供应链管理的实践与前瞻十篇

供应链管理的实践与前瞻篇1

论文关键词：前瞻性 主动服务 优质护理 应用

论文摘要：目的：运用前瞻性思维对护士进行主动性服务模式的培训，在患者入院后起动前瞻性主动性服务的全程服务链，根据不同时境、不同患者和不同的心理特点，有针对性地采取主动性护理服务，旨在提高病满意度，为患提供高品质的优质护理服务，促进护理人员主动服务意识的培养。

随着人民生活水平的提高，患者对医疗护理服务的品质提出了更高的要求。前瞻性思维是现时代突显出来的一种具体的现实的思维方武，是新的历史时代和新的实践活动的认识论总结[1]。前瞻性主动服务的核心是保证患者能够无障碍地从服务体系中，获得高水平的服务。

从2010年起，我科作为医院“优质护理示范工程”试点病房，在护理过程的各环节中，应运用前瞻性主动护理服务模式，建立“服务在病人开口前”的各项护理服务活动。

1 方法

前瞻性主动服务能力培训，将理论与实践案例相结合进行强化教育，通过实践应用转变为惯性思维方式，而促进护士自觉的前瞻性思维及主动服务习惯的形成。

专科知识及处理问题能力培养，由于近年护士扩招，目前临床中，合同护士、低年资护士占比例较大，其评估能力低、实践经验不足，缺乏观察、分析、判断病情的能力，培训针对这些薄弱点进行性。除了定期的规范化培训外，每日晨会针对当天病人情况进行评价分析，制定护理措施。

2 进行责任护士包干制的排班

对患者而言，有相对固定的护士负责，使患者有事知道与那位护士沟通，对护士及护理工作的满意度大大提高。对护士而言负责稳定的患者，对其实行全程、连续性护理，使护士的责任心增强，提高了护士主动服务的意识。

3 从患者入院时起动服务链

患者到达病区，责任护士3分钟内接待，主动为患者送上开水一杯。减少患者的等待时间，把传统被动服务变为主动服务，抓住关键时刻，为患者创造惊喜。

3.1 前瞻性主动护理管理措施

3.1.1 将30多项专科护理技术操作流程与护理文明用语进行优化整合，简单明了可操作性强。一些年轻护士，工作经验不足、专科技能不熟练，因此工作自信心不足，在患者面前不善交流。通过服务流程的整合，帮助护士在病人面前使用规范语言开口交流，达到指引护士工作及与病人有效沟通的目的，提高护士执行能力。

3.1.2 护士长每日晨会前先巡视病房，了解重病人、护理记录及夜班工作情况，床头交班后对当日病房的护理情况进行评价总结。并对护理风险实施前瞻性管理，提高抗风险能力。

3.2 前瞻性主动评估：准确判断病人现存的、潜在的问题。改变过去：“请求-应答模式”[2]；责任护士每日主动评估患者需求。

3.2.1 前瞻性主动护理评估，制定简单、明了的评估表格，评估内容：患者病情、主诉、需求、对医疗护理的期望值、心理、社会、生活习惯等，要做好评估，责任护士首先要认识疾病，有对疾病预见性判断的能力；还强调要了解患者，认识人是主动性护理服务的基础。并制定有针对性、有目的的护理措施及实施。

3.2.2 前瞻性护理预警机制，护理安全评估内容：患者自身及环境安全因素、自理能力、认知、潜在健康问题等。制定跌倒隐患、管道滑脱、压疮等多项护理不良事件评估量表，对有隐患的患者进行宣教，床头张贴警示标识，以提醒患者家属、护理人员。

3.3 前瞻性的主动告知程序，责任护士在完成每一项治疗、护理、处置前，将施行护理操作前后需注意和需病人及家属配合的事项，先对患进行沟通、告知，尊重患者的知情权。让病人得到想要的信息，使护患关系融洽，减少护患纠纷。

3.4 前瞻性主动护理服务把封闭式医院服务延伸到社会、家庭：为出院患者进行电话回访，回访率达90%。内容包括患者身体恢复情况、饮食、康复休息、活动情况及相应指导，有效的改善患的健康状况，提高生活质量。使患者满意率上升，稳固了病员的来源渠道，拓展了医疗市场。

4 小结

开展优质护理示范病房以来，我们通过对患者施行前瞻性主动护理服务，患者满意度中很满意率达96%。前瞻性思维就是评判性思维方式，是人类为创造一个良好生存、生活环境的一种推动力，对人类的任何创造活动都有着强大的推动作用[3]。优质护理是一项长期的系统工程，如何在传统的服务形式中有所突破，为患者提供持续的、高品质的护理服务，是广大护理人员需要继续探索的重要课题。

参考文献：

[1] 王建伟.简析前瞻性思维的本质规定及其特征. 天津社会科学，2006年，4卷（4） （期）：37-39

供应链管理的实践与前瞻篇2

ERP是Enterprise Resource planning的缩写，意为企业资源管理计划信息系统。简而言之， ERP是面向电子商务对企业的产、供、销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的管理信息系统。

ERP的核心思想是供应链管理，它强调仅靠企业自身的内部资源是不能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的外部资源纳入到一个整体的供应链中，将企业的内部资源和外部资源整合在一起，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全部市场资源、快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各环节资源的集成和优化，从而提高效率，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。当今市场特征为：新产品开发日益加快，产品生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化需求。这就要求企业不能仅仅靠价格、质量、产品和服务赢得竞争优势，必须在企业管理方面多下工夫，即通过引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。而加强企业管理、实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。

具体而言，企业实施ERP这个新型的管理信息系统的必要性主要表现在：

一、现代企业组织结构方面的要求

随着信息时代和知识经济时代的来临，要求企业具备更富有弹性、扁平化的组织结构，从而使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。而原来金字塔形职能型层次式的组织结构已越来越成为组织发展的障碍，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效率。因此，被扁平小组中心型流程式组织替代是势在必行的。所谓弹性扁平化的组织结构，是新组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架，这与ERP管理系统的要求是一致的。

二、现代企业供应链管理的要求

在激烈的市场竞争中，企业越来越注重通过新产品的研究开发、质量管理、营销扩张和售后服务等来建立竞争优势。但同时企业也越来越发现在分工日趋细化、开放合作的年代，仅仅靠自己的资源参与市场竞争往往显得很被动，必须把同经营过程有关的多方面如上游的原材料供应商和下游的客户等纳入一个整体的供应链中，从而将客户要求、企业内部资源以及上游供应商资源有机地整合在一起。而ERP系统设计的基本理念也正是将企业的业务流程视为建立在价值链上的供应链，从而将企业内部划分成多个相互协作的子系统，并对供应链上所有环节进行有效管理。另外供应链管理还能使多个企业在一个整体的 ERP系统管理下实现协作经营和协同运作，达到信息和资源共享的目的，从而大大提高该供应链在大市场环境中的整体优势。

三、现代企业财务管理的要求

（一）财务管理前瞻性、及时性的要求

在财务管理上很多企业都已经实现了电算化管理，应该说财务管理的信息化水平在各个企业中都有了一定的基础和实践。但是为了实现“快鱼吃慢鱼”的神话，为了在“速度经济”竞争中先迈出一步、把握市场、抢占先机，这就需要财务管理的信息化水平更上一层楼，以便于财务管理人员动态地捕捉市场需求变化，提出应对方案 。而ERP系统正是通过财务流程与业务流程相融合，建立了财务管理一体化，使经济活动信息数出一门多方使用。在此基础上财务和其他各部门进行有效沟通，便于事前预测，从而使决策层利用充分的时间考虑战略管理决策，这是企业的灵魂，是关系企业长远发展的全局性、前瞻性的策略；同时通过整合性的功能化财务数据的搜集和整理，采用滚动成本核算法，实物账和资金账同时产生，通过对物流、资金流进行无缝管理，极大地降低财务管理人员的工作量，使财务数据处理真正达到及时性、准确性。

（二）内外价值链对财务信息的要求

价值链管理是一种集成的管理思想和方法，它通过价值分析消除不增值环节，优化流程，最终实现整个价值链的增值。而传统财务管理一般以产品、部门、地区等为主体进行管理，关注产品获利能力、部门预算完成情况、部门绩效等问题，这些管理方法尽管非常重要，但忽视了价值来源于价值链、由价值活动所创造，从而无法真正把握应该如何挖掘企业增值的潜力。因此，企业需要实施ERP，即以价值活动为核心进行信息的收集和分析，从而强化增值活动。企业外部价值链管理则是在内部价值链管理的基础上 ，分析产业链中利润和价值的转移环节、方向，收集竞争对手信息、产业链上下游信息，以此为基础进行市场分析、产业链分析，最终通过建立联盟等方式改善阻碍企业发展的上下游企业间的关系。总之，ERP对价值链的控制是通过对供应链中资金流和信息流的控制实现的。

四、企业全球化、多元化经营管理的要求

企业为了顺应世界经济一体化和国内经济全球化潮流，一方面企业跨出国门走向世界，开展跨国经营，而实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营必然需要良好的资讯管理工具，以便及时且精确地掌握各地的生产进度、发货状况与财务资源状况等，以最快的速度满足顾客需求，而ERP正适应了这一需求；另一方面，企业为了适应市场的快速变化纷纷实现资本多元化，并从单一生产向混合型生产发展，生产方式的多样化，就需要用不同的方法来制定生产经营计划，而ERP正好适应这种生产环境，满足企业多元化经营的需求。

五、企业优化业务流程的要求

供应链管理的实践与前瞻篇3

为引入预期冲击的因素参考吴化斌等[15]和Fujiwara等[16]设置，本文把可预期的冲击设为4期，即n=4。引入预期冲击的模型更加符合经济主体前向预期的决策行为。

（一）货币政策我国从1996年以来采用货币供应量作为货币政策中介目标，为了模拟真实的经济环境，本文选用货币供应量规则表征货币政策，参考李成等[17]、马文涛和魏福成[18]的建模思想，把货币政策规则设定为。表示货币供应量增长率，ξ和π分别表示货币供应量增长率和通货膨胀的稳态值。在理性预期行为下，公众在接受央行公布未来货币政策的信息后，相应地调整决策和行为，也即公众做出了货币政策前瞻性指引所希望引导的预期，用,jmtjε−来表示这种对货币政策预期的冲击。

（二）家庭代表性家庭对消费、劳动供给、实际货币余额持有量、投资、资本存量和债券持有量做出选择来最大化效用的期望现值。家庭提供差异化的劳动，是劳动市场上的垄断供给者，不同劳动之间的替代弹性为θw。本文采用Calvo[21]的方式引入工资黏性：每期家庭以1-γw的概率调整工资。

（三）厂商厂商包括完全竞争的最终产品厂商和垄断竞争的中间品生产厂商。最终产品厂商以价格Pi(i)购买中间品Yi(i)生产最终商品Yt，生产函数采用CES函数形式。

二、模型参数校准和贝叶斯估计

（一）数据选取考虑到数据的可得性，以及与货币政策中介目标相适应，选取1996年第1季度至2013年第4季度中国宏观经济数据，以国内生产总值GDP、社会消费品零售总额、固定资产投资完成额和货币供应量M2作为模型中产出Y、消费C、投资I和货币供应量M的观测变量。将居民消费价格指数CPI以1996年第一季度为基期进行定基处理。各观测变量值除以定基CPI得到实际值，然后进行季节调整并取对数，运用HP滤波做去除趋势处理，得到本文所需要的波动序列。数据来源：Wind数据库、中国人民银行网站、国家统计局网站。

（二）参数校准及贝叶斯估计对部分参数根据现有文献及实际数据进行了校准。取贴现因子β为0.99，折旧率δ为0.025，消费习惯参数h为0.65，消费占比cy和投资占比iy校准为0.359和0.3916，其余参数选择贝叶斯估计。近年来贝叶斯估计方法被大量用来估计DSGE模型。其基本原理是结合了设定的参数先验分布p()，与利用卡尔曼滤波从状态空间方程中计算得到的基于样本数据的似然值。基于MATLAB的工具包DYNARE，采用蒙特卡洛马尔科夫链（MCMC）抽样的方法完成参数估计。预先设定的先验分布与贝叶斯估计的结果见表1，其中第2、3列为先验分布类型和均值，参考了国内有关文献，标准差的先验分布本文设为逆伽玛分布（InvGamma），其先验均值的设定与庄子罐等[23]一致。模型的估计结果见表1。从表1可得，效用函数的参数σ、φ和v的估计值分为0.3947、0.4319和0.4185与杨雪等[19]的估计结果接近；投资调整成本参数φ的估计值为0.2670，稍大于庄子罐等[23]的取值；ρz估计值为0.7544，与陈师和赵磊[24]的估计结果0.717接近；α的估计值为0.4508，接近杨雪等[19]的估计结果0.42；货币政策参数φm、φπ和φy分别为0.8332、1.0962和1.1981，接近于马文涛和魏福成[18]的估计结果0.8628、1.2952和1.4348。较大的货币政策平滑因子φm的估计值表明了央行较强的政策平滑倾向，保持政策的延续性为经济发展提供稳定的政策环境。产出增速反应系数φy的估计值大于通胀预期反映系数φπ，说明比较而言产出的平稳增长受到了更多关注。

（三）模型的适用性分析通过反事实仿真衡量模型的拟合值与实际观测值得吻合程度。如图1所示。从图1可看出，反事实仿真得到的主要经济变量产出、通胀、消费、投资、劳动和M2的拟合值与实际值几乎一致，说明我们构建的DSGE模型对我国的经济现实拟合的非常好，模型可以用来分析我国的经济问题。

三、动态分析

（一）脉冲响应分析通过脉冲响应分析，考察货币政策预期冲击的动态特征。我们仅报告了提前1期和提前4期正向的货币政策预期冲击下的脉冲响应图，如图2和图3所示。可以看出在正向货币政策预期冲击下产出y、消费c、投资i、就业n和资本k呈同方向波动，单个变量在预期冲击下都呈驼峰式变动。提前2期和3期货币政策预期冲击的脉冲响应图也类似。并且提前1期的脉冲响应波动幅度相比更大，说明我国短期的货币政策预期对经济波动的影响更大，原因可能是我国经济发展变化较快，运用货币政策调控经济较为频繁，这对公众的预期行为造成了短视化影响。

（二）方差分解分析通过方差分解来考察预期冲击解释经济波动的重要性。表2给出了模型四种预期冲击解释主要经济总量及解释通胀的无条件方差的贡献比例。从表2可看出，预期冲击可以解释54.2%的产出波动，可解释56.91%的消费波动、55.38%的投资波动、57.69%的资本存量波动和42.25%的就业波动。从数量上说明了预期对我国经济具有重要影响。加总的预期冲击可以解释超过43%的通胀波动，其中货币政策预期冲击就可解释约33%。货币政策预期冲击可解释约16%的劳动波动，可解释小于8%的产出、消费、投资和资本存量的波动。可以看出货币政策预期冲击对通胀波动的影响最大，其次是对劳动的波动影响，对产出、消费、投资和资本存量的波动影响较小。

四、结论

供应链管理的实践与前瞻篇4

永光集团有限公司是一家大中型股份制性质的企业，由多家民营企业组成，包括郁南县电池厂、永光电池机器有限公司、永光电池材料实业有限公司等，主要从事电池、电池零配件、电池生产线及配套机械设备的生产.1964年，郁南县电池厂作为县里第一家电池生产的企业，至80年代中期依然处于手工和半机械化生产的状态，业绩惨淡.然而依靠着低成本的加工优势，吸引了广州电池厂与之代工合作，代工业务逐年扩张，如今成为发包商最大的碳性电池代工厂家，代工品牌主要是“555”和“虎头”牌碳性干电池.除了完成委托企业70%代工量业务外，郁南电池厂从2008年起每年承接委托企业10条左右电池生产线的转移，成为当之无愧的电池代工企业.1988年永光电池机器有限公司成立，主要从事电池生产线的机械设备生产.为了吸收先进的机械生产技术，1992年与专业生产机械设备的万兴企业开展了十年的合作，期间以郁南电池厂为试验基地，致力于对电池生产线及其配套机械设备的改进和研发.经过20多年的成长，目前已成为中国电池工业协会理事单位，省级高新技术企业.1998年，永光又成立了专业从事电池零配件生产的永光实业材料公司.至此，永光集团成长为一家多元化经营的郁南县龙头企业，生产的电池品种由最初的R20S糊式电池发展为R6、R03、R14、R20等多型号的C型及P型纸板电池.近年研发的200R20糊式电池、200R20C/P纸板电池的高速生产线及120R6彩色PVC套装机等新产品，其技术已居全国前列，且已成为国内生产R6、R03、R20电池的主导生产线，在国内所占的市场份额超过八成.其组织结构图见图1.

2案例研究

根据相关文献回顾并结合案例实际，本研究认为永光持续成长的背后支撑力量是其不断提升的技术能力.所谓企业技术能力，是指企业将从外界获取先进技术和信息与内部知识结合，创造出新的技术和信息，实现技术创新与扩散，同时又使技术得到储备与积累的能力[9]，即技术的学习能力、创造能力、搜索能力的综合，包括物质的、人力的、技术的或组织的资源资产，以及能够使组织执行企业活动的实践知识[10].

2.1吸收先进生产工艺技术拓展产品系列

对代工企业而言，当具备一定的学习能力并且选择了代工的生产方式时，可通过“干中学”提高企业价值[11]，然而企业的学习能力是建立在一定量的知识积累基础上.永光在代工前自身技术知识存量极少，自身成长的最大制约便是生产工艺技术的落后.以电芯包扎工艺来说，当时永光生产的只有R20S型糊式锌锰电池这一种产品，采用的是被许多电池厂家淘汰的六七十年代盛行的极费材料和人力的包纸扎线工艺，为了改善落后的局面，永光将目光瞄准了当时工艺领先的广州电池厂，决定采取“借壳生蛋”的发展战略，为企业技术更新寻找外源.由于当时的广州电池厂正处于战略转型时期，将发展重点放在市场营销和品牌培育环节，逐步将利润较低的生产制造环节外包，由此促成了技术差异显著的两家电池厂的代工合作.从发包商的角度来说，向代工厂家单向转移相对先进的生产工艺技术可以让其尽快达到发包商对产品的技术、质量等方面的要求，因而发包商在代工合作初期有意愿转移技术.广州电池厂多次派技术人员驻厂指导，重点传授先进的电池生产不包扎工艺技术.该工艺省去了包纸、扎线两道工序，相应的对正极碳棒与电芯之间的良好接触要求也更为严格.此技术的掌握需要学习者在实践中不断的领会，即在“干中学”过程吸收这些默会知识.此外，不包扎工艺技术的推广应用使永光对产品的品种进行延伸，令生产模式由原来的糊式电池向糊式纸板相结合转变.在发包商的协助下，永光成功开发出R6C型（高容量5号）纸板电池，改善了R20S型糊式电池产品单一的缺陷.随着技术的进步，永光对电池产品及生产工艺进行各种改进与创新，丰富了产品系列，目前生产的电池主要有R03、R6、R14、R20等C型P型纸板电池以及R20S糊式电池，增强了企业的产品竞争力.永光吸收委托企业先进生产工艺技术拓展产品系列的成功例子，充分说明利用外部资源可以实现企业自身的成长.我国大多数企业属于加工制造型，技术能力低下、缺少有影响力的品牌等问题长期存在，其内部知识存量完全不足以支撑自身成长.面对如此困境，选择代工合作模式无疑是这类企业生存及成长的有效方式.企业不仅可以避免与品牌厂家在研发、营销等环节的正面竞争冲突，还可以通过“干中学”等方式从品牌厂家处学习先进的技术知识、管理经验等，吸收和利用企业外部资源.更重要的是，企业可以通过内外部资源的有效整合，突破自身成长瓶颈，提升技术能力并形成企业竞争力，为企业持续成长奠定基础.

2.2横向技术联盟带来上游供应链整合优势

技术能力理论源于“干中学”、“用中学”思想，其提升的途径是技术学习[12]，虽然永光代工初期初步的技术知识积累改善了原有产品并丰富了产品系列，推进了企业的发展与成长，然而作为代工厂家，其生产量始终受到发包商的制约，而获得发包商订单的关键在于生产速度、产品质量以及不断降低的生产成本，达到以上要求必须对上游资源进行整合与控制.永光在上游资源整合阶段，其技术能力的提升体现在与万兴合作期间.万兴是当地一家专业生产电池生产线机械设备的企业，集聚了机械设备生产专业技术人员，在机械生产技术上占有优势.然而万兴自身没有研发试验基地，基于此，永光提供郁南电池厂作为双方合作研发机械设备的试验基地，于1992年成功与万兴开展了十年的横向技术联盟.此次合作为永光吸收生产线工艺技术提供了机会，在“用中学”中转移默会的技术知识.此外，永光运用从万兴学习到的机械设备生产技能解决了电池零配件的质量问题，同时也在解决零配件生产问题中成功研发配套生产的专用机械设备，达到在满足零配件生产要求的同时改进生产线的效果.横向技术联盟成功带动上游资源整合，给永光带来了规模经济效益，其吸收的技术也由原来的电池生产工艺技术增加到电池及生产线两方面的生产工艺技术，增加了企业的知识存量并提升了技术吸收能力，从而在整体上提升了企业的技术能力，将企业的发展推向OEM/ODM并存的阶段.代工企业能否成功转型升级实现自身持续成长，依赖于企业能否准确把握其发展所处的不同阶段并适时的进行战略调整，而上游整合正是企业有效控制生产成本、保证产品质量而采取的策略.代工企业在加工生产环节能获取的利润几乎为零，整合上游供应商可以扩大利润空间，稳固OEM业务量，为企业向ODM转型提供技术和资金的双重积累，使企业成功嵌入价值链上游增值环节，拓展了代工企业的成长空间.代工企业要实现成长，首先要“做大”OEM，在产业链上进行拓展和延伸，实现规模经济，为将来发展高附加值产业环节打下坚实基础，然后才是“做强”，推进企业成长升级.

2.3产学研合作创新向“技术领先”转型

企业技术能力提升的过程被Dore表述为“搜索技术-学习技术-创造技术”的链式过程，对代工企业而言，向价值链ODM研发环节攀升离不开代工初期的基础技术学习能力以及对自身产品改进能力，也对企业的自主创新能力提出了挑战.2004年之前，永光受所处环境限制，其技术创新活动都选取一些企业亟需解决而且容易解决的项目，属于基础性创新；为了突破一味的“搜索技术-学习技术”的模仿性创新瓶颈，永光需要挖掘并培养出前瞻性的自主创新能力.随着2004年“广东省电池机械工程技术研究开发中心”的成立和2007年“郁南县永光集团有限公司企业技术中心”获得审批，永光参与到与高校联盟的产学研合作中，为永光新知识新技术的学习提供了便利，其技术骨干人员参加了当地技术局组织的在中南大学、华南理工大学机械学院和广东省机械研究所等高等院校、科研院所的职业技能培训，提高了技术人员水平.产学研阶段的学习为永光之后的一系列创新奠定了基础.在基础性模仿创新的引导下，永光借由产学研合作的平台，开始向前瞻性创新挑战并取得了不少成果.如2005年，在省研发中心的支持下，永光首次独立承担了广东省火炬计划项目：“R6/03电池套彩套膜联动机”和“全自动R20S型不包不扎高速电池生产线”.前者研究开发的R6/03电池套彩套膜联动机是R6/03电池包装工序专用设备，该机属国内首创，主要技术参数已达到国际先进水平，并获2007年广东技术专利优秀奖；后者研究生产的全自动R20S型不包不扎高速电池生产线采用间歇三工位和转子式多工位工作形式，生产能力达250只/min，实现了糊式电池生产的现代化、国产化，提高了生产效益.这些成果使永光由“技术追赶”向“技术领先”转型.代工企业持续成长的最佳路径是从简单的代工制造到研发设计，最终到自主品牌.依靠自主创新，企业可以实现向价值链高端延伸的目标.产学研合作平台为企业前瞻性自主创新提供支撑，使代工企业不再受限于只做价值链最低端的加工生产业务，而是通过向多元化发展实现持续成长的战略目标，用创新推动企业不断成长.代工企业通过形成初步的研发设计能力，逐渐过渡到ODM，向价值链的上游产品研发和设计环节攀升，实现了企业进一步发展.

3结论

供应链管理的实践与前瞻篇5

摘要：分析了国际金融危机以来中国内河航运发展的新形势，提出了新河运的内涵以及建设新河运的方法、途径和需要注意的问题，对未来内河航运的发展具有指导意义。

关键词：内河航运 供应链 清洁能源 信息技术

河运具有其他运输方式不可比拟的优势，主要体现在： 一是内河航道不占地或少占地，节约了大量土地资源。二是能耗小、污染轻，在应对气候变暖、发展低碳交通运输体系中发挥了重大作用。三是运量大，缓解了公路、铁路运输压力。四是成本低，能够吸引产业沿江、沿河聚集。

河运优势的逐步显现，促使各地把加快河运发展摆在了更加突出的位置。上海、重庆、广西、贵州、山东等省（区、市）成立了推进内河水运发展建设的领导小组，统筹推进河运发展，协调解决河运发展中的问题，有力保证了《国务院关于加快长江等内河航运发展的意见》的贯彻落实。广东、广西、湖南、湖北、四川、浙江、山东等省（区）结合当地实际专门编制出台了地区性“十二五”内河水运发展规划。

1、新时代呼唤新河运

金融危机凸显了我国经济发展方式落后的矛盾和问题，暴露了我国产业结构和经济结构不合理的“软肋”。加快经济发展方式转变，一定程度上将对高能耗、高污染、高排放产生遏制作用，对于能源原材料的需求增速必将放缓，低附加值的加工产品运输需求也将受到影响。

在这种情况下，河运是继续走粗放式发展的老路，还是沿着打造低碳供应链网络和提供畅通、高效、安全、绿色的综合交通运输服务体系的路径前瞻性地谋划新方向呢？

未来的河运不同于传统的河运，这里称之为“新河运”。由于新河运，在某种意义上是一种没有经验可借鉴的崭新的内河运输方式，如何规划建设，就需要我们再思考、再认识、再探索。

2、新河运的内涵

与传统河运相比，新河运主要有四大区别：传统河运以运量和吞吐量至上，新河运认为总量固然重要，结构更重要，需要重视运输质量；传统河运不重视科学发展、安全发展，新河运走的是畅通、高效、安全、绿色的经济发展之路；传统河运重视运输规模和物质财富的增长，新河运以人为本，在重视物质增长的同时也重视人的精神财富和社会效益的增长；传统河运仅重视优化水运服务环节，新河运更重视低碳供应链的延伸、运输组织效率、企业自组织性，以及供应链的标准化、智能化和柔性化。

1、以需求为主导构建适当超前的河运体系

新河运是一个新理念，不仅需要理论上的探索和创新，更重要用新理论指导新河运规划、建设和发展，通过实践不断丰富和发展新理论，这样循环往复，并在每一次达到对新河运的更高认识，推动新河运由初级到高级发展。中国作为人口大国和经济大国，在新的国际竞争和调结构转方式的形势下，其畅通、高效、安全、绿色的综合运输体系的重要性决定了必须拥有满足新时展需要的河运业。因此，建立网络化、智能化、服务方式柔性化、运输方式综合多样化，并与环境协调发展的内河低碳物流供应链是新河运未来的根本出路。新河运体系又具有较强的社会公益性和基础性，其规划建设同样不能沿用过去的思维方式，需要在系统性、整体性、前瞻性等方面加强研究，超前规划，分步实施。

2、以改善河运条件为基础兼顾运输工具水平和质量的提高

我国内河航道设施比发达国家还有很大差距。据统计，2011年底我国拥有内河航道通航里程12.46万公里，其中二级及以上航道4413公里，仅占总里程的3.5%。而美国现有内河航道通航里程4.1万公里，水深2.74米以上的航道2.5万公里（相当于我国二级及以上航道）占61%。我国水网之间航道联通较弱，过河建筑物和通航建筑物严重制约航道等级的提高，通航关卡较多，待闸时间较长，内河航道已经成为制约河运发展最大的“短板”或瓶颈。在船舶运力方面，出现了结构性过剩，特别是新能源、低碳船舶数量稀少。在航道建设方面，要继续加大航道整治力度，改善通航条件，制定主要航道和船闸的通航标准；在船舶建设方面，要以船型标准化为抓手，推动运输装备现代化。

3、以供应链为着眼点提供新河运服务

提供满足供应链要求的服务是新河运的重要特征，现代物流供应链要求提供及时准确的门到门服务，如果达不到这个要求，迟早要被市场所淘汰，这恰恰也是传统河运的软肋。新河运只有从传统的装卸货运模式中走出来，向供应链两端延伸，连接好上下游客户，才能满足市场要求，从而提高效益和降低物流成本。向以低碳物流供应链为核心的新河运转型应从三个纬度来实现：一是产品纬度，由装卸仓储向拆装包装、加工、展示、交易、研发、配送、捷运等业务延伸；二是市场纬度，向周边区域、省市、全国甚至全球延伸；三是经营管理纬度，从外延模式向内涵发展转变，从粗放型向集约化转变，从只重视货物吞吐量向培育港口物流发展业转变，从码头营运商转向港口物流集成经销商转变。

4、以清洁能源为燃料构建新河运运输体系

虽然水运具有显著的节约资源、环境友好、节能减排的比较优势，但是因为规模较大，其消耗资源、能源、排放污染物和co2的总量仍不容忽视，发展与应用绿色船舶，降低船舶能耗，成为中国绿色水运发展的基础和条件。交通运输部提出的船舶运输节能减排指标是，2015年与2005年相比，营运船舶单位运输周转量能耗下降15%，单位运输周转量co2排放下降16%。在建设资源节约型、环境友好型社会的大背景下，河运规模仍将不断扩大，为减少河运发展对环境、资源、能源和生态等的不良影响，新河运对推广使用lng等清洁能源、码头岸电、发展绿色船舶提出了迫切要求。

5、以信息化物联网为抓手提高物流效率

以低碳物流供应链为核心的新河运离不开现代信息技术和物联网的支持。应用以信息技术和物联网为代表的现代科技手段适应社会对新河运物流服务速度、安全、可靠、低成本、低排放的需求，也是适应现代物流发展的重要方向之一。发展新河运需要树立“大物流”理念，真正实现各港航企业的自有物流和第三方物流企业的配送信息与资源共享，更大限度的资源利用，减少物流成本。

6、以市场化为导向提高企业自组织能力

在新形势下，港航业面临更加激烈的竞争，特别是生产周期越来越短，导致多货种、小批量、多票数、短周期物流成为趋势。因此，无论从提高整体经济效益的角度，还是实现供应链无缝衔接的角度，都需要港航企业实行一体化经营管理或者资产重组。根据自组织理论，现代企业是一个自组织，要求企业必须从整体出发，把管理看作是一个复杂的过程而且是自组织演化的过程；企业的发展有自己的发展演变轨迹，企业管理者必须顺着企业发展的“脉络”实施恰当的管理。在市场经济中，要充分发挥企业的自组织作用，减少不必要的行政干预。

在航道建设和船舶标准化方面如何处理好政府与市场的关系。航道主要由政府主导，船舶要以市场为主导，政府不仅要创造条件和环境，还要给予一定的拆船补贴和以旧换新等措施，突出补贴的技术性、前瞻性，重在提高企业造血能力，而非单纯输血救命。

在清洁能源使用中如何处理好各利益相关方的关系。lng是一种具有很大发展潜力的船用燃料，lng船为新能源和航运企业建立某种不可分割的关系。

如何处理好港航一体化问题。港航一体化可以加强装卸企业和运输企业之间的衔接，长江航运曾经有过港航一体化并产生过良好效果，由于港航分治，使二者割裂开来，产生了不少协调上的矛盾，使双方的经济效益都受到不同程度的损害。这个问题仍然值得研究或探索解决的方法与途径。

供应链管理的实践与前瞻篇6

“战略管理会计”概念由英国学者Simmonds于1981年首次提出以后，国内外部分学者开始注意到战略管理会计问题。到目前，管理会计在我国虽然得到了一些应用，但其应用面并不广泛，而且也并非所有的方法都受到重视。因此，我国应该加强战略管理会计在实践中的应用探讨。

一、战略管理会计在我国实施的条件分析

（一）战略管理会计在我国实施的现实基础

1.现代企业制度的建立为战略管理会计的实施奠定了决策基础。从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的市场体系和真正产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业经营机制。经过几十年的实践，社会主义市场经济体制已初显端倪，市场发育日臻完善，初步具备了自主经营和自主决策的体制条件，为战略管理会计的适度应用奠定了决策基础。

2.信息网络技术的发展为战略管理会计的实施提供了强大的技术支持。在战略管理会计模式下，一方面要广泛搜集、加工和整理与战略相关的各种信息，所需要和处理的信息量剧增；另一方面，它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。当今信息时代，随着计算机与信息技术的不断发展和完善，信息高速公路的开发，覆盖全球的英特网为企业建立广泛的信息交流和处理提供了可能。

3.企业的市场经济和管理会计实践为战略管理会计的应用准备了一定的人文和管理条件。管理会计经过20多年的应用，积累了一定的经验，为战略管理会计的应用创造了条件。目前，我国部分企业员工初步具备了竞争性企业的各类观念体系，企业的战略观念和管理范围正在发生变化，这都为实施战略管理会计铺平了道路。

（二）要努力培养理性思维观

战略管理会计与其说是一种方法，倒不如说是一种观念。它的应用首先表现在塑造人的理性思维观方面，能帮助企业高层决策者形成求异创新的思维和高瞻远瞩的眼光。这些理性思维观包括：外向型观念、战略优势观念、整体观念、可持续发展的观念、以人为本的观念、不断改进的观念等。

（三）建立适合本企业实施战略管理会计的组织结构

企业的组织结构是战略管理会计实施的重要内容和重要手段，企业应根据自身的特点、规模、发展战略来选择本企业的组织结构，其中战略是最重要的影响因素，当企业在新战略与组织结构之间进行选择时，组织结构应当服从战略。调整或变革当前的组织结构使之与战略相匹配是保证战略有效实施的根本出发点。

二、战略管理会计在我国应用的一些建议

（一）合理制定本企业的战略目标

企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略目标是一个企业生产经营的长期发展方向和应该达到的各项目标。在制定战略目标时，企业应首先明确自身的优势和劣势，其次，对顾客状况进行研究；再次，研究竞争对手的相关情况。然后在此基础上，对本企业进行正确的市场定位，为最终实现企业的战略目标而努力。

（二）综合运用作业成本管理和价值链分析法，对成本实行战略性管理

对于处在开放与竞争环境的中国企业来说，拓宽成本管理范围、分析整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确自己的成本水平，寻找降低成本的途径。

1.分析内部价值链，实行内部作业成本管理。作业成本管理的战术考虑是：面向市场需求，以顾客定单为起点，把企业生产分解为一系列作业的集合，并将作业活动划分为增值作业和非增值作业两类。尽量采取行动减少或消除非增值作业，对于增值作业，也要尽可能提高运作效率，减少其资源消耗。作业成本管理具有从长远角度管理成本的良好机制，它不是就成本论成本，而是通过分析作业活动引起的成本变化和强调成本动因，把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上。作业成本管理最合理的运用是把它扩展到生产经营的新领域，对生产经营过程中的关键部分作实质性改进。

2.分析行业价值链。一是协调、优化与上游供应商价值链的联系，分析供应商价值链与本企业价值链的关系，探求通过价值链的向上延伸来提高效率和降低成本的可能性。通过价值链的向上延伸，企业可以获得如下利益：避免使用市场所带来的额外成本；获得更多的产品附加值（相当于把供应商的利润转移到企业内部）；减少对供应商的依赖程度，确保供应的稳定；可以带来合作的经济性；可能带来各种无形资源的积累，包括情报来源的确保、支配力和影响力的提升及技术知识的积累等。二是积极参与到下游客户的价值链过程，将客户的价值链与自己的价值链锁在一起，可以为企业和下游客户同时提供降低成本的机会，最通常的方式就是为客户提供售后服务。

（三）平衡记分卡不仅仅是业绩评价体系，还是企业战略顺利实施的重要保证

从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为，保证战略管理会计的顺利实施。

供应链管理的实践与前瞻篇7

关键词：智慧企业 智慧城市

世界城市化、全球经济一体化和服务型经济的趋势意味着城市在其发展、经济和政治上获得了更多的控制权。越来越多的高新技术被用于构成城市的核心系统，并变得被感知和互联互通，进而实现高层次的智能，智慧城市应运而生，现在发达国家地区也是在产业转型和社会发展当中，认识到了“智慧城市”的前瞻性、超前性，相继提出了“智慧城市”的战略举措。

而智慧城市的发展离不开智慧产业的支撑，智慧产业是知识型经济中的一个代表产业，诞生在英国，发展于欧洲，是20世纪支撑欧洲GDP的主要产业之一，也是今天伦敦仅次于金融业的第二大产业，2010年为50万人提供了就业机会，年营业额超过210亿英镑。但是智慧产业的基础是智慧企业，智慧企业具有前瞻性，能够迅速、灵活、准确解决问题，具备透明信息、协同合作、敏捷反应、精准决策、前瞻战略、创新服务和低碳绿色七大基本素质，是一个智慧城市发展不可或缺的基础组成部分。

1智慧城iti的概念与内涵

1.1智慧城市概念

IBM公司把“智慧城市”定义为“能够充分运用信息和通信技术手段感测、分析、整合城市运行核心系统的各项关键信息，从而对于包括民生、环保、公共安全、城市服务、工商业活动在内的各种需求做出智能的响应，为人类创造更美好的城市生活。”智慧城市发展的背景是全球信息通信技术、知识经济、信息社会的加速发展和资源环境压力的日益加大。其基础，一是城市设施物品充分感知；二是信息网络互联互通；三是信息资源深度整合；四是知识资本充裕积累。其本质是汇聚人的智慧，赋予物以智能，把人的智慧和物的智能紧密地结合起来，促进城市的科学发展。其核心是最大限度地开发利用信息和知识资源。其关键，一是城市决策运行的智能化、协同化、精准化和高效化，分散功能一体化以及管理服务流程的重塑优化；二是智能产业的集聚化；三是居民信息、知识获取利用能力建设的普及深化和常态化；四是资源环境的智能化和低耗化。其目的，一是实现经济社会科学管理、民生服务高品质；二是实现现代产业转型升级；三是传播和实现优秀的人文素质；四是实现资源环境可持续发展。

1.2智慧城市的内涵

1.2.1全面感知

智慧城市基于无处不在的智能传感器和信息设备及传输网络，实现对城市物理空间的全面、综合的感知，动态地获取城市运行的各种信息，对城市核心系统进行实施感测，实现城市各部分和管理中心的无缝对接。将收集的数据整合为城市核心系统的运行图，方便城市管理者对自然环境和城市运行状况进行实时监控，有效地消除了信息孤岛效应，对问题实时监控，拓展了分析问题的信息集、通过云计算优化提升了解决问题的能力，改变了传统城市的运行方式，可以极大地改善城市的管理和运行效率。

1.2.2协同运作

通过城市“三网”融合，再加上物联网和基于云计算平台的多元异构数据（多参考系、多语义、多尺度、多时相等）的整合，构建智慧城市的信息基础设施。在此基础之上，建立完善的公共管理服务平台，将城市各部分信息资源整理分类开放使用，打通信息壁垒，为用户提供良好的服务――政府协同办公、城乡协同治理、面向居民和企业的协同服务，创造高效的城市信息运行环境。

1.2.3激励创新

智慧城市对所感知到的海量数据通过强大的云计算平台，进行优化处理，按照不同的需求进行不同深度的处理、挖掘与延伸，为人们提供不同种类、不同层次、不同要求的低成本、高效率的服务。同时智慧城市加速了有价值信息的扩散，减少了人们寻找信息的机会成本和交易成本，降低了整个社会的运行成本，给了政府、企业、个人更多的创新的灵感和机会，鼓励在智慧城市提体系内寻找新的经济增长点，为社会进步、经济发展、文明前进提供不息动力。2智慧企业的概念和内涵

2.1智慧企业的概念

智慧企业，在企业内部各种信息能够全面快速的收集，信息能够高度共享和协同传递，能够对信息进行知识管理层面的加工创造，形成有价值的专家经验库，指导后续的持续改进。企业本身在智慧架构和信息技术下能够高度的自适应和自调整，达到高度协同和快速响应，以高效的满足企业的各种业务目标并实现价值。

智慧企业是群组和人的一个重要载体，首先是团队和人在企业开放共享的环境下能够产生智慧，其次才谈得上企业可以进一步聚合这些智慧。企业如果约束个体智慧和能动性，那企业本身也无法产生智慧。领先行业的伟大公司往往更关注组织的数据精准和业务敏捷性，并通过流程的优化实现组织的动态经营，以组织内外协作和互联互通实现智慧运作，通过绿色、创新管理机制探索全新工作方式和商业模式，通过前瞻的决策应对未来日益复杂、快速和多变的商业环境。

2.2智慧企业的内涵

具体还是从可感知，可协同和可智能三个方面来认知智慧企业。

首先是可感知，企业内的可感知包括两个层面的内容，一个是物本身的可感知能力，另一个是人本身的感知信息。企业内的各个业务系统往往就是感知单元，企业业务人员通过业务系统将各种感知信息录入到业务系统中形成各种有价值的业务单据数据。传统的业务系统往往过于关注标准化的业务流程和业务单据，而弱化了人本身的作用，也就是说在企业内有大量的由于个人、群组、企业部门间交换协同的各种结构化和非结构化信息，往往并没有被进行数据采集。所以企业社会化也是想将社会化基因引入到企业内部，去解决更加泛在信息的采集问题。原有的业务数据要进一步结合产生数据的个人、群组、人和人交互，场景和环境才能分析出更加有价值的结果。

其次是可协同，企业和人一样，是由多个有生命力，能共享独立的业务单元组成，但是要完成企业端到端流程或业务目标，往往需要各个业务单元之间的高度协同。

如果将协同分为几个方面，第一方面是信息的集中化和信息的共享，包括结构化和非结构化信息，企业内首先要形成一个完整的统一化的知识库，并进行知识的加工处理和再创造；第二方面是信息交互和协同，各个业务部门间，人和人之间需要对各种有价值的业务信息进行快速的交换和协同，同时还要保证数据传递的高效性和一致性问题；第三个方面是资源的复用和整合优化，谈复用是从降低成本和标准化的角度来谈，不管是业务职能，业务功能模块，还是业务知识，只要复用就能够大幅提高效率和降低成本，而复用的实现是集中化并以共享服务的方式提供能力。如果延伸到业务领域则涉及到人力资源，供应链，财务各种共享服务；延伸到企业内信息化建设，则涉及到企业的主数据，共享数据中心，共享服务平台，技术和产品平台。

随着移动互联网等技术在企业内部的引入，这些技术的引入真正实现一个无边界的随时随地的办公环境和桌面。特别对于高新技术企业，后续发展趋势是云办公，完全是一种基于云端应用的虚拟化在线协同团队，这大大地解放了传统企业环境的制约。我们看到很多智慧企业解决方案，基本都会谈到手机办公，云端协同等，确实是一个比较基础的应用。

最后是可智能，企业要智慧必须要有拟人化的分析能力，而这个需要两个基础，一个是大量采集数据作为基础，一个通过长时间模拟验证的分析模型和决策模型。传统的Bl可以根据标准化的参考模型得出具体的问题点，但是却很难真正分析到产生问题的根源。过渡的关注数据，而减少了对人和环境的关注，导致分析出现较大的偏差。企业要真正实现智能化，体现智慧绝对不是简单的传统的数据建模和数据仓库，给出一堆的指标体系，更加重要的还是更加复杂的数据类型，更加复杂的社会化因素引入后的关系分析和模拟。要思考的问题是如何将人脑、团队思维模型引入到企业内。

智慧企业应该是一个前瞻性的，并具备迅速、灵活、准确解决问题能力的企业，而这样的企业具备透明信息、协同合作、敏捷反应、精准决策、前瞻战略、创新服务和低碳绿色七大基本素质。

3智慧城市建设推动智慧企业发展

当前，世界范围内新技术革命日新月异，尤其是新一代智能技术、网络技术、信息技术等技术不断涌现。在此背景下，各国政府确立建设智慧城市的发展方向，将形成对经济转型升级、产业结构调整的“催化效应”，加快经济发展方式的战略性转变。对制造企业来说，一方面，建设智慧城市需要海量的智慧基础设施、智慧产品、智慧技术和智慧设备等，这些都需要智慧企业的参与配套，由此，智慧城市建设会形成市场巨大、范围很广、链条很长的智慧产业链，催生一批智慧企业；另一方面，智慧城市建设将促使智慧技术向传统产业领域辐射渗透，给传统产业植入智能化、信息化的“芯片”，加快开发智能化、数字化、智慧化的新产品，从而推动传统企业的转型升级为智慧企业。

3.1智慧城市建设推动智慧产业链

根据管理和技术咨询公司博斯艾伦（Booz Allen）的研究，在未来25年内仅对全球的城市供水、供电和交通系统进行智能化改造，就需要投入40多万亿美元，这一数字差不多是全球所有股票市场上所有股票的市值。另据IBM中国商业价值研究院的研究结果，未来中国仅在“智慧医疗”基础设施方面的投入就将超过300亿元人民币，“智慧城市”建设派生的智慧产业市场之大由此可见一斑。然而，除了已经目的明确的IBM等少数几个大企业，许多企业对自身在这次新技术革命和产业链整合浪潮中的定位依旧模糊不清。

厘清智慧产业链是企业找到在产业链上的定位、确定转型升级的目标方向和积极参与“智慧城市”建设的前提。

从智慧技术来看，较为主要的产业有射频识别装置（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器、数据交换和数据处理系统等。

从智慧基础设施来看，较为重要的产业分工有智慧的能源、智慧的电网、智慧的建筑、智慧的水利、智慧的石油天然气、智慧的医疗和智慧的金融等。他们主要需要制造业参与的是：

智慧的能源――智能石油开采系统、高精度能源勘测感应器、智能油田监测系统等。

智慧的电网――智能电表、智能发电设备、智能输配电设备等。

智慧的建筑――高性能咨询通信设备、家庭自动化设备、智能防盗系统、管线咨询系统智能环境调控系统等。

智慧的水利――防汛抗旱智慧智能决策系统、感知湖面智慧系统、智能水路监测系统、智能水面运输调配系统等。

智慧的石油天然气――智慧油田技术、智能采掘系统等。

智慧的医疗――医学影像存档、智能医疗资讯系统、远程医疗救助系统、智能医院运营系统甚至身体中监视我们的健康仪器等。

智慧的金融――智能交易系统、智能结算系统、智能金融后台管理系统、银行智能调配设备、证券智能调配设备等等。

从智慧应用系统（终端）看，较为主要的是智慧的交通、智慧的物流、智慧的外贸、智慧的气候系统、智慧的零售、智慧的食品、人工智能系统等。他们主要需要制造业参与的是：

智慧的交通――高精度道路感应器、智能铁路系统、智能公路系统、智能航空系统、智能航运系统、智能交通调配系统、机车升级、超导磁悬浮列车、出租车智能服务管理系统、自动售票机等。

智慧的物流――集装箱智能标识系统、智能的货物分拣系统、智能物流决策协调系统等。

智慧的外贸――高清视频对话系统、智能的外贸交易系统等。

智慧的气候系统――智慧型环境监控系统、天气实况警示系统、智慧型灌溉系统等。

智慧的零售――智能的供应链管理系统、智能客户管理系统、智能的零售系统、智能的交易系统等。

智慧的食品――智能追踪系统、智能食品安全监测系统、智慧的冰箱（配备读取器和天线，协助商店维持产品保鲜、控制产品储存环境以及通过即时销售资料管理库存情况）等。

人工智能系统――智能通信系统、智能机器人等。

当然，

“智慧城市”建设派生的制造业产业链远不止这些，需要结合实践不断研究、挖掘和细化。

3.2智慧企业是发展智慧产业的基础和条件

管理大师德鲁克在《后资本主义社会》一书中曾阐明知识已是一种生产的要素，而且是全球化经济环境中最重要的关键资源。“今后，靠制造或搬运，再也不可能获得超额利润，即使掌握资本，也无法赢取高额利润。现在靠传统资源――土地、劳力、资本愈来愈赚不了钱，唯一的或最起码具备的利润源是信息与知识。”

现代智慧企业从过去单纯提供高质量的产品（服务）转向知识化服务乃至专业知识的供应商是整个产业发展的必然趋势。因为过去的消费者知识水平和现在的消费者的知识水平已经发生了本质性的差异，过去的消费者掌握知识的条件和速度与今天网络化时代的消费者是存在质的差别。消费者的需求已经发生了根本性的变化，单纯满足生理的功能性的需求已经不能被满足。所以企业的定义或者企业服务的性质正在悄悄发生变化：不能建立起知识化管理流程的企业，不能建立起知识化服务的智慧企业――不能贡献知识和智慧的企业将会被淘汰出局。

也正是基于此，传统企业为了应对新的生产、市场环境，越来越多地通过固定网络、无线网络、移动通信网络，可以实现实时在线与企业内外部连接起来，从而可以从全局的角度分析并实时解决问题和管理决策，使得工作、任务通过多方协作远程操作成为可能，从而彻底改变企业经营管理与运作的方式，转型升级成为了智慧企业。

智慧企业通过管理体制的创新保障，构建身份认证、目录交换、结算清分、信用评估等技术平台的体系性建设，确立信息、系统之间的层次性。从而促进分布在企业不同角落海量数据的比较、流转、交换、共享，为企业管理提供良好的协同工作环境。通过数据的交换共享将极大推动企业管理运营的良性循环：监控――主动发现问题――功能自协调――及时处理问题――科学决策――实施――实时反馈。在互联互通网络，数据交换与共享基础上，以企业间的互动为核心构建管理经营与服务平台，可以为消费者提供整合式的协同服务、面向市场的协同经营、面向上下游的协同供应链、面向消费者的协同式服务、面向行业的协同管理决策，从而为智慧产业的发展打下坚实的基础。

3.3传统企业向智慧企业转型升级的对策建议

智慧城市建设是以开放式创新的理念汇集大众智力资源，并根据社会需求将相关技术打造成一条囊括全球全行业的产业链和产业群的过程。这可能是人类历史上最长的一次产业链整合，现有行业的企业将在这条产业链中一一定位与固化，直到下一次技术革命的到来，传统企业要抓住这个机遇，向智慧企业转型升级，积极主动参与智慧城市建设。

首先，要树立抢抓机遇的意识。机遇，可遇不可求，稍纵即逝；抢抓机遇，就如逆水行舟，不进则退。因此，企业要把握智慧城市建设的历史性机遇，认真研究智慧制造产业链，充分利用全国乃至全球的智慧产业巨大市场需求，朝智慧企业方向转型升级。

其次，要加快培养和引进相关人才。对智慧制造企业这样的科技型企业来说，不仅需要大量的技术骨干人才以及创新型、复合型、领军型高端人才支撑，企业人才的结构也需要进一步优化调整，包括人才的专业结构、知识结构、层次结构、职能结构以及年龄结构等，这些问题都要通过内部培养和外部引进相结合的办法来解决。

第三，要充分发挥行业协会作用，推进产学研紧密合作。智慧制造需要产学研紧密合作、发挥各自优势，共同推进。行业协会在制定行业发展规划，推动构建产学研结合的创新平台和产业技术创新联盟，组织企业围绕行业重点领域的共性核心技术开展联合攻关，组织重大项目集成创新解决成果的工程化应用问题，帮助科研单位推广成果解决企业组织技术难题，组织产学研联合申报和实施省、部及国家计划项目等方面可以发挥重要作用。

供应链管理的实践与前瞻篇8

于是，如何发展出创造顾客价值的系统能力，成为中国企业必须跨越的关隘。

最近两年间，对于“中国制造”的发展方向研究，成为中国企业最受关注的课题之一，发展价格优势的成本能力与转型价值创造提供更高价值，是两种代表性观点。对于期望不断发展、进步的中国企业而言，其实这并不是背道而驰的两个方向，任何一个优秀企业的实践，都不会是简单的“二选一”。

也是在此期间，一个新的概念――顾客价值，开始频频出现在企业的言论中，依靠价格优势一路走来的中国企业，开始在价值创造上寻求新的突破。但是相对于中国企业的发展轨迹，价值创造无疑还是一个新课题，它要求企业具备相应的能力支持。因此，如何发展出创造顾客价值的系统能力，就成为中国企业必须跨越的关隘。

来自于实践的问题，最有参考意义的回答同样来自于实践。市场竞争有其基本的发展逻辑，在别人还没有清楚认知的时候，先知先觉者已经付诸于行动了。

“价值连城”

2007年12月，海南三亚，宇通客车公司主题市场活动“价值连城”年度内最后一站在此结束。在燃油价格大幅上涨，节油成为客运企业关注焦点的背景下，宇通通过其发动机热管理系统、节油宝典和节油精英赛，围绕客户降低运营成本、提高经营效益展开系列活动，从大庆到三亚，“价值连城”一路南下，显著的节油效果、明确的客户利益和真切的客户体验，使宇通“为客户创造更大价值”的理念深入客户，而“客户价值”已经成为宇通的核心竞争优势。

从2004年的“技术领先”，到2005、2006年的“耐用风暴”，再到2007年的“价值连城”，在市场表现出来的诉求和活动背后，是宇通一步步超越了自身对产品的迷恋，将发展的驱动力清晰聚焦在客户价值之上。在行业对手仍然驻足于以推广自身产品为主要目的经营活动时，“为客户创造价值”这个理念的明确，使宇通跳出单纯的产品竞争，以推广客户价值为牵引，领先于行业实现了客户价值导向的企业增长方式升级。

在这个转变过程中，宇通得到了丰厚的市场回报。到2006年，宇通已发展成为亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的客车生产企业。2007年，宇通集团销售收入达到125.88亿元，同比年增长24％。其中，宇通客车实现销售收入88亿元，同比增长36％，实现销售25522台，再度拔得市场头筹，占据中国客车国内市场的近1/4份额。

客车行业整体上属于匹配型技术行业，以组装为主，基础技术含量不高，因此从投资要求和技术要求看，行业的进入门槛并不高。前些年，曾有不少民营资本大举高调进入客车行业，时至今日却鲜有成功者。一个重要的原因，是这些民营资本忽视了这个行业对客户响应能力的要求：一方面，由于使用条件不同，客车用户的需求差异大，客车企业必须实现多品种、小批量，按照客户不同的配置“菜单”进行订单式生产并在短期内交付，做不到这一点就难以在行业内立足；另一方面，客车的使用寿命为6～8年，在此期间企业如果不能响应客户的服务要求，就会影响到客户的运营和效益，被客户所抛弃。要达到这样的要求并实现盈利需要相当的积淀，这些民营资本大多知难而退。

相对于其他行业而言，可以说客车行业的这种特性，对业内企业的客户导向和响应客户的能力提出了“先天性”的要求，甚至企业必须具备一定的产品之外的价值提供能力，才可能在行业中生存和发展。由此，也引出了一个让人思考的问题：面对同样的行业要求，为什么在中国众多客车企业中，宇通能够凭借“创造客户价值”的能力而遥遥领先?即便在行业代表性企业中，它也赢得了明显的优势?

“从管理上说，国内对手与宇通至少有3～5年的差距。”宇通公司副总经理王文兵并不讳言同对手的对比，“虽然客车大厂基本都是订单式生产，遵循客户导向，但企业做大之后是否能保持共识、目标是否一致、管理是否协同、是否对市场有足够的敏感和认识深度，都会决定最终的能力差异。保持整个企业一致响应客户，比对手为客户创造更大价值，这是宇通之所以能够领先的核心，而价值能力上的优势，来自宇通一系列前瞻胜的深度变革。”

领先之变

企业在发展之初对于市场的认知，更多是来自竞争的压力，进而将这种压力转化为一个个具体的要求和行动。早在1994年企业转制之时，宇通为应对竞争制定了一条原则：生产系统和销售系统的“官司”不用打，销售系统有理；技术系统和生产系统的“官司”不用打，生产系统有理。

这个原则一直坚持至今，无形中促使企业形成了浓厚的响应客户的文化氛围，现在看来，正是当初这种最朴素的客户导向的管理，为宇通的竞争取向和管理发展奠定了坐标。

宇通集团总裁汤玉祥曾将自己最关注的问题概括为：“怎样让这个企业永远适应变化。”企业的外部和内部环境都在不断发生变化，经营的条件变了，管理必须跟着改变。考察宇通至今的发展历程可以看到，它在管理上的变革始终没有停止过。从整体上看，宇通的变革并没有脱离中国企业变革的共性特征――由于市场变化和自身发展的速度都很快，企业必须适应快节奏的竞争，加之战略规划能力的不足，企业的变革大都是问题推动的，变革的过程就是企业不断解决面临的主要问题的过程――但是深入追问，就会发现宇通变革的独到之处：对于自己所面临的问题，宇通会通过前瞻性的深度思考，以确定是不是系统性问题，怎么予以系统解决，乃至于解决到什么程度。这种前瞻性思考，使宇通的眼光和行动魄力得以超越对手，使其变革具有了更高的标准和更强大的执行力。

2002年，已经进入行业前列的宇通开始谋划“由大到强”的转变，从创业阶段向管理阶段转型，一系列深度变革陆续展开。也正是这些深度变革，拉开了宇通与竞争对手之间的距离。

与许多企业着眼于销售，优先从业务环节着手改革的做法不同，宇通把深度变革的第一个目标圈定在了人力资源上，在它看来，人力资源是实现企业根本转变的关键。这一年，宇通邀请了博思智联咨询公司帮助自己打造现代人力资源管理体系，使人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。通过人力资源项目的开展，宇通建立了企业的人力资源管理愿景――“为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台”，并且明确了企业的人力资源管理使命――“确保宇通具有高绩效的员工、组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值”。

根据这一人力资源战略，宇通开始构建以员工发展为核心的人力资源

管理体系，一方面推行全员人力资源管理，要求部门经理首先是一名人力资源经理，对部门员工的招聘、绩效、培训、薪酬等负首要责任；另一方面构建员工职业发展体系，建立了明确的职业发展等级，并通过素质模型的应用积极开展领导力发展计划。同时，宇通明确地将“学习力”定义为未来企业最重要的成功要素。起点的不同，往往决定了高度的差异，远虑务实的高管团队和执行力强的中层管理团队，成为宇通各项管理升级和企业变革的重要保障。

以人力资源项目为发端，此后数年，宇通在管理的各个领域深度变革的动作不断：2002年宇通同时启动了企业信息化建设，与IBM合作实施ERP系统，次年SAP信息资源管理系统启用，建立了涵盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等业务领域的信息化平台；2003年宇通邀请罗兰贝格进行战略管理咨询，对今后的发展方向、业务领域、发展步调及如何筹划基本理清了思路；2004年宇通实施业务流程再造，变革企业既有的思维模式、管理习惯和行为方式，推动企业由“人治”向“法制”转变，同时通过信息化打通销系统隔阂，消灭信息孤岛，实现物流、资金流和信息流的统一。这些被宇通称为“立足于企业围墙内”的变革，无疑也为其外部市场开拓和未来发展提供了有力的基础管理支持，决策及时性和问题洞察力的提高反映在市场上，就是推动销售大幅增长。

连通客户价值

2004年之后，建好了内部管理支持平台的宇通，把变革的目光投向了企业围墙以外，着手在市场端、客户端发展自己的系统竞争优势。围墙外变革的核心，就是怎样把外部市场客户的需求快速、准确地传递到企业内部，以客户需求拉动整个企业形成一致响应，为客户创造更大的价值，从而赢得企业的持续增长。

由于客车产品是订单式生产，要提高响应客户的效率，就必须提高订单信息的准确性，因此宇通把订单管理作为行动的第一步，对销售人员上报的订单信息进行跟踪，每周滚动更新，保证这个企业与市场接口的信息传递质量，进而提高生产计划和配件供应的准确、及时。

在订单管理基础上，2006年宇通进一步与凯捷咨询公司合作，建立企业CRM系统，为每个客户建立360度视图，通过呼叫中心整合企业的售后服务和客户购买咨询业务，将与客户的信息沟通从销售人员层面提升到公司层面，同时全国定点维修站联网，使各地备件信息集成化、透明化。通过以一网(客户服务网)、一中心(客户服务中心)为依托的CRM平台为客户提供一站式的支持和服务，不但使宇通的呼叫管理、商机管理、配件调拨和客户分析能力大大提升，响应客户的速度和质量更高，提升了全周期的客户体验，也使其获取市场信息更加快捷。

要实现整个企业对客户需求的一致性响应，就要求企业组织转变为“高层班子是主发动机，下面各层班子都是小发动机而不是没有动力的齿轮，上上下下都在动，而且动得非常协调”。但是怎样才能实现这样的转变呢?

绩效管理，就是一个将中层从“齿轮”变成“发动机”的过程。紧随CRM项目，宇通邀请埃森哲公司进驻公司，按照“以绩效管理为纲”的准则，完善、深化企业的绩效管理，通过绩效管理的变革，从战略导向、过程监控、责任主体、双向沟通和无缝激励5个方面完成绩效管理机制的转型，形成绩效管理的完整闭环。

在宇通看来，绩效管理不仅仅是一个目标管理工具，更是一个有效的持续改善工具，它的价值不仅在于将企业战略目标和关键举措落地，形成可执行的具体行动，更重要的是绩效管理过程是一个持续发现问题、分析问题和解决问题的过程。绩效管理的根本目的不是奖惩，而是实现公司战略和持续提升队伍能力，“以绩效管理为纲”就是要持续主动地发现经营中存在的问题并予以解决，同时在这个过程中锻炼队伍能力，从而达到“纲举目张”。作为绩效结果的拥有者，企业各级员工都应成为绩效责任主体，而绩效管理所要求的价值导向，促使每一个人去关注如何为客户、为员工、为社会创造价值，将价值创造视为己任。

然而，在客户端和企业内部环节的努力，就足以保证企业对客户需求的有效响应吗?在企业围墙之外，除了客户还有另外一端――供应商，如果这个环节不能理顺，必然会拖累企业的响应效率。“企业真正的核心竞争力，在于整条供应链整体响应、满足客户的能力。”宇通公司副总经理王文兵说，“从配套、供应、生产、交付到售后，宇通供应链管理要涵盖整个产品的全生命周期。只有整体供应链做好了，规模才能出效益，否则如果效率降低，有规模也无效益。”打通供应链，成为宇通接下来的变革目标。

模式转型

2007年4月，宇通携手IBM的整体供应链管理项目正式启动。这个项目主要想解决两个问题：一是如何建立一种对客户需求及时、快速响应的供应链模式，为客户导向的业务经营模式提供更好的支撑。当时宇通大约有500多种车型，但销售集中度高的车型并不多，而个性化程度较高的客户订单却比较多，由此带来了一个很大的问题――现有产品模式满足客户需求要做大量技术更改，直接制约了技术研发部门、供应链部门和生产部门的业务工作，尤其是物料供应，影响了对客户需求的快速反应。二是解决库存管理上“降低库存和不影响订单投产”的矛盾。

但是随着项目推进，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其对客户订单的特殊要求一概予以满足、产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80％需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。

这样就提出了两个新概念：MTO和ETO。MTO(make to order，按订单生产)就是不需要太多的技术更改，客户订单公司有相应的车型对接，可以直接进入生产体系。而ETO(Engineering To Order，按订单设计)则是要按照订单进行工程更改，如果大量订单都属于这种性质，表面上看公司很灵活并满足了客户需求，但在整体反应速度、承受能力、产品质量稳定性和可维护性，以及整个供应链计划的有效性、资金周转的顺畅性等方面都不可能满足经营需要，而长此以往公司就会陷入被动并导致大量资源浪费。

针对发现的问题，参考国外先进

企业的经验，宇通提出，要将公司的业务分布模式从目前90％以上订单处理都是ETO的现状，转化成至少80％MTO，20％ETO，还有少量ETO+(主动研发)的结构。这是宇通从不成熟市场走向成熟市场，从不成熟的经营模式走向成熟的经营模式必须经历的历程。基于此，宇通对供应链项目进行了重新定位，定义为公司业务模式整体转型项目。

对于这次重大的转型，宇通采用了项目群管理的方式梯次推进，“销售配置器项目”就是首批启动的子项目之一。

销售配置器项目的目标，是实现引导型销售。所谓销售配置器，就是把主流车型里的一些关键配置放入一个软件系统，销售人员利用这个系统让客户选择满意的产品。销售人员把客户的业务特点、采购偏好等信息输入系统，系统就能推荐一些车型，客户可以在这些车型中选择自己喜欢的配置，通过产品配置的模块化就能引导客户的配置需求。这样，客户做出的选择就在公司可控的范围之内，从而实现引导型销售。

同时，对于客户来说，这种选择也更有针对性，因为产品推荐建立在对市场需求分析的基础之上，宇通将各大区上报的产品需求汇总分析，分门别类，把可以覆盖80％需求的车型推荐出来；或者根据不同区域的特点，将适应不同区域选择的车型进行区分推荐。其实，站在客户的立场来看，客户也并不喜欢“海选”，这种引导型销售配合宇通区域工程师和销售人员“1+1”的客户沟通方式，不仅减少了客户选择决策的烦恼，也可以帮助其更准确地把握自己的真实需求。

与销售配置器项目同期启动的另一个子项目，是宇通供应链的SOP集成计划。所谓SOP，就是销售与运营计划，包括需求计划的生成、供应计划的生成以及最终SOP计划的确定和决策。需求计划由宇通销售体系根据确定订单、意向订单和销售预测三种主要信息编制，供应计划则是对销售需求计划要求的匹配，这两项计划进行互动之后产生最终的SOP计划，也就是以目前为基点向后延续的一段时间内，每月、每周乃至每天各种车型应该生产多少台。这样的计划模式，能够有效监控实际业务需求，保证整个供应链、研发体系和生产体系的高效集成，从而保证对客户需求持续、高效、准确的响应。

从供应链管理演化到业务模式整体转型，这种重大转轨的背后，实际是宇通对于实现跨越式发展，甩开竞争对手而不是淹没于同质化竞争，使企业能够保持持续领先能力的战略追求和魄力，是宇通对于自身价值创造能力的自我挑战。因为要真正实现这种新的业务模式，真正实现引导型销售，不可或缺的前提就是对客户需求的洞察和透彻把握，就是能够为客户提供更大价值。

价值能力的来源

在宇通的市场实践中我们可以看到：宇通提倡卖产品就是卖盈利方案，在客户购车之前，根据其经营环境制定相应的运营方案成为宇通营销人员的必修功课；在产品售出以后，除了定期回访，宇通还会为用户降低使用成本制定相应的措施，比如“价值连城”活动；进入2008年，宇通又进一步将“价值连城”升级，对活动的内容和范围予以强化和扩展，提升到顾问式销售的高度，并根据客户关注的利益不断发展新的内容。

但是，仅仅这些战术层面的表现形式，不一定为宇通所独有，也并不足以构成可持续的价值竞争优势。那么，真正驱动宇通不断生成价值活动，铸就其价值能力的究竟是什么?这个答案，也许可以从宇通总裁汤玉祥提出的一项要求中一窥端倪，这项要求是：宇通的销售体系要代表客户，拉动其他体系业务满足客户价值。

这样的要求，正是被中国许多优秀企业奉为学习楷模的“丰田生产方式”的一个核心理念，是丰田汽车公司能够领先全球汽车产业的重要基石。按照这样的理念，企业必须将内部价值链倒置过来，实现“市场第一，销售第二，生产第三”的价值排序，使销售系统作为代表客户的采购者而不是企业生产系统的推销者，促使整个企业以发掘、满足客户需求为导向，聚焦于客户价值的创造。同时，以此为导向拉动企业组织功能建设，为创造客户价值的目标提供系统性的组织能力支持，而这种能力，也就最终体现为创造客户价值的能力。宇通的发展历程，正是走出了这样一条轨迹。

如果进一步探究左右企业经营理念和发展路径的因素，作为领军人物，企业领导者的思维方式具有几乎决定性的作用。北京大学企业绩效管理研究中心执行主任、光华管理学院博士生导师蔡剑在其《从中国价格到中国价值》一书中，结合最近5年对中国企业的研究，将企业中两类典型的思维方式――价格思维和价值思维――进行了概括对比：

供应链管理的实践与前瞻篇9

南京林业大学张智光教授所带领的研究团队20年磨一剑，新近出版的《绿色中国（1-3卷）》（先后于2010年和2011年由中国环境科学出版社出版）向世人展示了绿色中国建设从理论和战略到模式和运作的宏大篇章。目前，关于中国可持续发展的研究已取得了丰富的成果，但系统研究绿色中国建设的理论和实践的学术专著还是首次出版。此前我们所见到的为数极少的以“绿色中国”命名的著作，或侧重于描述中国生态环境的历史、现状和问题，或致力于环保知识的普及。张智光教授的《绿色中国》系列著作，对实现环境和经济共生发展的绿色中国之路进行了开创性的理论与实践探索。这套著作有许多创新之处，我认为最突出的亮点主要表现在以下几个方面。

1 抓住了绿色中国研究的关键交汇点

绿色中国建设所涉及的领域非常广泛，包括资源与能源节约利用、可再生资源培育、森林生态建设、国土绿化、防治水土流失、防治土地沙漠化和盐碱化、水资源保护、湿地保护、环境污染治理、垃圾处理、降低温室气体排放、防治自然灾害、野生动植物保护和生物多样性保护等许多方面。对于这样一个庞大的课题，如果面面俱到，则难以深入研究下去，因此必须寻找到关键的突破口。

许多学者对地球生态系统做出了形象的比喻：森林是地球之肺，湿地是地球之肾，水系是地球的血脉，土地沙化是地球的癌症，生物多样性是地球的免疫系统等。而这些子系统的健康与否都与林业有着密不可分的联系。正如联合国的《2000年全球生态环境展望》中所指出的：“没有任何问题比人类赖以生存的森林生态系统更重要了，在经济社会可持续发展中应赋予林业首要地位”。中国政府也高度重视林业在绿色中国建设中的突出地位， 自2001年以来多次阐述了林业的地位：在贯彻可持续发展战略中，林业具有重要地位；在生态建设中，林业具有首要地位；在西部大开发中，林业具有基础地位；在应对气候变化中，林业具有特殊地位。2009年12月，在哥本哈根气候会议上总理代表中国做出了温室气体减排的承诺，并强调，中国是世界人工造林面积最大的国家，人工林面积达5 400万hm2，居世界第一。

由此可见，与绿色中国建设各子系统关联度最大的关键子系统就是林业系统。张智光教授的这套专著恰恰抓住了绿色中国研究的关键交汇点，以林业为中心深入研究绿色中国建设的关键路径。然后在此基础上，适当拓展到绿色中国建设的其他相关领域，做到了深度和广度的有效结合。从而使得该著作所得出的森林生态与林业经济共生发展模式等研究结果，对其他领域的环境经济协调发展也有良好的示范和指导作用。

2 构建了绿色中国建设的三维体系框架

确定了研究的关键点，可以极大地提高研究工作的聚

焦度。然而，即使是以林业为中心的绿色中国建设问题也还是一个涉及生态、环境、社会和经济的复杂系统工程，还需要构建绿色中国建设的理论框架，以便为研究工作提供科学合理的技术路线。根据张智光教授先前提出的管理金字塔理论张智光著. 管理金字塔——成功企业三维集成管理体系研究. 北京：科学出版社，2009 （2011年，获江苏省第十一届哲学社会科学优秀成果奖一等奖）。，他们将《绿色中国》系列专著的研究框架设计成一个包含管理层次维、领域维和过程维的严谨的三维管理金字塔体系。其中，管理层次维由绿色中国战略层、绿色共生模式层、绿色模式运作层构成；管理领域维由第一产业资源培育、第二产业绿色制造、第三产业绿色营销和绿色物流等构成；管理过程维由决策与计划、组织、领导、控制构成。在过程维中，组织过程是关键。在绿色中国建设的不同层次，其组织过程具有不同的内涵，它们分别是：战略层的经济—生态、模式层的价值链—资源链—生态链、运作层的运行机制—制度机制—市场机制等。

上述三维体系结构将复杂的绿色中国建设问题梳理得十分清晰，对于该问题的理论研究和应用实践都提供了十分有效的系统化分析框架和工作路径。

3 提出了绿色中国建设的理论和战略体系

根据以上三维体系框架，《绿色中国（第一卷）：理论、战略与应用》主要研究了在绿色中国建设战略层的问题，包括战略理论、战略体系和战略应用。在这本著作中，作者首先构建了绿色中国战略的理论体系，并将相关理论归纳为绿色中国战略的通用理论和专用理论两大类。其中，通用理论包括环境经济学理论、生态经济学理论、绿色GDP理论、绿色文化理论、可持续发展理论、循环经济理论和低碳经济理论等，专用理论包括森林资源—环境—经济复合系统（FREES）协调发展理论、林业绿色供应链理论、自然保护区可持续发展理论、绿色城市理论等。这一理论体系既体现出一般性绿色中国理论的广度和前沿性，又展示了以林业为中心的绿色中国理论的深度和独创性。

在战略理论的指导下，该书研究者运用系统工程方法对绿色中国战略环境、FREES系统结构、战略目标进行了系统分析，并在系统评价的基础上构建了包含战略领域维和过程维的绿色中国的战略体系。在战略领域维，从林业三次产业的视角，着重研究生态战略和产业绿色化战略；在战略过程维，主要研究了绿色中国战略实施过程中的组织保障以及绿色文化建设等问题。而在绿色中国建设的系统结构、定量评价、优化模型、战略保障和战略应用等方面均体现出多维度的集成化战略管理思想。

4 确立了实现绿色中国战略的绿色共生型供应链模式

在探讨了绿色中国的理论和战略之后，接下来的问题就是如何践行这些理论，探索实现绿色中国战略的途径和模式。为此，《绿色中国（第二卷）：绿色共生型供应链模式》运用共生理论，提出了实现经济与环境互利共生（又称为绿色共生）的林业绿色供应链模式。

张智光教授把传统供应链、一般绿色供应链、绿色共生型供应链三者之间的关系分析得入木三分：传统供应链的目的是实现物流链和价值链的整体优化，它与生态系统的关系是一种非共生关系；一般绿色供应链通过对废弃物的处理和回用，实现“从摇篮到摇篮”的资源循环利用，从而降低资源消耗，减少对环境的破坏，并提高经济效益，是一种“保健式”的管理机制，属于偏利共生；而绿色共生型供应链将传统制造业拓展到可再生资源培育环节，不仅要减少对资源、环境和生态的破坏，更要实现森林资源的增长、生态环境的改善和经济效益的提升，即实现整体供应链“从苗圃到森林”的“成长式”管理机制，是一种互利共生的发展模式，是实现绿色中国战略的正确和有效的途径。

在这一思想的指导下，该书研究者在模式领域维，以林业绿色供应链为主线，将战略层的三次产业具体化，着重研究资源培育、绿色制造、绿色营销和绿色物流等供应链环节及其相互关联的系统结构和运行原理。在模式过程维，将战略层的经济建设和生态建设过程进一步深化，研究价值链、资源链和生态链三个循环过程，探讨“三链”系统结构和“三链共生”模式的原理。然后在此基础上，研究了各维度的集成管理：探讨中国林业绿色供应链的发展状况；研究林业绿色供应链的多级测度体系——面向企业的绿色核算体系、面向产业的绿色度评价体系、面向产业与生态的共生度评价体系；由此构建林业绿色供应链“三链共生”模式的多层次结构模型和循环经济结构模型。

张智光教授的研究团队所提出的绿色共生型供应链模式为绿色中国建设在经济与生态的矛盾交织中找到了一个“冲出重围”的突破口，以及实现绿色战略目标的有效路径。

5 设计了绿色共生模式的运作机制

战略和模式建立起来后，要将绿色中国建设的谋划付诸实现还有一个重要的问题必须解决，这就是绿色共生模式如何运作的问题。否则，绿色中国战略和模式都将成为不同层面上的“空中楼阁”。为此，在《绿色中国（第三卷）：绿色共生模式的运作》中，张智光等进一步探讨了绿色共生模式的运作管理问题。

在运作层的领域维，沿袭模式层的资源培育、绿色制造、绿色营销和绿色物流等供应链环节，研究了绿色共生模式下林业供应链的销售、生产和资源培育各环节的集成化运作技术，以及林业绿色物流各环节和整体物流系统的集成化运作技术。

在运作层的过程维，根据模式层所提出的价值链、资源链和生态链的共生原理，从多层次运行机制、制度机制、市场机制、生态文明支撑等管理过程，研究“三链共生”的集成化运作体系。在运行机制方面，基于MultiAgent技术，分别研究了林业绿色供应链系统的核心层、紧密层/半紧密层、松散层和协同层的运行机制。在制度机制方面，分别面向资源链、价值链和生态链，研究了绿色共生模式的制度机制和市场机制。在生态文明支撑方面，研究了生态文明理论框架、发展现状和绩效评价，并从生态物质文明（包括生态经济文明、生态环境文明和生态科技文明等）、生态精神文明和生态社会文明（包括生态政治文明和生态行为文明等）几个方面构建了绿色共生模式的生态文明支撑体系。党的十报告已将生态文明建设放在了突出地位，可见张智光教授的科研团队在这方面的研究成果具有较强的学术前瞻性。

更加难能可贵的是，该书作者还将上述研究成果综合应用于实际问题的解决，为我国两个林业绿色供应链示范区量身定制了具体的发展战略、共生模式和运作方案，并进行实施成效的分析和展望。示范区的实践探索，一方面表明关于绿色中国建设的研究成果具有良好的实际应用效果，另一方面也为绿色共生模式的广泛实施提供了成功的范例。

6 结 语

供应链管理的实践与前瞻篇10

一、指导思想

根据县委、县政府“转型升级推进年”、“有效投入攻坚年”、“城市特色营造年”、“服务能力建设年”活动要求，以产业为纽带，以土地为平台，以项目为支撑，大力推进农业招商引资工作，努力提高农业招商引资实效，为我县农业向生态高效都市型现代农业发展注入强大动力。

二、工作目标

全年争取实际利用内外资(实到内资、实际利用外资）2.3亿元，内外资注册资本（内资新增注册资本、合同利用外资）9600万元；健全多元化农业投入机制，加大县内资本对我县农业的投入力度，力争全县农业生产性投入3.6亿元。

三、工作措施

（一）围绕“153”产业发展规划，结合现代农业园区建设，突出重点开展招商。

1.围绕战略产业开展招商，鼓励工商资本投资发展粮油产业，改善生产设施，提升产品品质，创建知名品牌，拓展延伸产业链条。

2.围绕五大主导产业开展招商，大力发展水果、蔬菜等设施农业；积极推进生态牧业、渔业基地和优质蚕桑基地建设;引进投入少、能耗小、污染低的循环农业项目。

3.围绕三大新兴产业开展招商，发展集旅游观光、文化娱乐、劳动实践于一体的休闲观光农业；大力发展农产品加工业，重点引进精深加工企业，鼓励现有农产品加工企业通过引入资金等方式开拓加工领域，壮大生产规模；积极发展以配送、批发、销售生鲜农产品为主的现代农业物流企业，进一步拓展农产品流通渠道；加大对芦荟、野鸭、澳洲淡水龙虾等特种种养业的扶持培育，促进具有海盐特色农业产业的发展，促进一二三产融合。

（二）精心举办活动，创新方式开展招商。

1.开展蹲点招商。抽调人员组成小分队赴厦门、昆山开展蹲点招商，宣传和推介海盐农业，并就有关项目与台商签约。各镇（街道）要结合当地农业特点，有针对性派出小分队到重点区域蹲点招商。

2.组织专题招商。结合与“沪杭甬”同城战略的实施，在周边农产品销售重点城市举办系列专题招商引资活动，集中展示、推介海盐的优质农产品和农业投资项目。

3.利用节庆招商。以海盐特色农产品为依托，举办各类农产品节庆活动，通过节庆活动，吸引外地投资者来盐考察投资。

4.利用展会招商。积极参加省内外各类会展，精心组织招商引资活动。组织龙头企业、专业合作社等市场主体参加国家、省、市组织的各类农产品展示展销活动，以展会为契机，举行有针对性的招商推介活动，大力推介海盐农业，增进与外地投资者的交流和互信。

5.“以企引外”招商。积极搭建各类招商平台,支持和帮助农业企业自主开展招商活动，积极引进县外项目和资金，提高自主创新能力，推动产业链向两头延伸、价值链向高端攀升。

6.“以外引外”招商。充分利用在外海盐籍人士的人脉资源，动员其为农业招商引资牵线搭桥或回乡创业，通过各类交流联谊活动，实现“以外引外”。

（三）注重项目包装，有的放矢开展招商。

注重项目包装的前瞻性。依据“153”农业产业发展规划和“2650”园区建设目标，研究产业现状，在进行市场调研和可行性研究的基础上，选准对于完善产业链和壮大产业集群具有支撑或带动作用的突破点，力求项目包装具有前瞻性和战略性；提高项目包装的吸引力，强化农业招商项目库的管理，进一步盘摸农业招商资源，不断充实和完善招商项目库，力争使招商项目能满足不同时间、不同场合、不同投资者的需求，提高农业招商的针对性和有效性。

四、保障措施

（一）突出镇（街道）主体作用。各镇（街道）是农业招商引资的工作主体，要把农业招商引资工作纳入重要议事日程,主要领导要亲自挂帅，落实分管领导，配强力量，营造环境，安排经费。要细化方案，明确目标，抓好农业招商引资工作。要建立招商引资工作专班,全方位、全天候、全过程跟踪服务，为引进企业发展和项目实施提供人才、科技、融资、政策等方面的支持和服务。

（二）制定目标任务，强化工作考核。县现代农业招商小组将2012年全县农业招商引资目标任务分解下达到各镇（街道），进一步加强对全县农业招商引资工作的考核。年终召开招商引资总结表彰大会，对工作显著的单位和个人给予表彰。