家族制企业范文10篇

家族制企业范文篇1

关键词：家族企业；现代企业制度；融合；建议

一、引言

改革开放以来，中国的民营企业飞速发展，家族企业的数量已占全国企业总数量的90％以上，为我国GDP的增长做出重大贡献。经对家族企业非常集中、依靠家族企业区域产业集群、成为中国最具增长潜力的地区——浙江省进行调查分析，得知凡是成功的企业都是把家族企业与家族式管理区分开来，从制度层面克服了企业发展的弊端，并建立现代企业制度的企业。因此，建立现代企业制度已关系到家族企业的兴衰成败及长远发展。

二、家族企业的涵义

家族企业是指：一是产权相对集中，企业创始者及最亲密的合伙人(和家族)一直拥有企业或实际控制企业；二是管理集中，企业的管理主要集中在家族成员手中，尤其保留了高阶层管理的主要决策权，如财务决策、高层人员的选拔和资源分配等方面；三是企业至少在两代间传承；四是和创业伙伴保持亲密的私人关系。同时满足以上条件的企业，才称得上是真正的家族企业。

受中国几千年传统文化的影响，家族观念已经成为一种民族意识，他们相信自己的亲人、朋友、同学等关系亲近的人，对外族人或其他地域的人有一种先天的隔阂。这种思想观念在相当长的时间内影响着现实的企业组织形式和管理模式的选择。目前，我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家族企业，实行家族式管理的占99％以上。

三、家族企业家族式管理模式的特点

家族式管理是众多家族企业常用的管理模式，主要有如下几个特点：

1、一股独大，股权完全掌握在家族成员手中。家族企业产权普遍集中在家族成员手中，是以个人独占或家族独占为主体的产权结构，产权高度集中。由于中国的文化是一种低成本文化，中国社会是人格化信息为主的社会，在这种文化形态下，中国家族企业的股权是封闭的。而在非人格化信息为主的西方国家，家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。一部分家族企业赠予专业技术人员、职业经理很少的一部分股份来实行短期激励。人在企业时可以分红，一旦离开，股权就被取消了。在中国，上市的家族企业用股权激励职业经理人的几乎没有，就算有所赠予的股份也很少，大约只有0.5％。

2、所有权与经营权高度统一。家族企业内部是以亲情为纽带的治理结构，所有权与经营权高度统一，业主控制企业的一切，创业家族同时拥有企业的所有者和经营者的双重身份，既是董事长又兼总经理。并且，企业的决策权、执行权、监督权均由家族成员所控制，很少的家族企业设置董事会、股东大会、监事会，即使设置了也只是一些摆设。据有关资料显示，从决策权的分布看：约50％的业主由自己决策，不到15％的交由董事会决策，把经营权交给所聘经理的不到1％。

3、人才受阻，家族成员占据了企业的重要职位。人才对企业的发展起着举足轻重的作用，企业只有对人才足够重视，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。据2001年对私营企业的调查情况如下图所示：

近几年一些家族企业已经认识到引进人才对企业长远发展的必要性。从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8％。就各具体管理岗位而言，财务部门主管等专业性较强而非决策性的岗位从社会招募的比例比其他岗位高。而总经理、副总经理等涉及经营控制权的关键岗位从社会招募的比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理来补充内部资源的不足，但对企业的经营控制权还是十分看重，多数通过家族企业内部供给。在信任度较差的情况下，这种管理方式能较好地进行自我保护。

四、家族企业家族式管理模式的弊端

1、一股独大与家族控股，股东层与管理者合二为一。家族企业中普遍存在着一股独大与家族控股、股东层与管理层合二为一的现象。例如：截至2007年末，苏宁电器创始人、董事长张近东直接间接持有公司33.94％的股份。证通电子实际控制人曾胜强夫妇合计持有上市公司44.03％的股份。“一股独大与家族控股”的股权结构在公司股权集中、提高运营效率方面有一定的优势，但也会导致很多问题：第一，股权集中可导致企业无法吸收大量社会资本进行融资，家族企业很难打破行业壁垒进入到行政垄断或行业垄断的行业。第二。随着改革开放的深入开展及加入WTO，很多跨国公司不断地涌人中国，市场竞争加剧。为了在竞争中生存与发展，家族企业的一股独大已经不能适应社会的发展，必须引进先进的技术和观念，进行产权改革。第三，一股独大或家族控股还会导致融资难。融资难已成为制约企业发展的一个主要因素，企业要想做大做强，必须设法从多种渠道获得资金。

2、对战略决策重视不够。中小民营企业要想发展壮大，必须重视战略，没有战略的企业是不可能长久的。一些家族企业只重视企业的策划，而很少重视战略决策，如企业的发展目标、市场环境的动态预测分析、对竞争对手的研究、企业的融资、对政府政策的宏观预测，等等。许多企业家陷入盲目发展的状态，最终导致经营的失败。

3、不能适应企业对人才的高需求。高层次人才是企业员工的中坚和骨干力量，成为企业发展壮大不可替代的重要战略资源。随着家族企业不断发展，对高层次人才的需求越来越多。而家族成员的人力资源狭隘的选择圈子已不能满足企业对人才的需求，无论是他们的战略能力还是管理经验，都不足以跟得上企业快速发展的步伐，以及应对复杂、多变的市场环境。家族企业对非家族成员有先天的排斥性，在家长意识中他们往往认为“自己人最可靠”，“亲属优先、才能第二”，亲疏分治使人才难进来，也留不住。因此，家族企业很难引进并保留优秀的人才。

4、企业文化缺失。家族式管理企业文化主要以血缘性、亲缘性、子辈相传为特征。家庭成员相互信任、彼此依赖，对外人构成了一种先天的隔阂，从而导致了家族企业的一种用人怪圈。如下图所示：其中核心圈是领导者由创业者及继承人构成，核心圈以外的事业是由血缘关系的近亲所构成的小圈子，再向外一层的事业是由远亲和朋友所构成的圈子，最外面一层的事业才是由雇员所组成的圈子。它已经成为家族企业用人的潜规则，这种用人制度文化必然使得家族企业把优秀的人才排除在外。

五、现代企业制度的涵义

完善的现代企业制度应当包括产权制度、法人治理机构、内部管理制度、组织机构、契约制度和企业人格化制度等6个方面。其中，产权制度、法人治理机构、内部管理制度、组织机构是现代企业制度的具体内容。而契约制度、企业人格化制度是具体内容的表现形式，如决策制度、财务制度、监督制度、人事制度、奖惩制度、管理制度，等等。关键是公司治理机构及企业产权制度，主要涵义如下：

1、企业产权制度。现代产权制度的特点：归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅。

建立现代产权制度可以给企业创造一个公平、竞争、有序的创业致富环境，从而有利于让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发，让一切创造财富的源泉充分涌流。有利于增强企业和公众创新的动力，形成良好的信用基础和市场秩序。

2、公司治理机构。公司治理机构是指一种对公司进行管理和控制的体系，是由所有者、董事会、高级经营管理人员三者组成的一种组织机构。现代企业制度最明显的特征就是所有权与经营权的分离。这就需要在所有者与经营者之间建立一个相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。现代企业制度中的公司治理机构实质上就是协调股东与其他利益相关者关系的一种机制，是处理各种契约关系的一种制度。如：股东、董事会、经理层、其他利益相关者的责任和权利的划分，而且，还明确了企业事务决策时所应遵循的规则和程序。

六、如何将现代企业制度与家族企业有机融合

1、打破家族产权“一股独大”的封闭结构。家族产权高度集中，不利于企业内部建立制衡机制及企业的长效发展。可以通过与其他企业进行资产重组或直接吸收其他股东入股，来吸收社会资本。如：温州正泰企业创始人南存辉就是通过兼并与联合构建了企业集团，进行了三次股权改造，稀释了家族的股份，以较少的股份控制了数十亿的集团公司，被称为真正意义上的现代企业。另外，有条件的家族企业可以挂牌上市，积极拓宽直接融资渠道，充分利用外部资金来发展壮大企业，降低经营风险，增强社会影响力，提高企业形象。

2、产权与经营权相分离。产权与经营权相分离是现代企业制度最明显的特征。其优越性在于可以突破所有者自身能力的限制，委托经营能力强的人代替经营，从而获得比自己经营更高的经济效益。当所有者经营能力有限时，成效非常明显。

家族企业实行两权分离的原则：当投资人既是股东又是管理者时，要从本质上把这两种角色区分开。作为股东他拥有企业所有权及净资产的要求权，享有按投资比例分红的权利；作为管理者他受雇于企业，享有按劳取酬的权利，从而实现了所有权与经营权的分离。股东不应该根据自己投资的比例来分配管理权力，管理人员应根据每个人实际的管理能力来聘任，就算是大股东也应该实行聘任制，对聘任的各级管理人员都应该进行监督、控制、考核，对违犯股东意志及国家法规的管理人员有权随时罢免。

3、建立科学合理的用人机制。我国家族企业要想与现代企业制度相融合，必须建立科学合理的用人机制。首先，注重对后代的培养。家族成员可以经过培养转化为专业的管理人员，只有具备了企业所要求的能力和条件后才可进入企业的管理层，很多家族企业都希望家族成员内多一些能够胜任经营管理的人。慧聪商务网的董事长郭凡生的两个侄子大学毕业后到其企业工作，并且在各自岗位上做得很出色，用这样的人才无可厚非。其次，要大力引进人才。引进人才之前，要学会如何识别人才。引进人才之后，要学会如何尊重人才、利用人才。还要注重对人才的培养，树立长期的人才观。

家族制企业范文篇2

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段：

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化；股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、著名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

[摘要]我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

[关键词]家族制；管理模式；趋势

参考文献：

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京：商务印书馆，1987.

[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海：译文出版社，1999.

家族制企业范文篇3

〔论文关键词〕家族制企业激励机制约束机制

目前大陆有80%的民营企业属于家族制企业，而77%的民营企业的所有者参与了企业的管理，民营经济在浙江经济舞台上有着举足轻重的地位，到2004年底，民营经济占在整个浙江省的经济总量中的比重达76%。家族制企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，正在重新获得学术研究和政府政策的正视和兴趣。国内理论界巳经逐渐改变了对其不屑一顾或者盖棺定论的否认态度，开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待家族企业并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，积极探索适合家族制企业发展模式，特别是符合中国现阶段国情的成长发展道路。

一、家族制企业的发展状祝

1。家族制企业的界定。通俗地讲，所谓家族制企业，指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中、领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。但具有以上特征的家族企业。其产权结构特征、管理层构成、管理理念和方式、经营目标、家族控制方式及对企业发展的作用都有很大的不同。我们把家族企业分为传统型家族企业和现代型家族企业。传统型家族企业的结构相对封闭，家族资产与企业资产、家族管理与企业管理高度一致，对初创期企业发展具有适应性;而现代型家族企业则是在家族控制企业这一最基本特征没有变化的前提下，充分吸收社会资本和职业经理人，对企业产权结构、管理方式等进行多方面创新而形成，我们虽然仍可称其为家族企业，但其已是相对适应于企业规模化及产业持续升级要求的家族企业。很多大型跨国公司也属午家族企业，但与数量众多的初创期的家族企业相比有天壤之别，两者的企业治理结构和管理方式是不可同日而语的。而中国目前的家族企业可以说99%的属于前者，因此我们把更多的目光投向这一部分非现代型企业。

2.家族制企业的发展状况。在我国，泌世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展，随着改革的进一步深人，全球经济一体化的步伐加快，以家族制企业为主体的民营企业，其数量和规模在不断的扩大，对国民经济也起着越来越重要的作用，根据中国统计年鉴的资料，在1989年我国的私营企业共有9万多户，到2003年私营企业增长到342万户，经过近改革开放后的20年的发展中，我国有120万家民营企业，3100万家个体工商户，从业人员达到0.984亿，民营经济的投资比重达到38%，对GDP的贡献占到60%以上，民营经济不仅成为拉动中国经济的重要力量，也是国有经济的重要依托。在欧美的发达国家和东亚地区的较发达国家，家族制企业在国民经济中发挥着更为重要作用，美国学者克林?盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”，他们所占据的经济是往往是该国经济的主导。因此，在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族制企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族制对企业发展的作用进行研究是一个非常有意义话题。

二、家族制激励企业发展的作用机制

1.家族制企业内部产权比较稳定一致。家族制企业在所有企业组织形态中，有其特殊性，这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。

2.家族制企业决策相对比较灵活。家族制企业通常性的两权合一带来的另外一个好处就是家族企业把整个企业的所有权、管通决策权、人权、财产权的高度统一和集权的经营模式，这种家长式的经营模式，可使得公司的决策速度达到最快。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识;在贯彻，决定执行得力。这样的企业拥有一般企业没有的维护家族团结和财富的共同愿望。

三、家族制约束企业发展的作用机制

利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族制企业诸多根本性的内在缺陷。下面就家族制企业所特有的模式的内在缺陷进行深入分析。

1.家族制企业资源配置的封闭性。在家族制企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，企业产权做到统一与一致时，往往陷人另一个极端—封闭性，创业者为了肥水不流外人田，股份基本不外转让，这就使得家族企业的资源获取渠道只能集中在有限的家族内部。当企业遇到良好的发展时机，需要大量的资金来源时，家族制企业的筹资缺陷就首先被暴露出来，一个家族内的资金又十分有限，而没有特殊关系的人不敢把钱投到一个看不清，也控制不了的家族企业中去;其次，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体人才供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，家族成员群体很难保证对人力资本的供给，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈;再次家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理层之外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。

2‘家族制企业存在家—企关系模糊。家族制企业由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。由于企业管理层中的同一个体必须履行双系统的职责，能够使两个系统都得到满足，自然最为理想。可是，由于不同系统间形成的各类利益集团，夹杂复杂的感情关系，使得管理者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。一些家族的创业团队因权利分配问题而最终影响到企业的持续经营，公司内部造成混乱，这样就不利于企业的长远利益。

3.家族制容易导致决策的失误。决策的快速和灵活是家族制企业的优点，那么决策是否是合理、科学呢?其实不然，许多企业主仅仅靠自己的感性认识和传统的经验来经营企业，对业务系统缺乏详尽科学的论证和综合理性的分析。完全凭借企业主个人的经验、偏好和冲动来决定企业的重大投资，同时又缺乏有效的监督约束，可以想象其管理决策的风险。很多业主把企业看成自己家庭的扩大，企业的文化和管理都是老板的个人爱好，个人志趣，都是老板“一支笔”，使得公司上下只对老板负责、而不是对主管负责。因此同僚之间，上下级之间自然就形成了一种互不买账，勾心斗角的风气。使得企业内部难以建立起科学有效的管理机制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王列缺乏领导公司的经验。80年代中期以后，董事们曾多次劝说避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。然而王安却说:“他(王列)是我的儿子，他能够胜任。”有谁能够知道，这个儿子竟是不争气，在一年之中让公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。与其说王列让王安失败了，不如说这种“家族观念”让王安失败了。这样，王安幻想的由他一家人控制公司的美梦彻底破灭了!一系列决策的错误，接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族观念”，这层层的危机环绕着王安公司，公司不得不宣布破产。王安最终失败在家族观念上。

家族制企业范文篇4

内容摘要：家族企业是当前备受关注的热门话题，大多讨论停留在家族企业利弊问题方面，较少关注其控制权存在的政治与经济背景。此文从这两方面论证为何民营企业难以突破家族制度以及如何促进家族企业的发展。

关键词：家族企业政府职业经理人

1民营企业难以突破家族制度的机理分析

一种企业制度总是与它所存在的那个社会的政治、经济和文化环境相联系的，在此笔者仅从政治与经济角度分析中国民营企业家族控制原因。

民营企业生存的政治环境。早期民营企业是从社会的夹缝里生长起来的，他们一方面受歧视、受排斥，一方面则不择手段寻求发展。此种特定历史背景造就我国大多民营企业以戴“红帽子”求得生存，并非以“私人企业”自居。后期随着我国产权制度变革，相继出现了国有民营企业和出资人主体模糊的集体企业，社团所有企业。至此，我国“民营企业”这一模糊的学术概念大致包括“国有民营制”企业、“社团所有制”企业和“个人业主制”企业。“国有民营制”即国有资产继续归国家所有，但经营权下放给民间，其中主要有承包、租赁、委托经营等形式；“社团所有制”即社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）。这两种形态的民营企业在经济体制转轨过程中，实质的经营业主为了避免产权归属和剩余分割问题，为了能够长期的巩固和保持他的“企业家权威”，利用手中的“绝对化”权力，通过对企业科层制的大范围“改造”，将内部的管理权力向家族成员转移，把家属亲属安插进企业中的各级管理层，形成“内部人控制”的“家天下”。

民营企业第一桶金的来源。鉴于特定的政策歧视性的社会环境，大多民营企业的第一桶金来源不正当，伴随一定程度的掠夺、欺诈、投机。很多民营企业家钻经济转轨期大量的政策空隙，对政府官员采取贿赂办法获得原始积累；从事偷税漏税等违法经营活动积累“灰色资产”；在投融资过程中，非法占地、虚假投资、欺诈造假、借债不还、卷款外逃等等。这些行为共性是得不到法律的承认和保护，甚至部分行为一旦被纰漏，企业家的资产或其人身自由将会面临被强制性剥夺的危险。例如，我们经常看到一旦民企做大，有的企业家就开始把亲属送出国，并通过合法或非法渠道将资金转移到国外投资，以备后用；有的采取观望态度，不愿意把更多的财产投资到企业当中，赚到足够的钱就收摊了；还有的企业已经办得很大了，但不敢声张。由此，企业家必定需要采用一种严格的“人格化”身份机制保全自己，而以家族忠诚为纽带的企业家族化经营正迎合此目的。

职业经理人市场发育水平低下。创业家族与职业经理之间要素交易关系的确立和维系，有赖于一套保障创业家族利益诉求在后合约时期的以及交易成本实现的要素市场交易体系。然而由于中国历来有着“宁为鸡头，勿为凤尾”的思想影响，缺少职业经理人传统，导致与世界经济发达国家相比较，我国经理人市场发展滞后。业主难以通过市场途径寻找、更替人，往往依靠朋友熟人介绍，这种模式缺乏程序性和公正性。此外一方面由于业主没有与经理人相关专业知识和足够信息防止败德行为，造成监督成本高昂，另一方面经理人的信息没有公开化，经理人的败德行为不会在个人职业生涯留有记录，造成业主缺乏有效的途径了解经理人过去的败德行为，而且由于我国没有明确保护私有财产，职业经理人频频对民营企业的资产劣招也得不到有效制裁。这些正是我国信任稀缺环境的具体写照，在此种环境下，家族企业进行大规模公众化的积极性差，大多企业依然保持家族拥有和家族经营。

2我国家族企业发展策略

鉴于以上情况，在既定宏观制度背景下最大限度伸展自己利益边界，是我国家族企业重中之重，并非只是空洞鼓吹现代企业制度。因此，笔者认为家族企业发展当前最迫切的任务是实行改良，淡化家族色彩。

3政府提供相应的配套制度供给

政府作为社会的管理者，应当营造良好的的制度环境。首先，造就公正、公平、公开竞争的法制环境。针对家族企业受歧视问题，要认真清理各种不利于民营经济发展的行政法规和政策规定，制定有利于民营企业发展的地方法规和政策性文件。此外，要落实对民营企业的优惠政策，在税收、收费、出口、技术改造以及信息化发展提供特别的优惠措施。宪法要明确保护家族企业的私有财产，不再上演私人企业的财产被一些部门以各种借口剥夺。其次，整顿市场秩序。行政部门要严肃立法和严格执法，要依法行政，杜绝以言代法和以政代法；要建立信用制度，在全社会建立健全可资查询的信用体系；要建立监督机制和惩罚机制，对失信者追究其民事责任，使受害人得到补偿，对欺诈者追究行政责任乃至刑事责任。再次，对待“原罪”应借鉴国外立法实践。欧美等一些国家在司法实践中，为了使企业能得到持续发展，从国家利益大局和经济长远考虑，对于过去企业在税收等方面的问题实行“特赦”。与我国国情相近的印度，也颁布过类似法令。因此，我国应借鉴国外经验，可以使我国的法令更趋完善和符合我国国情。具体而言对待“原罪”问题依照罪刑法定的基本原则前提下采用“轻罪和解，重罪惩罚”。即法无明文规定不为罪，法无明文规定不处罚，同时根据刑法的溯及力，按照从旧兼从轻的原则处理。河北已经率先引用此种模式解决民营企业“原罪”。

4营造职业经理人市场的制度

家族制企业范文篇5

关键词：信任机制家族企业泛家族文化

一、家族企业的信任机制

弗兰西斯·福山认为，所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。人类从本质上看是一种社会性群体，而信任是社会黏合的前提。大量的文献研究己充分显示，企业成长受到所处社会的整体信任结构的影响。福山认为，经济活动代表了社会生活中极为关键的一环，同时也和许多规范、规则、道德义务和其他习惯交织在一起，形成了社会的样貌。如果缺乏社团意识，人们对于唾手可得的经济机会只能望之兴叹，无法加以利用。萧(haw，R.B.)指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性。也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。信任是一种资源，它以共同资产的形式存在，运用得当则可获得巨大竞争优势。

信誉或信任是市场经济的道德基础。任何交换都建立在信任的基础之上。没有起码的信任就不可能发生交换。即使发生了交换，也会把大量宝贵的资源用于防范风险。没有信任就会产生机会主义，产生交易成本。

家族企业以血缘、亲缘为组织纽带，通过家长权威、亲情主义等传统家族伦理的自发作用，形成的类似家族伦理中的等级结构，借此来规范和协调企业内部各种关系。这就使得家族企业的信任机制具有以下特点：

第一，家族企业信任模式的非正式性。家族企业成员之间的交易属于人格化、半人格化交易，没有发展到现代科层组织的非人格化交易，企业缺乏正式信任及其实施机制。企业成员之间的正式契约以及企业正式规章制度不存在或不完善，对人际关系的协调只能起到辅助作用，家族伦理道德在规范人们行为中起了主导作用。

第二，家族企业信任是一种特殊主义信任。在家族企业中，维持组织生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者说是对外人的不信任。如雷丁指出,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的其他人存在极度不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构，即费孝通提出的著名的“差序结构”：一个差序结构的社会是由无数私人关系构成的网络，“是以自己为中心，推出的和自己发生社会关系的那一群人的一轮轮波纹的差序。”“以自己为中心，像石子一般投入水中，愈推愈远，愈推愈薄”。

这种信任格局最简单的就是两分法，自己为圆心把所有人都划分为两类：内圈是自己人，外圈是外人。人们对自己人往往绝对信任，对外人则缺乏基本信任。在这种信任模式中，信任资源往往局限在一定范围内，一旦突破家族、邻里范围，信任资源便严重不足，需要付出更大的交易成本。家族企业与职业经理的相容困难，缘于家族企业对家族外的外人很难相信。实际上，企业家族化经营是对市场调节能力不强等多种市场不完备因素的一种反应。

二、信任与家族企业的规模扩张

在家族企业初创阶段，家族成员将家族的情感关系渗透到工作中，内部忠诚信任关系和家族伦理约束成为一种节约交易成本的组织资源。家族伦理有效调节内部各种关系，简化了企业监督与激励机制；非正式信任减少了企业内部信息不对称，使企业可以低成本地获得各种资源；企业在选择外部交易对象时，也尽量利用信任程度高的私人关系，大大降低经济活动的不确定性。

随着市场经济体制建立、市场竞争的加剧都导致家族企业对技术、规模等的强烈需求，在这种情况下，家族信任机制对家族企业的影响是致命的。

1.随着企业规模的扩大，家族信任逐渐失效

随着家族企业的成长，家族成员的劣根性逐渐萌生，忠诚度递减，彼此维系的亲情日益脆弱。家族主义温柔的面纱终究敌不过金钱与利益，一些小事也可能成为利益冲突的导火线。父子反目、兄弟分家、夫妻离异的情况屡见不鲜。例如，温州目前不少家族企业分化瓦解，企业内耗严重，“一代创业，二代守业，三代衰亡”的现象难以避免。

2.特殊主义信任阻碍了经理阶层管理专家进入企业，妨碍了企业人才结构合理化

社会学大师马克斯·韦伯认为在中国，“几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体，都建立在现实的或模仿的宗族化的基础上。”“在中国，一切信任，一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面。而新教伦理与禁欲教派的伟大业绩，就是挣断了宗族纽带，将商业信任建立在每一个人的伦理品质的基础上。”韦伯指出，中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人。其信任行为属于特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成了鲜明的对比。中国的家族企业，其信任具有有限性或者说是对外人的不信任。这是一种体现特殊主义的信任结构。在家族企业扩张过程中，需要管理协调的层次日益增多，家族成员往往无法胜任专业化管理，企业迫切需要专业管理阶层管理企业。但由于创业家族对“外姓人”的低信任度，严重阻碍了社会人才，特别是高层职业经理人进入企业。随着时间推移，三缘包括亲缘、地缘、血缘关系成了困扰家族企业发展最大的问题。即使在一些比较大型的企业集团，董事长自己抓营销，也不愿把营销决策的权利交给专家团。

3.家族信任机制能促进“人合”却无法促进“资合”

中国家族企业以血缘、亲情为基础，所发生的关系是一对一的特殊关系。这种以特殊关系建立企业的方式，阻碍了资本最大限度、最大优势的组合,从而在规模上限制了企业的发展。以温州为例，温州经过20多年的发展,已积累了几百亿元的巨额资本，但这些资本却难以按照现代企业制度的方式大量地集合，而是演变为冲击全国市场的炒楼、炒煤的商业游资，其问题的症结就在这里。

三、信任关系的发展与家族企业变革

钱德勒在《看得见的手》中论述了1840年～1940年这一百年里，美国企业如何由家族管理演变成现代管理的。他发现，在19世纪40年代，美国企业仍然是采取家族经营的小规模企业，这个时期是正式信任严重缺乏的时期，业主宁可挑选有血缘关系的亲属或熟悉人充当人。因此,美国社会并非一直就是高信任度的社会。根据祖克尔对同一时期美国的信任模式变化的研究，发现这时由于外来移民大量涌入、人口流动、信任的缺失，加剧了企业组织的不稳定，社会对正式信任资本的需求十分强烈。随着专业资格制度的推广、规章和立法的加强、理性化的科层组织的发展，建立在法制基础上的正式信任机制得到越来越广泛的应用。随着正式信任制度的推广，美国家族企业演变为现代经理式企业。

中国家族企业的信任演化，据笔者的研究，有二条方向：第一，家族企业的家族信任扩展；第二，家族信任体系中，正式信任制度的逐步进入。

1.家族信任扩展

值得指出的是，家族企业的信任机制是富有弹性的。依照费孝通著名的“差序结构”,“家”并没有严格的团体界限，“家里的”可以包罗任何要拉入自己的圈子、表示亲热的人物。何梦笔和陈吉元共同主持的项目研究也发现，传统的血缘、亲缘和地缘关系,与适应市场需要而建立的各种带有很强的商业性质的利益关系,能够耦合成一个有机的整体，这个文化基因就是泛家族主义。

泛家族主义对家族主义文化的改造在于：对于家族成员的认定不再只是局限具有血亲关系的狭义的家族圈子内，而是扩展到以“五缘文化”为基础来认定，即所谓的亲缘、地缘、神缘、业缘、物缘。换言之，指以宗族亲戚、邻里乡党、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为五根纽带结合成的社会人际关系。一些规模较大的创业家族严格限制家庭和家族成员在企业中担任管理职务，在更广泛的范围内用人，导致公司股权结构、治理结构的突破，打破了家族的垄断。然而，但这一突破是有限度的，它并不能解决家族企业发展面临的所有问题。

企业对外部资源尤其是外部人力资源归根到底难以形成真正的信任，企业对外部人力资源的使用往往是建立在个人关系、个人友谊的基础之上，没有制度的保证。一旦这种个人关系出现裂痕，对外部人力资源的使用可能便告终止，从而导致家族企业出现不稳定。

2.正式信任制度的建设

历史上，正式信任制度的建设对古典家族企业演变为现代经理式企业起了至关重要的作用——在现代市场经济下，人与人之间大规模的分工合作，离开了正式信任的支持，是不可能扩展到家族、血缘范围以外的。对于家族企业来说，最困难的事莫过于家族企业将信任完全扩展到家族成员以外，以突破家族制管理模式。

正式信任制度的建设包括企业须在以下几个关键要素上进行重大改革：(1)在经营理念上，改变任人唯亲，以解决家族亲情与企业经营的矛盾；(2)在产权问题上，实行所有权和经营权两权分离；(3)在决策问题上，要建立科学、民主的决策制度。

家族企业制度变迁是企业主导型的，但是政府可以发挥集体企业家的作用。政府决定企业制度变迁的方向和速度。政府应当从整体战略角度培育社会资本，推动非正式信任向正式信任转化，为企业的发展创造良好的软环境。第一，形成通畅的信息传导机制，使公民、企业、政府的守信状况为公众及时了解，建立经理人信息披露制度，通过市场竞争对经理人的无形约束，加大经理人的败德成本，最终减少民营企业扩张中的组织费用；第二，建立完善的司法体系与执法体系，有效解决契约中出现的各种纠纷，弱化关系运作等非正式信任；第三，要建立完备的产权制度，设立统一的法律，有效保护包括私有财产权在内的各种财产权；第四，完善专业资格认证制度，大力发展社会中介组织。

参考文献:

[1](美)弗兰西斯·福山:信任——社会道德与繁荣的创造.内蒙古:远方出版社，1998年版．第35页

[2](美)萧(haw，R.B.)著王振译:信任的力量.北京:经济管理出版社，2002年版．第4页、第25页

[3]李新春:信任、忠诚与家族主义困境.新经济,2005年第5期

[4]张维迎:产权、政府与信誉.北京:三联书店出版社，2001年版

家族制企业范文篇6

[关键词]家族企业人力资源管理思考

所谓家族企业，是指以血缘关系为基础，以家族利益为目标，同一家族成员掌握全部或大部对企业的所有权和对企业具有实际控制权的企业。现阶段，我国的家族企业是我国非公有制经济的重要组成部分之一。作为我国民营企业的一种主流企业形式，家族企业无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是改革开放以来，我国的家族企业发展比较迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理的问题。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和不断发展壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的探讨和思考。

一、当前我国家族企业人力资源管理的现状

人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式。无论是何种方式的家族企业，人力资源管理在其中都起着非常重要的作用。家族企业人力资源管理的根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况：

1.家长式、集权式的管理方式。家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要为业主及其家族所掌握和控制，重要管理岗位主要为家族成员担任，企业集团下属子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，在下属提供的充分资料的基础上老板自己作决策，同时要求下属绝对服从。这种高度集中的决策机制，在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动企业快速发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。

2.注重亲属、关系的管理模式。大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了接班位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。总而言之，家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。所以，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。

3.重使用轻开发的用人制度。人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。许多经济学家认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次。但是，目前大多家族企业还没有达到这样一个阶段。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。不少劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意增加人才培养的投入。在我们对某地区家族企业人力资源管理的调研中发现，51%的受调查企业未制定培训计划，49%的受调查企业虽然制定了培训计划，但是其中71%的企业执行不力或没有执行。93.8%的企业培训投入在5%以下。这种情况的存在，无疑将企业人力资源的能力局限在现有水平上，一旦企业发展壮大，则缺乏相应的人才支撑，从而制约企业的发展。

二、家族企业人力资源管理中存在的问题

改革开放以来，家族企业以其快速的发展逐渐成为我国非公有制经济的重要组成部分，在国民经济中已占据了重要地位，发挥了重要作用。但是，人力资源管理问题，依然是家族企业中亟待解决的重要问题。目前我国家族企业人力资源管理中存在诸多问题，主要表现在以下几个方而：

1.人力资本产权不明晰。企业人力资本产权，是指人力资本所有者凭借其自身的人力资本通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利，这个权利最终表现为收益权和部分控制权。它由劳动者的知识、技能和体力等构成。家族成员之间由于特殊的亲属关系，不但物质资本产权不甚明确，人力资本的产权更加模糊。作为人力资本所有者的家族成员，因为产权不明晰，许多成员并不能从家族企业中得到体现其人力资本价值的收益。主要表现为：某些家族成员为企业发展做出了贡献，但因为在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企业中，处于“圈外人”的角色，也可能得不到体现其人力资本的收益。这种产权模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。

2.聘用人员排他性现象突出。家族企业的人力资源模式，不利于吸收更有价值的社会人力资本。由于招聘范比较狭窄，家族企业需要人时，首先想的是用家族内部人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内部人员和介绍来的人员，并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。另外，家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来。

3.激励机制不健全。有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激并不总能起到预期的作用。同时，家族化管理的企业，由于内部特殊的人际关系格局，使得“圈内人”与“圈外人”划分明显，两者之间缺乏亲密感和信任感，圈外人对于企业缺少安全感、归属感。特别是一些家族企业仍然怀有“非我族类，其心必异”的想法，认为他们未必靠得住。这种观念不仅会破坏企业的团结，而且还会影响非家族员工的积极性，降低员工对企业的向心力。因此，家族企业员工较高层次的受尊重的需要以及自我实现的需要也难以在工作中实现，致使他们缺乏一定的精神激励。

4.人力资源管理观念淡薄。许多家族企业对人力资源管理观念的淡薄，从而导致家族企业对员工的人文关怀不够，使家族企业的发展缺乏有力的人力资源支持。我国家族企业的资本和股份主要控制在一个家族手中，企业领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业运营主要通过血缘或友情纽带维系，这种方式虽然可以增强成员间的协作意识，降低管理上由于信息不对称而付出的监督成本。但是，企业内部组织结构脆弱、管理型人才和技术型短缺，这是目前我国许多家族企业不能实现持续发展壮大的主要原因。特别是在人力资源开发、培训等方面，家族企业不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业的人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时问仓促，很难保证录用人员的质量。

5.人力资源制度建设不规范。家族企业人力资源制度建设不规范，主要表现在家族领导者的决策随意性较大，且规范性与可操作性不强。在市场经济中，家族企业或泛家族企业自主性和灵活性比较大，对市场信号反映灵敏、决策快，可以加快调整经营和生产方向。但是，在人力资源制度建设和执行中，却表现出很多不规范之处。例如，一些家族企业对员工的招聘、录用、培训、考核以及辞退等方面，没有形成一套科学、合理的制度。在处理和解决这些事情的时候，往往带有众多的情感色彩，具有随意性大的特点。尤其是在企业的一些重要岗位和部门中，都安排着自己的家族成员，而对非家族成员要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下，加速了企业人力资源的流失。

三、加强家族企业人力资源管理的途径

如何加强积极有效的家族企业人力资源管理工作，充分调动家族企业员工投身企业发展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的问题。社会主义市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求家族企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的用工新途径，促进我国家族企业的持续健康发展。

1.建立现代企业制度。现代现代企业制度，是加强家族企业人力资源管理的制度保障。建立现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰明了。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行。

2.强化科学公正的用人意识。家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。一要推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本。二要严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。三要建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费，并保证企业的长足发展。

家族制企业范文篇7

关键词：家族企业管理创新

家族企业

家族企业源于18世纪英国工业革命时期，迄今已有200多年的历史。美国著名企业史学家钱德勒认为，“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策,资源分配和高阶人员的选拔方面。”从钱德勒的定义看,家族企业并不要求家族成员掌握全部所有权和经营控制权,只要家族成员大部分或者基本掌握上述两种权利的企业，皆为家族企业。根据钱德勒的界定,可将家族企业推演为以血缘关系为基本纽带、以家族利益为首要目标、以实际控制为基本手段、以亲情为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。

家族企业的优势

一种企业组织形式是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断。从目前我国特定的经济环境来看，家族企业在某些方面还是有效率的，具体如下：

家族企业产生于经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下。民企不得不经常性地突破已有的政策限制，采取各种变通做法，以赢得竞争优势。这种政策博弈的普遍存在，使得企业必须严格控制内部管理人员对企业的忠诚度，以防止出现内部人告状引致政府管制的情况，由此决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。

家族企业运作成本相对较低。在特定条件下,家族成员及其之间的忠诚信任关系作为一种节约交易成本的资源进入,家族伦理约束简化了企业的监督和激励机制,这时家族企业就能成为有效率的经济组织。所有权与经营权两权合一。现代企业制度的两权分离要求妥善处理委托问题，而家族企业两权合一，家族企业主同时担任企业的最高行政长官，最大限度避免（减少）了委托现象，降低企业的总成本和监督激励成本。

家族企业的劣势

家族企业发展瓶颈主要表现在以下几个方面：

融资渠道限制。家族企业特别是中小规模企业主要依靠内源融资与亲缘融资。随着企业的发展，资金瓶颈便会逐渐暴露出来。单一的产权结构使家族企业获得发展资金的途径受到限制。

人力资源限制。“人”为企业之本，“才”为发展之源。家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的“排外性”又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。

治理结构限制。家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。

家族企业的发展策略

家族企业在发展过程中，应当深刻认识家族式管理的弊端与先天不足，适度实施管理创新，走出一条可持续发展之路。

建立完善的企业制度。在我国经济转轨的大背景下，应以家族企业治理结构为核心，着重研究我国家族企业建立现代企业制度的模式，寻找建立稳定的组织结构的途径，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。

吸收社会资本，逐渐打破家族产权“一股独大”的封闭结构，形成合理的股权结构。家族企业适当放松股权控制，让出少数股权，借助社会资本解决资金不足的问题。

适时建立家族成员的退出机制。随着家族企业规模的不断壮大,很多创业元老很难适应新的要求。但他们通常在企业中占据要职,居功自傲,对外来的资源和活力产生一种本能的排斥作用,不利于企业形成开放性的系统。此时就需要适时建立家族成员退出机制。退出机制的核心是让家族成员能够流动，使家族成员在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置,从根本上避免家族成员对企业经营决策造成的不良影响。

建立公平合理的人才引入机制与内部竞争机制，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族企业发展到一定阶段，一方面要打破内外有别、任人唯亲的家族用人机制，利用外智；另一方面，要引入企业内部竞争机制，使各类人才公平竞争。外部引入与内部提拔相结合，逐步建立起企业的人才库和领导班子，为企业的长远发展打下基础。

参考资料：

1.闫荣伟、钟勤华、家族企业正在走向公众化，中国经营报，2001

2.施能自，“由内而外”的家族企业治理变革，中国企业家

3.鲁亚曦，中国家族企业的背景与前景，经济管理文摘，2001

家族制企业范文篇8

家族企业内涵的边界是逻辑分析的起点和基础,只有明确对象的内涵才可以避免分析的模糊。我们经常可以看到家族企业、私营企业和民营企业的混用。那么,究竟什么是家族企业?

国外学者对家族企业的界定有三种典型的阐述。一是由Gerisuck(1997)在《家族企业的繁衍》一书中所提到的三环模型,三环模型把企业、所有权和家庭置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,描述了家族企业股东、家族成员和雇员间复杂的相互关系,解释了家族企业冲突、矛盾和权力界限产生的原因,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具;Gerisuck还认为,不论企业是以家庭命名还是有家族成员在企业的高层机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家族拥有企业所有权,即所有权是否被创办企业的家族掌握,是划分家族企业与非家族企业标准。二是美国著名企业史学家钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》一书中对家族企业的定义:“家族创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”就是说,只要家族掌握大部分股权及掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权,与经理人员保持亲密的私人关系,就是家族企业。三是由Astachan和Shanker(2003)利用“牛眼模型”对家族企业所提出的三层定义,内层定义为家族企业指家族数代人直接参与企业管理,多代继承家族中超过一人负责企业管理;中间层定义为家族企业指企业的创业者倾向于将企业传继给后代,创业者和继承者经营公司,而其他只拥有公司股份或仅在董事会工作而不参与企业日常经营管理;外层定义为家族参与企业管理但仅限于控制企业战略发展方向。综合起来,就是说家族拥有企业股份、参与经营管理并控制企业战略发展方向的企业就是家族企业。另外,Astrachan,1WachoviaChairofFamilyBusinessatKennesawStateUniversity.Klein2LectureratTrierUniversity,ProMit,DepartmentMittelstand?konomie.和Smyrnios(2002)提出了一个“FPEC”模型,从权力(Power)、经历(Experience)和文化(Celture)来量度家族对企业的影响程度,认为不应该对家族企业和非家族企业进行严格的区分。

我国学者从所有权和控制权角度对家族企业界定的阐述。我国台湾学者叶银华的观点是具备三个条件的企业就可认定为家族企业。一是家族的持股比率大于临界持股比率;二是家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;三是公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。曹德骏(2002)认为家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。(2003)在文章中写到,所谓家族企业,指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。储小平、李怀祖(2003)在发表的文章中指出,家族企业是家族资产占主导、家族规则与企业规则的结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状况,包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企业上市后家庭成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭式作坊,也可大到成为一个“企业帝国”,其形态大致有单一业主制、家(庭)族成员共有的纯家族制、家(庭)族成员吸纳泛家族成员及其资本的泛家族制、家(庭)族成员保持控制权的股份制企业,乃至家族保持临界控制权的上市公司等几种形态。于立等人对家族企业的概念是,家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织,企业的资本来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。可以把家族企业划分为三种类型,即家族所有型(家族是企业所有者,但不参与企业经营)、家族经营型(家族不是企业所有者,只负责对企业进行经营管理)、混合型(家族成员既拥有全部或部分所有权,又完全或部分控制经营权)。

笔者认为,对家族企业的定义应从逻辑的分析寻找决定家族企业之所以成为家族企业并区别于其他组织的属性,首先要找出“家族企业”邻近的属———“企业”,确定家族企业是企业的一种,把家族企业放在企业这个更广泛的概念之中;其次要明确企业的本质,即企业的本质属性;再次,将家族企业与其他各种企业进行比较,找出与其他企业之间的差别,就是家族企业不同于其他企业的种差。这样,我们就可以用逻辑的方法将企业的本质与家族企业与其他企业的种差结合给家族企业一个定义。那么,企业的特征和本质是什么?企业最显著的特征是价格机制的替代物,企业的存在是为了节约交易费用,是一个交易契约的扭结,一个依靠行政命令协调配置资源的契约组织。不同的交易属性与不同的治理结构相匹配,因而有不同的企业种差的存在,治理结构的显著特征是围绕所有权、控制权和剩余索取权而形成的相关利益者之间的关系。我们再来分析什么是家族的特征,笔者认为,家族有以血统关系为基础的狭义理解,也有包含了血统关系为基础的家族和伦理关系为基础的准家族的广义理解。现实中家族企业的实际情况更容易让人们选择后一种理解。因此,本文的定义是:家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,是以所有权或控制权为手段、以家族控制剩余索取权为最终目标的一系列契约关系的集合。从定义看,家族企业与其他企业的种差有两点,一是以血统关系和伦理关系为基础,二是家族控制剩余索取权为最终目标。这样的定义更贴合我国家族企业的实际。

2、家族企业治理结构及其路径演进的研究

(一)关于治理结构的研究

对家族企业治理结构的研究是从对家族企业的优劣分析开始的。本文所谈及的治理结构是关于企业所有参与人及利益相关者之间所有权、控制权、剩余控制权和剩余索取权的制衡和配置的一组制度安排。

我们可以从对家族企业与现代企业的优劣对比中,看到二者治理结构的主要的不同,这些不同也是我国家族企业治理结构的现状。一是所有权结构。在大多数家族企业中的股权或产权集中与家族,而且对外界定明晰,企业的所有者就是决策者,董事长和总经理由一人担任,很少设置监事会,监督权也为家族所掌控,企业资产与家族的财产没有严格的界限。很多学者认为这种所有权结构迫使决策者采取慎重的行为而不是偷懒的行为,避免或降低了由于信息不对称和不规范、有限理性和机会主义而造成的不利影响,与所有权、控制权和监督权分离于股东、经理人和监督者的现代企业治理结构相比,有效地降低了委托-成本、监督成本和决策成本。二是由于家族企业是以血统关系和伦理关系为基础的企业组织形式,因而与现代企业数量众多的股东、高层管理人员和雇员的信任结构和基础不同,家族企业的信任结构更容易造成利益共享、风险共担的精神和降低协调目标的难度;另外,家族成员的利他主义倾向使家族成员基于拥有剩余索取权的信念而从事追求企业价值最大化的活动,即使聘请职业经理,也能有效地防止职业经理违背企业价值最大化的行动。由于利他主义的存在,使得家族企业的激励和约束机制双重化,一方面是企业的正式制度,另一方面利他主义增进了沟通和合作,减少了家族人的信息不对称,使家族企业较之依靠正式契约和法律约束基础上的现代企业,更能节约交易费用和合作博弈的利益,这在家族企业的创始阶段尤其如此。三是家族企业的组织结构是“差序格局”的集权形式,企业主是家族企业的核心,围绕这一核心的是具有血统关系和伦理关系的管理层,则是基层管理人员和普通雇员。与现代企业股东大会、董事会、管理层、监督层相互制衡的分权组织结构不同,家族企业不仅可以满足管理决策的统一性和行为的一致性,更可以享受到快速决策而抵御频繁的、不确定风险的好处。在家族企业创建的初期,家族制度的选择是唯一可能的制度选择,而非是比较不同制度安排绩效的差异的结果。由于投资的本质是物资资本所有者与人力资本所有者之间要素使用权交易的活动,但由于人的有限理性和信息的不对称,在交易时不可能预见到未来的各种或然状况,为避免由于机会主义而造成事前的“逆向选择”和事后的“道德风险”,为节约由于缔约造成的高昂的交易费用,物质资本所有者和人力资本所有者就可能出现拒绝合作。同时,由于社会信任结构和家族理想的因素,选择家族企本所有者认为的最大限度节约交易费用、降低机会主义的危害和实现家族理想的最佳制度安排。

但是,家族企业所有权结构的单一和封闭,造成了两个问题,一是难以融合社会物资资本和人力资本,二是家族企业产权对外界是明晰的,但在家族成员之间产权有变得逐渐模糊的可能,为规模的扩大及多元化产权的实现,甚至对企业寿命产生巨大的负面效应;家族企业两权合一,也造成了企业家能力与企业规模的矛盾,并随着企业规模的扩大决策失误的可能性增大;另外,在调查中,我们发现家族企业信任结构造成利益共享、风险共担的精神和利他主义增进的沟通、合作的好处,会被排斥社会人力资本的融合并增强与家族企业的对立所带来的坏处所抵消。

针对家族企业治理结构所存在的问题,很多学者提出了自己的观点。吕政,郭朝先(2001)在研究谈到,家族企业要走出封闭式的家族管理,实现资本社会化、管理专业化和公司治理结构的规范化,即实现产权的多元化,引进社会物资资本;实现两权分离,引进专业的经理人员管理企业;建立董事会、监事会,充分发挥决策机构和监督机构的作用。这是一种典型的观点。Gerisuck(1997)所提到的三环模型把企业、所有权和家族置于一个三者相互独立又相互交叉的家族企业系统,为我们理解家族企业的内涵及研究家族企业复杂的关系提供了一种工具,同时笔者认为,三环模型也暗示了一个观点,即基于企业的利益,所有权可以多元化,所有权和控制权可以分离,但维持家族的凝聚力以获得家族利益和企业利益的共赢的治理结构是最佳的制度安排,国外家族企业的家族委员会这样的治理结构即是为此目的。本文认为,三环模型所暗示的,是一条家族企业治理结构可行、现实而共赢的道路,是第二种道路。

(二)关于路径演进的研究

对于家族企业的演进,国外学者主要从企业的发展历史、法制环境与组织演进的关系、资本市场与组织演进的关系、国家经济与社会文化环境的变革及社会资本观的角度研究家族企业的演进和制度变迁。我国很多学者主要从文化背景、社会资本及在给定现代企业制度是最佳制度安排前提下,改造家族企业的治理结构,从而预测我国家族企业的路径演进和制度变迁。

钱德勒(1987)在《看得见的手-美国企业的管理革命》通过大量的案例分析了美国企业成长的历史,论证了古典式企业(家族企业)向现代企业组织演变的过程。国外学者关于法制环境和资本市场与家族企业组织演进的关系的研究,主要集中在几个方面,一是资本市场上的逆向选择和道德风险与家族企业成长阶段、在资本市场上公开上市行为的分析;二是资本市场与私人控制权收益的关系问题的讨论;三是法制环境与企业所有权和控制权安排的关系的讨论;四是资本市场定价机制和借贷利率差异的角度分析家族企业的演进。得出的结论是,随着资本市场的逐步发达和完善,两权合一的古典式企业将向两权分离的现代家族企业和非家族企业演进。关于社会资本观的角度,主要是资本主义经济制度的理性精神和社会信任资源对家族企业向现代企业演进所起到的重要作用方面的研究。最近的研究表明,家族企业向现代企业演进所获得的好处和坏处是并存的。Berghoff,和Hartmut(2006)在发表的文章“TheEndofFamilyBusiness?TheMittelstandandGermanCapitalisminTransition,1949-2000”指出,德国经济中的中小企业,主要由中小型家族企业构成,德国这种典型的中小企业经营模式从1970左右便主导着德国的经济,具有以下的特征:明晰的所有权和管理权,雇主和员工之间的情感投资,对于连续性,父权制,独立性的强调。这种始于19世纪60年代的中小企业模式随着国家经济和社会文化环境中的基本改变而改变。在这个过程中,企业也相应地失去了许多传统的特征。现在仍在经营的中小企业所采用的现代经营模式使他们更少的依赖家族,拥有更多获得外部资金的渠道,更好地展现其开放性和国际化趋势,但同时,我们也应该看到他们无法保证像过去那样长期稳定的经营前景。

我国学者对家族企业的路径演进或制度变迁并没有一致的意见,一种是我国的家族企业应建立现代企业制度。吕政,郭朝先(2001)认为,公司制企业的产生和发展,是生产力高度发展的产物,在我国,发展到一定阶段具有一定规模的民营家族制企业向现代公司制度转变是不以人的意志为转移的客观规律。家族企业应建立现代企业制度演变的观点也遭到了很多学者的批评。

潘必胜(1998)在研究荣家企业组织时谈到,家族企业是依照家庭式企业、企业家族化到家族企业化的路径演进。企业家族化是企业服从和服务于家族的利益和运行规则,家族企业化是家族服从和服务于企业的利益和运行规则,前者是初级阶段的情形,后者是高级阶段的情形。我国学者(2003)认为,钱德勒提出了第二形态的现代企业制度应该是家族企业变革的参照,企业的发展可以有多种选择。所谓第二形态的现代企业制度是指家族仍然相对或绝对的控股,家族成员仍然参与企业的高层管理,在相当程度上,家族仍然掌握了企业的经营控制权。但是,企业中有一大部分高层管理人员甚至总经理是非家族成员,基本实现了社会化,企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。储小平,李怀祖(2003)认为,家族企业成长的核心是如何与社会资本的融合,企业成长的实质就是有效融合社会资本的过程,企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本,企业的衰落是融合社会资本的中断。社会资本由有着相互内在联系的四个层面构成:社会金融资本、社会人力资本、社会网络资本、社会文化资本。并不是所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径,有的保存家族企业的基本形态,但与其他类型的企业结成网络联盟;有的家族企业的成长可能停留在某一阶段,甚至一直保持纯家族形态;有的企业在成长过程中可能越过一些阶段,有的可能在成长中越不过某一结点而被淘汰;有的可能在不同路径之间跳跃发展。彭晓辉(2006)从现代契约理论出发,认为,我国家族企业要从要素构成泛家族化、产权状态方面的家族核心资本网络化、治理机制方面的家族行为企业化三方面的路径进行制度的变迁。

综合家族企业治理结构及其路径演进的研究,笔者认为,市场是协调经济活动的一种组织形式,企业也是协调经济活动的一种组织形式,市场是一种配置资源的机制,企业也是配置资源的制度安排。企业制度是若干经济主体间博弈的交易而产生的一组契约的扭结。家族企业这种制度安排也是若干经济主体间博弈交易的结果,其存在是有合理性的。制度的安排对组织的目标和效率有致关重要的作用,家族企业的治理结构的效率是企业持续成长的基础,或者说治理是成长的基础。家族企业的治理结构安排与外部的社会制度环境有关。制度的效率存在递减的现象,家族企业治理结构的效率降低到一定程度时,治理结构的变迁是必要的也是必须的。但是就象西方发达国家的社会制度环境与我国的社会制度环境存在差异一样,我国家族企业的路径演进与西方发达国家家族企业也会不同;就象在西方发达国家经济中占据重要地位的家族企业制度与现代企业制度与并存一样,我国家族企业向现代企业制度的路径演进没有必然性;同样,就象引自西方发达国家的现代企业制度在我国有一个本土化创新的过程一样,家族企业的治理结构的优化和路径演进也是一个结合社会制度环境更好发挥其替代市场作用而节约交易费用的创新过程。未来的现代企业制度可能还包含更多的内容。

3、家族企业研究中存在的问题

PeterF.Drucker在《大变革时代的管理》一书中指出,美国和所有其他发达国家大部分企业是由家族控制和管理的,但有关管理的书籍却几乎完全是针对公共的和专业管理的企业,而难得提到家族经营的企业。我国学者储小平教授在2000年发表的文章中谈到,长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷,人们对家族企业的歧见,主要原因是人们对这种企业组织的合理性及其管理效率有不同的看法,对我国而言,研究家族企业有着特殊的理论和实践意义。可见,对家族企业的研究是近几年才得到重视的,但仍然没有得到足够的重视。

我国家族企业研究中也存在着问题或缺陷。对此,苏启林、钟乃雄(2006)给予了一个客观的概括:“两个轻视、两个缺乏、一个悖论”,笔者认为还有“一个模糊”。即:轻视华人家族企业的研究、轻视转轨经济背景;缺乏系统化明确化的研究目标、缺乏规范经济学方法的运用;华人家族企业信任研究悖论;家族企业定义的模糊。笔者认为,对家族企业在三个方面的研究是有作为的:帕累托效率和卡尔多效率与家族企业治理结构的安排和制度变迁;成本-收益的分析方法与家族企业治理结构的效率和选择;从转轨经济维度、制度环境维度、企业维度、家族维度、所有权维度、控制权维度的综合研究家族企业治理模式的形成和发展的过程。

参考文献:

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[9]储小平,李怀祖.家族企业成长与社会资本的融合[J].经济理论与经济管理,2003,(6).

摘要:随着家族企业在经济增长中发挥作用的日益增强,这种制度形式或治理结构也得到了越来越多的人的关注。但是对家族企业的研究目标和重点尚不明确,对家族企业的定义还有模糊的认识,对家族企业治理结构安排和制度变迁或演进的研究还需要一个坚实的理论分析框架。本文就家族企业研究的这些基本问题进行评述,以期对后来的研究提供参考。

家族制企业范文篇9

家族企业所属的经济形态

在我国，将家族企业称之为民营企业或私营企业，则比较准确地揭示了该企业类型的本质内容，因为这个概念清楚地说明了企业经营者的身份是公民。由于在市场经济条件下资产所有权与经营权能够实现分离，我国市场经济领域必然会出现国有私营、私有私营等所有权与经营权的多种组合现象。理论界把家族制这种民营形式的企业完全等同于私有制经济的企业，或把私营经济（如农村实行的联产承包责任制）完全等同于私有制经济都是不符合我国经济体制实际的。原因在于，我国生产力总体水平低且多层次性的基本国情不仅决定了我国必须以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，而且还决定了公有制有多种实现形式。公有制多种实现形式的核心就是“所有权和经营权分离，使企业自主经营、自负盈亏，实现国有资产保值增值。”这样就出现了公民承包、租赁公有资产实行独家经营的情况，其中大多数表现为家族企业。在经营的过程中，只要承包者、租赁者切保公有资产保值增值，至于经营者怎样经营，将自己家族中的什么成员安置到企业的什么岗位上，所有者无权干涉。

可见，家族企业依所有权与经营权是否分离可分为两类：一是“两权”分离的家族企业；二是“两权”合一的家族企业。与西方国家的家族企业相比这是我国家族企业的特点，即：各种所有制经济中有家族企业，反之亦然。因此家族企业这种经济形态，就是经营者动员了本家族成员的力量从根本上组织了该企业的生产经营活动。

家族企业产生的必然性

有些人把家族企业的产生看成市场经济中出现的一种特殊现象，并视之以偏见从而打入另类。这种观点的提出和存在，是由于没有弄清楚家族企业产生、存在和发展的根本原因。

在市场经济条件下，家庭作为以血缘亲情关系为纽带组成的经济利益共同体，使有条件的家庭必然会采取建立和经营企业的方式追逐经济利益，因此，市场经济与家庭利益相结合是家族企业产生、存在和发展的根本原因和根本动力。

家族企业作为市场经济中普遍存在的经营形式及其重要组成部分，定会有随着市场经济发展而日益发达的趋势。这种发展趋势的原因在于，制度、规矩这些刚性游戏规则固然重要，但有时候，血缘、亲情这些非制度的文化因素在相互沟通、取得共识等方面，会产生正式制度所不能产生的独特作用，如亲情凝聚、全情投入、机制灵活、家长制领导、低耗成本等都是家族企业的优势所在。正因为如此，世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。世界500强企业中，家族企业占了40%。

家族企业作为我国市场经济中的较为有效的普遍存在的经营方式，还通过它的巨大作用表现出来。在我国民营企业中大约至少90%是家族企业。2002年民营经济对社会发展有七大贡献：一是吸纳的就业量为3.09亿，占全社会就业总量的42%；二是出口总额139亿美元，同比增长154.8%；三是占GDP比重的48.5%；四是上缴税收比重接近37%；五是1999年以来完成的社会消费品零售总额约占50%；六是投资占全社会投资的40.3%；七是实施光彩项目9765个、到位资金523.73亿元、带动脱贫人数459.46万人、安排就业210.24万人、吸纳国营企业下岗职工的70%。企业的有效经营与其发挥的巨大作用总是一致的，因此家族企业在市场经济中存在的必然性及其重要地位也是不容置疑的。

家族企业寿命的延续

市场的实体是自主经营、自负盈亏的企业，而成熟的优秀企业是从哪里来的？绝大多数来自于家族企业。号称“中国软磁王”的家族企业总经理潘建清说出了其中的道理：“在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、亲情关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。”然而，人们研究“两权”合一的家族企业却得出了这样一个兴衰规律：在时间上，“一代创业，二代守业，三代衰亡”；在数量上，“第一代存续70%，第二代延续30%，第三代延续15%”。我们不能从以上结果得出片面结论认为：家族企业昙花一现，是短命的，没前途，进而全面否定。而应该对家族企业的寿命有一个全面、公正、客观地认识。人们应该看到这样一个事实，如果没有大量的家族企业在市场经济竞争中生生灭灭地拼搏，就造就不出巨型的企业集团和大批的企业精英，所以人们不能只抱怨家族企业的寿命短，应该看到只有强大生命力的家族企业如雨后春笋般地产生，才有在市场竞争中优胜劣汰的筛选，才会有优秀的企业脱颖而出的现实。例如，世界第一大零售连锁集团沃尔玛百货有限公司，1962年当它在美国中西部小镇罗杰斯诞生时只是一个小的家族企业。

这样看来，家族企业寿命不是一个悲哀，况且前进的道路并没有被堵死，解决问题的办法总是有的。

家族企业发展的前途

随着不断成长壮大，家族企业将不可避免地面临诸如企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等众多问题的调整和更新。走股份制和公司制的道路，是我国家族企业发展的大趋势和长远的发展方向，其重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化转移；有利于选择适宜的经营管理方式；有利于克服企业决策的随意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。为此政府要积极创造条件培育好职业经理人市场、融资市场、科技人才市场，政府在转变职能的同时要充分发挥对家族企业的引导和监督作用。

家族企业可持续发展及其道路不仅体现在其内部机制的发展和调整上，还体现在党和国家做出的重大决策上。从党的重大政策看：在十一届三中全会以来的社会主义经济建设的实践中，我们党不断深化了对非公有制经济地位的认识，十五大把它由最初的“补充”提高到“基本经济制度”。十六大在强调“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”的同时，又强调“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展。”并揭示了二者之间相互促进的辩证关系，强调“坚持公有制为主体，促进非公有制经济发展，统一于社会主义现代化建设的进程中，不能把这两者对立起来。”从国家的法制看：全国人大通过制定和修改宪法的方式，不断将党对非公有制经济的认识成果写入国家的根本大法，从而使非公有制经济的发展有了最高的法律保障。2004年3月，第十届全国人大二次会议又一次修改宪法，将“国家鼓励、支持和引导非公有制经济的发展，并对非公有制经济依法实行监督和管理”、“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入其中。这无疑对家族企业的发展起到了长期稳定和有力推动的作用。我国私营企业者普遍对此认为：“作为国家根本大法的宪法明确提出保护私有财产，将使私有财产的政治经济地位更加明确，这消除了我们发展上的后顾之忧。”从经济全球化大趋势看：2001年12月我国成为WTO第143个正式成员，这样使我国经济融入国际大市场，我国各种经济规则与国际市场经济规则趋于一致并得到了全面规范，这为家族企业利用国际大市场壮大自己从而实现可持续发展和全面走向世界铺平了前进的道路。

总之，我国家族企业的地位和发展问题，是一个涉及全面建设小康社会和社会主义现代化进程的全局性的理论课题。必须以解放思想实事求是的态度对待之，从我国国情出发求真务实探索出一条具有我国自己特色的家族企业可持续发展之路，为我国家族企业健康成长提供理论依据。

参考资料：

家族制企业范文篇10

[关键词]家族制;管理模式;趋势

所谓家族企业，按美国哈佛大学教授、着名企业发展史专家钱德勒(A.Chandle)在其管理学名着《看得见的手》中下的定义是:“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”据克林·盖尔西克等(1998)的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据全国工商联的调查显示，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。截至2007年6月底，全国登记的私营企业超过550万户，占全国法人企业总数的80%以上，从业人员达3.74亿人。而家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业及管理方式的演进

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的演进历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化一般可概括为四个阶段:

1.原始家族企业阶段。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业阶段。管理者构成表现为家属加亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业阶段。管理者构成主要表现为家族成员加职业经理人员。

4.现代家族企业阶段。经营者的选择，形成经营权的外化;股份制和股权激励制度的施行，形成所有权的外化。但作为家族企业，家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。这时家族企业已完成了从狭义向广义的演化历程。

对于家族企业的成长与转型，北京理工大学教授、中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为在西方也没有现成的模式可供复制。在我国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势，但家族企业还是有其管理规律和规则可循。管理学大师德鲁克(Peter.Drucker)在《大变革时代的管理工作》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则:(1)家族成员一般不宜在企业里工作。(2)管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任。(3)在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”。(4)当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。

二、我国家族制企业管理模式评价

所谓企业管理模式，实际上就是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，每个企业的这些关键因素是不同的，正是这些关键因素的各不相同才产生了不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。中国的家族制企业产生于中国近代社会，其间由于重大历史政治事件的影响，曾产生过某种程度的间断。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题:(1)建立规范化的经营管理机制。探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规范化的经营和管理机制是主要问题;(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素分析

中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”因此，我们认为企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素:

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。并且当企业规模较小时，外聘职业经理人也可能是不经济。

3.企业所处的生命周期阶段。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.行(产)业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和演变规律是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果企业的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合;如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用现代制度进行管理。

5.外部环境因素与制度变迁成本。在企业发展的过程中，由于规模经济、外部性、要素价格的相对变动或交易费用的节约等原因形成了企业的外部利润，而当外部利润无法在现有的制度中实现时，企业便会产生制度变迁的要求。但在一个要素市场发育程度不高、法治不完备、信用体系缺失的社会里，由于社会交易成本过于高昂，家族制企业向非家族制企业的制度转换，不可能得到有效的实质性的推进。因此，家族制企业制度变迁，不仅仅取决于家族制企业本身，也取决于企业所处的外部环境是否完善。

四、家族制企业管理模式发展趋势分析

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。

参考德鲁克的四条原则，结合我国实际综合研究后，我们认为我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式:

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走:其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后;其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造:第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多;第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产(圆心和第一层同心圆)进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%;第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国着名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括:通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构;按照公平竞争原则将重要职位转移给优秀的社会经理人;建立和完善以董事会为核心的公司治理机制;重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

我们认为，决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而艾尔弗雷德.钱德勒提出的第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。公务员之家:

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节:1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商……，分工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

当然，德鲁克指出的只是适用家族企业管理的一般原则，在模式选择上，我国私营企业家应根据实际情况出发，当变则变，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择，北京视野中心主任、着名经济学家钟朋荣曾说过“适合自己的才是最好的”。另外，当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以我们不能期待这一改革立即见效，家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

参考文献:

[1][美]小艾尔费雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京:商务印书馆，1987.

[2][美]彼得·德鲁克(Peter.Drucker).大变革时代的管理工作[M].上海:译文出版社，1999.