家电营销十篇

家电营销篇1

[关键词]价值链家电产品营销渠道

在家电产品同质性非常强的今天,企业能否生存并战胜竞争对手的关键在于能否掌握营销渠道,因而有“渠道为王,决胜终端”的说法。从20世纪90年代开始,许多家电生产企业开始了以自建营销网络为主导的渠道变革,如设立省级分公司﹑地市级办事处﹑甚至设立专卖店,试图从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络。而家电零售企业国美﹑苏宁已经发展成为全国性的家电连锁店。零售商与制造商都期望本身的利润最大化,他们之间的合作关系一直处于“同床异梦”的状态。如果制造商大规模地介入零售领域,又会造成资源的浪费,因而制造商﹑批发商和零售商之间有必要建立一种新型的合作关系。

一﹑我国家电产品营销渠道的现状

营销渠道是营销组合的重要组成部分,是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的,或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员,它们构成相互依存的一个组织。家电市场的营销渠道是由家电制造商,批发商和零售商组成。在一﹑二级市场(北京﹑上海和大部分的省会城市),其主要的零售渠道是以国美﹑苏宁为代表的家电类连锁店,家乐福﹑沃尔玛等大卖场也占据一定的市场份额;而在三﹑四级市场(地级市和县城)仍然以传统的销售渠道为主,这些传统的销售渠道包括:中小型电器店﹑百货店和区域性的家电连锁店。家电制造商既要面对国美﹑苏宁等全国性的的连锁店,又要面对三﹑四级市场上的传统的营销渠道。整体上,我国家电产品的营销渠道可以分为如下几种主要的分销模式:

1.批发商主导的分销体系。这种体系下,家电制造企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好批发商或商,并加强对他们的管理,由批发商向零售商供货,有时售后服务和物流配送也由批发商承担,如:飞利浦的小家电基本上采用这种模式。

2.家电制造商直接向大客户供货。由于大型商场和零售商的销售规模大,直接供货可以适当降低营销渠道成本,还可以通过在终端设立品牌专柜,拉近与消费者之间的距离,更了解客户的需求。大部分的一线品牌,如:TCL、康佳、美的都成立了大客户部,专门负责国美﹑苏宁等全国性家电连锁店的业务。

3.家电制造商建立自己的分销网络。家电制造商在全国各地设立分公司和办事处向零售商,批发商和大客户供货,部分企业还通过吸引加盟商的方式设立连锁店。如格力空调的专卖店已经成为其重要的销售渠道。

二、传统家电产品营销渠道存在的主要问题

1.家电制造商与经销商之间﹑经销商与经销商之间的冲突不断。家电制造商与经销商间的冲突,如制造商抱怨批发商销售太多的家电品牌,没有做好市场情报的回馈;而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突,如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等,都是经常发生的情况。

2.不利于与消费者的沟通。零售商掌握客户的第一手资料,最了解客户的需求。传统的销售渠道,客户的需求向家电制造商传递速度慢,甚至失真。主要的原因是零售商﹑批发商和家电制造商的利益相互独立,他们的合作关系是建立在短期的利益上,他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕,而无法实现双赢。

3.在与大型零售商的合作中,家电制造企业往往处于被动地位。由于产品的同质性,家电制造企业经常处于被动“挨打”的状态。从零售商的角度,谁的好卖,给的优惠多就卖谁的,而对制造商而言,谁卖得多就让谁卖。这样的营销渠道带来的结局是,营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。通常的解决办法是制造商不断给零售商喂奶。

4.零售商﹑商提供的服务附加值低。零售商实际上仅提品的展示作用,产品安装,售后服务甚至送货均由制造商或商负责,制造商的“战线”越来越长,管理跨度越来越大,效率越来越低。制造商无法集中精力做好份内的事情,这样零售商也难以迅速得到符合客户需求的产品。

5.渠道成本上升导致家电制造企业利润下降。由于家电制造企业在渠道建设上投入过多,效率低,甚至在同一集团内不同的产品线都建立了各自面向终端的渠道,这就必然导致销售费用率上升。目前很多家电企业重视在内部进行产品成本和费用的降低,而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

三、基于价值链共享的家电产品营销渠道优化

针对上述问题,目前大部分家电企业采取增加销售返利,增加促销人员,或直接设立专卖店等,制造商与经销商之间的矛盾不仅没有减少,反而不断加深。零售商拒买某些知名品牌的产品,或者家电制造企业拒绝向家电连锁店供货的事件时有发生。如何从根本上解决传统家电营销渠道中存在的问题?笔者试图从价值链的角度来优化家电营销渠道:

1.通过价值链共享构建高效率的家电营销渠道。迈克尔·波特认为,企业创造的价值是用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意接受的价值。企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如设计、采购、生产、销售、服务以及产品开发等等。这些活动的有机联系,就形成了企业的价值链。价值链体现了:(1)企业各项活动之间都有密切联系;(2)每项活动都能给企业创造有形的或无形的价值,如“与顾客之间的关系”,如果密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉从而带来无形价值;(3)它不仅包括企业内部的活动,还包括企业的外部活动,如与供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。

由于价值链并不是一些独立活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的,可以通过最优化和协调一致带来竞争优势,因而,共享价值链可以带来渠道优势。

作为家电产业来说,这实际上是一个产业价值链,其最终的服务对象是最终的用户,没有一个企业能够完成整个价值链中的全部工作。在整个价值链中,零部件供应商﹑制造商﹑批发商和零售商扮演不同的角色。制造商的重点在于新产品的开发,生产经营;批发商的重点在于区域内的配送和售后服务;而零售商主要负责向客户展示产品,以最合适的产品满足客户的需求;而营销活动则贯穿于整个过程中。

家电产品营销渠道设计应以价值分享为基础,制造商﹑批发商和零售商只有通过共同分析成本和分销战略设计形成一个完整的价值链才能共同占领市场。要实现这一目的,家电企业必须对原有的营销渠道进行整合。并注意整合过程中,营销渠道整合的有效性、整体效率最大化、渠道的增值性和分工协调性,从而提高营销领域的竞争优势。

2.以价值链为基础、股权为纽带,发挥家电营销渠道成员的各自优势。营销渠道是不同机构之间的集合体,他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色,为了利益,他们之间相互依赖,又相互排斥,从而产生了一种既竞争又合作的关系。然而,现在的市场竞争已不再是企业单体之间竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界,扩展到供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链,而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系,而不仅仅是一种买卖关系。

在整个价值链中制造商与分销商、零售商分工不同,改变目前制造商把大部分的精力投入到渠道建设上。制造商要在关键环节上培育核心能力,并以此不断获取和整合更多更好的产业资源,提升整条价值链的效能,更好地为顾客创造价值,确保持续成功。对分销零售商而言,其营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场,为商品在流通领域建立支配力与影响力;通过自身内部价值链各环节和产业价值链上下游,结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同,加速产品的生产与交易过程。分销售零售商的竞争力来自于整条价值链协同的效率,超越竞争对手并对竞争格局和规则施加有力的影响,从而赢得顾客,获得市场竞争的主动。

在整个价值链成员合作中,常常遇到渠道成员缺乏忠度,甚至渠道成员的流失等问题。为此,可以通过股权将制造商﹑批发商与零售商联系起来,相互参股;对于已经上市的家电公司(如大型连锁店国美﹑苏宁,家电制造商TCL,长虹﹑康佳﹑海尔等),可以对已有的上市公司进行相互持股。使成员之间关系更为紧密,并发挥各自的优势。

参考文献:

家电营销篇2

家电行业是目前我国各行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一，经过20多年的发展，家电行业已经出现了一批全国乃至世界知名品牌，如海尔、格力、格兰仕、TCL等，形成了相对稳定的市场格局，各企业也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要。随着新兴渠道的代表国美和苏宁的迅速壮大，家电连锁日益成为家电销售的主渠道。在传统渠道模式中，生产企业，特别是强势品牌生产厂家掌握了渠道的主导权和话语权，故其能够根据实际情况灵活加以调整，也能够牢牢控制整个渠道，实现共赢。但是作为新兴渠道的代表国美和苏宁，在一定程度上却是以挤压生产企业的利润为运作方式的。如国美发展之初，便打出“坚持零售、薄利多销”的原则，低价已然成为国美的传统。随着国美的销售网络遍布全国，“渠道越大，与生产商的议价能力越强”，在低价的形象与“吃供销差价”的矛盾中，家电企业的利润往往受到挤压。如一家电企业要进国美，要缴纳的费用有进场费、上架费、管理费，可能还有周末促销费。国美还采取先卖货后结算的方式，尽显其主动地位。从2004年开始至今，厂商之间的“碰撞”就一直在持续。在此环境下，家电企业应如何调整自己的渠道策略，在市场竞争别是在与家电连锁渠道的博弈中取得主动权与话语权，就成为目前家电企业迫切要解决的重大问题。

2家电业营销渠道的现状分析

目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式：

2．1百货商场家电部

计划经济时代背景下产生的百货商场家电部曾经是家电产品的主流渠道之一。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为：①习惯；②正规。经过几十年的发展，很多消费者已经习惯到百货商场购买正规产品，百货商场家电部在消费者的心目中已形成无假货、质量有保证的形象。缺点为：①经营机制老化；②没有形成顾客意识。

2．2批发商

批发渠道作为传统家电渠道之一，为整个家电行业的发展壮大做出了重要贡献。这种渠道的优点是：①能迅速将产品导入市场；②营销费用较低。生产商只需在区域内派驻几名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。缺点是：①易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与制造商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从而对现存的网络造成冲击；②制造商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比制造商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

2．3品牌专卖店

品牌专卖店是制造商针对对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。专卖店渠道的优点表现在：①控制性好；②品牌效应好；③产品利润率较高。缺点为：①成本高。由于品牌专卖店产品比较单一，故单位产品成本高；②稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大。

2．4国内外连锁超市

沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入以及国内连锁超市的发展壮大，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于这些连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国内外连锁超市的核心优势在于日用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

2．5国内家电连锁

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁以及其他地方性家电连锁，正在迅速瓦解传统的以百货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从生产商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会很快得到提升。但由于其过于强大的实力，使得家电生产商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。

2．6自建营销渠道

以格力、TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力；另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

3家电制造企业渠道创新策略探讨

3．1创新营销观念

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，随着市场经济的发展，市场从卖方市场逐渐发展为买方市场，在此情况下，消费者成为稀缺资源。由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。另外，激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经从生产商转移到了零售商手中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正日趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，家电制造企业应该敏锐意识到并高度重视这一变化趋势，加强企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能以及创新思维的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

3．2建立横向战略联盟

目前大家电行业市场集中度已经非常高，市场竞争格局已经比较稳定。在与连锁零售商的渠道冲突中，单个家电企业的资源和能力无疑具有很大的局限性，从格力与国美之争就可以看出。在受到连锁零售商的不断打压的情况下，家电生产厂商应该认识到，受损的不是个别企业，而是全行业所有厂家。在此情况下，家电企业应该认识到，只有大家联合起来，合力抗衡，才能在渠道冲突中获取主动。所以，统一思想，建立横向战略联盟将是首选策略，而目前的高集中度的市场格局又为建立战略联盟提供了可能。有了联盟组织，在与家电连锁零售商的合作中，不是由单个厂商与大卖场谈判，而是由联盟组织与连锁零售商就涉及共同利益的费用、帐期、价格体系等基础条款达成一致，然后再由各个企业分别与大卖场签订企业合同。这样通过联盟的力量将会大大提高家电制造企业在谈判中的地位。

3．3建立联合营销渠道

（1）组建联合品牌专卖店。目前单个家电企业自建营销渠道，最大弊端就是产品单一，成本太高。为了解决这个矛盾，家电制造企业可以通过组建股份制公司的形式，建立联合品牌专卖店。如由行业中5个左右知名品牌厂家（海尔、格力、海信、TCL、格兰仕等）以入股的形式组建股份公司，由该股份公司负责建立联合品牌专卖店，专门销售入股的品牌产品。这样通过丰富的品牌产品，既扩大了品牌效应，又分摊了高昂的成本，从而解决了上述产品单一，成本太高的矛盾。

（2）组建联合家电大卖场。如果组建联合品牌专卖店取得成功，则可以尝试吸收家电行业大部分品牌加入，建立联合家电大卖场，并且采取连锁经营的方式。该连锁家电大卖场也采取股份制公司形式，由进入该卖场的家电企业入股设立。在经营方式上可以采取比国美、苏宁等更灵活的方式，不需要收取很多额外的费用。如果上述联合品牌专卖店和联合家电大卖场发展到一定程度，完全可以成为国美、苏宁等连锁家电零售商的强有力竞争者。

3．4构建与完善电子商务营销渠道

（1）利用网络营销。网络营销是一种技术手段的革命，而且包含了更深层的观念革命。网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售。只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销。不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展示空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。

所以，每一个家电制造企业都不应忽视网络营销渠道的建立。除了建立自己企业的电子商务平台外，还应与国内外知名电子商务网站建立战略合作关系，进一步巩固和完善自己的电子商务网络。

（2）利用电视购物。电视购物作为一种新型的渠道，目前主要集中于药品、首饰、保健食品、化妆品、医疗药品等领域，还没有家电制造企业涉足该渠道。然而，家电制造企业不应该忽视该渠道的存在，而且电视购物可以弥补网络营销在视频图像效果及解说方面的不足，相互补充，所以家电企业也可以借鉴上述企业的成功经验，与有影响的电视台（如中央电视台及其他省市电视台）合作，构建自己的电视购物渠道平台。

3．5利用其他营销渠道

自从2005年直销立法以来，直销业在我国获得了法律上的认可，我国的直销从业人员也不断增加。随着一些国际著名直销企业在中国的飞速发展，由千千万万直销人员构建了一张张覆盖全国的直销网络，这些直销网络对其他企业来说也是一个可以利用的巨大资源。所以家电制造企业可以考虑与其中的直销巨头（如安利公司）合作，由安利公司其产品。因为安利公司是一个多元化公司，其目前在中国上市的产品有厨房用品，但是还没有家用电器，所以不会与它自己的产品产生冲突。如此，对安利公司来说，增加了其直销人员产品种类，可以增加直销人员销售业绩；对家电企业来说，通过增加营销渠道，提高市场覆盖率。可以说是一种双赢合作。

4结语

制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体，双方应该是共存、共荣、共赢的关系。但是随着连锁零售终端的做大做强，共赢关系无法再现，商业利益愈加倾斜。面对规模化和专业化的零售终端的不断挤压，家电制造企业只有通过横向联合，渠道创新，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险，才能扭转目前的被动受压局面，重新获取渠道主动，实现自身持续、健康发展。

家电营销篇3

・小家电企业：两极分化，大企业好上加好，小企业死中求活。

・小家电市场：一、二级市场过度竞争营销成本巨大，三、四级市场开发不足营运成本巨大。

・小家电产品：产品毛利较低且功能浮夸，价格支撑能力不足从而过度依赖新品。

・小家电渠道：渠道成本高，单店销量下降，经销商都是老面孔，厂商博弈加剧。

为什么家电蓝海的小家电行业迅速变成了红海?要回答这个问题，我们需要了解什么是小家电行业营销能力的本质、怎样才能在行业中找到与自己发展匹配的模式。当前，小家电企业应该如何落实自己的营销战略?是默默“潜伏”苦练内功，还是打破现有营销模式，伺机突围?

现在营销的核心问题不再是4P的简单组合，而是要从战略层面重新规划营销，用“优势+效益”的眼光来审视自身营销体系的模式与当今行业的变化是否匹配，战略决定模式，模式决定优势。未来衡量一个企业能否在竞争中胜出的关键要素在于，谁能构建更贴近行业竞争格局的模式，在这个模式上更有效率地配置资源，或者最大程度地占领市场。

对小家电行业的渠道营销模式进行剖析，我们会发现所谓厂商博弈不过就是在两种资源配置模式下相互对市场资源和市场话语权争夺的结果，苏宁、国美等企业的加入只是让这个游戏多了一个玩法，而非导致渠道模式变革的根本。

小家电市场的四个发展阶段

第一阶段：大户主导，散户补充

小家电行业发展初期，中国还是巨大的买方市场，渠道类型单一，终端覆盖能力不足，原有的百货渠道是产品分销的主力渠道，经销商大多为国有五交化公司、工贸公司、百货公司等批零兼营的大户。厂家的销售人员数量稀少，不了解当地市场，必须要依托客户渠道进行有效分销。在这个阶段中国小家电行业，乃至中国的家电行业都是同一个模式，那就是依托大户进行销售，对客户的要求就是有完善的分销渠道和充裕的资金，说穿了，市场上就那么几个客户，拿下客户就是拿下市场，谁和客户关系铁，谁就能最有效率地进行分销，厂家对于市场无投入、无管控、无推广，也没有指标要求。

随着市场经济的发展，家电批发市场成为家电销售的另一个主渠道。以二级经销商和散户为主，他们不断弥补和蚕食因大户能力不足、意识不强、辐射范围不够所让出的市场区域。由于增长的需要和客户能力的不足，厂家开始逐步介入市场的管控当中。但这时的主要工作仍然是市场开拓，小家电企业之间没有过激的摩擦，大多数企业都存在营销重心过高，无法深入区域市场的问题，只有部分优秀的企业开始审视自身的渠道结构，注重开发区域市场，看到市场上的巨大空白，对规模的渴求促使这些企业开始重新梳理自身的客户结构。这些企业就是我们能够看到的美的、格兰仕等明星企业。

可以说，这个阶段是中国的民营小家电借计划经济体制的“鸡”来生自己的“蛋”。

第二阶段：群雄并起，终端为王

在这个阶段，原有的分销体系彻底成为企业成长的障碍，大而无当，思路老化，将销售人员不放在眼里，厂商博弈的过程中产生了大量的资源消耗。由于分销渠道效率低下，大量的小家电企业却没有修整自身的客户系统，所以止步于此。而小家电企业之间的差距也就是这时拉开的。在这个时期，美的、格兰仕等一批优秀小家电企业开始从二级客户中选拔有思路、有资金、有企业归属感的成员进行专业化培训，力图扭转因为大户的衰落而导致的市场分销效率低下。因为有厂家的介入，大量的专业客户开始出现，根据小家电产品特性的不同，这些客户也表现出了不同的专业能力，生活类家电，如微波炉、电饭煲等产品更强调客户在终端推广和演示的能力，季节性家电，如电暖气、电风扇等更加强调客户自有资金实力，二级渠道回款能力和多点密集分销能力，厨房家电如“烟灶热”等更加强调客户的售后服务能力，在厂家的要求下，整个小家电分销体系开始分化，出现专业类客户，彼此之间产品、区域交错，群雄并起。

麦德龙、家乐福、沃尔玛等洋超市登陆中国更加加剧了客户之间优胜劣汰的过程，也使得客户的专业性有了进一步提升，出现了专门操作某个系统的专业经销商。而随之而来的就是苏宁、国美，包括现在基本上已销声匿迹的“中永通泰”等，中国家电市场终端化在一夕之间来临。多数厂家在这个变化面前没有积极主动地应对，仍然依托客户进行分销，殊不知，由于卖方市场的形成，这时市场资源配置权已经从厂商转移到终端，抢占终端，直面消费者才是这个时期的王道。而美的的小家电在这个时期，随着终端的普及在消费者心中形成了较大的影响。方太、老板、帅康、AO史密斯等企业原本在批发市场和超市已经无法生存，但是由于家电连锁的兴起，原有的分销策略变成了高(成本)开高走(销量)，高(形象)举高打(促销)，一举扭转了原有颓势，在消费者心目中树立了高端品牌的形象，使同类其他企业至今无法超越。

这个阶段是终端为王的阶段，进场费、展柜费等名目繁多的费用种类也走入到行业的视线，许多企业对其深恶痛绝，但是殊不知这是行业发展的必然结果，谁能最有效率地配置资源，谁就能对资源有更大的掌控权，哪个终端可以贴近消费者，哪个终端就可以胜出，哪个企业与终端可以无缝对接，哪个企业就可以做大。

这里我们再看一下海尔的案例。海尔工贸是形式上属于海尔集团的独资企业，其销售模式基本上属于体内循环，资源自生。其终端渠道类型相对来说比较单一，即家电连锁+超市连锁+专卖店系统，但是海尔家电的销售额却一直在国内稳居老大位置，这得益于海尔与国美和苏宁分别成立专属的对口部门甚至合资联采中心，并在这个机制和制度上进行全面对接。

第三阶段：竞争趋稳，厂商共建

终端成本日渐升高，经销商成分五花八门，经营利润逐步走低、终端价格一路跳水。由于家电连锁的快速扩张，行业新进者的轮番资源轰炸，曾经是黄金行业的小家电也成为价格战的焦土。美的和格兰仕的价格之战直接导致整个行业第三名以下的企业集体退出。这个时候，终端、经销商和生产者都开始冷静面对市场上的变化，开始关注于自身的经营，但是由于价格与成本之间的利差不足以支持各自的发展，厂商之间出现了二次博弈，相互之间开始就成本主体、市场主体等问题进行探讨和争论。

也就是在这个时期，家电连锁企业经过几年的发展初具规模，其话语权越来越大，导致家电厂家和经销商的终端经营成本也逐步升高，厂商利益受到挤压，这个阶段厂商既有着

共同的“敌人”，也有着各自的算盘，大部分企业在这个时期遭遇了成长的天花板。在这个问题上美的开始重新认识客户价值，提出了厂商价值一体化，将经销商的利益与美的利益在理论的高度进行了统一，强调经销商想要发展必须与美的同步发展，共同面对渠道变革。这个时期美的小家电再次将经销商的培育作为营销战略的重点内容，对于经销商的培养不再只关心其硬件实力和通路能力的壮大，而是更加注重在市场操盘能力和售后服务能力等方面的提升，指导经销商不但要从市场运作中找利润来源，也要在经营管理中压缩成本，提高效率。

我们再看一个殊途同归的案例，中国豆浆机的单品之王――九阳。

九阳公司最为行业所称道的是其培训能力，为什么九阳能够通过培训别动队成功?原因在于豆浆机新品是完完全全的拓荒产品，必须通过终端演示进行消费者教育，购买行为从认知开始，这就要求九阳的销售人员、经销商和终端促销人员有超出同业的说服能力和展示能力。谁的能力越强，谁的资源掌控力度就越大，资源使用效率就越高，九阳就是以这个标准为核心，在终端开始了培训――认知――购买三位一体的循环工作。

这里我们就可以看到，战略决定模式，模式决定效率，无论是渠道为王还是终端领先，或者展示能力强大，背后都是企业通过某种营销模式来实现最优资源配置这个核心命题。

第四阶段：合资合营，渠道下沉

我们承接美的案例进行分析，是不是厂商价值一体化就是厂商之间最佳合作模式，是不是实现专心专营就是小家电资源配置最优方案呢?答案显然是否定的。

通过厂商价值的诠释，美的与其经销商的合作关系再次从博弈状态转变为相互配合的共赢模式，共同开发市场，市场资源共同投入。然而厂商博弈的问题并没有根本解决，其关键要素在于，随着市场竞争的加剧，国美、苏宁开始巨型化和垄断化发展，导致厂商的分销成本成倍提升，分销效率急剧下降，同时一、二级市场竞争加剧，三、四级渠道下沉成本巨大，在这样的竞争态势之下，经销商并不情愿去做具有未来意义的工作，而是更愿意去提升当前市场和渠道的销量。2005年美的就试图在美的制冷集团推广合资公司模式，2008年，美的日用电器集团掀起了一轮更大规模的合资公司建设工作。

未来的营销模式

小家电渠道模式的演进方向

通过对美的营销模式，尤其是其渠道模式发展历程的梳理，我们可以清楚地看到其中相当清晰的逻辑关系与发展脉络，可以得到如下结论：

1　竞争环境与规则变化催生营销模式创新。企业规模越大，竞争环境越激烈，生产企业对经销商的依存度越低；市场渗透率越高，市场终端化越明显，生产企业对经销商的依存度越高；在一、二级市场小家电竞争环境日益激烈，三、四级市场却在多项宏观和微观的政策因素刺激下，显得方兴未艾，开发渴求度越来越高，同时家电渠道的批零结构开始向纯零售发展，企业越来越需要经销商的支持，但是经销商越来越支持不住，这也就造成了部分中小企业越想找经销商，越是找不着经销商，越是依赖经销商，越对市场失控的现状。这也给中小企业经营者一个大难题，不砍掉现有经销商，市场无法启动；砍掉现有经销商，市场无人接盘的尴尬。所以，在行业发展初期，经销商实力占主导地位的时候，企业都充分借助经销商力量开拓市场，当市场竞争达到一定程度，各个厂家开始不约而同地回收市场管理权限，开始直面终端。

2　竞争环境破坏经销体制。竞争环境越激烈，行业毛利越低，越是破坏当今小家电行业主流的经销体制，这是因为微薄的行业毛利加速破坏了经销制的三个不确定性，使其弊端充分显现。

3　合资公司是小家电行业必然的销售模式。合资公司在其模式上有着比制先天的优越性，具体表现在以下几个方面：

・消除厂商在权上的不确定性。合资公司模式可以彻底消除厂商之间在权不确定性上产生的风险，工厂和经销商彻底成为一个整体。

・人员本土化，合资公司业务人员直营终端，降低分歧，提高效率，压缩成本，快速反应。合资公司因其本土化操作，可以最大程度地保证人力资源的充沛，密集式地覆盖市场。

・融资能力进一步加强。因为是合资公司，有实体工厂作为资信保证，合资公司的融资能力要强于一般商贸型企业，摆脱经销商融资难的问题，解决小家电企业加速过程中的资金瓶颈问题。

・在资源配置效率上有着制无法比拟的优势，合资公司因其资金自有，自负盈亏，在资源配置上决策效率高，费效比高，配置模式更加贴近一线市场，操作终端的能力远远强于其他厂商合作模式。

几种有效的合资公司渠道模式

独资公司模式，工厂独资的销售公司。优点在于执行力强，弱点在于无法整合社会优质资源，并且由于都是自身资源，工厂风险与管理成本呈线性递增，而且无法调动职业经理人的积极性。

双方合资模式，工厂与职业经理人合资，没有经销商介入，直营市场。优点在于能够充分调动经理人积极性，缺点在于没有经销商介入，合资公司必须从无到有，自建组织和营销队伍，面临管理和销售的双重压力，初期启动艰难。

三方合资模式，工厂、经销商和职业经理人三方入股，经销商为大股东，工厂派驻财务对接业务，职业经理人操盘。其优点在于三方的利益成为一个共同体，积极性都有保证，同时由于是在经销商现有业务的基础上进行嫁接，起步速度快；缺点是三方介入在管理和业务处理过程中会将简单的事情复杂化，涉及到一系列站队的问题。

反向合资模式，多个经销商与工厂集资成立大型合资公司，反向入股工厂，将优质经销商与优秀职业经理人一并绑上企业的战车，所有销售工作在合资公司完成，商仍操作原有业务，但是因为销售公司为股份机制，极大地降低了厂商之间的博弈，也避免多个合资公司给工厂带来的管理挑战。

家电营销篇4

关键词：家电下乡 营销策略 推广模式 品牌效应

面对世界金融危机给我国经济运行带来的挑战,中国政府已在全国范围内大力推广家电下乡,对农民购买家电实行财政补贴。这是我国扩大内需尤其是挖掘农村消费市场潜力、缓解家电行业经营困境、确保经济平稳较快发展的一项重要措施。家电下乡产品由于实行了最高限价和财政补贴,将成为拉动行业增长的重要来源。对于各家电企业来说,争食“家电下乡”蛋糕的市场竞争必将异常激烈。因此选择恰当的市场营销策略,对于各家电企业来说变得尤为紧迫和重要。笔者认为,各家电企业可以从以下方面来考虑其营销策略。

一、大力拓展营业网点

同一二级城市市场相比,农村乡镇的促销推广工作存在诸多难题,分散的地域导致一般的促销活动很难将消费者集中起来,因而促销的效果很难保证。

根据商务部数据,截至2009年4月,全国家电下乡销售网点备案超过13.2万个,覆盖所有县乡。但是全国共有2860个县及县级市、41040个乡镇(截至2006年底数据),13.2万个网点均摊下来,平均每个乡镇约3个,对于地域辽阔、消费分散的农村市场来说,无疑远远不够。不能方便购买,就意味着抑制消费需求。这一问题的存在很大程度上是由于家电企业长期将城市市场作为主流市场,对三、四级市场开发不足所造成的。

在大中城市家电企业的销售与推广一般很大程度依赖于像“国美”、“苏宁”这样的家电连锁企业。然而这些家电连锁企业的营业网点覆盖偏远乡镇的能力有限,并不能完全满足市场需求。因此,一方面各家电制造商需要进一步和家电连锁商加强合作,依托家电连锁商的网络优势扩大偏远乡镇的销售网点数量。例如,家电连锁商可以在获得资格的地区所有门店都具备经销家电下乡产品的资质的同时,除自有门店以外,大力开发、拓展各地乡镇的优质销售网点作为其授权销售网点。另外一方面,各家电制造商可以自建和扩建销售网点,以此来增加营业网点的数量。

二、制定合理的价格策略,打击操纵产品价格的行为

高达13%的家电下乡产品购买补贴,迅速将若干知名品牌的终端零售价格,直降至与农村市场“中小品牌”、“区域品牌”、“山寨品牌”相近的水平,让农民有了更多的选择空间。不少中标企业在中标产品限价及补贴基础上,还有更加优惠的政策推出,比如送赠品或额外现金折扣。但各家电企业必须认识到:一方面,企业必须确保合理的利润空间,因此定价过低势必会损害企业的利益,另一方面,针对农村市场,家电企业万万不可抱着做城市市场的思路,将低价作为家电下乡的核心优势。

为了防止“家电下乡”代售店利用国家补贴之机擅自操纵产品价格,家电企业必须联合有关部门对已备案的代售店产品价格标识和产品销售情况进行明察暗访。

三、以农村需求为导向,推广适销对路的优质产品

据了解,农民的担心主要集中在质量问题上。部分企业将农村市场作为低价低质、库存滞销品的倾销地。一些企业,利用家电下乡政策把农村当成积压、过时商品的处理地,一味在产品价格上做文章,忽视产品质量。

农村家电产品开发可以分为三个导向:以价格为导向,以需求为导向,以竞争为导向。结合我国农村的特点,农村家电应实行以需求为导向的战略,即企业推向农村市场的产品必须摆脱城市市场产品的“巢臼”,另起炉灶,只有这样才能构筑起希望。“家电下乡”产品必须在功能、容量、耐腐蚀、颜色、电压、节能、安全、产品系列、标识、包装等方面很好地适应农村的使用条件、仓储及运输条件。

四、大力加强售后服务

在众多的下乡产品中,除个别一线品牌已着手在全国铺开县乡级售后服务网络体系建设,多数家电企业只是在县城设个售后服务网点,部分品牌甚至连“一县一点”都做不到,几家企业共用一个售后服务网点的情况更是非常普遍,导致消费者“买到容易修理难”。因此需要优先解决“家电下乡”产品售后维修中遇到的诸如交通困难、维修配件供应不足、产品故障难以在有效期内得到及时解决等问题。家电企业可以对地域广大和农户分散的乡村开展巡回维修服务和集中培训服务等。还可以对购买“家电下乡”产品的农村消费者进行回访,寻找和创建更适合“家电下乡”的服务新模式,为“家电下乡”的农村消费者提供更高品质的售后服务。

五、寻找有效的店外推广模式

在农村市场,店外推广的形式非常有限。可以考虑采取以下方式:集市促销:农村集市是一个重要的消费场所,大多数乡镇每月都有集市。集市上一般都是熙熙攘攘,在此时,立体化的传播至关重要,要让消费者“有得看、有得听、有得摸、有得赚”。家电企业摊位布置要醒目;促销的内容要不断重复播放;还需要广泛派发宣传单页,不要求宣传单的精致,但要求体现活动内容和数量够多,比如“地毯式”派发;此外,路演也是一种很好的营销手段,可以专门利用一辆多功能促销活动车辆,除了运输物资还可以当表演的舞台使用,在各个乡镇巡回宣传自己的产品。

墙体广告:在广阔的农村市场,各种信息传播媒体不发达,众多农村消费者对大众传播媒体的接受也极为有限,况且太过复杂的广告形式让文化水平偏低的农村消费者难以亲和。利用墙体广告这种宣传方式比较合直接面向农村消费群进行深入宣传,可以迅速在宣传区域树立一定的知名度和品牌形象。

总之,家电企业应将家电下乡营销作为一项长期的营销策略,纳入企业农村市场营销中长期规划当中。一方面,应积极构建负责家电下乡工作的营销团队;另一方面,则要着手制定家电下乡系统营销方案,从而构建家电下乡的长效营销机制。

参考文献:

家电营销篇5

由于上海世博会即将召开，带动着有着世博元素的各类家电纷纷走热，这也必然使今年的“五一”家电市场与往年不同，价格大战更是一触即发，厂商们搅尽脑汁推出各种营销手段以吸引顾客眼球。“秒杀”这一网络营销手法已被引进实体店，甚至世纪金花、开元商城等高端卖场也开始尝试。

高端家电

走向平民普及化

记者近日在世纪金花美居生活家看到，节能环保的大屏幕LED电视、网络电视对开门冰箱、无氟变频空调、智能节水滚筒洗衣机、智能化烟灶等各种节能环保的高端家电非常热销。据商场数据显示，仅LED电视销售比例就占到该商场整体彩电市场的半数以上，其中尺寸为47英寸以上的占到70%以上，而变频空调同比销售增长近3成，而对开门冰箱销量增长最为明显，三星、LG等品牌销量几乎翻番，大容量的滚筒洗衣机也销量同比增长30%以上。

商场人士表示，高端家电近年来快速普及，主要是因为目前国内家电产品正处于更新换代高峰，大量的环保、节能、节水、健康型新品应势登场，在新技术逐渐成熟和普及的基础上，高端家电价格大幅下降，如平板电视一年内平均降价约为3成，在市场上掀起了阵阵普及风暴，LED电视、网络电视、3D电视、无氟变频空调、对开门冰箱、多开门冰箱等高档家电逐渐进入普通百姓家庭的视野。

价格“秒杀”

成为5.1决战秘籍

越临近“五一”小黄金周，西安家电市场就越红火，不论是国产品牌，还是外资进口品牌，在纷纷推出大量新品的基础上，还推出了各种价格促销优惠活动，降价幅度从10%至50%不等。值的一提的是一些高端卖场甚至推出了“进口家电差价补偿”活动，同时还用价格“秒杀”来锁定广大市民的眼球。

在世纪金花美居生活家记者了解到，在“五一”期间该商场将推出购买SONY、松下、三星、LG、夏普电器”进价折后销售“活动，并可享受到五星级售后服务。在活动期间，商场每天还推出“10元秒杀”小家电活动，秒杀产品包括九阳豆浆机、飞利浦电吹风、伊莱克斯电熨斗等，另外，飞利浦、博朗、虎牌、象印等进口精品小家电届时也将全场让利销售。同时，索尼、松下、三星、LG等知名品牌也纷纷推出”购机惊喜有礼”、“有奖旅游“等多种形式的家电促销活动来争抢市场份额，内容丰富而刺激，成为都市白领当下谈论的热点。

开元商城家电部有关负责人向记者透露，降价将成为各家卖场“五一”市场的主调，目前，彩电厂家针对当下最流行的LED电视和网络电视都会有不同幅度的优惠，让利达1000~2000元。数码相机市场价格相对平稳，但不少厂家也以提高功能配置而价格不涨进行变相优惠，受到了消费者的欢迎，其中单反机最为热销。

行业人士给记者算了一笔账，以一台市场价格为2万元的知名品牌LED电视为例，如果优惠幅度达到9折，消费者要是赶的巧，就可以多优惠2000元，要是再多买几件，就可以多省一大笔钱了。

价格保鲜

试水假日经济

在节假日里产品大幅降价对消费者来说是一件好事，但在许多消费者得到更多实惠的同时，他们又表示出几份忧虑：何时买家电最便宜？会不会自己刚买完家电，这些家电价格就会大幅掉下来？赵女士向记者表示，作为普通消费者，最怕刚买回家电其价格就狂掉，掉的多了，不仅使消费者蒙受经济损失，更使其在心理上难以接受，甚至丧失了对该品牌的信任。

家电营销篇6

关键词：家电销售；营销模式；创新

一、营销模式的含义

营销模式是指企业在营销价值链中各环节发生的一系列业务活动或因素的组合。任何一个企业在不同的发展阶段都会有一个营销模式，企业的发展过程就是营销模式的形成和创新过程。有些企业经营状况不良的根源就在于从来没有形成一个真正意义上的营销模式，另一些企业举足不前的根源则在于难以根据营销环境的变化对自己的营销模式进行创新。营销模式的价值在于能为企业在商业竞争中赢取竞争优势。如果企业打造出了自己独有的营销模式，就无异于拥有了优良的“基因”，使得企业可以不断复制成功，持续增长。

二、我国家电行业主要营销模式分析

我国家电营销最早开始于19世纪90年代初，经过这么多年的发展，中国家电行业也在不断的变化中寻找自己最合适的发展模式。从供应链角度，我们可以把我国家电行业现有的营销模式归纳为三种模式.

1.区域经销商模式

在我国，区域经销商模式最早由长虹采用。是以批发商为主导的分销体系，在这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或批发商，并加强对他们的管理。厂家采用这种模式，可以有效的利用大经销商的市场资源，迅速启动市场，降低自己的市场风险。但是，与此同时，这种模式的采用也会使厂家对大经销商的依赖性增强，当经销商为了自己的利益而串货、低价抛售时，厂家的利益会受到伤害，最终失去市场和消费者。

2.直营零售模式

直营零售模式是家电制造商向大终端直接供货和开设直营店。这种模式有利于厂家对零售终端网络的控制与管理；降低整个渠道成本；通过品牌专柜的设立拉近与消费者之间的距离。

3.直供家电连锁模式

家电连锁企业的发展顺应了经济发展的要求，是家电销售渠道发展的大趋势。目前家电连锁店已占据了一级市场的大部分市场份额，正向二级市场扩张，家电连锁必将主导未来的家电销售渠道。大部分家电企业的产品都通过这种模式进行销售，他们也不会轻意放弃与家电连锁企业合作的机会。

三、家电销售行业营销模式的创新—以五星电器为例

五星电器是继国美、苏宁之后国内市场的第三大家电卖场连锁企业，在三家瓜分中国家电市场的情形下，五星电器的相对市场率比较高。但是，随着企业的发展，五星电器还是存在着一些不可忽视的问题，如快速扩张导致资金链的断裂、门店的统一管理不到位、配送系统存在区域性偏差以及受百思买营销模式的影响等。五星电器要获得较快较好的发展，必须在现有基础上，从以下几个方面进行营销模式的创新。

⒈完善体验式营销

百思买的体验式营销是目前我国家电卖场行业做得最好的，但是由于百思买的开店模式是买断型开店模式，资金基本上由本企业单独承担。这样的营销模式资金需求量和日常开销都很大，一般的企业根本承受不了。五星电器作为百思买的全资子公司，在学习百思买的体验式营销上有着得天独厚的优势，五星电器可以发扬百思买体验式营销模式的特点，联合家居销售企业打造一个休闲式家庭购物场景。

2.实现线上线下销售的结合

目前，家电卖场的电子商务做的都不是太好，在网上除了一些新闻以外基本上没有什么家电卖场的广告。家电卖场的促销模式还停留在店面POP、DM单页和人员推广上，这些广告形式只能影响小部分地区，对市场的拓展和企业知名度的提高都起不到太大的作用。百思买退出中国以后打算在中国开展电子商务，把线下商品交易改到线上交易。这无疑给五星电器提供很好的契机，五星电器可以利用这个机会大力开展网络营销。

3.通过“价格联盟”实行明码标价

明码标价是指经营者收购、销售商品和提供服务时公开标示商品价格、服务价格等有关情况的行为。是向消费者公布商品价格和服务的一种方式，具体有卡片标价、挂牌标价、实物标价等形式，注明商品的品名、产地、等级、规格、型号、单位、价格或者提供服务的项目、收费标准等有关情况。

4.运用“电脑奇客”打造全新服务理念

目前家电卖场的服务只限于交易的前后以及对商品的维修范围上。但是随着家电产品的技术更新，越来越多的消费者对家电的使用方法不是很熟悉，对家用电器的许多用法还不太了解，很多消费者将家电买回家以后不能够熟练的使用家电。有时候消费者打电话询问商场促销员并不能够得到热情周到的服务，许多促销员会说这已经不是他们的服务范畴，这样很可能导致消费者对商场的不满而终止以后的购买行为。五星电器可以效仿百思买的“电脑奇客”，通过上门的技术服务帮助消费者打破家电使用的技术壁垒，增加消费者的满意度，从而促使消费者的二次购买。“电脑奇客”具体操作流程见下图：

图2电脑奇客运作流程

4.结合家电下乡宣传企业文化

家电下乡是顺应农民消费升级的新趋势，运用财政、贸易政策，引导和组织工商联手，开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品，并提供满足农民需求的流通和售后服务；对农民购买纳入补贴范围的家电产品给予一定比例（13%）的财政补贴，以激活农民购买能力，扩大农村消费，促进内需和外需协调发展。

5.通过会员制提高顾客忠诚度

苏宁电器在南京总部宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，由此苏宁将一跃而变成国内首家全会员制家电卖场。五星电器可以效仿苏宁电器全面施行会员制，通过会员制度，商场不仅能够提高消费者得忠诚度，而且还能够搜集更多消费者的信息为企业的未来发展搜集一手资料。只要顾客在首次登记填写会员申请表时留下详细准确的个人资料，五星电器的会员卡即会储存持卡会员的详细个人资料和每次消费记录。（作者单位：长春工程学院管理学院）

参考文献：

[1]张舵.我国家电行业营销渠道模式的比较研究.知识经济.2009.9

家电营销篇7

尼尔森在线总裁Jonathan Carson说：“互联网已经不再是一种小范围技术，它已经发展成为一种大众传媒，并成为现代生活所不可分割的一部分。”

看到其中蕴含的巨大商机，家电企业近年来纷纷试水电子商务，但受诸多因素限制，结果大多是“雷声大雨点小”，企业投入不少人力物力，但最终得到的却是一个“产品展示网站”！本文将针对家电制造企业如何开始电子商务营销，阐述一下笔者的看法。

家电企业为什么要做电子商务？

电子商务，指各种具有商业活动能力的主体包括制造商、经销商、金融服务商、政府行政管理部门、普通消费者等以Internet互联网、Intranet内联网和Extranet外联网为基础，完成各种产品和服务交易活动的一种商业模式。

电子商务最大的优势就是，将产供销及消费者联系在一起，使信息流转环节减少，交易成本大大降低。但这个优势在国内家电行业中似乎根本行不通：首先，品牌家电企业都有成熟独立的销售渠道、价格体系，家电企业不可能让新生的电子商务搅乱这一体系；其次，家电产品本身的物流、售后等问题，使其在线交易远没有电子数字产品那么便利，成本优势更无从体现；再者，家电产品经过多年惨烈竞争，利润空间较小，网络直销相对于实体店销售并无太大的价格优势，网上直销很难上量。这些因素直接导致家电企业电子商务之路必定久经坎坷！

家电企业做电子商务究竟为了什么？难道只是为了做形象，为新闻炒作制造新闻由头？家电企业做电子商务又该把重心放在哪里呢？

整合营销传播理论强调“4C”，即消费者、成本、便利、沟通，消费者是其核心。传统家电营销，家电企业接触到消费者和消费者接触到产品都要到终端卖场，因此不少企业提出“终端为王”的口号，在终端布展、终端促销上下足功夫。但终端销售中不可避免的会受到竞品的骚扰，降价、赠品、人海战术等等，加上卖场有时也会在展柜位置、堆头展示等方面漫天要价，可以说每个产品卖出，家电企业都要付出沉重的代价。

为了决胜终端之外，一些家电企业纷纷加大品牌建设力度，企图依靠强大的品牌拉力为终端竞争释压，但品牌建设不仅需要巨大的费用投入，还需要长期传播的沉淀，而且对于习惯于围绕产品进行促销推广的国内家电企业，品牌传播和产品传播总是不能保持一个节奏。

电子商务的出现，消费者可以在去卖场之前，就在网络上了解需要购买产品的分类、功能、价位等，做到消费之前“心里有数”。对于一个拿定主意购买某个价位、某款产品的消费者来说，传统电子商务争论的线上交易或者线下交易其实根本不重要。

简而言之，笔者认为，家电企业建立电子商务网络最有效的结果就是：在消费者到终端卖场前就搞定消费者，降低终端促销推广费用。至于制约连锁渠道、降低流通环节等等说法，在家电企业电子商务网络销售达到足够量之前，谈之都为时过早。

家电企业电子商务要走什么样的模式？

目的很明确，家电企业电子商务就是要让消费者来终端卖场之前就选择好某型号的产品，甚至能够让消费者不来到终端就完成交易，下面我们再来分析一下家电企业电子商务需要采取的模式。

按照参与买卖双方的角色定位，目前电子商务主要分为三种模式。

B2B（Business-to-Business），企业对企业，就是家电企业直接通过网络销售信息，向外批发家电产品。品牌家电企业都建有稳定的销售渠道和价格体系，B2B模式很容易搅乱现有渠道体系，这对于大多数家电企业来说是绝对不容许的，此模式行不通；

C2C （Customer-to-Consumer），消费者对消费者，产品直接由个人出售给个人。就是家电企业按照传统销售手段把产品发送到经销商手中以后，然后由经销商或者分销商通过淘宝、当当等第三方平台开设网上店铺，进行销售。由于涉及物流、售后等问题，此类交易往往局限于当地。同时，经销商的操作能力也制约这种形式的推广；

B2C（Business-to-Consumer），企业对一般消费者。就是由家电制造企业作为主体，产品信息、促销信息，并完成直接对消费者的销售。美的、海尔等企业均开建立了类似网站。在B2B和B2C模式的基础上，近年来又出现B2C模式延伸的B2B2C的模式，即家电销售渠道的电子商务网站，例如国美、苏宁等连锁销售渠道的网上店铺。同时，网易、21CN等门户网站也开辟了网上家电商城等，以吸引人气。

笔者认为，就目前家电企业的现状而言，实行B2C和B2B2C结合，打造一张电子商务网络的模式更为适合。家电企业可以通过企业电子商务网站权威产品型号、功能信息；门户网站相关产品功能评介、价格比较；在家电企业电子商务网站或渠道商电子商务网站完成销售。

家电企业如何建设自己的电子商务网络？

家电企业电子商务网络建设绝不是一个平台建设，更不是开发一个带有直销功能的网站就可以了。这个网络需要利用多个平台资源，通过多方位的产品信息，吸引目标消费者。

从平台整合的角度，家电企业电子商务网络应该包括以下平台形式：

1、网络搜索平台

消费者在有某类家电产品购买意向时，一般会在网络上搜索相关产品信息。家电企业要首先保证自己的产品推介网页在搜索结果页面的前列，实现这一功能可以和baidu、google等搜索引擎公司合作。

2、门户网站产品推介平台

消费者在互联网上寻找自身需求的产品时，相对会更信任第三方媒体的功能评测和网友的消费体验，需要与第三方门户网站就产品评测文章进行合作，多方面和多角度的对企业产品进行评测，并于竞品进行比较，突出企业产品的优势，吸引消费者。

同时，以网友身份进行相对客观的消费体验留言，增强可信性。

3、企业官方互动平台

如果说第三方媒体是以旁敲侧击的方法推介产品，那么企业网站就应该站在更加权威的角度，正面对产品功能、产品数据进行专业阐述，增强产品货真价实的说服力；

同时，通过在线客服、留言板等方法，与网友直接沟通交流产品问题，了解消费者需求，并增强消费者对企业的信任度；

再者，企业官方网站还需要承担导购的职能，可是通过系统确认网友的IP地址，指引网友前往最近的销售网点购买（最好是品牌专卖店）。并通过发行网络优惠券的形式，赠送额外赠品，或者直接给予一定价格优惠。

4、企业网络销售平台

如果说指引消费者到终端购买，仍有被竞品围追堵截的可能，那么网络直销似乎更让人放心一点。企业电子商务网站可以建立网络直销功能，网友如果希望在线直接购买，可以在网站上直接下单，下单信息在经过总部确认后，将订单提交到距离消费者地理区域最近的销售网点，由销售网点送货上门并收款，实现与商场购物相同的服务和售后。

从传播内容的角度，家电企业电子商务网络需要向消费者提供以下信息：产品信息、价格比较、实体店销售指引、网络直销。

1、产品信息。

相关家电企业的概况、相关家电产品的主要分类、相关家电的技术功能、相关家电的选择原则、相关家电的使用说明，以第三方观点进行评测，对特有技术进行多角度分析，突出客观性。

2、价格比较：

消费者能够清除的了解到企业产品的建议零售价格，以及价格变化信息，还有竞品主要产品价格，突出企业产品的高性价比；

3、实体店销售指引：

通过IP设置等手段，要让消费者能够很轻松的获得其最近的销售网点信息；

4、网络直销：

家电营销篇8

    [关键词] 蜂鸣营销 家电连锁业 营销传播

    蜂鸣营销导入本土家电连锁业是一种新手段的尝试,而它的规划性非常重要,否则会毁掉一个很有前途的营销模式。

    一、蜂鸣营销导入本土家电连锁业的可行性分析

    2005年9月,联商网了名为《店内宣传刺激购物、口头传播对中国顾客最有影响》的调查报告。报告中指出“口头传播对于中国消费者十分有效”,“在全球范围内,只有20.3%的顾客经常与其他人对其所购买的特价商品进行探讨,而在中国这一比例高达37%,居全球之首”。可见,口头传播是中国市场上非常有效的传播手段。

    同时,口头传播也是绝好的营销渠道,是一个被消费者经常使用且深得消费者信任的信息渠道。举例来说,在空调、保健品、洗发水、房屋等产品的购买过程中,分别有53%、49%、35%、32%的消费者会通过朋友介绍获得相关产品信息,分别有35%、28%、15%和18%的消费者最相信朋友的介绍。同时,口头传播也被许多营销专家们认为是反映“产品及品牌忠诚度”的重要指标,口头传播将是营销中非常值得关注的环节。

    1.中国家电连锁行业浅析

    首先,利润微薄已经是中国家电连锁行业的普遍现象。和美国家电零售企业百思买(BestBuy)25%的毛利相比,中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%,而公司净利润普遍在1%~2%。而据了解,目前很多连锁卖场真正通过自身经营盈利的并不多,很多处于亏损状态,有些卖场甚至刚开几个月就关门。由于无法找到适合自身切实有效的盈利模式,家电连锁通过“大跃进”般的开店方式来追求规模利润,其背后深藏的资金隐患是相当可怕的,引发出来的危机是致命的,被五星兼并的青岛雅泰就是因为突然爆发的资金危机才引来被购之痛。

    其次,对上游企业的利润掠夺相当严重,使得不少制造商决然重开专卖店。据了解,一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万,卖场就要占去40%~50%的毛利,而现在厨卫家电企业的平均毛利差不多为50%,如果其在单店卖场的销售低于150万,那么该家电企业基本是赔本的。因此,不少企业甚至放弃连锁卖场,自行开专卖店。据《第一财经日报》了解,格力空调在国内专卖店已发展到7000多家;以美的空调牵头的美的专卖店,在国内三、四级市场现已达到约 3000家;海尔控股的日日顺电器连锁也正在各地布网。而目前,格力、美的和海尔合起来约占国内空调市场的半壁江山。

    最后,各家电连锁企业竞争同质化日趋严重。不论节点里家电卖场下多大工夫宣传,其实际内容大致相似。除此以外,从门店选址到产品类别甚至商品展示形式均十分雷同,毫无特点和新意。

    2.中国家电消费者特点浅析

    其一,中国人的收入水平虽有很大提高,但从整体来说仍然偏低。家电连锁业包括黑色家电、白色家电、小家电等传统家电和囊括了数码、通讯、IT、音像等新兴的“3C”家电等。这些产品中大部分价格不菲,大部分人不可能随便决定购买。

    其二,中国人传统的严谨保守作风决定了中国消费者购买电视、电脑等大件家电产品不可能像美国消费者那样随意,中国消费者更愿意不辞劳苦地货比三家、询问亲友、网上求助等,有消费者戏言:但凡中国人买回一个大件来准成这方面的专家。

    其三,与其他国家相比,中国消费者更愿意与人分享信息,也更相信口耳相传的信息。“在全球范围内,只有20.3%的顾客经常与其他人对其所购买的特价商品进行探讨。而在中国这一比例高达37%,居全球之首”。喜围观、好凑热闹是中国人的特点。所以,一些意在造成口头传播的营销活动在中国实施效果更显着。

    二、蜂鸣营销导入本土家电连锁业的具体策略分析

    蜂鸣营销与传统营销方式不同,它的很多方式都是非传统的,并可以创新出很多新形式。

    第一,口碑营销。这里主要指品牌口碑。挖掘自身与众不同的优势或特点,并以此作为企业品牌的独特内涵是目前本土家电连锁业亟需解决的问题。不论国美卖场、苏宁卖场还是五星卖场,置身其中几乎没有什么差别,一而再,再而三的促销让消费者在乎的是谁家的商品更便宜,而不是卖场本身。本土家电连锁要提高企业品牌的影响力,靠跑马圈地和价格战这些粗放的手段还能坚持多久?毕竟一个品牌是靠长久的企业文化提炼与积淀和消费者的印象和感觉而产生的。哈根达斯这个品牌就做到了极致的程度,成本极低的冰激凌一旦挂上了哈根达斯的牌子便身价百倍,还仍受消费者欢迎。这种品牌影响力非那些原始粗放的手段能及的。

    第二,精细服务。一切从目标消费者出发的精细型管理是企业开展蜂鸣营销的坚实基础。商业传播的最终目的是让消费者购买产品,口头传播不但最终目的依赖于消费者,而且其传播过程也时刻仰仗着消费者们,市场调查、选择目标消费者、策划吸引目标消费者的活动,以及寻找意见领袖、维护口头传播信息的渠道畅通和正面发展都是围绕着消费者这个中心。然而我国家电连锁业在这一方面做得很不够。以最基本的市场调查来讲,百思买收购五星后,五星始终没有重视百思买强调的市场调查,直到百思买总部自行出钱出力得出调查结果之后,五星高层才了解到自己多年来对消费者的认识误区。

    第三,假扮顾客。中国家电连锁企业传统的营销方式主要以销售人员直接面对顾客推销为主;而采用蜂鸣营销手段时,消费者不仅仅是卖场营销信息的客体接受者,更是卖场信息的主体传播者,他们是整个营销过程的中心。蜂鸣营销最常用的方法是雇佣临时演员扮演成购物者或消费者进行宣传。卖场可以聘请几位富有亲和力和吸引力的人,在广场、公园、商店等公共场所,选择目标消费者与他们聊天,宣传公司的商品和服务,特别是独特卖点。但要注意卖场应首先保证自己宣传信息的客观性和真实性,不能过分夸大,否则很可能带来负面的宣传后果。同时临时演员表达的可信性也十分重要。

    第四,体验营销。在本土家电连锁企业中,“体验营销”已经被多家卖场用滥,然而实际上没有一家卖场真正做到给消费者“独特的销售体验”。而真正给消费者独特体验的是美国百思买。以购物氛围为例,一个商店购物氛围的营造,绝不仅仅是装修和标语,而是综合产品陈列、灯光、颜色、音乐、广播、气味、店内展示、营业员的专业知识和素养,以及顾客购物过程中综合表现出来的。百思买为了达到最完美的效果,从整个卖场主色调的选择到一个手机摆在柜台的哪个位置最好,都要经过数十次试验和数据分析,这种专业的态度就使本土企业望尘莫及。

    第五,事件营销。包括体育、公关营销等。通过事件进行蜂鸣营销主要是指企业有计划地策划、组织、举办和利用具有新闻价值的活动,通过制造有“热点新闻”效应的事件,吸引媒体和社会公众的注意与兴趣,以达到提高社会知名度、塑造良好形象、最终促进产品或服务销售的目的。事件营销在中国已发展了一段时间,有不少成功案例,但在本土家电连锁业的营销传播中却不得见。2008年中国奥运年是个千载难逢的好机会,如何有效借助奥运扩大影响不是简单赞助某个项目就可以,因为资金雄厚向来不属于本土家电连锁业。如何实现小投资大收益是个需要动脑筋的问题。

    第六,网络传播。对蜂鸣现象的研究就源自于对聊天室的研究,可见它在网络上可以引发的效力。网络的技术限制低,传播极为迅速,像论坛、QQ和聊天室等在线聊天场所,可以互动,从而使蜂鸣营销影响范围更广阔更迅速。对企业来讲,这是一条有效的营销渠道。可以在网上跟踪搜集消费者意见,采用自动抓取软件搜集消费者对卖场商品与服务的感受、意见、建议等等的讨论,按照日期、地点、用户ID等转换成标准格式后上传到专门的数据库,形成对卖场的全面看法等。同时,营销人员需要考虑的不只是搜集消费者的讨论信息,而且还要研究这些讨论将会带来什么影响,比如消费者将如何接受这些观点,是否将影响信息接受人,以及接受者是否会将这一观点传递下去等等。以百度贴吧为例,这个依附于中国应用最广泛搜索引擎的论坛,在中国用户中有着无可替代的地位。然而搜索了几大本土家电连锁业的主题贴吧,里面乌烟瘴气、谩骂成风,各家们相互攻击,严重缺乏管理。这会给习惯于搜索的消费者带来什么印象,让人十分忧心。

    第七,融合广告。蜂鸣营销虽然有诸多优势,但它并不是万能的,传统营销方式仍是营销的一个重要方面。本土家电连锁的蜂鸣营销应将二者有机结合起来。世界营销专家迈克尔·卡佛基(Michael Cafferky)也曾指出:“蜂鸣是头脑中的低技术方法,但它却诉诸市场中所有高科技噱头来实现。”因此,企业应利用各种媒体周密地进行蜂鸣营销,如现场会议、电视远程会议、联网活动、录音磁带、录像带、网站以及讨论组等等。目前为止,在这点上苏宁做得比较成功,它的一些系列代言人广告和近期与百事携手赠奖都使苏宁的知名度有了很大提升。

    三、蜂鸣营销导入本土家电连锁业应注意的问题

    蜂鸣营销说起来似乎很简单,而操作起来却并不容易,会出现不少问题。具体分析如下:

家电营销篇9

关键词：家电零售行业；营销人员培训；培训体系；人力资源管理

中图分类号：F24 文献标识码：A

收录日期：2015年6月23日

如今，在市场竞争激烈的大环境下，我国企业面临着前所未有的艰巨挑战，企业之间的竞争已经转变为人才的竞争。哪个企业拥有的人才多，便在市场中掌握了主动权。企业要想在市场份额中分得一块蛋糕，除了获取各种资源外，对营销人员进行科学有效的培训也是提升营销人员价值的“利器”，更是使企业具备核心竞争力的“法宝”。

家电零售行业属于朝阳行业，在未来的十几年还会持续发展。营销人员受教育水平较高，可以快速的提高和培养员工的工作素质水平。从年龄结构上看，我国家电行业营销人员年龄在20～40岁的人数占大多数，人员年龄普遍较年轻，在认知上存在的差异小，对新事物、新知识的接受能力较强。而优秀的家电零售营销人员应具备三类知识，即专业知识、产品知识、市场知识。但在实际经营管理活动中，在学习生涯阶段系统的接触和了解过系统化的营销知识，对于专门研究过家电零售企业的营销知识的营销人员数量却很少。由此可知，当代社会知识结构更新速度快，市场环境瞬息万变，这就要求家电零售营销人员具备较强的学习能力，不断的更新自己的知识和技能，跟上时代的步伐，以便更好的服务客户，为企业和自身创造更多的价值。

营销是一门科学性与艺术性相结合的具有人文性质的经济管理学科，只有热爱营销工作的人，才会心甘情愿的全身心投入营销工作，才会带着对未来的憧憬，去奋斗、付出、享受营销工作的过程。在家电行业中，一个优秀的营销人员除了为业绩而战，还应为公司的发展前景而奋斗，这就表明在营销人员的培训中对员工的态度加以引导和规范，使其把更多的关注点转移到满足顾客需求中来，以维系家电企业与顾客的长期合作关系，并以人性关怀的方式刺激顾客对企业的长期忠诚度。

如果在营销人员入职后，只对其进行简单的上岗培训，之后就很少对其进行专业培训。在工作中遇到问题多是员工自己解决与放置不管，则会致使营销方案长期无新意，营销策略换汤不换药。特别是对于家电行业这种在促销力度上具有较大弹性并受季节变化和消费观念影响较大的行业来说，加大对营销人员的长期培训更具意义。同样地，对于营销人员的培训效果显示也是一个长期体现过程。可以打个比方，制式培训是饭，临时培训是点心，不吃饭只吃点心的人身体早晚会垮掉。最合理的培训应该是以制式培训为基础，偶尔根据节假日活动进行临时性培训，这样企业才能健康发展。从公司文化、营销知识，到将知识技能转化为自身应用能力从而为企业带来收益，不是立竿见影的。家电企业不能因为收益过程长就因噎废食，应坚持有效的培训。从公司长远发展的角度考虑，营销人员是树立企业形象，推广企业知名度的关键人物。不经过系统培训就进入工作岗位，如同没有经过训练进入战场的士兵一样可怕，最终弹尽人亡。

没有评估的培训便失去了意义，众多家电企业的竞争力与成果大部分都是可量化的，这就要求在对营销人员进行培训时，将评估作为培训的重要一环加以实施。评估包括受训者的反应、学习程度、行为及绩效来评定的。系统的培训效果评估是掌握实际营销培训效果的手段、是得到培训带来效益和存在问题的调研、是培训工作持续改进和发展的依据，仅仅是针对受训者的主观感受来评估，就会忽视了为营销工作带来的实际应用。

对于家电行业来说，加大对营销人员的培训力度并不应成为企业的终极目的，使优秀的营销人员对企业忠诚并为企业带来持续效益才是企业维持生命力的关键。这也就是说，没有相应的激励政策，在公司培训过程中，仅仅在培训伊始营销人员学习劲头很足，后期则会日渐松懈，甚至会使营销人员对企业失去信任而离开，没有制度化的培训工作不能给予营销人员的自我职业生涯规划指导，营销人员看不到长远的自我开发与发展，打击了其工作的积极性。只有把营销人员与公司的发展有机的结合起来，形成完美的利益结合体，营销人员才会有归属感，企业才能留住人才。只有将营销人员的培训上升到一个综合的、战略性的教育培训体系，才能真正起到培训应有的效果。

此外，由于家电零售企业在节假日属于高盈利期，我国众多家电企业对营销人员的集中培训只限在重大节假日前，这种为了培训而进行的培训，没有充分地从长远考虑公司的战略发展。而家电零售企业的发展，需要这些专业知识过硬，专业技能娴熟的人才，在家电零售市场上宣传公司知名度、推广公司产品，进而实现公司赢利、消费者满足需求、营销人员自我价值实现的共赢局面。

“性格决定命运，思路决定出路”。加大对家电行业营销人员的培训，不是家电企业为营销人员提供的福利，更不是营销人员工作中的负担，而是营销人员自身职业发展道路上的垫脚石，是家电企业在经济浪潮中争做行业掌舵人的启明星和方向标。在以后的市场发展中，优质的营销人员培训将在企业的发展中发挥越来越重要的作用。

主要参考文献：

[1]夏卫红.人力资源培训的核心技能与方法[J].企业研究，2013.16.

家电营销篇10

[关键词] 蜂鸣营销 家电连锁业 营销传播

蜂鸣营销导入本土家电连锁业是一种新手段的尝试,而它的规划性非常重要,否则会毁掉一个很有前途的营销模式。

一、蜂鸣营销导入本土家电连锁业的可行性分析

2005年9月,联商网了名为《店内宣传刺激购物、口头传播对中国顾客最有影响》的调查报告。报告中指出“口头传播对于中国消费者十分有效”,“在全球范围内,只有20.3%的顾客经常与其他人对其所购买的特价商品进行探讨,而在中国这一比例高达37%,居全球之首”。可见,口头传播是中国市场上非常有效的传播手段。

同时,口头传播也是绝好的营销渠道,是一个被消费者经常使用且深得消费者信任的信息渠道。举例来说,在空调、保健品、洗发水、房屋等产品的购买过程中,分别有53%、49%、35%、32%的消费者会通过朋友介绍获得相关产品信息,分别有35%、28%、15%和18%的消费者最相信朋友的介绍。同时,口头传播也被许多营销专家们认为是反映“产品及品牌忠诚度”的重要指标,口头传播将是营销中非常值得关注的环节。

1.中国家电连锁行业浅析

首先,利润微薄已经是中国家电连锁行业的普遍现象。和美国家电零售企业百思买(BestBuy)25%的毛利相比,中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%,而公司净利润普遍在1%～2%。而据了解,目前很多连锁卖场真正通过自身经营盈利的并不多,很多处于亏损状态,有些卖场甚至刚开几个月就关门。由于无法找到适合自身切实有效的盈利模式,家电连锁通过“”般的开店方式来追求规模利润,其背后深藏的资金隐患是相当可怕的,引发出来的危机是致命的,被五星兼并的青岛雅泰就是因为突然爆发的资金危机才引来被购之痛。

其次,对上游企业的利润掠夺相当严重,使得不少制造商决然重开专卖店。据了解,一个厨卫家电在一个单店卖场销售150万,卖场就要占去40%～50%的毛利,而现在厨卫家电企业的平均毛利差不多为50%,如果其在单店卖场的销售低于150万,那么该家电企业基本是赔本的。因此,不少企业甚至放弃连锁卖场,自行开专卖店。据《第一财经日报》了解,格力空调在国内专卖店已发展到7000多家;以美的空调牵头的美的专卖店,在国内三、四级市场现已达到约 3000家;海尔控股的日日顺电器连锁也正在各地布网。而目前,格力、美的和海尔合起来约占国内空调市场的半壁江山。

最后,各家电连锁企业竞争同质化日趋严重。不论节点里家电卖场下多大工夫宣传,其实际内容大致相似。除此以外,从门店选址到产品类别甚至商品展示形式均十分雷同,毫无特点和新意。

2.中国家电消费者特点浅析

其一,中国人的收入水平虽有很大提高,但从整体来说仍然偏低。家电连锁业包括黑色家电、白色家电、小家电等传统家电和囊括了数码、通讯、IT、音像等新兴的“3C”家电等。这些产品中大部分价格不菲,大部分人不可能随便决定购买。

其二,中国人传统的严谨保守作风决定了中国消费者购买电视、电脑等大件家电产品不可能像美国消费者那样随意,中国消费者更愿意不辞劳苦地货比三家、询问亲友、网上求助等,有消费者戏言:但凡中国人买回一个大件来准成这方面的专家。

其三,与其他国家相比,中国消费者更愿意与人分享信息,也更相信口耳相传的信息。“在全球范围内,只有20.3%的顾客经常与其他人对其所购买的特价商品进行探讨。而在中国这一比例高达37%,居全球之首”。喜围观、好凑热闹是中国人的特点。所以,一些意在造成口头传播的营销活动在中国实施效果更显著。

二、蜂鸣营销导入本土家电连锁业的具体策略分析

蜂鸣营销与传统营销方式不同,它的很多方式都是非传统的,并可以创新出很多新形式。

第一,口碑营销。这里主要指品牌口碑。挖掘自身与众不同的优势或特点,并以此作为企业品牌的独特内涵是目前本土家电连锁业亟需解决的问题。不论国美卖场、苏宁卖场还是五星卖场,置身其中几乎没有什么差别,一而再,再而三的促销让消费者在乎的是谁家的商品更便宜,而不是卖场本身。本土家电连锁要提高企业品牌的影响力,靠跑马圈地和价格战这些粗放的手段还能坚持多久?毕竟一个品牌是靠长久的企业文化提炼与积淀和消费者的印象和感觉而产生的。哈根达斯这个品牌就做到了极致的程度,成本极低的冰激凌一旦挂上了哈根达斯的牌子便身价百倍,还仍受消费者欢迎。这种品牌影响力非那些原始粗放的手段能及的。

第二,精细服务。一切从目标消费者出发的精细型管理是企业开展蜂鸣营销的坚实基础。商业传播的最终目的是让消费者购买产品,口头传播不但最终目的依赖于消费者,而且其传播过程也时刻仰仗着消费者们,市场调查、选择目标消费者、策划吸引目标消费者的活动,以及寻找意见领袖、维护口头传播信息的渠道畅通和正面发展都是围绕着消费者这个中心。然而我国家电连锁业在这一方面做得很不够。以最基本的市场调查来讲,百思买收购五星后,五星始终没有重视百思买强调的市场调查,直到百思买总部自行出钱出力得出调查结果之后,五星高层才了解到自己多年来对消费者的认识误区。

第三,假扮顾客。中国家电连锁企业传统的营销方式主要以销售人员直接面对顾客推销为主;而采用蜂鸣营销手段时,消费者不仅仅是卖场营销信息的客体接受者,更是卖场信息的主体传播者,他们是整个营销过程的中心。蜂鸣营销最常用的方法是雇佣临时演员扮演成购物者或消费者进行宣传。卖场可以聘请几位富有亲和力和吸引力的人,在广场、公园、商店等公共场所,选择目标消费者与他们聊天,宣传公司的商品和服务,特别是独特卖点。但要注意卖场应首先保证自己宣传信息的客观性和真实性,不能过分夸大,否则很可能带来负面的宣传后果。同时临时演员表达的可信性也十分重要。

第四,体验营销。在本土家电连锁企业中,“体验营销”已经被多家卖场用滥,然而实际上没有一家卖场真正做到给消费者“独特的销售体验”。而真正给消费者独特体验的是美国百思买。以购物氛围为例,一个商店购物氛围的营造,绝不仅仅是装修和标语,而是综合产品陈列、灯光、颜色、音乐、广播、气味、店内展示、营业员的专业知识和素养,以及顾客购物过程中综合表现出来的。百思买为了达到最完美的效果,从整个卖场主色调的选择到一个手机摆在柜台的哪个位置最好,都要经过数十次试验和数据分析,这种专业的态度就使本土企业望尘莫及。

第五,事件营销。包括体育、公关营销等。通过事件进行蜂鸣营销主要是指企业有计划地策划、组织、举办和利用具有新闻价值的活动,通过制造有“热点新闻”效应的事件,吸引媒体和社会公众的注意与兴趣,以达到提高社会知名度、塑造良好形象、最终促进产品或服务销售的目的。事件营销在中国已发展了一段时间,有不少成功案例,但在本土家电连锁业的营销传播中却不得见。2008年中国奥运年是个千载难逢的好机会,如何有效借助奥运扩大影响不是简单赞助某个项目就可以,因为资金雄厚向来不属于本土家电连锁业。如何实现小投资大收益是个需要动脑筋的问题。

第六,网络传播。对蜂鸣现象的研究就源自于对聊天室的研究,可见它在网络上可以引发的效力。网络的技术限制低,传播极为迅速,像论坛、QQ和聊天室等在线聊天场所,可以互动,从而使蜂鸣营销影响范围更广阔更迅速。对企业来讲,这是一条有效的营销渠道。可以在网上跟踪搜集消费者意见,采用自动抓取软件搜集消费者对卖场商品与服务的感受、意见、建议等等的讨论,按照日期、地点、用户ID等转换成标准格式后上传到专门的数据库,形成对卖场的全面看法等。同时,营销人员需要考虑的不只是搜集消费者的讨论信息,而且还要研究这些讨论将会带来什么影响,比如消费者将如何接受这些观点,是否将影响信息接受人,以及接受者是否会将这一观点传递下去等等。以百度贴吧为例,这个依附于中国应用最广泛搜索引擎的论坛,在中国用户中有着无可替代的地位。然而搜索了几大本土家电连锁业的主题贴吧,里面乌烟瘴气、谩骂成风,各家们相互攻击,严重缺乏管理。这会给习惯于搜索的消费者带来什么印象,让人十分忧心。

第七,融合广告。蜂鸣营销虽然有诸多优势,但它并不是万能的,传统营销方式仍是营销的一个重要方面。本土家电连锁的蜂鸣营销应将二者有机结合起来。世界营销专家迈克尔・卡佛基(Michael Cafferky)也曾指出:“蜂鸣是头脑中的低技术方法,但它却诉诸市场中所有高科技噱头来实现。”因此,企业应利用各种媒体周密地进行蜂鸣营销,如现场会议、电视远程会议、联网活动、录音磁带、录像带、网站以及讨论组等等。目前为止,在这点上苏宁做得比较成功,它的一些系列代言人广告和近期与百事携手赠奖都使苏宁的知名度有了很大提升。

三、蜂鸣营销导入本土家电连锁业应注意的问题

蜂鸣营销说起来似乎很简单,而操作起来却并不容易,会出现不少问题。具体分析如下:

第一,蜂鸣营销在我国还是一个陌生的词汇,但它的传播形式在中国早已被运用。成语“三人成虎”、“积毁销骨”、“众口铄金”说的是口头传播的负面影响;陈胜、吴广起义时用狐鸣“陈胜王”等事件引发有利舆论,利用的则是其正面影响。所以蜂鸣营销的中国化并不难,难的是保持这种营销方式的良性发展,而它的良性发展又离不开企业运用的理性和过程控制性。譬如公关营销本是一种十分有效又低成本的营销方式,美国当代营销大师阿尔・里斯甚至认为它的作用在广告之上。然而在我国,“公关营销”却被赋予了不良意味,歪曲了它的部分用法,大大阻碍其发展。蜂鸣营销的有效利用不可重蹈公关营销的覆辙,影响其正常发展。

第二,蜂鸣营销有一个特点:消费者正面和负面的口头传播是不平等的。经研究显示,“不满意的顾客谈论其不愉快经历或体验次数是满意的顾客谈论其愉快经历或体验次数的两倍。一个不满意的顾客会将其从某个产品或服务所遭受到的不愉快经历或体验告诉给另外11个人。” 正如菲利普・科特勒说的:“与好的口头传播相比,坏的口头传播范围更广、速度更快,可以轻而易举地使人们对公司产生负面的看法。”因此,在顾客好评率并不是很高的家电连锁业,在实行蜂鸣营销策略的时候务必要注意其不良影响,因为它的危害更为严重。

第三,调查为重。缺乏市场调查和对消费者的了解是国内企业的普遍问题,而作为服务业来说其危害更大,影响更深。同时,蜂鸣营销对这方面的要求也非常高,如果连消费者都不了解,何谈引导他们的言论及传播行为呢?

第四,诚信为先。机智和欺骗只有一步之遥,千万不要让消费者觉得自己受骗上当了。营销人员必须变着法子想出令消费者难以置信、与众不同的营销方案出来,这也是蜂鸣式营销最大的挑战。中国家电连锁企业过去一贯使用的虚假欺骗的手段一定不可再次出现,否则会使这种营销方式变成欺骗消费者的手段。

参考文献:

[1]朱菲娜:家电连锁最后的疯狂[N].中国经济时报, 2005-6-10

[2]汤志庆:建立口头传播――做好社区型销售终端的关键[N].中国食品报, 2002-6-20

[3]李方:抓住消费者要学会蜂鸣式营销[J/OL].finance.省略, 2005-09-16

[4]王卓:蜂鸣营销:用口头宣传引爆流行[J/OL].省略.cn, 2004-3-11