变为对企业的外部资源进行管理，要实现这种转变，企业应从以下几个方面进行改进：企业应与各个供应商建立互惠双赢，信息共享的合作伙伴关系；将企业内部与供应商有关系的信息及时的传递给对方；参与供应商的产品设计和生产，与供应商共同改进产品质量和提升管理水平；培育长久合作的供应商关系并尽可能的减少供应商的数量提高合作的质量。

3.从买方主动向卖方主动型转变

在传统的采购模式下，采购是由有需求的企业主动提出并组织人员进行采购，因此耗费了大量成本。而在供应链采购模式下，供应商主动提供给我们货物，无需我们主动进行。这样一来就大大降低了企业的采购成本，同时也提高了采购的及时性和准确性，供应商也省去了很多不必要的开支，大大提高了效率。在这种情况下，真正实现了企业间的合作共赢。

二、供应链采购实施的基础建设

1.信息基础建设

要实现供应链采购，企业必须建立起强有力的信息系统。企业的信息系统应满足企业对日常数据处理的要求，并能与供应商的信息系统相连接，以便实现信息共享，例如POS系统、EDI系统或其他数据传输系统，各种编码系统等。

2.供应链系统基础建设

我们要与相关联的企业建立起供应链系统，加强供应链上企业间的沟通，实现链上企业将的信息共享，建立共同承担责任，共同分享利益的关系。

3.物流基础建设

企业内部与供应链上企业间的物流基础建设应该到位，以满足企业间的物流的需求。比如说，运输设备的选择，运输线路的规划，仓库的布局，还包括一些物流技术，如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。

4.采购基础建设

企业加强采购基础建设也是非常必要的。替供应商管理库存降低成本，实行供应商自动补货避免企业库存，建立电子支付结算系统实现即时结算，建立采购效益评估系统，形成一定的规范形成一个系统，实现供应链采购。

实施供应链下的采购管理是企业发展的必然要求和未来发展的趋势。因此在以后的工作中加强这方面地研究是我们义不容辞的责任。

参考文献：

[1]王耀球，施先亮.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2004

[2]马士华.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2000

[3]王元月.《跟我学做采购主管》[M].北京.北京工业大学出版社，2004

供应链采购管理的特点篇4

在绿色供应链改造过程中，由于原材料的环保性要求加大了原材料采购的难度，另一方面也使得供应商的选择更为重要，怎样在将成本降到最低的同时能够保证维护整个供应链的畅通以及各个环节之间的信任关系，已经成为具体操作当中的瓶颈。本文通过对绿色供应链中供应商选择的特殊环境分析，提出应用作业成本法对企业在该环节的成本进行分析，从而对供应商进行选择。

本文从企业自身寻找解决方案，对应用绿色供应链的企业可提供借鉴作用。全文共分为五个部分，在第一和第二部分对研究内容、研究目的和历史文献进行介绍之后，第三部分对绿色供应链特点及其供应商采购成本进行了介绍；第四部分是作业成本法核算的适用性分析。第五部分通过具体案例阐述这一方法在实际中的适用性。结尾部分对全文进行了总结，同时概括了该方法在供应商选择中的优势及局限性，对其在绿色供应链以后发展过程中的应用进行了展望。

关键词：绿色供应链 成本控制 作业成本法 供应商选择

Activity-Based-Costing in Supplier Choosing of Green Supply Chain

Abstract

The Supply Chain management concept is generally accepted in practice， meanwhile the environmental protectionism is accepted by customers . Due to this change and also the development of environmental criteria， green supply chain management becomes the important strategy of company sustainable development.

In the process of green supply chain re-organization， the environmental criteria for raw material make the purchasing more difficult， while the choosing of suppliers more important. To optimize the cost and maintain the relationship between stages has already become a choke point in operation. This paper analyzes the cost in green supply chain supplier choosing， and suggests to use Activity based costing.

This paper tries to find solution from inside of the company， which is helpful to green supply chain using company.

Key words: Green supply chain， Cost control， Activity based costing， Supplier choosing

目录

一、序言 1

二、文献回顾 2

三、绿色供应链成本特点 2

（一）绿色供应链概述 2

（二）绿色采购中的成本 3

四、作业成本法的实用性及模型建立 5

（一）作业成本法的实用性 5

（二）作业成本法的模型建立 5

五、案例分析 6

六、结论与局限 8

（一）结论 8

（二）局限性及建议 9

资料来源和参考文献 9

一、序言

绿色供应链的概念始于上世纪九十年代中期，不同于以往供应链，绿色供应链的特点在于其对于“绿色”的要求：最少环境污染原则。由于绿色产品生产的成本增加，使得产品价格随之上升，抑或产品毛利率的下降。消费者在同类型产品选择的过程中只有在与同类产品同价格下才会选择“绿色产品”，在失去社会效益承担社会成本的同时，这样的选择机制就给实施绿色供应链的企业增加了另一原则：成本最小/优化，效益最大化原则。

从企业角度出发，解决这一问题的途径主要有：寻求政府政策优惠，加大宣传增强消费者认同以及自身削减成本等方法。然而，如果要最终使得在各行业目前市场占有率都比较小（约5%）的绿色供应链产品在同类产品中获得一席之地，那么必须要在企业内部找到真正有效的解决方案。

对于一个企业来说，在顾客下达订单之后，与供应商的接触就成了整个供应链生产的源头和重中之重，它首先决定了产品的原材料成本；另一方面，对于一个非供应链源头的供应链厂商，维护与供应商的战略合作关系也是非常重要的。在绿色供应链当中，由于原材料的采购选择相对较难（符合环保要求的材料提供厂家数量有限导致市场竞争较少，难以取得市场优势），这又给绿色供应链的供应商选择带来了更大的合作要求：加强并保持这种合作之间的信任。这也就意味着绿色供应链中供应商选择的过程中不能只看重成本的机械降低，或者说应该使得这部分成本“最优化”。

供应链成本管理在以前的学术研究中已经有过很相近的讨论：多是从采用的成本核算方法（目标成本法/作业成本法进行比较）或从供应链的信息流系统创建及管理方面进行探讨。本文希望能够在前人对供应链成本管理的理论及实践研究基础上深入分析绿色供应链的成本管理办法，试图从绿色供应链的特殊要求着手具体解决这一“环境-效益平衡”的问题。由于绿色供应链中对产品符合环保要求的控制增多，针对这一间接费用增加的情况，采用作业成本法就更加适合具体的企业运营过程。全文一共分五个部分对作业成本法在绿色供应链供应商选择的应用进行了分析：第一部分的序言部分对本文研究的内容、目的、意义的简单概述；第二部分是对历史文献和研究成果的回顾；第三部分是绿色供应链特点及其供应商采购成本的介绍；第四部分是作业成本法核算的适用性分析。第五部分是案例分析，结尾是结论和本文所提供的成本核算方法在供应商选择中的优势及局限性，以及对其在绿色供应链以后发展过程中应用的展望。

二、文献回顾

在供应链管理中增加环境因素的思想最早是在20世纪70年代，当时只是作为物流管理研究的一个次要方面提出的，大规模、有意识的研究绿色化物流是在20世纪90年代初。从1992年到1999年的几年时间里，众多学者进行了返回物流的研究， 返回物流研究的主要内容是制造商如何回收自己的产品和包装物， 以达到成本最低、对环境影响最小的目的。但是，我们可以看到，大部分的研究都还没有完全摆脱末端治理的局限性，还没有用生命周期分析法(LCA)和生态评价指标体系等生态评估工具来具体分析、评估整个供应链的环境影响，从财务方面对绿色供应链的研究也可谓数量有限。

近年来，绿色供应链管理的研究发展较快。Webb于1994年研究了一些产品对环境的影响，建议通过环境准则来选择合适的原材料，同时注重再生利用，并提出了绿色采购的概念。美国国家科学基金(NSF) 资助40万美元在密歇根州立大学制造研究协会 (MRC) 进行一项“环境负责制造(ERM)研究，于1996年提出了绿色供应链的概念，并将绿色供应链作为一个重要的研究内容。英国工程和物理研究委员会(EP—SRC)和英国汽油股份有限公司等20多个公司资助了一项称为“ESRC全球环境变化计划”的研究，也将绿色供应链作为一个主要研究方向。1996年，国际标准化组织(ISO)开始推出 ISO14000系列标准，促使绿色供应链管理的研究更加活跃。1997年，Min等人讨论了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护因素，以及绿色采购在节约材料减少废物污染中的作用。1999年， Beeman则将一些环境因素引入供应链模型，提出了更广泛的供应链设计方式。Hock则研究了供应链实际运作过程中如何保持生态平衡。此外， 通用汽车、福特、惠普、宝洁、耐克等许多企业也积极研究和实施绿色供应链管理， 其中， 通用汽车还被美国环保局 (US—EPA)认定为实施绿色供应链管理的标兵企业。进入21世纪，从财务方面研究绿色供应链的方法才出现倪端，其中考虑应用原有分析供应链成本的方法在环保要求的情况下具体分析的文献较多。德国的A Stefan Seuring 对这一方面的研究较多，他在2006 年的“Green Supply Costing ”中的研究更多是对绿色供应链成本核算的总结性概述，提出了作业成本法在这一环境下更优于目标成本法的原因。新加坡国立大学的Hsien H. Khoo则在铝制造业中的运输问题上建立了关于环境-成本平衡模型的探索。在我国，绿色供应链的概念引入也是近几年的事情，虽然关于供应链财务成本管理的文章非常详尽，但对于引入环保参数这一变量以后的研究并不系统，与实际结合的程度也不够深，可以说在刚刚起步阶段。

三、绿色供应链成本特点

（一）绿色供应链概述

自上世纪九十年代以来，美国掀起了一阵将供应链加入环保因素的研究思潮。绿色供应链的定义学术界一直没有达到统一的结论，参照供应链比较常用的提法和绿色制造的定义，可以认为绿色供应链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响的负作用尽可能小，资源效率尽可能高，并使整个供应链的经济效益和社会效益协调优化。

绿色供应链管理从社会和企业的可持续发展出发，引入“绿色”理念，对产品从原材料购买、生产、消费到废料回收利用的整个供应链进行生态设计，通过供应链中各个企业内部部门和各企业之间的紧密合作，使得供应链在环境管理方面协调统一，能源消耗和环境负作用最小，达到系统环境最优化。

可见绿色供应链管理建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从原材料选择到最终产品销售的全部过程。主要包括绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色分销和绿色物流、绿色消费以及绿色回收七个环节。（其管理体系结构如图3—1所示。）

图3-1 绿色供应链管理体系结构图

我们可以看到绿色供应链的双重特点：

1.它具有原有供应链的“整合”特点。在物质链和信息链的双向流动中，任何一个环节都是整体中的不可缺的环节，企业除了考虑自身利益外更应考虑整个供应链的战略方向。

2.它具有“绿色”特点及环保特性，这里笔者要强调这一环保特点体现在以上七个环节中的每一个部分，而不仅仅是最后一个环节-绿色回收。

绿色供应链的第二个特点导致了其产品在市场上的特殊地位：由于环保要求使得有绿色供应链下的产品比同类产品的盈利空间更小，消费者在同类产品选购的时候，只有在该“绿色产品”的价格低于或等于同类产品的情况下才会购买这类产品。这就使得绿色供应链下生产的产品市场占有率只有5%左右（Green Supply Costing， A Stefan Seuring，2006）。

在大力推广绿色生产的前提下，我们需要具体分析绿色供应链中具体环节的成本构成特点，以此提高该类产品的竞争力。由于绿色采购是整个供应链中原材料成本的产生过程，基于其直接典型的特点，本文将对其进行具体分析。

（二）绿色采购中的成本

绿色采购中的采购需要考虑其在供应链中的战略特点，所以一般采购成本的构成并不能够囊括绿色采购成本的所有。另一方面，原材料的特殊环保要求使得它比一般供应链中采购成本又多了一层含义。在此，我们引入“绿色战略性供应商成本 ”这一概念。

1、绿色战略性供应商成本的概念与特性

绿色战略性供应商成本是指绿色供应链中采购企业将要发生的、与特定供应商相关的成本。它有四个特性：

(1) 成本主体：该成本发生的主体是采购企业而不是供应商。

(2) 成本属性：该成本在供应商选择的时候还只是一种预计。

(3) 成本动因：该成本是由特定供应商引起的，供应商的选择决策结果决定了该成本的大小。

(4) 成本性质：该成本符合对于绿色供应链的各项相关要求。

2、绿色战略性供应商成本的内容

由于这一概念中的战略性特点，价值链管理环境下企业与供应商的关系必须得到维护，同时考虑到供应商管理和采购的全部过程，这一成本的组成部分如下：

(1) 供应商关系维持作业成本。该成本是企业维持与供应商供应链合作伙伴关系所发生的成本。它与采购的数量和种类无关，导致这类成本发生的因素可能有： 身份认证。大多数绿色供应链的生产企业在寻找供应商时都会发生对于供应商的初次考核成本，例如沃尔马全球采购就需要对其供应商在生产的各个方面进行全方面评估从而保证产品符合标准；谈判，基于企业和供应商之间关于订单的特别产品计划、污染较少、交货要求和途径（例如铝制造业中对于产品的运输就有严格要求）；企业根据谈判结果及供应商的情况，对企业内部的业务流程、产品结构等进行适当的调整；企业与供应商之间信息交换平台的构建和维护（如供应链信息流的信息平台，在比较成熟的供应链中可能会有信息共享的信息系统表现出来）；企业整理、维持关于供应商身份、特征和业绩表现等档案并对供应商进行业绩定期评估等等。

(2) 交易作业成本，该成本是采购交易作业发生的成本，主要是由于每次向供应商发出订单、确认订单状态以及收到原材料之后检查购进货物的数量质量的检查成本、搬运和接受成本、存储成本等。其中与绿色环保要求相关性比较大的新发生成本主要在订单跟踪以及检查、仓储环节上。

(3) 缺陷作业成本：这是由于采购的缺陷而导致的企业发生的额外成本，这和下文将提到的购买原材料的直接成本中的损耗概念是不同的，其意义主要是指由于购进货物的送货不及时而导致的生产延迟；由于购进货物质量缺陷而导致返工、停工待时以及对下游客户的不利影响等。或者说这部分主要是期间费用的概念。

(4) 采购的直接成本，除去交易作业成本中的运费仓储费等，这部分成本的概念只是最直接的价格成本。企业可能取得的成本节约主要在于规模优势，由于绿色供应链目前的规模较小，再加上原材料节约、对原材料的特殊要求，能够购买大量材料取得数量折扣的难度较大。这一优势的取得更多的可能需要依靠长期的战略关系的维护。

绿色战略性供应商成本总体上应该包括以上四个方面的内容，并且其中的首要内容应该是供应商关系维持作业成本，因为在价值链管理的环境下，企业与供应上建立的关系主要有两种：对抗关系、信任关系。在没有绝对优势的情况下一般供应链中的企业多会选择信任关系。在信任关系中，企业和供应商必须建立长期的战略伙伴关系，通过长时间的沟通达到开放性交流，双方信息共享，风险共担，最终达到双赢的结果。

在绿色供应链中对于供应商的选择以下几种困难：

供应链管理中企业的全面质量控制和JIT (适时生产)等要求，对供应商的产品质量、供货及时性快速性等因素的要求相当高，并且侧重事前控制；

绿色供应链对采购材料的环保要求、对于供应商所提供产品的生产条件、仓储条件、运输方式都有所制约。从某种程度来说是要求供应商与厂家一起承担原来所不用负责的社会成本。

我国当前大多数供应商还不能很好地满足企业对其环保的要求，因而在实施绿色供应链管理时，应考虑我国国情，不能盲目地将那些未满足环保要求的供应商排斥在外，应积极与供应商和分销商建立新型的战略联盟关系。核心企业必须意识到， 在现实社会里， 供应商和分销商与自己一样受到严格的环境规则的约束， 一旦某一个供应商由于违反了环保法规被迫关闭， 整条供应链的运作将被迫停止。所以供应链中的核心企业应当为其他企业提供相应的培训或技术支持，以提高整条供应链的环境管理能力，保证供应链的连续运作。供应链管理某些方面的小小成功会对供应链管理产生巨大的杠杆作用， 标兵企业与供应商的合作正是在利用杠杆效应的积极方面。

四、作业成本法的实用性及模型建立

在绿色供应链的供应商选择中，由于成本构成的特殊性，选择供应商达到成本最优是控制成本非常有效的办法，主要因为通过供应商的选择在制造源头减少成本，优化成本结构。

一般的学术研究会对供应链中的成本核算方法主要选择目标成本法和作业成本法两方面。目标成本法更多的集中于对管理上的分析，在绿色供应链成本管理中，无法根据环保要求的增减或其他变化而设定专门的差值项每次进行比较分析。所以，目标成本法更多的适用于供应链中成本的管理方面，在核算绿色供应链的特殊成本构成中并没有特别作用。

（一）作业成本法的实用性

相对于目标成本法，作业成本法更适合绿色供应链的成本分析，尤其是与供应商特定相关的采购成本：

1. 作业成本法可以将绿色战略采购成本按不同的形成原因归纳开来（我们将其归纳为四种不同的动因）。

绿色供应链成本管理中，原始的成本分析方法并不能深入的将每个动因产生的成本逐个进行分析，并且可能会对特殊环保要求所产生的成本造成歪曲。作业成本法将成本管理从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，成本对象不再局限于单一的“产品”层次而是可以根据不同的管理目的定义不同类型和不同层次的成本对象。其意义不仅在于成本计算的精确性的层面，而且已经深入到价值链重构，乃至企业组织结构设计中。因此，利用作业成本法不仅能够计算出与特定供应商相关的作业成本以进行供应商的选择评价，而且能够在作业成本法的基础上对这些作业进行优化，最终起到优化价值链的作用。

2. 绿色供应链的运作方式与作业成本法的思想具有相似性。

首先，供应链中的间接费用在总成本中的比例较高，与作业成本法适用的条件不谋而合，供应链运作过程中包含的项目很多，在运营成本中比例很大。其设计的间接费用比例升高，如物流和仓储的信息管理等活动产生的费用，且绝大部分不能够归入直接成本。而作业成本法正是针对制造费用（生产企业）和间接费用（生产和服务企业）比例很高的企业而提出的。

作业成本是一个过程，超越了界限，将直接与间接成本与每个成本动因相结合，与供应链中的环节连接更紧密。将这些成本分配到各个服务中去，更有利于绩效评估和成本节约。

（二）作业成本法的模型建立

接下来我们应用作业成本法将我们的采购成本进行具体分析：

在这里，我们用单位采购成本对企业与供应商之间的特定采购成本进行分析。通过此项分析力图可以对不同的供应商的成本类型进行比较，同时在不同的单位成本中选择最优项。

S=P*Q +∑Ci*Di

Si=C0/Q

其中，S 为绿色战略成本的总成本

Si为单位产品的采购成本

Q 为采购的产品数量

P 为采购的单位产品价格

Ci为除直接价格成本之外的其他三个成本动因发生次数

Di 为每个成本动因会引起发生的成本

首先解释一下该模型选择的分析方法：

第一，S=P*Q 每种单位产品价格与产品数量的乘积即我们在第三部分所提到的产品的价格成本。是表现最直接的成本形式。但是这部分成本并不能代表企业与该供应商所发生的特定采购成本的真实水平。

第二，∑Ci*Di其实是供应商关系维持成本、交易成本以及缺陷成本三种不同成本之和。其中，关系维持成本中的内容更多的会在原有的会计系统中被分类为费用，因此这里我们所说的实质广义上的成本，即将费用算在整个采购所发生的项目中，作为财务支出的一部分。这种分析方法在人力资源会计等管理会计的研究方法中也都有应用。

第三，该公式在成本分析中的应用：更多的作用于成本分析，而不是成本核算。这是广义成本的定义和模型设计目的决定的。最终取得每个供应商的战略总成本之后可以对这些不同选项进行比较，选择成本最优项，即最适合企业的供应商。

五、案例分析

根据第四部分我们建立的模型，我们具体例证关于此构成本模型的分析应用。

SHG厂是一家跨国公司设在上海的大型塑料粒子和胶板制造工厂（这句话需要再润色一下）。它的原材料采购主要有各种不同的化工产品(如聚乙烯、聚丙烯、聚酰亚胺、聚砜、聚甲醛、聚四氟乙烯、ABS树脂、聚碳酸酯、聚酯、聚酰胺等)，产成品主要是不同类型的塑料粒子、塑胶板、塑胶膜。2006年，该工厂进行了EHS和公司内部的STAR PLANT（星级工厂）评选。该评级主要是在环境保护方面对该跨国公司全球范围内的工厂进行评估并以工厂所达到的等级评定“星级”。

为了接受这次评级SHG厂的管理层及员工对自身的经营过程进行了全面的供应链改造，同时，重点在供应链的各个环节都提高了环保水平，以达到五星级标准（最高级别）。塑料厂的特点和一般性机械制造厂不太一样，由于充当原材料的化学制品的质量和等级不同，同样一种原材料由于环保安全程度的差异大多数可以在生产现场直接观察到污染的生成：例如所用的聚乙烯硝酸酯，不同供应商所提供的产品由于防尘性能不同，可能导致厂房内部的粉尘在厂房外二十米清晰可见，甚至飘落在更远范围内的楼宇内。这些现象促使该工厂对原材料的采购进行了重新分析和审视。

进行绿色供应链改造的前后，工厂的产量大体上没有发生改变，但从成本结构到成本大小都有很大的变化。

进行环保水平提高的过程中，工厂的生产部门及财务部门对其成本动因进行了分析，发现其中对总成本影响比较大的是原材料采购种类、采购品种的数量、为了符合相关部门需要而进行的环境治理费用，以及有些环保性能低的原材料所造成的机器停工维修成本。

经过绿色供应链成本分析之后，发现新的供应链采购难度有所增加，而且在原有供应商所提供的产品并不完全符合总公司要求的情况下，重新对即将采购的环保要求达标的原材料供应商进行再次询价、议价，以至于重新选择不一样的供应商。下图是企业与某供应商采购所发生的财务支出：

表5-1 SHG厂绿色供应链改造前后的成本差异

改造以前 初步改造以后

每种化学材料的平均价格$/ton（精确到十位） 400 430

原材料总量ton 494.5 472.1

化学材料的价格成本$ 197，800 202，960

由于原材料采购种类不同

引起的机械维护等成本$ 17，221 18，746

合同成本$ 50，000

与原材料相关的成本总额$ 215，021 271，706

由以上结论可见，在初步改造之后的第一次会计结算时，与原材料相关的成本总额不但没有下降，反而上升。用设立的公式对该情况下的成本进行分析，可知：

(1) 价格成本202，960$在进行绿色供应链改造之后反而比改造以前上升了5，160$。

(2) 供应商关系维护成本体现在合同成本的50，000$上。这是由于更换新的合同条款所造成的。

(3) 采购交易作业成本没有发生很大变化，所以在此没有列举。

(4) 缺陷成本：由于新进原材料的变化使得部分机器增加了一些调试过程，如控温控压调试，以及设计外故障的排除。

在SHG工厂对其采购流程进行初步改造之后，我们得到的成本变化方向确实与一般进行该类型改造的企业一样，随着成本的上升，企业的利润空间也在骤减，甚至于有可能会使得小部分产品的成本接近原预定价格。这就意味着为了保持必要的利润空间企业必须调整价格，而原有的定价机制并不允许这一调整的实现。因此，企业必须在调整成本结构的过程中不降低成本额，保证原有的运营环境。

在之后的会计结算中，企业考虑是否应当更换供应商时所发生成本的比较如下表所示：

表5-2 SHG厂绿色供应链改造后更换供应商成本比较

更换供应商 比刚改造成共时成本节约 继续与原供应商合作 比刚改造成功时成本节约

每种化学材料的平均价格（精确到十位）P，($/ton) 420 10 410 20

原材料总量Q(ton) 463 9.1 )457.2 14.9

S1=化学材料的价格成本P*Q($) 194，460 8500 187，452 15508

S2=材料采购种类不同引起的机械维护等成本C1*D1($) 17，945 801 18，781 -35

S3=本C2*D2($) 35000 15000 10550 39450

S=材料相关的成本总额

=S1+S2+S3($) 247，405 24301 216，783 54923

单位产品采购成本S/Q($) 534.3520518 474.1535433

在这两个不同的供应商选择中，由于企业迫于经营环境和财务数字的压力以及上级的指标压力，不得不加紧与供应商的谈判，同时在精简节约原材料的同时加快机械调试，然而由于环保指标的要求，在短期内迅速找到新的符合标准的供应商为数不多，其发生成本于原供应商水平比较具有竞争力的只有表5-2中所列出的一家。

价格成本方面由于新供应商在谈判时所作出的让步，使得材料的价格低于原供应商的价格水平，同时原材料的总量下降了9.1，相当于上一次核算的19%.原材料单价上面也有大幅下降。这样仅在原材料的价格成本上就节省了8500$。

另一个比较明显的改善就是合同成本，还要继续发生35000$。采购部门对第一次结算时的供应商状况进行了具体分析，只是将其中的2种原材料改变了供货要求，其余的都是通过进一步的价格谈判或者对原有合同中对原材料的规格要求有所变更，从而使得这一次的合同费用要小于一开始与原厂家所发生的合同费用。这一举措将变更供应商所要发生的成本降到了最低。

然而，虽然在更换供应商的同时已经使成本有所减少，但是上一阶段进行绿色供应链改造时花费的财务支出已经成为沉没成本，这一环节的成本是在原始成本上的附加，所以应在这一阶段的新老供应商之间进行比较。

我们发现，由于老供应商的合作关系已经达成，所以虽然之前阶段所花费的财务支出较多，但这里我们所看到原有供应商的价格成本以及合同成本都远远低于新供应商的水平。

通过分析比较，我们发现，原有供应商的单位采购价格要低于新供应商60$，相当于新供应商单位成本的12.3%. 所以SHG厂最终选择的是继续维持与原来供应商的关系。

我们不难从以上的例子中看出所谓供应链中企业于供应商之间的战略合作关系是怎样在财务数字中体现出来的。通过对价格成本S1，缺陷成本S2以及供应商关系维护成S3的分析发现维持原供应商在压低价格的同时也无形中节省了谈判成本。这也就是前文中我们强调需要维护供应商关系的原因。

虽然即使在这一阶段的总成本仍然比改造之前要稍微高出一点（1，762美元）对于新环境，只要成本的发展方向继续之前三个月的发展方向持续降低，企业必然会使成本升高所影响到运营过程的问题得到根本的解决。

本案例的选取有它自己的典型性，例如塑料制造厂对环境的敏感性、改造的迅速性、显著性。在塑料制造业企业自身环保意识较强的情况下又加上上级的评优压力，使得绿色供应链的改造工作有了必然性和紧迫感。但是如果在其他运营周期比较长的行业或者是其他环境下实施对绿色供应链的改造，可能实际工作中收效的速度会有所减慢。

六、结论与局限

（一）结论

通过对绿色供应链采购成本的具体分析，我们发现绿色供应链在进行改造的初级阶段难免会造成成本上升的局面，为解决这一问题，企业应当具体分析与供应商相关的采购成本，在具体应用时，原有的成本分析方法并不能准确地找出真正提升了成本的源头，因为绿色供应链中的许多间接费用和因环保要求所增加的成本隐藏在原本被称作为“费用”的科目里，并没有被真正的吸收到与该供应商的采购成本相关的采购成本当中来。相比之下，作业成本法具有较明显的优势，能够将成本分拆为价格抑或是其他方面的成本动因，并能够将交易成本、供应商关系维护成本以及缺陷成本等未能直接分配到采购成本中的部分具体落到特定供应商，从而进行分析。

SHG厂的例子从该企业进行绿色供应链改造之前到改造完成初期以至到后期的供应商关系维持/变更阶段，具体分析了其不同时期的成本特点，强调了成本最优而不是最低的原因：供应链中与供应商的战略合作关系需要维护、绿色环保要求使得这些关系的重要性进一步加深。这对实践中真正实施绿色供应链的企业将起到借鉴作用。

（二）局限性

从前面的分析我们具体找出了一些绿色供应链采购成本的结构特征，并描述了具体应用时在作业成本法的帮助下分析成本从而改变成本结构降低成本的过程。但是在这一成本分析到成本降低的过程中，仍然存在着一些局限：

1. 行业类型的不同可能会影响本文中公式的应用范围。第四部分所提出的成本分析模型主要是应用于生产周期较短的制造性行业，在其它的服务性行业中，由于原材料成本本身就没有分析的必要性，而必须改换其中的成本动因；其次，在生产周期比较长的企业也不能够很快的发现成本的优化效果，这就需要企业有较强的事前决策能力；再次，某些企业上游供应商为垄断或寡头垄断的市场形势的，供应商的选择范围就更有限，解决霸王条款和进货渠道较少的特点更多的只能靠赢得有关政府的支持。

2. 企业的管理水平。由于有些企业的生产及财务管理水平有限，将整个供应链的信息流集中到某一平台进行分析尚存在一定的困难，这些企业就应当在保证了信息流的及时性和畅通性之后再进行成本的具体分析。我们发现有些企业的信息系统虽然比较完备，但是其中的数字并没有全方面的更新，这样的情况是无法得到准确的有关供应商采购成本的分析结果的。

3. 本公式并没有将企业在绿色供应链改造后有关价格成本中的材料损耗进行分析，这些因素更多的属于直接成本，所以应当在企业的财务体系中就有较完备的分析体系，这里就不赘述了，但在具体的供应商选择中应有所考虑。

资料来源和参考文献

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2. Fisher， M.， J. Hammond， W. Obermeyer and A. Raman “Managing Supply Meet to Demand in an Uncertain World”， Harvard Business Review72.5–6: 83-93. 1994

3. Handfield， R.B.， and E.L. Nichols “Introduction to Supply Chain Management ”(Englewood Cliffs) 1999

4. Hilton， R.W.， M.W. Maher and F.H. Selto “Cost Management: Strategies for Business Decision” 2000

5. Kaplan， R.S.， and R.” CooperCost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance” Boston MA Harvard Business School Press 1997

6. Stefan A. Seuring “Green Supply Chain CostingJoint Cost Management in the Polyester Linings Supply Chain ”， GMI 2001Spring

7. 张小林， 李培雄，龙佩林 “绿色奥运”理念下构建我国大型体育赛事的绿色调控体系 ，《 体育社会科学》，2006年第6期

8. 黄慧婷： 刍议我国绿色供应链管理，《集团经济研究》， 2005年第9期

9. 洪香： 企业供应链管理中的成本构成与控制， 《管理宝鉴》， 2005年第3期

10. 桂良军： 供应链成本管理理论基础和方法研究 《会计研究》，2005年第4期51-95页

供应链采购管理的特点篇5

关键词 采购 供应链 企业管理

中图分类号：F274 文献标识码：A

采购供应链是一种提高企业产品质量和在过程中达到优质服务的实体策略方法。具体来讲就是先确定采购产品，然后采用定价和定点这一规范的二维系统流程将产品供应商与产品需求方联系起来，使之达成一种协作关系，同时运用一些方法做到降低成本。企业外部资源和内部资源通过采购供应链相互联系有利于恰当地控制住企业的整个外部资源市场。所以，我们必须要重视采购供应链在管理上的工作，以保证各家企业协同相处。

一、采购供应链的管理及需求

（一）企业采购供应链管理的定义与目标。

采购供应链管理事实上就是经营这一供应链，最终达到成本低廉，产品高质量，服务优质的目的。具体来讲是通过限制定点，定价以及订货的规范流程，使得产品供应商与产品需求方建立起相应的业务关系并使之不断优化，形成较为完整的产业链。采购供应链系统是为了达到多方共赢而设计，它通过制定各类的计划标准来严格规范各个环节的流程，从而建立和优化外部配件供应商和内部各个企业部门之间的属性联系，而且通过保证各家公司的集中采购的顺利进行，在实践中达到强化采购规范，提升供应商团体，共享采购信息，监督采购流程，降低采购成本，加速采购信息流通减少资金压力和库存压力，从而提高企业经济效益。

（二）采购供应链的需求。

我们应该明白的一点就是任何一家公司，无论它的规模和潜力怎样，都有生存的权利和自身独特的优点。我们需要根据不同厂商的实际特点，针对生产重点的需求，做好内部管理规划。具有协作关系的企业属于一种互惠互利的的伙伴关系，这种伙伴关系不仅仅可以使得双方所共享的资源数据量降低，避免了不必要的麻烦。这样还有利于企业之间的信息共享，计划互通，更好地进行信息交流，对于产业链的整体性具有较大的优势，企业间的协商和谈判所带来的耗时耗力的成本就会明显下降，所以伙伴关系的建立就形成了低风险、低成本和低库存量的情况，那样供应链的竞争力自然就上去了。这样还有利于稳定资金流，保证充足的流动资金量。

二、未来企业供应链发展展望

（一）以客户需求为导向加强产业优化。

供应链管理以客户为上帝，最终关注的是消费者获得使用价值最大化，而这种最大化的实现方式反过来又依靠于这种最大化的满足效率，也就是在时间，地点，方式，价格四个元素的合理域度内，将最为适合的商品销售给用户，建立长期的销售循环。供应链链系统管理的效率注重的是其系统内部各个节点企业的之间的交互协同效率，而非简单的每个节点企业内部效率的简单相加，虽即节点企业的自身效率对于系统的整体效率有着至关重要的作用。用系统论的观点来说，这种效率 取决于整体流程的升级程度，而非是单个企业的流程升级程度。因此，供应链条的管理经营必须以各企业之间的商业流程升级的实现为基本策略。

（二）计划制定的重要性。

制定合理、合适的计划是企业供应链管理的重要内容，我们将消费者需求信息，企业产品生产提供能力以及协同伙伴的产品生产提供能力三者进行匹配，并且通过媒体传递企业的供需计划以及向合作伙伴发出信息来作出自身的产品生产计划，而这一计划反过来讲，又是对消费者需求的应用和反馈。不停的运用计划的方式制定出最适合企业发展的规范，另外通过调整计划来促进企业更好发展，并且能够带领企业走向更加辉煌的明天。

（三）计划制定的加强。

物资采购计划是企业在计划期内，为保证生产任务的完成，确定各种物资需要量而编制的计划，是企业进行订货采购工作和组织厂内物资供应工作的依据，是促进生产发展，作好物资管理工作的重要手段。综合平衡，留有余地。根据企业生产经营计划要求，按照技术资料定额数据，对已有材料资源综合平衡后，提出物资采购计划，并下达物资采购命令单。企业生产经营计划要求，也就是明确不同时期出产的产品型号以及数量。各个时期出产的产品需要各种各样的原材料，物资计划必须满足生产进度用料，满足生产中各个时间节点对材料的要求，这是物资计划的首要任务。明确了材料需求的时间，就要按照技术资料和定额来汇总材料需求数量，扣除已有材料资源，综合平衡后，按一定系数留有余地，最后得出材料实际需求量，按照不同项目的不同出产时间分别下达采购命令单，同时对材料的特殊技术要求要在采购命令单中给予明确。

三、总结

企业管理中的供应链管理已然成为了价值增值的关键并且经历优化后的采购供应链流程，上升到了企业发展战略的高度。同时，信息技术的不断纯熟也促使着传统的采购在模式上向电子商务信息，信息技术管理以及战略联盟等模式靠拢，这就向商家抛出了一项巨大的挑战。因为供应链管理处于企业经营的中心环节，为企业带来了绝大部分的利润，已经成为经营企业管理中的重中之重，成为了企业的核心部分。

（作者：现就业于东方电气集团东方锅炉股份有限公司，职称经济师，1989毕业于四川财大，研究方向：物资管理计划）

参考文献：

[1]刘树海，齐二石.流程管理模式下的营运资金管理研究[J].现代管理科学，2008（10）.

供应链采购管理的特点篇6

关键词：企业供应链成本;采购成本控制;目标成本管理

一、供应链成本

供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法，也是有效管理供应链的一种新思路。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部，而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。供应链运营过程中，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项业务活动，必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现，就是供应链成本，也称为供应链费用。

二、供应链成本管理

供应链成本管理是供应链管理和成本管理整合的产物，是当代成本管理发展的必然趋势，是当今企业获得竞争优势的新突破点。供应链成本管理研究应该是在现有的研究成果的基础上，对相关理论、方法、工具进行进一步的整合和完善，最终朝着绿色供应链成本管理方向发展。而国内学者则首先应该把有中国特色供应链成本管理经验与理论研究结合起来，为企业获得可持续发展和长期竞争优势提供可操作性理论框架

（一）供应链成本控制 成本控制的时间延伸与空间扩展的统一

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的产品成本和企业成本、部门责任成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了研发、设计、采购、制造、营销、配送、售后服务以及回收等过程，这个过程不仅包括了企业内部的完整的供应链，而且跨越企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整的核算和控制成本，否则只能是成本在供应链的各个环节转移，即某个环节的成本降低以其他环节成本的上升为代价。

从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者反之，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离，这给责任成本的追溯和控制带来了新的难点。传统的部门责任成本核算以职能作为归集和分摊成本的基础，在成本控制上必然以部门为界，力求部门内部效率的提高和成本降低，而对部门间和企业间的作业协调持消极态度，在纵向层级组织结构的配合下，成本转嫁、预算松弛和预算游戏等逆功能现象必然不可避免，这些都不利于整个供应链成本的降低和竞争能力的提高①。而供应链成本核算的基础是流程管理的理念，流程不仅穿越部门之间的壁垒，而且跨越企业边界的限制，从最初的供应商的起始流程开始，经过制造商的全部流程，到最终消费者完成消费乃至产品生命周期结束的所有作业和资源消耗。显然，这种成本核算与供应链管理的横向动态组织特征是相适应的，而且实现了基于流程的点到点（ from end to end）的成本核算与控制。

（二） 供应链成本计算与管理 作业优化与关系协调的两个维度

1跨组织成本管理的基本框架。 供应链包括产品从原材料阶段到到达最终客户的过程中与产品流动和转换相关的所有作业，以及相关的信息流。物资和信息都是沿着供应链自上而下流动。供应链管理通过建立和完善供应链企业之间的关系将这些作业整合起来，从而获得持续的竞争优势。 因此，供应链管理的精髓可以概括为三点：一是从最初的原材料的获取到最终产品的交付为止的产品整个生命周期的作业管理和流程管理，这就是供应链管理的流程视角，这与供应链协（ supply chain council） 1997年的供应链参考模型（ supp ly chain reference mode，lSCOR） 是一致的;二是强调供应链节点企业之间的关系，尤其是企业与供应商之间的伙伴关系;三是供应链企业之间的信息流动与共享。应该说这三个方面都与成本管理密切相关。C ooper& Slagmu-lder （ 1999） 基于供应链管理的上述思想将供应链成本管理划分为产品和关系两个维度，并根据生命周期成本管理的思想将每个维度具体划分为构建和运营两个阶段，这样便形成了图1所示四个区域的供应链成本管理矩阵。

2跨组织成本管理的基本方法。

对于各个决策区域需要解决的具体问题和有关的成本决策工具，Cooper和Slagmulder （ 1999） 在跨组织成本管理（ IOCM ） 的框架下给出了具体的分析方法。具体来说，网络选择主要解决的问题是网络协议的建立和维持，其核心思想是建立和改善精益型采购供应关系。 3供应链成本管理的三维分析模型。

S tefen Seuring （ 2004） 进一步将成本的三个组成部分加入到上述产品） ） ） 关系二维分析框架中，得到供应链成本管理的三维分析模型。从直接成本到作业成本、交易成本体现了成本划分层次的进一步拓展，按照Seuring的观点交易成本主要是企业之间的作业和活动产生的成本，因此，交易成本跨越了不同企业;而传统ABC 法下的作业成本，主要是企业内部支持性作业产生的间接成本，作业成本不构成产品的直接内容，因此，作业成本局限于本企业内部，但可以跨越不同的部门，而且一般发生在生产辅助部门和企业管理部门;直接成本主要包括直接材料和直接人工，构成产品价值的直接内容，直接生产成本局限于生产部门内部。

三、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

（一）缺乏成本整体效益观念。

长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

（二）成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。

由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

（三）没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协调机制。本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有

形成链。

四、企业加强供应链成本控制对策

（一）供应链目标成本管理的保障机制―――成员企业间合作关系

供应链合作伙伴之间的关系会对整个供应链的成本缩减提供机会。事实上，供应链成员间的关系和协调机制是影响在整个供应链上实现目标成本管理的重要因素。供应链中的各个企业之间具有委托关系，其中上游企业扮演人角色，下游企业扮演委托人角色。委托人和人之间可以形成非合作关系或者合作关系。在非合作关系框架下，由于所有企业都试图转嫁责任和压力给供应商，损害了供应商的利益，妨碍了整个供应链目标成本节约潜力的开发。在合作关系下，委托人设定共同的目标成本，并为所有供应链上的合作企业制定激励措施，所有的分歧和问题都在供应链中进行协商和解决。只有供应链成员企业间处于合作关系下，目标成本管理与供应链管理的思想才一致，拥有激励和信任等协调机制的合作关系是保障供应链目标成本管理实施效果的重要保障机制。供应链目标成本管理都是基于在合作关系下进行的。

（二）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。

采购活动涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购活动无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超

过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

（三）与供应商建立战略伙伴合作关系

战略关键产品的可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响对企业的成功至关重要，这些产品的管理重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。对于研发型企业，供应商参与产品研发，参与市场竞争，共同承担资金风险等，能够有效促动供应商合作的积极性。对有限竞争或独家垄断的市场，需要采取战略合作的方式，以获得更好的品质、更好的排产、更多的技术支持。对供应商的绩效评估中高信用等级的供应，积极推进战略协议采购，采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制，努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式，减少重复劳动，降低采购成本。

（四）充分发挥竞争性采购的作用

控制采购成本的一个有效的方法是实行竞争性采购，通过公开招标或邀请招标等方式，使潜在的供应市场充分竞争，从而获得最优势的价格和服务。

参考文献：

[1] 黄录红企业加强供应链成本控制研究中外企业家，2014（01）

[2] 郑宏基于供应链的企业物流成本控制，企业导报，2014（02）

[3] 侯方园供应链成本管理初探当代经济，2013，（24）

[4] 吕秀萍供应链视角下成本管理问题初探 科技创业月刊，2013（02）

[5] 刘永胜我国供应链成本研究综述，物流技术2012（13）

[6] 姚孟良浅议供应链作业成本管理与控制，商业会计2012（02）

供应链采购管理的特点篇7

[关键词] 供应链管理 政府采购 成本控制

一、供应链管理与政府采购

英国格连菲尔德大学（Cranfield UniversityZ）的著名物流学教授马丁・克里斯托弗（Martin Christopher）认为，所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。企业供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。供应链管理必须遵循以下基本原则：以客户为中心；借助信息技术保持对上游供应商的交付程序与下游客户的购买程序的协调一致；平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营；通过客户驱动的绩效指标引导供应链上所有企业为实现共同目标协同行动。

政府采购是以政府为主体，为满足社会公共需要而进行的采购。政府采购包括政府机关采购、公共事业单位采购、社会团体采购和军事采购。政府采购与其他主体的采购最根本的区别在于，政府采购实质上是社会公众的采购，是一种社会公众行为。新公共管理理论特别强调政府的成本――效益问题，所以研究政府的采购成本问题也就具有重要的意义。本文力求在企业供应链管理与政府采购成本控制之间寻找一个恰当的结合点，实现降低政府采购成本的目标。

二、政府采购成本控制:一个可能的路径

供应链管理的目标就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链的运行总成本。20世纪90年代，很多企业将注意力集中到企业资源的优化配置管理上，包括价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢，特别是基于降低采购成本的供应链管理。企业经营成功的关键在于销售，而销售成功的关键在于采购。消费品采购是一系列营销活动的前提和核心，在整个经营决策中占有十分重要的地位。所以采购是企业的一项非常重要的后勤管理活动，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量地采购到企业经营所需要的产品，尽可能地减少库存、降低成本。

我们也可以从企业经营的角度来分析政府的运作。政府出于建设效率型政府的考虑就必须追求以较低的成本获得较高的政策产出，如果把提供公共消费品看作政府部门的“销售”行为，那么有效降低政府采购成本就成为政府“经营”效益提高的关键。所以我们要分析政府成本的控制问题，完全可以把政府作为一个“企业组织”纳入供应链进行系统分析。

下面我们来看基于供应链管理的政府采购过程（如图所示）。在企业原有供应链中，政府采购部门的位置应该是销售商，现在我们把政府作为一个“企业组织”，这本身就减少了原有供应链中销售商利润给政府采购所增加的成本。

政府采购部门作为整个供应链中的主体部分，需要做的主要有两件事情：一是把公共产品消费者的需求集中起来;二是与制造商交流产品和需求的信息。我们知道，政府采购部门在原有运作模式下的基本工作就是集中公共产品消费者的需求，而且这部分需求是基本不需要采购部门来引导和开发的，所以现在政府采购部门主要的工作就是与制造商交流产品和需求的信息。原有企业供应链中销售商负责公共产品的供给，现有供应链中这项业务就变成由制造商承担，制造商与供应商进行价格谈判，进而按照政府采购部门提供的需求信息组织生产相对较低价格的公共产品。而制造商与供应商之间的价格谈判是原有供应链中的基本环节，所以现在制造商主要的业务就是与政府采购部门交流产品和需求的信息。这样看来，基于供应链管理的政府采购过程的核心环节就是政府采购部门与制造商之间的产品和需求信息的交流。基于节约采购成本的考虑，现代信息交流一定是在信息技术的支持下实现的网络互动。制造商为政府采购部门设计专门的信息交流平台，及时提品生产进展和价格等信息；政府采购部门则在自己的网站上采购公告，或者直接登录已经建立良好关系的制造商网站登记需求信息；政府采购部门与制造商之间的有效沟通取决于制造商的信息交流平台设计和客户关系管理水平。

政府采购部门在整个供应链中始终是掌握主动权的，因为某一制造商如果不为其考虑成本问题，必将为自己的竞争者提供市场机会。那么，出于把握市场机会的考虑，制造商必然会通过与供应商的价格谈判降低生产成本，并为政府采购部门提供优价的商品。所以把政府采购部门作为原企业供应链中的销售商来看待，将其纳入新的供应链管理系统，必然会利用市场机制的作用大大降低政府采购成本。

三、简要总结与展望

为更好地服务于社会主义现代化建设，提高财政资金的使用效益，降低政府采购成本称为人们日益关注的问题。随着市场经济的发展，我们更应该积极探讨符合市场经济运行规律的可行路径。本文所论述的基于供应链管理的政府采购成本分析正是一个较为可行的发展方向。当然，这里的分析仅仅是总体思路上的一个探索性思考，具体完善的、可行的运作方式还有待相关学者进行深入研究。

参考文献：

[1]杨晓雁:供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2005

供应链采购管理的特点篇8

供应链的概念是在80年代末提出的，它是一种新型的管理模式，实际上，供应链是一个系统，是客观存在的，在供应链中，有非常清晰的过程：原材料的生产、产品形成、销售等一系列的过程，在这个过程中，每一个环节都是“需方”和“供方”的对应关系，就形成首尾相连的供应链[1]。在没有对供应链有明确的认识时，大都认为供应链是企业中的内部过程，是通过生产的转换和销售等过程传递的，美国的史迪文斯曾经认为：“供应链是从供应商的供应商到用户的用户流中所产生的长链”，现阶段，大部分人对供应链的认识停留在了核心企业的网链关系上，中国的马士华教授说：供应链是一个整体的功能网链结构，该条链主要是围绕着企业的核心环节进行，并对企业中的物流、资金流等进行控制，按照生产顺序将产品送到供应商、分销商等手中的一个结构。这条链的结构非常简单，都是按照第一、第二、第三进行排列的。

2物资管理的概念

物资管理的概念可以从两个角度进行分析，分别是传统的物资管理概念和现代的物资管理概念，其中传统的物资管理概念是指企业所需要各种物资的使用和利用等的总称。物资供应计划的编制、物资储备量的控制以及综合利用的管理等。而现代的物资管理概念则是为了满足顾客的需求[2]。

3供应链管理的概念

在当下市场竞争如此激烈的环境下，供应链管理逐渐受到了人们的关注，实际上，在国际上有一些企业已经将供应链管理应用在企业的物资管理之中，并且取得显著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及宝洁公司等，美国供应链管理协会将管理链管理作出了重新的定义，主要包括：原材料、制造与装配、订单管理及最终交付用户，这些都可以说成供应链管理的主要内容。

4供应链管理与物资管理的关系

供应链管理与物资管理的关系是包含与被包含的关系，可以说，物资管理是供应链管理的一部分，物资管理仅仅是应用在企业内部，为了促进企业的发展，将供应链管理与物资管理进行有机的结合，将原料供应、生产、销售等形成一个整体的供应链，这不仅能够提高产品的质量，优化供应链管理，还能提升市场竞争力。而供应链管理则是对供应链中所触及到的信息流、价值流、资金流等的管理，它主要是以Internet作为依托[3]，并且以同步化生产计划为指导、供应、实施的，主要包括：供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、基于供应链管理的产品设计和制造管理、反向物流管理、供应链实施的原则和步骤以及基于供应链的用户服务和物流管理等，可以说，供应链管理注重的是物流成本和用户服务水平的关系，所以，要想使供应链企业群体获取利益，就需要将供应链中涉及到的各个部门结合在一起，这样，才能将力量最大限度的发挥出来。

5基于供应链理论的物资管理特点

供应链管理是一种新的管理思想，它涵盖的是由供应商到消费者的全过程，强调的是战略管理，由于“供应”在供应链占据着重要的作用，所以在进行供应链管理的时候，应该加强核心企业与相关企业之间的关系，从而实现双赢。事实上，供应链管理具有更高的目标，它不仅仅是完成市场目标，更是一种服务。供应链管理最重要的环节就是采用集成的方法对供应链进行控制。要知道，物资采购是企业的起点，也是企业核心业务流程的开始，从某种程度上说，物资采购并不是购买原材料，而是一种能力，更是一种联系，将沟通生产与物资供应联系在一起，在二者之间架起了一座桥梁，进而促进了供应链系统的发展，提高了供应链上企业的运作效率。将供应链理论应用在企业物资管理中，主要表现在：

第一，为订单而采购，采购模式简单，降低了库存成本，提高了物流的速度。

第二，重视外部资源管理，传统的采购模式，使得供应商不能够及时地了解采购部门的业务流程，给供应商带来了缺陷。

第三，战略协作伙伴关系，在以往的采购模式中，基于战略伙伴关系的采购方式存在很多问题，这些问题是库存问题、风险问题、降低采购成本问题。其中风险问题主要是在运输过程中出现的风险或是产品质量的风险，库存问题主要是由于以往的采购模式不能够使供应链中各个环节共享信息，使得供应链的整体效率得不到提高，进而减少了需求信息的失真现象。第四，信息集成共享，要想保证供应链得到共享，就要协调企业之间的产品流、信息流，并且及时的掌握供应链上的信息，以此提升供应链的性能，进而保证供应链能够真正的做到信息共享。

6结束语

供应链采购管理的特点篇9

【关键词】 电子商务 供应链 管理 网络商店 对策

1 引言

随着电子商务的发展，传统的供应链管理在电子商务时代有了更广阔的发展空间，从而被赋予了新的内涵。电子商务改变了网络商店的运作模式，它使原有的供应链管理概念发生了很大的变化，唤起了人们对供应链管理的再认识。如何使供应链更加有效、稳定地运作是网络商店思考的主要问题之一。而电子商务环境下形成的供应链管理新观点就能够指导网络商店向信息化时代的高效供应链管理转变，进而增强企业的竞争力。

2 网络商店的采购模式

（1）卖方一对多的模式。一对多模式主要集中地点为商场、购物中心。这种模型中，卖方开发或维护一个允许购买者浏览和购买在线产品的商务网站，他们依靠一个开放（或门户）网站，用网络上的产品产品信息。而卖方的产品目录就可以从中介网站的网络链接或者通过签订合同而获得。（2）买方一对多的模式。在买方一对多模型中买方维护多个供应商的商品服务目录以及数；据库，并负责所有交易公司的采购和财务系统。卖方提供了产品服务、价格等目录信息，但是买方必须负责信息的维护和更新。一般的操作方式是大企业建立自己的网络采购网站，供应商在网站注册成为其会员，这种模式在那些由少数几家大型购买方主导的行业尤为明显，如航天、汽车零售等行业。（3）第三方中介的模式。基于第三方的中介采购网站的发展是信息经济发展中最具有影响力的事件之一。中介网站模型是全世界范围内任何人都可以进入的单个网站站点，它允许任一参与者登陆并进行商业交易，但要交纳一定的费用。中介网站的主要内容有查看目录、下订单、交货、支付等。但是许多电子交易都局限在为多个买方和供应商提供一个在线的多对多的商店门面，通常只关注一个单一水平或垂直行业部门。

3 网络商店的供应商管理

3.1 供应商管理的作用

供应商管理的主要目的就在于通过甄选和管理供应商，取得优质、优价的采购物品，形成双方之间的合作、互动关系，借此推动公司采购优化目标的全面实现。由此可见，供应商管理在采购业务中具有重要的作用，网络商店必须给予充分的关注。

3.2 供应商的评估和选择

3.2.1 供应商选择的内容

（1）采购需求分析。采购需求分析是选择供应商的依据，企业需要确切了解自己的采购的物品、物品的分类、每种物品对主营业务的重要性等等，并形成采购需求分析报告。（2）潜在供应商初选。依据采购需求分析报告，企业对供应市场进行动态的跟踪与分析，并依据一定的选择标准从挑选潜在的供应商，用以进一步联系。（3）制定初步的谈判策略。依据采购需求以及遴选的潜在供应商信息制定与潜在供应商谈判的初步策略，包括谈判内容、谈判步骤、谈判中的意外问题处理措施等等。（4）起草并发送询价协议。确定询价的报表，包括结构、材料、范围等，将询价报表发送给潜在供应商寻求答复。

3.2.2 供应商评估的内容

（1）建立评估标准。建立供应商绩效评估指标是供应商评估的关键，评估的指标将直接反映了企业的采购与供应商管理的战略。（2）供应商绩效信息收集。根据评估指标收集与供应商发生交易的所有相关数据或信息，这是评判供应商绩效优劣的依据，有赖于建立有效的信息系统加以支撑。（3）打分。根据评估指标及获取的供应商的相关数据信息对供应商进行打分，形成评分。（4）公布评估结果。企业应该在内部的供应商评估系统中公布评估的结果，对所有供应商做到公开、公正、公平。企业应同时将评估的结果更新到供应商数据库中。

4 网络商店的采购与供应商管理对策建议

4.1 电子商务下的采购特点

电子商务采购是指在电子商务的环境中的采购模式，即网上采购。这种采购通过建立一个电子商务交易平台来采购信息，或者主动在网上来寻找供应商或寻找产品，然后通过网上洽谈或者比价或者网上竞价来实现网上订货甚至在网上支付货款，通过网下物流过程再进行货物配送，最终完成整个交易。

电子商务采购为企业的物资采购工作提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境，即365*24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化，扩大了采购市场的范围，缩短了供需距离，避免了人为因素的干扰，简化了采购流程，减少了采购时间，降低了采购成本，提高了采购效率，大大降低了库存，使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。从某种角度来说，电子商务采购是企业的战略管理创新，是政府遏制腐败的一剂良药。

4.2 准时采购

（1）从库存采购转向订单采购。在传统采购模式下，采购的目的是非常简单的，只是为了补充库存。采购部门或采购者对企业的生产过程并不十分关心，也不会了解生产进度、产品需求变化，这种采购缺乏主动性，很难适应制造需求等变化。供应链的管理模式下，通常采购活动会以订单驱动方式进行。用户需求订单驱动产生了制造订单，制造订单才会驱动采购订单，从而采购订单驱动供应商。像这种准时制订单驱动模式，会使供应链系统准时响应用户需求，降低了库存的成本，自然而然提高了物流速度、库存周转率。

（2）采购管理变成外部资源管理。在传统的采购模式下，供应商不能对采购部门进行实施监控，进而产品质量也只能事后把关，这些缺陷会导致供应链的企业缺乏柔性、对市场需求无法快速响应，无法实现同步化的运作。供应链管理的采购模式外部资源管理需要贯彻协调性、同步性、集成性的供应链管理的思想，从而实现精细化及零库存的生产要求。需要有效实施外部资源的管理，企业需要和供应商建立长期同时互惠互利的友好、科学的合作关系，并通过信息反馈及教育培训，争取在供应商之间促进质量改善、质量保证，争取参与供应商产品设计、质量控制过程。

（3）一般买卖的关系转化为战略合作的伙伴关系。传统采购模式下，上下游厂商彼此之间只是简单的买卖关系。买卖双方缺乏相互信任，就难以实现信息、资源共享，导致供应链上游节点企业得到的市场需求信息出现了严重的时间滞后、信息失真，降低供应链整体运作效率的同时，提高了供应链承受的库存要求、市场风险，供应链管理的模式下，如果供需双方建立了战略合作的伙伴关系，就能实现资源、信息的共享，使采购管理的决策更加透明，更能减少的信息失真、明显降低交易成本，从而增强整个供应链及各个节点企业拥有的核心竞争力。

4.3 电子商务下的供应商管理

供应商管理是物资供应管理主要职能之一，是实现物资采购比质比价，降低采购成本和实现零库存管理，减少库存物资积压，节省物资供应费用的基础与前提。通过对资源渠道的管理和分析、供应商资格认证、动态考评，掌握供应商的生产情况和产品、价格信息，以获取合理的采购价格，最优的服务，确保采购物资质量和按时交货，对供应商实行动态管理，对重要物资供应商进行评议。评议内容主要包括质量、价格、服务、供货、业绩等方面，坚持优胜劣汰原则，经评定不合格的供应商，可以取消其合格供应商资格。建立供需双方长期合作和共同发展关系，实现物资供应效益最佳化。

4.3.1 与供应商建立战略合作伙伴关系

与供应商建立战略合作伙伴关系，即供应商与制造商之间，在一定时期内信息的共享、共担风险、共同获利的合作关系。供应商和制造商之间通过合作和协商协调相互的行为，已达到双赢的目的，这种关系具有以下特点。

（1）较好的信息沟通和及时的信息反馈使制造商和供应商提高了双方共同应付市场需求变化的能力。（2）长期的信任与合作取代短期合同关系会使制造商、供应商在供应链管理中逐渐建立相互信任及相互合作的伙伴关系，就会大大减少双方交易谈判时间、次数，从而降低交易成本。（3）制造商、供应商之间的相互合作，制造商可以协助供应商进行改进产品、降低成本及加快开发进度，进而提高供应商快速反应能力。

4.3.2 供应商选择的目标

企业必须要确定供应商的评价程序是如何实施的，信息的流程如何，是谁负责，而且必须要建立实质并且实际的目标。降低成本也是主要目标之一，所以供应商评价和选择不仅仅是一个简单评价和选择的过程，本身也是自身企业、企业与企业之间一次业务流程的重构过程，如果实施得好，它本身可以带来一系列利益。高端超市供应商选择更重要的应该是目标，目标消费人群为小众消费者，应为消费者消费需求确定销售产品进而选择供应商。供应商的选择标准应以时效、质量、品牌为优先考虑目标，同时还应考虑价格因素，从而构建合理的供应商选择目标。

5 结语

供应链的发展是时展的必然产物，供应链及管理为现代制造技术、现代管理技术一个重要研究的课题。目前对供应链的管理研究主要是集中在对供应链管理系统开发模型和基本功能以及关键技术的研究上，比如：集成的供应链，敏捷的供应链，供应链物流管理，供应链的财务和成本问题，供应链的战略合作关系以及供应链信息支持技术等。本文主要分析了网络商店供应链管理的问题，希望能对网络商店的发展带来一定的帮助。

参考文献：

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理.北京：机械工业出版社，2010：92一340.

[2]宋玉卿.供应商管理一提高采购供应工作效率之源.中国流通经济，2010（4）：22一23.

[3]龚颖彩，梁显刚.供应链管理下的供应商管理分析.管理现代化，2011（4）：34一36.

[4]何海军，陈壁辉.谈供应链中的供应商管理.经济与管理，2011（9）：29一30.

供应链采购管理的特点篇10

内容摘要:供应链管理是一种集成的管理思想和方法,供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。传统的采购模式存在着交易成本大、采购质量难以控制以及供需双方关系对立等问题。而市场需求多样化的特征促使企业转变采购模式成为必然,供应链采购可以在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料,极大地提升了企业的竞争力。

关键词:供应链管理 传统采购 供应链采购

问题提出

市场上只有供应链而没有企业,真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为一种集成的管理思想和方法,覆盖了从供应商到客户的全部过程。随着科技进步和市场环境的变化,市场已由生产导向型转变为需求导向型,需求的多样性显现,企业之间的竞争表现在采购、生产及销售整个环节。为了在竞争中取得优势,此时的采购管理多从买卖双方两级供应链的渠道协调,以及供应链系统应对最终市场多变需求的角度进行研究。

基于供应链管理视角,现代采购管理将从简单的购买向“合理采购”转变,即选择合适的产品,以合适的价格,在合适的时间,按合适的质量,并通过合适的供应商获得。企业组织也将逐渐形成强大的职能部门和能力,以支持采购在市场上的准确定位,有效地获得产品和服务。

供应链管理概述

供应链(Supply Chain)是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构(见图1)。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益。

供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来的,它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如,日本丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调,这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此,供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动,而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。 供应链管理(Supply Chain Management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理的目标就是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化。

传统采购模式存在的问题

传统采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,比较重视供应商的价格比较,质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的,交易过程的重点放在价格的谈判上。因此,在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等反复谈判,并且多头进行,最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同,订单才能确定下来。传统采购模式存在的问题主要有以下几点:

采购过程中,采购、供应双方都不进行有效的沟通。供应商的选择、价格的确定,多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。因此,需方为了通过供应商的多头竞争,从中选择合适的供应商,往往会保留自己的许多信息。同样,供应商为了在竞争中获胜,赢得市场份额,也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通,很少披露乃至不披露有关信息,所以,供需双方交易成本较大。

没有给予供应商产品质量保证方面的技术支持和信息反馈,质量控制靠采购部门事后把关。在传统的采购模式下,因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,因而相互工作是不透明的。因此,质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关,以达到降低采购风险的目的。也就是说,在传统物资采购模式下,供需双方基本没有质量控制方面的合作。

供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系。在传统采购模式下,供需关系是临时的或短期合作的关系,也就是一种简单的买卖关系。采购中,需方更多的时间消耗在讨价还价、解决日常问题的过程中,往往频繁更换供应商或只考虑当前行情,调整采购计划和库存储备量,供需双方缺乏需求信息的沟通和长期的合作机制。

供应链采购的特点

供应链采购(Supply Chain Procurement)是一种供应链机制下的采购模式。采购不再由采购者操作而是由供应商操作,称为供应商掌握库存(VMI)。其原理是,只要用户把自己的需求信息向供应商及时传递,由供应商根据用户的需求信息,预测用户未来的需求量,并根据这个预测值需求量制定自己的生产计划和送货计划。供应链管理模式下的采购与传统采购模式相比,发生了以下方面的转变:

(一)从采购管理转变为外部资源管理

在传统的采购模式中,采购管理注重对内部资源的管理,追求采购流程的优化、采购环节的监控和与供应商的谈判技巧,缺乏与供应商之间的合作。在供应链管理模式下,转向对外部资源及对供应商和市场的管理,增加了与供应商的信息沟通和市场的分析,加强了与供应商在产品设计、产品质量控制等方面的合作,实现了超前控制及供需双方合作双赢的局面。所谓外部资源管理是指制造企业在采购业务活动中,通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段,把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管,促进供应厂商产品质量改善和及时供货,实现供需双方长期互惠合作的一种新型供应管理方法。

和供应商确立互惠互利的长期合作伙伴关系,以保证供需双方合作诚意和共同面对问题、解决问题的积极性;同供应商进行信息共享,并在供应商需要的时候,提供技术支持、教育培训支持,使供应商能不断提高和完善质量保证体系,按要求提供合格的产品和服务;参与供应商的产品设计和产品质量控制过程,变事后把关为事前共同商定质量标准、事中参与、事中控制和实时监管;协调供应商的计划,确保供应链正常稳定的供应关系,维护供应链整体利益;建立具有不同层次的供应商网络,并通过实践逐步确认长期合作伙伴,并减少供应商数量,致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。

(二)从为库存采购转变为为订单采购

在传统的采购模式中,采购的目的就是为了补充库存,即为库存而采购,采购过程缺乏主动性,采购计划较难适应需求的变化。在供应链管理模式下,采购活动紧紧围绕用户需求而发出订单,因而不仅可及时满足用户需求,而且可减少采购费用,降低采购成本(见图2)。

如全球最大的PC供应商戴尔公司认为自己没有库存,如果有库存的话,那库存的只是信息,从来不库存具体某个东西,而是库存某个信息,把信息库存起来。首先,没有订单不采购。如果顾客不下订单,戴尔就不会去采购原材料和零部件;其次,库存的只是信息。什么时候需要什么货,什么时候会断货,什么时候能够入库,把这些信息库存起来而不是具体的东西;最后,装配时邻居供货。戴尔的装配不需要很多加工厂,因为现在是用OEM的方式来做,就是接到订单以后,去采购一些零部件,然后进行组装,它的加工厂的任务就是组装。戴尔的供应商与戴尔可以说是“隔壁邻居”,距离很近,可以就近采购。

(三)从一般买卖关系转变为战略合作关系

在传统的采购模式中,与供应商的关系是一般短期买卖关系,采购理念停留在压榨供应商、频繁更换供应商上,无法共享各种信息。在供应链模式下,与供应商建立长期合作伙伴关系甚至是战略协作伙伴关系,共享库存和需求信息,共同抵御市场风险,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和双赢关系提高到全局性、战略性的高度。它表现为制造商对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易费用;长期的信任合同取代短期的合同和比较多的信息交流(见图3)。

在供应链管理模式下,采购工作必须做到准时制,即供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货,从而在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中,对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是订单驱动,用户需求订单驱动制造订单,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这就使销过程一体化,采购管理由被动(库存驱动)变为主动(订单驱动),真正做到了对用户需求的准时响应,从而使采购、库存成本得到大幅度的降低,提高了流动资金周转的速度,进而提升企业竞争力。

参考文献:

1.潘文富,黄静.经销商与厂商共赢之路[M].电子工业出版社,2005

2.贺和平.中国经销商的困境与前景[J].经济研究,2006(5)

3.徐媛媛.从“口红效应”看中小型制造企业发展[J].中南财经政法大学研究生学报,2009(4)

4.刘宇.中国中小企业文化建设的现状及对策[J].经济研究导刊,2009(22)

5.李丽静,赵秀荣.论管理和激励经销商[J].科技文汇,2007(上旬刊)

6.潘文富,黄静.当前局势下的经销商管理[J].中国畜牧兽医文摘,2009

7.李永庆.钢铁企业经销商体系建设与管理[J].发展,2009(5)