绩效管理系统十篇

绩效管理系统篇1

在企业绩效管理中，运用系统思想，要求我们把绩效管理作为一个系统性的过程，放在企业内部经营管理系统、企业人力资源管理系统的环境里去研究(图1)。

绩效管理是人力资源管理系统的一个子系统。人力资源管理系统又是企业内部经营管理系统的一个子系统；当然，另一方面，企业内部经营管理系统必须与企业外部环境发生联系。因此，整个企业又是大的外部环境系统的一个子系统。这样层层联系，为实现公司的战略及目标服务。因此，这是从战略的高度把握绩效管理，是绩效管理的基石和出发点。

因此，必须明确，绩效管理是通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公司的战略及目标相一致服务，同时，也为公司的人力资源管理(如考核、人员选拔、升降、奖惩、培训等)及员工的职业生涯开发服务，这也是绩效管理的战略目的、管理目的和开发目的所在。

在正确把握好绩效管理目的的基础上，下面通过系统的整体性、有序性、相关性、动态性及环境适应性等5大特征，具体阐述在绩效管理中如何运用好系统思想，从而确保绩效管理的顺利实施。

一、绩效管理是一个综合性的整体系统

在绩效管理的实际执行中，经常存在的一种误解，将绩效评价误以为就是绩效管理。这是没有真正理解绩效管理系统的真实含义，而是简单地把绩效管理认为就是绩效评价，认为作了绩效评价就是绩效管理。在《绩效管理》一书中，著名管理学教授罗伯特・巴克沃先生提出：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。”提取绩效管理过程中的关键步骤，并对各部分功能进行明确界定后，可以组合成企业绩效管理系统(如图2所示)。

从图2可以看到，绩效管理是一个包含绩效计划、持续的绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等的一个系统性的综合过程，而不是简单的一个绩效评价或绩效计划等单一性工作。因此，如果不能从整体性上把握绩效管理，而仅仅停留在绩效管理的某一部分，那么就会阻碍绩效管理的良性循环，而达不到绩效管理的目的。

二、绩效管理各部分之间具有有序性及相关性

有序是刻画系统内部联系的存在和联系程度的概念。系统各部分之间有稳定的联系则系统表现出有秩序的状态，如果不存在有秩序的联系则表现出无序或混乱的状态。而相关性则指出系统各部分之间的相互制约和相互影响。绩效管理各部分之间不是孤立和松散的，而是由紧密相关的各部分组成的一个有序系统。

绩效计划是绩效管理的基础，在绩效计划中，通过对企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)的层层分解，把企业级的KPI分解落实到各部分、各岗位，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力，也为绩效管理提供了一个良好的基础。

持续的绩效沟通是绩效管理的核心所在，罗伯特・巴克沃指出，“去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。”通过绩效沟通，经理和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，并且共同讨论解决问题的可能性措施以及经理如何才能帮助员工等信息。

在绩效管理过程中，还必须及时对员工和部门的绩效进行绩效诊断和绩效评估，这是绩效管理的保障环节。及时进行绩效诊断和绩效评估，就可以尽早发现工作过程中的偏差或失误，尽早采取措施补救；同时对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

为了增加绩效评价的客观性、公正性，在进行绩效管理时，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为绩效考评时的依据。以事实为依据，也有利于经理和员工进行面谈和沟通，提高绩效管理的效果。

总之，成功的绩效管理在于所有环节的有效配合，以及各环节之间的相互合作，这也要求在实行绩效管理过程中，要实现合力与活力的统一，要整合绩效管理资源，并且在企业内达成共识。

三、绩效管理是一个动态的循环系统

绩效管理的运行具有动态性与循环性的特点，它是一个环节众多的过程。动态性是指系统始终在运行之中，不停止，不间断；循环性是工作程序前后贯通的运转。这一动态的循环过程也是满足绩效管理水平逐步提高层次上升的过程。在绩效管理中，要进行持续的绩效沟通，如一对一的面谈，不定期的工作汇报、思想交流等，沟通发生在整个的绩效管理过程中，而不是某一时间或某一个阶段。同时，绩效计划、绩效评估也必须随着组织经营计划变化及组织具体的情况变化而调整。对日常工作中发生的一些关键事件、有关工作绩效的事实、数据也必须随时的记录，从而保证绩效管理信息的准确、及时。因此，作为组织实现目标、提高管理水平的一个有效工具，绩效管理通过各部分之间的动态循环，实现系统的不断更新和发展，确保绩效管理系统的良性发展。

四、绩效管理必须保持环境的适应性

系统观点指出，一个系统和包围该系统的环境之间通常有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内部各部分相互关系和功能的变化。因此系统必须具有对环境的适应能力，才能实现系统的良性发展。

在绩效管理系统中，环境包括企业外部环境、企业组织结构、企业文化、人力资源管理环境等方面。在当今多变的时代，企业只有时刻保持对外界的关注，不断学习新的思想，不断地从外界吸收新的、优秀的人才，才能保证企业的创新能力和活力，创造一个良好的内部氛围。同时，成功的战略性人力资源管理能够营造一个很好的企业运营环境，为企业的成功创造条件，从而使企业的运营进入一个管理――高效益――达成目标――更高水平管理这样一个良性循环之中。随着外部环境的变化，绩效管理系统各部分也必须作出相应的调整，如绩效计划随组织战略的变化而调整，绩效沟通随着人力资源的环境变化作调整等等。

因此，绩效管理应该随组织外部环境、组织所要营造、强化的核心价值观和内部的具体情况而定，从而不断增强绩效管理的环境适应能力，确保顺利实现绩效管理的战略目的、管理目的及开发目的。

绩效管理系统篇2

关键词:绩效管理;人力资源;平衡计分卡;KPI;GS;业绩

中图分类号:F270.7文献标识码:A

企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等,是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。那么,在实际操作过程中,企业绩效管理系统到底如何做到以战略为导向、以业绩为核心、与行动相结合,并有效地实施呢?笔者以所在某大型制造企业为例,介绍以业绩为核心的企业绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。

一、以战略为导向的企业绩效管理系统

企业战略指明了企业前进的方向和奋斗的目标。但战略目标确定后,如何确保企业的每个环节都与战略目标保存步调一致,是很多公司困惑的问题。导入基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标(KPI),确立战略与目标绩效管理的运行接口,是非常好的方法。

战略平衡计分卡的管理方法,不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标,还要制定支持公司持续发展的非财务类指标,不仅仅关注经营结果,还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行公司到各部门再到各职位的有效分解,确定各部门、各职位的KPI,并用定量或定性的指标确定下来,使战略目标进入公司绩效管理系统的每个环节,以推动战略目标的有效实现。

KPI所具备的特点,决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。

二、以业绩为核心的企业绩效管理系统

企业以赢利为目的,而业绩是企业赢利的根本保证。因此推行以业绩为核心的企业绩效管理系统是企业确保实现经营目标的有效手段。同时,为了保证企业的可持续经营和发展,在业绩考核的同时,还加入了影响长期业绩达成的两个关键要素:能力与态度,力图能够更加全面客观地评价企业中的个人行为。

能力考核维度分为专业能力与一般能力两类,专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能,一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能,如沟通能力、执行能力等。

态度考核维度是指员工对待工作的态度,不同层面的员工所需具有的工作态度不同。

三、与行动相结合的企业绩效管理系统

KPI来自于对企业总体战略目标的分解,反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果。但它并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核,尤其是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅、难以量化的主要工作任务完成情况很难进行考核。如果单纯对KPI进行考核,一方面难以全面反映员工的工作表现,另一方面也可能会造成员工过分关注KPI的达成却忽略了其他同样影响企业正常发展和长续经营的非量化业绩指标的达成,从而影响企业的整体绩效达成。

解决的办法是建立与行动相结合的企业绩效管理系统,在业绩考核指标中,加入工作目标完成效果评价(GS)。所谓工作目标完成效果评价,即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现,为员工绩效打分的绩效管理方式。GS评价,不同于KPI考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果,其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估人根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况,对其工作绩效确定相应级别档次,各级别档次对应一定的分值,最终加权得出GS评价得分。通过KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充,最终对岗位业绩形成有效客观的评价。

需要注意的是,作为KPI的补充,GS不能和KPI内容重复。且由于KPI相对于GS客观性更强,对绩效的衡量也更精确,可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI,在无法科学量化的领域,再引入GS。

四、企业绩效管理系统的实施

(一)上下级共同设立考核指标

在每季度第1个月初,直接上级根据当期经营计划,明确考核对象当期工作目标和计划,经过上下级之间共同讨论,拟订岗位的季度考核指标值、权重、评价标准等,经部门总经理审批后,报送人力资源部备案。以某企业为例,季度绩效考核框架如下图:

各考核指标权重视部门或岗位性质而定。为了突出以业绩为核心,建议工作业绩指标占主要权重,如80%;工作态度和能力指标各占10%。工作业绩指标中,级别越高岗位KPI权重越高,级别越低GS权重越高;业务部门KPI权重越高,职能部门GS权重越高。

(二)绩效实施过程督导

绩效实施过程中,上级应对下属工作进度与工作品质加以督导,收集必要的考评数据。

1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况,发现问题,及时与考核对象沟通;

2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因,导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时,考核对象需详细陈述偏差原因;直接上级在充分调查的基础上,根据外部环境趋势的预测,与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议;

3、当阶段实际业绩低于预期目标,不属于外部原因时,直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因,提出绩效改进计划和具体实施方案;

4、直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况,监督绩效改进效果。

(三)绩效结果考核评分

考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评,并以客观事实为依据。

个人年度综合考核得分=(年度业绩考核得分×业绩权重)+(年度能力考核得分×能力权重)+(年度态度考核得分×态度权重)

(四)绩效反馈与面谈

直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果,并进行绩效面谈。反馈面谈中,直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结,并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标,下一轮绩效期开始。

以业绩为核心的企业绩效管理系统,能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合,是一种有效的绩效管理办法。但该系统的运行,需要企业有完善的基础管理与之相适应。如系统中KPI、GS、态度指标、能力指标的提取,建立在企业有明确的战略目标、详细的工作分析、岗位能力模型和目标管理体系的基础上。且绩效管理要达到好的效果,更关键的还在于对考评结果的应用上。一是通过考核评价促进下一轮的绩效改进,二是与考评结果相对应的工资、奖金、股权、福利、机会、职权等激励要跟上,绩效管理才能真正达到预期的效果。

参考文献:

[1]侯坤.绩效管理制度设计[M].北京:中国工人出版社.2004

[2]饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社.2003

绩效管理系统篇3

【关键词】绩效管理;ERP

1 项目研发背景

绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现。

国内外铝业企业的绩效管理水平参差不齐，国外企业因绩效管理的发展时间较长，管理工具先进，管理制度完善;国内众多企业引入绩效管理理念较晚、管理工具相对落后、管理水平有限等，这就需要国内企业学习先进的管理思想，结合公司实际，制定科学的绩效管理体系，为公司的绩效提升创造条件。

笔者了解到国内铝业同行业众多新老企业，吸收经验，发现不足，在同行业的调研中发现很多企业组织结构臃肿、人员众多，组织绩效和员工绩效水平低，对绩效管理工作的重视度低，在绩效管理工作中没有现代化的信息管理系统，绩效管理工作繁琐。

因此，为加强公司绩效管理，笔者结合公司实际情况，在ERP系统基础上研发了绩效管理系统，并应用于实际。

2 绩效管理系统研发思路及构架

2.1 研发思路:该项目研发主要运用激励理论、目标管理理论、KPI管理理论建立绩效管理系统。系统设计的整体思路:梳理公司战略定位，明确战略目标;梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI。

2.2 系统构架:绩效管理是一个完整的系统，该系统主体构架包括如下几部分:

2.2.1 绩效计划:即主管领导与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、领导提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

2.2.2 动态、持续的绩效沟通:即领导与员工双方在计划实施的过程中随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

2.2.3 绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。

2.2.4 绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。一旦查出原因，领导和员工就需要齐心协力排除障碍。

2.2.5 绩效评价结果的运用:系统实现了员工对绩效评估结果的查询，从评价方法、各项绩效指标评价结果、评价意见、绩效工资的算法以及最终的绩效工资，使员工对绩效能有一个全面的了解，他需要知道自己下一步该怎样做，如何能提高自己的绩效，从而提高了激励作用。

图1

作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各人力资源管理职能之间存在着非常密切的关系，对于人力资源管理系统中的招聘录用、培训开发、职位变动和薪酬福利等环节都会产生重要影响。

3 绩效管理系统的信息化

3.1 实现绩效管理系统信息化的效果:绩效管理系统的信息化功能解决了绩效评价数据收集难、数据处理复杂、绩效评价过程难以监督控制等问题。在绩效管理工作开展初期，通过纸制的文档来进行考核评价，不仅数据收集难、数据处理复杂，而且工作效率低、管理成本高。没有信息化，在公司人员相对精简的情况下绩效管理工作无法及时监督与控制，绩效管理制度不能得到有效执行。

绩效管理体系的信息化节省了大量的人力、物力和财力。该系统操作的界面简单、易懂，这为绩效管理体系提供了便利。绩效评价信息可以通过ERP进行收集、汇总并在公司内部广泛共享，信息形成了有效的集成管理。此外，通过ERP能够对绩效评价过程有一个良好的控制与管理，能够发现绩效评价过程中存在的问题，从而为绩效体系的不断完善提供有效的支持。最后，该系统开放性及强大的二次开发能力能满足公司发展、市场变化和人力资源管理的业务流程需要不断的改进的需求。

3.2 绩效管理系统的信息化功能模块:绩效管理系统的信息化实现了绩效管理体系每个模块的需要，通过公司ERP系统完成，在ERP系统中，针对绩效管理中的关键绩效指标、绩效评价、绩效考核、绩效沟通、绩效工资进行系统实现。

功能模块见如图1:

本文限于篇幅原因，以“部门关键绩效指标管理”模块来说明绩效管理功能模块的流程:

3.2.1 流程图，见图2。

3.2.2 流程说明

图2

(1)绩效指标管理责任部门开始评价时，系统根据设定的部门关键绩效指标模板生成部门月度绩效指标体系，评价人员根据量化指标填写评价，系统自动汇总评价结果。

(2)绩效指标管理责任部门领导确认评价人员评价结果并提交审核。

(3)人力资源部绩效管理专责接受并检查责任部门提交评价数据，在所有责任部门提交完毕并检查后提交部门领导审核。

(4)人力资源部领导审核确认部门关键绩效指标评价数据并。

(5)各部门查看月度绩效指标评价结果。

4 结论

笔者通过建立科学合理的公司绩效管理系统，实现了“计划管理为龙头、预算管理为基础、财务管理为核心、过程控制为保障”的经营管理思路;实现了管理重心下移，充分发挥部门负责人的领导、管理作用。通过调研了解到，与同行业同规模设备管理企业对比，因公司实施绩效评价体系，人员精简近800人，按人工成本6万元/年计算，每年仅人工成本节约近4800万元。

参考文献

绩效管理系统篇4

医院绩效管理信息系统是对医院绩效进行综合管理的重要平台，系统主要涉及科室管理、质量考评、信息查询、绩效管理等功能模块，通过与HIS系统的端口进行无缝对接，实现对医院绩效数据的综合管理，使绩效核算的外部行为内部化。较之传统的绩效管理与决策，利用信息系统进行绩效管理将会使医院增加一个需要额外考虑的因素，即绩效系统在运行过程中的风险，从而绩效管理内涵也发生了变化。经济越发展，信息化程度越深，对信息系统的维护与管理将显得更加重要。在绩效管理信息系统已成为医院发展的潮流的大环境下，作为医院信息系统管理部门，更需要重视绩效系统运行对当前绩效管理产生的影响。

关键词:

医院绩效；管理信息；HIS

一、我院绩效管理信息系统基本情况及存在的主要问题

我院在2012年正式采用绩效管理系统进行考核，该信息系统软件是基于C#开发工具和SQLServer数据库平台，数据源从医院HIS系统中获取。在实施绩效管理的近几年，2014年绩效总收入相比2011年增长65.41%，相比2013年也增长了8.84%，经济效益明显增强。但是，本人在绩效管理信息系统的维护与管理过程中，通过对系统每天的运行情况进行记录以及对日志进行分析与归纳，总结出当前绩效管理信息系统在维护与管理中存在的几个突出问题：

(一)前端获取信息错误

我院绩效系统数据是从HIS系统中通过接口获取，因此，HIS系统中数据的准确性与及时性直接影响到绩效系统中数据的真实性与有效性。前端数据传输问题主要有：固定资产归属科室不正确、固定资产转移科室后折旧错误以及服务器异常导致传输数据中断等。

(二)中端处理信息错误

信息系统的好坏取决于系统的流程管理与控制，清晰的系统程序流程，不仅能为系统管理员节约检查时间与成本，而且为用户操作提供更明确的指导。目前，我院绩效管理信息系统处于更新换代阶段，老绩效系统管理模式停留在半手工半自动化核算的层面，存在的问题主要有：一是程序依赖性强。绩效系统中数据来源于HIS或财务系统，使得本系统数据的准确性与及时性受其影响很大，而且本系统对外源数据无权做任何筛选或查证，即使发现传入的数据有误，本月也不能马上修改。第二，核算板块之间脱节。新增或修改科室模块往往不能及时更新，导致奖金核算板块无法获取相关工作量，奖金计算结果就会不准确。第三，核算存在大量的导入和导出操作，手工操作难免会出错或遗漏，频繁的操作也只会增加出错的概率。

(三)后端输出信息错误

绩效管理考核信息输出的方式主要有：信息查询和绩效考核报表。我院绩效管理系统收入模块缺乏灵活的信息查询功能、查询效率低，不能多维度查询收入；查询报表的正确依赖于绩效考核结果的准确性，而作为绩效考核结果的考核报表是否正确显示，主要取决于Grid++Report报表设计器是否正确编译。我院绩效报表也出现过数据部分无法显示、显示数据不正确或错行等问题。

二、解决措施

为解决我院绩效管理信息系统考核中存在的上述问题，我院正在升级绩效管理系统。而如何使绩效管理系统安全有效地运行？笔者认为，应借助信息化建设中的一句老话：“三分技术，七分管理”，即在技术做支撑的前提下，打造一个良好的系统管理体制。具体来说，可从以下两个方面着手：

(一)技术维护

新绩效系统从技术层面上，主要分为数据层、接口层、应用层和用户层。技术维护也是指从这些层面去维护：(1)数据层维护。数据层包括医院系统中发生的所有业务数据的集合，是绩效系统获取前端信息的源头。对前端系统的维护，主要在于与HIS、财务系统管理保持长期、稳定的联系，及时得到技术变更的一切信息，以此对下一层（接口层）做相应的更改。(2)接口维护。前端系统中的数据如何进入绩效系统，必须通过接口层来获取。接口层包括对基础数据和方案库的管理，通过接口的设置，获取与考核相关的信息。对接口的维护，应采用定期与不定期对接口进行测试、检查、监控。(3)应用程序维护。应用层维护主要是对基础指标编制一定的程序以计算出考核结果，其实质是对中端信息的处理，程序的设计应按照绩效考核流程和核算板块之间的关联，反复进行测算与试运行。尽量减少手工操作。(4)用户层维护。用户层主要是对考核结果进行展示，展示形式包括报表、表格和图形等。对用户层的维护应以良好的查询条件为基础，包括对用户查询权限的设置，我院应根据关键用户需求调查与分析，设置多维度查询，对不同科室、不同职位人员设置不同的查询权限。

(二)管理维护

绩效管理系统篇5

关键词：绩效技术；教学管理；研究；分析

1. 绩效技术

1.1绩效技术的定义

关于绩效技术的定义国际上有很多种界定。目前，最主要的观点有三种：

（1）绩效技术侧重于过程与方法。美国社会的培训与开发（ASTD）机构将绩效技术定义为：“在工作场所通过使用合适的、多样的干预措施来进行分析、改进及管理绩效的系统方法”。

（2）绩效技术强调结果与目的。Geis（1986）认为人类绩效技术是对各种方案进行选择、分析、设计、开发、实施和评价的过程，以达到最优化的影响人的行为和成效的目的。

（3）绩效技术既侧重于过程与方法又强调结果与目的。斯托洛维奇和基普斯（1999）认为，最有包容性的定义表述为：绩效技术是“一种工程方法，它通过确定绩效差距和设计低成本、高效率的干预措施，达到获得所期望的成效的目的”。

1.2国内绩效技术研究概述

我国最早对绩效技术进行阐述的是张祖忻教授，早在1995年，张教授就在国内发文介绍了绩效技术在企业中的应用。经过多年的研究，于2005 年出版了国内第一本系统的阐述和研究绩效技术的专著《绩效技术概论》。

通过搜索绩效技术相关研究文献进行分析，从研究者来看，国内研究绩效技术的学者还是比较多的，并且有部分学者所发论文数量较多，可见这些学者对绩效技术领域比较关注。其中梁林梅发表了多篇有关于绩效技术的文章，介绍了绩效技术的起源和发展，对国外相关期刊的内容进行了分析，提出了应用建议。刘世清主要关注绩效技术在高校教师水平评价，绩效考核，师资结构优化与调整，大学生自主学习以及电子绩效支持系统等方面的应用。

从研究内容来看，我国对绩效技术的研究还是比较晚的。一开始是引进国外的研究成果为主。主要介绍了这一领域的基本概念，模型，理论和方法等方面。随着理论和实践的发展，绩效技术的应用特别实在教育领域的应用也逐渐增多，如张庆秀，陈红军，贾莲芝《基于绩效技术的学校管理模式探究》（2008），梁骥《基于绩效技术的高校教师绩效改进》（2007）等。

无论在国内或在国外，绩效技术仍然是一个不断发展的新学科，对其中的定义，研究范围，范畴等都还没有一致公认的见解。随着社会环境的变化，技术的进步和各专业的融合交叉，绩效技术的研究还有有很大的发展空间，有待于我们进行进一步的调查研究。

2.基于绩效技术的教学管理系统

2.1教学管理绩效分析

绩效技术应用于任何系统，都需要从绩效分析开始。绩效分析是绩效技术的基础，目的是找出绩效需求，明确绩效问题或绩效差距，从而确定绩效改进的方向。基于绩效技术的教学管理系统的绩效分析中，对于从事知识型劳动的教师而言，我们应当全面考虑教师在实际工作中所面临的影响工作绩效的实际问题。以此分析为基础，确定当前的绩效状态，分析其与期望绩效状态之间的差距，进而找出存在的教学问题。教学管理系统绩效分析如表2-1所示。

表2-1 绩效差距分析

类别绩效差距分析

期 望绩 效状 态

知识

1.教师有充足的专业知识储备

2.教师具有基本的信息技术知识

能力

1.能够有效的开展教学活动

2.班级管理效果良好

情感1.能够适应教师角色

当 前绩 效状 态

知识教师专业知识有待提升。教师认为目前获取专业知识的途径很单一，多数还是依靠书面的查询、积累。教师迫切需要更加快捷方便的方式来获取相关专业知识，以便他们在教育教学工作中随时查阅。

能力在教学方面，教师的困难是：备课时如何依据学生能力和现有材料进行备课。或在资料明显感到不足的时，以何种方式比较便捷的找到所需材料。

情感学校快节奏的工作方式，由于对学校情境和政治组织不熟悉，教师感到缺乏协调的职业关系，从而难以在学校文化中准确定位。

绩效差距通过对期望绩效状态和当前绩效状态的具体分析，找出两者间的绩效差距，进而找出教学管理所存在的问题。

2.2教学管理系统干预选择与设计

导致绩效问题的原因可能有多种。因此，干预措施也不止一种，它包含了教学手段和非教学手段。教学管理系统平台是在绩效技术的理论指导以及在计算机网络、数据库和先进的开发平台上，利用现有的软件，配置一定的硬件，开发一个具有开放体系结构的、易扩充的、易维护的、具有良好人机交互界面的教学管理系统，实现教学管理的自动化的计算机系统，为教师进行课件、学生作业管理和学生提交作业、下载课件、疑难解答提供方便。从而提高教师的专业知识水平和教学效率，实现提高教师工作绩效的目标。

2.3教学管理系统实施

本系统在实施上采用了功能模块逐级分解法。即将一个复杂的系统按功能划分成若干不同的模块，然后确定每个模块的功能，确定模块之间的接口，最后评价模块结构的质量。系统模块如下：

（1） 系统管理：包括用户管理、教学管理、系统维护。

（2） 教学管理：包括课件管理、作业管理、学生分组、课程资源管理。

（3） 技术通讯：包括通讯录、网络硬盘、下载中心。

（4）学院管理：包括文档管理、图书管理、教学计划、教师档案、教师考核、毕业实习、就业分配。

2.4教学管理结果评价

评价贯穿于整个教学管理系统设计的过程中。通过评价分析，确定干预措施的成功与否，及时发现新的问题，对绩效过程进行调整。评价可采用诊断性评价、形成性评价和总结性评价。对干预措施的效果、评价者的行为反应、成本效益等进行综合评价。（作者单位：江西农业大学）

参考文献：

[1] 梁林梅.教育技术学视野中的绩效技术研究[D].华南师范大学，2004.

[2] 陈蓉.绩效技术在教育中的应用研究[D].曲阜师范大学，2004.

[3] 梁林梅.绩效技术的起源与发展[J]. 现代教育技术，2003，02：25-28.

[4] 陈蓉，李兴保.谈教育技术视野中的绩效技术[J]. 电化教育研究，2005，02：14-17.

[5] 张祖忻.从教学设计到绩效技术[J]. 中国电化教育，2000，07：5-8.

[6] 张庆秀，陈红军，贾莲芝. 基于绩效技术的学校管理模式探究[J]. 中国电化教育，2008，02：25-27.

[7] 梁骥.基于绩效技术的高校教师绩效改进[J]. 宁波广播电视大学学报，2007，03：77-79.

绩效管理系统篇6

绩效管理体系设计

1绩效管理指标体系。指标体系(IndicationSystem-IS)的建立是进行评价的前提和基础,它是将抽象的研究对象(本系统中为绩效)按照其本质属性和特征某一方面的标识分解成为具有行为化、可操作化的结构,并对指标体系中每一构成元素(即指标)赋予相应权重的过程。指标体系建立的是否科学合理是绩效管理能否取得良好成效的重要基础,也是能否充分调动干部、员工参与绩效管理的直接动力。制定指标的过程也是绩效管理体系不断完善的过程,管理者必须和员工共同参与,在不断交流和反馈中制定科学、全面、合理的绩效管理指标体系。无论是制定部门绩效指标、还是员工的绩效指标都必须遵循SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五个方面:a.绩效指标必须是具体的(Specific)b.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)c.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)d.绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)e.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)绩效管理指标按其重要性可分为:关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。

1.1部门绩效管理指标体系。部门绩效管理指标体系包括经营和管理、安全生产、党风廉政建设、队伍稳定四类指标。其中经营和管理类指标包括:(1)关键绩效指标(KPI),在突出部门重点工作及公司重点工作协调推进的基础上,要求部门围绕公司年度重点工作目标任务和公司阶段性重点工作,将省公司下达的企业负责人年度业绩考核指标分解到指定责任部门,再从指定责任部门分解到基层单位。(2)一般绩效指标(CPI),根据公司自身生产经营的特点提出部门及基层单位的阶段性重点工作任务。其中,安全生产、党风廉政建设、队伍稳定三类指标,为指定责任部门考核指标,均为关键绩效指标(KPI)。大多数指标按照公司-部门-基层单位三级设置,有些指标可以分解到班组及岗位,形成五级绩效指标,例如安全方面关键绩效指标可以延伸至班组、岗位,形成五级指标。关键绩效指标制定流程,如图1。根据部门及基层单位重点工作任务及工作特点设立指标权重,见表1。

1.2员工绩效管理指标体系。员工绩效管理指标体系涵盖关键业绩指标和重点工作任务指标两大类。关键业绩指标是对企业业绩考核指标、上级下达关键业绩指标和本单位关键业绩指标的分解。从工作性质、工作强度、技术含量、工作质量等多维度对每个岗位,每项工作设置量化分值,做到一岗一表、标准清晰、指标量化。根据SMART原则,该体系主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面提炼。主要以工作业绩指标为主,权重占70%,工作能力和工作态度是职工绩效考核的共性指标,各占15%。(1)工作业绩。工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作的数量、质量、效率以及对部门目标的贡献程度等。工作业绩是职工考核的特性指标,根据部门工作目标,工作任务以及职工的岗位职责确定,主要包括岗位关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PCI)。a.岗位关键绩效指标:与部门的关键绩效指标存在一定的关联性,体现部门绩效目标到个人的分解。b.岗位职责指标(PCI):是根据岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。(2)工作能力。工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等主观条件。(3)工作态度。工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、职业道德、服务意识等。

2绩效管理评价体系。评价体系是构成绩效管理系统综合评价结果的理论依据。评价体系设计的是否合理关系到评价结果是否科学,如果评价体系设计不合理,不仅不能科学的评价员工的绩效业绩,而且会有损员工使用系统的积极性。更深层的说,整个供电企业的绩效水平可能还会因为评价体系设计的失误而下降。在设计评价体系的过程中,要考虑到同一指标对不同责任主体的相对重要程度不同,所以进行指标权重设计时应充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,同时也应客观考虑到供电企业不同战线对企业贡献率之间的差别;绩效评价体系应根据战线、部门(单位)、员工,组织特征的不同给出相应的权重设置。所以,绩效管理评价体系是对实现指标体系目标任务的相关单位关联度的设计和为实现上述指标分解的任务所确立评价标准的集合。其标准多源于企业的工作标准、技术标准、管理标准。通过量化、细化、规范、客观的评价标准,使评价结果科学化、可视化。

2.1部门绩效管理评价体系。部门指标评价体系按3-5级的评价标准设置,每一级按照百分制进行量化,层级间按照权重进行计算,得出最终的指标成绩。为激励员工工作的主动性和创新性,增加了战线领导打分,并且将其作为第一层级评价,构成考核成绩的主体;在指定责任部门评价中增加亮点工作加分项,每月由指定责任部门以对公司改革发展影响大、效果明显、成效突出、富有创新,在公司内外产生重要影响,彰显公司品牌形象为标准予以20%的加分奖励;基层单位对指定责任部门的工作配合程度、工作积极性、办公效率等方面进行评价;同时为嘉奖获奖单位,增添了“其他项”加分,最终形成150分的评价机制。

2.2员工绩效管理评价体系。员工绩效评价体系也按照百分制设置,在员工的考核中对工作业绩、工作能力、工作态度进行综合评价。把严谨、快捷、高效、高质、自主管理等作为员工评价体系的支撑元素。员工的工作业绩评价采用目标比较法、历时比较法及标杆比较法;针对重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,权重占70%。员工的工作态度及工作能力评价,评价标准分级划分,以单选形式评价,权重各占15%。对于评价体系,总的来说评价标准颗粒应尽量细化,使工作成效量化更明显,岗位考核优劣区分更清晰。这就对绩效管理工作质与量提出了更高的要求,这也是我们用计算机实现本系统的原因之一。

3绩效管理考核体系。按照全视角绩效考核的“战线领导-部室-基层单位-自身”相互主客体理念,基于供电企业业务的划分,将部门(单位)进行分类管理(即机关党群战线、营销战线、生产战线和后勤战线)。这样的分类,有利于形成同一战线不同部门(单位)之间的激励机制。

3.1部门绩效管理考核体系。部门绩效管理考核体系按照主客体的关系,划分为战线领导考核、部门考核、基层单位考核、绩效经理人考核及员工考核,考核主客体之间既相互关联又相互制约,形成了全方位的考核体系。绩效管理系统考核分值基础分为100分,另有附加分值和可扩展分值。(1)指标分值部分:包括指标基础分值100分与指标可扩展分值(指标分值的0~20%)。指标部分考核包括四部分:经营管理类,安全生产,党风廉政建设,职工队伍稳定。其中权重会依据自身生产经营特点而设置,以机关战线指标权重举例,如表2。a.部门同级考核。部门同级考核主要是考核两个具有相互支持和隶属关系的部门在考核期内正常业务配合完成的情况,是对正常业务的考评。在制定该部分的考核指标体系时,需要覆盖责任部门(考核的主体)和被考核部门之间相关工作的内容,并逐层细化。b.部门自我考核。部门自我考核主要是部门领导根据本部门考核期内的本职工作完成情况进行自我考评,是正常业务的考评。在制定该部分的指标时,需要覆盖本部门所有本职工作内容,并逐层细化。c.可扩展分值。各考核责任部门在考核期内除按指标打分外,可根据被考核部门实际情况对每项指标进行加分,此扩展分是在该指标取得创新及合理化建议等完成超出基本指标时给予的加分,加分原则是将附加分值控制在指标总分的20%之内。绩效管理考核体系,如图2。（2）附加分值部分:a.战线领导考核。各战线领导根据本战线部门及基层单位,在考核期内对重点工作任务、正常业务和一些临时交办任务的完成情况进行直接考核,该部分有±10分的评分权限。例如在每年的3-5月份之间,各个供电企业都需要开展春检的工作,这期间战线领导可以根据相关部门的春检准备或完成情况给予相应的加1-10分或扣1-10分。b.基层单位考核。基层单位考核主要是指基层单位(营销战线、后勤战线和生产战线)根据在考核期内责任部门(考核的主体)对其工作的支持和管理情况,给予主体单位相应加1-10分或扣1-10分。c.绩效管理办公室考核。设“其它项”考核指标:针对指标外热点或考核指标没有涵盖的项目(如:突发事件、各种竞赛取得名次、创新及合理化建议等)所设,根据具体情况,给予加1-10分或扣1-10分“,其它项加分”的考核须由绩效管理办公室审批。

3.2员工绩效管理考核体系。员工的考核体系由部门绩效负责人(绩效经理人)进行考核评价;重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,分值设置标准为百分制。工作业绩由绩效经理人考评,权重占70%。综合评价部分为工作态度及工作能力,设置为单选项考核方式。由绩效经理人、职工本人及关联职工采用经理人考核、职工自评、职工互评三种方式进行考评,权重各占15%。(1)经理人考核。每个考核期部门领导根据考核对象的工作完成情况,给出客观公正的评价,在评价过程中绩效经理人要注重与被考核者的沟通。绩效评价完成后,绩效经理人必须同被考核者进行面谈,并将考核结果反馈给被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部门内员工根据自己每个月的绩效表现,给自己评分的功能。(3)员工互评。主要是指员工之间根据日常的工作表现与协作能力,给出相互考评结果。

4绩效奖金分配。全局绩效奖采取分战线封顶和分战线考核的办法,分为生产战线、营销战线、机关战线及后勤战线,由人力资源部预先按奖金基数*本战线人员系数之和计算出各战线的预分配奖金上限封顶值,分配给各战线。

4.1部门月度绩效奖:首先以每个战线下所有部门中的最高分为满分,将各个部门所得分数进行百分制折算作为本月实得分数。战线奖金折算分值:本战线所分配奖金总额/∑(所辖部门n考核得分*所辖部门n人员系数和)n为所辖部门数部门所得奖金总额:战线奖金折算分值*本部门考核得分*本部门人员系数和。

4.2各部门员工月度绩效奖:在每月绩效奖分配时,各部门领导的月度绩效奖按部门绩效得分和岗位系数进行分配,剩余额普通员工进行绩效分配部门领导奖金:战线奖金折算分值*本人岗位系数*本部门月度分数普通员工奖金:((本部门奖金总额-本部门领导奖金)/部门员工本月总分数之和)*本人本月总得分。

系统功能模块

设计并实现了供电企业绩效管理系统,系统中包含企业负责人考核、部门绩效、员工绩效、奖金分配、查询统计和系统管理等10大功能模块。系统的功能框架如图3所示。

1企业负责人考核。在考核期间,企业负责人可以直接对各个部门进行考核,即在原有考核成绩的基础上实施加分或减分操作,并实现加减分关联考核责任部门分数的功能。

2部门考核。在考核期间,依据用户所在部门的部门考核权限,针对权限内的部门在考核期间的具体工作情况,对相应指标进行打分,末级指标(任务)考核成绩根据所选评价标准细则直接生成,若细则不够详细,可以通过综合打分对该成绩进行调整,调整需填写调整备注。考核成绩只能低于指标的满分成绩;若考核成绩低于满分的50%,系统自动将打分人的员工号、IP地址、时间以及指标信息等详细内容插入日志,防止恶意打分。

3员工考核。在考核期间,针对用户所在部门不同岗位的员工,根据该员工在考核月度内的具体角色和工作情况,对员工进行全方位的考核管理,员工考核成绩由经理人考评、自我考评和员工互评组成。如果员工对考核结果不服,可以通过申诉模块进行申诉。

系统成效与结论

绩效管理系统篇7

关键词：中小企业 战略性绩效管理

绩效管理是企业管理中的核心内容。中小企业的绩效管理工作中的出现有问题有很多，绩效管理水平较低。因此，中小企业在设计战略导向的绩效管理体系时，需要认真思考并谨慎规划。建议在绩效系统构建的准备期，对企业绩效管理中出现的实际状况和问题展开深入分析，找出问题发生的深层原因，对照绩效管理在本企业应具备标准水平，分析现状和应有水平的差距，拟订解决差距的相应对策，依照对策拟定本企业绩效管理系统的构建原则，并在原则的指导下，明确绩效管理系统的构建及完善的思路。

1、中小企业开展绩效管理工作中出现的问题

国内中小企业开展绩效管理工作中出现的问题很多，归纳起来，突出表现以下三个方面。

一是对绩效管理体系构建目的缺乏统一认识。企业高层、中层和基层人员未能就绩效管理的科学内涵、对本企业的目的和原则进行充分地学习与交流，没能达成共识就盲目实施。绩效管理工作是一种需要全体员工共同参与的管理活动，需要全体员工共同努力形成正确的绩效管理文化、共担业绩责任、共同成长，不断提高员工能力、员工满意度和客户满意度，从而构建出企业核心竞争力，最终完成企业整体战略目标。若企业上下没有对绩效管理体系这一战略管理工具的构建目的达成共识，就无法有效开展绩效管理工作。

二是直线部门经理被动应付绩效管理工作。多数直线部门经理认为绩效管理只是人力资源部的事，只是用来考核期末对员工考核打分或运用于变相发奖金，根本没有认真完成绩效计划的拟订工作，不按规范要求执行绩效管理循环。战略导向绩效管理的根本目的，就是为了实现组织战略目标，需要直线部门理解企业整体战略方针，并拟订本部门的业务战略或职能战略计划，以此分解为每个岗位和每个员工的绩效计划和绩效指标，同时，进一步观察员工的绩效完成过程并及时给予绩效辅导、沟通评估，以支持员工达成绩效目标。若直线部门经理没有将绩效管理作为部门管理工作的重心，对绩效管理相关工作任务的执行只是走过场，就不能实现企业绩效管理目标，无法提升企业绩效管理水平。

三是绩效指标设置不合理。在员工绩效指标制订当中，多数企业没有以企业战略及其分解作为重要依据，仅以自己部门或员工本人提出的计划为主要绩效任务项目，导致员工个人绩效完成较好但是企业组织绩效却很差。另外，部分企业没有从本企业实际出发拟订绩效指标，生搬硬套其他企业做法或理论资料，管理者和员工根本没有理解指标的内容和达成指标的关键措施。还有一些企业，各部门之间的绩效指标互相矛盾，实际工作中不能互相协作导致企业损失非常大等等。

2、中小企业绩效管理工作问题的深层原因分析

进一步分析上述问题发生的深层原因，发现主要原因出在企业高级管理层身上，企业领导人的如下几个因素，是问题发生的深层原因。

一是企业领导人缺乏战略意识。中小企业领导人未能从企业日常事务中脱身出来，不能高瞻远瞩地分析和预测行业未来发展趋势，从而缺乏战略意识、机会和风险意识，随波逐流地经营和管理企业。当领导人没有战略目标时，就不能重视组织的市场战略研究、落实与组织能力培养，对组织的绩效管理重要性就难以重视了。总之，没有战略意识的领导人，其团队往往缺乏梦想和目标，企业不会认真建立绩效管理能力，对绩效管理的理论和原则不会加以研究和运用。

二是企业领导人缺乏以人为本的管理思想。大多数中小企业领导人，成功创业到领导企业快速发展期，都体现了强有力的个人能力，但在绩效管理工作中，不能正确认识到员工是企业发展根本的以人为本的理念。他们总是认为，企业成长表现之所以达不到目标要求，主要是由于员工不努力导致的，领导人总是怀疑员工的责任心和忠诚度。其实，企业过了创业期，市场中出现的新问题不是员工个人能力所能解决的，员工的主动性其实并没有问题，当企业整体协作能力较差、企业战略目标不清晰时，员工难以达成更高目标，员工得到的支持和培训都太少了。在这种情况下，企业领导人往往将绩效管理当成监督员工和惩罚员工的工具，目标制订时不重视和员工的沟通，工作中也没有及时地辅导，绩效管理工作只作为秋后算账的工具，导致员工对绩效管理工作非常抵触。

三是企业领导人不能以身作则。部分中小企业领导人，没有做到以身作则地严格执行绩效管理制度，使绩效管理文化建立落空了。在绩效管理工作中，首先要求最高领导人对下属高级管理人员有绩效管理职责，包括沟通绩效计划和进行绩效辅导、绩效评估。当高层管理层不能认真开展绩效管理工作任务时，一方面让企业战略不能得到有序分解，另一方面让基层员工不能真正重视绩效管理工作。当高层的绩效管理能力不能提高时，企业根本无法全面开展绩效管理工作，中基层管理人中的绩效管理能力也不能真正提高。

3、以战略为导向的绩效管理系统的构建原则

中小企业想要成功构建以战略为导向的绩效管理体系，必须从根本上解决上述问题，应结合企业的具体情况和对策，拟订绩效管理的构建原则。企业构建以战略为导向的绩效管理体系，应重视以下主要构建原则。

一是以人为本原则。企业绩效是由全体员工创造的，企业与员工的关系是以人为根本，重视人的相互信赖与成长发展。当企业真正体现了对全体员工负责的理念时，员工自然也就对企业负责，并对顾客负责，从而促进企业长远发展。如果员工能力成长与员工潜力有效发挥，企业的创造性就会生生不息。绩效管理工作的首要原则，就是以人为本原则。坚持以人为本原则，要相信员工有责任心、能努力开展工作，并相信员工有能力达成他的目标。在绩效计划环节的以人为本，就是要让员工理解战略目标，并明确达成自身目标的措施和资源，从一开始就支持员工实现他的目标。在绩效监控环节，就是帮助员工及时发现问题和提出改进措施，并支持相关资源和必要的协助，以辅导员工达成绩效目标。在绩效评估环节，就是真正以对员工负责的态度帮助员工进一步发展，客观地评估、严格地要求。在绩效反馈环节，让员工真诚以对，面对困难和问题达成共识，并形成新的绩效目标。

二是战略导向原则。绩效管理的真正目的是实现企业战略。企业战略的核心思想是面向客户、集中资源、不断创新。绩效管理体系构建工作以企业战略分析为基础，以整体战略目标为起点，不断分解绩效任务到各部门、各岗位。绩效计划拟订体现客户导向、资源的集中和创新能力的提升是。在绩效监控环节，要顾及客户需求变化和外部市场变化做好战略性应变工作。在绩效评估环节，应以战略方针和标准为准则。绩效反馈环节，以整体战略要求和下一步的战略目标为依据，对员工的成长发展提出要求和指导。

三是易操作原则。中小企业的基础管理工作较差，绩效管理工作要采取简单易用的原则，一开始重视沟通与培训，让全体员工都能充分理解绩效管理工作。绩效指标的制定要与各岗位工作实际情况相结合，让员工能理解绩效指标的含义，明确绩效目标达成的相应对策，同时对策展开要具体化、有时间节点，易于操作。绩效指标不要太多、太复杂，对战略目标的理解和以人为本的思想掌握是优先目标。当企业真正能正确运行绩效管理循环后，再进一步调整指标的内容。

在实践初期，应以高中层管理人员的绩效管理为重点，建立管理人员的绩效考核能力是非常关键的和相对容易把握的管理目标，达成这个目标后，再进一步深入绩效管理工作到全公司。

4、以战略为导向的绩效管理系统的构建思路

结合上述原则，中小企业构建以战略为导向的绩效管理系统，应遵循的思路如下。

首先是明确企业的使命、愿景，回答企业为什么存在，包括对顾客、对员工、对社会我们存在的根本目的和关系是什么样的，在将来我们会是什么具体的目标。可以说，使命和远景是企业各项决策的依据，是战略目标拟定的起点，也是企业和员工不断成长的源动力。

在使命和愿景的基础上，企业要明确自己的业务范围，提出长中期目标和方针，特别是要明确企业未来应具备的核心竞争力、与现状的差距及解决对策。在分析市场机会和竞合威胁的情况下，聚焦于自己核心业务，建立顾客导向的商品力及供应链能力，制定业务战略。

绩效管理系统篇8

发展和科学技术的进步，集装箱码头在软硬件上不断突破创新，尤其是在生产系

统方面，不仅应用无线通信、全球定位系统、远程监控等技术，而且生产系统本

身也不断更新优化，不少集装箱码头甚至将生产系统作为自身核心竞争力的重要

标志之一。为推动集装箱码头继续高效发展，集装箱码头管理者将目光转向先进

的生产系统。目前，大部分集装箱码头采用的生产系统为TOPS系统，该系统对单

艘船舶作业数据的汇总和分析仅停留在单一层面上，系统自动生成的效率报告仅

限于对作业船舶完成箱量、船时量及桥吊台时量的记录。过于简单的数据无法反

映作业各环节对船舶生产效率的影响，因此，有必要建立船舶作业绩效管理系统

，细化分析作业各环节的关键数据，以更加深刻、直观地反映集装箱码头整体生

产情况。本文以单艘集装箱船为基础，通过对船舶计划、堆场计划、配载计划和

船舶作业控制等码头生产关键环节的作业信息和重要数据进行采集、分析和汇总

，构建集装箱船舶作业绩效管理系统，以量化指标形式反映集装箱码头生产组织

过程及作业效率。

1　船舶作业绩效管理系统功能

1.1　作业各环节数据记录和收集

船舶作业绩效管理系统在对船舶作业各环节进行评价的同时，将本环节的重要数

据信息传递给下一环节（见图1），能够更实时、更准确地反映船舶作业流程的实

际情况。系统通过记录船舶作业各环节数据信息，建立信息沟通平台，并通过评

价船舶作业各环节，建立对作业过程逐步评价的平台，为船舶作业绩效的考核评

估打下基础。

图1　船舶作业绩效管理系统的数据信息传递和收集

1.2　作业各环节历史数据比较和实时展现

船舶作业绩效管理系统通过实时展现船舶作业各环节的重要数据和历史数据，使

各岗位人员能够掌握自己所进行工作的当前状况，从而使员工产生内在驱动力。

例如，若船舶作业绩效管理系统显示当前作业船舶的平均桥吊台时量为26自然箱

/h，而上航次是29自然箱/h，历史平均水平为，可鞭策作业人员加快作业进度。

系统还可以将效率数据统计具体到每条作业路，督促落后作业路加快进度。历史

数据的比较则可为船舶作业绩效考评提供数据依据，同时为管理者分析当前航次

整体作业情况提供参考。如果船舶本航次作业各项绩效指标的考评分数比历史分

数低，通过分析存在的问题，可为今后的工作指明方向。此外，通过系统自动生

成的《船舶作业分析报告》，能够直观了解船舶作业各环节的具体情况，便于及

时发现问题和解决问题。

1.3　建立码头与客户的互动机制

在船舶作业结束后，船舶作业绩效管理系统自动生成《船舶作业分析报告》，码

头可根据船公司的需求，有选择地提供船舶作业数据，比如进出口量、作业时间

、机械配置数量及台时量等。船舶作业绩效管理系统自动将数据以报告形式发送

给船公司，并在报告中附有链接；船公司可通过该链接登录到船舶作业绩效管理

系统，填写对船舶计划安排、作业过程等的意见和建议；系统自动记录意见和建

议，并将之作为船舶作业绩效考评的重要参考依据。

1.4　作业计划合理性分析

船舶作业绩效管理系统可通过图表、图形、数学模型等方法对作业计划的合理性

作出评估。例如，系统可通过比对既定出口箱进场规则与实际出口箱进场情况，

以图表方式直观反映出口箱堆存合理与否；此外，系统还可通过出口箱堆存位置

判断船舶最优靠泊泊位，再将之与实际安排靠泊泊位进行比对，以此判断船舶计

划在安排船舶靠泊泊位方面的合理性。

1.5　考核评估

集装箱码头对船舶作业人员的考评往往采用360度绩效考核法，该方法看似科学全

面，但由于缺乏量化数据和指标，考评显得较为主观。船舶作业绩效管理系统可

填补上述考评体系的空白。系统通过每艘船舶作业绩效考评的累积来评价作业各

岗位。例如，在考核期内，若某船舶控制员所负责船舶的效率、装船准确率和箱

量等都名列前茅，其考评分数自然比其他船舶控制员高；若某堆场计划员或船舶

计划员安排的作业计划实施后的各项数据和指标都较好，则该计划员的考评分数

自然较高。

2　船舶作业绩效管理系统指标

为通过分析汇总定量数据实现对重点岗位人员的量化考核，有必要采用权重体系

和建立数学模型的方法对船舶作业各项绩效指标数据加以总结。码头可根据各自

的目标，设立不同的考评指标，以调整船舶作业策略，引导相关业务岗位关注重

要生产任务。

2.1　船舶计划岗位考评指标

船舶计划岗位考评指标如图2所示。码头可根据实际生产要求增加相应指标，每项

指标被赋予一定权重后便可建立船舶计划岗位考核评估体系。

图2　船舶计划岗位考评指标

2.2　堆场计划岗位考评指标

如图3所示，堆场计划岗位考评指标不仅有船舶作业环节满意度等主观考评指标，

而且包括经验性评价量化考评指标。以出口箱类似正态分布度及区域分散和集中

度为例：前者是用出口箱所在箱区和该箱区出口箱量的散点分布情况来衡量堆场

计划优劣的数理统计图形，不同航线船型配以不同的出口箱类似正态分布图；后

者指进口箱卸船计划和出口箱进场计划应相对集中，既不能遍地开花，也不能仅

集中于某一两个箱区以致造成作业冲突。各项评价指标应有所关联并前后呼应，

才能比较准确地评估堆场计划的优劣。

图3　堆场计划岗位考评指标

2.3　船舶控制员岗位考评指标

根据船舶作业完毕后的各项指标情况，对比较重要的指标赋予较大的权重，通过

建立数学模型，得出船舶作业绩效考评分数。统计考核期内船舶控制员所有作业

船舶的单船作业考评分数的总和，再除以其出勤工班数，得出其在考核期内的平

均考评分数。用量化考评指标代替原来的主观考评指标，无论从考评公平性、公

正性、公开性的角度来看，还是从可操作性角度来看，该考评办法都较原来的考

评办法有所进步。

例如，通过码头生产系统提取船舶作业箱量、平均台时量、内集卡平均周转时间

、边装边卸率等相关数据，参照航线台时量参数及内集卡周转率参数，可计算出

单船作业评分，即

单船作业评分＝（装卸作业总量×边装边卸率+装船箱量×装船准确率×1.2+卸船

箱量+特种箱量）×平均台时量×内集卡周转率参数×计划兑现率÷（航线台时量

参数×内集卡平均作业时间×船舶在泊时间×（1+空重箱比重））×（1+重点路

参数）（1）

式（1）仅作为对单船作业绩效考评的参考，不一定能全面反映船舶作业的优劣。

为尽量剔除干扰项，模型采用历史数据作为参数；由于不同船舶的台时量差别明

显，所以模型通过与航线台时量参数比较来修正该指标；计划兑现率指综合船舶

作业时间或完工时间的兑现率以及卸船结束后实际卸船箱位分布与预定卸船计划

进行比对得出的计划兑现率计算出的兑现率指标。管理者可通过增加重要指标的

权重来调整模型，以对船舶控制员形成积极引导。

2.4　配载计划员岗位考评指标

参照船舶控制员岗位考评模式，提取船舶首配翻箱率、首配箱量、出口总箱量、

台时量，结合航线台时量参数，计算出单船配载评分。先统计考核期内配载计划

员所有作业船舶的单船配载评分的总分，用之除以其出勤工班数，得出考核期内

配载计划员的考评分数，即

单船配载评分＝首配箱量×（1　首配翻箱率）×台时量×（1+进出口比重）÷（

出口总箱量×航线台时量参数×（1+空重箱比重））×100（2）

不过，用式（2）作为配载计划员岗位考评指标存在一定片面性，因为配载计划员

的工作质量还受堆场计划、查验放行等诸多因素影响；因此，在对配载计划员岗

位进行考评时，除了须参考系统自动计算出的船舶配载评分外，还须结合部分后

续作业环节对配载计划员工作质量的评价以及考核期内的上级评价进行综合考评

。

3　船舶作业绩效管理系统测试运用

本文以“美森兰妮”号船舶080E航次船舶作业为例，对船舶作业绩效管理系统进

行测试运用。

3.1　堆场计划及船舶计划考评

如图4所示，“美森兰妮”号本航次出口箱总量为765自然箱，分布于33块箱区，

其中：11块箱区对应1号泊位，共堆放363自然箱；3块箱区对应2号泊位，共堆放

139自然箱；7块箱区对应3号泊位，共堆放136自然箱；6块箱区对应4号泊位，共

堆放97自然箱；其他6块箱区共堆放30自然箱（主要为查验箱区，不列入考评范围

，另外，部分箱区只有1~2个改配箱或特种箱，也可忽略不计）。

图4　“美森兰妮”号080E航次出口箱箱区及箱量分布

3.1.1　堆存计划考评中的进箱合理率

1号泊位对应箱区共有363自然箱，占总箱量的47.0％，参照船舶作业绩效管理系

统既定的进箱考评规则中“进箱场地相对集中，箱区分布不得超过3个区域且必须

相邻”的原则，得出本航次进箱区域应该是1号、2号和3号泊位对应箱区，4号泊

位对应箱区内的97自然箱为不合理进箱。根据进箱合理率＝（总箱量　不合理区

域箱量）÷总箱量×100%，“美森兰妮”号本航次堆存计划考评中的进箱合理率

为（765　97）÷765×100%＝87.3％。

3.1.2　船舶计划考评中的泊位合理率

由表1可见：1号泊位对应箱区的箱量最多，占总箱量的47.0％，由此判定船舶安

排靠泊1号泊位最合理，泊位合理率评分为优；2号泊位对应箱区的箱量位居其次

，占总箱量的18.0％，由此判定船舶安排靠泊2号泊位较合理，泊位合理率评分为

良；3号泊位对应箱区的箱量位居第三，占总箱量的17.0％，由此判定船舶安排靠

泊3号泊位的合理性一般，泊位合理率评分为中；4号泊位对应箱区的箱量最少，

占总箱量的12.5％，由此判定船舶安排靠泊4号泊位的合理性最差，泊位合理率评

分为差。

表1　“美森兰妮”号080E航次出口箱箱量分布

3.2　船舶配载作业考评

根据表2，“美森兰妮”号的首配箱比率＝首配箱量÷总箱量×100%＝695÷765×

100%＝91％，首配翻箱率＝翻箱量÷首配箱量×100%＝52÷695×100%＝7.48%。

此外，船舶的进出口箱比出口箱量/进口箱量＝765÷722＝1.06，空重箱比重＝空

箱量/重箱量＝491÷1046＝0.47。假设船舶的航线台时量为27自然箱/h，实际作

业台时量为25自然箱/h，根据式（2），船舶的单船配载评分为109分。

表2　“美森兰妮”号080E航次集装箱配载情况

3.3　船舶控制作业考评

结合“美森兰妮”080E航次船舶作业数据（见表3），假设航线台时量参数为27自

然箱/h，内集卡周转率参数为/车，根据式（1）计算出船舶的单船作业评分为10

6分。

表3　“美森兰妮”号080E航次船舶作业数据汇总

4　结束语

船舶作业绩效管理系统有别于众多管理者倡导的绩效考核指标体系，也不同于传

统的绩效考核办法。该系统不仅可用于绩效考核，而且包括对船舶作业过程的管

理及对作业计划的合理性分析，同时还涉及码头对客户的互动管理及对作业人员

绩效管理系统篇9

（一）Plan（绩效计划）

1.分析现状，找出存在的问题。

对员工的绩效现状要根据绩效评价和考核阶段所反映出的信息进行分析，才能从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找所存在的绩效问题时，把上一期没有解决的绩效问题一一列出来，同时可以根据上一期绩效考核的结果来确定哪一项指标未达到要求。

2.分析产生绩效问题的影响因素和原因。

找准问题后分析产生问题的原因至关重要，把问题产生的全部原因逐一找出，根据因果分析图等多种科学方法，将全部原因列举到因果分析图上。

3.找出各种原因中的重要因素和主要原因。

可以采用投票法或头脑风暴法等方法来确定引起绩效问题主要原因，A企业产生绩效问题的原因和影响因素主要有：考评者缺少与被考核者的沟通及对绩效结果的反馈；考核者态度不认真；绩效指标不符合SMART原则；把工作的方方面面全部都纳入绩效考核范围，未抓住关键考核指标。

4.针对主要影响因素，制订整改措施。

考评者要提高对绩效计划的重视程度；考评者与被考评者都应积极主动加强沟通与反馈；绩效指标应量化，符合SMART原则；设定关键绩效指标（KPI），准确反映员工主要工作内容和职责。总之在绩效计划制定中，要使员工认识到计划的关键性、实施性以及实施绩效计划的作用。

（二）Do（绩效实施与辅导）

绩效计划要具有其存在的价值，只有被执行和落实才能发挥其作用，因此它是PDCA循环的关键、核心阶段，主要包含三方面：一是不间断的绩效交流；二是绩效信息的收集和关键成果与行为的记录，可供考评者在绩效评价与考核过程中运用；三是在此过程按绩效计划的要求进行工作，必须要严格执行绩效计划，实施过程中不可随意更改绩效计划。

（三）Check（绩效评价与考核）

在此阶段，考评者应采取科学的评判标准，在平时的工作中尽可能多的记录员工的表现，不偏激、不带感彩，尽量做到公正、公平，真正把提升员工绩效作为出发点，用心帮助员工找出存在的差距，大胆指出员工不足的地方，员工绩效的提升也会使考评者的绩效管理能力得到提升，同时赢得员工的尊重和信任。

（四）Action（绩效反馈与结果处理）

1.及时反馈绩效，并把效果好的经验提炼上升为标准。

绩效反馈的主要目的之一是为增加共识，减少误解和猜疑，所以要让员工了解自己的考核结果背后的原因；最重要的是要提出建议，以改善员工绩效，促进员工发展。考核结果公布后，如果被考评者对绩效考核结果有疑问，可以通过申诉渠道进行反映，复核考核结果。接到申诉后，相关负责人或相关部门要及时复核考核结果，并做出公正裁决，在此过程中应尽量通过事实说服被考评者。如A企业的申诉流程为：对考核结果有异议—部门经理了解、调查—解决给予回复/未解决进入下一步—提交申诉表—考核委调查、解决—申诉处理答复。

2.处理绩效结果。

可把未解决或新出现的问题转入下一循环。绩效结果在双方认可的基础上，主要应用于浮动工资和绩效奖金的发放、员工改进培训、职务晋升、工作调动等，使员工更加积极主动地参与绩效管理，提高绩效成绩；另外，通过前面三个阶段，把那些上一期没有解决的绩效问题一一列出，转入绩效管理系统的下一次运行中去解决，再依据部门绩效考核目标的变化不断调整和完善绩效考核目标。

二、在绩效管理系统中运用PDCA循环应主要遵循的要求

（一）保证全员参与

本企业根据实际，在绩效管理中推行全员参与、全过程控制、全方位改进的管理方法。在企业中每一个部门、每一个员工都不能只顾自身，绩效要成为每个人应该加入的工作，是全体员工的共同使命和责任。PDCA循环涵盖了前馈控制、过程控制、反馈控制3个环节，以滚雪球的方式不断循环，以不断实现绩效管理工作的持续改进。

（二）完善激励制度

有反馈必有激励，激励是鼓励员工不断进行绩效循环工作的主要手段，PDCA循环在绩效管理系统中运用要有完善可行的激励制度来保证其运行的动力，绩效结果反馈之后如果优秀员工和非优秀员工都同等对待，对优秀员工是极大的打击，其绩效考核实施的执行力也将大大降低，久而久之PDCA的循环也将进行不下去。

三、结语

绩效管理系统篇10

【关键词】人力资源管理系统；企业绩效；发展战略；绩效评价

一、绩效评价理论的发展

企业绩效即为企业产力，其主要内容包括：

（1）员工产出：主要是员工的态度和行为、出勤情况、工作努力程度、有无跳槽等行为表现。

（2）组织产出：主要反应企业盈亏情况，如：生产效率、产品品质等方面的因素。

（3）财务产出：对企业的成本、利润、以及收入等方面进行的直接测量。

（4）市场产出：主要是衡量企业在证券方面的价值产出，如股票价格及变动等方面。

在国外，企业绩效评价已经发展很长时间了，与国内的相比要成熟许多。根据有关学者研究文献记载[1]，企业绩效体系在西方国家的发展大致分为4个时期。（1）早在19世纪以前，形成了主要用评价企业成本控制情况、标准成本执行情况，以及差异分析等指标的观察性评价。（2）工业革命以后，由于英美等国家建立了公司司法制度，使企业的经营权、所有权两者实现了分离。为了充分实现资本所有权和公司内部的控制，就必须加强绩效评价。因此，出现了主要评价销售利润率和投资报酬率等财务方面的财务指标评价体系。（3）到了20世纪中后期，由于之前财务指标评价只能评价短期利益，只重视局部而轻视全局利益等自身缺陷，因此更改为价值评价指标。其中包括：经济增加值和净现值两个最为知名的评价指标。（4）20世纪80年代中期出现了与企业战略和发展相关联的综合性评价指标，即为中心的绩效评价。例如：动静态的结合、短长期绩效结合、财务与非财务指标结合等。

二、人力资源管理系统对企业绩效的影响因素

（一）人力资源增加企业价值

企业所拥有的能力、技术、知识等，即为人力资源，它能给企业附加增值，是整个企业的中药资本和主动资产。通过人力资源会计理论或效用分析理论都可证明以上观点。其中会计理论偏重综合评价人力资源系统，而效用分析理论主要针对员工工作态、人力资源储备情况度等方面研究，其表现为具体数字。

（二）人力资源的稀缺性

认知能力是评价企业员工特质中最为常见的，但每个人的认知程度是不同的，都呈正态分布。相对来说认知能力高的人为企业内部选拔、晋升的对象，即为稀缺资源。

（三）人力资源的不可模仿性

人力资源管理系统主要是根据企业的自身发展情况而定的，同时还受到企业内部竞争、企业文化等因素的影响。因此，不同企业的人力资源具有不同的特性。特别是企业价值观和文化等，会使员工自身行为在一定程度上表现一致。即使某公司能模仿其管理体系，也很难使企业获得核心竞争力量。

（四）人力资源不可代替

人力资源管理不会像其他技术一样轻易的被淘汰，其特有的学习和创造力能在以往技术不适用的情况下，迅速形成并适应新技术。随着技术的不断发展，人力管理人员还具有灵活应对技术革新的能力，将管理对策进行有效调整。由于人类为该项技术的掌控者，所以当其成为市场交易主要流向时，能更好的发挥其作用。

三、人力资源管理与企业绩效的关系

（一）人力资源管理对企业绩效产生的作用

在企业内外部控制情况、核心竞争等方面可以看出，人力资源对企业绩效产生的影响较为明显。实践证明，通过高绩效人力管理影响员工、组织、财务、市场等方面的产出，可有效降低企业的资金周转率，从而提高企业的生产能力、股票价值和劳动生产率等[2]。同时研究结果[3]表明，公司利润与人力资源管理实践两者之间有着密切联系，如果将员工作为增加利润的主要手段，虽然一定范围内的人力资源实践间配合较好，但却偏离整个企业的发展方向。大量事实说明，人力资源管理活动的高效性，能最大限度的提高产量、加快生产率，以及提高人均销售业绩，同时也对员工对企业的满意度、工作效率、离职率等方面有一定影响。

（二）高效的人力资源管理活动同企业绩效的相关性

在许多学者针对不同企业的高效人力资源管理活动研究中发现：公众控股企业中的人力资源管理系统，对企业产量、公司绩效，以及人均销售业绩都存在明显影响；在一些非盈利机构中，人力资源管理与组织绩效之间并不存在明显的相关性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人员储备、稳定性等方面与高绩效工作间存在明显相关性。综上所述，证明了高效人力资源管理与企业绩效之间具有正相关性。

（三）人力资源与战略绩效考核

在人力资源管理与绩效考核间平衡计分卡起桥梁作用，其特点是：突破了以往单纯的以财务为核心，形成了与企业未来的发展战略相互联系和支持的体系。平衡计分卡应用于人力资源管理中主要有以下几方面：人力资源体系作为企业的重要战略资产，能起到准确测量企业绩效的作用；可作为员工绩效的衡量工具；同时人力资源体系也作为用来管理战略性人力的管理工具。

同时，平衡记分卡给我国企业的绩效评价带来了启示。使用平衡记分卡向战略导向型企业输送了管理理论，为战略的制定和实施打下良好基础；对于那些面对较大竞争力的企业，平衡记分卡的使用更是在一定程度上将公司的整体实力、竞争力等得到提升；平衡记分卡在注重民主的企业中使用，使其发展战略民主化和合理化分解，并且及时反馈和解决了发展过程中出现的问题；而对于注重有效控制成本的公司而言，使用该方法有利于解决在财务上发生的问题，是企业在各方面得到提升。

四、结论

综上所述，在企业绩效管理与人力资源管理各方面关系研究中发现，企业的绩效评价是一项十分复杂的工程，需将企业的各项影响因素综合考虑。无论什么样的企业，其绩效评价都是随着公司的不断发展而不断变化的，且始终与企业经营环境相互适应。只有通过综合企业发展战略各项因素而建立的绩效管理系统同人力资源管理体系相结合，并在发展中不断完善绩效考核体系，才能为企业的管理和发展奠定良好基础。

参考文献：