家族企业管理论文十篇

家族企业管理论文篇1

【论文摘要】家族企业作为民营经济的主体，是我国社会主义市场经济的重要组成部分，纯粹的家族式管理已难以适应新的形势，其弊端日益暴露出来，本篇论文从家族企业的发展，如何把家族企业的家族化管理模式向职业化管理转变着手，结合实际简要的对家族企业管理模式进行分析。

家族企业作为最古老的企业组织形式，今天仍被广泛采用着。据统计，家族企业占全世界企业的65%至80%。在我国，中国民营企业里面90%是中小企业，这里面80%是家族企业，家族企业经过几十年的发展，相当一部分的企业已经具备了一定的实力，如希望集团、用友软件、太太药业。但是不容忽视的是，许多家族企业的发展已经处于一个停滞不前的阶段，有的甚至出现严重危机以致影响企业的生存，如巨人、三株。如何避免“富不过三代”的悲剧，保持家族企业的持续发展，本文重点从家族企业管理模式进行分析探讨。

一、企业的发展及传统的家族企业管理模式

家族企业在期间，特别是对私有制的偏差，基本上不允许。改革开放以后，放开创业，创业最初的冲动一定是创业者，起来一个事业首先是自己的见识和能力，而且最需要的是家庭的支持，伴随着市场的逐步开放和做大，因此企业也是在这个过程当中，最先依靠家庭成员的支持，家庭成员的参与观念，资产属于自己的，管理也是家庭的，这种家族化管理就是家族企业主要管理模式。主要体现在产权家族化、用人家族化、权力集中化、企业内部关系基本上建立在血缘关系上，伴随着它的做大以后，家族成员一时难以适应做大了事业的情况，而且在市场活动当中必然也接触到具有对他们家族文化认同的职业经理人，因此可能会开放自身的管理体系。如果一个家族企业做到上市以后，开放产权体系，我认为这是一个企业成长过程当中的，例如松下公司现在只占松下4%的股权，松下文化恰恰是给这个企业留下非常好的，具有生命力的东西。家族企业没有这样的困扰，第一代企业家的时候，他的志愿，对企业的热情是没有任何人可以冲击这一块的，也因为这样，对于整个目标的达成，不管是速度也好，或者凝聚力也好，比一般好几个创业人在一起来得比较容易。由此家族企业进人了职业管理化阶段。

二、家族企业实现职业化管理模式的几点思考

职业化管理是指管理机制化，其共同诉求就是建立真正的以机制为导向，而不是以企业家精神为主导的企业运营机制。采取职业经理人负责制，经营权受到有效的制约和监督，使决策的民主性、科学性得到了制度的保障，更有效的保证企业的健康发展。并给所有企业成员提供公平的竞争环境，有利于提高非家族成员的工作积极性，有利于广开言路，任人唯贤。那些走向失败的家族企业大多先出现信任危机，最后以家族内江的形式解体。

家族企业要实现职业化管理，完成其向现代公司制度的真正转变，同样需要科学认识的指导，树立与职业化管理相适应的崭新理念。具体而言，要实现以下几个层次的思想转变和观念更新。

1.打破传统思想束缚，树立“法治”和“双赢”理念

家族企业领导人必须放弃“人治”思想、人情观念，转而实施“法治”、确立“双赢”理念，实施现代制度化管理，“王子犯法与民同罪”，将亲戚朋友情感严格限制在公司之外。在企业中，凡事以制度规范，以工作能力定职位，以工作业绩定奖惩，以综合素质和能力定晋升;在企业的经营管理中，则要提倡并贯彻平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通、精诚合作、同甘共苦、和谐相处。

2.注重与员工的文流沟通，树立人本主义理套

我国家族企业要引人职业化管理，必须摒弃原来的陈旧思想、消除用人和信任上的双重标准，适应时代的需要，树立以人为本的理念，力争做好以下工作:首先，激发员工的积极性与创造性，领导人员用心与职工进行交流和沟通，从而引发感情共鸣，共同为组织目标的实现而奋斗。其次，要及时了解职工的需要，利用物质、人际关系等外因激励员工，满足其归属、交往、升职的需要。最后要广开言路、善于纳谏。

3.打破“私有观念”，树立社会责任意识

家族企业管理论文篇2

论文摘要：在现代企业管理中，人力资源成为了第一资源，其重要性也日渐凸显。甚至可以说，是否重视和加强家族企业人力资源管理，不仅直接关系到家族企业的经营现状，而且关系到它的兴衰成败。本文立足于当前家族企业人力资源管理的现状，探讨了家族企业人力资源管理中存在的问题，指出了加强家族企业人力资源管理的具体途径，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理提供一些基本的参考对策。 论文关键词： 家族企业 人力资源管理 思考 所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。 一、当前我国家族企业人力资源管理的现状 人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况： 1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。 2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血

家族企业管理论文篇3

摘要：文章从家族企业人力资源管理过程中存在的问题着手，深入剖析了问题存在的原因，并对家族企业人力资源管理存在的问题提出了有效的应对策略。 关键词：家族企业；人力资源管理；问题；对策 中图 1 家族企业人力资源管理的现状及存在的问题 企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。 1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略 随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。 而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。 1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响 家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。 以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。 1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍 企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。 2 家族企业人力资源管理的改进方案 在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结

家族企业管理论文篇4

[关键词]中国家族企业；借鉴；传统文化；社会经济发展

[中图分类号]F406.15 [文献标识码]A [文章编号] 1673-0461（2012）10-0094-04

家族企业的英文为“Family business”，“Family”是家庭、家族的意思，“Business”是商业、交易的意思，也就是说家族企业是由家族和企业两部分组成。家族是以血缘或亲缘关系为基础，以固定下来的家族内部长期有效的规范（家规）为纽带的特定亲属集体组织。那么什么是以家族为限定的企业呢？自20世纪60年代以来，西方国家研究家族企业的历史并不是很长，而我国更是近十几年才开始关注家族企业的发展。对于如何去区分家族企业与非家族企业，国际学术界至今都众说纷纭，没有一个公认的清晰界定标准，本文在归纳总结前人研究理论的基础上，分析各自所代表观点的特点和缺憾，尝试得出自己关于家族企业理解的结论。

一、以所有权、控制权①为核心的家族企业定义

综合国内外有关家族企业的定义的文献可以发现，学者们分别围绕着所有权（产权）、控制权，基于美国经济学家钱德勒理解来扩展和补充。其中钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书写道：“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面，这种现代工商业企业可称为企业家族式或家族式企业。”[1]下列表1为各学者关于以所有权和控制权为核心定义的具体内容及特征：

从上述定义中，可以发现这些定义虽然紧紧围绕着家族企业内部的所有权和控制权来划定家族企业的界限，但都存在着界限狭窄，以偏概全的特点。如被大家公认的钱德勒关于家族企业的权威观点：家族掌握大部分所有权并拥有高层管理的决策权。这里就存在着他过分强调所有权是“大部分”，也就是绝大多数的股权，一般认为个人或所在家族拥有50%以上的股权就为控股，同样，Leach的观点和钱德勒一致，他们都强调了最终控股权的意义，认为只要拥有控股权就可以视为是家族企业了，但就越来越多的上市公司而言，上市就意味着股权要被稀释，能保持50%绝对控股权的公司所剩无几，这些企业难道就不是家族企业了吗？所以控股权并不是界定家族企业的唯一标准。Donnellcy的定义突出了两代成员间的传承，以保证家族企业的延续，那么对于那些由同辈人员（兄弟姐妹、朋友等）创业，还未进行传承的家族企业来说这个定义就不合适。Miyamoto的定义虽然纠正了以往只关注企业财产所有权和家族人员管理，而忽略经理人企业的存在会将经营管理权逐渐改变的事实，他的定义既注重了家族意愿下的产权的所有，又将职业经理人特定控制权的包括其中，但他“排除了两个以上家族的联盟所有或控制企业的情形，而且所作的分类走向了两个极端，失去了大量的中间状态。”[5]

中国学者孙治本、潘必胜、叶银华和刘小玄在借鉴国外学者关于家族企业定义的基础上，都将同时拥有企业产权和控制权作为判定是否家族企业的标准。台湾学者叶银华还首次提出临界持股的概念，不再将个人或所在家族持有的绝对控股权认定为家族企业的唯一条件，承认在企业内持有15%～30%的股权，即处于相对控股权地位的家族也是家族企业，同时他还结合中国社会传统文化，把二等亲以内家属管理企业作为必要条件，大大扩展了家族企业定义的范畴，弥补了先前学者们对企业所有权比例和控制权分配方面表述略显偏颇的遗憾。但此定义未包括传承，将家族企业的界定只限定在第一代创始人管理企业之间，而遗漏了家族企业的意义就在于家业永续。

如此看来，理论界在关于家族企业定义中存在的差异和引起比较大争议的地方主要还是表现在家族企业内部控股权比例（临界控股）、划分家族人员的组成标准，进而影响家族企业的界定上面。因此，根据控股权和家族关系渗入企业的程度，有学者将家族企业分为三类：第一，家族持有多数所有权（绝对数量或相对多数）来行使控制权②，即所有权和控制权高度统一，属于家族所有型企业，具体表现为企业家族化；第二，家族通过持有部分所有权行使控制权，属于家族经营型企业，此阶段的家族企业正逐步过渡至家族管理企业化；第三，在本企业内不掌握所有权，但因交叉控股或法人控股而行使最终控制权，属于家族间接所有型企业，这种类型的家族企业多存在于现代企业管理模式发达的欧美国家。这三种家族企业的]进是呈递进型的，第一阶段是创业型家族选择的类型，第二阶段是生命周期位于成熟发展阶段的家族企业选择的类型，第三阶段是财阀或财团选择的类型。[5]

二、传统文化背景下的家族企业定义

家族企业管理论文篇5

[关键词]家族企业；信息透明度；企业价值；去家族化

[中图分类号]F270 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2016）12-0019-09

一、引 言

改革开放30年来，民营企业如雨后春笋迅速发展，其中大多数为家族企业。家族企业的未来发展，会对我国经济产生一定的影响，因此，关于家族企业的治理与发展，已成为很多学者关注的热点。近年来，大股东套现的案例时有发生，根据数据显示①，2014全年上市公司重要股东减持股份大约金额为2500亿元。大股东的集中套现，表明股东看空公司的发展前景，以至放弃企业。而与此相反，有些家族股东创业多年，依旧控制企业，使企业得到不断的发展壮大。家族成员股东的不同选择，导致企业未来走向截然不同。什么原因促使家族股东的放弃或坚持？这些动因作用的原理和路径如何？如何导致家族企业南辕北辙？为什么大股东提前减持套现而小股东却后知后觉？大股东套现是否与家族企业的某些特征变化有关？

目前对家族企业的研究主要集中于家族企业与非家族企业之间的差异，少有文献考虑到家族企业与非家族企业之间的转换问题，尤其是家族企业的未来走向。家族成员创立企业并推向市场，不可否认希望家族利益和企业价值最大化，因此企业的绩效将会影响家族成员的选择。企业是一个复杂的组织，需要科学的管理和专业化的运作，从长远的发展和市场竞争来说，家族企业必须建立现代企业制度，需要引进专门管理团队和职业经理人，从而迫使企业中的家族人员脱离经营管理工作[1]。引入了家族外的高层管理人员，一些家族企业的家族成员行为可能得到抑制，如家族成员的在职消费，将私人利益与企业利益捆绑等[2]。因为企业信息透明度提高，信息得以流动，内部股东依靠信息优势而损害中小股东的利益也会相应减少。

Villalonga et al.（2010）的研究将家族企业分为两类：一类是追求企业的“竞争优势”，另一类是追求自身的“控制权私利”[3]。在“竞争优势”理论框架下，认为家族成员和非家族成员的利益都可以达到最大化。在家族成员的监督下，企业的第一类成本降低；同时，家族成员将自己看作是家族产业的管家，因此以企业价值最大化为己任，并且不会以损害非家族成员的投资者利益为代价攫取自身利益。在“控制权私利”的理论框架下，控制性股东或者管理者以损害中小股东的利益为代价，从而达到家族利益最大化的目标[4]。也就是说，从“控制权私利”的角度来看，家族控制仅仅对家族成员是有效的，控制权私利也是家族控制的因素之一[5]。“竞争优势”和“控制权私利”两种理论分别说明了家族企业治理的理论依据，在我国的经济环境下，这两种家族控制型的理论对我国家族企业有何影响？哪一种假设框架占据了主导地位，又是如何影响家族企业未来的走向？目前还没有研究给出合理的解释和经验证据。

目前我国的资本市场还存在不少问题，需要通过经验的不断积累，逐步得到治理和完善。公平、公正、公开是成熟、完善资本市场的特征，信息的公开和透明是资本市场发展完善的要求。与西方发达资本市场之相比，我国资本市场中企业的信息透明度还有一定的差距。但处于不同的具体环境，企业的信息透明度对不同企业的影响也不尽相同。例如，企业外部市场环境不完善的情况下，我国家族企业更愿意使用家族内部人员，这样可以避免商业秘密泄露，信息的模糊可以保障信息的安全，使企业处于更有利的位置；在外部市场的监管不到位的情况下，家族成员可以利用信息的模糊性，损害企业和中小股东的利益，追求家族利益最大化。所以，在我国的市场环境下信息透明度对企业发展有很深刻的影响。

在“竞争优势”的假设中，家族更加注重企业的生存与长期效益。为了生存，家族企业具有天然的求稳心态，会避免风险较高的经营行为。考虑到企业的长期发展前景，企业不会纠结于短期绩效，更加注重企业的未来发展和持续经营。目前多数家族企业仍然处于创一代管理阶段，创一代建立企业，对企业有很深的感情，在上市之初通常会有诸多的规划，他们对企业的发展眼光更加长远，更加重视有利于企业发展的长期投资[3]。而且，创始家族将企业看作可以传承的事业，也更加注重稳中求胜[6]。当信息透明度较低时，企业受到的外部干扰较少，可以不受短期绩效的影响，专注于长期发展。在“控制权私利”的假设中，家族利益高于其他目标，家族成员控制企业的目的即获取私人利益，因此家族成员不愿意将经营管理权分散出去，同时还会抑制外部投资的进入，尤其是机构投资者[7]。家族成员只关注自身利益则企业的价值就会受到损害。在企业信息透明度较低的情况下，家族成员获取家族利益的行为更难为外界知晓，企业价值受到严重损害。由于家族成员更加关注家族利益，势必影响企业的长期发展，企业的前景和持续经营也会受到严重影响。可见，家族股东不同的战略选择，使得家族企业的经营走向不同，本文通过对中国家族企业的研究，分析在目前的转轨经济环境中，家族和企业如何选择。

在上述的两种家族控制理论框架下，本文试图回答以下3个问题，首先，企业的信息透明度促进还是阻碍了企业价值的提升？其次，家族企业的走向是否受到企业价值的影响？最后，企业的信息透明度是加强还是缓解企业价值对企业去家族化的影响？

本文可能的贡献主要体现在以下3个方面：第一，本文针对家族企业去家族化的问题研究，将企业去家族化现象分为成了完全退出（即放弃）和放弃经营管理权两类，从而将家族企业去家族化的研究由股权比例研究层面推进至经营管理层面，更加深入企业内部，较全面地揭示了家族企业的发展路径，突破了现有的家族企业的静态状况研究。第二，本文为家族企业的“竞争优势”理论和“控制权私利”理论提供了中国本土家族企业理论分析和经验证据，发现了我国家族企业的内在追求的主导框架。第三，本文分析了家族企业未来走向的理论依据，为家族企业的发展提供了理论支持，在一定程度上有助于家族企业做出决策。本文的研究结果进一步地了解了中国家族企业的价值与走向，丰富了与家族企业相关的文献。

以下章节安排如下：第二部分是理论分析与研究假设；第三部分是研究设计；第四部分是检验与讨论结果；第五部分是得出研究结论。

二、理论分析与研究假设

1.信息透明度与企业价值

国内外许多学者对家族企业的控制与绩效进行了很多研究，代表性的理论有“竞争优势”和“控制权私利”。两种理论各具特色，适用于不同的行业及不同的企业，甚至同一企业在不同的阶段也有不同的体现[3]。我国家族企业已有30年的历史，成长状态各有不同，在家族企业发展过程中，上述两种理论哪种起主导作用则取决于处于控制地位的家族，家族成员在企业中的独特地位使得其行为对企业价值的影响更加重要，我国家族企业各具特点的发展模式和行为为我们的研究提供了条件。

根据“竞争优势”理论，家族企业与非家族企业相比，家族企业两权合一，家族成员控制并管理企业使得企业管理层更加扁平化，有利于企业对外界环境的变化做出更为快速的反应，因此具有更好的绩效和更高的潜在价值。即使家族企业引入外部职业经理人，家族成员处于自身利益和企业利益的考虑，也会监督管理者，尽可能的将第一类成本降到最低。有学者研究表明，企业较低的信息透明度为大股东提供了监督管理层的机会[7]。家族成员在企业内部充当监督者的角色，他们的信息渠道更加畅通，能够快捷方便的收集有利信息并且监督其他企业人员[8-9]。因此，在信息透明度较低的情况下，家族成员对企业的监督可以替代外界的监督作用，保障企业经营活动的运营和发展。利用企业内部家族成员监督管理层，不仅可以为企业节约相关成本（例如披露成本），还可以保护企业内部信息和商业秘密。另外，家族企业的创始人与企业不仅有经济利益上的联系，还有非经济利益的关系。家族企业特有的社会情感财富（SEW）使得家族股东具有很强烈的经济和情感动机维护企业的长期发展，提升企业未来价值[2，10-11]。此时家族股东与外部股东基于同样的出发点，为提升企业治理效率与中小股东共同努力，共同承担发展壮大企业的责任，提升企业价值。

然而，另外一些研究表明家族企业的内部大股东为了自身利益而损害中小股东利益，形成“控制权私利”[3，12]。较高的信息透明度可以减少大股东与中小股东之间的成本，因此信息公开被视为投资者保护的重要组成部分。家族成员有强烈的动机限制企业的信息流动，如为防止自身的控制权私利和家族利益收到影响，家族控制性股东会通过披露有限信息或过时信息来掩盖企业财富或者防止外界干预[13]。同时，还有学者发现控制性股东为了其自身利益的也会限制公司的透明度[14]。家族企业相关的信息没有得到及时的披露，妨碍了外部投资者及时获取信息，从而为家族成员股东攫取控制权私利提供了机会[12]。由于企业的信息不透明，家族控制性股东便可以较小的成本获取更多的控制权私利，损害中小股东的利益和企业利益。因此，在“控制权私利”的理论框架下，家族成员保持企业较低的透明度的强烈动机是获取私人利益，以中小投资者的利益为代价攫取企业的财富，这种情况下，企业的价值也随之降低。鉴于以上理论，本文提出竞争性假设1。

假设1a：企业的信息透明度越低，企业价值越高；

假设1b：企业的信息透明度越低，企业价值越低。

2.企业价值与去家族化

利益是人类一切社会活动的根本动因，以营利为目的创建的企业更是如此，投资者利益和企业利益的最大化，是企业经营的目标，家族企业亦是如此[15]。虽然家族企业中存在着非经济的情感关系，但企业健康的发展与良好的价值表现，使得家族成员的投资获得丰厚回报，是创始家族创立企业的初衷。所以在企业的经营活动中，追求经济目标是家族企业运营的主要动机。

Anderson et al.（2003）认为业绩不好（或者预感到企业业绩不好）的家族企业非常可能出售他们的股份[8]。当家族股东对企业的未来前景缺乏信心时，很有可能放弃家族企业。由于家族成员与企业的紧密联系，企业的发展状况很大程度影响企业家族成员的决策。也就是说，家族企业是家族成员为了实现其本身利益最大化而形成的契约组织。该组织是以目标为导向的体系，经营业绩是企业运营是否有效率的体现[16]。较差的经营业绩说明企业运营方式有待提高，以及有必要进行组织变革。

在“竞争优势”的理论框架中，家族成员也是追求企业利益最大化，家族企业利用自身管理扁平化的优势快速获得市场份额，赢得较好的企业经营绩效。伴随着家族企业的发展，家族原有的优势已不能为企业带来新的利益，家族控制很难维持企业以较好的状态发展，此时家族企业便会引入外部经理人或者转移企业的控制权，向企业注入新的资源与技能，在这个过程中，企业经营管理权向家族以外的成员转移，逐步实施去家族化。在“控制权私利”的理论假设下，家族成员更倾向关注其自身的利益[3]，而家族利益与企业利益又息息相关[17]，当企业利益影响到家族自身利益时，家族成员会逐步脱离与企业的关系。目前处于经济转轨过程中的我国资本市场，外部治理环境还不够完善，有些企业将自身利益和关系网络作为经营目标，急于致富，追求规模和利益最大化[18-19]。当企业利润空间较小时，家族自身利益目标也无法保证时，家族和企业的关系就会慢慢淡化。

一般来说，企业价值② 是企业绩效的综合表现，可以体现企业对资源的配置和利用能力，直接反映企业的经营管理效率[20]。而且，企业的价值也包含了对企业未来的预测和对企业经营能力的判断，与企业未来经营状况直接相关[21]，既包含无形资产的价值也包含有形资产的价值，是企业整体价值的体现。本文采用企业价值作为衡量变量，因此，本文提出假设2。

假设2：家族企业的价值越低，家族企业越倾向于去家族化。

3.信息透明度、企业价值与去家族化

为了进一步验证上述逻辑，我们考察在信息透明度的影响下，企业价值与家族企业去家族化的关系是否被强化。Anderson and Reeb（2013）的研究发现由于家族成员对家族企业的了解远多于外部投资者，同时更加专注自身所从事的行业，家族成员由此信息优势获得的利益可以满足其要求[21]。这可以抵消企业对外多元化投资所获得的利益，而且吸收外界对家族企业的投资会分散家族企业的股权，这导致家族企业更愿意保持自身的独立性和企业内部信息的模糊性。随着资本市场的发展，信息公开化程度越来越高，当家族企业不能凭借信息不对称获得额外利益时，便会寻找其他途径增加效益，例如进行多元化投资，将资金将从家族企业中退出转向其他企业[21]。与此同时，也会有其他的投资进入家族企业，分散了家族成员对企业的控制。

在家族企业的“竞争优势”框架下，家族企业较低的信息透明度降低了企业的信息披露成本，也阻碍了竞争对手由披露获取企业的私有信息，同时为家族成员提供了更好的监督环境，使得家族成员更有效地经营管理企业[3]。一方面家族企业的内部信息得到保护，企业可以更好地利用信息优势获取效益；另一方面，在较低的信息透明度下，与外部监督相比，家族企业自身的监督具有适用性因而更有效③ ，家族企业更倾向保持家族控制与管理。随着企业不断的成长，家族治理导致了企业发展的瓶颈[18]，引入外部专业人才是企业发展的必经之路，这在一定程度上了分散了家族成员的经营管理权，同时提高了企业的信息透明度。当信息逐渐公开透明化时，外界对企业的跟踪纷至杳来，企业受到各方面的压力和干扰，家族成员对企业的监督和决策也会受到影响，若预期企业的发展前景不好，则家族企业会倾向进行去家族化。

在家族企业“控制权私利”的框架下，家族企业内部的家族成员将家族利益奉为首要，为了自身利益利用多种渠道转移公司财富，损害中小股东利益[22]。当家族成员无法从企业中获利时，则会逐渐脱离家族企业。较低的信息透明度使得家族成员可以在较为隐蔽的环境下，利用企业内部相关治理机制，通过掌握的超额控制获取控制权私利。经常不乏大股东套现的新闻④ ，则是由于信息不透明，使得中小股东的利益受到侵害。有学者研究发现，家族成员担任关键职位（例如，董事会席位控制或高级管理职位控制）会增强家族成员获取私利的行为[22-23]。当企业信息透明度提高时，家族成员获得控制权私利的途径和渠道会受到影响，减弱了家族利益与企业利益的关联。另外，由于企业信息透明度的提高，内外部获取信息的时间差减小，内部股东不再能利用相应的信息优势获得控制权私利，家族成员控制企业的动机就会减弱。因此，在“控制权私利”假设下，随着企业信息透明度的提高，家族成员的这种自利行为会得到抑制，使其不会轻易脱离企业，则家族企业的去家族化进程也会放缓。由此我们提出竞争性假设3。

假设3a：较高的信息透明度会强化企业价值对家族企业去家族化的影响。

假设3b：较高的信息透明度会弱化企业价值对家族企业去家族化的影响。

三、研究设计

1.样本选择与数据来源

目前家族企业尚未有统一的定义，这也为家族企业的研究带来了一定的难度。本文根据已有文献[24-25]；界定家族企业的标准为：①企业的创立者或者实际控制人为个人或者家族；②企业的董事长或者总经理由家族成员担任。该定义的关键含义是，无论所有权还是经营管理权，都由家族成员控制。我们选择了2005～2014年间的初始样本，在剔除数据缺失的观测值后，最终样本为 2 700个公司―年度观测值。通过人工收集整理企业的年报，得到了家族成员任职企业董事长或总经理的相关数据。企业的跟踪分析师人数的缺省值采用0处理，因为没有相关分析师的记录，也就没有分析师在跟踪。其他的财务和治理数据均来自国泰安CSMAR数据库。对所有的连续变量进行了上下1%样本的Winsorize处理。

2.研究变量的定义与模型建立

为验证上文中提出的研究假设1，我们构建方程1。

Firmvalue=α1Transparency+α2ControlVariabies+ε

为验证上文中提出的研究假设2和竞争性假设3，我们构建方程2。

Transfer=β1Transparenct+β2Firmvalve+

β3Transpanrecy*Firmvalve+β4ControlVarisbles+δ

被解释变量（Transfer）为二值变量，企业出现去家族化现象则为1，反之为0；企业透明度（Transparency）采用分析师跟踪人数衡量；企业价值（Firmvalue）采用TobinQ衡量。

本文的研究对象是家族企业的去家族化现象，由于本文对家族企业的定义主要在两个方面，一个是企业的实际控制人，另一个是企业管理者，即董事长或总经理。因此本文也分两种情况来衡量家族企业的去家族化，第一种情况是是实际控制人的更换，只有企业更换的实际控制人不属于家族成员，那么该企业被认定由家族企业变成了非家族企业；第二种情况是在第一种情况的基础上，如果企业出现董事长或者总经理的更换，如果企业的经营管理的决策权在家族成员以外的人手中，本文也认定该企业进行了去家族化。我们使用二值变量衡量去家族化，并在两种不同的情况下分别检验。当企业出现去家族化的现象时赋值为1，反之为0。

信息透明度根据企业的分析师跟踪人数衡量，企业价值采用TobinQ作为衡量变量。控制变量引入了公司规模（Size）、资产负债率（Lev）、营运资本能力（Operate）、发展能力（Develop）、风险水平（Risk）、获利能力（Profit）和上市年限（Gap）。变量具体定义见表1。

四、实证分析

1.描述性统计分析

表2报告了主要研究变量的描述性统计结果。从表2中我们可以发现，第一种去家族化的情况是完全转让，大约占比36%；第二种去家族化的情况是引入外部投资者和完全转让，两者一共占比61%，说明引入外部投资者的家族企业占比大约是25%。可见我国大多数家族企业依然采用家族管理企业。

表3列示了家族企业进行去家族化之前，其绩效与其他家族企业的对比分析，采用T检验方法。在家族企业去家族化之前，企业的资产报酬率（ROA）约为-0.004，显著低于其他家族企业的资产报酬率0.052；企业的权益报酬率（ROE）约为0.031，同样显著低于其他未去家族化企业的ROE均值0.083。说明了家族企业去家族之前，其绩效已经显著落后于其他企业。

2.实证结果与分析

（1）信息透明度与企业价值的关系。表4报告了分析师跟踪人数对企业价值的影响，可以看出，分析师跟踪人数的系数显著为正，说明企业信息透明度越高，企业价值越高。这表明了家族企业较低的信息透明度可以保护企业内部信息，家族成员对企业的监督要好于信息透明时外部投资者对企业的监督。结论验证了假设1b，说明我国家族企业的发展多数符合“控制权私利”的假设。出现这样的结论一方面是我国制度环境的因素，由于私有产权保护程度较低，家族成员只能顾忌眼前利益而不考虑企业长久发展；另一方面是由于中国的传统思想，家族企业是家族成员拥有的集体产物，企业发展越大，家族成员越多，搭便车现象越严重，对企业价值的负面影响也就越多。

（2）信息透明度、企业价值与去家族化。

第一种情况下，企业信息透明度、企业价值与去家族化的关系。表5报告了只有企业完全转让才被认定为去家族化时，企业信息透明度和企业价值与家族企业去家族化直接的回归结果。模型1中企业价值的回归系数为正，但并不显著，说明企业价值与企业转让之间没有显著关联。这种情况下，假设2没有得到支持。模型2中分析师跟踪人数的回归系数为正，并在5%的显著水平上显著。说明企业信息越透明，企业越倾向于去家族化。这表明，分析师跟踪人数与企业去家族化显著正相关，企业的信息越透明，家族企业的去家族化越明显。表5中的模型3报告了分析师跟踪人数和企业价值的交叉项对企业去家族化的影响。可以看出，企业价值系数为正，但是分析师跟踪人数和企业价值的交叉项的回归系数显著为负，说明较高的信息透明度减弱了企业价值对去家族化的影响，该结果符合假设3b，说明我国家族企业符合“控制权私利”假设。

第二种情况下，企业信息透明度、企业价值与去家族化的关系。表6报告了当家族企业引入外部管理者时，信息透明度和企业价值与家族企业去家族化直接的回归结果。从模型1和2可以看出，分析师跟踪人数的回归系数显著为正，表明企业的分析师跟踪人数越多，企业的信息越透明，该企业越倾向于进行去家族化。模型1中，企业价值的回归系数显著为负，这说明企业的价值越低，企业也倾向于进行去家族化。因此第二种情况下假设2得到支持。这说明，企业分析师跟踪人数的增加减少了家族企业与外界的信息不对称，由于不对称程度降低而得到的利益减少，增加了家族成员未来的利益风险，从而增加了企业去家族化的概率。在控制变量中，公司规模（Size）回归系数显著为正，说明家族治理比较适合规模较小的企业，对于较大的企业来说，家族管理可能会力不从心，这与以往文献的结论[26]是相同的。

表6中的模型3报告了企业的信息透明度对企业价值与企业去家族化关系的影响。可以看出，企业价值的系数为正，信息透明度与企业价值交叉项的系数显著为负，说明信息透明度减弱了企业价值对企业去家族化的影响，假设3b得到支持。该结论说明了在“控制权私利”假设下，信息透明度减弱了企业价值对去家族化的影响。

家族企业是民营企业的重要组成部分，该研究结论说明了目前我国的家族企业多数是符合“控制权私利”假设的，这与家族企业去家族化前企业价值较低的现象是吻合的。也就是说，提高信息透明度，加强资本市场的信息公开，有助于企业价值的提升，有利于家族企业更好地发展。

（3）家族企业去家族化后企业绩效比较。以上的研究说明了我国家族企业多数服从“控制权私利”理论框架，并且说明了信息透明度有助于家族企业的去家族化，那么去家族化后企业绩效是否提升。表7和表8分别列示了第一种去家族化情况和第二种去家族化情况下资产报酬率（ROA）和权益报酬率（ROE）的比较。

表7列示了在第一种去家族化的方式下，家族企业去家族化前后的绩效变化。可以看出，企业更换实际控制人之前，资产报酬率（ROA）的均值约为0.013，与进行去家族化后的企业资产报酬率（ROA）0.019相比，并没有显著区别。权益报酬率（ROE）的均值约为0.054，低于家族企业去家族化后的权益报酬率（ROE）0.076，结果在10%的水平上显著。该结果说明当家族企业更换实际控制人（转让或出售）时，企业绩效的提升非常微弱，甚至没有显著变化。

表8列示了在第二种去家族化的方式下，家族企业去家族化前后的绩效变化。可以看出，企业在引入外部经理人之前，资产报酬率（ROA）的均值约为-0.004，权益报酬率（ROE）的均值约为0.031，显著低于家族企业去家族化后的资产报酬率（ROA）0.027、权益报酬率（ROE）0.082。该结果说明当家族企业吸收更多的外部专业人才时，企业的绩效水平明显提高。

五、结论与建议

家族企业管理论文篇6

关键词：企业家认知；家族企业；制度变迁

中图分类号：F276文献标识码：A 文章编号：1001-6260(2008)05-0097-07

一、引言

从我国众多家族企业成长的历程中发现，许多家族企业虽然经过多年的发展，但还是停留在较为原始的古典企业模式状态。为此，许多学者针对我国家族企业成长中的“制度锁定”提出了各种各样的解释，其中最为流行的是“文化决定论”。从文化角度对家族治理锁定的解释有一定的道理，但是也存在一些疑问（董志强 等，2004）。如果说家族治理与我国文化中的信任缺乏、重视血缘关系等特征相联系，那么为什么在西欧这样一些拥有较高的社会信任以及血缘文化淡漠的地区，也存在大量的家族企业呢？与属于儒家文化范畴的日本相比,英美两国的传统家族文化具有高度的同质性,然而无论是家族企业在经济发展中的地位,还是家族企业演化过程中选择的路径,英国和日本反而呈现出较高的一致性（周生春 等，2004）。这说明传统家族文化并不是家族企业制度变迁的决定性因素。

有少部分学者从企业家角度对这个问题进行研究。储小平（2002）提出“企业家控制权情结”，认为企业家对控制权的偏好在一定程度上阻碍着家族企业的管理变革。熊毅（2004）认为是家族企业家特质因素导致家族企业的治理锁定。企业家特质因素包括家族企业家对事业的追求精神以及家族企业家通过“干中学”而获得经营能力的提高。根据新制度经济学理论，企业家应是推动家族企业制度变迁的“初级行动团体”，是家族企业实现制度变迁的一个关键条件。因此，从企业家视角探索家族企业制度变迁规律无疑具有重要的意义。但是，现有的基于企业家视角的研究显然还很肤浅，且没有经过实证的检验，企业家对家族企业制度变迁的影响机理还是一个“黑箱”，企业家到底有哪些因素影响着家族企业制度变迁？本文将从企业家认知的视角，对此进行深入的理论研究

和实证分析。

二、文献回顾与研究假设

（一）家族企业家的创新价值观与家族企业制度变迁

企业家的行为总是在一定的理念支配下产生的。家族企业制度变迁也是一定观念支配的结果。柯林斯等（2002）十分重视理念的作用，把核心理念作为实现跨越，成为高瞻远瞩公司和保证公司基业常青的核心与灵魂。而企业家的价值观是其创新理念的核心部分，是企业家所持有的反映其需要，对其有用和有意义的，使其产生意愿、向往和追求等动机倾向，以及影响其待人处事态度的关于主客体关系的价值观念。在家族企业制度变迁过程中，创新价值观是家族企业家对家族企业制度创新及制度创新效果、阶段、行为方式等的认识。它在家族企业制度创新行为构成中起到一种判定和筛选制度创新意念、欲望、创意的作用，是构筑制度创新目标的基础。

家族企业家创新价值观的形成是内外各种因素作用的结果，包括社会物质生活条件、家庭、教育、社会交往和个人生活实践等等。其中，传统家族文化对家族企业家创新价值观的影响与家族企业的制度变迁最为密切。当企业家受到传统家族文化的影响很深时，其创新价值观就必然带有强烈的家族取向（family orientation），即在企业内部是家族优先（family first）；当传统家族文化对家族企业家创新价值观的影响作用很小时，家族企业家在主导家族企业制度变迁过程中就会有较弱的家族取向，而表现为较强的企业取向（firm orientation），即在企业内部是企业优先（firm first）。有强烈家族取向的企业家会对家族企业的制度变迁产生恐惧。他把家族企业的成长看作是对家族控制的威胁,企业的决策权力集中在家族成员手里，股东都是家族成员（Ward,1987）。他追求的是家族愿景(family vision)，通过企业来实现家族价值观，以及家族更美好的理想和未来，在这里，企业是为家族服务（Ward,1987）。因此，这样的企业家往往不愿意引入外部股东和外部职业经理，以避免家族对企业的控制权被稀释。坚持企业取向的家族企业家则更加倾向于推动家族企业的制度变迁。Dunn等 (1996) 曾指出，具有这样取向的家族企业为了促进企业的成长，会积极从外部资本市场融资。同时，只要符合家族企业发展的需要，企业家也会积极引进外部职业经理。在这种情况下，家族是为企业服务（Dunn,1995）。由此，我们得到假设1。

假设1：当家族企业家的创新价值观是企业取向时，家族企业容易实现制度变迁；当家族企业家的创新价值观是家族取向时，家族企业不容易实现制度变迁。

（二）家族企业家的创新动机与家族企业制度变迁

创新动机是家族企业家进行制度创新的内在动力，是家族企业制度变迁行为发生和持续的主要原因。企业家为什么要推动家族企业制度的变迁，从根本的意义上说是基于企业家自身的需要。那么，企业家的需要是什么呢？熊彼特（1990）认为刺激企业家创新的因素有两个：一是创新能给企业家带来丰厚盈利的机会，特别是创新在短期内(创新被普遍模仿以前)能带来超额垄断利润；二是创新的成功，能凸现企业家自己“出类拔萃”的才能，满足渴求成功的欲望，这种欲望、事业或“荣誉感”是企业家积极进取的内在动力，是―种强大的精神支撑。也就是说，企业家的目标偏好，不仅包括对物质方面的追求，而且包括对成就、荣誉的追求，包含财富偏好和事业偏好两方面。但是，不同的企业家对二者追求的强度是不相同的。有的企业家更偏重于财富的追求，对事业的成功偏好相对较弱。也就是说，这些企业家把经营企业主要当作获得财富的手段。有的企业家对事业的成功偏好相对较高，而对财富的追求相对较弱。他们把经营企业主要看作实现自己理想、获得成就感的途径。前后两个类型的企业家分别可以称为财富偏好型企业家与事业偏好型企业家。

家族企业家的两种不同目标偏好对家族企业制度变迁的影响有很大不同。第一，对于财富偏好型企业家来说，获得财富是相对重要的目的，而经营家族企业只是获得财富的手段。因此，他们对企业所从事的领域并不是非常关注。换言之，只要有利于财富的积累，他们可以从事任何一个领域的活动，因此，他们更关注各种获利机会的寻找，而不是通过有效制度变迁来整合各种资源。而对于事业偏好型企业家来说，他们的经营领域相对集中，为了在固定的经营领域获得竞争优势，他们必然会努力实施制度变迁，整合企业内外各种资源，以赢得市场竞争的制高点。第二，家族企业制度变迁是一种创新行为，而创新是不确定的，带有很高风险。比如，家族企业引入外部股东，就存在控制权争夺的风险；引入外部人力资本，又存在泄露家族企业机密，或无法使其和家族成员融合成一个整体的风险，等等。财富偏好型企业家作为风险规避者，他们会对家族企业制度的变迁持十分谨慎的态度，不会轻易推动家族企业制度的变迁。事业偏好型企业家是风险偏好者，他们创造价值的方式不仅仅是通过机会识别，而更多地通过创新，是创新导向的。因此，他们在推动家族企业制度变迁方面会更为大胆，他们会根据家族企业成长的需要，主动推动家族企业制度的变迁。由此，我们得到假设2。

假设2：事业偏好型企业家控制的家族企业容易实现制度变迁；财富偏好型企业家控制的家族企业不容易实现制度变迁。

（三）家族企业家的创新素质与家族企业制度变迁

家族企业的制度变迁不仅受到家族企业家创新价值观与目标偏好的影响，而且还与家族企业家自身的创新素质有关。在推动家族企业制度变迁过程中，家族企业家的创新素质将在很大程度上决定制度变迁的成功与否。创新素质主要包括知识素质和能力素质两部分。从知识素质角度看，家族企业家拥有的丰富管理知识与管理经验将有助于他们更好地创新家族企业制度，减少制度变革的阻力，使新的制度能较好地促进家族企业发展。新制度经济学家拉坦(1994)指出，“当社会科学知识和有关的商业、计划、法律和社会服务专业的知识进步时，制度变迁的供给曲线也会右移。进而言之，社会科学和有关专业知识的进步降低了制度发展的成本”。从能力素质角度看，家族企业家创新制度的能力表现为在家族企业进入成长阶段后，能够敏锐地观察到家族企业创业阶段企业制度的缺陷，精确地捕捉到制度变迁的时机，并能提出科学合理的制度变迁方案。同时，在家族企业制度变迁过程中，能够赢得大多数人的支持，有效地降低各种变革阻力。由此，我们可以得到假设3。

假设3：当家族企业家的创新素质较高时，家族企业容易实现制度变迁；当家族企业家的创新素质较低时，家族企业不容易实现制度变迁。

上述假设可以用图1来表示。

三、研究数据与方法

（一）数据来源

本研究的调查对象是上海、江苏、浙江三地的家族企业。共发放调查问卷280份，收回有效问卷110份，占发放问卷总数的39.3%；填写问卷的人员均为样本企业的董事长、总经理或其他高级管理人员（且属于家族成员）。样本企业员工数量平均为186人，最多的家族企业有1845人，最少的为25人。企业创立时间平均7.87年，成立时间最长的家族企业为14年，最短的是5年。行业分布主要是制造业、餐饮业、建筑业以及房地产业。家族拥有企业股权比例平均达到74%，最少是37%，最多是100%。高层管理人员中非家族成员的比例平均达到41.56%，最少是0，最高是80%。

（二）变量测量

1.解释变量

解释变量有三个，包括企业家创新价值观、企业家创新动机和企业家创新素质。创新价值观用企业家的家族取向程度来衡量。家族取向的测量指标来源于李新春（2004）等的研究，原有指标一共20个，笔者从家族所有、家族管理、家族控制三个角度选择了六个指标：（1）企业的股权不应该出售给家族以外的人；（2）企业的关键性岗位应该由家族成员担任；（3）为家族成员提供就业机会是企业主的一个义务；（4）家族应该在董事会中拥有多数投票权；（5）企业的管理继任者应该从家族成员中选择；（6）家族参与管理更有利于企业的发展。每个测量指标都通过Likert 5点记分法来进行度量，1表示一点不同意，5表示完全同意。

测量家族企业家目标偏好的指标来源于刘新民（2003）的研究，其中测量事业偏好型企业家有四个指标。包括：(1)增强个人的才干；(2)证明个人的能力；(3)承担更多的责任；(4)迎接挑战。测量财富偏好型企业家也有四个指标。包括：(1)增加个人的物质财富；(2)增加获得收入的机会；(3)维护我个人的安全；(4)保障家庭成员的未来生活。每个测量指标都通过Likert 5点记分法来进行度量，1表示一点不同意，5表示完全同意。

企业家创新素质包含的内容非常丰富，这里主要测量其中与制度变迁相关的创新素质。由于缺乏现成的测量指标，笔者根据现有的理论研究设计几个指标，并请有关专家进行评价。新制度经济学家非常强调社会科学知识对制度变迁的影响，对于家族企业家来说，是否拥有丰富的管理知识和管理经验，将对其能否有效地推动家族企业进行制度变迁产生重要影响。因此，用“具有丰富的管理知识和管理经验”作为衡量企业家知识素质的指标。家族企业家必须具备一定的创新能力才可能完成制度创新过程，根据芮明杰（1997）对管理创新主体的研究，用“对环境有敏锐的洞察力，能及时找出实际存在与理想模式之间的差距”、“深知自己所做事情的价值，即使遭到阻挠和非难，也不改变初衷，总是一往无前，直至成功”、“敢于面对常人无法忍受的困境，大胆探索，不怕失败，直至取得突出的成果”三个指标来衡量家族企业家的创新能力素质。第一个指标测量家族企业家发现问题的能力，第二个指标测量家族企业家克服制度变革阻力的能力，第三个指标测量家族企业家实施制度创新的意志强度。每个测量指标都通过Likert 5点记分法来进行度量，1表示完全不同意，5表示完全同意。我们计算出衡量能力素质3个指标得分的平均值，用平均值表示能力素质的高低，然后用知识素质得分和能力素质得分相加，用相加后的总分来表示家族企业家创新素质的高低。

2.被解释变量

家族企业制度变迁主要表现为物质资本制度变迁和人力资本制度变迁两个维度，前者可以通过家族企业所有权的开放度来反映，后者可以用管理的开放度来衡量。因此，这里的被解释变量有两个，一个是所有权开放度，我们用“家族成员拥有的股份比例”来测量，比例越高，所有权开放度越低；另一个是管理开放度，用“高层管理人员中非家族成员的比例”来测量，比例越高，管理开放度越高。

（三）分析方法

采用SPSS11.0对量表进行因子分析，并通过计算alpha系数来分析测量的可靠性。在分析“企业家创新价值观”、“企业家创新素质”与“家族企业制度变迁”之间的关系时，由于前两组数据是定序数据，后一组数据是定比数据，采用Spearman等级相关系数来检验其关联性。在分析“企业家创新动机”与“家族企业制度变迁”之间的关系时，因为“企业家创新动机”是定类变量，根据企业家是财富偏好型还是事业偏好型将被解释变量的指标分为两组，用Wilcoxon秩和检验来判断企业家创新动机与家族企业制度变迁之间的关系。

四、研究结果

（一）解释变量与被解释变量的描述性统计

解释变量与被解释变量的描述性统计见表1。家族企业家创新价值观得分最高是4.67，最低是1.67，平均得分3.12。可以看出，家族文化对企业家经营家族企业确实有一定的影响，但不同家族企业家受其影响程度有高有低。这说明，在研究家族文化对家族企业组织制度演变的影响时不能一概而论，既要考虑文化演变的动态性，又要考虑企业家价值观形成的复杂性。家族企业家的创新动机包括财富偏好和事业偏好。其中，财富偏好得分高于事业偏好得分的企业家有45个，最高得分是4.50，最低得分是3.50，平均得分是3.98。事业偏好得分高于财富偏好得分的企业家有65个，最高得分4.75，最低得分3.75，平均得分4.28。可见，以目标偏好为依据，企业家确实可以分为财富偏好型企业家和事业偏好型企业家两类。把企业家的能力素质和知识素质结合起来看，平均创新素质得分是3.01。其中，能力素质平均得分3.62，反映企业家对自己的能力比较有信心。而知识素质平均得分为2.41，说明大多数企业家认为自己不具备丰富的管理知识和管理经验。

被解释变量包括“管理开放度”和“所有权开放度”。其中，管理开放度平均得分41.56%，说明由于企业发展的需要，多数家族企业都已经开始引入一定数量的职业经理。所有权开放度平均得分74%，说明在大多数家族企业里，家族成员在企业中都居于绝对控股地位。

（二）因子分析结果

通过因子分析（见表2），创新价值观6个指标可以提取出家族取向1个因子，alpha系数为0.8067。本文计算了衡量家族取向六个指标得分的平均值，并用平均值来表示企业家家族取向的强弱。创新动机8个指标可以提取出财富偏好型和事业偏好型两个因子，alpha系数分别为0.7892和0.7646。本文分别计算了衡量财富偏好4个指标和衡量事业偏好4个指标得分的平均值，并用平均值来表示财富偏好和事业偏好的强弱。创新能力素质提取一个因子，alpha系数为0.8268。

（三）解释变量与被解释变量之间的相关性检验

1.企业家创新价值观、创新素质与家族企业制度变迁之间的关系

通过对企业家家族取向、创新素质与家族企业所有权开放度、管理开放度分别进行Spearman相关分析（见表3），可以发现，家族取向、创新素质与所有权开放度之间的相关系数很小，且不相关的概率均大于0.05。因此，家族取向、创新素质与家族企业所有权开放度之间没有显著的相关关系。而家族取向、创新素质与管理开放度之间的相关系数分别为-0.811和0.659，且在0.01水平上显著相关。因此，家族取向与家族企业管理开放度之间存在显著的负相关关系，即企业家家族取向程度越高，管理开放度越低。创新素质与家族企业管理开放度之间存在显著的正相关关系，即企业家创新素质越高，管理开放度越高。

2.企业家创新动机与家族企业制度变迁之间的关系

将所有样本根据企业家的创新动机是财富偏好还是事业偏好分为两组，通过Wilcoxon秩和检验（表4），可以发现，财富偏好型企业家经营的家族企业所有权开放度与事业偏好型企业家经营的家族企业没有显著的差异（P=0.311>0.05），而企业家的创新动机对家族企业的管理开放度影响则非常显著，且事业偏好型企业家经营的家族企业管理开放度要高于财富偏好型企业家经营的家族企业。

五、结论与讨论

通过上述分析可以发现，家族企业家的创新价值观、创新动机以及创新素质对家族企业制度变迁的影响假设只得到部分的验证。一方面，家族企业家的创新价值观、创新动机以及创新素质对家族企业管理开放度有显著的影响。当企业家家族取向程度低，目标偏好于事业，创新素质高时，家族企业管理开放度就高。另一方面，家族企业家的创新价值观、创新动机以及创新素质对家族企业所有权开放度没有显著的影响。这与理论研究的假设是不一致的。之所以出现这种不一致，最主要的原因是家族企业所有权的开放并不是完全由家族企业家决定的，它受到我国金融制度环境的严厉约束。制度环境限制了家族企业所有权制度的变迁空间。在目前我国上市门槛很高，民间股权融资市场缺乏，且法律保障不力的条件下，家族企业家主导家族企业进行所有权变迁的范围是有限的。制度环境决定家族企业制度变迁的选择空间。在一定的制度环境约束下，家族企业所面临的制度变迁的选择空间也是一定的，家族企业家只能在这有限的制度空间里进行制度变迁的选择。因此，家族企业家的决定作用，主要是在可能的制度变迁空间中是否选择或选择哪一种，作为自己企业的制度变迁方式。而企业家认知与管理开放度之间的理论假设之所以得到实证上的支持，是因为与所有权相比较，家族企业家在控制权和管理权方面具有更大的可选择性，毕竟让一个非家族成员进入董事会或者担任管理职务，与改变所有权结构相比更容易实现。

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Positive Analysis of the Influence of Entrepreneur Cognitiveness

on Institutional Change of Family Business

LI Qianbing

(Nanjing University, Nanjing 210093; Huaiyin Institute of Technology, Huai′an 223001)

家族企业管理论文篇7

【论文摘要】随着家族企业的高速发展，家族企业的公司治理结构问题一直是学者研究的重要领域。通过对我国家族企业的治理结构自身效率、演进和对企业绩效的影响的文献综述，提出了该领域研究的重点和未来值得关注的地方。

随着社会的发展和族企业的发展和壮大，家族企业逐步被学者所关注。九十年代后，随着对家族与非家族企业的绩效比较研究开始，家族企业成为一个独立的学术研究领域（B.Bird & H.Welsch，2002）。

在我国，中国社会经济发展和市场化的完善大部分功劳应归结于我国私营经济的壮大和发展，而绝大部分私营企业都是家族制。家族企业往往凭借一个创意或捕捉到一个市场机会，使企业获得迅速发展。在发展初期有着其他形式的企业组织不可比拟的优势，但随着企业规模的扩大，市场竞争加剧等因素，家族企业逐步失去原有的优势，而自身存在的一些弊端也日益突显。家族企业的可持续发展不仅是企业自身发展的需要，而且也是保证社会不断发展的需要。通过对国内外成功与失败的企业发展轨迹变化的分析充分证明，家族企业的兴衰成败，很大程度上取决于企业的治理结构是否合理有效。因此我国家族企业必须根据当前市场经济发展的新要求，对家族企业进行治理结构变革，加快家庭企业制度性变革步伐。

美国学者沃德（Ward，1998）指出，拥有有效治理实践的家族企业更有可能去做战略规划和继任计划。一般来说，这类企业成长地更快，存续时间更长。在我国，家族企业治理的研究起步较晚，随着学者理论的深入和现实企业出现的一系列公司治理问题，逐步认识到家族企业治理结构的特殊性，并对其优劣性、构成要素演进机理以及对企业绩效的影响进行了探究。

一、我国家族企业治理结构的效率研究

关于家族企业治理结构的研究起初主要是集中在家族企业的特征以及有效性和局限性上。王迎春（2002）认为家族企业治理结构的特点是企业所有权主要由家族成员控制、有利于迅速决策、企业员工管理家庭化以及经营者激励约束双重化等，并对家族企业治理结构有效性进行了理论分析。王谦（2002）基于10家左右家族企业指出，我国家族控股上市公司有三个特点：一是资产规模偏小，仅为整个市场平均水平的一半；二是有较强的盈利能力，每股税后利润和净资产收益率（ROR）高于股市平均水平；三是家族控股的“一股独大”现象比国有控股公司更为严重。杨大楷和韩其成（2003）从企业生命周期理论对家族企业治理结构特征进行了剖析，认为相应的公司治理结构在家族企业的不同成长时期既呈现出优势的一面又呈现出劣势的一面，但其效率本身并无绝对的高低之分。分析思路与前面相反的是吴广海和崔林（2003）、朱正浩（2005）等从家族企业治理结构本身存在的缺陷进行了探析，提出了相对应的完善措施。王秋兰（2006）认为，家族企业两权合一的效率是不确定的，家族企业两权合一式的治理结构的效率取决于成本和收益的比较，而成本和收益的大小又决定于家族成员的能力及行为取向；但至少从目前看，中国家族企业两权合一是有效的，在经理人市场和公司控制权市场缺位的情况下，要继续维持其有效性。

二、我国家族企业治理结构的构成及演进

早期对家族企业治理结构的研究重点依托交易成本理论，认为企业、市场都是作为治理结构而存在的。根据陈凌（1998）的判定，家族也是一种治理结构，由家族成员之间的长期契约所构成，实现了家族内部的有机团结。由于家族企业的特殊性，上市家族企业在表面上呈现着与一般上市公司相同的治理结构，但是一般的委托理论又难以解释其内部的治理问题。

张余华（2002）依托构建的三环模式（企业、家庭、所有权和经营权），基于企业生命周期对我国家族企业治理模式的形成与发展过程进行了分析，指出家族企业的治理模式应随着家族企业的发展而不断发展，所有权和经营权的集中使家族企业产生更有效率的运营和更优的结果。按照这个思路，卓越和张眠（2003）也基于家族企业生命周期的三个阶段，从所有权结构、控制权分配和治理结构三个维度一般性地分析家族制企业的变迁，分析发现中国家族企业的从整体上来讲正处于准古典家族企业阶段。于立等（2003）也同样对三环模式中三维演进就行了理论分析并认为家族企业与现代企业的概念并不矛盾，关键是要有一套健全、有效的治理模式；职业经理人的匾乏也使家族治理能够继续延续以及家族企业治理结构演进的一个关键性麻烦是接班人班人问题。钱海婷（2008）增加了管理岗维度，从四维度来分析治理结构的演变，认为治理结构的不断演进推动了家族企业的成长，家族企业在发展初期并不一定要实行股权多元化来促使企业发展，但从长远观点来看，是必然的，也符合企业成长的路径。

林乐芬（2003）从资本结构角度对我国家族企业治理结构的路径分析，认为家族企业呈现出家族主导型治理模式：家族成员是家族企业股权的绝对拥有者、剩余索取权和剩余控制权的占有者。后来许多学者从不同影响因素对家族治理结构的演进就行了探析，例如许莹和黄宇驰（2008）的基于嫡理论分析，王岚等（2009）的基于中国传统文化分析，甘德安的复杂性自组织理论分析，李晓菲（2010）的社会资本分析以及边文霞（2011）的基于企业契约理论的博弈分析。

李春玲和王化成（2004）分析了上市家族企业治理中控制性大股东的影响，大股东利用控制权获得“控制权共享收益”和“控制权私人收益”。蔡会明（2004）以家族企业发展过程中所有权结构的变化，提出家族企业的发展分为业主制阶段、准家族制阶段、混合制阶段和公众公司阶段四个阶段，并认为家族企业的所有权结构不断变化是其内部治理结构演进的内在动力。

吴炯（2011）认为家族企业是一组具有分立特征的治理结构的集合，其特有的构建基础是家族社会资本，而家族社会资本具有较强的资产专用性，进而家族社会资本专用性就成为家族企业分立治理结构选择的关键因素，提出家族企业包括家庭科层企业、家族连带企业和家族仲裁企业三大类，它们对应的是统一治理结构、双边治理结构和第三方治理结构并进行了案例研究加以检验。沈纯（2011）以江、浙、沪三地6家家族企业的实地访谈为主，综合运用典型案例分析和多案例逐项复制进行研究，发现家族企业产权在启动期时，呈现一定程度的分散，成长期时越来越集中，到成熟期家族企业产权将逐步由高度统一向分散发展，主要形式是上市；管理控制权在启动期时有一定程度的分散，成长期时管理控制权逐步集中，成熟期时有逐渐分散的趋势，分散到职业经理人手中。 转贴于

三、我国家族企业治理结构及绩效

无论是家族企业治理结构研究的提出还是对其特征和构成要素的研究，最终的目的还要归结于家族企业治理结构与其绩效的研究，且该研究都是集中在个案或多样本的实证研究基础之上。国外在该方面的研究成果较多，我国相关文献极少。

孙永祥（2001）依对资产负债率、董事会规模、独立董事比例及高级管理层持股比例指标的比较，对1998年的上市公司数据检验，提出治理结构的差异导致民营上市公司和国有上市公司绩效差异的问题。杨龙志和朱世平（2006）基于2005年对浙江省家族企业的抽样调查发现家族企业融入外部资本和管理资源都存在一个追求短期销售绩效的倾向；家族企业股权分割清晰能显著提高企业绩效，同时，目前的家族企业外部顾问或外部董事的“公正性效率”显著大于“适用性效率”，从而促进了家族企业治理效率的改善。唐哲（2008）以2005年在深、沪上市的110家上市家族企业为研究样本，发现家族持股比例与企业绩效存在U型关系，回归结果表明，在控制其它因素对绩效的并没有显著的积极影响。石先兵（2008）利用2007年的年报数据检验发现，家族上市公司现金流权的增加有利于公司业绩的提高；董事会中，家族人员所占的席位对家族企业的治理绩效有显著影响，这种影响表现在，董事会中家族成员比例越大，企业的治理绩效越低；家族上市公司的业绩优于其他上市公司，而在家族上市公司中，董事长与总经理两职分离对绩效并没有出现假设中的正相关关系，反而存在负相关关系。陈凌和鲁莉劼（2009）在对浙江制造业的的调研，通过估计生产函数模型发现：在家族企业中，裙带关系对绩效有显著的损害，一把手的受教育水平与绩效正相关。何慧敏（2009）认为目前国内对上市家族企业治理结构的研究仍主要应用委托理论对其进行分析，她创新型地运用当家理论，并辅之以理论，对2004-2007年的数据进行实证分析，研究其治理结构对企业价值的影响。实证分析结果显示：现金流权、现金流权与控制权的分离率、前五大股东持股比例、流通股比例、控制权取得方式与企业价值显著正相关；独立董事比例与企业价值呈显著的倒U型关系；第一大股东持股比例、董事会规模、家族董事比例、监事会规模对企业价值的影响不显著。田银华（2011）以2009年沪、深两市184家上市家族企业为研究样本，运用因子回归分析发现：上市家族企业的高管控制力、总经理特质及企业营业收入与经营绩效之间存在正相关关系；董事会治理结构及总资产与经营绩效之间存在负相关关系；债权人治理结构对经营绩效的影响则因上市家族企业规模和营业收入的不同而不同。

四、简要评述与展望

在我国存在的一个事实是绝大多数的私营企业普遍采取家庭或家族所有、主要家族成员直接参与企业经营的方式。这部分企业不仅是我国国民经济发展的重要力推动量，即使从长远发展来看，也将是我国市场经济发展中不可忽视的重要企业群体。

从对我国家族企业治理结构的效率研究发现，我国家族企业普遍采取家族成员直接参与企业经营管理的单边治理结构，这种治理结构严重阻碍家族企业规模的不断扩大。从企业发展阶段来看，家族企业的治理结构对其效率有着双重的影响，因此，必须实现家族企业治理结构的优化和制度创新。

从大量文献来看，对我国家族治理结构的研究重点都放在了家族企业治理结构的构成及演化，并从三维度向四维度及多维度的分析思路发展，但是这些研究基本都是依托企业生命周期和委托理论，最近开始对我国家族企业治理结构演化影响因素进行分析，分析理论和视角开始多元化。同时这两年开始了对治理结构演进的个案的案例研究和多样本的实证研究，并取得了实质性进展。未来对该领域的研究应该更多的具体案例分析和大量样本和跨地区的实证研究，这样的研究才具有更深远的价值和现实指导意义。

关于我国家族企业治理结构的绩效分析，我国的研究也基本是遵循国外的研究思路重点是实证研究，但是研究对象基本都是上市公司，且绝大部分是小样本、静态的分析，缺乏大样本对比分析和从时间纵向角度的时间序列研究，这将是未来的值得关注的问题。

参考文献

[1]甘德安.中国家族企业研究[M].北京:中国社会科学出版社，2002.

[2]Neubauer，F F.& Lank，A.G.The Family Business:Its Governance for Sustainability，Foreword by professor John L.Ward，1998，New York:Routledge.

[3]陈凌.信息特征、交易成本和家族式组织[J].经济研究，1998(7).

[4]钱海婷.四维度的家族企业治理结构演进分析[J].管理现代化，2008(4).

家族企业管理论文篇8

关键词：家族企业；价值传承；接班人

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-15 -02

一、引言

改革开放以来，经过三十多年的发展，民营企业成为实体经济中举足轻重的组成部分，第一代的民营企业家依靠他们的勇气、努力及毅力创立了属于他们的企业，而这些以家族掌控为主要形式的企业也逐渐演变成为典型的家族企业。与此同时，发展到现阶段，随着第一代创业者年龄逐渐增大，家族企业的传承问题渐渐凸显，如何让二代顺利接班，合理处理在此过程中的管理权和所有权问题，不仅关乎到这一家族企业的长远发展和永续经营，也深刻影响着中国整个实体经济的发展，它是一个不容忽视且会日益受到重视的社会话题，对此问题进行研究是必要的也是有意义的。

后金融危机时代，全球经济持续低迷给我国民营企业发展带来严峻挑战，同时以“互联网+”为代表的创新浪潮蓬勃兴起又给家族制为主的民营企业提供了创业和转型机会 。

家族企业的经营不仅涉及知识理论体系的运用，还需要理解中国传统的伦理、亲情关系，保证家族内部和谐稳定也是至关重要的一个环节。家族企业是否能够取得持久发展不仅关乎到其家族本身，也关系到社会就业，国家经济发展等宏观问题，是需要引起我们关注并思考的，它不会一蹴而就，对于家族企业的研究是有必要的，有意义的。

二、研究综述

上海财经大学的吕斐斐等通过深度访谈的定性研究方法构建并测量了包括经济和非经济家族目标的“家族抱负”构念，直接解构了SEW视角，为后续理论和实证研究提供了基础。中山大学的李新春教授关注到互联网如何改变传统家族企业，他指出互联网对家族企业传统优势的销蚀，从而比较涉入互联网行业的家族企业和没有涉入互联网的家族企业各项经济指标的差别，强调了传统家族企业以长期愿景、开放合作等姿态融入互联网创业浪潮的重要性。贺小刚、连燕玲等发现在他们对困境中家族企业的创新行为的研究，发现中国上市家族企业的财务困境与创新投入之间存在非线性的关系，期望落差状态下的企业具有持续创新的可能性，组织下滑导致了企业冒险行为，政治连带在穷困状态与创新行为之间起到显著的调节作用。汕头大学的宋丽红和梁强等发现，家族企业和非家族企业在慈善活动的捐赠方面的表现没有显著差异，且家族所有权越高则企业捐赠越多。厦门大学的潘越、翁若宇和戴亦认为二代家族成员继任CEO的企业更热衷于企业慈善捐赠，而且交接班次年捐赠水平提升尤为显著，但这种现象在继任者为职业经理人或者家族一代成员时并不明显。

三、现状分析

（一）“互联网+”时代

“互联网+”时代是在以互联网技术不断突破并普及到世界后从而彻底改变人类生活方式、行为习惯以及价值判断的过程，它经历了技术突破、行为转变然后到价值转化三个过程，对过去社会发展模式提出了新的挑战与思考，这是任何个人和组织都回避不了的时代命题，只有顺应它、理解它并融入它才能成功转型，应对未来。

（二）家族企业价值传承的困境

1.财产分配

“富不过三代”这句俗语在讽刺中国现实的同时，从另一个角度而言也体现了中国家族企业在价值传承过程中对家庭的观念和财产分配上的差异。相比较而言，美国和日本有较多长寿企业，经营持续百年，这其中除了和他们在经营方法和理念上的不同外，有一个我们经常忽视的问题就是财富的分配方式。首先，中国自古以来传统的财产分配方式就是子女共摊，重视人情世故，讲究平均主义，按照我们传统的价值理念来说，这是没有问题的，这种方式也是基于千百年来中国对家庭、亲情的理解所应该做出的行为。但我们如果切换到企业的永续经营这个视角上来说这是不利于家族企业的持久发展的，当一代创业者创业成功不断累积财富，到了一定时间，这些财富就必须面临着分割，由一大块变成一小块，企业的财富无法得到累计反而缩小，这是极不利于家族企业的后续经营的，财富的缩水会直接导致生产规模缩小，对技术投入的资金不足和影响长远公司战略的制定。

2.市场化程度

在市场化程度高的地区，企业主这方面的困扰相对而言较小，但在市场化程度较低的地区，企业主就需要投入更多去经营政府关系，当然他也会为此得到更丰厚的收益。这其实也就在无形中形成了家族企业在不同地区的差异，在市场化程度高的地区的家族企业会主要以提高自身技术、管理、战略水平从而获得发展，而在市场化程度较低地区的家族企业他可以通过经营政企关系获得发展从而必然的减少对技术、管理、战略的提升，这是我们需要关注并引起重视的一个问题，如果不能整体提高中国的市场化程度，并长期允许这种地区差异的存在，必然会导致恶性、无序竞争，企业家都将忽视对技术管理上的投入，依靠政企关系、制度保护获得高额的回报。

3.接班人问题

作为关系契约与要素契约的结合体，家族企业主要借助家长权威、差序格局、尊卑有序等家族伦理协调关系，并完成各种资源配置活动。家族权威治理有利于形成以创始人为核心的强凝聚力团队，提高执行效率，降低管理与交易成本。但是，它也导致高管团队中充斥着家族成员，弱化了企业对外部网络资源、先进管理经验及其他社会资本的融合能力。经历近 30 年艰苦奋斗，我国第一代家族企业创始人和治理权威都已渐入暮年，企业代际传承迫在眉睫。由此，产生一个困扰理论与实践界且亟待解决的现实难题：我国家族企业正面临“向左转向右转”的集体转型之痛，即代际传承中到底沿袭“子承父业”的家族权威治理，还是转而选择职业经理人治理？

“子承父业”的家族权威治理和职业经理人治理对于解决中国家族企业接班人这个问题上都有其难以解决的困境。“子承父业”的路径，面临着二代继承者权威的树立问题，无法顺利接班，往往受到家族、企业元老和个人价值理念上的差距等因素的制约。职业经理人治理的路径，中国社会缺乏契约精神，这种所有权和管理权的分离容易导致管理者目光短视，寻求个人利益，阻碍公司的长远发展。所以，对于中国的家族企业而言，如何顺利接班并且过渡是摆在当前一个十分棘手并且至关重要的一个难题。

四、价值选择与路径研究

家族企业在全世界并没有一个固定的模式，国内外都有很多成功的经验可以借鉴。举个香港李锦记集团的例子，李锦记在文化上有典型的中国传统家文化特征，强调家族内部的团结合作和奉献，在治理上有典型的现代企业管理特征。李锦记在早期也遇到过分家、内部利益冲突等家族企业问题，但从第三代、四代开始建立了自己的家族委员会，制定了“家族宪法”，同时也成立了用于下一展的家族基金。这些正式的治理家族的制度是对家族成员的约束和权力控制，避免其不利因素对公司产生负面影响。如李锦记的“家族宪法”对接班人有三条特别的规定，包括“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”。尤其后两条，是家族成员参政议政的必要条件。而一旦有成员违反了这两条，就要自动退出董事会。

李锦记的家族委员会对家族的管理做了一个很好的规范，把家业与企业做了很好的分离，防止让家族的问题与矛盾蔓延到公司的治理里面去。事实上，家族企业如果能处理好家族治理与公司治理两大关系，就能发挥自己所独有的优势 。

跨代创业是解决家族企业可持续成长的重要路径。在家族企业二代继承的过程中，最重要的是跨代创业精神的培育和发扬光大，“持续创业”而非“守业”。而在这一过程中，制度环境的性质则决定了组织社会期望形成的锚定框架，改变组织成员和二代自身形成期望值的参考点，从而，间接地影响二代继承者的组合创业倾向。关于组合创业结果的检验也表明，“另创领地”策略的确有助于家族企业二代的权威建构，是传承中具有积极价值的战略选择 。

另外，需要我们注意的一点是，管家理论中的家族利益是建立在没有家族内部成员冲突的基础上才能够体现出对企业的积极意义 。所以，家族企业在考虑财产分配、外部制度环境、政企关系、经营方式等其他因素之外，需要处理好家族内部的矛盾问题，如果家族内部矛盾重重，成员之间勾心斗角，那么可想而知，这样的家族企业是肯定无法得到长久发展的，一定会在家族成员的利益纷争过程逐渐衰弱、死亡。家族企业是中国国民经济的重要组成部分，为中国提供了大量的就业机会，实现国民财富的增长，同时家族企业的生死存亡问题不仅涉及到管理学、心理学等现代知识理论体系，也涉及到中国传统的伦理、亲情，这就成为了一个很复杂的问题，如何在科学管理与传统伦理之间取得平衡，处理好各方利益与关系，这对家族企业的领头人是一个极大的考验，不仅需要知识，或许更重要的是人生的智慧。它一定要关乎科学、人文、伦理与人性。应该说，家族企业的发展任重而道远，也是需要我们持续关注的焦点。在后续的研究中，可以尝试从更新的理论视角及数据收集方面展开突破，为家族企业的l展提供更加完善和具有借鉴意义的结论。

参考文献：

[1]陈凌，吴炳德，陈士慧.战略创业与家族企业持续成长―第十一届创业与家族企业国际研讨会侧记[J].管理世界，2016，（06）.

[2]何轩，孙丽红，朱沆，李新春.家族企业意欲放手？制度环境感知、政治地位和中国家族企业主的传承医院[J].工商管理理论论坛.

[3]徐细雄，刘星.创始人权威、控制权配置与家族企业治理转型-基于国美电器“控制权之争”的案例研究[J].中国工业经济，2012，（02）.

[4]李新春.如何调试家业与企业？[J].中国经营报，2011，（05）.

[5]李新春，韩剑，李炜文.传承还是另创领地？-家族企业二代继承的权威合法性建构[J].工商管理理论论坛.

[6]梁强，刘嘉琦，周莉.家族二代涉入如何提升企业价值-基于中国上市家族企业的经验研究[J].南方经济，2013，（12）.

[7]魏明海，黄琼宇，程敏英.家族企业关联大股东的治理角色-基于关联交易的视角[J].管理世界，2013，（03）.

[8]李新春，檀宏斌.家族企业内部两权分离：路径与治理-基于百年家族企业香港利丰的案例研究[J].中山大学学报，2010，（04）.

家族企业管理论文篇9

关键词：家族企业 代际传承 困境 治理对策

一、引言

我国东部沿海地区存在许多家族企业，家族企业的诞生往往因家族企业的前辈具有敏锐的创业机会发现能力。企业创立后便进入了创业期，在创业期因为创业经验不足、市场需求波动等原因使得很多家族企业在这个阶段就失败，不存在代际传承问题。只有在企业渡过了创业初期后，创业者已基本熟悉并立足于市场，企业便进^了成长期，企业的规模和资金都得到大幅提高。企业渡过成长期后便进入了成熟期，在这个阶段企业已经初具规模，公司经营的各种业务已基本成熟，家族成员投资的资金已经可以得到稳定的收益。在家族企业渡过成熟期后，企业便进入了至关重要的代际传承权利交接期，在权利交接期企业生存面临很多风险。因此，深入分析这一问题对解决家族企业代际传承中的问题与冲突具有重要的理论和现实指导意义。

二、我国家族企业代际传承的现实困境

家族企业创业者在进入老年期后便无力继续管理经营公司，不得不由其家族成员继承，这是民营家族企业权利继承的主要原因。但家族企业在权利交接过程中由于各种不确定因素，企业的经营管理可能面临很大的风险。

（一）继承人缺少丰富的管理经验

中国由于受传统儒家文化的影响很深，传统的家族观念使家族企业在选人用人上首选家族内部人员，存在比较严重的任人唯亲现象。在企业人事决策上家族成员更容易获得认同而担任重要职位，在利益分配上更倾向于家族内部成员。由于继承人缺少丰富的管理经验，或者有些继承人的能力不能胜任家族企业的经营管理，家族企业可能会因此陷入经营困境。也有部分家族企业的创始人因不愿失去对企业的控制权而不愿更换领导人以动摇其利益，总是不够重视甚至忽视继承者的培养，很多企业继承者在从老一辈管理者中继承权利后难以胜任，最终导致企业破产。

（二）职业经理人常常被排斥

中小家族企业具有内部性这一特征，使家族企业的择人用人往往倾向于选择家族内部的成员。一方面是家族企业对于外部人员往往是质疑和不信任的，因为相对家族成员有血缘关系为保证来说，非家族成员存在更大的不确定性。另一方面，中小家族企业的日常经营管理中往往会带来利益，而在利益的分配上，家族企业的管理者更愿意将利益给予有血缘关系的家族成员。因为这种种原因，家族企业继承是内部的和排外的。

（三）企业管理集中度过高

在中小家族企业管理实践中，往往存在权利过度集中的问题，在家族企业双重系统中家族企业企业主在担任领导者的同时往往也承担着家族族长的角色。所以无论是在企业中是在家族内部都有着很高的威信。在家族企业管理实践中，也往往会发生一言堂的情况。这种隋况在企业创立初期对于企业的发展有着诸多好处，如提高家族成员的凝聚力、积极『生等。但是对于家族企业的继承有着阻碍的作用，因为家长式的管理方式使得企业难以形成专业化的团队管理。在企业主年老体衰、因故去世不再能继续管理企业时，其必将面临一定时间的权利真空期。另一方面，上任企业主的“余威”也使得新继任者难以开展工作。

（四）继承文化建设重视不足

企业文化是―个企业的软实力，也是企业面对各种冲突的剂。对于中小家族企业来说，以家族企业主为特征的企业文化本身是不成熟的。并且在市场经济体制中因为中小家族企业往往都规模不大，所以难以形成成熟的企业文化。而家族企业主对于企业继承的文化建设也是不够重视甚至忽视的。如果处理不好这个问题，从长远来说必将给企业的发展埋下隐患，为家族企业的平稳发展带来了很大的风险。因此重塑企业继承文化，增强员工对企业的责任感、归属感和忠诚度迫在眉睫。

三、我国家族企业代际传承的治理对策

家族企业自身的局限『生使得家族企业在市场经济体制中存在很高的衰亡率，一方面是因为家族企业往往是新创立的企业，经济规模一般很小，难以抵挡市场的冲击。另一方面由于家族企业的管理者狭隘的家族观念，使企业在选人用人上存在很大的缺陷。因此，需要找到家族企业继承权平稳过渡的治理对策，才能实现中小家族企业的可持续发展。

（一）制定完善的继承人培育计划

家族企业继承问题的研究表明，家族企业的继任者选择具有三种方式，分别是内部提拔、子承父业和职业经理人。而在家族企业选择继承人时还存在一些其它因素如没有合适的继承人、家族成员继承意愿低等问题。因此家族企业应趁早考虑这些因素，制定完善的继承计划。在家族企业制定好完善的继承计划后可采取一系列措施，趁早培养继任者。如方太公司实行权利交接的“三三制”即带三年，帮三年，看三年。通过这些类似的措施可以培养继任者的管理能力、了解家族企业的经营业务、市场环境等。只有这样家族企业的继任者才能更好地胜任和管理企业。

（二）引入外部职业经理人管理企业

家族企业想要生存、发展壮大，仅仅依靠家族内成员是不够的。职业经理^在家族企业管理过程中具有很多家族企业成员不可比拟的优势，如没有狭隘的家族观念，在企业日常运营决策中首先考虑到的是公司的利益而不是家族成员中某位成员的利益。职业经理人专业的管理知识和丰富的管理经营能够使家族企业的生存能力更强。好的职业经理人往往都拥有很多人脉关系，对于家族企业的经营发展有很大的助力。所以家族企业的企业主应该摒弃狭隘的家族观念，开放眼界。在家族企业有必要引入职业经理人时积极引入，为以后家族企业的蓬勃发展做出贡献。

（三）改变传统狭隘的家族观念

在中小家族企业管理实践中，家族企业的管理者对于家族观念的看重尤为明显，主要表现为任人唯亲、偏重家族利益等。不可否认一些家族企业中的家族成员因为具备很多先天优势，如长期接触相关业务、长辈耳濡目染等，使得家族成员比非家族成员更适合管理家族企业，但是非家族成员中也有很多优秀的人才。同时非家族成员相对于家族成员也有其本身的优势。在家族和企业双系统理论中，可知家族企业管理者在管理家族企业的实践中，会遭遇家族和企业两个系统的矛盾冲突。而非家族成员则可规避这一问题。因此，家族企业的管理者应该放开心态、任人唯贤。唯有如此才能保证家族企业持续健康地发展。

（四）构建良好的企业继承文化

企业文化是企业日常经营和员工行为的内在准则，对于企业的发展、人才的培养有着重要作用，家族企业文化有其独特性。因为家族企业文化是家文化和企业文化的有机结合。在家族企业权利的继承方面，应构建和谐、包容、整体利益大于个体利益为核心的企业文化。应使家族成员意识到企业利益大于个人利益，在家族企业选择继承者时，应该选择最优秀、合适的人。而不应受继承者和企业主的私人关系影响。家族企业文化建设不是一蹴而就的，是―个长期的过程，需要企业主不断引导，员工不断学习才能得以建立。

家族企业管理论文篇10

关键词：泛家族化管理 民营企业 管理模式 创新

职业化管理作为一种制度化的管理，具有专业化、规范化、制度化和理性化等特征，被世界各国公认为理想的企业管理模式。我国绝大多数学者也一直主张民营企业家族化管理必须向经理式职业化管理转变。但实践表明，职业化管理并不是我国民营企业家族化管理创新的现实模式。自20世纪90年代以来，我国一些民营企业率先进行了职业化管理的尝试，但大多数以失败告终，许多民营企业处于“搞家族化管理不行，搞职业化管理也不行”的两难困境（郭跃进，2003）。

现在越来越多的学者已认识到，从家族化管理发展到职业化管理在我国可能是一个比较长的过程，职业化管理并不是目前我国民营企业家族化管理创新的最优选择，在家族化管理与职业化管理之间还存在着许多介于两者之间的中间管理模式。如李新春认为“管理的革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，对家族化治理结构的改造而形成“家族―管理型”企业，同样可能是中国民营企业的一条重要的发展道路（李新春，2001）。郭跃进认为，家族企业的社会化总是沿着“管理的社会化-所有权的社会化-全面的社会化”的模式演进（郭跃进，2003）。储小平认为，职业经理人市场的建设、职业经理式管理的外部制度建设等在我国还是一项长期的艰巨的任务。真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本，在中国可能是一个比较长的过程，也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式（储小平2002）。

权变管理理论认为，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法，管理理论和方法应该与环境相适应。也就是说，我国民营企业选择家族化管理还是两权分离的经理式职业化管理，不是由人们主观意志决定的，而更多地取决于企业所面对的市场竞争环境（李新春，2001）。

改革开放以后随着民营企业的成长和发展，引入外部职业经理是民营企业管理模式演进的必然趋势，但并不意味着民营企业管理模式一步到位地由家族化管理转向职业化管理。实际上，从家族化管理到职业化管理之间存在一系列的中间管理模式，民营企业家族化管理创新的内在逻辑应该是：根据民营企业环境条件和自身条件递进地选择介于家族化管理和职业化管理之间的中间管理模式，最终实现职业化管理。

在我国民营企业实践中，由于受中国家文化等国情的影响，在引入外部职业经理时往往重视使用具有泛家族关系的“自家人”，因此，我们将我国民营企业管理模式演进中的中间管理模式统称为泛家族化管理。本文的目的旨在基于中国国情和民营企业自身发展条件论证泛家族化管理是我国民营企业家族化管理创新的现实模式。

泛家族化管理是我国民营企业客观存在的企业管理模式

泛家族化管理是指基于中国传统的家文化价值观，通过泛家族化机制，将“外人”变成“自家人”从而实现从外部引入职业经理同时又对职业经理进行有效治理的一种管理模式。相对于家族化管理和职业化管理，泛家族化管理具有以下特点：

民营企业既保持了企业主家族对企业的控制权，又引入了职业经理；职业经理大多不是直接从经理市场引入，而是从具有学缘、业缘和地缘等关系人中选拔；职业经理在被任用前一般已被民营企业主内化为“自家人”，相互间具有较高的信任度；职业经理获得的授权由职业经理和民营企业主的相互信任程度决定。相互间信任度越高，授权越多，反之，授权越少。

在我国民营企业发展过程中，随着民营企业的成长和发展，家族化管理阻碍了企业与社会物质资本和人力资本融合，导致管理能力和发展能力不足问题。为了克服家族化管理自身的这些问题，我国民营企业在管理实践中通过泛家族化机制，将与自己有学缘、业缘和地缘等关系的“外人”逐步内化为“自家人”，变成“一家人不说两家话”，并根据需要委以重任，从而通过泛家族化管理创造性地融合了社会人力资本，引入了外部管理能力以及企业家能力和企业家精神，在不同程度上解决了家族化管理存在的管理能力和发展能力不足的问题。

李宝山、王连娟（2002）最早考察了中关村企业的泛家族化管理现象，发现中关村企业不仅具有家庭企业的某些特点，而且还是扩大化的家族企业。它们的特点是：企业建立的基础不仅局限于具有血亲关系的家族亲属，而是血亲关系扩大化了的形式，包括诸如同学、同乡、朋友等准亲缘关系；企业资金来源除了家族、借贷等资金自筹形式，风险投资也是其不可或缺的资金来源形式之一，因而企业的所有权可能游离于亲缘或准亲缘关系之外。如新浪、网易、e 国、实达泰铭等公司，这些公司都曾获得风险公司的青睐，有些甚至得到了世界顶尖投资公司如美林等的巨额投资，虽然这些企业存有家族经营的倾向，但所有权却是掌握在企业的投资者手中。在这些企业中，企业的核心是企业的董事长或总经理，围绕着这一核心的第一层是与企业的董事长或总经理有血亲关系的人，围绕着核心的第二层是以同事、同学、朋友关系组成的准亲缘关系网，围绕着核心的第三层是被认为是“外人”的其它员工。企业管理者对血亲关系最为信任，对同事、同学、朋友等泛家族关系成员比较信任，需要高度保密的技术、企业的财务人员等要害部门往往掌握在“自己人”手里。至于对其他人，则或多或少存有警戒心理。张苗荧（2005）发现温州家族企业泛家族化管理的典型表现是：多级法人治理结构。如浙江温州的“正泰”、“德力西”等集团因许多企业的加盟，在集团内部形成了紧密层和松散层，形成了一个企业里有二级法人、三级法人、四级法人等多级法人的企业结构；企业内部特殊的人际关系。一些企业在迈向现代化企业过程中，往往利用同学、同乡、朋友等地缘、业缘等关系网络，进行资本重组或者管理方式的变革。现实中，温州许多家族企业都是利用同学、同乡、朋友等关系网络来获取企业所必需的资源、市场和信息。可见，泛家族化管理在我国民营企业管理实践中已经是普遍采用的管理模式。

泛家族化管理是适合民营企业发展和成长的企业管理模式

随着民营企业的发展和成长，民营企业引入职业经理，最终实现两权分离是企业发展和管理模式演变的基本趋势。但是民营企业引入职业经理并不是一蹴而就的，而是一个缓慢的长期的发展过程。如在美国，从家族化管理转变为两权分离的经理式职业化管理历经100多年。也就是说，家族化管理和职业化管理是两种极端的管理模式，在家族化管理和职业化管理之间还存在着大量的中间管理模式，它们共同组成一个管理模式统一体。一般地，将家族化管理与职业化管理之间的中间模式统称为半职业化管理。

纵观企业发展的历史，企业的发展经历了家庭作坊、家庭企业、家族企业、合伙企业、家族控股公司和公众上市公司，相应地企业管理模式也由业主管理、共同管理发展到职业化管理。当企业还是家庭企业和家族企业的阶段，企业规模不大，管理简单，管理模式主要以业主管理（家族化管理）为主。这时，家族化管理有利于家族企业内部的分工与合作，节约市场交易成本和聘请经理人员的委托成本；有利于家族企业在正规筹集渠道难以筹集资金的情况下可以通过家族内部筹集资金或通过家族人际关系网络从外部获得企业发展所需要的各种资源。当企业发展到合伙制阶段，企业规模扩大，股东人数增加，管理更复杂，在管理模式上就突破了家族化管理，以共同管理（在中国表现为泛家族化管理）为主；当企业发展到家族控股公司和上市公司阶段，一方面，公司规模大大扩大，管理非常复杂，管理的难度超出了家族成员的管理胜任能力；另一方面，企业股东数量庞大且分散，不可能都直接参与企业管理，因而产生了对新的管理模式的需求，最终导致企业所有权和经营权的分离，职业化管理也就在这种情况下应运而生。

就单个企业的成长历程来看，企业的成长也遵循类似的规律，一般都要经历家庭企业、家族企业、泛家族企业、家族控股公司和公众上市公司。这是一个从企业的家族化发展到家族的企业化，再发展为现代企业的过程。在这个过程中，管理模式从家族化管理逐渐向泛家族化管理和职业化管理转变。其原因是，在企业处于中小规模、专注于某一专门化产业领域的生产或服务、作为一个地方性企业的时期，家族化管理的优势通常可以得到较好的发挥。但当企业跃过上述发展阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时，家族化管理就经常严重地制约企业的发展，甚至会给企业带来难以逾越的危机，使它们在市场竞争的“生存检验”中消亡（李新春，2001）。如果企业在此时能够突破家族化管理的局限，适时地引入外部管理力量，企业才能获得新生。企业发展和成长的规律表明，企业采用何种管理模式并不是由人们的主观臆断决定的，而是由企业发展和成长的客观需要决定的，企业管理模式必须要与企业发展和成长阶段相适应。

我国民营企业虽然经历了三十多年的发展，已初具规模。但总体上，我国民营企业规模仍然偏小，据中华全国工商联合会2006年第七次私营企业抽样调查数据及2005年度全国工商上规模民营企业调研数据显示，2006年，我国民营企业户均注册资本金为147.6万元，户均雇工人数为10.7人；从总量指标上看，中国私营企业500强与中国500强仍有很大的差距。2005年民营企业500强户均营业收入总额只有中国500强的14.71%，户均资本总额只有中国500强的3.68%，户均员工人数只有中国500强的13.46%（中华全国工商业联合会，2007）。从发展规模来看，目前我国民营企业大多处于从企业的家族化向家族的企业化过渡的阶段，而与此阶段相适应的管理模式是泛家族化管理。因此，综合以上分析，泛家族化管理是适合我国民营企业发展和成长阶段的企业管理模式。

泛家族化管理是适应中国国情的具有中国特色的管理模式

职业化管理在我国民营企业实践中之所以遭遇失败，一个重要原因是职业化管理与中国国情不相符。目前，影响民营企业管理模式选择的中国国情因素主要有中国家文化、经理人市场失灵和社会信任不足。

（一）中国家文化

管理的本质是文化，企业管理模式的形成和发展必然受到国家文化的影响，不同的国家文化背景下，会形成不同的企业管理模式，如日裔美籍学者威廉・大内（1984）在对比美国和日本企业管理模式中发现，日本具有与美国完全不同的企业管理模式，原因是日本文化与美国文化不同。中国是一个家文化最为深厚的国度。许多研究表明，家族主义和泛家族主义是中国文化的特征，在中国社会组织中发挥着广泛的作用。如樊江春（1992）指出，虽然解放以来，家文化、家族组织受到强烈冲击，但是，“家族主义”或“泛家族主义”倾向在中国的各种组织或单位中都惊人地相似，并普遍地存在着。储小平（2001，2002）指出中国家文化之重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，把它泛化到社会经济生活的方方面面。同时指出日常生活中称兄道弟，以家族中长幼有序的角色称呼家族以外的人，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动，成为中国人长久习而不察或察而不深究的行为规则。陈宏辉、王夏阳（2002）认为泛家族主义比家族主义本身更能描述中国人在团队、组织、社会中行为处事的精髓。台湾学者杨国枢（1993）在研究海外华人企业的组织行为与管理特点过程中，分析指出中国人的泛家族化历程主要表现在三个层次：第一，将家族的结构形态与运作原则，概化到家族以外的团体或组织；第二，将家族中的伦理关系或角色关系，概化到家族以外的团体或组织；第三，将家族生活中所学得的处事为人的概念、态度及行为，概化到家族以外的团体或组织。由此可见，家族主义和泛家族主义是中国社会组织的基本特征。由于受到家文化的影响，我国民营企业在任用经理人员时都倾向于从家族人员或具有泛家族关系的“自家人”中选择。

（二）经理人市场失灵

职业化管理模式需要有完善的职业经理人市场，即：存在大量以管理为职业的人员；有完善的职业经理人规范，且职业经理人有良好职业道德；有良好的经理人市场机制；有良好的职业经理声誉信息机制。但在我国，由于各种原因，还没有形成完善的经理人市场。李新春（2003）认为家族企业主和经理人双方的家族主义取向导致双方缺乏相互信任，家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。同时，经理人的非职业性，或在自己创业与作为经理人之间转移的成本很低，导致经理人市场的不稳定性。张维迎（2001）认为，中国民营企业不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。储小平（2002）认为，一方面，中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理；另一方面，中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。可见，我国经理人市场是不完整的。由于企业主和经理人员的家族主义取向，一方面，我国许多职业经理人并不是以管理为终身职业，而是为自己创业积累资本和经验。同时，我国职业经理人也缺乏足够的职业精神和职业道德。另一方面，民营企业主并没有主动聘用职业经理的意愿和动力，即使聘用经理人员，也缺乏足够的相互信任，没有授予相应的权力，进而加剧了职业经理人员的非职业性。经理人市场的失灵导致民营企业在引入外部经理人员时往往从那些具有学缘、业缘和地缘等关系的“自家人”中选拔。

（三）社会信任不足

中国社会是一个低信任度的社会。雷丁（1993）指出华人之间的信任是有限的，是个人之间的信任，主要特点似乎是对家庭的信任是绝对的，对朋友或熟人的信任只能达到建立相互依赖关系，双方都不失面子的程度。福山（1998）认为，华人文化对外人的极端不信任，通常阻碍了公司的制度化，华人家族企业的业主不让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚或完全瓦解。在这种信任环境中，民营企业主对待家族或泛家族外的人员总是抱着怀疑态度。一项调查结果显示，民营企业主在忠诚、能力、双方关系及与其他员工的关系等方面对职业经理人缺乏足够的信心（贺小刚，李新春，2003）。正是因为民营企业主对职业经理人的不信任，因而在用人方面首先考虑的是家族成员或具有泛家族关系的“自家人”。

总之，由于受中国家文化、职业经理人市场失灵和社会信任不足等国情的共同影响我国民营企业主并没有选用外部职业经理人的强烈意愿和动机，在迫不得已的情况下，民营企业也大多是从“自家人”中选聘职业经理。

但是，中国家文化的泛家族主义特征以及与家文化相联系的信任泛化现象为泛家族化管理提供了现实的土壤。一些研究表明，中国人的信任有其自身的特点而且存在信任泛化现象。彭泗清（1999）认为中国人的“对外人不信任”有两种情形：一是起点上的不信任，二是永远的不信任。中国人大多是起点上的不信任，起点上的不信任可以通过交往互动中的关系运作达到了解，从而建立信任关系。李新春（2002）认为中国的社会信任缺乏，而私人信任较发达。而且，私人信任的市场是分割的，或说是一个内外有别的差序结构。储小平、李怀祖（2003）发现华人在合作互动的历史实践中不断地将与他们有着地缘、业缘、学缘、神缘等联系的外人予以“家人化”，变成“一家人不说两家话”，信任边界在不断扩展着。因此，在民营企业管理实践中，企业主往往通过泛家族化机制，将与有学缘、业缘和地缘等关系的“外人”逐步内化为“自家人”，并给予相应的信任，进而委以重任。这充分表明，泛家族化管理是适应中国国情的企业管理模式。

相对于家族化管理和职业化管理，泛家族化管理既保持了家族控制，同时又从家族成员外引入了职业经理人，因而具有家族化管理和职业化管理的优势。研究表明，泛家族化管理既具有家族化管理交易成本低、灵活、反应迅速和职业化管理融合社会人力资本（尤其是经理人力资本）的优点，又能克服家族化管理无法解决的管理能力和发展能力不足以及职业化管理对中国传统家文化、社会信用不足和职业经理人市场失灵等国情水土不服的问题，它是一种具有中国特色的有效的企业管理模式。李宝山、王连娟（2002）认为泛家族化管理有利于节约交易成本，有利于企业内信息交流，便于企业决策适应瞬息万变的市场环境。何轩、陈文婷、李新春（2008）实证研究表明，在中国现有情境下，通过泛家族化建立了一定的信任基础之后，再将股权向职业经理人进行合理配置，有利于提高组织的战略绩效。由此可见，泛家族化管理模式是适应中国国情具有中国特色的有效管理模式。

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