商业银行的核心竞争力范文

导语：如何才能写好一篇商业银行的核心竞争力，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

国内商业银行面临巨大的压力

中国金融业的大门即将向世界全部敞开，国内银行业面临的巨大挑战也现实地摆在面前，大战在即。但是，坦率地讲，对于未来竞争的残酷性，国内银行的认识还不够深刻，准备还不充分，甚至还存在一些盲目乐观的情绪，这不能不引起我们的高度重视。客观地讲，为提升国内银行核心竞争力，国内银行在盈利能力、创新、风险管理、信息技术等方面还面临巨大的压力。

盈利能力不足

长期稳定的盈利及市值的不断增长是商业银行经营管理的最终目标，也是衡量一家银行好坏的最根本标准。一流的商业银行，首先要有一流的盈利能力。与国际先进银行相比，国内银行的盈利能力普遍偏低，这从ROA和ROE两个衡量银行盈利能力的主要指标中可以得到清晰的反映（见表1）。

目前享有全球盛誉的大型国际先进银行的资本回报率和资产回报率大体上在30%和1.5%左右。例如花旗银行、渣打银行、汇丰银行的资本回报率和资产回报率分别为34.2%、1.63%；29.1%、1.52%；28.8%、1.38%。国内银行同一时期平均资本回报率为16.1%，平均资产回报率为0.49%，国际先进银行的盈利能力高出国内银行业的一倍左右，核心竞争力的差距可见一斑。

从盈利模式来看，国际先进银行非利差收入占到总收入30%以上，有的银行甚至超过50%，见表2。而国内银行非利差收入占比大多维持在10%以下，显示出国内银行业盈利手段过于单一。

从业务结构来看，在业务发展上，主要依靠对公业务的规模推动；在客户选择上，主要依靠大型的对公客户。这与外资银行对公、对私，以及大中小客户均衡发展的业务结构形成了鲜明的对照。加快业务结构调整、提升盈利能力的压力日益凸显。

创新能力薄弱

综观银行业的发展历史，我们不难发现，创新是银行得以成长、发展和延续的动力，是银行核心竞争力之所在。花旗等国际先进银行正是因为持久不断的制度创新、产品创新、技术创新，才能不断增强自身竞争实力，满足客户变化的需求，规避银行业的监管措施，超越竞争对手，始终成为国际银行业的弄潮儿。

反观国内银行，长期处在利率严格管制以及金融市场发育程度不高的市场环境中，创新的意识、创新的动力和创新的能力都较为低下。虽然近年来，国内银行加快了创新步伐，推出了一些具有代表性的创新业务，但从整体上看仍处于较低水平，主要表现为：

（1）对创新的重要性认识依然不足，自主创新意识不强。在一线的经营活动中，“规模情结”和“速度情结”依然不同程度地存在，而对客户个性化需求和产品的深度开发还考虑不多，模仿创新多，自主创新少，难以适应市场发展的需要。

（2）创新的层次较低，产品同质化现象突出，盈利能力差。总体上看，创新的金融技术和信息技术含量不高。国内商业银行开办的业务多是技术含量低、附加值低的一些低端业务，尤其在中间业务上，国内银行开办的主要是传统的劳动密集型业务，比较多的为结算类业务、银行卡业务、代收代付等业务，形成核心竞争力的产品不多。

（3）创新产品缺乏个性化和针对性。外资银行可以根据客户的具体要求或不同情况提供相应的产品和服务。而国内银行创新大多仍以产品为导向，没有真正体现“以客户为中心”，各家银行所提供的产品大部分是标准化的，没有精确的目标市场和目标客户的划分，缺乏核心价值的创造，难以满足客户个性化、多样化的需求。

创新能力的不足直接影响到国内银行核心竞争力的有效提升。早在2002年3月，南京爱立信公司提前偿还国内银行19亿元贷款，转向花旗银行进行融资，让人们初步领略了外资银行在产品和服务创新上所具有的优势。外资银行不仅在对公业务的创新上层出不穷，而且在零售业务上更是别出心裁，如国内外资银行推出了与股票指数、商品期货指数、债券指数，甚至是黄金、石油和水资源等资源类海外金融产品挂钩的、极为丰富的产品系列，国外有的银行零售银行业务产品数量甚至数以万计，与之对比，国内银行区区几百种的金融产品显得格外单薄。

面对强大的竞争对手，如不尽快提升创新能力，国内银行不仅在传统业务市场，而且在新兴业务市场也将面临巨大的压力。

风险管理水平较低

美国花旗银行前主席兼总裁沃尔特・威斯顿先生有一句名言：“事实上银行家从事的是管理风险的行业。简单来说，这就是银行业。”这道出了风险管理在银行经营管理中无可替代的地位。

如果我们对国外先进银行风险管理特点做简单归纳的话，不外乎以下几个方面：

――强调全面风险管理文化建设。通过塑造统一的风险文化，形成统一的经营理念和企业价值观，引导健康的经营管理行为，实现全员、全过程管理控制风险。

――突出风险线与业务线的独立运作。通过适度的专业化分工、垂直管理、建立防火墙等，在业务线风险自律的基础上，建立独立的、专业的风险管理体制，实现风险制衡。

――重视风险管理技术的应用。通过建立高度敏感的风险技术系统，实现对信用风险、市场风险、操作风险的量化评估。

正是在有效的风险管理的基础上，国际先进银行才形成了强大的盈利能力，实现了利润和风险的动态平衡。

再来看国内银行，虽然近年来，通过借鉴国外银行的风险管理经验，使风险管理能力有了一定程度的提高，但同国外先进银行相比，还存在较大差距。

首先，从不良贷款率上看，国内外银行不良贷款率的对比显示出双方明显的差距（见表3、表4）。

表中数据可以看出，国外先进银行不良贷款率的水平仅为1%左右，而国内上述几家银行的不良贷款率明显高于国际先进银行的水平，凸显出国内银行较低的风险管理能力。

其次，从风险管理体系的建设上看，国内银行还处于落后的局面。目前，主要发达国家商业银行正在按《巴塞尔新资本协议》的要求，建立以内部评级法为核心，覆盖信用风险、市场风险和操作风险的全面风险管理体系，新兴市场国家银行风险管理也正在朝这一方向迈进。但就目前国内银行的条件看，与这一目标还有一定距离。一是缺乏风险管理系统当中要处理的信息和数据，即没有在市场经济条件下积累较长时期的信用数据；二是缺乏掌握现代风险管理知识和专业技能的综合性人才。

最后，从风险管理的实践上看，因风险管理不当，给银行造成重大损失的案子依然屡屡发生。最近，国内银行相继暴露出票据诈骗案、房贷造假案等一系列案件，揭示出国内银行在风险管理中存在着很多的薄弱环节，亟待改进。这些事实再次向人们警示：不断地强化和提高风险管理水平仍将任重而道远。

信息技术对业务支撑能力不高

信息技术是现代商业银行生存和发展的基础，是现代商业银行展开竞争的尖端利器。举凡成功的国际先进银行，一流的信息技术水平正是其竞争优势的基础。有统计资料显示：欧美大银行改造为以客户为中心的核心系统和系统后，平均的成本收益比从63%下降到50%～55%，平均资产收益率和资本收益率分别从原来的1%和14%上升到1.5%和20%。

近年来，国内银行尽管加快了信息技术建设，但整体开发应用水平还与国外先进银行存在一定差距。比如说，有的银行在信息技术建设的规划上，还不够统一严密；在开发的项目上，业务操作系统开发多，管理信息系统开发少；在开发能力上，从业人员数量偏少，跟不上业务的需要，使得银行的管理信息系统、核心业务系统、电子服务渠道建设以及综合化经营平台上都相对滞后。

提升国内商业银行核心竞争力的途径

面对金融业全面开放的巨大挑战和经营管理中所面临的上述压力，国内银行亟需从理念、创新、风险管理、组织体系、信息技术和人力资源等方面提升核心竞争力。

树立以追求真实利润为中心的经营理念

利润是商业银行追求的最终目标，是衡量一家银行好坏的最根本标准。这里，我们所强调的利润是真实的利润，是经过风险调整后的真实利润，是能够保持银行市值长期稳定增长的利润。

众所周知，银行的风险发生有其滞后性，账面利润有可能隐藏着风险因素，一旦风险暴露，就会严重侵蚀原有的利润，“纸上富贵”也就荡然无存。因此，在追求利润过程中，必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报，以追求真实利润为中心的理念指导银行所有经营管理活动，这也是构筑商业银行核心竞争力的出发点。

推进持续的自主创新能力建设

创新是效益的源泉。当前，国内银行的市场环境正发生着深刻变化。越来越严格的资本约束，已经使国内银行无法沿着过去主要依赖存贷利差的方式发展下去，需要在发展方向、盈利模式、业务策略上进行新的探索。要比竞争对手更多地赢得市场和客户，就必须确立创新的思维，从战略高度重视创新，要通过金融工程技术和信息技术的有机结合，以体制创新和激励机制创新为保障，实现产品、制度、技术和营销的持续创新，全面培育和提升银行的综合竞争力。

创新也是赶超同业竞争对手的基本方式。我们面临的竞争越来越白热化、同质化，只有创新才能把握机遇，脱颖而出，抢占市场先机，从惨烈竞争的“红海”跃入浩瀚无边的“蓝海”。在政府和监管部门日益鼓励创新的大环境下，创新应从以下几方面展开：

一是高度重视经营思路的创新。要深入研究全面开放下的现代商业银行经营管理规律，全面总结中外先进银行实践经验，提炼和确立具有国际视野的经营管理理念，为银行的发展提供永不衰竭的精神动力。

二是推动产品和业务的持续创新。以盈利能力稳步提升为目标，国内银行要认真分析市场机遇和客户需求，研究经济金融形势和监管政策的变化。国内银行不仅要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务，提高产品附加值，积极开发各种金融衍生工具和产品，而且要将成熟市场的一些好的、适合于国内现阶段需求的金融产品引入国内市场，尤其要大力发展在成熟市场上有重要地位的私人银行业务和中间业务，通过产品和服务手段的不断丰富，满足客户的个性化、多元化的金融需求，增加新的利润增长点，以在激烈的市场竞争中确立领先优势。

三是实施管理创新和技术创新。要适应国际银行业经营管理的变化趋势，加快业务流程再造，通过经营管理方式的不断改进来提升经营管理能力。当务之急是由目前单一的银行业务结构转向综合化经营结构，由批发业务为主转向批发与零售业务并重，由利差收入为主转向利差和非利差收入均衡发展。无论是产品和服务创新，还是管理创新都有赖于信息技术创新的强大支持，国内银行必须进一步加大投入力度，强化信息技术对经营发展的支持力度，研究运用先进的信息技术，最大限度地提升创新的技术含量。

四是强化创新支持保障体系。建立科学的创新考核激励机制，要通过科学的测算，对创新产品合理分摊成本和分配利益，并对开发人员进行奖励；完善创新产品的后评估及监测体系，跟踪创新效果。

按巴塞尔新资本协议要求强化风险管理

国内商业银行风险管理建设的当务之急是借鉴国际银行业先进经验，以理念和文化为导向，以体制为保障，以技术为支撑，建立健全独立、全面、垂直、专业、高效和差异化的风险管理体系。

一是培育健康的风险管理理念，持续推进风险文化建设。风险管理的核心是收益与风险平衡，力求实现过滤掉风险的效益的持续稳定增长。国内银行要大力培育“追求真实利润”的风险管理理念和文化，持续推进风险文化建设，塑造健康的风险管理工作氛围和工作习惯，引导各个层次、各个岗位、各个环节的经营管理行为。

二是完善风险管理组织架构。进一步完善董事会下风险管理委员会、总行高级管理层下的风险管理（执行）委员会职能，通过上述委员会的高效运作，确定全行的风险管理战略、风险偏好、风险管理政策等，建立全行风险资源的配置机制。

在此基础上，持续推进全行独立、全面、垂直、专业、高效和差异化的风险管理体制建设。在我看来，独立是指建立独立于业务线的风险管理线，业务线和风险管理相互制衡，实现银行业务的稳健发展；全面是指风险管理要覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险，覆盖业务经营管理的各个环节、各个岗位；垂直是指下级行风险主管及风险管理部门的主汇报线为上级行风险主管及风险管理部门；专业是指按照风险类别、业务线和产品线实行专业化的风险管理；高效是指风险管理部门要贴近市场，为业务发展提供高效率的支持；差异化是指要根据区域、行业、客户、产品等特点，实行差异化的风险管理。

三是提高风险管理技术水平。国内银行应按照新巴塞尔协议精神，结合自身实际情况，全面开发内部评级系统，建立高度敏感的风险量化技术系统，使之全面覆盖信用风险、市场风险和操作风险等各类风险，依靠风险量化技术，对风险与收益进行量化管理。借助现代信息技术系统，提高风险管理的信息化水平，实现对风险的全过程的动态、实时监控。

强化核心竞争力的支持保障体系

提升核心竞争力，还要依靠有力的支持保障体系。应从公司治理结构、组织经营结构、信息技术和人力资源等几方面加大对核心竞争力的支持力度。

一是完善公司治理结构。银行有非常高的负债比率，大股东只要筹足100亿元，就可以掌控1000亿元以上的资产。如果没有好的公司治理，会使小股东吃亏，存款大众、其它投资者以及客户可能受损。麦肯锡公司的一项研究显示，好的公司治理可以带来20%以上的额外价值。投资者对于公司治理良好的公司更愿意支付10%～30%的投资溢价。近年来，各家银行对完善公司治理给予了高度重视，公司治理状况得到较大改善。但总体来看，距离国外先进银行的标准还有一定差距，应继续推进公司治理改革。

国内银行要进一步按照股东价值最大化、有效激励和约束并重、信息透明的原则，完善股东大会、董事会、监事会和管理层的运作制度，提高经营管理层的专业化管理水平，健全各职能委员会，建立科学、高效的管理、决策和监督系统，真正发挥公司治理对风险管理和经营管理的制衡作用，实现银行市值稳定增长。

二是优化经营组织结构。经营组织结构决定了经营组织的效率，银行个性化的产品创新、多样化的营销、优质化的服务都有赖于科学的经营组织架构的支撑。当前，事业部制已为越来越多的国内银行所关注，不少银行均已将事业部制作为其下一步组织架构改革的努力方向，部分银行在主要业务线已付诸实施。但事业部制是有条件的，如信息技术、人力资源等条件的保障。

国内银行要通过稳步推进管理方式、业务流程的改善，并加强技术支撑，加强重点业务部门的建设，为提高组织体系运转效率和事业部制的实施创造条件。

三是提高信息技术开发应用水平。国内银行要继续加大信息建设的投入力度，弥补中外银行信息技术水平的差距。要从管理信息系统、核心业务系统、客户关系管理系统、电子渠道、综合化经营等方面加快信息技术深度开发和综合利用步伐。在上述系统平台的支撑下：优化管理架构和业务流程，实现管理决策的信息化、集约化、智能化；进行产品开发标准化参数管理，进而通过参数化调整开发新产品或为客户提供针对性的服务方案；做到风险管理全过程控制，有效进行风险识别、项目筛选和实时监控工作。

四是健全人力资源管理体系。人是银行最宝贵的资源，提升核心竞争力离不开员工特别是优秀人才的敬业奉献。要借鉴国际先进银行的战略人力资源管理理念和方法，健全人力资源管理体系，提高人才招聘、开发、管理和使用水平。进一步健全激励机制，建立股东、经营管理者和员工均能合理分享经营成果的长期激励制度，以提高人才的吸引力和竞争力。完善薪酬体系，在科学的绩效考评体系的基础上，让薪酬真正体现经营者以及员工的贡献水平。

篇2

【关键词】商业银行；核心竞争力；面板数据模型

一、商业银行核心竞争力的理论及文献综述

有关核心竞争力的理论最早可以追溯到1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Company），提出了著名的“核心竞争力”（Core Competence）概念，并以此为基础建立了“核心竞争力战略”。所谓核心竞争力，是针对企业而言的。因此，我们在讨论商业银行的核心竞争力之前，一个必要的前提是将所有商业银行包括国有银行视为企业。

本文从计量分析角度用面板数据模型对我国国有商业银行中国工商银行、中国银行、中国建设银行（因中国农业银行股份制改革步骤较为落后，而本文着重分析改制后的国有商业银行核心竞争力，故分析对象未包括中国农业银行）和非国有股份制商业银行中信银行、华夏银行、民生银行的核心竞争力进行比较分析。

二、模型设计

（一）基本模型的建立

根据上述理论，本文认为，可以将商业银行的核心竞争力简要分为银行的物质资本（包括银行资产、网点、技术设备等）、组织结构（主要是产权结构和治理结构等）和人力资源三个主要部分。商业银行要提高核心竞争力，关键的问题是要充分发挥银行资源禀赋的作用，使其资本和劳动的投入能够最大化其产出。

我们建立一个简单的模型来描述商业银行的核心竞争力。我们用商业银行的利润总额来衡量商业银行核心竞争力的高低，用PRi表示（i表示不同的银行），PRi（利润总额）取决于银行的总资产TAi（反映资本存量水平）、员工人数ENi（反映人力资源水平）和营业费用GCi（反映组织结构的营运效率）以及随机扰动项ui。我们用柯布一道格拉斯生产函数的变形形式,建立下列模型：

（1）

将方程（1）两边取对数并进行变量替换后，可以得到下述方程：

（二）面板数据模型的选择

经由EVIEWS 5.0面板数据模型的检验，由于F2=3.9>F2(12,85)=2.54，所以拒绝H2；又由于F1>F1(8,85),即4.29>2.62,所以也拒绝H1。因此，模型识别为变参数模型（即既变截距又变系数）：

（i=1,2,3,4,5,6t=1,2,3,4,5,6）

模型有如下假设：第一，>0，表示商业银行物质资本投入越多，核心竞争力就越高，表现为以利润总额表示的产出量越大。第二，>0，表示商业银行人力资源投入越多，核心竞争力越高，表现为以利润总额表示的产出量越大。第三，

由于仅研究样本本身（6家商业银行的竞争力分析），因此选固定影响，在Pool Estimation窗口的“Fixed and Random”中选Fixed。

（三）检验结果分析

1.的估计值都为正，符合前面的假设，可以看出，物质资本对商业银行核心竞争力的贡献度在国有商业银行和非国有股份制商业银行间已没有了明显的区分度，说明国有商业银行对非国有股份制商业银行在物质资本方面的优势已不明显。从个体来说，物质资本对核心竞争力的边际贡献度在中国银行最高，在建设银行和中信银行最低，然而建设银行的资产总量并不低，说明相对于其他六家商业银行来说建设银行的资产质地较差。

2.的估计值在工商银行和中国银行为正，与前面的假设一致，而在其余四家银行为负，与前面的假设不一致，说明在其余四家银行人力资源投入对核心竞争力的贡献度为负，再投入更多的人力资源不仅不会提高核心竞争力，反而会起反作用；相反，在工商银行和中国银行却可以通过增加人力资源投入来提高核心竞争力，这也符合近三年来国有商业银行大规模扩编，而股份制商业银行对于人员扩编势头微弱的实际情况。

3.的估计值在中国银行为负，符合前面的假设，说明在对核心竞争力的贡献度上，对中国银行为正，在其他商业银行为负。说明近年来中国银行的组织结构明显改善，营运效率大幅度提高，而建设银行的组织结构则没有明显改善；而对其他中小型商业银行来说，近年来他们则忙于铺设网点，大规模提高了营业费用，忽视了组织结构的合理性。其中，中信银行在这方面的表现最为突出。另外，中国银行则可以通过在规模上的扩张，继续加大对资本和劳动力的投入来增加产出，进而提高核心竞争力。

三、建议

首先，鉴于国有商业银行改制后的效果，我国银行业总体上已进入市场化竞争阶段，国有商业银行的在资产规模上的优势已基本消失，国有商业银行和非国有商业银行竞争内容已处在同一平台，这就要求政府部门对国有商业银行和非国有商业银行要一视同仁，保证各商业银行之间的公平竞争，促进我国银行业的健康发展。

另外，对于国有商业银行，如工商银行和建设银行，应在改善组织结构上继续努力，对经营管理制度进行完善，健全内控体系，健全以市场和客户为中心的业务和管理流程以及全面有效的风险管理体系，实现经营信息的公开化和透明化，完善人力资源管理，健全对管理层和员工的有效激励机制和约束机制。对于非国有股份制商业银行，则应对网点铺设，规模扩张采取谨慎态度，在适度扩张的同时重视组织结构的合理建设，以保持核心竞争力的稳定。

此外，还应进一步推进业务和盈利模式的转变，包括大力发展零售业务和中间业务；加强市场细分，明确核心业务领域和资源投入重点；加强品牌建设，提升专业服务能力，建立自己忠实的客户群体；深化信息技术应用,加强新产品的研发和推广。以此来保持盈利的稳步增长保证组织结构的高效率，增加资本积累，不断提高自身的核心竞争力。

参考文献

[1]陈建梁.银行业风险评估理论模型与实证[M].广东人民出版社,2002.

[2]李建军.我国商业银行企业性绩效评价体系的设计和比较[J].金融论坛,2004(1).

[3]温彬.商业银行核心竞争力研究[J].国际金融研究,2004(4).

篇3

关键词：商业银行 核心竞争力 现状与对策

目前，全球经济仍处在后危机时代，市场信心尚未恢复。在国内，GDP增速正在不断放缓，经济下行压力增大。而随着金融体制改革的不断深入，国有商业银行不仅要同新兴股份制商业银行竞争，还必须与外资银行相竞争。应对如此艰难的内外部经济环境和激烈竞争市场环境，增强核心竞争力，保持市场优势，是国有商业银行刻不容缓的重任。

一、核心竞争力概念

“核心竞争力”一词最早由美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔在《The Core Competence of The Corporation》（1990）一文中提出。经济管理学界普遍认为核心竞争力是指包含在企业内部，与组织融为一体的文化、技术与技能的组合，本质就是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、可持续性的一种优势。将核心竞争力引入到对银行业竞争力的研究和实践，赋予核心竞争力更丰富的内涵。目前，关于银行核心竞争力的研究，一般倾向于把银行核心竞争力定义为一种核心竞争能力，这种核心竞争能力以组织结构、金融产品和服务、金融技术和人力资源等核心因素构成，是银行战胜竞争对手，成为客户和市场必然选择的根本，也是带来超额利润和持续发展的独特能力。

二、国有商业银行核心竞争力现状

相对其他商业银行，国有商业银行具有起步早的优势，多年的发展形成了覆盖城乡的经营机构网络，在机构数量、客户基础、人员培养等方面具有一定优势。

（一）机构网点数多，业务覆盖面广，保证核心竞争力稳步提高。根据各行的年报，截止2011年年底，工行在境内共有机构16648家，239个海外机构；农行银行在境内共有机构23461家，境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。建行银行在境内共有机构 13581家，13个国家和地区设有海外机构。如此庞大的机构网点数量，保证国有商业银行能在全国、乃至世界范围内建立起服务网络，发挥规模优势，保证核心竞争力稳步提高。

（二）产品体系不断完善。产品，是商业银行发展的重要推动力。经年的市场考验和客户磨练使得国有商业银行具较完备的产品体系，同时不断适应市场需求，通过组合、改造、创新等不同方式进行产品创新，强化产品的适应性，增强核心竞争力。股改上市后，国有商业银行更是抓住机遇不断加强品牌形象建设，以品牌带动产品发展，进一步提升核心竞争力。

（三）人员队伍不断壮大，但人才流失现象也普遍存在。截止2011年年底，工行职工40.89万人，较2010年增加2.90%；农行职工44.74万人，较2010年增加0.7%；中行职工29万人；建行银行职工32.94万人，较2010年增加4.96%。有效的人才选拔机制，使得新鲜血液不断输入国有商业银行，但是另一方面，由于激励机制的不完善，国有商业银行的人员流失也较为普遍，影响专业队伍长期稳定发展。

（四）部分产品推广弱。与其他商业银行相比，国有商业银行产品体系较完备，但经营中来看，除了存贷业务，产品的推广并不均衡，技术含量高的产品开办率不高，开办的也可能存在营销人员理解不到位，引起纠纷问题，会对银行形象有所损害，进而影响核心竞争力的提高。

三、发展核心竞争力的建议与思考

（一）网点结构调整，完成区域战略布局。这就是要完善市场准入和退出机制，应站在全局的角度，根据市场因素、客户群体、经营成本统筹安排、合理布局。对于虽有一定资源，但经营地区人员配备、管理水平存在问题，如果开办业务可能会造成较高管理成本的网点，要以审慎的态度，缓办或者不办。

（二）完善产品体系，打造良好品牌形象。国有商业银行要保持核心竞争力不断发展，就必须将强产品建设。一方面，根据各地市场环境和客户特点，顺应需求进行有层次、有深度的产品创新。另一方面，要注重产品整合，加强特色子品牌建设，树立良好品牌形象。产品体系、品牌的进一步强化是银行核心竞争力不断增强的保证。

（三）市场细分，按区域市场特征实行差异化客户营销目标。受物流、经济环境等因素影响我国进出口贸易存在显著的区域特点，东部沿海地区进出口量长期占据优势，是优质客户资源富集区，同时也是各行国际业务竞争的重心。在这些地区要加强营销进出口排名前列的大客户，扩大市场份额。其他地区，侧重点应放在非贸易业务客户的营销上，并关注地区外贸政策发展变化，以各地区经济开发区企业为目标，重点营销有发展潜力的客户，注重市场培育，巩固市场份额。

篇4

关键词：农村商业银行；核心竞争力；客户经理；建设

农村商业银行是农村信用社变革和发展的产物，作为地方性金融机构，它不仅发挥了农村金融主力军的主导作用，还有力地推动了农村经济体制改革的进程和农业产业化的发展；为城乡经济的发展做出了积极的贡献。但在银行业激烈的竞争中，农村商业银行要获得稳定发展，就必须建立全新的管理理念，寻找核心竞争力：客户。在现代银行运作中，无论是营销的出发点还是归宿点都是满足客户的需求，保持和谐而忠诚的客户关系，实现客户价值同时提升自身利润，达成双赢。

一、农村商业银行实施客户经理制的必要性

（一）农村商业银行发展的SWOT分析

1、外部威胁一是已经存在的众多竞争对手，国有商业银行依旧掌控着绝对优势，股份制商业银行也占有相当的市场，邮政储蓄银行占据了农村大量的存款份额，使得农村商业银行的市场空间相对狭小；二是新加入的竞争者。如外资银行陆续进驻，各股份制商业银行建立新分支机构；三是客户的需求偏好转变：城市客户群体对于金融工具的需求已逐步偏离传统业务，而向证券、期货、期权等金融衍生工具聚集，而目前农村商业银行由于其资本金、影响力和硬件的制约，还不具备开展金融衍生产品业务的能力。

2、外部机会

一是农村银行原来的主营项目运作比较成熟。如中小型企业、个体工商户的信贷市场等；二是能争取到新的用户群。通过巩固原有市场和对现有客户群体实行科学的客户关系管理，可以逐步渗透到其他关联市场领域中和有可能争取到新的客户群体；三是利率政策。根据中国人民银行规定，农村商业银行贷款最高上浮可在2至3倍以内，使农村商业银行有了较为充分的风险溢价，在一定程度上可以规避信贷风险；四是有利的政府政策。农村商业银行的直接管理权大多为省级人民政府，可通过政府的政策扶持，在一定的市场领域有所突破。

3、内部劣势

一是资本金规模。由于农村商业银行的资本金规模不大，无法满足大型企业的资金需求，只能介入贷款量较小的中小企业，增加了贷款风险；二是市场份额小。在城区市场农村商业银行无论是存款还是贷款份额均较小，从而使其在竞争中在产品、技术、服务手段上都无法同大型商业银行抗衡；三是技术落后。尤其是科技力量较之大型商业银行，差距明显；四是产品单一、滞后。农村商业银行产品依旧侧重传统的存贷业务，中间业务匮乏，在服务上缺少服务终端，在结算手段上，缺乏信用卡、外币结算等；五是网点布局不合理。主要网点分布在城乡结合部，城区缺少网点，造成城区居民对其缺乏认可，难以形成品牌效应；六是管理能力和人员素质与其他金融机构相比有一定差距。

4、内部优势

一是效率较高。由于农村商业银行是一级法人，对市场的反应能力快，中间环节少，使其业务开展的效率较高；二是特殊能力。主要针对其他商业银行的市场空白，开展和完善一些特殊的业务，如与担保公司合作，中小企业、个体工商户的信贷产品；三是产品创新的便利。针对现有市场与潜在市场，能够及时地引用相对成熟的经验和产品，以满足与引导现有市场与潜在市场，减少研发和试点的成本和中间环节。

5、分析结果和发展战略

通过对农村商业银行的SWOT分析，可以看出，农村商业银行外部威胁与内在劣势十分突出，竞争压力较大，而自身需要克服的困难也很多。为了规避劣势，农村商业银行应选择减少内部劣势，回避外部威胁的发展战略，从自身寻求出路，农村商业银行要充分借鉴其他先进银行的经验，建立一支素质较高的管理团队和优秀的人才队伍，引进先进的经营管理理念，及时更新技术设备，消化历史包袱，提高盈利能力和水平，进一步发展壮大。从外部威胁而言，要避开商业银行的优势市场，选择中小企业、个体工商户等，走服务地区经济的中小型银行路线，提高产品研发力度和效率，这应该是农村商业银行在城市金融市场竞争的方向。

（二）建立客户经理制对提升农村商业银行核心竞争力的积极作用

1、有利于提高市场营销能力

首先，客户经理制的推行将改变银行原有劳动组合，精简后台工作人员，使更多的员工走向市场，面向客户，市场营销能力呈数量上的绝对扩张。

其次，经营业绩与个人奖惩、待遇的直接挂钩，将极大调动客户经理的工作热情，使其在深感工作压力的同时，积极学习相关营销知识与技能，分析市场需求，针对同行动态及客户情况，制定具体的营销策略。通过实践活动，不断积累经验，丰富和完善自身素质，推动银行市场营销能力在质量上的提升。

2、有利于金融产品的创新与开发

由于客户经理代表商业银行与客户进行全方位接触，因此能广泛了解辖区内的企业经营情况，行业发展动态及同业创新方向，为本行经营目标及产品策略的制定提供重要依据，缩短新产品的开发周期，在完善与改进原有金融产品的基础上，不断设计出适销对路的新品种，以满足客户日趋变化的金融需求。

3、有利于防范化解金融风险

首先，银行在业务经营过程中，客户经理往往会对其所属的目标市场与往来客户进行细分和甄选，将其中信誉佳、经营状况良好、有发展潜力的企业列为优质客户，予以业务上的重点倾斜，而那些风险较大且经营业绩差的企业，客户经理将逐步加以淘汰，在严格把握服务尺度的前提下，尽量避免金融风险的转移和嫁接。

其次，客户经理较广的接触面和丰富的金融知识，使其不仅及时了解宏观和微观环境的变化，全面把握客户动态信息，而且还能据此分析判断未来可能产生的金融风险，为银行及早采取措施，有效规避风险提供参考信息。

再次，当客户实际面临困境时，客户经理还可以利用其专业优势及相应权限为企业提供具体的整改建议和金融服务，改善经营状况，化解金融风险。

4、有利于竞争实力的增强

客户经理制中银行各业务部门都将以客户服务为中心，以客户需求的综合满意为目标，相互协作，形成较强的团队。在这一前提下，金融产品和服务种类的设计将愈加多元化，价格制定也更为科学、合理，所形成的产品及竞争战略也因具有极强的个性化特征而不易为同行所模仿、取代，加之目标市场与客户群体的逐步稳固，银行业务经营将趋于垄断，竞争实力不断增强。

二、农村商业银行客户经理队伍建设问题分析

（一）“人才瓶颈”制约客户经理职业素质的提高

客户经理的金融服务工作专业性强，对从业人员素质要求高，特别是对基金买卖、外汇买卖、AB股市场、投资银行、保险入市、期货行业、信托公司、黄金市场等等方面的专业知识和实操技能均有所要求，而现有客户经理大都从原柜台人员中转岗而来，高素质复合型人才可谓凤毛麟角，这使得许多农村商业银行在客户经理队伍的组建中已到了“巧妇难为无米之炊”的尴尬境地。“人才瓶颈”已经严重制约了农村商业银行客户经理素质的提高和进一步发展。

（二）客户经理培训层次有待提高

由于形势逼人，这两年来各农村商业银行纷纷加大了对客户经理的培训力度，取得了不少的喜人成果，但如果我们从现代企业人力资源培训与开发的规范化要求来看，仍然存在一些亟待解决的问题。从培训层次上看，培训的层次不高，行内培训多专业化程度低，而行外职业化的培训机会少之又少；特别是农村商业银行，待培训人员多、机构层次复杂、分布地域广、集中时间有限，这无疑给培训带来了很大难度。这也是导致客户经理队伍素质无法得到更高层次提高的一个客观原因。

（三）客户经理的职业认证门槛太高

可以预见，在不远的将来，客户经理服务业务将快速与国际标准接轨，执证上岗是必然趋势，而目前国内还没有权威的客户经理的职业认证，而AFP/CFP等其他类型职业认证门槛又太高，因此银行在对客户经理的准入上各行其是，既有考虑眼前实际的、也有着眼于未来的，既有参考以往业绩的、又有依据营销能力的，既有偏重综合能力的，又有提倡制度先行的，此现状不仅难以保持客户经理队伍的稳健发展，反而会对此新生事物带来负面影响。

（四）配套考核方法不完善，科学合理的激励机制缺乏

目前，银行体系对客户经理的考核体系还不够健全和完善，特别是基层的客户经理，其考核机制、薪酬制度、物力、财力支持还没有与客户拓展数量、业务销售规模等绩效指标相挂钩，无法有效测评单个客户经理的真正业绩情况，客户经理的责、权、利不明确、不合理。现有客户经理向行内其他部门流动现象严重；同时，由于客户经理掌握着大量优质客户的资料，也成为各中小商业银行和外资银行挖掘的主要对象，人力资源流失、客户资源流失的潜在危机不容忽视。

三、加强客户经理队伍建设，提高农村商业银行核心竞争力

（一）严格执行客户经理准入机制

1、客户经理应具备的专业素质

客户经理肩负着拓展市场、服务客户、构筑银行与客户之间桥梁的重责，必须精通银行业务与客户投资理财专业知识，同时还应具备相应的品德素质、心理素质以及综合性社会知识素质，这就对客户经理提出了更高的要求，一个合格的客户经理应该满足如下要求：

(1)熟练掌握银行专业知识。客户经理应熟练掌握和运用银行的本外币负债、资产业务、结算业务、国际业务、中间业务、经营核算业务、金融产品业务等专业理论知识、营销知识、服务知识，为客户提供综合性金融服务。(2)熟悉企业的经营管理知识。一个优秀的客户经理还应熟练掌握企业经营管理知识，为企业提供理财意见，提高企业的资金使用效益，并通过对企业经营管理情况的了解，有效进行信贷管理，维护银行的利益。(3)熟练掌握经济法律、法规。知法懂法，既能明晰银行经营管理的法律地位与合法权益，又能规范客户经理的操作行为；既有助于客户经理为客户提供服务，又有助于客户经理在复杂的社会环境中保护自己。(4)具备市场调研分析能力。开拓优质客户是客户经理的重要职责。对于一个客户的经营管理情况如何，是否能争取成为银行的客户，就要靠客户经理的洞察力和分析力。作为优秀的客户经理，要积极开展市场调查分析，挖掘优质优良客户，主动推介银行金融产品服务。(5)具备良好的沟通、协调能力与销售技巧。(6)具备良好的效益观念与风险意识。(7)具有金融产品的综合运用与创新能力。

2、客户经理的选拔和淘汰

当前商业银行处于继往开来的良好时期，加强基层客户经理的正确引导，造就更多的人才是基层行的一个工作重点。对客户经理应该实行层次管理、动态管理，对优秀的要多鼓励，对中间的要多帮助、多引导，对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰，并及时补充相应的新鲜血液，保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。

农村商业银行应进一步建立和健全客户经理的选拔和淘汰机制，规范客户经理任职条件，制定详细的客户经理职业操守。只有引入竞争机制和实行较高的淘汰率，才能在较短的时间内迅速提高整个客户经理队伍的素质。对于部分高级客户经理的岗位，商业银行可以采取向全社会招聘的形式，给予较高的待遇，以解决人才匮乏的燃眉之急。

（二）建立制度化的培训与发展体系

培训是提高客户经理理论水平和工作技能的重要途径。农村商业银行只有建立完善的客户经理培训体系，实施系统的、综合的、连续的严格培训，才能塑造出一支高素质的、适应市场竞争需要的客户经理队伍。

目前农村商业银行客户经理数量还比较少，农村商业银行必须结合实际工作，把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来，以向内挖潜为基本原则，加强培训。各农村商业银行应制定详细的培训计划，拨出专门的费用，甚至专门的部门来策划客户经理的培训，以保证培训的质量。

（三）建立和完善激励机制

客户经理是农村商业银行核心竞争力的创造者，激励银行客户经理主动提升银行竞争力是制定激励机制的关键。因此，客户经理薪酬中要增加绩效工资的比重。此外，为保证银行的长期有效经营，防止业绩弄虚作假，银行也可为客户经理建立个人预期收入账户，将每季绩效工资的20%部分存入其中，待一段时间后予以兑现。

四、结语

本文结合核心竞争力和客户经理制理论，分析了实施个人客户经理制对提升农村商业银行核心竞争力的重要意义，根据我国农村商业银行实施客户经理制中遇到的实际问题，提出了加强客户经理队伍建设，提升农村商业银行核心竞争力的措施。

建设客户经理制是一个长期的战略目标，要遵循专业化，社会化和开放式的运作思路，加强高层领导的重视程度和全行员工的参与性，有计划、有步骤的开展。同时，要不断加强对客户经理制理论和内涵的探索和挖掘，结合实际工作，不断的提高客户服务水平，在提高客户价值的基础上增强核心竞争力，提升价值。

参考文献：

[1]李元旭、黄岩、张向著.中国国有商业银行与外资银行竞争力[M].上海：复旦大学管理学院.2004.

[2]朱赫字.健全和完善商业银行客户经理制[J].理论.2007(8):270

[3]陈国全.完善银行客户经理制之思考[J].经济与管理.2006(5):56

[4]道冰川.客户关系管理在中国银行业的应用研究-中西方银行业比较分析[M].成都:西南财经大学.2007.

篇5

【关键词】 商业银行； 核心竞争力； 协同度

美国次贷危机引发的金融系统性震荡一夜间升级为全球金融海啸。债务危机也侵蚀着欧洲银行业的盈利空间，甚至威胁其生存的前景。面对形势的变化，商业银行能否协同其能力要素、资源要素和环境要素提升抗风险能力、盈利能力等核心竞争力成为了其是否能够平稳渡过危机、保持核心竞争力的关键。

一、商业银行核心竞争力构成要素协同

商业银行核心竞争力系统是由能力要素系统、资源要素系统及环境要素系统三个子系统组成的有机整体，是一个开放的复杂系统，其在向顾客提供服务的过程中表现出相对于竞争对手的显著优越性。商业银行核心竞争力子系统之间的协同是研究其协同度模型的基础，其子系统之间紧密联系、优势互补，从而达到商业银行核心竞争力系统功能倍增的效果，进而提高其核心竞争力。而序参量的研究是三个子系统之间协同研究的基础，故本文从商业银行核心竞争力系统的序参量研究出发，探讨了商业银行核心竞争力协同体系，并进一步研究了商业银行核心竞争力的形成机制，为协同度研究奠定基础。

（一）能力要素是商业银行核心竞争力系统的序参量

在系统从无序到有序的发展变化中，序参量起着主导作用，它决定了系统的自组织行为。因此，分析并确定商业银行核心竞争力系统的序参量是构建其协同体系、实现协同机制、分析协同度的关键。

在商业银行核心竞争力系统中，能力要素符合序参量的三个基本特征：首先，能力要素是形成商业银行核心竞争力的动力，支配着其他两个子系统的作用，主宰着整个商业银行核心竞争力系统的演化进程，它是各种资源要素在投入产出活动中综合作用的产物。其次，能力要素是在国家宏观调控的框架下，由货币政策所引导，商业银行出于对市场动态以及自身整体战略规划的需求而产生，其最终发挥作用也反映了各要素间的竞争和协调状态，即能力要素是资源要素系统和环境要素系统竞争和协调的结果。同时，能力要素的复杂性和独特性，要求技术要素处于核心地位，并支配其他要素与之协同，从而完成商业银行核心竞争力系统的自组织过程。最后，在特定时期内，商业银行能力水平是确定的，这就决定了能力要素在形成之后具有相对稳定性。

因此，在商业银行核心竞争力系统中，能力要素符合序参量的定义和特征，可作为序参量表示该系统的有序程度。

（二）商业银行核心竞争力协同体系模型

商业银行核心竞争力是由资源要素、能力要素和环境要素有机整合形成的有机体，并在向顾客提供服务的过程中表现出相对于竞争对手的显著优越性。其协同体系模型如图1 所示：一方面，商业银行能力要素是商业银行对各种资源要素在投入产出活动中综合作用的产物，同时，在国家法律、法规的框架内，出于政策、市场、战略规划等要素的需求，体现了能力要素的作用，是各非序参量要素竞争和协调的结果，即一致裁决原则；另一方面，能力要素作为商业银行核心竞争力系统的序参量，是形成商业银行核心竞争力的动力，支配着各非序参量要素的作用，主宰着整个商业银行核心竞争力系统的演化进程，最终实现其他各要素的协同效应和商业银行核心竞争力的自组织效应，即役使作用。

（三）商业银行核心竞争力形成机理

资源要素、能力要素和环境要素参与商业银行核心竞争力形成的全过程，它们之间存在复杂的交互作用（如图2所示）。商业银行所拥有的资源是培养其核心竞争力的基础，但商业银行仅有资源优势不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换为商业银行的能力优势。建立在这些要素层次上的各种技能组成了商业银行的能力体系，它将资源有效整合起来，这种整合体现在通过商业银行的能力，结合环境因素合理高效地利用和配置商业银行的资源。如果没有资源的合理组织和协调，无论商业银行的先天条件如何，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持。只有作为基础性要素的各种资源在商业银行的合理组织和协调下有效整合起来，才能真正构建起商业银行的核心竞争力。

二、商业银行核心竞争力系统协同度模型

（一）商业银行核心竞争力系统协同度

协同度是指系统之间或系统要素之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，体现系统由无序走向有序的趋势。商业银行核心竞争力系统协同度是指其内部子系统之间在发展过程中彼此和谐一致的程度，即能力要素、资源要素系统及环境要素系统之间的相互配合、协调的程度。

（二）商业银行核心竞争力协同度模型

商业银行核心竞争力系统协同度模型主要由两个部分组成，即子系统的有序度模型和核心竞争力系统协同度模型。

子系统有序度模型主要通过有序度指标来度量子系统对系统有序的贡献程度。设商业银行核心竞争力系统为：α=（α1，α2，α3），其中αi（i=1，2，3）为商业银行核心竞争力系统的子系统，即资源要素子系统、能力要素子系统、环境要素子系统。这三个变量描述了商业银行核心竞争力系统的状态。其中，资源要素子系统（α1）的两个次子系统用е1、е2表示，次子系统的构成要素用eij表示。设在次子系统发展过程中的序参量变量为еij=（еij1，еij2，…еijn），其中，n≥1，βijk≤еijk≤αijk，1≤i≤n，它刻画了次子系统的运行状态。资源要素次子系统的序参量可以看作评价资源要素次子系统的指标。用以刻画运行状态的指标有两类，一种称为慢驰豫参量，其取值越大，系统的有序度越高，即正向指标；另一类称为快驰豫参量，其取值越大，系统的有序度越低，即负向指标。不失一般性，假定еij1，еij2，...еijm为慢驰豫参量；еijm+1，еijm+2，…еijn为快驰豫参量。故子系统的序参量分量е1i的系统有序度可定义为：

该值越大，eij对次子系统的有序度贡献越大。而序参量eij对资源要素子系统有序程度的“总贡献”可通过μi（eij）集成实现。即通过计算几何平均值确定子系统有序度，定义序参量eijk对资源要素子系统有序度贡献为μi（eij）。

对能力要素子系统和环境要素子系统进行分析时仍使用（2）式度量子系统的有序度。

然后，利用上述计算结果计算商业银行核心竞争力系统的协同度。设初始时刻t0时，子系统i的系统有序度为μi0（ei）（i=1，2，3），t1时刻时子系统i的有序度为μi1（ei），且μi1（ei）≥μi0（ei）对于所有的i同时成立，则可认为商业银行核心竞争力系统在t0到t1这段时间是协调发展的，将下式定义为商业银行核心竞争力系统的系统度，即：

三、基于商业银行核心竞争力协同度实证分析

选取招商银行作为分析对象，并搜集2001—2010年的数据对其核心竞争力协同度进行实证分析。

（一）指标选取

考虑到指标数据的实用性和可获得性，选取了三个子系统中具有代表性的指标作为子系统的序参量来度量核心竞争力的协同度，各个子系统的序参量如表1所示。

能力要素系统包含两个次子系统，即交易能力次子系统和知识能力次子系统。1.交易能力次子系统主要衡量商业银行风险控制能力、盈利能力及市场营销能力。商业银行风险控制能力主要指标是存贷比率、资本充足率。存贷比率是指银行的贷款总额与存款总额比率，衡量商业银行流动性风险，银行流动性越充足，则发生挤兑导致其破产的可能性越小，因此流动性是否充足对商业银行的经营管理有着重要影响；资本充足率是保证银行正常运营和发展所必需的资本比率，综合考量银行抵御风险的能力。商业银行作为一种盈利性机构，其盈利能力也是交易能力的重要体现。净资产收益率与营业利润增长率则是衡量盈利能力的主要指标，前者是净利润与平均股东权益的百分比，用以衡量商业银行运用自有资本的效率；后者则反映了银行营业利润的增减变化情况，该指标越大说明银行的盈利能力越强，是商业银行盈利能力的直接体现。交易能力的另一重要表现是市场营销能力，主要是指商业银行有效开展市场营销活动，以达到扩大市场占有率，提高盈利水平的能力，这里选取网点数和贷款增长率作为衡量市场营销能力的指标，其中贷款作为银行的主要业务，贷款量的增长意味着银行的市场营销效果较好，同时，网点数目的增加也是银行营销能力的主要体现。2.知识能力次子系统则是银行不断创新、持续发展的主要源泉，主要可通过本科以上学历占比、非利息收入占比衡量。其中前者集中体现了商业银行的人才储备能力，后者则主要体现了银行的金融产品创新能力，较大的非利息收入占比可降低银行的运营风险，同时也是银行重要的业绩驱动力量。

资源要素子系统由内部资源要素和外部资源要素两个次子系统构成。前者主要指商业银行的物质资源状况、无形资源、资金资源。物质资源及无形资源的最直接体现是商业银行的固定资产和无形资产，故选取这两个指标对其进行衡量，其中固定资产指银行拥有的有形资产，无形资产主要指商业银行拥有的软件系统。商业银行的资金来源包括银行可以利用的一切现金及现金等价物，包括各项存款、同业及其他金融机构存放款项、股东权益三类，因此，资金资源状况即可用这三类来源的数量进行衡量，全面地考察商业银行的资金来源状况。外部资源要素次子系统主要包含商业银行的信息资源和形象资源，其中信息资源用银行每年投入IT系统的费用来衡量，这主要是因为IT系统升级越快，其信息化程度就越高，信息资源就越充足；形象资源的最直接体现是银行在消费者中的满意程度，客户的满意程度越高，越能吸引更多的客户，从而商业银行的外部资源也就越充足，故这里用每年银行满意度的抽样调查结果来衡量银行的形象资源。

环境要素子系统包括一般环境和特殊环境次子系统。其中一般环境次子系统主要是指商业银行所面临的经济环境，体现经济环境发展对商业银行的影响，本文选取国内生产总值对其衡量，主要是由于该指标是经济环境运行的最直接结果。特殊环境是指商业银行所处的金融环境及行业情况，采用存款准备金率和同业拆借隔夜利率两项指标，其中，存款准备金率是中央银行要求的存款准备金占其存款总额的比例，中央银行通过调整存款准备金率可以影响商业银行的信贷扩张能力，对商业银行的运营有着较大的影响；同业拆借利率是指各银行间进行短期的相互借贷所适用的利率，本文采用隔夜拆借利率作为衡量指标，此外由于这两项指标波动性均较大，因此计算时采用年均值。

（二）子系统有序度分析

通过招商银行的年报及网站的信息披露进行数据搜集，在对所搜集数据根据（1）式作正规化处理的基础上，根据（2）式对子系统的有序度进行计算。

由表2的计算分析可以看出，在2001—2010年间招商银行除特殊环境次子系统外，其他次子系统的有序度的值均逐步增多，处于上升的趋势，这表明各个次子系统的运行均处于有序的状态，并能保持积极的态势。特殊环境次子系统有序度呈现先增长后降低的情形，在2005年时达到最大，这主要是因为当时的存款准备金率和同业拆借率较低，宏观政策较为宽松，对经济的促进作用较大，此后两项比率逐渐增大，政策渐渐收紧，致使有序度逐年降低。此外，通过横向比较也可以得出在六个次子系统中，招商银行在交易能力次子系统的有序度相较于其他次子系统有序度程度偏低，而知识能力次子系统则处于相对较高水平，这表明招商银行在人才引进储备及金融产品创新方面具有较强的能力。

由表3可知，招商银行在2001—2010年之间，能力要素子系统、资源要素子系统及环境要素子系统的有序度均处于上升的趋势，且均有较大的增长幅度。这说明招商银行的各个次子系统之间的协同度是不断上升的，导致子系统的有序度也逐渐增加。

（三）核心竞争力复合系统协同度

在上面各个子系统有序度的基础上，以2001年为基期，根据（3）式计算商业银行核心竞争力复合系统的协同度，分析子系统之间的协同程度。具体计算分析结果如表4所示。

由表4可以看出，招商银行的核心竞争力系统的协同度逐年上升，这表明其能力要素子系统、资源要素子系统及环境要素子系统之间的协同程度不断提高。对资源要素的合理高效使用，对环境要素的积极响应应对使得能力要素不断提升，三个子系统之间相互促进协同发展，使得其协同度不断上升，最终表现为其核心竞争力的不断提升，表现出优于竞争对手的整体能力。但其协同度水平并不高，还有较大的提升空间。

四、分析与结论

由以上计算分析可知，招商银行知识能力要素次子系统的有序度处于较高的水平，且在不断上升，这表明其具备较强的人才储备能力和产品创新能力。这对提升其能力要素的有序度，并进一步提高核心竞争力的协同度，提升核心竞争力有着积极的作用。但其整体水平较低，可通过积极创新中间业务、降低营业成本、提高风险管理水平、加大信息获取投入等进一步提高各个子系统的有序度，提升子系统之间的协同程度。特别是应注重提高国际化水平，这可以促使商业银行积极创新跨国经营思路，加快国际化经营步伐，并在实现国际化的过程中提高子系统之间的协同发展程度，并显著提高核心竞争力。

【参考文献】

[1] 周毓萍.商业银行核心竞争力协同效应研究[J].金融理论与实践，2011（11）：12-15.

[2] 周毓萍，康丽珍.商业银行核心竞争力系统管理协同研究[J].武汉金融，2011（2）：24-26.

[3] 陈和智.现代商业银行核心竞争力研究[D].西南财经大学，2008.

[4] 娄峰，晋保平.我国商业银行核心竞争力评价指标体系构建及实证分析[J].中国证券期货，2011（7）：30-36.

篇6

    出了提升我国商业银行核心竞争力的方法。

    一、商业银行核心竞争力的构成

    (一)资源

    商业银行资源具有一定的差异,这是由于在与商业银行的可持续的竞争优势之间存在一定的差异。就广义而言,资源应该包括商业银行所具有的所有优点和弱点,但是应该对资源与能力的区别进行考虑,对于购车核心竞争力的资源展开分析,主要在于商业银行的资源怎样变成竞争优势的基础,进而成为商业银行核心竞争力的本源,而对于商业银行资源怎样转化成优化配置的问题没有相关性。后者应该在能力的范畴之内。

    内部资源和外部资源是商业银行的两个关键资源。人力资源、研发活动、生产、无形资产、资金和内部信息系统包含在商业银行的内部资源中;而个人客户、研发机构、政府和单位客户等金融同行包含在商业银行的外部资源中。外部资源也会对核心竞争力的构建造成影响,对外部资源开展合理的整合和利用,可以使核心竞争力提高。

    (二)能力

    资源条件相关性比较高的商业银行,在资源效率和有效性方面的使用表现出的差异很大。所以,就商业银行来说,怎样才能利用资源切实提高核心竞争力是尤为关键的。如果要使商业银行获得成功,不仅要求它们具备的资源非常丰富,而且还要具备一些对这些资源进行开发、配置和使用的能力。在进行企业组织的受,要对资源进行优化和配置,这样使得目标的才能和技能符合标准,由于它是企业组织内部所特有的,所以必须在组织内部发展,很难进行模仿和转让,跟企业的无形资产一同构成核心竞争力不好进行模仿的特征。

    二、我国商业银行竞争力现状

    (一)我国商业银行资源现状

    就企业基础而言,我国商业银行竞争的企业基础是比较差的。因为我国实行了许多年的计划经济体制,这样无法很好地开展资源配置,产权也不是十分明了,管理也落不到实处,许多企业在对银行资金进行利用时,效率是非常低的,因而使得很多的坏账、呆帐形成,商业银行生存和发展的基础受到很大影响,商业银行竞争力的培育和提升受到了很大程度的制约。

    就金融监管而言,央行设立了跨省区的大区分行,组织体系也慢慢完善起来,但是人民银行应有的超然独立的地位却没有建立起来,金融监管体系也没能很好地建立。

    值得提出的是,随着我国加入世贸组织,国际、国内市场和金融环境变化速度加快,外资银行业涌入进来,经营理念和业务模式越来越多,商业银行在发展变化的环境当中,怎样把这些外部资源运用好是获得成功的关键所在。

    (二)我国商业银行能力现状

    1、总体盈利能力

    盈利能力是银行资产质量的主要体现,在很大程度上代表了银行竞争力的水平。以2000年为例,四大国有商业银行中税前利润最高的中国建设银行为10.25亿美元,仅为花旗集团的4.85%。资本利润率除建行7.6%,超过6%外,其余均未达到6%。而按《银行家》杂志对2000年商业银行的排名,资本利润率较高的前10家银行其资本利润率在52%以上,平均为61.4%,资产收益率排在前10家的商业银行其资产收益率都在6.29%以上,最高达18.78%,平均为12.23%,国有商业银行更是无法望其项背。2000年员工人均利润率中国银行最高,为4070美元,而花旗集团为91930美元,美洲银行为82590美元,德意志银行为63690美元,都大大超过四大国有商业银行。以上各类反映盈利能力的指标充分说明与西方跨国银行相比,四大国有商业银行盈利能力偏低。

    2、业务能力

    当前,四大国有商业银行的资产业务发展不平衡,资产业务主要是信贷业务,占到总资产的80%,主要是对农业、工商企业和基础设施方卖弄的生产性贷款,对居民开展消费贷款在所有的贷款中占有的比例非常低。中间业务收入具有非常低的比重,中国银行为18%,建设银行为5%,工商银行为6%,农业银行为3%,中间业务的汇兑和结算业务是比较成熟的,和咨询业务才刚开始开展,别的中间业务也十分落后。而西方发达国家的商业银行在近十年以来,信贷收入所占的利润比重每一年都在下降,加上业务呈现出多元化趋势,利润增长点很多,中间业务的收入呈现出明显上升的趋势,对于现代商业银行的发展,它是符合规律的 。 3、创新能力 由于体制等方面的原因,我国的商业银行还没有形成把客户作为中心的机制和体制,动力和压力有所欠缺,普遍进行创新的能力也有所欠缺,缺乏相应的创新意识,银行间的竞争还处在一个比较低的层次水平。为了使存款更多,把规模扩大,银行不惜把成本降低,变相提高利润,甚至把银行所承担的风险作为代价,

    用贷款来进行揽存,使资产负债比例得到突破,采取这些欠缺合理性的方式不仅不符合银行的经营目标,而且使银行的经营风险扩大,而且使金融秩序受到很大程度的扰乱,在社会上造成的影响也比较恶劣。这正是金融创新能力欠缺的表现。

    除此之外,我国商业银行在进行风险管理和人力资本管理等的方面跟西方商业银行之间的差距还是很大的。根据国内外竞争状况的具体情况,我国商业银行应对资源进行整合,以形成自己所特有的核心竞争力,这是商业银行亟待完成的任务。

    三、培育和提升商业银行核心竞争力

    (一)细致划分市场,把商业银行的市场定位确定下来

    在当前状况下,商业银行首先应按照自身的特色把目标市场确定下来,按照目标市场的现实状况,把自身的战略发展目标制定出来。如国把国有商业银行与股份制商业银行进行比较,非常具有实力,网点和资源都很多,一个良好的品牌形象已在人们心中树立,所以在竞争比较大的集团项目和个人金融业务上的优势非常明显;而股份制商业银行可以对自身可以调整的经营机制和快捷的效率进行利用,以取得客户的青睐,这样也可以促进自身竞争力度形成,最终获得经营的成功。

    (二)对资源进行整合,把商业银行的资源和能力积累起来

    除了核心产品之外,银行如果缺乏产品支撑系统、客户服务系统和行政管理系统的相互配合与协调,便无法显现出银行的产品功能,也很难真正体现出客户的价值,商业银行的竞争力将会受到很大程度的负面影响,这样长期的竞争优势也显现不出来。所以,商业银行必须长时间积累自身资源的有效配置和能力进行核心竞争力基础的培育,把各种资源优势最大限度地发挥出来,确保银行服务的每一个环节都可以从客户的角度出发,很好地进行银行核心能力链的打造,这样促成核心竞争力的形成。

    (三)应该谨慎地进行选择,确保核心竞争力载体的优化

    核心产品是核心竞争力的最后的表现形式,但是并不是全部的产品都可以把核心竞争力表现出来。银行的竞争优势可能体现在成本、服务、业务品种和效率上,对产品重视程度的不同,会导致银行发展方向的不同:商业银行对核心竞争力进行的载体选择,最终在核心竞争力的价值优势上有所体现,要在很多的资源中,把符合自身发展的核心能力以及关键资源中的重要的要素进行重新组合,作为长期展开竞争的载体。

    (四)不断进行创新,建立一个学习型组织

    商业银行的核心竞争力并不是自发形成的,而是在创造价值目标的周围进行的不断而有意识低创新、超越和学习,在自身失败的经验和错误当中不断地反省和总结的结果;尤其是随着世界经济边界的融合和知识市场的逐渐扩大,这样的学习和吸收便成为了能够把核心竞争力维持住的重要条件。所以,银行要主张持续性地学习,把建立一个高效的学习型组织,相互密切配合,这样把集体智慧发挥出来,让在其中的每一个成员都能够获得知识传播的环境,把成员的才智和学习兴趣充分激发出来,在不断发生变化的环境当中,对关键目标因素进行不断调整,使得银行长期竞争的优势得以维持。

    参考文献:

    [1] 房中平.??强化优质服务 提升核心竞争力[J]. 铜陵职业技术学院学报. 2007(04)

    [2] 卿定文.??后金融危机时代商业银行核心竞争力的提升路径[J]. 求索. 2010(03)

    [3] 潘耀明.??提升我国国有商业银行核心竞争力的途径[J]. 商场现代化. 2008(03)

    [4] 谢京,吴育华.??商业银行核心竞争力的三维评价研究[J]. 现代财经-天津财经学院学报. 2005(09)

篇7

[关键词] 国有商业解行核心竞争力

根据《银行家》杂志公布的2005年～2006年度中国商业银行竞争力排名，在国内13家商业银行的“全国性商业银行核心竞争力排名”中，招商、交通、民生和中信银行分列前四位。建行、中行和农行3家国有商业银行分别位列第五，第八和倒数第二(工行因财务重组，未进行评价）。

2006年我国银行业已经全面开放，国有商业银行必须着眼于提升自身的核心竞争力，迎接更为激烈的挑战。

一、银行业竞争力的层次结构

核心竞争力被定义为“核心竞争力是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、并使企业能在长时间内取得竞争主动的核心能力，可有力地支持企业向更有发展空间的新业务领域拓展。”对于商业银行来说，银行的产品、服务等显性要素，称为表层竞争力要素；银行的资本实力、经营规模、人力资源等被称为深层竞争力；核心竞争力则主要是指银行的战略管理、组织结构、产权制度。

二、国有商业银行核心竞争力的现状和问题

1.战略管理的竞争力分析。商业银行战略管理的竞争力根源于商业银行的决策者以及银行总体目标，发展方向和银行经营战略。国有商业银行的人事管理体制，阻碍了银行实施长期的发展战略。国有商业银行的负责人的工作成绩的评估具有很强的短期性，难以做出有效的长期的战略规划，体现为三种不良倾向：一是战略规划流于形式；二是战略规划不科学；三是战略既定论。

2.组织结构的竞争力分析。国有商业银行的组织管理结构为“金字塔”式结构，有两种模式:一是总行―省分行―地区分行―县支行―营业网点的5层体系;二是总行―直辖市分行―城市支行―营业网点的4层体系。

在经济体制和运行模式市场化条件下，这种组织模式的弊端十分明显：

(1)管理层次多，信息不对称，管理缺乏针对性，决策滞后。

(2)分级管理加大了运营的风险，缺乏内部制衡。

(3)导致银行经营层次低，服务效率低，市场竞争力差。

(4)加大了银行内部管理成本、协调成本和交易成本。

3.产权制度的竞争力分析。国有商业银行的产权结构与市场经济条件下股份制商业银行相比仍有明显的差异，表现在：

(1)国有商业银行是全民所有的国家独资企业 主要服务于国有和集体经济主体；股份制商业银行多数为私有，主要服务于私有企业和个人。

(2)国有商业银行在追求利润的同时，必须兼顾非经济因素（如国家政策、社会稳定等），不能以利润最大化为唯一经营目标。

三、提升国有商业银行核心竞争力的思路

1.构建联盟战略，提升战略管理竞争力。

(1)加强四大国有商业银行的合作。四大国有商业银行具有各自的领先优势、业务优势和人才优势，各有特长，具有联盟所必须的互补性和能力匹配的条件，有较好的合作基础和广阔的合作前景。

(2)加强国有商业银行与中小商业银行之间的合作。大型国有商业银行要积极与中小商业银行进行合作，发挥其地区优势和零售优势，让中小商业银行来、分销产品。

(3)以银行核心资源为导向，实施并购战略。国有商业应在拥有优势的领域开展并购活动，整合核心要素，剥离非核心业务，有效运用自身的核心能力，着眼于最能体现银行的竞争优势和高附加值的战略性业务，避免精力和财力上的分散。

2.实施“扁平化”改造，提升组织机构竞争力。组织机构重组和再造的核心就是要尽快应用现代电子通讯和网络技术实施组织架构的扁平化。具体思路是：

(1)通过综合分析评价和效益成本分析，有目的的撤并经济含量低、地理偏僻、业务量小的机构，保留和加强业务量大地区的机构建设。

(2)合并同域管理机构，撤消省分行所在地的市分行（有的称为省分行营业部），由省分行直接对城区支行进行管理，将同城两套管理机构、人员、资产进行整合。将所有省（自治区）分行改为区域分行，负责市辖地区和附近地区的业务经营和管理，将现在的地市级分行分为三类，地区经济总量较大的上升为一级分行，直接由总行进行管理，地区经济总量较小的下降一级，改为支行就近划归其他分行管理。

(3)按经济区域设置若干地区管理中心，履行总行委托的管理职能。地区管理中心不是一级机构，不独立进行效益核算，一般只负责审批、审计等项工作。

经过以上重组，把国有商业银行改造为总行―(区域性管理中心)―分行―支行网点的三级组织架构。

3.再造治理结构 ，提升产权制度竞争力。

篇8

关键词：商业银行；核心竞争力；内部因素

中图分类号：F202文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11008102

1商业银行竞争力的概念界定

商业银行是众多企业类型中的一种，具有企业的共性。因此，企业竞争力的共性的分析就是商业银行竞争力分析的逻辑起点。市场经济的竞争性原则在商业银行业中同样得到体现，商业银行也要象一般企业一样，通过改善经营管理、税息金融创新和优化金融服务等措施才能赢得市场和客户并获取最大利润，提高和保持竞争力。

下面就以中国商业银行的核心竞争力的内部因素展开分析研究。

2人力资源因素

在知识经济时代，企业竞争己从过去的资源、产销、资本实力的竞争逐步转向技术创新竞争阶段。知识己成为企业的首要财富，是企业未来生存的根本，而人是知识的载体，是一切创新活动的基础，是企业实施战略的第一资源，人的因素，是以影响其他生产要素发挥的效果，从而影响企业的核心竞争力。所以，核心竞争力最终是由人决定的，商业银行若想超越现有的业绩获得持续的竞争能力，必须拥有核心的人力资源的储备，对人力资源恰当地评价和激励机制，注重员工的学习和成长，加强对员工的培训，尊重、重视和尽量能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议。因此，应关注核心人才的比重，企业的激励机制合理性，年人均培训时间和培训费用的投入情况，关注员工人均产值营业额，每个员工提出建议数量以及被采纳建议的比例等。

3技术因素

现代企业的竞争优势在很大程度上取决于技术的竞争优势。商业银行也不例外,商业银行通过拥有先进的技术并保持技术变革，会自接影响企业生产经营要素本身的素质、品质及其效能的发挥，从而有助于商业银行改变产品的相对成本地位并促进产品的异质化，最终使企业获得超额收益和企业价值的综合提高。技术创新还可以使企业的资源配置趋于合理，减少经营的不确定性；降低企业受威胁的程度。因此，商业银行的技术优势，从根本上决定了企业核心竞争力的形成和巩固。

技术优势并不是商业银行的核心竞争力，仅仅拥有核心技术还是远远不够的，关键是能否将这些技术进一步应用于商业银行的价值创造和增值活动，能否为客户创造价值，为股东带来收益。因此，在核心竞争力增值性决定因素的分析中主要应该关注技术的转化和应用状况，考察其对商业银行价值增值的贡献。

4产品因素

核心竞争力的增值性最终依赖于产品的增值性，具有成本优势和独特的性能，并能满足市场需求的产品，这样，才能为消费者创造价值。为此，应关注商业银行产品的成本优势、产品的质量优势、产品的独特性和不可替代性、新产品开况、新产品产值情况、产品增值空间等方面，从而判断企业产品的市场认可程度以及为客户带来的增值效果。

5商业银行的内控制度

内部控制制度就是一个企业单位为了实现一定的经营目标，维护资产安全，确保会计及其他数据的正确可靠，保证国家法律法规和本单位经营方针的贯彻执行，以及经济活动的合法性、效益性和稳健性而建立的一种自我调整、自我制约和自我控制的内部管理制度。

内控的手段是指针对不同的控制内容需要有效地进行控制所要采取的办法，常用的控制手段有以下十种:(l)授权控制、(2)程序控制、(3)凭证控制、(4)组织控制、(5)职务控制、(6)政策控制、(7)日标控制、（8)制度控制、(9)实物控制、(10)责任控制。银行中所有工作人员的职责都要制定岗位责任制加以明确规定，工作人员都要熟悉本岗位具有哪些权力，要履行哪些职责，发生问题，可以追查责任。其方法主要有:“黑箱”控制方法;反馈控制方法；前馈性控制方法;保护性控制方法;优化控制方法，这种优化控制的方法，随着今后商业银行管理的现代化必将得到更广泛的应用。内部控制制度是建立健全现代银行制度的币要组成部分，也是商业银行提高核心竞争力的重要保证。

6商业银行的运行效率与银行规模

商业银行的运行效率影响着竞争力，而运行效率又和银行规模密切相关。规模经济与金融效率规模经济是研究经济组织的规模与经济效益关系的一个基本概念，是指由于经济组织的规模扩大，导致平均成本降低、经济效益提高的状况。规模经济亦可称为“大规模生产经济”。金融机构，特别是商业银行的规模经济，是指随着商业银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大而发生的单位营运成本下降、单位收益上升的现象，它反映了商业银行经营规模与其运行成本、经营收益的变动关系。一般来说，商业银行的规模经济包括内在经济与外在经济两个方面。所谓内在经济是指单个银行由于业务营运规模的扩张，从内部引起收益的增加;比如某个银行在固定营业成本没有显著变化的情况下，其经营规模扩大必然相应降低单位资金运营成本，这种所带来的效益提高便是内在经济。而外在经济则是指整个银行规模扩大而使单个银行得到了良好的人才、信息、资金融通、联行结算等便利服务而引起收益递增的现象。

7商业银行的分业和混业经营的正确配置

商业银行的经营规模不仅体现在资产与网点，而且也表现在其业务范围和产品品种，因而关系到分业和混业经营问题。中国实行分业经营的主要缘由来自于1993年之前混业经营实践给金融体系带来的危害。由于市场还不能对银行的冒险投机行为进行有效的约束，“风险决定收益”的市场调节机制在中国还不能发生根本作用，风险与收益不对称，使其不会受到足够的风险承受力的约束。再加上中国市场经济有限的规模和不健全的组织，使资金雄厚的银行凭借其实力和灵敏的信息有更大的盈利把握,市场对银行的风险约束更加无力。

除了市场的原因外，还有商业银行内部和外部管理方面存在的问题。中国的商业银行内部管理不力的确有其特殊的原因，世界上没有一个国家的商业银行有像中国的四大银行一样多的管理层次和分支机构;并且受历史传统影响，中国的商业银行至今仍末摆脱各级政府在行政、人事上的干预，实现完全意义上的独立经营;管理体制和激励机制不改革，四大商业银行无法实现高效的内部管理。而对银行的外部管理，主要是指对法律政策执行情况的检查和监督也确实暴露了很大的问题。监管机构似乎缺乏有效的方式和能力及时发现和处理商业银行中出现的违规现象，会计、审计制度不健全，商业银行的利润核算不规范不客观，给设计监督、评价和约束机制造成技术困难;现有的分业监管政策法律是从国家整体利益与经济运行各环节现状出发，审慎权衡的结果。现阶段对银行实行必要的保护和限制是不得不采取的办法，但利用现有的银行资产提供更好的服务是增强竞争力的主要手段，打破分业经营管理的限制是必然趋势。

参考文献

［1］李元旭等.中国国有商业银行与外资银行竞争力比较研究［J］.金融研究，2003，（3）.

篇9

核心竞争力概念自1990年由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(GaryHamel)提出以来，越来越多的人逐渐认识到，企业是否具有核心竞争力是影响企业长期竞争优势的关键因素。

核心竞争力是企业在特定的经营环境中，通过积累、整合其资源、知识、能力而形成的、企业所独有的、能够使企业在激烈的市场竞争中获得持续竞争优势的内在能力。但并不是企业中所有的资源、能力都可以成为企业的核心竞争力，具有核心竞争力的资源、知识、能力具有以下的特征：

1.价值特性：是指企业能够为顾客提供超附加值的产品或服务。以顾客所看重的价值为取向，提供比竞争对手更多或更好的服务。

2.功能特性：体现在为各种产品或服务提供支持，是真正为企业实现价值所应具备的功能。

3.内在属性：

(1)独特性和不易模仿性(也称异质性)：是指企业具有的能力是独一无二的，是其他企业所不具备的，这种特性是企业个性化发展的结果，是企业中各种资源、能力长期积累的结果，很难被竞争对手掌握。

(2)延展性：是一种基础性的能力，是其他各种能力的坚实平台，能够为企业衍生出一系列相关的产品和服务以满足客户的需求。

(3)动态性：指核心竞争力随着时间的推移，必然要不断发展，以适应不断变化的市场环境。随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也可能在竞争中逐步丧失其竞争优势，沦为企业的一般竞争力。

商业银行的核心竞争力是商业银行能够获得长期超额利润的最基本的、长期的、稳定的一种竞争能力，是综合素质和发展潜力的集中体现。目前对商业银行核心竞争力也有很多不同的看法，本文认为，商业银行作为金融企业，具有企业的一般特征，企业核心竞争力理论为商业银行核心竞争力研究提供了基本思路和方法，在商业银行核心竞争力研究中应积极吸取企业核心竞争力理论精华，充分考虑本行业的特征来识别、培育、提升自身的核心竞争力。

二、农业银行核心竞争力分析

美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·波特的价值链理论认为，企业需要通过其价值链中的每一项价值创造活动将最终产品和服务提供给顾客，活动的绩效构成了竞争优势的基本要素。核心竞争力理论认为，企业核心竞争力和价值链之间是有着紧密联系的，核心竞争力就存在于价值链活动特定的某一个或几个“战略环节”上，可以通过分析价值链上的“战略环节”来识别企业的核心竞争力。因此农业银行的核心竞争力，也可以通过农业银行业务“价值链”环节的分析来发现。

(一)农业银行业务价值链活动分析。农业银行是一个向企事业单位及个人提供金融服务的金融企业，它的价值链活动可以分解为一系列的相互衔接和支撑的子过程，但总体来说，主要由银行的经营性业务和管理性业务构成。从产品开发到产品和服务最终送达消费者手中的价值流程按以下顺序进行：

从农业银行业务价值链可以看出，其价值创造流程共分为四个步骤：

第一步：产品开发、改进。这是价值链的起点，如果没有产品开发改进或开发的产品不被消费者认可，将会逐渐被客户抛弃，后续服务也就无从谈起。客户接受一个具有较多附加值的产品，必定会给银行创造价值。因此，这一环节是创造价值的战略环节。

第二步：产品实物化。是生产新产品的必需流程，但与价值创造无关。计算机程序设计是将产品程序化，也不创造价值。

第三步：产品实物运输、业务培训。也是业务发展的重要环节，与银行成本有关，但可压缩空间较小，没有价值创造功能。

第四部分：营销人员营销、柜面服务。这一环节直接面对客户，客户对产品及银行服务是否接受，投入程度如何?在这一环节得到充分体现。这是银行最终实现利润的关键环节。

从价值链的四个部分组成可以看出，创造价值的主要部分在产品开发、改进，以及营销人员营销、柜面服务这两部分。这两部分是客户接受服务，达成交易，继而创造价值的关键环节。

通过价值链分析，我们找到了农业银行最有价值的业务环节。从消费者价值角度出发，我们可以得出，客户服务创造利润的关键是满足客户需求。从生产者价值角度出发，我们又得出，满足不同客户的需求就需要不断地创新产品和服务。

(二)农业银行核心竞争力的分析。在目前的经营环境下，作为商业银行，不仅要关注自身价值链上的附加值，还必须将价值管理扩展到整个价值系统。在这个价值系统中，客户、合作伙伴甚至竞争对手都可以一起合作，共同创造价值。农业银行应主动成为这个价值系统的组织者、管理者，整个链条的整合者，通过协同作用创造价值，实现多赢。从上述对四个价值环节的分析中可以发现，只有第一个产品开发环节和第四个产品销售环节是实现农业银行价值的最关键环节，要实现第一个环节的价值最大化，就必须不断对产品进行创新，开发出适合各种客户需求的产品；要实现第四个环节的价值最大化，就必须深入了解客户需要，向不同的客户提供不同的产品和服务，从而又推动第一个环节的产品创新。因此，我们可以得出结论：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是农业银行价值链的最关键环节。

1.客户需求把握能力的特征分析

(1)只有深入把握客户需求，才能给客户提供差异化的服务。在金融产品同质化的情况下，给客户带来特有的服务感受，是体现差异化的最好手段。

(2)只有深入把握客户需求，才能及时、准确地了解顾客的需求并及时做出反应，为客户提供规范的任务流程，以及超前、默契的金融服务。

(3)只有深入把握客户需求，才能保证战略转型后农业银行关注客户，比客户自身更了解客户的需求，为客户提供超前的金融服务，才能吸引、维护好客户，尤其是最有价值的核心客户，才能体现出“客户至上”的服务理念并最终赢得利润。

2.业务整合创新能力的特征分析

(1)只有拥有整合创新能力，才能为客户创造消费价值。客户消费价值的创造能力能够满足顾客最为重要和最为核心的需求。在当前严格的分业经营体制下，居民、企业的金融财产被分置在银行、证券、保险、基金等不同领域，彼此间缺乏便利高效的转换通道，客户难以通过财产的集中管理来提高赢利性，通过产品组合来提高安全性。拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行各部门合作，在充分挖掘客户信息的基础上，创新服务项目，为客户设计出高附加值、个性特征强的金融产品，提供一揽子金融服务计划。因此，拥有金融业务的整合创新能力能使农业银行在愈演愈烈的国际化竞争环境中，提供好的产品与服务，真正满足客户多元化、知识化与个性化的金融需求，为客户创造价值。

(2)只有拥有整合创新能力，才能在未来的金融混业经营中处于优势地位。金融混业经营对农业银行来说是把双刃剑，金融混业经营将使农业银行拓宽自己的服务领域，为客户提供更便捷、更全面的服务，但业务多样化也使农业银行暴露在金融风险下。而拥有金融业务的整合创新能力，可以使农业银行在拓展业务领域时，及时吸收、整合来自外部的产品、信息、服务，在享受金融混业经营带来的机遇时规避风险。

(3)只有拥有整合创新能力，才能在困境中不断创新，求得发展。随着我国银行业的全面开放，外资银行将很快携带新的金融工具、金融品种、营销理念和服务手段进入中国市场，与国内金融机构展开竞争。农业银行只有不断将产品、服务整合创新，才能应对金融竞争新形势，满足不同客户的需求，提高客户的满意度和忠诚度，在实现客户价值的同时使自身的价值得到同步提升。

(三)农业银行核心竞争力的确认。通过上述核心竞争力因素的特征分析，我们可以看出：客户需求的把握能力是产品开发、改进及客户营销、服务这两个战略环节的基础，金融业务的整合创新能力是农业银行当前为客户创造价值最重要的途径，是在营销能力、研发能力、理财竞争能力、产品竞争能力等诸多能力之上的能力。这两种能力是建立在农业银行现有资源基础上，结合了它的竞争环境、发展战略以及企业优势，以此为基础开发出的产品和提供的服务肯定是最受客户欢迎的，也是创造价值最大的。这两种能力的形成具有非常强的路径依赖，其它商业银行可感知，但无法从根本上复制或模仿，而且这两种能力可以使农业银行顺利地进入相关金融领域，提供更多的符合客户需求的产品和服务，创造更多价值。因此，我们可以确认：客户需求的把握能力和金融业务的整合创新能力就是当前农业银行的核心竞争力。

三、培育和提升农业银行核心竞争力的措施

我们根据客户需求的深入把握能力、金融业务的整合创新能力的构成要素及相互间的关系，进行分析与提炼，提出以下培育和提升农业银行核心竞争力的措施。

(一)塑造具有创新意识的企业文化。企业文化具有异质性和不可模仿性，是企业核心竞争力不可或缺的深层次因素。现代管理学中有一句名言“理念决定意志，意志决定行为，行为决定命运”。对于农业银行来说，只有重新塑造具有创新意识的企业文化，才能推动企业发展，成为农业银行的竞争利器。

(二)再造以客户为中心的银行业务流程。要围绕满足客户需求，建立从客户发现、客户需求到业务创新和反馈的一整套操作规范，形成从了解客户到满足客户的完整循环。要变原有单一部门业务处理为综合性联动式操作，强化银行各级机构间的整体运作能力。营销、结算、产品开发、支持保障等部门间互为依托，共同参与对客户服务方案设计、产品的营销及售后服务，提高整体服务效率。再造后的业务流程应将电子银行、银行卡、信贷、国际业务、结算等部门位置前移，直接面对客户，满足客户现有需求，挖掘客户潜在需求。在技术部门支持下，通过客户信息平台的建立反馈，让客户信息在各部门间流动、整合，为客户提供完善的服务方案。

(三)打造有农行特色的产品服务品牌。一个著名的品牌，代表了企业的形象，在市场竞争中有着无法替代的作用。在金融市场产品同质化严重的情况下，一个能吸引客户的成功品牌，可能比任何营销手段都更为有效。由于银行产品和服务的无形性，银行的服务特色比较难以识别和形成，更显示品牌服务的重要性。打造有农行特色的产品服务品牌，就是要使自己与其他商业银行区别开，明确自己的客户，找到与消费者的利益结合点，使自己的产品、服务以其特有的魅力在客户的心中占有重要的一席之地。

(四)全面推行客户关系管理系统。要深入地把握客户需求，就必须全面掌握客户信息，建立信息化的客户关系管理系统，以庞大的客户信息数据库为平台提供客户终身价值的信息，通过对客户需求、习惯和目标的深入了解，全面掌握和分享客户信息，通过对客户信息的统计、分析来了解客户，及时与客户展开良好的互动，深入把握客户需求。

(五)建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍。规范、高效的客户服务是吸引客户、进而为客户提供服务的基础，良好的客户沟通能力是了解客户现实和潜在需求的保证。规范、高效的客户服务及良好的客户沟通能力是对客户需求深入把握的基本环节，只有建立一支规范、高效的优秀客户经理队伍才能满足上述要求，才能真正掌握客户需求的第一手资料，根据客户需求做出一整套符合客户实际利益、最能满足其服务要求的个性化解决方案，以全程式、合作化、互动型和差异化的服务，创造自己的经营特色、产品特色和服务特色。

(六)构建科学的创新和激励机制平台。金融整合创新要有成效且可持续，关键是要建立一套科学的、能够激发经济主体内在积极性的创新机制平台。如果没有高效的激励制度体系作为支撑，创新行为就成了无源之水、无本之木。因此，必须在农业银行内部建立健全的业务创新组织管理体系和激励机制平台，按照新颖性、适用性、完备性和效益性原则加大激励力度，不断推动产品创新，满足客户需求。

参考文献：

[1]C.K.PrahaladandG.Hamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation.HarvarkBussinessReview，1990，May-June.

[2]魏春旗，朱枫.商业银行竞争力[M].北京：中国金融出版社，2004.

[3]郑克俊，迟青梅.企业核心竞争力的识别与提升模式研究[J].经济论坛，2006，(1).

[4]金暗等.竞争力经济学[M].广州：广东经济出版社，2003.

[5]王德静.论国有商业银行的核心竞争力[J].金融理论与实践，2002，(11).

[6]关新红.中国商业银行创值能力研究[M].北京：社会科学文献出版社，2006.

[7]迈克尔·波特，著.陈小悦译.竞争优势[M].北京：华夏出版社，2004.

篇10

【关键词】 商业银行 核心竞争力 影响因素 完善途径

一、商业银行核心竞争力的含义

1.创新能力

商业银行的创新包括制度体制层面、流程层面、技术层面、产品层面等等。诸如，信息技术革命拉近是世界的距离，改变了企业的经营模式，尤其是金融行业更是因为信息技术创新的推广而得到迅猛的扩张，规模和质量得到了空前的提高。

2.完善的流程管理

随着经济市场化逐渐深入和竞争日趋白热化，银行对业务流程的重视程度越来越高。主要有以下两方面原因：（1）理论上业务流程反映的是企业经营管理活动，由于分工的逐渐细化才导致流程的产生，而实践也证明很多流程是多余的，甚至对资源造成浪费，只有将企业的冗余流程剔除，企业才是有效率的。（2）业务流程反映的是企业管理方式、组织结构、经营理念、人力资源配置、技术水平，业务流程的完善程度决定了企业能否适应自身和市场的发展。因此，完善的业务流程是构成商业银行核心竞争力的一个重要的要素。

3.适应市场和自身的组织架构

银行业是经营风险的行业已成为业界的共识，因此对风险的控制成为商业银行实现安全性、稳定性和盈利性的关键。因此驾驭风险的能力体现了一个银行区别于其他银行的核心竞争力。内控能力是风险控制能力的体现，而内控能力的强弱则主要受组织结构的制约，包括业务流程和产品的提供都于企业的组织结构密不可分，由此可见组织结构是商业银行核心竞争力的基础环节，有效的组织机制能明显创造和累积核心竞争力。

4.优越的制度环境

核心竞争力的培育，以及技术创新和管理创新，都需要一种适合它生存的土壤，这里所称的土壤便是制度环境。制度环境因素包含两个重要的方面一是完善的产权制度，二是合理的法人治理结构。因为如果产权制度是完善的，法人治理结构是合理的，则强有力的产权约束机制和完善法人治理结构，可以保证银行内部激励机制与约束机制有效实施，可以起到降低委托成本、维持相关利益方利益均衡、促使银行提高运行效率。

二、商业银行核心竞争力差的原因分析

1.业务结构不合理

（1）中间业务占比过低

中间业务跟传统业务有一定的区别，不同于传统的吸存和放贷。它指的是银行在资产业务和负责业务之外，以中间人和人的身份为客户提供各类金融业务并收取一定的费用的经营活动。在我国，限于分业经营的束缚，金融产品和服务相对单一和匮乏，由此也导致了我国中间业务发展缓慢，中间业务所占银行收入比重过低。

（2）存贷业务缺乏创新

我国是一个储蓄率非常高的国家，由于缺乏完备的金融衍生产品市场，居民在资产增值保值的需求驱动下往往选择银行存款，由此导致了我国商业银行对存贷业务的依赖，长期依赖缺乏对存贷业务的创新和挖掘。

2.组织结构紊乱

（1）国有产权虚置，权力缺乏约束

我国商业银行资产的所有者不明晰，尤其是在资产的增值保值的任务上，国有产权所有人的虚置使得资本资产管理的责任不清，动机不明。次结构下银行资产的物权缺失导致了银行治理结构的畸形，因为没有人拥有这部分资产因此也没有人会切实地去监督这部分资产的归属更不用提资产的增值保值，必然的结果就是银行监督管理机制处于虚置状态，并由此进一步导致了内部人控制和贱卖国家资产等问题的产生，归根结底损害的广大客户的利益。

（2）机制转换滞后，经营效率低下

由于实行行政化的组织机构，银行在部门设置上沿用传统的行政划别，部门之间分工不明，职能重复，人员庞杂，编制混乱，人员缺乏流动性，部门之间缺少配合和合作，经常是一个业务需要很多部门很多道手续才能通过审批，效率低下。虽然建立了董事会、股东大会、监事会等机构，但是所有权缺位注定了监督和选举不可避免的流于形式，虽然形式上实现了“三权分立”，但也实际上又常常是银行董事长、行长、党委书记“三位一体”，高层管理层的任命也往往是流于形式，由此导致的问题便是经营制的僵化守旧，经营缺乏活力，效率长期得不到提高。

3.用人机制僵化

（1）我高端人才缺乏职业信仰

目前我国银行业片面追求规模发展，过度重视业绩，常常忽视了对企业管理和深层次结构改革的追求，管理层浮躁地做一些表面的改革，却缺乏一种对所谓职业银行家的对企业、对社会的责任。没有高端银行人才的带头作用，上行下效，整个银行界的人才都会人浮于事，渐渐失去职业信仰。

（2）精神激励流于形式

银行缺少“以人为本”的企业氛围，缺乏对员工的精神关怀，除了按业绩多少给予物质奖励之外，很难给员工更多的与职业发展相关的关怀和指导，员工无法取得足够的职业满足感和职业发展预期。在片面追求业绩的压力下，有的银行实行所谓的“末位淘汰制”，虽然一定程度上起到了激励员工努力工作的作用，但是却忽略了压力竞争下导致的人心涣散、互相排挤等内部团结问题受到损害，长期来看不利于良好的企业文化的形成。

4.金融创新市场环境不佳

（1）金融创新的主题缺乏

我国的金融机构离自主经营、自负盈亏、自担风险的真正商业银行还有很大的距离，其创新动机并不在于追求利润的最大化，而主要考虑市场份额和资源占有。同时，金融机构的市场调查权、研制开发权多集中在总行，自上而下推动，统一部署；基层金融机构只有被动地贯彻执行而并不在乎其实际效果。

（2）金融监管体制和理念的制约

我国金融业实行“分业经营、分业管理”的管理模式，这种管理模式对我国金融创新形成了一定的制度约束。资本市场是金融创新最快的领域，银行业只有构筑起与资本市场发展对接的平台，才能更好地促进银行业的金融创新。“分业经营、分业管理”的管理模式制约了我国银行业利用资本市场促进金融创新。中央银行的监管理念以防范风险为主，许多业务管得过严，也压缩了金融机构的创新空间。

三、加强商业银行提升竞争力的有效对策

1.完善公司治理机制

构建合理的公司治理结构，优化产权配置。首先，建立健全股东大会、董事会和监事会，完善公司治理的组织体系。明确股东大会、董事会和监事会以及高级管理人员之间的职责和权利，形成有效的制衡机制。引入独立董事，实行董事责任追究制度，充分发挥独立董事作用，以弥补国家控股可能带来的效率损失。其次，在国有商业银行实施各分支改革和建立现代企业制度的基础上，彻底打破原有的行政运作方式，实现银行管理人员职业化，使其成为真正的银行专家，从而有效解决高级管理人员与银行经营目标偏离的问题，降低委托、成本，提高经营效率。再次，逐步建立起有效的激励机制和内部控制体系。最后，按照“巴塞尔新资本协议”的要求完善信息披露体制。

2.加强风险管理能力

首先，要树立现代化的商业银行经营理念，营造更显管理文化。风险管理的过程就是创造价值的过程，商业银行的任何业务都是有风险的，风险存在于每一个环节。其次，我国商业银行在风险管理的范围上，主要则重于信用风险的识别、估算和控制，对市场风险、法律风险等其他风险重视不够。全面风险管理―（ERM）是对整个银行内各个业务层次、各种类型风险的通盘管理，是银行业务多元化后产生的一种需求。因此，我国商业银行应采用先进风险管理技术，提高风险计量水平，进行科学的风险管理。

3.积极开展业务创新

目前，我国国有商业银行应进一步加大中间业务创新力度。同时，也可以通过中间业务的创造，拓宽多样化资产投资渠道。中间业务是商业银行的服务性业务，其自身并不能带来资产结构的调整，但是，由于很多中间业务本身捆绑着资产业务，如信用卡业务是商业银行的中间业务，但由于信用卡业务所衍生的信用卡透支，其本身也是商业银行的一项资产，属于贷款业务。由于这种透支本身与其它种类的贷款相关性不大，具有资产分散的价值。因此，对于我国国有商业银行来说，创新中间业务，合理实现中间业务与资产业务二者资源的整合，对于创新资产投资渠道，优化国有商业银行的资产结构具有积极的意义。

4.完善我国商业银行市场化人力资源管理

首先，要变传统的人事管理为现代化的人力资源管理，要彻底破除“官本位”思想的人力资源管理模式，建立科学合理的人力资源管理制度。树立起以人为本管理为基础的人力管理观念，强调员工在整个管理过程中的主导地位。其次，要建立有效的绩效考核机制。可借鉴国外商业银行在业绩考核上执行的目标管理方式，这种目标管理方式要求银行每年年初根据企业的发展目标，制定目标体系，然后主管与下属进行有效地沟通，确定个人的工作任务和目标，签订工作任务说明书，年终则根据签订的任务书对员工进行评价，并对员工进行指导和训练，改善员工的个人绩效。

【参考文献】