家族企业十篇

家族企业篇1

其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家 为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。

从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？

1.主要成员的绝对忠诚度

由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。

2.决策机制的灵活性

由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。

3.管理机制的易操作性和低成本

由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效。

但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：

1. 员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风

由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。

2.难留人才

企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。

3.缺少战略决策能力

家族式企业主要决策人都是家族成员，思维模式、知识结构的相近性已经导致了决策的单极化现象，再加上部分企业老总本身缺乏战略思维习惯，于是企业决策带有很强的投机色彩。这种决策方式在我们行业发展日趋成熟的今天，会给企业造成很大的资源浪费，甚至给企业造成致命的伤害。有一个零售店就是在一个月内把3个店改成“超市”，又在一个月内改了回来，不但扔了一大把钱，消费者也跑了很多。

4.企业管理手段落后

我曾经与一个零售店老总交流过企业决策时信息重要性的问题。这位老总很自信——销量我清楚，员工奖惩每月底我过目，单店经营情况我清楚，每月总经营成本我清楚，不用担心。但我马上问他，单店所占总销售比重、单品盈利率、单品占总销售比例、单品实际成本、公司盈利及成本变动历史对比这些你都清楚吗？他哑言了！但是觉得一套软件5万多元舍不得。可是我曾经核算过，一个年营业额在100万元的单店，只要有很好的成本核算系统，在两年内至少能省下5万元的残次品成本和采购成本。有什么舍不得的？

5.企业职责不明确、内耗严重

由于企业没有合适的管理机制，也没有与之适应的组织架构，在这种状况下员工不知道自己在企业的“标准行为”是什么，不知道工作成怎样会有什么样的结果，人浮于事的情况产生了。老板是救火员，哪里有火往哪里扑，经理反而比老板清闲。有一个老总谈过一件事，一位营业员由于很严重的客诉问题，人资经理将这个员工的问题汇报上来与老总一起“沟通”，最后老总得出一个结论，经理实施去了。老总对此事的评价：“这个经理很善于沟通，对工作汇报得也很多，我很看重他。”我觉得这位老总很可怜！他“太忙了”啊!

那么我们现在得来谈一谈如何改变了，我们总不能盼望自己妹妹的儿子对企业也绝对忠诚吧？其实上面谈了这么多优点和缺点，我们只要反向思维一下也就知道大致该如何去改变了，我这里只想挑几个重要点来概括一下。

1.老总要清楚认识到自己的不足之处。首先从自己的观念上进行突破，不要总是刚愎自用，任人唯亲，最后发现一个问题——“现在生意越来越难做喽，人才是越来越难找喽。”其实是企业老总越来越不“入流”了。

2.老总要有尊重员工的观念。而且要从骨子里去爱惜，关心他们。要重视人力资源规划，要注意内部培养人才，不要像以前一样抱着实用主义、拿来主义心态到处挖人。要知道你可以将人才轻易的“拿来”，也会很轻易的“扔掉”。同样人才很容易“过来”，也会很轻易的“跑路”。不信可以继续将人才“拿来”试试看。

3.要建立与企业发展阶段相适应的管理机制和企业架构，进行合理授权。要用精细化的管理和科学的考评机制去规范员工行为，并对经营问题进行预防，不要总是通过事后监督去亡羊补牢。老总不要“太忙了”。

4.提倡公平、公正、公开的企业文化。做到制度面前人人平等，比如海达公司明确规定，在同等考核绩效下，如果下属是同乡、同胞或同部门，则晋升不作优先考虑。在同等违规处罚中、同乡、同胞或同部门经济处罚是非同乡、同胞或同部门的1.5倍；行政处罚提一级。当然文化最有力的提倡者是企业老总，所以老总要以身作则。

5.进行企业资本社会化。企业资本社会化是改变企业性质的关键问题，也是企业做大的必经之路，方式很多，最常见的有合资，合并，员工持股，技术参股等方式。很多老板认为自己辛苦几十年的成果不能与外人分享，中国人传男不传女、传内不传外的思想极易对现代企业资本营运形成阻碍。资本营运的核心目的是利用企业有限的资金和核心优势去撑握更多的社会资本。所以我们不要总守着自己的二亩三分地。比如海达很多先进的设备和技术就是通过这种方式获得的。

家族企业篇2

关键词:家族企业;定义;治理结构;路径演进

一、前言

改革开放以来,我国政治、经济、社会、科技和文化等各项事业取得了引人瞩目的成就,各个领域产生了巨大的变迁。家族企业作为一种组织形式也成为中国经济的重要组成部分及经济增长的重要力量。家族企业的存在和发展有其历史的根源,也遵循逻辑的演进,是历史和逻辑的统一。随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。

资料显示,家族企业在各国经济中占据着非常重要的地位。根据CraigE.Aronoff和JohnL.Ward的研究,在美国,家族企业创造了60%以上的GDP和就业,创造了近90%的企业税收;欧洲的德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济;在韩国这样一个财团主导型经济形态中大型财团在国民经济中占据着主导的地位,而大型财团大多被创始人和家族成员所控制,比如三星、现代、大宇等年收入在350亿美元的大型财团;在我国,家族企业随着民营经济的发展已经成为市场经济的重要组成部分。2000年以前,国有经济的工业总产值几乎是外资和民营经济工业总产值的总和,2000年之后,国有经济与外资和民营经济工业总产值之比迅速缩小,基本形成国有经济、外资经济和民营经济三分天下的格局,而且,从增量上看,民营经济对经济增长的贡献远大于国有经济。2001年底我国私营企业户数已经突破200万户,从业人员2714万人,私营企业纳税额年增24.65%,私营经济已经成为我国经济中最具成长性的经济力量,私营经济不仅数量迅速增加,而且规模不断扩大,存活期延长。

与此同时,人们对家族企业的管理模式和治理结构及其路径的演进提出了质疑、批评和预测。苏启林等通过对韩国家族式企业集团的研究指出,韩国治理家族性财团的漫长而痛苦的过程,无疑对在“国退民进”、大量家族企业形成和发展的背景下给了我们深刻启示,即决不能低估家族式管理的危害;学者们认为,家族企业股权结构的一元化和封闭化、所有权和经营权严重的重叠、低层次的人才结构、软约束的传统家族伦理组织原则使得家族企业难以取得企业进一步发展的资源,成为企业发展扩张的制约因素,企业边界具有有限性;“富不过三代”、“三代消亡律”更多地被视为家族企业演进的规律,家族企业在“一代创业、二代守成、三代消亡”的怪圈中苦苦挣扎,特别是在学术研究中苦苦挣扎。①因此似乎家族企业是终究被现代企业制度所取代的初级的、原始的、没有效率的组织形式或制度安排或治理结构(大多数文献所描述的隐含的结论是如此)。CraigE.Aronoff,和JohnL.Ward(1995)的文章“Family-ownedbusinesses:Athingofthepastorthemodelforthefuture”给我们提出了一个严肃的问题:家族企业是落后、封闭、低效或过时的代名词还是未来的模式?既然是过时的模式,那么为什么在经济增长和经济发展别是在我国转型经济的背景下,家族企业发挥着不可替代的作用,而且这种模式有向其他领域渗透和扩展的趋势?如果是未来的模式,为什么存在规模和寿命的瓶颈?如果是未来的模式,家族企业的效率如何?家族企业制度与现代企业制度的异质特征是什么并怎样影响着它的演进?“三代消亡律”是规律还是神话?用什么样的理论分析框架研究家族企业?企业理论的最新进展是否顾及和适应家族企业的研究?等等。笔者认为,这些都是值得探讨和研究的具有重大现实意义和理论指导意义的问题。

由于西方国家与我国的社会制度环境、文化背景和经济背景的不同,对家族企业研究的视角也有所不同。总的看,文献对家族企业的研究主要集中在家族企业的界定、家族企业管理模式的优势和劣势的分析、家族企业问题和治理结构,家族企业的代际继承、家族企业的成长与路径演进、外部社会制度环境(信任框架、资本市场、文化渊源、转型经济背景、经理人市场、产权的法律框架)对家族企业治理和成长的影响等几个方面。本文主要从家族企业的定义、家族企业的治理结构和家族企业的路径演进等方面进行评述。

二、家族企业定义的研究

家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?

国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。

我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。

笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。

三、家族企业治理结构及其路径演进的研究

(一)关于治理结构的研究

对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。

我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。

但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。

针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。

(二)关于路径演进的研究

对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。

钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。

我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。

潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。

综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。新晨

四、家族企业研究中存在的问题

PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。

我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。

参考文献:

[1]梁小民.经济学发展的轨迹———历届诺贝尔经济学奖获得者述要[M].人民日报出版社,1999.

[2]PeterF.Drucker.大变革时代的管理[M].上海译文出版社出版,1999.

[3]杨瑞龙,杨其静.企业理论:现代观点[M].中国人民大学出版社,2005,12(1).

[4]苏启林,欧晓明.家族性企业集团治理:以韩国大型财团为例[A].李维安等.公司治理理论精要[M].机械工业出版社.2006.196—206.

[5]于立,马丽波,孙亚锋.家族企业治理结构的三环模式[A].李维安等.公司治理理论精要[M].机械工业出版社.2006.183—195.

[6]2002年中国私营企业调查报告[N].中华工商时报,2003-2-26、27.

家族企业篇3

一直以来，家族企业作为一种普遍存在的企业组织形态，在世界经济上占据了重要一席。网络数据显示：家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%。全球500强企业中有40%由家庭所有或经营。

中国的家族企业在改革开放后开始第一次快速发展，根据全国工商联和国家工商总局统计，2011年我国登记注册的民营企业已经超过了900万户，其中约90%是家族式经营。

由此可见，在整个宏观经济中，家族企业在数量和质量上都占有重要地位。然而，问题伴随着发展而来，尤其是在当下市场快速变化的时期，中国的家族企业面临着诸多挑战，他们该如何应对呢？

贝恩研究发现，许多成功的家族企业都采取了不同的治理模式应对前所未有的机遇和挑战。某些家族企业在财富管理上，强调运营，采取多元化的业务组合方式，流动资金实行再投资，并集中承担社会责任。而另外的一些家族企业则专注于核心业务，通过上市来实现流动资金分配，并把社会责任当做一种辅助企业品牌的举动。

贝恩公司长期和家族企业合作的经验和研究成果表明，家族在企业发展中的主要功能包括：财富创造与管理、企业经营、社会影响力提升等。这些职责行使的优劣又将直接影响企业的发展和家族的延续。

以具有170多年历史的兼具德国、荷兰血统的家族企业Cofra为例。Cofra成立于1841年，以纺织公司起步，并与1911年成立C&A服装店。在财富管理上，集团始终坚持以服装零售为核心业务，并根据市场变化，于上世纪70年代开始启动私募股权，以投资过剩的资金追求多元化的业务组合，并于2001年成立控股公司，以加快决策速度并提高透明度。在经营方式上，始终采取完全经营模式，严格控制企业所有权，并针对参与企业经营的家族成员设置了严格的要求。在组织架构上，控股公司完全由家庭成员所拥有和管理，运营则由少数家族精英和专业的管理人员共同负责。此外，在打造社会影响力方面，Cofra利用私募股权投资发展绿色能源，并成立基金会作为捐赠计划的一部分，而发展慈善事业也是为了维持核心业务的持续性。以上在集团的价值观可窥一斑：连续性、创业和专业的精神、增长、专注、诚信。

由此，贝恩认为Corm可给中国家族企业带来的启示有三：其一，家族成员的高度参与需要辅以高度结构化的家族治理框架（如明确家族成员在家族办公室中的角色和职责）方是最为有效的；其二，为了确保家族成员的有效参与，家族企业需要针对参与企业业务的家族成员设置严格的条件（为下一代选择并培养有能力的指引者）；其三，独立的投资部门（私募股权基金和房地产）在维持家族财富与多元化业务组合方面具有重要作用。

再以传承了140年的印度塔塔集团为例。集团2011年销售收入超过800亿美元，旗下共有100多家运营公司，涵盖七大行业，其中主要以工程、材料和信息技术为主，业务遍及全世界80多个国家和地区。在经营方式上，塔塔早期采取全权经营者模式，但由于家族规模较小，家族延续性受到影响。2013年开始，塔塔将转变为积极的股东模式，下一任集团主席为非家族成员。子公司均采取合同制独立运营，控股公司仅干预战略和品牌的相关事宜。在股权结构上，塔塔家族仅持有约3%股份，多数股份（66%）掌握在由家族元老管理的多个慈善信托基金上。在公司架构上，慈善信托基金控制集团公司，具体运营事宜则由专业管理人员负责，家族成员（但不限于）担任股份公司主席，通过两个委员会指导战略方向并管理品牌。

由此，贝恩认为中国家族企业可以学习的有：在缺少正式的家族继承体制或流程、管理或经营范畴的家族延续性受到影响、未对家族成员持股情况设置规定、家族财富遭遇稀释的情况下’可以通过建立严格的流程，在多元化的大型集团内得以维持和遵循公司和品牌的价值观（例如：运营公司和控股公司之间签署正式协议），以确保家族企业的持续发展。

最后再以意大利名牌鞋履及配饰公司、已传承三代的菲拉格慕集团为例。菲拉格慕集团是一家拥有85年历史的意大利家族企业，产品线包括名牌鞋履（核心产品）、服饰、配饰。目前，菲拉格慕家族的第二代担任董事会相关职务，第三代负责企业的运营。家族最初持有公司100%股份，上市后减少至58%，对公司具有控制权。成立至今，集团一直采取完全经营者模式，并针对参与业务的家族成员设置了明确的规则和指导方针。在继任流程上，继任者需要具备高等学历，外部企业工作经历需大于或等于2年，并且精通英语和IT技能，目前仅有3名成员参与核心业务。在公司架构上，董事会一共11人，主要负责业务战略，主席由家族成员担任，另外包括3名家族成员和7名非家族成员。集团CEO不限制为家族成员，因此运营事宜由非家庭成员和CEO负责管理。这套正式流程是为解决继任问题和管理矛盾冲突而设。对于社会责任，菲拉格慕集团认为这并非企业核心目标，仅仅是致力于减少有害原料的使用以提升品牌环保形象。

家族企业篇4

【关键词】家族企业；人力资源管理；发展

家族企业是一种有别于其他企业的企业类型，有其自身所属的特点，优秀的家族企业背后均有着一种能使企业团结奋进、高效运转的人力资源管理模式。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。所以，我国家族企业如何辨证地在现代家族企业发展中对人力资源管理进行扬弃，取其精华，去其糟粕，是家族企业发展中面临的一个现实问题。

一、家族企业人力资源管理的现状

（一）家族企业概念

企业是以盈利为目的，按照经济核算原则，独立计算盈亏，不需要国家开支经费，并能自行运行的，为社会提供产品和服务的经济组织。家族企业亦是具有上述企业性质，并保留着家族经营方式的经济组织。家族企业的发展可以说是由来已久，长胜未衰。即使是在现代的市场经济社会，家庭也都仍然包含着通向企业的必然逻辑。而且，家族企业友展为最普遍、最主要的企业形式之一，这已是普遍存在的事实。对于家族企业，目前尚无一个公认的定义，美国著名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。

（二）传统家族企业人力资源情况

中国人以血缘为本，因此，家庭、家族是中国人生活的重心，由血缘、家庭、家族引发的社会关系成为中国人日常生活的基本关系，而且随着现代化的变迁，除血缘以外的其它的关系也表现出类似的家庭成员间的关系，有学者称之为“拟似家族关系”或“家族关系泛化”。

我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现家长式、集权式的管理方式及注重亲属、关系的管理模式等情况，这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

二、传统家族企业中的人力资源管理模式对家族企业的影响

（一）积极影响

1.传统家族企业人力资源管理模式使家族企业具有巨大的凝聚力

传统家族以“亲亲”为原则的管理模式极其重视家庭的利益，培养了浓厚的家族意识。尤其在创业阶段，家族成员的向心力强、彼此同心协力，是企业初期快速成长的主要原因。家族企业所具有的家族与企业合一的特征，使家族成员把企业视为家族财产，把企业的业务看做是家族事务的一部分，形成了企业是家族的延伸和模拟家族的观念意识。在这种观念意识作用下，建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家族成员把他们在家族内的伦理和情感带进并融入了企业，能够也更容易为家族利益而相互配合，团结奋斗。家庭是最具人情味的、最重视人性的。每个家庭成员都是家的主人，彼此之间经常进行情感交流、心灵沟通，以取得相互间的理解和支持。

2.传统家族企业人力资源管理模式使家族企业的运作成本相对低廉

我国家族企业的主要成员有着相互的血缘关系，父子、兄弟、夫妇同心协力，表现出同一的价值观和责任感，彼此有共同的利益、共同的理想，其整体利益的一致性是一种强力凝聚剂，因而在经济活

中，亲缘关系、伦理规范、家庭制度等非经济因素起着重要作用。家族成员可以为共同的利益而不惜自我牺牲。家族成员彼此间的信任及忠诚程度远远高于其它非家族企业，从而使得家族企业的运作成本相对低廉，

3.家族企业的决策灵活迅速

家族企业中由其辈分及德才决定的“家长”担任企业的领导核心。家族企业领导层次较少，具有扁平化特征而且富有弹性，缩短了信息传递的时间和环节，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应；家族成员在一起开办企业，其利益的一致性使得每一位成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，从而在决策上，家族成员之间更容易达成共识，能对市场变化做出快捷、灵活的反应，提高了决策效率。家族企业主做出的重大决策很容易为家族成员所理解，并能很快在企业中得到贯彻执行，避免了企业决策在执行过程中的扯皮延误现象。

（二）消极影响

1.传统家族企业人力资源管理模式加重个人独裁、专断，使企业决策缺乏科学性

家族企业中的家长式管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”的示范效应等方式完成企业的经营管理。这种高度集中的决策机制在创业初期是高效率的，能够推动企业快速发展。然而，当企业规模越来越大、个人综合素质不全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，企业的命运维系于一身，缺乏集体的决策机制，特别是缺乏对经营者行为的有效监督，决策失败的可能性增大，存在极大的风险。

2.过于滥用亲情原则，内部关系复杂，易起纠纷

家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突。没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

3. 聘用人员排他性现象突出，容易引起信任危机

我国家族企业内部的信任关系是建立在血缘亲属关系之上的，信任度是随着家族关系而逐次递减的。在“家族主义”文化支配下的家族企业，往往会把企业内的员工划分为“自己人”和“外人”两个圈子，在社会交往关系上往往以亲疏远近划界，只信任内部亲近的家人而疏远外人，家族成员得到的信任要多一些，获得的机会和收益也会大一些，“自家人”对规范化管理的适应性和尊重程度也要差一些。而在任用外人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力

三、加强家族企业人力资源管理积极面对家族企业新形势

（一）发挥领导者个人权威与完善的现代管理制度相结合

家族企业的创业者凭借其过硬的业务素质，勤奋的工作作风和“家”式的温情管理在企业中树立了至高无上的权威，其作为家族企业的领导核心，拥有无穷的号召力、感染力和凝聚力。企业作为一个组织，要有一个核心，一个权威，否则便群龙无首，一盘散沙。而任何一个组织，仅靠权威与情感管理是不够的，严明纪律，约法三章，彻底执行，才是激励士气的最佳途径。由于中国的制度往往更富有弹性，里面渗透着中国特色的人情，因而在制度的设计中也需把握分寸，掌握适度，做到“情、理、法”的平衡与协调。

（二）培养家族优秀人才同聘用外来专业人才相结合

家族企业要走出困境，突破发展瓶颈，首先要解决人的问题，要广纳贤士，诚招贤才。在传统的世袭性家族企业中，第二代、第三代由于平顺安逸的环境销蚀了奋斗的士气，他们缺乏第一代那种在困境中站起的毅力和勇气，使得一代难如一代。为了克服继承权力上的弊端，克服权力交接的困难，许多家族开始退出企业，实行所有权与经营权分离，聘请“专业经理人”进行管理。在挑选接班人时，基本上能做到“唯才是举”，而不是“唯亲是举”。家族制管理与专业化管理是可以有机结合的，这就是加强家族

内接班人的培养，接受专业化的管理教育和训练。这样依赖其本身权威性，就有利于排除阻力，推动组织创新。

（三）实行有效的激励机制

行之有效激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚感。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的环保，形成企业与员工的命运共同体；精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

四、结语

中国当代家族企业面临的问题是我们不能回避的。但是，这并不就说明中国传统家族企业人力资源管理对于家族企业经营没有积极的一面，我们通过对中国家族企业管理经营模式的研究和审视，既要看到这种管理模式的优势，又要真实而不做遮蔽的自我反省，以建设良好的企业人力资源，铸造优秀的企业精神。

正确对待和处理家族企业人力资源管理状况，这是中国家族企业管理建设中迫切需要解决的问题。现实根源于传统，现实承载着传统，避开传统和屈从传统都是不现实的。没有永恒、终极、不变的规律，人们必然会从现实的经济结构和经济关系中整合出崭新的人力资源管理观念。当某种管理观念适合现实经济发展要求时，这种观念指导下的管理模式就是有效率的，反之，则会成为组织管理的障碍。以血缘优先、亲情至上，家族利益第一为核心的传统中国家族企业人力资源管理在某种程度上为当代中国家族企业管理提供了某种宝贵的有价值的结果；但是，随着市场经济和全球化的渐趋深入，随着人们之间经济关系的变化发展，随着人性价值的不断追求，传统家族人力资源管理观念出现了其不可回避的缺陷，当代中国家族企业要持续发展需要建立一套与现代企业管理相适应的人力资源管理模式，要进行必要的扬弃，才能建设好当代中国家族企业。

家族企业篇5

[关键词]家族企业；再创业；影响因素；方太集团

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.42.133

1 家族企业再创业的背景

1.1 全方位的转型挑战

目前，我国已经处于供过于求、竞争激烈的市场环境之中，企业正在面临经济“新常态”的转型挑战：GDP增速放缓，结构深入调整，刺激政策逐步消化，诸多困难叠加。根据南方网的相关资料显示，2011年8月中国亏损企业家数为4.1万家，随即开始出现触目惊心的亏损蔓延，到2012年8月突然上升为5.3万家。2013年亏损家数维持在5.4万家。但到了2015年，亏损家数急剧增加到5.9万家。

透过这些数据折射出家族企业面临“汰旧换新”的现状，一方面，面临经营挑战。许多家族企业在初创成功后，家族企业的普遍现象是做不大做不长，往往家族成员滋生惰性，导致产品质量问题增加以及无法快速处理客户所面临的问题。另一方面，面临战略挑战。由于市场的不断变化发展，创业初期的主业已处于萎缩状态，家族企业几乎不再盈利，取而代之的是亏损。此外，家族企业面临着机制挑战。其在改革开放后经历了近30年的繁盛发展阶段，规模变大的同时各种利益集团也在其内部逐渐形成。再创业顺势成为其继续发展的转折点。提升创业创新能力成为家族企业成长的核心问题。

1.2 政府对再创业的支持

目前，政府对家族企业已经提供了较为普遍的技术支持和与之配套的资金支持。根据中国民（私）营经济研究会联合国家工商行政管理局调查并的《中国家族企业发展报告2011》得知，2031家受调查的家族企业在技改方面得到了政府的支持。其中296家家族企业受到政府先进生产技术方面的支持，包括节能、减排技术和环保技术等。

党的十六大为家族企业的二次创业奠定了良好的政策大环境，创造了一个公平合理的空间，给家族企业主进行二次创业吃了定心丸，极大地调动了企业主的积极性和创造力，使众多家族企业家能安心地投资企业。

2015年6月，国务院关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见，坚持政策协同，实现落地生根，加强部门与地方政策联动，确保创业扶持政策可操作、能落地；支持有条件的地方政府设立创业基金，扶持创业创新发展。

2 方太集团的再创业实施

方太是茅氏家族从点火枪到吸油烟机的二次创业产物，是家族企业再创业成功的典范。其再创业的成功实施，使其获得了“中国消费者第一理想品牌”的称号。2013年以来，在吸油烟机行业，高端市场成为拉动行业成长的主力引擎，市场在向高端化转型。

《吸油烟机行业现状与发展趋势分析》报告披露：2012年我国吸油烟机市场集中度继续处于上升状态，尤其以方太为首的三家企业市场零售从2012年的39.3%提升至2012年的48.66%，开始占据整个市场的半边天。2004―2013年中高端吸油烟机零售额市场占有率见下图。方太再创业的成功得益于其选择了适合自己的管理制度，打造了属于自己的品牌以及抓住了顾客这一目标群体，把握了定位。

2.1 淡化家族制

淡化家族制首先要淡化经营权。家族企业进行二次创业在一定程度上是为了实现企业规模的不断扩张，这不仅要用家族资本去有效融合社会的财务资本，还要尽可能地融合外部的人力资本，逐步实现家族企业的社会化。单纯在家族企业内部选择人才，难以适应企业快速发展对人才的需要。在方太集团，除了总经理是茅理翔的儿子外，茅忠群下面所有中高层干部都是引进的硕士生和本科生，这样不仅减少了家族矛盾，淡化了经营权，而且引进的大量人才给方太注入了新鲜血液。

淡化家族制要适度适时淡化所有权。纵观茅家的再创业之路，在家族内部的产权安排方面，茅理翔提出“口袋理论”。他们用“口袋”对产权和利益进行两次分流和界定。第一次“口袋”分流是在家族内部和创业元老两者之间进行的。一方面将创业元老与其家族放在不同的“口袋”。茅理翔给创业元老做了一个“口袋”，即在方太的成立六个外协厂家，分别由其以前的战友和部下掌管与经营。值得注意的是，外协厂家与方太只有业务上的联系，没有产权上的联系。这样一来，既照顾了创业元老的利益，又保证了家族利益，从而也实现了第一次“口袋”的分流；另一方面，将自己、夫人、儿子和女儿分别放在不同的两个“口袋”。

茅理翔的第二次“口袋”分流是将自己的女儿分出去，成立凌克塑料厂，作为方太的又一个外协厂家，交给女儿打理。这种独特的做法是一种在理性前提下，残酷与温情的共同体，方太也因此实现了在家族企业内部的利益共同体。

2.2 创新品牌

品牌是企业的无形资产，成功的品牌将是再创业过程中的重要一步。“飞翔”是茅理翔第一次创业的全部心血，但茅忠群对此提出了自己的新观点，坚决要求重新确定商耍并提出方太商标。茅忠群的依据是香港卫视著名烹饪节目主持人方太，她将普通的炒菜演变为厨房文化。她创办的美食杂志也满足了方太的主要目标群体――家庭主妇的青睐。以此作为厨房新产品的名字，将从内涵上大大支撑和丰富自己的品牌。“名人名字跟产品名一致”和“名人职业跟产品功能统一”是方太再创业之路上的又一次伟大创新。

近年来，方太的品牌出现“涅”现象：据2004年最新的消费者调研结果显示，方太品牌的提示前知名度达到59%，提示后知名度达到87%；品牌忠诚度达到63%，潜在消费者的预购率达39%，各项指标均位列行业第一。2015年8月，世界品牌实验室的品牌评估报告中，方太品牌被估价为30.8亿元人民币，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一，其品牌资产更是连年大幅度升值。

2.3 打造核心竞争力

企业核心竞争力是一种能为企业带来长久战略利益的技术和技能，是企业管理、技术、服务等方面的知识和创造力的总和。企业定位也是其核心竞争力之一。方太将自己定位在专业化、中高档、精品化的程度上，成功完成了再创业产品的定位。

成功的定位找到准确的客户。调研的反馈功能即是对顾客、市场反应的传递、沟通和处理。对于厨具类产品，越来越多的消费者将注重产品的功能转向于注重产品的时尚、形象和品位上。自2003年以来，欧式进口塔型机一直处于高价状态，逐渐成为消费者的时尚新宠。但调研反馈信息表明：进口的机型都有功率小、吸力小、易漏油等缺陷，而市面上的国货几乎没有欧式机，有的也都只是一些小品牌。与此同时，因为销量的不容乐观，行业内的帅康、方太等都认为那只是一个市场容量并不大的细分市场。

进一步的反馈调研却表明：在经济发达和沿海等地区，对此类产品的尝试购买率一直都居高不下，只是一直缺乏理想品牌。虽然存在上海的百居安、北京的东方家园等都在销售以时尚欧式机为主的中高档机型，但昂贵的价格却让人止步。对此，方太果断抓住再创业道路上的这个难得机会，投巨资来研发欧型机。经过半年多的技术改进，方太成功地将欧式外观与符合中国特色的强力风机系统创造性地融合到了一起，从而攻克了功率小、噪声大、吸力小等难题，免拆洗功能更是成为一项辅助功能。

强化客户的反馈，让方太在厨房再创业道路上越走越专、转专越深。到目前为止，方太厨具的产品创新力已是厨电市场中高端区里的一匹黑马。对市场客户的反馈调研，使得方太推陈出新的能力和速度使竞争对手猝不及防，形成了方太与众不同的竞争优势。消费者面对全新产品时往往处在被动状态，也会相应减弱对价格反应的敏感度，因此，方太能通过产品创新主动攫取更多的“品牌奶酪”。

3 家族企业再创业的对策思考

3.1 放眼准确定位

方太之所以能在二次创业中脱颖而出，后来居上以及品牌形象在用户中拥有良好的美誉度，主要得益于方太的初步成功是品牌定位的成功。方太一直牢牢把握专业化、中高档、精品化三大定位。专业化定位：方太不脱离厨房，将自身的行业定位在厨房这一领域。中高档定位：方太将自己的客户群牢牢对准中高档客户群，不偏不倚。精品化定位：方太追求产品在质量上、设计上的精品化，创造并满足顾客需求，引领精品的潮流。

家族企业再创业成功的关键之一就是，你的眼睛必须看到三年后的国际市场以及你的嗅觉必须闻出明年的市场味道。简而言之，准确定位的前提是放远目光。家族企业进行再创业，意味着在第一次创业的领域遇到了挫折，必须转型，来适应新兴市场的变化。这时，对市场的变化趋势必须洞察清楚。家族企业必须透过对现有市场的全方位数据分析，来预测未来市场的发展趋势，甚至看到明年市场的发展苗头，这是再创业的必要备战。

3.2 用工匠精神打造品牌

现代市场竞争实际上是一场争夺品牌统治权的竞争，拥有市场比拥有企业更为重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占统治地位的品牌。有研究表明，获得新客户所花的代价是保留老客户的6倍。因此，如何提高品牌的忠诚度也是家族企业再创业成功的重要环节之一。以成功进行二次创业的方太为例，不难发现，再创业的成功与品牌的知名度和忠诚度息息相关。

打造品牌知名度与忠诚度是一个长期的过程。成功地塑造品牌也离不开“三专”，个人看来，即是用“工匠精神”诠释品牌。第一，耐住寂寞，做到专业。家族企业立足市场的基础是扬长避短，在有限的业务范围内做精、做专、做强，不断培育自己的核心竞争能力，即持续开发特色产品的能力和持续发明专有技术的能力，在市场竞争中有自己的“杀手锏”，保证企业持续发展。第二，抵住诱惑，做到专注。著名的方太抵制住了当地慈溪市政府抛出的诱人的“整合绣球”，选择专注地走“厨房专家”的专业化路线，取得了再创业道路上的成功。第三，扛住高寒，做到专心。过去十年，方太坚持走着一条“高价格，高价值”不归路，产品开发严格遵循“独特、高档、领先”的三大原则。虽然备受不少质疑，但在2013年，方太用“双十一销售过亿”以及在三四级市场高达30%～40%的复合增长率等事实，再一次凸显了其竞争力。

方太成功的经历暗示家族企业要想在再创业的道路上持续稳健发展，必须拥有工匠精神，绝不为短期利益而出卖未来。用工匠精神打造品牌，必须锲而不舍、精益求精地认真去做一件事，不以追求短期的高回报高利益为核心目标，不求一时辉煌，不被其他品牌的泡沫成绩所诱惑，不被市场的短暂潮流所引导。

3.3 创造基于用户

家族企业进行再创业的目的在于增加销售额，获取更大的盈利。而这最有效的突破方向就是向现有客户卖新产品。完成这一步的核心方法是做好客户反馈。通过权威的中怡康统计数据发现，最受消费者青睐的高端产品是强调综合好效果的方太全新一代风魔方油烟机，该产品自2013年3月份推出仅两个月即获得全国吸油烟机整体市场畅销机型排名第一，且连续8个月占据宝座。这一切的成功都得益于方太进行了良好的用户反馈，生产出满足消费者对高效、节能、环保、健康的复合需求的好产品。

行业需要的是从产品的用户使用痛点入手的企业，去满足广大消费者日益增长的高品质的生活需求。家族企业再创业过程中，要基于制造的后端――用户，为用户增加品牌增值和服务超值的使用体验。这就需要家族企业通过回归产业的价值原点，构建面向市场和用户需求的动态创新体系。家族企业要敢于打破原有的传统和规则去面对消费者的真正需求，让创造始于用户，用于用户。

3.4 内化爱拼敢赢于企业文化

家族企业在进行再创业的过程中，往往多重视开拓新兴市场和获取短期经济利益，而忽视了潜在的企业文化。通过企业文化建设的实施，使企业人文素质得以优化，实质上是在提高企业竞争力，促进企业经济效益的增长。在二次创业时，方太开拓新品牌、新产品、新市场，都带着一股企业家的拼搏劲，诠释了方太企业的文化建设。

“二次创业”不再是生存创业，而是一种生态创业。建立现代知识产业，进行科学的知识运营是“二次创业”的核心环节。对此，家族企业可以推动爱拼敢赢精神的内化，将之融入到企业的经营管理理念中，以形成企业家精神的个性化企业文化。将个人打拼精神转化为企业整体打拼精神，将企业文化构建在企业整体的拼搏精神基础之上，并根据时展的特征积极科学地对其进一步提炼与转化，最终确立个性化的企业文化体系。

⒖嘉南祝

[1]蔡辉，方太.父子共同创业[J].新商务周刊，2013（11）.

[2]徐静波.日本为何能诞生2.2万家百年企业[J].意林，2016（11）.

[3]李超.为家族企业寻求长程发展之路――二次创业的“方太”带来的思索[J].企业研究，2006（5）.

[4]蒋铁柱.家族企业第2次创业[M].太原：山西人民出版社，2006.

[5]周永亮.理念方太[M].北京：中国发展出版社，2006.

[6]中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组.中国家族企业发展报告[M].北京：中信出版社，2011.

家族企业篇6

[关键词] 家族企业文化 思想创新 “非家化” 执行力

纵观世界基业长青的家族企业，如ibm、福特、麦当劳等,在家族企业文化上有一个共同特点:就是随着客观环境的变化，企业文化不断创新,使这些家族企业成长性增强，实现了可持续发展。如ibm公司之兴与其创始人沃森崇尚人性价值的“尊重个人”、“高品质的客户服务”、“精益求精”的企业文化有关,衰也是因为这些企业文化价值观随着时展演化变形而不再适合客观实际,郭士纳又使ibm基业长青,就是因为其大胆地对ibm进行了创新,把“力争取胜、迅速执行、团队精神”作为新的企业文化的核心， 创造了新的奇迹!

以上表明家族企业文化作为家族企业核心竞争力重要方面，有其静态的一面，同时更是一个动态发展的过程。今天我国家族企业面临的客观环境尤其是外部环境变化很大，世界经济一体化的格局不断加强,竞争与合作成为企业生存的两大主题，家族企业的内部经营机制也随之调整,外部与内部生存条件的变化使家族企业文化的创新成为家族企业发展的必然需求。那么,我国家族企业文化的创新从哪入手呢?

一、我国家族企业文化创新首先是家族企业领导人思想的创新

日本本田技研公司总经理本田宗一郎说：“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱。当代人的格言应当是：思想比金钱更厉害。”这句话对我国家族企业文化的创新同样适用。由于家族企业与其它企业性质的不同，家族企业的领导人掌控着家族企业的命运，他们的个性特征、独自的思维方式、价值理念往往成为家族企业文化的主体和方向，因而家族企业文化的创新首先是家族企业领导人思想的创新。我国的家族企业在发展中受很多因素制约，如资金问题的瓶颈制约;管理上的家族化问题；信任机制的危机问题;任人唯亲与用人唯贤的实际冲突问题;家族企业文化领域里的家族文化与先进文化的碰撞问题；绩效核心文化与一般企业文化的关系问题；绩效文化与企业目标文化挂钩问题等等，这些问题在每个家族企业里都存在，并且实际情况不同。作为家族企业的领导者对上述问题解决的关键在于有创新性技巧。“创新性技巧是在似乎不存在任何传统的可选方案的情况下进行决策，它要求企业领导必须从零开始创造出这些选择方案。”如希望集团急时组织了“新希望集团”，并成功上市，发起成立民生银行，这是领导者的一次有远见的创举，它不仅解决了融资等问题，更重要的是进行了一次企业战略理念的成功尝试，使希望集团搭上了现代企业的快车。

二、家族企业管理文化的新趋势——“非家化”现象

在全球家族企业排行榜上居第一位的美沃尔码公司，沃尔码家族仅占38%的股权，排名第二的美福特汽车公司福特家族仅占40%股权。家族企业实行股份制，多数股东掌握对公司的控制权，任人唯贤成为新的管理文化模式。家族企业文化出现新趋势——家族企业管理的“非家化现象”。具体表现为:“内部弱化家族企业特征，在人员总数上、在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额，在决策及执行中，尽量减少来自家庭成员的干扰等家族企业管理弊端。”“外部强化家族企业特征，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与对企业中家族成员的督促与监管。”

这是家族企业管理文化的大换血,家族企业“非家化”的结果,使亲情文化被淡化或内容演化变形,平等、科学的价值理念渗透到家族企业文化中,家族企业正潜移默化地发生着由蚕到蛹的蜕变。如联想集团应互联网大潮和企业集团化发展需要,建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化,这里亲情已不再是基于血缘关系,而是基于团队精神而产生的员工间和谐的拟制亲情。

家族企业管理文化“非家化”表明家族企业文化源于家族文化，超越家族文化使家族企业跨跃家族这道门槛是家族企业文化创新的新方向。

三、我国家族企业文化的执行力问题

我国家族企业文化受家族文化影响深厚，同时受传统思想影响较深，家族企业内部文化的执行力不强等都制约了我国家族企业的发展。在与美家族企业平均雇工相似情况下，美家族企业平均销售收入规模是中国的67倍。我国的家族企业无论是夫妻型、兄弟型、父子型，走过第二代的很少，进入第三代的更不多，与美国形成了冰火两重天的局面。那么家族企业如何加强企业文化执行力呢？

我国家族企业文化的执行力问题是家族企业在实际运行过程中对企业文化的实施落实问题。检验的方式是把家族企业作为一个整体,看其整体功能发挥的状态。检验的原则是通过成员的共同努力产生积极的协同效果,团队的绩效水平远大于个体的绩效水平之和。笔者认为强化家族企业团队意识,落实“和心、和气、求是、和力”的团队精神是提高家族企业文化执行力关键。

“和心即团队成员都能理解团队的责任、愿景,围绕目标工作,所谓心往一处想。和气即团队成员有效沟通，心平气和，彼此协作,所谓劲往一处使。求是即实事求是,创造性实现目标。和力即成员发挥自己特长,自主工作,所谓知人善任。”落实以上团队精神的关键是成员间的信任。社会学家林·扎克把人类社会信任分为三种:基于血缘信任、基于身份信任、基于历史、基于了解的信任、基于制度的信任。显然,基于制度的信任是一种制约的信任和法治的信任,这种信任具有最高的可信度。因而家族企业要想提高文化执行力，就是要将其上述团队精神制度化。只有这样才可以克服传统家族企业的“家化“现象,使成员间建立信任机制,形成企业竞争的核心力,使企业有一定的抗风险力和成长性。

蚂蚁的生存之道在于和谐的团队,家族企业亦如此。

参考文献:

[1]子志:比尔·盖茨的10大工作法则[m].北京:中国言实出版社,2007.6,第98页

家族企业篇7

[关键词] 家族企业；长期；发展

[中图分类号] F276 [文献标识码] A

在社会主义市场经济体制下，中小企业是繁荣市场经济、促进经济增长、吸收就业人口的主要力量。中小企业在创始初期，又多以家族企业的形式存在。因此，家族企业能够长期繁荣成长是促进社会主义市场经济稳定发展的根源。为揭示世界著名长寿家族企业的长寿基因，以便我国家族企业对其进行借鉴以促使其长期健康发展。美国《家族企业》杂志2008年秋季刊利亚·克里斯蒂（Leah Kristie）的《全球最古老家族企业》一文中列出了世界上最古老的百名家族企业（实际上列出了101家企业，因为第100名是两家企业并列），这些分布遍布全球、行业跨越极大的企业具有一些共同的特质，或许这些就是家族企业的长寿基因。

1 长寿家族企业的特质

1.1 长寿家族企业与人类的生存、进步和情感密切相关

根据《全球最古老的家族企业》100家长寿企业名单中看，这些企业多数是从事与人们的衣[纺织和服饰相关产品12家（含制鞋业1家）]、食（农业18家，酒类18家，银行业2家，糖果业2家，茶和礼仪茶艺学校2家，酱油酿造业1家，共43家）、住[建筑及相关产业6家（含玻璃业3家，家用器皿4家，共10家]、行[温泉饭店行业4家，造船运输业2家（含绳索业1家），共6家]息息相关的传统行业，这些企业合计71家，占了百名古老家族企业的71%。

百名古老家族企业也显示了人类对美（首饰业2家，香水2家）和知识（造纸和书写器具业3家，出版业2家、茶道和礼仪茶艺学校2家）的追求以及对于时间的关注（铸钟业4家）由来已久且历久弥深。

1.2 长寿家族企业与国别传统密切相关

长寿家族企业不仅与人类的生存和发展密切相关，还与所属国的传统优势行业、自然资源、人民消费习惯密切相关。长寿家族企业大多带着国家、民族的深深烙印。英国因十八世纪工业革命中纺织业的崛起而称霸世界，英国长寿家族企业中有5家从事纺织业，占其全部9家企业的55.6%。法国的气候、土壤适合葡萄种植，以葡萄酒著称于世，法国的长寿家族企业中有4家从事酒类的生产，占其全部11家企业的36.4%。美国的16家长寿家族企业中有14家从事农业生产，占其全部长寿企业的87.5%。意大利和德国手工业和制造业较为发达并具有手艺代代相传的传统，因而这两个国家长寿家族企业中手工业及制造业占有较大比重。日本人崇尚茶艺，喜爱喝大酱汤和米酒，因此与此有关的长寿家族企业就有4家，占其全部10家长寿家族的40%。

1.3 对土地的拥有有利于家族企业的永续经营

土地作为不可替代的生产、再生产的要素，对家族企业的永续经营有着独特而强大的作用，世界最古老的百名家族企业中，以土地作为家族企业经营依托的有44家，分别是：温泉饭店行业7家，农业18家，酒类19家。如意大利家族企业Barone Ricasoli成立于1141年，主要经营葡萄酒和橄榄油，Ricasoli男爵是第一个获得佛罗伦萨共和国封地的人。目前，其家族的Brolio庄园占地3 600英亩。

1.4 长寿家族企业多有其单一、独特、专业性极强的主导产品或服务

全球百家长寿家族企业中仅有两家属于联合企业，其余99家企业所提供的产品和服务均较单一，多数仅生产经营一种产品，除农业、酒类等大宗消费类产品外，很多企业甚至只生产一种比较冷门的产品，如成立于公元1000年的意大利家族企业Pontificia Fonderia Marinelli主要修建钟楼。

1.5 长寿家族企业大多经营规模有限

成立于公元1000年的意大利家族企业Fonderia Pontificia Marinelli是一个铸钟场，该企业有20名员工，包括Marinelli铸钟家族的5名家族成员。这些长寿家族企业的经营规模与世界上最大的家族企业简直不可同日而语。

1.6 在本细分行业内领先

多数长寿家族企业所生产的产品及提供的服务精益求精，属于世界级精品，经得起历史的考验，如目前世界上经营时间最久的家族企业是成立于578年的日本家族建筑企业金刚组（该企业于2006年被Takamatsu收购，作为家族企业存活了1428年之久）于1 400多年前修建的佛教寺庙Shitemnoiji留存至今，它还参与了许多著名建筑物的建设施工，其中包括16世纪的Osaka城堡。

1.7 长寿家族企业大多得到政治上的保护和支持

家族企业的生产经营离不开其所处的历史和政治环境，因而获得政治上的保护和支持对于家族企业的经营和传承至关重要。有的家族企业为国家和王室或权贵们直接提品和服务，有的家族企业因功勋或其他原因获得国王的封地，从而奠定了家族企业的根基并获得名义上的保护。

1.8 长寿家族企业有其独特赖以生存的资源或秘方

有的家族企业因拥有古老的葡萄酒庄园和酒窖，生产风味独特的葡萄酒，从而世代传承，有的家族企业以其秘不外传的手工艺独占该领域鳌头，有的家族企业以产品配方为依托牢牢掌握企业的控制权。如成立于1369年意大利家族企业Torrini Firenze主要从事金饰品的制作，该家族最有价值的资产也许是其秘不外传的独家“Oro Nativo”制作工艺，该工艺是一种不改变金本色的金加工方法。

1.9 长寿家族企业不仅仅经营产品，更是经营文化

长寿家族企业通常会赋予自己的产品一个深厚的文化内涵，使消费者从单纯地消费产品成为消费文化和消费精神，通过这种独一无二的文化渗透和精神暗示，使得自己产品在消费者心中成为一面旗帜，从而世代延续。成立于公元718年的日本家族企业粟津温泉宣称自己的祖先是受到了Hakusan山神及佛教牧师的指引，才发现了地下温泉。

2 长寿家族企业的启示

从100名长寿家族企业的列表中看，其经营的范围非常宽泛，但是它们又与人们内心的追求、本地的生产和消费传统密切相关，它们在长期的经营和传承中也具有一些同样的特质，这些特质对于每一个想要长期传承的家族企业创建之初的行业选择、存续过程中传承、经营理念选择有着重要的启示。

2.1 投资于满足人类对真善美追求的产业、兼顾本地消费习惯和生产专长

家族企业创立之初，应选择满足人类对真（衣食住行）、善（真挚的情感）、美（美和进步）的追求的行业，这些行业有的与人类生活息息相关，有的满足了人类内心对美丽、知识的追求，有的满足了人类对真挚情感的渴望，同时，考虑本国、本民族的消费习惯和生产专长。

2.2 投身于所热爱的行业，不仅用手，更是用心、用信仰去铸造产品

对该行业的热爱，使工作成为享受，并使人能够专注于产品质量的提高和改进，如成立于1552年瑞士葡萄酒家族企业Fonjallaz创始人Pierre Fonjallaz就宣称要“献身于葡萄种植”。

2.3 注意保持适当的规模

一时的规模扩张和多业并举也许满足了当时家族企业领袖的虚荣，但相继而来的扩张后不可避免家族企业资产的外化，家族控制权的丧失和家族成员的逐渐淡出。

2.4 做独一无二、无可替代的产品，让产品为企业代言

1 400多年前修建的至今还存在的Shitemnoiji佛教寺庙就是日本家族建筑企业金刚组的最佳广告。酒类家族企业则往往通过当地独特的土壤、气候或秘不外宣的酿造工艺生产出风味独特的饮品而长寿不衰。因此，家族企业要想健康长寿，必须找出自己的特色，努力经营特色，使自己无可替代而永远生存。

2.5 在保持传统和不断创新之间寻找平衡，用现代工艺改造传统产品或勇于开拓新市场

长寿家族企业在珍视家族传统的同时，又不能拘泥于传统的束缚，必须紧紧跟随时代步伐，用新技术提升自己，在本行业内保持技术领先，甚至创造或掌握该行业的最新科技，并不断尝试打开新的市场。成立于1630年的日本酱油家族企业Kikkoman打开新兴市场的经典案例。在日本市场成长停滞时，该企业通过举办烹饪比赛、成立烹饪教室，以及利用美食杂志上的公关活动，在日本饮食习惯西化，对酱油的需求随之下降时，成功打入北美、欧洲及东南亚等地，实现了企业新的增长。

2.6 珍视家族先人的遗物

家族祖先的遗物是家族历史的印记，通过把祖先的遗物珍藏起来，不仅是一种存放，更是通过代代的相传和经常的观瞻，把家族的精神和传统深深烙在家族后代传人的心里，成为家族世代相传的荣耀和家族事业继承和兴旺发达的精神原动力，毕竟继承和经营一段荣誉和历史远比一个小生意养家糊口要令人激动得多。当家族企业搬迁或扔掉家族先人的遗物时，可能就是家族企业没落的起始。

2.7 保持保守家族秘密、保护独特资源和开放和谐的平衡

家族企业的秘密，包括祖传的产品配方、制作工艺或独特的资源（水、土地、酒窖等），是家族企业保持其产品品质始终如一及其特殊性的手段，也是家族企业昌盛不衰的依托，需要家族企业的经营及管理者妥善保管及保护，但同时，长寿家族企业需要持有一种开放的心态，在非关键领域与外界和谐共享，如开放自己的庄园供游人参观，提供古堡供新人举行婚礼等。

3 结论

通过以上分析，可以看出，真正能够基业长青的家族企业并不是那些人们经常认为的快速成长的高精尖企业，相对于一些盛极一时但是昙花一现的高速成长企业来说，反而是一些关注人类最基本的生产需求、珍视固有传统以及充分利用本地区的资源优势并对其加以可持续利用的企业能够世代相传。一时的高速成长固然能够带给当地短暂的繁荣，但是成长过后快速的衰败对经济的稳定发展具有极大的破坏性力量，甚至带来社会的不安和动荡。因此，这些能够长期稳定发展的家族企业及其带给我们的启示，是值得我们深入研究和借鉴的。

参考文献：

[1][日]仓科敏材.家族企业[M].张同林、杨理业 译.上海：上海财经大学出版社，2007.

[2][加]丹尼·米勒（Danny Miller）、伊莎贝尔·勒布雷顿·米勒（Isabelle Le Breton-Miller）.永续经营 杰出家族企业的生存法则[M].李维安，周建译.北京：商务印书馆，2006.

[3][德]艾尔布莱特·罗赛切 编著.品牌背后的故事——企业文化与全球品牌[M].桂林：广西师范大学出版社，2006.

[4]全球最古老家族企业[J].胡润百富，2006，6.

[5]Leah Kristie.The world’s oldest family companise[J].Family business magazine，Autumn 2008，Family Business Publishing Company， Philadelphia .

家族企业篇8

家族化管理并不是按照人们“喜欢或不喜欢”或“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去的，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力的形成。

家族企业批判与再造是为了适应WTO后时代中国家族企业与国外跨国公司竞争的预演，是家族企业的一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。

只有生存下去，企业才能谈发展。在中国，家族企业把批判和再造作为企业重大战略来执行也显得特别重要，而现在没有现成的经验可以参照，它不同于实行现代企业管理制度的企业，因此，形势就更加严峻，家族企业批判与再造是为了适应WTO 后时代中国家族企业与国外跨国公司竞争提前进入预演，是家族企业的一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动，这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，更不是某个经济学家的思想体现。

家族企业乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，批判与再造是一条必经之路。要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。因为现在随着中国市场经济的深入，原来我们那种“摸着过”的传统做法已经不适应当今企业了。

所以，家族企业要把自己的企业缔造成全新的企业，就必须有全新的思维。这就是我们一再强调的为什么要批判、为什么要再造。我们现在只有依靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量。

批判、再造和基业常青，原本没有任何关联的几个词语如何让家族企业永续经营和基业常青呢？笔者认为，那就是建立在家族企业批判自我、改造自我的基础上的，如果一个家族企业敢于打破自己的竞争优势，在顾客、价值、创新为起点的基础上进入一个没有人竞争的蓝海，那就是批判、再造和基业常青的最佳关联。

当然，我们所渴望的中国家族企业，包括所有企业的伟大成功，把中国家族企业打造成为百年老店，推动中国家族企业持续发展。但要实现这一切，的确是很难。因为中国家族企业在发展过程中往往会陷入两大怪圈，严重制约着企业的发展。一是“轮回”的怪圈。中国家族企业大都是三五年一个轮回，你方唱罢我登场，大家前仆后继、赴汤蹈火，但都难做到基业常青。二是个人“英雄主义”的怪圈。在特定的时期、特定的阶段，一个企业的命运往往维系在一两个人或几个人身上。这种现象严重制约着中国企业的可持续发展，同时也制约着中国家族企业的可持续发展。作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。

批判和再造就是基于中国家族企业的现状提出的，一些家族企业在再造和批判中搞学习、批判、教育，这是中国家族企业在陷入这两个怪圈之后的深入思考。中国家族企业开展这些活动的根本目的，也就是希望一旦中国家族企业制度再造完成:CEO 不在中国家族企业中了，中国家族企业也能在制度的框架内健康发展。

在一些华人家族企业中，家族成员较普遍地直接参与管理，控制了几乎全部的关键职位。如在台湾家族企业的主要经营层中，具有亲戚关系者占到90% 以上。内地的情况也基本如此，如一项对中国私营企业的调查表明:在接受调查的企业中，已婚企业主的配偶近一半在本企业做管理工作，13%已成年子女在本企业做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎也是华人企业的优势所在，而同时也是企业成长的主要障碍。这也是家族企业在特定文化和制度环境下经久不衰而又需要不断变革改造的主要症结所在。在家族化管理的企业，决策速度富有效率，能快速、灵活地反映市场需求。当环境改变时，华人家族企业通常能比竞争对手更快速地调整价格、消化库存、降低成本。而且，通过企业家之间的社会关系网络，家族企业可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险、相互支持和学习，同时，也是降低成本的有效组织方式。可以说，华人家族企业正是通过这一组织优势赢得国际竞争，但家族企业的“富不过三代”、决策权和控制权经常被滥用、家族利益与企业利益不分导致的混乱等等，都是家族企业难以克服的主要问题。

中国大多数家族企业在改革开放以来的20 多年，获得了迅速的成长。可以观察到，这些家族企业在进入新市场和适应市场需求变化上的决策和行动快捷、机制灵活、善于利用社会关系网络和资源，这些都是相对于国有企业的竞争优势所在。但不少企业发展的个案表明，当企业发展到一定阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时期，家族化管理就经常严重地制约企业的发展，甚至给不少企业带来难以逾越的危机，一些企业在市场竞争的“生存检验”中消亡。在最近几年，不少家族企业开始积极地改造家族化管理，如从市场聘请职业经理，引入专业化的管理服务。可以说，较大规模的家族企业正在酝酿一场“管理革命”。同国外成熟的家族企业相比，我国的绝大多数家族企业还处于初始阶段，并且还处在第一代创业者手中，随着年龄老化以及知识陈旧，一些家族企业的领导人的更替势在必行。

家族化管理并不是按照人们“喜欢或不喜欢”或“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去的，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力的形成。现实的发展表明，不少企业坚持家族管理方式，是与现实环境紧密相关的。

有企业家宣称：家族企业至少还要存在50 年！实际上，家族企业会永远存在下去。家族企业已经有很悠久的历史，它还将有很久远的未来。但家族企业要生存发展，就必须不断适应环境变化而进行改造。我们不难看到，许多企业的家族管理方式在竞争和生存的压力下变得更为理性化，企业以“趋利避害”的态度审慎地对待家族的或特殊性的关系，如在不少家族企业，“老板”宁愿出钱“养”起家人或亲戚，而不愿将他们安插在重要的岗位上，变“任人惟亲”为“任人惟贤”，变“情感管理”为制度化管理、透明化管理，变“人治”为“法治”。这些变革往往是一个痛苦的过程，也是一个重新学习和再造的过程。方太的董事长茅理翔先生在退出总经理位置后，学会淡化控制的一种方法是经常出差讲学和写作，这样，既可以让接手做总经理的儿子有足够的空间自我决策，而不是受到他可能的无所不在的干预，同时，他在讲学交流中学习和反思，从而站得更高，看得更远，对公司的管理真正起到指导和董事长的作用。但做到这样潇洒是不容易的，茅理翔先生自己说，他也是在经历一段痛苦的时期后才找到这条“大道”的，何况他幸运地有着一个非常优秀的儿子。

一个成功的企业和一个产品成功的企业是不能同日而语的，产品成功的企业往往是短命的，而作为一个成功的企业，它标志着这个企业更加成熟、更加健康，拥有蓬勃的活力与过硬的市场竞争力，能够长久地生存与发展下去。

家族企业篇9

只有生存下去，企业才能谈发展。在中国，家族企业把批判和再造作为企业重大战略来执行也显得特别重要，而现在没有现成的经验可以参照，它不同于实行现代企业管理制度的企业，因此，形势就更加严峻，家族企业批判与再造是为了适应WTO 后时代中国家族企业与国外跨国公司竞争提前进入预演，是家族企业的一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动，这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，更不是某个经济学家的思想体现。

家族企业乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，批判与再造是一条必经之路。要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。因为现在随着中国市场经济的深入，原来我们那种“摸着过”的传统做法已经不适应当今企业了。

所以，家族企业要把自己的企业缔造成全新的企业，就必须有全新的思维。这就是我们一再强调的为什么要批判、为什么要再造。我们现在只有依靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量。

批判、再造和基业常青，原本没有任何关联的几个词语如何让家族企业永续经营和基业常青呢？笔者认为，那就是建立在家族企业批判自我、改造自我的基础上的，如果一个家族企业敢于打破自己的竞争优势，在顾客、价值、创新为起点的基础上进入一个没有人竞争的蓝海，那就是批判、再造和基业常青的最佳关联。

当然，我们所渴望的中国家族企业，包括所有企业的伟大成功，把中国家族企业打造成为百年老店，推动中国家族企业持续发展。但要实现这一切，的确是很难。因为中国家族企业在发展过程中往往会陷入两大怪圈，严重制约着企业的发展。一是“轮回”的怪圈。中国家族企业大都是三五年一个轮回，你方唱罢我登场，大家前仆后继、赴汤蹈火，但都难做到基业常青。二是个人“英雄主义”的怪圈。在特定的时期、特定的阶段，一个企业的命运往往维系在一两个人或几个人身上。这种现象严重制约着中国企业的可持续发展，同时也制约着中国家族企业的可持续发展。作为一个企业要摆脱这样一种怪圈，就必须要形成一种良好的制度，形成一种系统的支撑力量，才能避免个人英雄主义时代的再次发生。

批判和再造就是基于中国家族企业的现状提出的，一些家族企业在再造和批判中搞学习、批判、教育，这是中国家族企业在陷入这两个怪圈之后的深入思考。中国家族企业开展这些活动的根本目的，也就是希望一旦中国家族企业制度再造完成：CEO 不在中国家族企业中了，中国家族企业也能在制度的框架内健康发展。

在一些华人家族企业中，家族成员较普遍地直接参与管理，控制了几乎全部的关键职位。如在台湾家族企业的主要经营层中，具有亲戚关系者占到90% 以上。内地的情况也基本如此，如一项对中国私营企业的调查表明：在接受调查的企业中，已婚企业主的配偶近一半在本企业做管理工作，1/3 已成年子女在本企业做管理工作。用“自己人”或“熟人”似乎也是华人企业的优势所在，而同时也是企业成长的主要障碍。这也是家族企业在特定文化和制度环境下经久不衰而又需要不断变革改造的主要症结所在。在家族化管理的企业，决策速度富有效率，能快速、灵活地反映市场需求。当环境改变时，华人家族企业通常能比竞争对手更快速地调整价格、消化库存、降低成本。而且，通过企业家之间的社会关系网络，家族企业可以形成相互依赖、互通有无的组织间网络。这不仅可以降低市场风险、相互支持和学习，同时，也是降低成本的有效组织方式。可以说，华人家族企业正是通过这一组织优势赢得国际竞争，但家族企业的“富不过三代”、决策权和控制权经常被滥用、家族利益与企业利益不分导致的混乱等等，都是家族企业难以克服的主要问题。

中国大多数家族企业在改革开放以来的20 多年，获得了迅速的成长。可以观察到，这些家族企业在进入新市场和适应市场需求变化上的决策和行动快捷、机制灵活、善于利用社会关系网络和资源，这些都是相对于国有企业的竞争优势所在。但不少企业发展的个案表明，当企业发展到一定阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时期，家族化管理就经常严重地制约企业的发展，甚至给不少企业带来难以逾越的危机，一些企业在市场竞争的“生存检验”中消亡。在最近几年，不少家族企业开始积极地改造家族化管理，如从市场聘请职业经理，引入专业化的管理服务。可以说，较大规模的家族企业正在酝酿一场“管理革命”。同国外成熟的家族企业相比，我国的绝大多数家族企业还处于初始阶段，并且还处在第一代创业者手中，随着年龄老化以及知识陈旧，一些家族企业的领导人的更替势在必行。

家族化管理并不是按照人们“喜欢或不喜欢”或“好还是坏”的标准来决定其是否应当存在下去的，而是在一定市场环境和社会政治环境下的企业制度选择行为，其选择的结果则在很大程度上影响企业的成长和竞争力的形成。现实的发展表明，不少企业坚持家族管理方式，是与现实环境紧密相关的。

有企业家宣称：家族企业至少还要存在50 年！实际上，家族企业会永远存在下去。家族企业已经有很悠久的历史，它还将有很久远的未来。但家族企业要生存发展，就必须不断适应环境变化而进行改造。我们不难看到，许多企业的家族管理方式在竞争和生存的压力下变得更为理性化，企业以“趋利避害”的态度审慎地对待家族的或特殊性的关系，如在不少家族企业，“老板”宁愿出钱“养”起家人或亲戚，而不愿将他们安插在重要的岗位上，变“任人惟亲”为“任人惟贤”，变“情感管理”为制度化管理、透明化管理，变“人治”为“法治”。这些变革往往是一个痛苦的过程，也是一个重新学习和再造的过程。方太的董事长茅理翔先生在退出总经理位置后，学会淡化控制的一种方法是经常出差讲学和写作，这样，既可以让接手做总经理的儿子有足够的空间自我决策，而不是受到他可能的无所不在的干预，同时，他在讲学交流中学习和反思，从而站得更高，看得更远，对公司的管理真正起到指导和董事长的作用。但做到这样潇洒是不容易的，茅理翔先生自己说，他也是在经历一段痛苦的时期后才找到这条“大道”的，何况他幸运地有着一个非常优秀的儿子。

家族企业篇10

【关键词】家族企业；第二代领导者；发展

一、家族企业的综述

1.家族企业的定义

家族企业作为一个研究领域一直被学术界所忽视。直到20世纪80年代开始引起西方学者的兴趣，并在近10年受到广泛的关注。1998年，Family Business Review创办发行，家族企业的研究有了一个全球的学术信息交流平台，同时也越来越得到关注。

很多知名学者从不同的专业角度定义了家族企业。钱德勒认为“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。”

美国哈佛大学教授唐纳利认为，同一个家族中至少有两代参与这家公司的经营管理，并且是这两代努力经营的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：（1）家族成员的关系决定着企业经营管理权继承；（2）现任或者前一任的公司最大股东的直系亲属任职于公司重要岗位；（3）公司和家庭有着紧密的联系，价值比较统一；（4）家族成员的行为间接地影响着公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；（6）家族成员自身认为持有企业的股票是一种义务；（7）家族成员在企业中的任职情况决定着在家族中的地位。

国内学者则从不同的角度分析定义了家族企业。郭美芳、杨静任认为家族企业，即同一个主要家庭有联系的企业，其范围从街头的家庭经营的小店到拥有上万雇员的跨国企业集团公司。姚贤涛，王连娟认为家族企业不仅包括夫妻共同经营的、兄弟几人共同经营的、父子共同经营的店铺，还包括一些广为人知、规模超级大的上市公司。并将家族企业界定为“是指一个或数个具有紧密联盟关系的家族掌握相当部分的所有权并直接或间接控制经营权的企业。”李冉认为家族企业，是企业创始者及其家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。

经过分析可以发现国内外学者们这些对家族企业概念界定的核心是：家族共同经营的并且是所有权与经营权合一，所有权与经营权基本上掌握在家族成员手中。公司的所有权与经营权的归属关系，是区别现代型经营与家族型经营的根本标志。资本在现代公司中，对企业的经营起决定性作用，谁有钱，谁就掌权。家族企业里，企业的经营权部分或全部掌握在家庭成员手中。

2.家族企业第二代领导者的选择与培养

在中国对家族企业的研究起步较晚，关于这类企业的研究长期得不到学术界的重视，相关研究只是从2001年之后才迅速增多。中国对家族企业的第二代领导者的研究主要包括培养和选择两方面。

总体来看，中国对家族企业的研究还有许多地方有待丰富与完善。随着中国第一代创业者即将步入他们辉煌人生的后半程，以家族企业模式存在的众多民营企业家，必将面临企业的接班与发展问题，目前国内对于家族企业接班人的研究，更多地集中在交接模式以及对接班人的培养和选择标准上，而鲜有对于目前接班人的现状研究。因此对目前我国家族企业接班人特点进行分析，针对家族企业目前面临的实际情况探索出我国家族企业接班的模式有着重要意义。

二、中国家族企业第二代领导人特征分析

从调查的26家中国家族企业，31位企业第二代领导人数据作为本论文的样本进行分析。这些企业全部是知名大企业，在行业内具有很大的影响力，可以代表中国家族企业的发展状况。以下分别从年龄、学历、留学情况、公司职务等四个角度出发，做出分析。

根据26家样本家族企业第二代领导者情况来看，年龄在28岁到52岁之间，平均年龄是36岁，30-45岁间者占87%。学历上除去一人大学没有毕业外，全部拿到本科以上学历，其中10人为硕士学历，2人为博士学历。他们大多具有留学经历，以欧美国家居多。现在全部在公司高级管理层工作。

中国家族企业第二代领导者具有以下几点特征：

第一，品德上受到中国儒家文化影响深远

华人家族企业受到儒家“仁”的思想影响深远。尤其是中国建国后第一代创业者大多缺少正规学校教育、经过长期的生活磨砺中，以超常的自信和胆识迅速成为私营经济发展的领跑者。相比较于第一代创业者，第二代守业者更注重理性，除了赚钱有更多的目标，具有一股向传统挑战的叛逆性。

第二，大多受到良好教育，有国外留学背景

26家样本家族企业样本中，绝大多数第二代领导者年富力盛，具有留洋学习深造经历。即使没有留学，也在国内大学获得了博士、硕士、EMBA、学士等学位。

第三，缺乏市场历练，实战经验不足

由于第一代经历了太多的磨练，总是有形无形的保护第二代，结果导致第二代避免了犯下大的错误，但与此同时失去了实战的经验。而且大多数第二代直接进入了公司管理层，没有经历太多的委屈和压力。

第四，思维发散，勇于创新

到目前为止，如横店、三一、美的、方太、这些知名企业，过去是而且今后仍有可能是家族企业，从这些家族即将登场的接班人来看，他们大都毕业于名牌商学院，有海外留学或工作的经验，和宽阔的视野。除此之外，国内下一代的接班人还具有现代二十一世界企业领导者特有的锐气。对于新鲜事物有着超强的好奇心与探索精神，并勇于将学到的知识付诸实践。

三、中国家族企业第二代领导者所面临的问题

中国家族民营企业占到了中国GDP的60%，对中国经济和综合国力有着深远的影响。因此，研究中国家族企业第二代领导者面临的问题，必须给予更多的关注。

1.家族企业的第二代领导者与职业经理人

在中国的家族企业的接班与经营与国外的家族企业有着很多的共同点。但是在经营权与所有权问题上却迟迟不能解决的干净利落。其实经营权与所有权是完全有可能完全分离的。企业家族以股权控股形式操纵企业，经营权则完全委托于职业经理人。

但是却还有令人担忧的问题—中国职业经理人机制。刚刚改革开放不就得中国，对于职业经理人的法律规范、约束、保护都有欠缺。职业经理人的法律意识和诚信意识在整体上也不能让人放心。在中国家族企业的发展中，两权的分离必将是第二代甚至是第三代公司领导人努力的方向。

2.管理的情感色彩浓重

家族企业要延续，必须有一个强有力的继承人，这是家族企业长治久安的关键。由于子承父业等传统思想的影响，家族企业在选择接班人的时候，必然是“先儿女，后子侄”，“男女有别，以长为先”。当然，子承父业理论上并不必然带来企业衰落，但现实中却常常伴随企业衰落。美国著名的王安电脑公司最后败在接力棒的交接上。血脉传承，子承父业引起的情感引发众多问题。

家族企业在创业初期产权不必也未能做出明确界定，这是家族企业创业成功的优势，但这又往往为企业日后的发展埋下祸根。首先，内部血亲容易挑战、干扰现代企业科层制度，使企业和管理变得更为混乱；其次，当企业出现变故，特别是主要创业者出现问题，内部权威一旦倒塌，因为彼此知根知底，且血脉相连、错综复杂，旁系血亲员工、甚至嫡系血亲中的受冷落者和心理不平者，往往容易最先做出分家产、挖墙脚举措，而且矛盾和损害因为情感相连，或者是彼此知根知底，往往更不好处理。由此推导多米诺骨牌，加速企业衰落。正所谓成也家族，败也家族，家族企业往往最终都很难走出家族的闭环。

四、中国家族企业第二代领导者的应对策略

中国家族企业的接班问题既是企业发展问题又关系到中国经济的发展。因此我们有理由对这一问题进行更深入的关注和更理性的思考。

1.中国家族企业第二代领导者成功与否，标志是能否使企业长久发展

国际研究表明，长寿企业能永续经营具备以下四大特征：第一，信用。信用对企业是生命之本。面对消费者、供应商、经销商，信用是企业每天都要面对的。信用不是实物，但它的作用却是可以与企业生产的商品相提并论的。第二，适应。环境在变，市场在变，消费者在变，竞争对手也在变。变是不变的法则。长寿企业必须有超强的学习与适应能力，来顺应环境的变化，市场的升级和消费者的进步。第三，进取心。企业家与企业的进取心是企业发展的原动力。进取心是企业永恒发展的“核”动力。第四，战略。长寿企业似乎都有着自己独特的战略，这是与企业的文化息息相关的。每一个企业都有着不同的战略。在不同的时间点，相同的企业却也有着不同的战略。定位清晰地战略对于长寿企业是必不可少的。

2.注重企业文化

企业文化，是一个组织的价值观，信念，仪式，符号，处事方式等组成的特有的文化形象。建设有特色的企业文化，应将企业价值观、企业精神与企业形象三者有机地结合起来。第二代领导者在继承父辈企业文化的同时，也需要发展企业文化，同发展的社会接轨。

不可否认，中国第一代创业者为企业的生存与发展投入了太多的经历。这无形中是企业打着当初创业者的某些“味道”。这就是内在的企业文化。无论是企业内部员工办事机制上，还是企业精神上都有浓重的第一代创业者所留下的印记。当中国第二代守业者进入企业想要创新时候发现难于上青天。这不是因为第二代没有掌握实权，而是第一代留下了太多的规矩。这是无法在短时间内改变的。但对于第二代领导者来说，必须要在第一代的基础上在企业中打上自己的烙印。让企业精神与时俱进，与第二代领导者有更多的相同之处是使企业长久发展必不可少的。

3.必不可少的社会的关注

无论是政府、媒体、还是社会民众，对待家族企业的态度无疑深刻地影响着中国家族企业的发展。近年来，社会环境对家族企业的生存和发展不是非常友好。往往用，为富不仁，富二代，暴发户，等负面词汇来评价这些企业和企业家。在我们的调查中发现，中国家族企业中绝大部分的接班人企业家都是非常正直的，他们有远大的抱负、学业基础扎实、个人品行端正、是一代有理想，有抱负，有责任，敢担当的群体。真正的纨绔子弟毕竟是非主流的极少部分，社会应该给这些接班人更多的鼓励，支持与包容。

参考文献

[1]陈万思，姚圣娟.中国家族企业继承人培养计划[J].华东经济管理，2005（12）.

[2]Benavides-Velasco，C.A，al.Trends in family business research[J].Small Bus Econ，11，August，2011.

[3][美]钱德勒.规模与范围——工业资本主义的原动力[M].张人，等译.北京：华夏出版社，2006.