物业公司的盈利模式范文

导语：如何才能写好一篇物业公司的盈利模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、对电子商务模式的研究分析

1.电子商务模式的内涵

电子商务模式是指在网络和大数据环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。互联网时代的发展使得传统商业模式发生了本质性的改变，而电子商务模式随着所涉及应用范围的扩大以及信息服务方式的不断创新，其各种类型层出不穷，越来越能够满足制造商、供应商和销售商等不同需求，为新兴的商务交易提供平台迅速收集和处理大量的商业信息，同时利用大数据环境的优势为供给和需求双方提供有效地配置，更大程度的实现了商务交易的效率化和个性化。

2.电子商务模式的意义及特点

现有的电子商务模式主要有企业和消费者之间的双边或单边商务模式、线下与互联网的电子商务模式、供应方与采购方通过中间运营方的商务模式等几种类型。研究和分析电子商务模式的类别及作用方式有利于发现新的商务途径，为各种企业的商务经营和运作制定实施特定的方案，创造有效的?子商务模式。这种模式的整个运作原理也就是实现企业间“供应链”以及“配销商”两方面管理的自动化，利用互联网的便利实现节约成本提高效率的预期，并且获得更多开发新市场和市场新功能的机会；然后企业与企业进行商业交易资讯的交换，所有的交易信息都通过电子数据库记录，并与交易相关的书面数据一一对应，更方便查阅；随后通过电子资金自动转账完成双方的资金往来，最终以数据库的出货信息处理为依据完成物流的最后配送环节，达成交易。

对于电子商务的客体来说，从企业的功能结构合理定位的基础上，深入分析其经营、盈利、管理、技术、资本等模式的性质结构，总结具有代表性的特点，融进整个商务系统中进行创新管理和调整，实现互利共享。

二、企业供应链管理的现状

1.新模式的转变

ERP系统又称企业资源计划，是基于网络经济时代的新一代信息系统，它突破了传统企业的所有范畴，从供应链方面去优化管理企业资源，目前我国用于企业的各类软件基本上都被纳入了ERP管理范畴。电子商务与ERP系统的融合对企业新模式的转变息息相关，当企业内部获取到订单信息，会通过相关联结第一时间将信息导入ERP系统，实现业务流程中各部门间的协调配合和市场信息的共享。而一旦阻止了ERP与电子商务的配合，只会造成信息堵塞，数据的一致性和时效性得不到保证，企业内部也要经过冗杂的过程才能对客户的需求做出回馈，这样便会减慢工作效率和增加运营成本，不利于企业盈利。

2.中小企业供应链管理的现状

将供应链节点上的企业全部业务环节联系起来进行优化，在信息、资金和物流上合理流动，有效满足客户要求，这是供应管理的战略目标。随着互联网领域的快速发展，商业贸易在电子商务上的创新也层出不穷，新的模式不断冲击着传统市场，但我国至今仍处于经济体制深化改革的主要阶段，中小企业机构的规模较不稳固，市场体系极不完善，制度要求和监督管理尚未形成完整的结构系统，市场信息不对称等等。这些都会使得在实施供应链改革管理的过程中企业各私其利，各个企业的功能独立，并且缺乏沟通协调的意识，企业内部的采购、生产、销售、运输都不能实现一体化，这最终的结果就是产品和市场不对称，行业结构不合理，造成产能过剩或者大量产品积压，减缓企业的发展，影响盈利能力以及在国际大环境中的竞争实力。因此要形成真正意义上的供应链管理，需要整个链条中各部门的综合运作，要找出办法消除企业各个职能间的所谓壁垒，有效提高信息的透明度和合作力度，转变不完善的经营制度。

三、电子商务模式对供应链管理的影响

电子商务模式的问世减少了商品流通的中间环节，为企业节省大量的开支，从而也大大降低了商品流通和交易的成本，增加产品的利润。通过电子商务这个平台，企业能够更快地找到能与之匹配的买家，真正的实现从生产到供给再到销售一体化，能够合理配置资源同时也节约了大量资源，减少更多不必要的生产浪费，它这一模式的出现无疑为商品贸易和企业供应链管理提供了新思维。

1.消除供应链不必要的中间环节

在电子商务模式下，企业生产商可直接进行产品预订销售环节，而无需中间分销商，这样可以在生产过程中按照客户的需求进行个性化生产，可以通过互联网直接与客户进行线上沟通，这有利于信息传递的及时性和准确性，此外还减少了因中间商的存在而产生的储存成本、运输成本等，无形中降低了整个产品生产流通中的各项成本总额，使得生产商和消费者双双受益。

2.增强了供应链的有效性和协调性

同样地，整个电子商务平台和供应链管理都致力于信息的数字化传输，通过这个信息大网络将各个客体的相关资料或者是从外界获取的信息联系起来，每位参与者都能实时共享信息，在整个供给链中高效频繁的完成一次次信息传输，每部门通过共享的信息迅速做出反应，应对需求方以及完成其要求。各个职能上的客体都属于整体的一部分，供给链的管理有利于增强个体的协调配合性，只有通过他们实现了“命运共同体”，才能为各自获取最大利润提供保障，才能更好的发展电子商务模式下的企业。

3.实现企业内部管理的规范化

事实证明，我国企业内部往往由于利益的驱动分割较为严重，各个部门间相对独立，大量所需求信息和数据不能迅速传递给另一部门，或者是某一部门不能及时获取相关信息导致时效延误，最终影响的则是企业自身的总利益。而实行供给链管理让各部门紧密联系起来，为共同目标协同合作，凝聚力量形成较强劲的核心竞争力，完善内部的调整。

4.建立健全了产品结构体系

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1.1传统物业管理服务体系目前我国物业服务公司提供的服务主要有两个基本大类：①基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。②增值服务：中介服务、代送牛奶、报纸、代交水电费、小孩接送，室内装修等等。基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。

1.2传统物业服务公司盈利模式物业服务公司创造利润的途径是第一就是筹集资金，那么，物业公司应如何筹集资金呢？①收取物业服务费：物业服务企业按规定，根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业服务收费标准。这是长期稳定的收入来源。②小区住宅专项维修资金住宅专项维修资金：是指专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的维修和更新、改造的资金。

2现代物业管理公司盈利模式

2.1现代物业管理服务体系为拓宽经营思路，物业公司必须改变以下几个观念：①在现代物业管理中，物业公司不仅是服务的供应者，还应成为服务的组织者，是服务的集成商；②在现代物业管理中，服务的对象不应仅局限于所管辖小区内的业主，还包括：建筑开发商、购房者、游离于社会中的服务供应商；③在现代物业管理中，物业公司可利用的资源不应仅限于本公司专业技术、设备、管理人员，还包括信息和知识，信息和知识已日益成为重要的资源；④在现代物业管理中，物业公司在提供“机能性”服务的基础上，还应给予业主提供“情感性”服务，创造良好社区文化氛围，为开发商和自身品牌创造价值，同时也使业主的物业有更大升值。

2.2现代物业管理公司盈利模式

2.2.1经营资源组织多元化、社会化。物业管理公司至少可以组织四类资源来创造利润：公司自身的资源，如公司的专业技术、设备、管理人员；公司积累的关于所管辖小区业主需求的信息资源；公司积累的关于物业管理方面的知识、经验；整合社会的相关资源。

2.2.2利润来源的多元化。物业管理公司可以通过四条途径来创造利润：公司利用自身资源，在小区业主群体提供基本的基础上充分开展增值服务，收取物业管理费和劳务服务费；公司通过创建信息服务平台，把小区业主的需求信息“出售”给社会服务供应商，获取信息服务费；公司利用掌握的物业管理方面知识和经验向购房者和房产开发商提供咨询服务，获取咨询服务费，或在与开发商共同打造房产品牌中，接受开发商的补助；公司通过创建社区文化平台，向小区业主提供“情感”服务，虽然不能直接从这项服务中获得收入，但它能间接的创造利润。这一方面有利于开展日常管理工作，业主也愿意把更多的增值服务委托给物业管理公司；另外一方面有利于物业管理公司收集和积累关于业主群体的需求信息，因此，“情感”服务实际上起着“放大”利润的作用。

2.2.3服务对象的多元化。在现代物业管理公司盈利模式中，物业管理公司所扮演的“角色”，既是服务的供应者又是服务的组织者，是现代服务集成商。服务的对象是多元的，不光是小区业主群体，而且包括购房者、房产开发商、社会服务供应商。

3现代物业管理公司盈利模式能够实现的理论依据

3.1资源的组织、获取和利用

3.1.1信息资源首先，物业管理公司可以利用现代信息网络技术，建立社会服务供应商的信息。建立服务供应商的信息网络，通过有效的评估并以契约的形式，建立与供应商之间的长期或短期但及时的专业服务；其次，物业管理公司要根据业主需求信息建立业主需求档案数据库，以便及时填补供应商，这样业主和服务供应商，就能够走上这个由服务供应商的信息网络和业主需求档案构成的信息服务平台，实现服务交易。当然，物业管理公司作为服务组织者，还要懂得如何保护业主在消费过程中的利益，包括法律和政策咨询、交易、风险防范等，要切实为业主带来便利，使业主放心。

3.1.2知识资源主要包括：物业管理，房地产投资决策，房地产开发建设管理，物业租售经营方面的知识。当然，这些知识要成为可用的资源，还需要对知识进行管理。

3.2服务对象的需求

3.2.1业主群体的需求基本服务是行业规定物业管理公司必须提供的，物业管理公司必须认识到它的重要性：做好基本服务是与业主建立信任关系从而获得增值服务项目的前提。因此，做好基本服务是加强业主对物业管理公司提供服务的偏好，使得业主愿意向物业管理公司购买增值服务。随着人们生活水平的日益提高，收入的增加，消费观念的转变，社区服务日益社会化已呈明显趋势。因此，增值服务有着巨大的市场需求量，利润空间巨大。

3.2.2购房者的需求对于业主来说，购买物业是一项长远的高额投资，物业管理服务是日后与业主的生产、生活和工作质量息息相关的，业主当然也希望自己的物业能够保值、增值。因此，业主在购买物业之前对将来的物业管理服务的质量是非常关心的。另外“服务”这种商品有一个显著的特点：购买前难以试验其质量的好坏。而且业主在购买物业时，与开发商往往存在着某种程度的“信息不对称”。

3.2.3房产开发商的需求在传统意识中，人们常常把物业开发看成是发展商、设计院、施工单位的事，物业管理是在房屋建成后才开始的，似乎开发时期与物业管理无关。于是，发展商委托设计院作规划设计，绘制图纸，然后又委托施工单位建筑施工，再聘请工程监理单位参与工作质量监理。但经常一但房屋建成交付使用后，便会出现许多不尽如意的事。有时严重地影响了日后的物业管理。随着业主的“买物业就是买管理和服务”观念的增强，开发商已经把物业管理服务看成是售楼的一个“卖点”，因此，为了避免物业开发过程中出现诸如此类的问题，除了开发商、设计单位、施工单位应认真执行国家有关标准和严格把关外，开发商也愿意聘请富有物业管理经验的物业公司提前介入，参与物业的开发过程，为自己提供咨询和监督服务，改进、完善物业的具体设计，完善物业的使用功能。

3.2.4社会服务供应商的需求尽管社会服务供应商可以脱离物业管理公司，通过报纸、劳务中介所等途径获取业主群体的需求并提供服务，但是如果与物业管理公司合作，并成为长期稳定的合作关系，会给自身带来更多的利益。

基于上述的分析，理论上现代物业管理盈利模式在实践中是可行的。

现代物业管理公司盈利模式，较为适应信息时代经济需求的现代物业的服务体系，从系统地角度，拓宽了传统物业管理服务内涵，从而给物业管理公司经营者创造经济效益提供了一个崭新的经营思路，同时通过构建了现代物业管理服务体系，从而使现代物业管理经营者通过多种途径来最大限度地满足业主的需求，创造了社会效益，是一件十分值得探索的事情。

摘要：物业服务企业作为独立法人，应实行自主经营、独立核算、自负盈亏。物业企业属于微利性的行业，除少数物业服务企业略有盈余外，大部分企业处于亏本经营状态，资金紧张、收费难成为物业企业发展的瓶颈。企业如何扭亏为盈，在市场竞争中立于不败之地，物业管理公司如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润，对于现代物业企业的运行及发展起到非常重要的作用。

关键词：物业资金盈利模式

参考文献：

[1]《物业管理条例》.

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传得沸沸扬扬的花样年收购万达物业一事，终于尘埃落定。

交易作价20亿

8月1日晚间，花样年及其附属公司彩生活联合公告透露，花样年旗下深圳市万象投资合伙企业、深圳市前海嘉年投资基金管理有限公司将联合收万达物业100%股权。

花样年在公告中颇为自豪地表示，“这是中国物业管理行业迄今为止最大的交易之一”。目前花样年是中国管理面积最大的社区服务运营企业，万达物业在物业百强企业中排名第8位。

尽管花样年在正式公告中并没有披露交易总价以及收购面积方面等交易细节。万达商业也因正处私有化过程中，交易公告被豁免。但从外界曝光的一份《花样年收购万达物业电话会议纪要》可以看到，此次交易作价20亿元。

根据这一会议纪要可知，万达物业的项目有132个，涉及86个城市，已确权面积4285万平米，未确权2121万平米，合计接收6406万平米，收购价格在20多亿，其中万达账面有2亿应收款、6亿左右现金，实际支付对价12个亿左右。

对于物业，万达早已无心恋战。近期，万达集团轻资产转型进入关键期。万达商业私有化及回归A股进程正式启动，万达在文化和金融板块，也进入了加速度阶段。

此前，万达的物业大绣球抛出去，便引来了多家房企打擂对决。参与谈判的有万科物业、花样年、绿城物业、中民物业等四家公司，都企图以此收购挤入物业第一梯队。

王健林曾一度在花样年和万科物业之间犹豫，毕竟万科规模较大，且一直很稳健，但由于万科提出的要求太多，最终王健林还是选择了花样年。万达选择花样年还有一些重要的原因是，花样年的物业管理通过O2O成为盈利单元，双方也有一定的合作基础。

物管规模抢夺战

在彩生活、中海物业、绿城服务等物管公司纷纷登陆资本市场时，围绕着存量房服务市场的规模抢夺战早已展开。

同样作为上市公司的中海物业， 2015年签约管理面积为8260万平方米，自2012年后4年实现规模增长近1.4倍；7月份才完成上市的绿城服务，2015年的签约管理面积为8280万平方米。 2015年花样年数据

但这些大鳄的物业面积和增长速度似乎都不能与花样年相比。花样年表示，花样年已是中国管理面积最大的社区服务运营企业，目前花样年体系下已有彩生活、美易家和开元国际三个物业品牌，截至2015年底，彩生活管理面积为3.2亿平方米，开元国际共计管理面积3300万平方米，美易家为845万平方米。

就规模而言，这项交易为花样年稳固物业管理市场地位再添底气。通过收购万达物业，花样年社区服务旗下将会新增约132个项目，物业面积规模约6406万平方米，这部分物业预计在2016年的管理服务费收入规模可达到13亿元左右。

再加上上半年并购的其他物业，目前花样年旗下社区服务规模至少超过4.3亿平方米，有望超越合并后的高纬环球，成为全球最大的社区服务运营商。在这之前，物业管理行业的最大整合案例，来自2015年，戴德梁行与高纬环球的合并。合并后的高纬环球物管面积约为4亿平方米，成为当时全球物管面积最大的公司。

第一太平戴维斯的数据也显示，到2020年，国内住宅物业面积将达到300亿平方米，而社区服务消费将超万亿元。房地产市场正逐步进入存量房时代，购房者的需求将转向品质或增值服务的提升，优质物业管理公司将备受资本青睐。

花样年的野心很大。按照规划，到2020年，花样年集团旗下社区物业服务规模将超过10亿平方米，服务超过4000万人口。

目前，花样年旗下包含彩生活、开元国际和美易家三个物业品牌。开元国际物业将会为万达物业旗下住宅类社区提供物业顾问及管理服务，花样年国际物业则接手万达旗下写字楼等商务社区。

8月2日，美易家了一则耐人寻味的公告《获取潜在业务机会的提示性公告》。公告中表示，“预期公司下属全资子公司花样年国际物业未来将会获得为万达旗下写字楼等商务社区提供物业管理顾问服务的合作机会，并在合作中获益”。

整合与转型之难

物业领域，既有如花样年掌门人潘军等掘金者，相信物管将衍生万亿社区服务市场的领头参与者，也有如龙湖地产主席吴亚军般直言不看好物业生意的旁观者。

规模不等于利润，物业领域主要依靠管理面积增长推动的商业模式，引起了外界对物管公司可持续盈利的担忧。

这种案例并不少见。近年来大肆并购扩张的彩生活，就在南京、南昌等地先后遭遇了业主维权、要求更换物业公司的情况，如南京建邺的万达华府小区，因为遭遇业主的反对，彩生活物业已经被迫退出。

潘军近期也表示，彩生活收购的不少公司属于二流项目，收编后的整合会拉低社区的满意度。最棘手的问题在于彩生活并没有好办法改造它们，只能把服务人员替换掉，进一步规范服务标准动作。

在潘军眼中，整合消化新的收购项目，必然会有阵痛产生。“传统物业收费低廉，管理粗放，每接收一个小区，都要把人和机制换掉，花费一年时间才能有盈利。”

对于花样年来说，消化这种大企业旗下的物业，更不容易。两个公司的重塑，主要面临的困难，是企业文化的冲突和经营制度的差异。

“人是物业管理的核心，接下来花样年会在激励模式上进行一些调整，比如增加股权激励的权重，尽可能保持核心团队的稳定。”一名接近花样年的人士透露，花样年此前并购开元国际的经验，也可以给并购万达物业提供借鉴。

尽管资本市场对物管概念仍然较为欢迎，但态度已趋于谨慎，资本市场十分关心商业模式，包括盈利模式、财务报表、发展前景等实际问题。尤其是被视为物业公司未来发展核心的“社区O2O增值服务模式”，如何转型成为成熟的商业模式，更是难点所在。

在营收结构方面，传统的物管业务仍占据当前物管公司的最大比重。2015年，绿城服务的物管业务营收占比为71.64%，中海物业物管业务营收占比为92.94%，而彩生活物管业务营收占比也达到70.84%。

这也正是吴亚军不看好物业管理的原因之一，按照物业公司目前的模式，人工成本占到了75%，并且每年的人工都在上涨，但物业费的收入却具有非常大的刚性，很多项目七八年物业费都涨不了一成。“物业公司按照既定的模式往前扩张是危险的，必须要通过变革来实现成本的降低。”吴亚军说。

增值服务在诸多物业管理公司的收入中，仍然占比很小，以至于多数企业并不对外宣布具体数据，所谓的“社区O2O增值服务”，要成为主要利润来源，似乎还遥不可期。

彩生活方面也表示，近期行业中有不少O2O社区管理企业倒闭，因为行业互联网化并没有那么简单。从投资方面来说资本市场对O2O企业也产生了担忧。

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论文关键词：物业管理；物业管理企业；多元化；多元化经营；相关多元化

一、引言

物业管理属于劳动密集型微利行业，当管理、服务技术日趋成熟并普及运用之后，市场的竞争将达到白热化。这就要求物业管理企业未雨绸缪，率先涉足物业服务增量市场领域，以业主潜在、未来的需求为导向，整合资源、丰富服务内涵、延伸服务种类追求市场经济体制下经济效益、社会效益、环境效益的最大化。多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很多大的代价。在这种情况下，物业管理企业利用现有的资源和品牌知名度，结合市场的需要，适时的转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。企业在经营过程中运用多元化经营方式，结合企业自身经营资源和优势条件，尽量增大企业产品的类别和品种，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分利用各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。

二、多元化经营对企业发展的作用

随着市场经济的快速发展，市场竞争日益活跃，物业管理企业在实践多元化战略方面的经验越来越多。多元化经营的优越性发挥着重要的作用：

1、实现企业规模经济。企业发展的目的就是盈利，最终实现利润最大化，物业管理属于劳动密集型、微利行业，人员管理的复杂以及产品的独特性就要求企业经营过程中实现规模经济，增大市场占有率，抢占更多的市场份额。但市场占有率达到一定比例后，投资成本就会增大，效益下降。所以企业要依靠多元化经营发展来扩大企业规模，获取更多的经营资源和经济效益，从而降低风险。

2、整合资源配置。企业在正常的生产经营中有未能充分利用的资源，有些工作和业务流程相对繁琐、复杂，影响生产经营的效率。因此企业可以通过多种经营，来充分利用富余的经营资源，整合资源配合，缩短业务流程，提高企业的效率和经济效益。

3、协同作用。互相支撑、促进企业产品和服务等各方面的创新、发展，提高企业经济效益。从资源配置和经营范围决策中着手使业务之间能发挥协同、关联效应，节约投资成本、提高效率，从而达到“1+1>2”的效果。

4、分散风险，提高企业生成经营的安全性和灵活性。由于市场需求复杂多变，有时难以预测，技术、工艺以及产品的不断提高，现有技术和产品的寿命周期在缩短，为企业经营发展带来挑战，这要求企业增强灵活性和安全性。通过实施多元化经营，转移企业竞争能力，分散风险。

三、做好企业战略目标的准确定位

战略目标的定位是企业在经营和投资过程中的首要问题。缺乏明确目标，盲目的多元化投资经营会耗尽企业有限的经营资源。多元化经营的战略目标的定位可分为四种：①促进企业快速发展，强调提高扩大企业资源与规模，没有明确的企业发展方向；②有效整合利用现有的经营资源和优势，强调个产业问的相似性，通过围绕主业发展相关联产业，进行产业再开发利用，形成链式经营，使资源和优势得到充分利用；③提高企业核心竞争力水平，强调开展核心领域以外产业，提供多元化经营和服务；④培育企业新的增长点，强调在适当世纪脱离现在趋于饱和、衰退的行业从而转入更具发展潜力及具备竞争力的行业。

目前物业管理企业一般采取第一种战略目标的定位，通过扩大管理规模面积来扩充盈利空间，短期效果不错。但随着从业公司的增多，在市场份额有限的情况下，市场竞争日趋激烈，通过单纯扩大管理规模形成规模经济实现企业盈利目的不是长久之计。同时管理规模的不断扩大会导致管理技术及人员配置的过度分散，再者物业管理本身属于劳动密集型行业，基层工作人员比重大且素质偏低，导致之服务质量差，从而造成管理成本的增加。企业发展后期，随之管理规模的扩大，投人的成本必然会增加从而形成恶性循环，势必走向入不敷出的境地。

由于物业管理行业的特殊性，且在管理与生产服务过程中所涉及的行业技术领域众多，关联性较强，在经营管理过程中会造成资源配置的分散，生产效率和服务质量就会下降。通过上述第二种战略目标定位，有效整合企业资源配置，合理利用现有的经营资源，围绕经营主业开发相关联的周边产业，涉足物业服务增量市场领域，以客户潜在、未来的需求为导向，丰富服务内涵、延伸服务类型、追求经济效益、社会效益、环境效益的最大化，是适合物业管理行业长足发展。例如，A物业管理公司的战略目标就是紧抓终端客户，促进物流发展；开发创造物业，管理整合物流。率先突破狭隘物业管理概念的束缚，向物业再开发这一保值增值手段填充新的理念、知识和技术，形成大物业的发展概念，为物业服务领域向纵深开拓扩充思路。

四、发展相关多元化经营模式

相关多元化战略是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。其特点在于新行业与主业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育和发展。近年来随着物业管理从业公司数量的增多，企业自身管理意识和服务水平的不断提高，而且针对物业管理行业发展的相关国家政策也在不段的改进完善，物业管理市场逐渐繁荣起来，在有限的市场份额下，企业之间竞争也更加的激烈。面对这一趋势，就要求物业管理企业应以客户的潜在、未来需求为导向，纵深开拓物业服务增量市场，通过开展链式经营，整合公司内外部资源，走物业管理多元化经营之路，打造大物业。

如图1是A物业公司的物业系统结构图。

第一，整合物业平台资源，扩大楼字管理面积，争取更多终端客户，为开展多元化经营奠定基础。围绕房产和客户需求，由物业公司和房地产开发公司共同投资组成建筑装饰工程公司，围绕中实物业这个平台，为业主进行二次装修和精装修等产品服务。并且成立宝洁公司，提供保洁绿化、家政等服务，致力于打造专业化团队，提高保洁人员素质，为业主提供舒适的家居环境。与此同时，花卉基地的开发是A公司的重点战略性项目，是整合物业平台的一个重要举措，除了满足企业自身的生产需要外，还积极进人资本市场，筹措资金，形成企业自己的物业基地系列。

第二，构建企业物流平台，实现由“物业转物流——综合开发”的战略转变。由总公司全资成立商业投资管理公司，主要负责运作大型综合性物业项目，开发商业房产、房产经纪业务，搭建物流平台，开展电子商务和会所经营，物流配送业务。通过拥有超大管理项目规模，聚集并掌握无限的资金流、信息流及客户流，形成企业战略目标实现的平台与载体。

第三，开展保险经纪，物业金融业务，成立专业化公司。聚集众多专业人才，为客户提供专业化保险、日常风险管理咨询和再保险等全方位的服务，同时根据客户的需求，对客户面临的风险进行全面的识别、评估，设计出最优化的保险方案和风险管理方案，给予全程服务。公司通过科学、细致的专业服务，发展和扩大业务规模从而提高了企业知名度。

第四，开展特色业务。随着社会发展和生活水平的提高，公司利用掌握的庞大物业管理面积和客户资源，开展比较商业化的文化交流活动，为这些活动提供中介和场所道具，收取一定的中介费。并且为业主提供餐饮服务、家具更新业务等特色服务，服务的推出方便了广大业主的需求，也使公司在经营过程中得到可观的盈利空间。

五、实施多元化经营的必要条件

通过上面案例的介绍，我们可以看出，企业实施多元化经营不是一个随便而简单的过程，通过对物业管理行业和市场进行科学的考察和细致的分析以外，还要结合企业自身发展条件去选择适合自己的发展之路。

首先，企业必须拥有必备的资源和实力，并在这一产业领城占有优势地位。企业要通过科学的论证，从企业自身实力、现有的资源配置、产品的市场占有率等方面进行细致的考虑，稳健、慎重的推行多元化经营。企业在实施多元化经营的过程中要保持足够的资源投入，技术上保持生产、开发、创新能力，提高市场营销能力，以及开拓新市场领域的能力，这样才能实现企业利润增长，达到较高的市场占有率，从而形成相对稳定的竞争优势。

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[关键词]快递行业；“最后一公里”；配送模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201615138

1引言

据中国电子商务研究中心分析：中国电子商务交易额已经超过美国成为世界第一，2015年网购规模33万亿元，所对应的电商物流费用约是3000亿元，其中快递就承载了80%。在快递如火如荼的发展之时，其“最后一公里”一直是社会普遍关注的难题，无论是网购频繁的学生群体还是普通的社区居民都对快递服务的要求都是越来越高。在社会需求之下，一大批解决快递最后一公里难题的快递自提点、快递超市、快递自提柜应运而生。快递企业也一直在寻找最合适的解决办法，由此可见，快递“最后一公里”的配送模式已经成为一个高度关注的社会问题，值得我们去分析探讨。

2快递“最后一公里”配送模式分析

21智能快递柜模式

智能快递柜模式是目前大多数小区、写字楼都具备的一种接受包裹的模式。这种快递柜提供24小时快递代收货及临时寄存服务，打通快递业“最后100米”，通过智能柜代收服务积累用户数据，目前已经拥有派件收费、超期收费、寄件收费、广告业务收费四种商业模式。比较知名的快递柜公司有：速递易、宝盒速递、友宝、派速魔方、丰巢、易泊、富友等。其中速递易是规模最大的快递柜第三方公司。

优点：24小时自由存取，最大化地满足消费者对时间自由度的需求，还可以减少配送员的等待时间、节省沟通环节，提高配送效率、降低物流成本、节省人力成本。

缺点：占用空间大，存储空间有限，存储量有限，对于长、大、异形的包裹无能为力。对于包裹量大的校园来说，无法满足。自提柜成本高、后期维护修理费用不容忽视。

适用场所：居民小区、写字楼等。

22代收模式

代收模式是一种专门提供包裹代收服务的商业平台，通过为客户提供包裹代收，收取一定的代收费用，例如国内最大的第三方代收货平台：收货宝，从代收货开始，逐渐延伸到代寄、退货等所有包裹服务，为用户提供快递管家服务，并向网点引流。现已在北京、上海、广州、深圳四个一线城市的社区布局了10000多个服务网点。除此之外，电商平台中的菜鸟驿站、阿里巴巴校园邮局、京东自提点、国美自提点也属于自营的代收模式。

优点：存取方便，人工服务易于沟通，业务种类多，可以满足客户不同需求，可存放各种异形包裹。

缺点：运营成本高，房租、人力成本等占用很大部分。

适用场所：社区、校园、商业广场等。

23直营便利店合作模式

直营便利店合作模式是快递公司通过与连锁店合作，通过加盟设点，利用连锁店成熟的社区网点，在连锁店增加包裹自提与代收服务。例如顺风速递与成都红旗连锁合作，在其连锁店开展顺风速递的代收与业务，目前顺风速递的代办网点已经几乎覆盖成都主城区的所有社区。

优点：存取方便，人工服务易于沟通，自提时间与店铺营业时间一致，方便了白天上班的业主，对于连锁店也是一种延伸发展的好模式。

缺点：合作成本较高，连锁店的代办费用不低，对于空间有限的连锁店，要腾出一定的空间存放包裹，的确有难度，同时连锁店员工的工作量加大，工资成本也是一笔支出，利润较低的快递公司能否合作成功也未必。

适用场所：社区。

24社区店加盟模式

社区杂货店一般都是个体经营的小店，其本身盈利模式比较简单，通过与社区杂货店合作，在每一单的快递收入上与店主分成。社区杂货店往往是夫妻店，没有连锁店那么多的经营规则，比较自由，通过社区业主的自提行为，还能为自己的小店带来一定的人流量，顺带销售店里的其他商品，因此合作起来比较容易，但是只有长期经营的社区杂货店才有这样的优势。

优点：存取方便，业务办理快捷方便，社区店老板积极性较高，对于本店的经营发展也有促进作用，自提时间与店铺营业时间一致，方便了白天上班的业主。

缺点：合作存在一定风险，社区杂货店要选择长期经营口碑好的店，对于新社区有一定难度，如果店主为了盈利收取的寄件费用较高，会导致客户流失。

适用场所：社区。

25物业服务模式

物业服务模式，就是物业公司直接向业主提供快递包裹的代收与服务，物业公司通过深挖社区商业，在社区开办商品零售业务，同时提供包裹的代收与服务。快递公司与物业零售平台合作，通过利润分成达成共识。例如万科物业在全国社区最新推出的服务模式：万科幸福驿站，该驿站作为线下平台，优质商家提品和服务，贯通“住这儿”线上平台，同时依靠自身多年积累的社区管家服务，深入挖掘社区商业，形成服务社区业主的O2O闭环，开启全新的居住式消费体验，目前幸福驿站已经布局万科的每一个小区。这种驿站有别于与直营店合作的模式，因为物业更注重为业主服务，通过与快递合作，不仅可以增加零售店的利润，同时发挥自身优势为业主服务，更好地巩固社会关系。

优点：这是快递公司与物业双赢的模式，因为最开始也是快递把包裹放在物业，帮忙派发，但是随着包裹业务越来越多，物业怕担责任，也就不再提供免费的包裹代收服务了。这种模式既方便了业主，也方便了快递公司，同时物业也有一定收益。

缺点：对于规模较小的物业和社区，物业公司无能力开办零售店，也不愿意承担包裹的代收业务，快递公司的合作存在一定困难。

适用场所：居民小区。

26个人代办模式

个人代办模式：快递公司与业主合作，通过利润分成，达成合作协议。社区的合作业主利用自住房屋的空间和个人空闲时间完成快递包裹的收寄与代办业务。这种模式比较适合全职妈妈或者空闲时间较多的退休人士，能够发现快递业务的利润空间，垄断本社区的所有快递代收与代办业务。合作业主通过社区QQ群、微信平台与社区业主建立紧密关系，并相关快递信息，提供服务。合作业主可以与多家快递公司合作，以量取胜，形成社区快递“最后100米”服务。

优点：快递配送方便，业主自提方便，时间更加灵活，运营成本较低。

缺点：能找到积极合作的业主较难，由于是个人代办存在不稳定性，同时合作业主的服务质量对快递末端服务影响较大。

适用场所：居民小区等。

27“一元”快递模式

“一元”快递模式，是校园包裹业务量急剧增加下催生的一种包裹代取业务模式。最初由大学生创业开始，提供代取快递服务，收取一元钱作为报酬。这种模式很好地解决了大学校园取件不方便、不及时的问题。目前，在“一元”快递的影响下，这种模式已经发展到了社区、写字楼等人流较多的场所，通过有偿服务帮助客户解决包裹收寄问题。

优点：快递公司零成本支出，客户收寄方便，服务费用由客户埋单。

缺点：主要适合人数较多的生活、办公、学习场所，有一定的局限性，由于客户与代取方并没有签订相关协议，出现快递遗失或破损等问题，该如何解决不容忽视。容易导致快递公司与代取方联合起来形成“霸王快递”，强制收取代取费，社会影响不好。

适用场所：校园、写字楼等。

3结论

在目前我国的社会环境和交通条件下，快递企业的经营成本较高，在解决“最后一公里”的配送问题上，必然会把成本放在第一位，因此在选择“最后一公里”的配送模式上，很多快递公司都会选择相对廉价的合作方式，这样服务质量也就难以保证。以上分析的几种模式都是目前发展较热的“最后一公里”配送模式，但是都没有形成较大规模，这与快递公司的末端服务经营策略不无关系。

从经济发展的角度看，“最后一公里”不仅仅是物流，还是整个用户大数据的核心挖掘点，不仅仅是服务的价值，还有商业数据价值、金融价值等。从快递企业的长远发展看，“最后一公里”的选择不仅仅要看对方是否有“最后一公里”服务的运营能力，还需要看他是否具备全网整合能力的团队和商业模式的执行力。合作的价值主要看中他的中长期孵化能力。“最后一公里”因接触最终用户而具备大数据和价值交付这两方面的潜力，却恰恰是目前“最后一公里”大多数配送模式所缺失的重要部分。

参考文献：

[1]赵涛，应向阳创意铺就“最后一公里”[J].中国青年，2014（6）.

篇6

消费增速平稳发展环境良好

今年上半年名义社会消费品零售总额增速在2009年后三季度15-16％的基础上继续提升至18.2％，其中一、二季度增速分别为17.9％和18.5％。从剔除了CPI影响的实质社会消费品零售总额的增速看，虽然上半年(尤其是二季度)随着CPI逐渐转正并升高后，实质社会消费品零售总额增速出现下降，但仍保持在月均15％以上水平，显示了较好的消费形势。

从更能反映零售行业实际经营状况的百家重点零售企业销售增速情况看，2010年一季度因可比基数低以及宏观经济环境的持续好转等原因在增速上创了23.9％的季度高点，二季度则因同比基数开始提升而略有下降，但仍保持在22％以上的一个较高水平。预计百家重点零售企业全年收入增速20％左右。

居民收入持续增长，是推动商业零售行业增长的有效驱动力。2010年上半年城镇居民收入累计同比增长10.2％，实际增长7.5％，农村居民收入累计同比增长12._6％，实际增长9.5％。虽然收入增长仍慢于GDP，但由于增速不断上升，推动消费维持较高增长。此外，消费者信心指数回升明显。2010年6月，消费者信心指数已经达到108.9，创2008年底以来的新高，表明消费者对于未来信心较高，消费预期和满意度都较高。

零售业现状分析

在“大消费”兴起的背景下，占据流通环节的各类业态的零售企业持续受益于社会消费的绝对量增加以及消费结构转型。借鉴发达国家的经验，零售行业业态演进的一般规律是：当人均GDP超过1 000美元时大型综合超市依据其强势扩张力量开始取代百货店成为主力业态，随着人均GDP上升到3000美元，大型综合超市由于渠道替代优势逐步丧失，增速开始下降，此时各种专业店、专卖店、便利店、折扣店等开始盛行。与国外按部就班的商业业态演进不同，中国的商业流通企业大多借鉴国外经验，在很短时间内跨越了国外几十年的零售业态成长过程，使多种零售业态同时存在。同时由于我国区域经济发展的不平衡，也使各种业态在不同区域的发展出现差异。我国的零售终端对社会资源的配置功能达不到最大效率，也使我国的流通流域并不遵循国外零售业态演进规律。由于我国许多业态照搬国外，对应经济发展阶段很有可能出现错位，未培养其核心竞争力而盲目扩张从而遭遇失败的可能性较大。

从发展阶段和经营前景来看，我国的百货业近年来逐步完成了品类调整和品牌升级，多数百货企业完成了由传统百货向现代百货转型的过程，升级带来的持续内生性增长值得期待。由于占据较好的物业位置和长时间培养起的消费者认同，使本土百货企业较外资百货企业更具先天优势，抵挡外资冲击的能力更强。而超市企业则明显竞争力欠缺，在成熟的外资超市企业强大的攻势下，中国的超市企业显得有些被动。此外，我国目前人均GDP大约在3600美元左右，按照我国目前所处阶段，专业店和专卖店在我国的零售市场中应该更有生命力。

区域振兴带来投资机遇

西部大开发、促进中部崛起和东北老工业基地振兴等区域发展战略陆续出台，且近年来已略具成效。随着中西部地区奠定基础阶段的相继完成以及近年来国家区域振兴战略的加快推进，未来5-10年将是中西部地区高速发展时期；而这些区域内经济的加快崛起、人民生活水平的较快提升，将有利于当地消费环境的有效改善以及消费能力的进一步加大。

从各省社会零售总额及G D P近三年的复合增速来看，一线城市以及东部沿海省市出现经济增长乏力的趋势，同时居于社会零售总额及GDP增速前十位的省市有安徽，吉林、内蒙古、陕西、重庆，这些省市多位于中部地区；而位于后十位的省市则主要是东部沿海省市和西部经济落后地区。继东部沿海的高速发展之后，对于零售企业发展机遇更多存在于中部省市以及部分经济较为发达的西部省市。

从门店分布情况来看，中、西部门店分布的数量和密度大大低于东部地区，而这与区域经济发展水平是一致的。但值得注意的是，中部地区占20％的门店数量对应着近25％的社会消费品零售总额比例。说明中部地区竞争程度相比较其他地区出现零售额和门店数量不相匹配的特点，中部地区的社会消费需要更多的终端渠道来承载。因此从区域角度来看，中部地区零售企业会有较大的发展机会。另外，在较快的区域增长环境和合适的收入水平契机下，未来二、三线城市区域百货龙头有望表现出更快速的发展。

投资建议

百货：看好民营优质百货公司和中西部区域龙头公司。民营百货的公司治理和盈利能力优势明显，如东百集团、成商集团、新华百货等的净利率在A股市场独领；中西部百货龙头公司在竞争相对缓和、城市化进程加速，国家政策扶持力度大等背景下增长弹性将更大。此外，国营已转民营但尚未整合到位的企业凭借良好的物业资源，如能实现管理的凤凰涅磐，则提升空间较大，如西安民生、开元控股、南京中商等。

超市：拥有高效供应链管理能力者终将胜出。外资超市在华扩张加速，2009年超市10强中外资占据4强，销售额占比为35.8％。沃尔玛、家乐福、大润发已成为本土超市强劲竞争对手。本土超市仍以区域深耕策略为主，成功跨区域扩张公司不多，拥有高效供应链管理能力者终将胜出，建议重点关注人人乐、武汉中百。

篇7

2014年年初，已从美国伊利诺伊大学取得生物工程硕士学位的余小丹，放弃了一家跨国企业年薪13万美金的工作，决定和朋友共创一家医疗咨询公司。就在公司筹备期间，一次搬家经历，却改变了这位90后重庆女孩的创业初衷。

搬家的过程中，余小丹清出了不少平时不用的衣服和包包，其中那些几乎全新的名品，是她冲动消费的产物，以及前男友所赠；一些八九成新的服饰和女包，则是因为已经不合身、不喜欢而被她“打入冷宫”。全都搬走新家装不下，扔掉太可惜，送人又得顾虑到人家的衣服尺码和喜好……

幸而，近两年专门针对女性闲置物品的交易平台在美国火了起来，于是余小丹决定把这些东西卖出去。很快，她手上的闲置衣物全部被买走。不仅做了划算的买卖，还让这些宝贝都有处安放了，余小丹十分开心。

这次因搬家而成就的二手交易，不禁让她灵光一闪：女生80%的时间其实只穿了自己20%的衣服，那些因为“无缘”或是“孽缘”闲置在手的穿戴，为什么不转让给其他有需要的人呢？她在逛国内论坛时发现，虽然买卖闲置商品的人很多，但论坛和二手交易网站上的信息十分杂乱，并没有明确的用户定位。如果能将这种模式搬到中国，或许是个不错的创业项目，于是她开始了市场调研。

余小丹在调研中发现，2013年国内二手闲置物市场规模高达1600亿，并且还在以每年30%的速度递增。虽然市场潜力巨大，但交易平台却只有两种模式，一种是综合类网站，另一种是由网民自发形成的相关论坛和网站。而两者都存在很多弊端，最主要的是，目前国内的相关交易还没有形成完整的管理模式，只能由买卖双方进行线下交易，导致安全和隐私得不到保障――2013年4月，就曾有一个南方女孩因在线下与人同城交易二手香奈儿包包，而遭到歹徒抢劫。

如果我自己做出一个解决这些问题的专业平台，不光能拯救数量庞大的“剁手党”，还拥有巨大的商机2014年4月，余小丹从美国回到自己的家乡重庆，正式开启了自己的创业之路。

刷马桶的美女CEO

2014年5月中旬，“空空狐”APP团队正式成立，2个设计师，3个程序员，加上余小丹一共6个人。余小丹把市场用户定为18―40岁的时尚女性，从交易活跃度最高的潮品、奢侈品、轻奢品切入，与支付宝合作，通过APP对商品即拍即发。

虽然项目模式是复制美国的，但为了使“空空狐”更贴近国人的使用习惯，以及增强交易的安全可靠性，余小丹和同事们还是绞尽脑汁。不懂设计的她始终站在用户的角度，为设计师和程序员们出主意，提意见。终于，在经过团队成员的共同努力和几个月的不断调试、更新后，2014年9月10日，“空空狐”电脑和手机版客户端正式上线。

为此，余小丹还专门设计了自黑式的幽默宣传：前男友送的包包怎么处理？冲动买回的服饰不适合自己又不能退货，怎么办……来“空空狐”，我们的理想就是拯救“剁手党”！

经过一番巧妙的宣传推广，这款APP很快得到了众多女性用户的喜爱，“空空狐”的注册量从每天几十人，渐渐飙升至几百人。根据数据显示，注册用户的活跃率达到88%，每人每日平均使用时长超过15分钟。CEO这个看似高大上的职位，在余小丹创业初期其实是“Chief Everything Officer”，即万事亲历亲为者。马桶是她刷，地板是她擦，连程序员吃个饭，也是她去买。

在公司最困难的时期，房东和物业公司在催债无果之际，抱走了公司所有的电脑和打印机等办公设备。而当时，她正在独自奔赴北京谈融资的火车上。为了赎回那些保存着重要资料的电脑，也为了让公司顺利运营下去，她不得不努力说服父母，用家中唯一的房产向银行做了抵押贷款……

在北京，余小丹与各大风司一谈就是几个月，身上的钱所剩无几时，她只得搬离酒店，住进了一个女同学租住的狭小地下室里。等她回到重庆，员工们才终于松了口气，老板总算是没有跑路！而此时，公司的两名技术骨干早已跳槽走人。余小丹不得不重金挖来两名校友，填补职位空缺。

相比好多同学进入了大公司，每天工作8个小时，拿着不菲的年薪，余小丹很辛苦。在创业的过程中，不仅要面对种种压力，还有同事的质疑和抛弃。她必须不断肯定自己、相信自己，这样才能打消其他人的质疑。

“在人生里，有太多社会规则对生活的设置，也有太多对被设置的生活安之若素的人。可是，我偏不接受这样的设置。”正是凭借这份个性和执着，余小丹的北京之行有了收获。

“空空狐”成功吸引到红杉集团的注意，他们派出了一支考察队伍到重庆。当得知房间内忙碌的6个人便是团队的所有成员，投资人惊讶不已，这是他投过的最小的团队。之前看到“空空狐”这个产品已经很完善了，还以为是一支庞大队伍的成果，没想到团队人员这么少。而且，老板还是一个不像90后的90后。

天才少女获大额风投

因“空空狐”项目定位精准，女性二手闲置衣物的市场潜力又极大，经过数月奔波后，余小丹于2015年6月获得由红杉资本领投的2000万人民币A轮风投。两个月后，又获得由昆仑万维领投的1500万美金B轮风险投资。

不差钱的“空空狐”，很快将公司总部从重庆搬到了北京，余小丹又进行了一番招兵买马的规模扩展。在“空空狐”网站上，首页推荐的宝贝浏览量和互动率非常高。用户还可以关注自己喜欢的二手卖家，一些拥有颇高关注度的零散卖家，后来干脆在这里开起了二手服饰专卖店，做起了长期生意。“空空狐”也支持微信、微博分享，使得二手宝贝能更大范围被人看到。

对于在闲置物品交易中比较主观的“成色”这一项，“空空狐”也做了限定，八成新以下的物品不能在该平台上交易。此外，如果有图货不相符的问题，“空空狐”还为用户提供了专门的投诉通道，平台会自动暂停相关交易，交由人工客服介入调解问题，确保用户的利益不受损失。

因“空空狐”的盈利模式与淘宝类似，会在每一笔交易中提取5%的佣金，作为平台利润和支付的手续费，所以一开始，为了盈利最大化，余小丹也犯了“贪图高大上”的错误，在首页主推LV、爱马仕、香奈尔等大牌衣服和包包，却发现交易量一直不高，而且用户在网站停留的时间较短。

后来经过网络问卷调查，她和同事们决定让“空空狐”更接地气――交易单价平均在200元左右，主打快时尚服饰品类。“女生消费奢侈品和快时尚的比例是2：8，如果刻意割裂开来，只允许她们转卖奢侈品，那么一来商品数量很有限，二来交易频次也会降低，继而就会影响网站的流量，对我拉风投没好处哦。”余小丹眨着眼睛说。

篇8

一、成立之初：纵横捭阖，顺应大势

成都传媒集团（CMG）从成立之日起，就努力在行业管理上向部门对接转向，除继续保留原报业集团和原广播电视台的牌子，继续沿用广播电台和电视台的播出呼号之外，在具体运作上努力推行和实施的都是“事业法人登记&企业化管理”的操作模式。合并后的成都传媒集团，拥有4个办公区、6个电视频道、4个广播频道、3家日报、2份周报、3家杂志、1家出版社和3家公司。作为中国地方传媒中的“航空母舰”，这也是国内首家在中心城市成立的，涵盖了报刊、广播、电视、网络等多种媒体形态的综合性地方传媒集团。

从理论上来讲，报业和广电都是，都属国有资产管控范围，所不同的只是传播方式和表达方式上的差异而已。在国际传媒市场上媒体间融合步伐加快的大背景下，一个地区的报业和广电即使现在不走向融合，将来也会走向融合。在深化文化体制改革和大力发展文化产业的背景下，在保持党的领导地位不动摇和喉舌功能不改变的前提下，任何一种媒体形态都是可以以资本为纽带进行强强联合和深度整合的。其实，早在成都传媒集团成立之前，成都日报报业集团就已经开始了自己的业务拓展步伐和资本扩张进程，并试图同广电媒体资源进行深度合作，但在两者之间所存在着的行政分割和行业壁垒等条件限制下，最终并没有取得大的进展。在这种情况下，成都市委、市政府从推进文化体制改革的整体战略部署出发，在调研和征求意见的基础上，决定将成都日报报业集团与成都广播电视台合并为“成都传媒集团”；并提出了“政治上不削弱、经济上不滑坡”的基本改革要求，希望集团立足四川和西南，最大限度地激活本地传媒生产力，尽快走到全省乃至全国的前列，在国际上赢得一席之地，取得1+1>2的集团合力效果。

二、经营管理：合并重组，战略连横

1．管理之路。大体来讲，传媒扩张主要有两种模式，即滚雪球式的单一发展模式和集团化、跨媒体的合力经营发展模式，相比而言，后者能够在短期内迅速实现扩张，而前者则需要一个漫长的、循序渐进的历史累积过程。在不改变成都市广播电视局是成都广播电视台设立主体、管理上不增加运作层级的前提下，成都传媒集团在运营策略上以“扁平设计、垂直管理、层次清晰、责权明确”的总体思路为组织体系，设立了党委会和董事会，并以党委会为整个传媒集团的领导核心和决策中心。围绕党委会，集团设立编委会和经委会，分别负责采编和经营工作。集团总部在内设机构上设立集团党委办、行政办、编委办、经委办、人力资源部、财务中心、总工办、监察室等8个公共职能部门，在事业部门设置上则配备了节目中心、技术中心和广告中心等3个直属部门。在集团总部以下，则为各子媒体和各个子经营机构，囊括了近30家生产单位和近9000人在岗职工。

成都传媒集团成立之初，在人力资源管理体系、运营管理体系、财务管理体系、企业文化建构等方面并不完善，基本上处于由事业型向企业化转型的过程中。集团的业务组合和业务模式亟待调整，管控体系亟待完善，总体上看，这些问题集中表现在以下三个方面：一是传统媒体业务急需做精，新媒体业务需要发展，新的业务发展模式亟待形成；二是现有多元产业急需清理整顿，资源配置急需进行再调整，以形成新的产业聚合效应；三是体制机制上的陈规陋习急需冲破和解决，以便按照市场化、国际化、标准化的要求设计集团的战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系和人力资源管理体系，打造集团的核心竞争力。在理清这些问题的基础上，成都传媒集团在运营措施上积极改善战略管控体系，在谋求挖潜增效上初步建立了三大战略协同机制：集团内部纵向部门间的战略协同、集团公司与子公司间的战略协同以及子公司之间的战略协同。在改善运营管控体系上，集团则完善了结构功能设置与内部分工部署，制定出了经营管理组织结构阶段性调整计划，理顺了经营管理结构的汇报关系。在人力资源管理体系上，集团则在建立科学完善的财务管理体系的基础上，以平衡记分卡系统为指导，组建集团财务公司，逐步建立起了规范、科学、高效的管理体制，为在最大限度上激活集团的创造力和内在潜力垫下基础。

2．经营之道。成都传媒集团在组建过程中，采取了整体上的“连横”策略，即以一个强大的集团为核心，充分整合集团内部的各种资源，降低集团的内容生产成本，最大限度地调动集团内部的生产力，通过集团的合力取得市场竞争的胜利。在集团成立后不到两个月的时间内，2007年1月22日成都传媒集团就组建了全新的战略规划小组，着手起草《成都传媒集团“一五”战略发展规划报告》，其内容包括了《成都传媒集团新闻出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团广电板块战略发展思路》、《成都传媒集团图书出版板块战略发展思路》、《成都传媒集团蓝海战略规划》、《成都传媒集团资本运作战略思路》等一系列重大战略性项目。同年3月，成都传媒集团临时党委原则同意了《2007年“十个一”重点项目实施推进计划》，以成都日报报业集团为核心（对于成都传媒集团而言，其优势中的优势是《成都商报》。根据CTR市场研究机构的调查数据，在2006年《成都商报》年广告实际收入已经超过了7亿元，2007年这一数字进一步提升至8亿元，进入中国单张报纸广告收入的前三名），将包括博瑞传播再融资、跨媒体合作、期刊运营整合、快速启动电视购物、建设大型文化产业园区、打造一系列影视大制作、打造全新户外广告形象等内容纳入其中。

对于可经营性资产，成都传媒集团则以集团经营性资产管理为核心，利用专业化、市场化的手段，实行存量盘活与经营性资产运营并进的经营模式，推行市场化运作进程。在集团组建之初，为了全力打造“地产系列”，成都传媒集团陆续推出了《第一房产》、《24小时房产》等电视栏目和《好房100》网站等联动措施，实现了“地产系列”在电视、报纸、杂志和网络等媒体上的全方位覆盖，电视板块的地产广告也由不足600万元增加到逾3000万元，增幅高达500%。其次，集团还将原成都电视台的物业公司并入新闻物业公司，合力打造集团性物业经营平台。第三，集团启动下属公司的清理工作，将那些远离传媒主业链且经营不善的公司裁减撤并，并将按照成都市国资委的相关要求，对集团所属的二三级子公司及以下公司进行了整合。在进行以上工作的同时，成都传媒集团还实施了对《成都晚报》的发行交接工作，全面完成了集团内部发行资源的整合任务。在这其中，成都传媒博瑞集团的崛起和改制引人注目。

早在2003年10月，成都日报报业集团开始进行资源整合时，博瑞集团就被定位为报业集团的投资经营平台，旗下上市公司博瑞传播则被作为报业集团的资本运作平台来打造。在报业集团资源整合过程中，本着资源整合集团化、资源配置市场化的原则，2004年11月，博瑞传播旗下的成都“立即送”网络配送有限公司及成都博瑞广告有限公司分别签约成都日报社，取得了《成都日报》征订发行的全权资格和其广告业务的总权。2005年7月，博瑞广告又开始涉足《成都晚报》的广告，全权其周末版广告业务，并涉足新技术传媒领域，在成都传媒集团改革之前就起到了引领传媒产业结构升级更新的导航作用。作为中国西南地区传媒行业规模最大的企业，博瑞集团按照以传媒为主业的有限多元化策略，形成了传媒产业的核心竞争优势。成都传媒集团在资本运作方面，充分发挥并继承了博瑞传播的融资能力，在努力实现集团经营性业务整体上市的同时，通过收购、兼并等多种资本运作模式，搭建起新的更大的融资平台，向实现集团跨区域、跨媒体经营以及利益、资产、实力的高速增长目标迈出了重要一步。

目前，成都传媒集团的报刊出版位列全国前10强，广播电视跻身全国各省会城市前列，已成为中国西部综合实力最强、影响力最大的综合性地方传媒集团。但集团各产业间盈利能力差距悬殊的问题却也同时愈趋明显，强强联合、优势互补、产业共生的良性发展局面，并没有像原来预想的那样如期到来。这主要表现为：区域性媒介资源结构限制集团的外向拓展；网络媒体发展缓慢，盈利模式不成熟；多元化产业拓展力度不够，具有独立生存能力、良好发展前景且不受地区限制的经营领域开发不足等。从当前的资源组成分析，纸媒仍然是支撑成都传媒集团发展的主要优质产业，但在2007年以后以报业发达著称的成都传媒业也面临着广告增长遭遇“顶棚”的限制；广电媒体随着报纸经营情况的整体下滑，在未来一段时间内将成为最具挖掘潜力的产业结构领域之一；有线电视网络则需要在加快数字化平移速度和双向网络建设上继续改进，网络媒体的发展重心则应聚焦于盈利模式的建构和内容产业的提升两个方面，这些都将成为今后很长一段时期内，制约成都传媒集团实现发展战略转移的前提条件和基础平台。

三、资源整合：建构品牌，规模发展

一个真正的传媒集团，应该是充分实现了文化、制度、人事和经营方式等全面融合的集团，而在中国现有的国情下，几乎所有由行政命令统合起来的传媒集团都或多或少地存在着“明合实散”的共有病症。由报业和广电两个板块组成的成都传媒集团也不例外，其同样面临着稳定、发展、激活上的巨大挑战。如何打造一个具有统一意志、统一文化、统一方向的传媒航母，随着改革进程的推进，日益成为成都传媒集团改革的重中之重。

1．以品牌策略和多渠道刊播方式，打造集团核心竞争力，增加市场经营收益。随着技术的进步，利润在信息的流动链条中出现了向下移位的趋势，内容的生产力（生产环节）价值下降，渠道的整合力（获取环节）和内容的呈现力（有针对性的组织和呈现环节）价值飙升，并逐渐成为媒体的核心竞争力所在。成都传媒集团通过各种外部合作，如塑造慈善公益形象、参与《赤壁》宣传制作、与新浪门户网站合作、打造百事可乐成都印象罐等，有效地彰显了作为媒介集团的整体品牌，提升了渠道的竞争力。传媒集团各子媒体间的相互协同和配合作战，不但有效地降低了媒介产品的生产成本，也使新闻产品借助各子媒体刊播平台得到了不同程度、不同样态的多方位呈现，并进而在产品的深度开发和蓝海竞胜中获得策略先机。

在品牌经营上，2006年成都传媒集团旗下的《成都商报》面向“三有读者”（有钱、有闲、有权），致力于高端读者争取提高有效发行量，虽将报纸年订阅价提高了20元，并损失了2万多订户，但却通过发行公司、报社市场部、新闻部门与990个高档楼盘的物业协会合作，使自己在成都高档社区的市场占有率达到了20%左右。在一升一降间，《成都商报》不但在发行上提升了受众层次，同时也在经济收益上获得了一定提高。通过控制成本，提高产出价值，初步建立起具有自己特点的资本和品牌积累机制，成都传媒集团为做大做强、扩大再生产奠定了品牌化发展的基础。

2．开发创新能力，激发体制改革；占据二级市场，扩大集团战略版图。在机制创新上，成都传媒集团以项目运作带动机制调改，大力进行创新能力的挖潜和提升。通过电视板块选拔优秀节目主持人的活动、成都商报与成都电视台经济资讯频道／成都电台／环球资讯频率以及成都全搜索网站的深度合作活动、广电与报业物业公司的整合行动、启动电视剧制作公司项目等，成都传媒集团在机制创新上逐步实现了集团市场主体激励机制和创新意识的常态化，权力与责任挂钩，资本与效益搭配，创意与收入调和的运作模式逐步建立。除了在创新能力和体制改革上谋求发展之外，集团下属各媒体还在抢占省会成都以外的二级市场上积极探路，《成都商报》陆续在绵阳、乐山、内江和自贡等二级城市开设了分印点，并通过强化零售体系建设，以高价向各地市级报纸购买稿件，迅速扩大了自己的战略领地和生存圈域。2007年以后，通过“成都楼盘十城联展”活动，成都传媒集团还把自己的品牌影响力进一步扩充到成都市中心版图之外，进一步强化和提升了集团品牌在四川全省和西南地区的影响力与号召力。

3．以强势团体为核心，实现各下属媒体间的深度合作，带动弱势团体的正向发展。成都传媒集团各组成部分中，报业集团占据着优势地位，这同四川全省尤其是和成都的文化氛围和生活习惯有关。依托报媒丰厚的资源优势和市场化运营经验，传媒集团构成中相对弱势的广电板块，也被带动陆续开始推行全成本核算和企业会计制度，在划小核算单位、构建运作经营内部市场体系的同时，将生产要素和经营责任向频道和中心集中。在人事管理制度上，各广电媒体则开始实行全员聘用和竞争上岗制度，变身份管理为岗位管理，并确定了固定工资和绩效工资相结合的分配方式。随着全国电视广告份额的稳步增长，成都传媒中广电媒体的弱势地位也注定只会是阶段性的，如果持续保持良好的运营状态，居于弱势的成都广电势必逐步超越报纸的强势地位，转变成为成都传媒集团新的经济增长点。

四、内容主体：主打新闻推产业

国内的新闻媒体和运营机构被历史赋予了两大任务：一是宣传好党的路线、方针、政策，坚持正确的舆论导向，提高舆论引导能力和引导水平，这是传媒的政治属性和社会责任；二是在市场经济条件下，进行产业经营和发展，通过市场来发展壮大，这是媒体的产业属性。在现有条件下，这两个属性互为依存互相促进，彼此统一不可分割。只有舆论导向正确，宣传深入人心，才能履行好传媒的喉舌功能，也才可能在现有的传媒语境下赢得市场，并进而获得发展的机会与可能。反过来，也只有做大做强了传媒的产业，媒体才有经济实力不断提高自己的硬件建设和社会影响力，从而才可能更好地发挥舆论喉舌的宣传作用。

成都传媒集团成立以来，就一直把把握正确的舆论导向放在集团发展的首要地位置，坚持“政治家办报办台”，坚持党管媒体、管好媒体的基本取向，随着集团综合优势的发挥和增强，其新闻宣传的质量优势和规模效应也都不断得到体现和佐证。这主要表现在以下四个方面：一是在准确完成常规新闻的宣传报道任务上，成都传媒集团下属媒体相继编播了全国“两会”、成都市“三会”、“创佳”、“非遗”、“美食节”、“汶川地震特别报道”等一系列重大新闻，并先后推出了“暖冬行动”、“成都杰出贡献奖评选”、“5・12地震灾难百日悼念”等大型主题宣传活动，切实履行和承担起了主流传媒的社会责任。二是在做深做透重大主题的宣传报道上，集团将不同媒体形态的记者进行队伍混编，组成深度报道课题组，以“科学发展观指导下的成都实践”、“工业发展在成都・走近工业园区”等为主题，对成都市近年来的城乡统筹实践进行了全面深入的宣传报道，并围绕“成都获批国家统筹城乡综合配套改革试验区”进行了大规模的宣传报道。三是在构建和完善集团层面的新闻资源管控体系上，以刚性原则确保了宣传的安全。面对媒体形态空前增多的现实，成都传媒集团以重大新闻宣传调控和底线管理体系为重点，实行新闻宣传统一归口管理制，协调资源使用，避免资源浪费，形成了“新闻宣传统一指挥、不同媒体分类指导”的新闻宣传管理格局。四是在集团内不同形态媒体的新闻报道合作上，逐步形成了强大的宣传合力。不论是常规宣传报道，还是统一重大行动，集团内报纸、广播、电视和网络等多种形态媒体立体响应，尤其是打通电视与报纸两大媒体之间的媒介，重大新闻宣传实施队伍混编，降低了生产成本，放大了宣传效果，逐步形成了“同题竞技、差异表达”的宣传格局。

在打好“新闻主牌”的同时，成都传媒集团还积极推进其产业发展项目建设，紧紧围绕文化产业市场，稳健拓展传媒多元产业，实现了资产规模的扩张。这同样主要体现在四个方面：一是跨媒体合作项目的稳健进行，利用打通行业分割所形成的平台，成都传媒集团实施了成都商报、成都33频道、环球资讯频率、全搜索网站四种媒体形态间的跨行业合作运行，在品牌、渠道、信息、广告等方面，四种媒体形态之间初步实现联动。二是在影视剧大制作项目上，集团把原来隶属于电视台的电视剧制作中心部门性建制改造为了集团旗下的先锋影视公司独立建制，集团作为投资方和出品方之一，联合中影集团、英皇集团和紫禁城影业共同拍摄制作了电影《赤壁》，以及《张居正》、《龙的传人》、《一品天下》等影视剧。三是在全球营销项目上，集团借“可口可乐”全球更换包装的商机，在百事大中华区发售“成都印象罐”，在宣传成都形象的同时，使成都传媒集团站在更高的起点上向实现自己的品牌化和多元化发展战略靠近。同时，成都传媒集团还与同韩国CJ家庭购物等有关企业公司进行合作洽谈，在与世界接轨上逐步跳出狭隘的地域和行业限制。四是在期刊整合项目上，成都传媒集团将下属期刊资源进行了打通融合，成立了成都先锋文化传媒有限公司统一运作推广，面向全国打造出“先锋”系列期刊品牌，由其推出的《榜样》、《评论》、《慈善》、《超级粉丝》、《成都客》、《高尔夫时尚》等刊物均已进入市场发行流通。

五、外部竞争：“一五”战略占鳌头

作为一个新兴的传媒集团，成都传媒集团根据自己的集团实力，制定了符合自我定位的明晰规划，即“一五发展战略规划”，将“成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团”作为集团愿景，以“铸就中国传媒新航母，缔造国际传媒新势力”作为集团使命，奉行“拒绝平庸，追求卓越”的价值观和“团结、敬业、创新、责任”的企业文化，遵循着巩固、拓展现存业务，开发新兴业务，以品牌作为“做强”主线，以资本运营作为做大手段，合力建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”等五大运营平台的总体发展思路，逐步建立起自己的产业蓝海竞争策略。

通过打造大媒体平台，成都传媒集团各子媒体在聚焦/集中战略指导下，立足于细分市场，满足多种层次受众的需求，进行跨媒体深度融合，在集团内部形成了“资源情报超市”运作机制，大力推进了集团媒介产品链条的延伸和经营利益的最大化。在打造大内容平台上，成都传媒集团以文媒互动为增长平台，以资本运作为手段，以差异化战略为指导，强势进入互联网内容生产领域，以打造文化产业基地为目标，通过文媒互动将集团和成都形象面向全球推广；充分利用网络原创文学、视频、动漫、游戏、音乐及其延伸产品和网络广告等内容资源，努力打造产业发展的新生支柱。在打造大服务平台上，成都传媒集团则以电视购物项目为基础，以差异化战略为指导，对集团客户资源（报刊、有线电视、购物）进行整合，建设零售商业数据信息管理系统，对集团客户资源进行专业分析，形成了新的增值服务和新生资源，从而为集团了提供稳定、优良、巨大的现金流。在打造大融资平台上，成都传媒集团则以上市融资为扩张支撑，实现了集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场的上市，在基本层面上初步构建起了理想的资本市场布局。根据集团战略规划，成都传媒集团借助博瑞传播，不但实现了资本市场的再融资，为集团发展提供了所需的资金源，还通过融资手段为现有业务和新投资业务引进了战略投资者，在改进现有管理体制，提高现有治理水平，实现集团的跨区域发展，以及优化股权结构上，创造并铺垫下了良好的前提条件。在打造大产业平台上，成都传媒集团以大型文化产业园区为龙头，以文媒互动为核心，以资本运作为手段，通过创造性思维不断向生产、加工、推广和营销等各环节拓展，形成了文化产业良性循环的新机制。大型文化产业园的建设不但将为成都文化产业发展提供强大的动力支持，还将成为成都文化产业发展的高速增长带，包括文化旅游、主题公园、休闲运动、商务度假、生态农业、大型影视基地、教育培训等在内的为各项业务渐次开展起来。

在2007年，成都传媒集团还推出了“2007年重点项目”建设工程：博瑞传播融资项目、文化复合地产项目、影视剧大制作项目、户外广告项目、电视购物项目、期刊整合项目、对外合作项目、全球营销项目等。通过规模化建设，博瑞传播8年来第一次实现了增资扩股，成功融资2.8亿元人民币，成为全国文化领域上市公司中惟一的一家，实现了历史性的“零”的突破。作为成都传媒集团实现自己发展战略目标的重大举措之一，2007和2008年，作为集团子公司之一的成都先锋文化传媒有限公司，还陆续推出了《青年作家・评论》、《调查》、《榜样》、《慈善》、《中国国家历史》、《高尔夫时尚》、《超级粉丝》、《成都客》、《黄金楼市》、《理财》、《潮流》等11本统一品牌的“先锋系列”期刊。这11本面向全国发行的期刊，不但填补了成都传媒集团暂时欠缺的全国覆盖能力，还以全新的传媒姿态，成为了中国期刊市场的生力军，迈出了成都传媒集团打造“全国影响力”的第一步。加上成都传媒集团原有的《青年作家・作品》、《时代教育》、《先锋・居周刊》、《先锋・车周刊》、《地产商》系列，成都传媒集团以拥有16本向国内外公开发行的系列杂志的实力，崛起成为中国期刊领域第一阵营内的重要力量。在以上这些项目的带动下，成都传媒集团与家庭购物公司合作、与房地产开发公司合作、与国际性影视制作公司合作、与国际知名门户网站合作，初步形成了多种产业互动发展的大文化产业格局。这一大产业格局的形成，不但使其在以文化产业为主导的成都市城乡统筹新城镇建设过程中做出了突出贡献，也为其在集团业务的多元化经营和产业发展上提供了强大支撑。

六、未来愿景：持续发展定乾坤

成都传媒集团作为一个综合性地方传媒集团，实现国内卓越、国际影响是其在成立之初就确定的发展目标。博瑞传播董事长孙旭军认为，虽然面临激烈的竞争格局，但集团的优势已经凸显，发展势头良好，集团可以通过内外资源整合、创新资本运作以及积极寻求国际合作等手段，进一步提高企业的核心竞争力，实现媒体合作的跨越式发展。基于此，成都传媒集团对自身的资本运作进行了不同阶段的划分与理论预设：近期融资平台以博瑞传播为基础，中期融资平台以网络产业为基础，长期规划则以现有和未来上市公司为基础，实现向国内外的同步扩张。

在未来十年中，随着联合经营趋势的加强，更多综合性巨型媒体集团应运而生的时机将逐步成熟，地区和行业限制也将被逐一打破。主要业务集中在传统媒体领域的国营传媒集团和主要业务集中在以互联网为代表的新媒体领域的民营传媒企业，将呈现出并列前行的发展趋势。根据《中国传媒产业发展报告》的相关统计，从2005年开始，报纸广告的低增长态势已经呈现出明显的下降趋势，而手机等新媒体则增长迅速，并以超越报纸杂志和广播电视等传统媒体的稳步增速，逐步向媒体创收排名前列进位。传统媒体发展趋缓，新媒体发展迅速，文化产业层高速增长的速度和空间的巨大，成为当前传媒行业发展的显著特征。成都传媒集团因应这一形势，在深度融合传统媒体，巩固区域优势的基础上，通过“转制、转型、产业融合、战略联盟”的方式，正迅速加快在新媒体领域内构筑未来发展业务模式的步伐。