目标管理法十篇

目标管理法篇1

[关键词] 目标管理 适应情况 科学设置 过程

一、背景

目标管理是由美国著名管理学家彼特・德鲁克教授于1954年出版的《管理实践》中首先提出来的，经过半个多世纪的不断发展和完善，已经成为企业广泛采用的一种有效的管理方法。

自从目标管理法提出来开始，它就成了管理学界和管理实践中一个非常有用的工具，广受世界各国管理者的认可。与此同时，目标管理法也在管理实践中引来了很多争议，甚至有些人公开指责目标管理法不人性化。究其原因，就在于目标管理法的优点和缺点都非常明显。通过应用目标管理法，管理者既有可能在实践中大获成功，也可能一败涂地。但无论如何，目标管理仍然深得管理学界的认同，下面我们就来探讨一下如何使用目标管理法才能够做到扬长避短。

德鲁克认为，并不是先有工作再有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。因此，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织绩效目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。德鲁克强调指出：凡是其业绩影响组织的健康成长的所有方面，都必须建立绩效目标。绩效目标管理既适用于盈利性组织，也适用于非盈利性组织。目标管理的流程一本可以分为以下三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

二、目标管理法的适应情况

任何一种管理工具，都不是万能的，都有适用的时候和不适用的时候，目标管理法同样如此。一般而言，目标管理法适用于以下几种情形：

（一）工作目标比较明确，并且目标的实现是可以证明、可以衡量的。对于目标管理法而言，目标是至关重要的，如果目标很模糊，或者目标的实现是不能被证明和衡量的，那么这样的目标就没有任何管理意义。

（二）员工的素质较高，能力较强，能够独立做好工作，能够进行自我管理与控制。目标管理法时建立在员工自我管理与控制的基础之上，管理者在完成目标的过程中并不会对员工进行太多的干预，只是提供必要的支持与帮助，主要靠员工个人的努力来实现目标。因此，目标管理法不适用于员工不足以独立达成目标，员工不懂得自我管理与控制的情况。

（三）组织的规模不大，管理结构比较简单。目标管理法由于操作较为简单，一般不适用于规模庞大的企业，或者结构复杂的组织。对于这样的组织，往往需要更为专业的管理工具，对组织的战略与目标进行分解和落实，让抽象的目标转化为具体的目标。而只有那些规模较小的组织，或者是组织内部的一个部门，才适用于用一个统一的目标对其进行管理。

总之，管理工具并没有本质上的优劣之分，只有适用与不适用的区别。企业在日常经营管理中，一定要根据实际情况合理选取适当的绩效管理工具。

三、应用目标管理法必须注意的问题

目标管理具有有效性高、激励性强、容易操作、鼓励上下级沟通等巨大的优越性；然而它的缺点同样非常突出，如目标难以制定、倾向于短期目标、缺乏行为指导等，一旦使用不当就会给组织带来巨大损失！

因此企业管理者在运用目标管理法的时候，一定要注意克服其缺点而充分发挥优点。针对目标管理法的特点及优缺点，管理者在应用目标管理法时应该注意：

（一）管理者与员工共同确定目标。这是使用目标管理法所需要注意的“头等大事”，因为对于目标管理法而言，目标的设置是最核心的环节，目标设置是否科学合理会直接影响到目标管理法的管理效果。

所谓目标设置要科学合理，就是说目标首先要符合SMART原则的，即满足具体的、可测量的、可实现的、现实的和有时间限制的这五项原则；其次，设置出来的目标需要得到员工的认可，这样才能保证员工能够为了实现目标而努力工作。管理实践证明，管理者与员工共同确定目标，是确定目标的最佳方式！这主要有以下三个原因：（1）管理者往往从企业的角度出发来思考问题，可以看做是企业的代表；而员工则是从自身的利益出发来思考问题，代表着员工个人本身；因此双方共同确定目标有利于在目标设置时兼顾双方的利益。（2）管理者了解企业或部门整体的运作，对于企业或部门的内部流程比较熟悉，但却因为没有在一线工作而缺乏对具体工作的了解；而员工则刚好相反，员工对于其所从事工作、所负责的职责最为了解，最有发言权，但对于企业或部门的整体情况却缺乏了解，在目标设置时往往不会考虑到自身工作与部门、企业其他流程的关系。因此，管理者和员工共同设置目标，就能够保证这个目标既符合企业、部门的情况，也满足了员工的需要。（3）员工参与到目标设置的过程，还能够有效提高其对于目标的认可程度。在过去，管理者往往凭借自身的职权独自给员工设定一些目标，然而在员工看来，这些目标都是不合理的，甚至是不可理喻的。这样的情况，必然会导致员工对于设定出来的目标非常抵触，管理效果必然就会大大折扣。而让员工参与到目标设置的过程，就让员工有了主人翁的身份认同感看，对于“自己参与”制定的目标，必然会认可它，从而就能够为之努力奋斗。

在管理者与员工共同设置目标时，还需要注意聆听员工的看法和意见，真正赋予员工说话和决策的权力。否则，即使表面上是双方共同设置的目标，但事实上仍然是管理者把自己的想法强加于员工身上，同样会导致员工的抵触。

（二）短期目标与中长期目标相结合。目标管理法最为人诟病的一点就是它所设置的目标往往只关注短期的目标（尤其是财务方面的目标），而忽视了企业的中长期发展，导致了短视和不可持续发展等问题。

对此，管理者所需要做的就是在使用目标管理法时要让短期目标与中长期目标相结合，既让员工看到短期内一个触手可及的目标，也要让员工了解企业在未来相当长的一段时间内的目标与愿景是什么，避免短视和急功近利。

那么，如何才能使二者结合在一起呢？首先，管理者必须肯定短期目标的作用。对于目标管理法而言，一个“看得见、摸得着”的目标是它能够起到巨大激励作用的关键所在。而那些宏大而又长远的目标，由于实现起来需要长时间的努力，却往往不能起到激励员工的作用。因此，在使用目标管理法的时候，短期目标的设置是至关重要的。其次，就是要让短期目标与企业的中长期发展目标建立联系，使得短期的、具体的目标能够起到支撑企业未来发展的作用。这一点说起来可能是挺简单的，但在实践中并不好操作。由于很多基层员工对于企业的长期发展、愿景与战略等东西并不了解，很可能也没有兴趣去了解，这就造成企业的战略、未来发展目标很难被员工所接受。对此，管理者要对企业的中长期目标进行分解，把它分解成为更具体、更直观的目标，并且要让这些分解出来的目标与短期目标挂钩，使得短期目标能够支撑这些分解出来的目标，进而支撑企业中长期目标的实现。这样一来，就让中长期目标与短期目标建立了一种内在的逻辑关系，员工能够很清晰地了解到自身的工作是怎么为战略而服务的，是如何支撑企业中长期目标实现的，从而就可以避免了目标管理法短视的缺点。

至于如何对企业的愿景与战略、中长期发展目标进行分解，战略地图和鱼骨图法都是很好的工具，管理者一定要注意学习使用这些有用的工具，提高管理效果。

（三）就如何实现目标这个问题向员工提供必要的支持。在目标管理中，管理者往往就向员工提供一个目标，然后就要求员工想方设法去实现它，却没有告诉员工该怎么做才能实现这个目标。这也是目标管理法在实践中经常出现的问题，即缺乏行为指导。

当员工懂得该如何去实现目标，他们的能力足以去完成工作的情况下，仅仅通过提供一个目标而进行管理，这是没有问题的。然而，当员工不知道应该怎么做才能够实现目标的时候，仅靠员工的努力显然是难以实现预期目标的。在这个时候，管理者就必须担当专家顾问的身份，向员工提供具体的行为指导，告诉员工应该怎么做，朝什么方向努力才能够实现目标。如果管理者就告诉员工我们今年年底的销售额必须达到100万，但员工在过去的工作中从来没有达到过这么高的目标，也不知道应该怎么去提高销售额。在这个时候，光靠这100万销售额的目标，显然是无法帮助员工改善绩效的。这一个例子充分说明：当实现目标的难度比较大，员工对于自身能力不够自信，或者员工士气比较低落时，向员工提供行为指导就显得更为重要了。

除了要向员工提供行为指导以外，管理者在员工实现目标的过程中，还需要向员工提供必要的资源支持、人员配备，以及协调好各方的工作。实现目标是一个复杂的过程，员工往往难以独立完成工作，在这个时候，管理者就需要向员工提供必要的资源支持，或者增派更多的人手去协助其开展工作，又或者是协调好组织内部各项工作、流程的关系，为员工的工作提供便利。总之，管理者在员工实现目标的过程中，还需要担当后勤支持的角色。

（四）管理者要注意持续跟踪员工的绩效完成情况，把目标管理当做一个过程来看待。目标管理是一个过程，从目标的提出，一直持续到目标地达成，以及后期的反馈与总结。在目标管理的过程中，管理者的任务并不仅仅是为员工设置一个目标就行了，还需要对员工的工作过程进行跟踪考察，随时发现其中的问题，并及时解决。在这个过程中，管理者还需要根据内外部环境的变化、企业战略目标的调整等因素，及时地对目标加以调整，使之适应发展的需要。在正式完成工作，产生绩效以后，管理者还需要分析员工实际绩效与理想绩效的差别所在，分析产生这些差别的原因，作为下一个目标管理过程的基础信息。

而员工在目标实现的过程中，也可以随时就遇到的问题和困难向管理者寻求帮助。完成目标是一个复杂的过程，员工经常会遇到一些难以解决的问题与困难，这个时候，就需要管理者的协助。管理者就员工的工作过程进行跟踪，就为员工提供了一个很好的机会，能够随时向管理者寻求协助，也可以随时就完成目标过程的一些想法和意见向管理者反映。

由于员工才是对工作最为熟悉和了解的人，因此管理者一定要重视员工在工作过程中的想法和意见，然后根据员工的这些想法和意见对目标进行适当的调整。

目标管理法篇2

一、指导思想

坚持公开公平公正、突出工作重点和争创工作特色的原则，进一步加强镇党委政府对村级工作的领导，明确村级班子年度工作目标和任务，大力促进村级工作的平衡发展，在全镇范围内大力兴起创先争优的工作热潮，确保今年工作目标全面实现。

二、考核内容及办法

村（社区）目标管理考核内容由四部分组成，即基础工作部分、亮点工作部分、党支部书记述职测评部分和加分项目部分。其中前三部分采用百分制进行考核，分别按70%、20%、10%的比例折算计入总分；加分项目部分考核分为争资和招商两项。（《镇2013年度村（社区）目标管理考核办法》附后）

三、结果运用

1、考核结果作为年度目标管理评先评优的主要依据。考核得分排名在前10位的村（社区）及其党支部书记、主任方具评先评优资格。

2、实行计划生育、社会管理综合治理及维护稳定工作一票否决制度，被否决的村（社区）及其党支部书记、主任和分管负责人均不得评为年度目标管理先进单位、先进个人。

3、考核结果与村干部的绩效工资发放挂钩。以党支部书记年工资为基数，拿出其中1万元作为绩效工资进行发放浮动，根据村（社区）得分按不少于党支部书记绩效工资80%的比例确定其他村干部的绩效工资。

4、考核结果作为村干部任免的重要依据。年度考核得分排名末位的村（社区），镇党委给予其党支部书记黄牌警告；连续三年排名末位的村（社区），镇党委责令其党支部书记引咎辞职。

目标管理法篇3

目标管理法 班级管理 教学活动

一、目标管理理论

目标管理法是一个系统的管理方法，其特征就是组织目标在员工的参与下共同制定，以便于管理者和员工以组织目标为导向，共同制定有效实现目标的方法与途径。目标管理法的目的是要通过系统的过程管理提高效率；通过让员工参与制定规划与目标以激发他们的积极性、创造性与责任感；目标管理关注的是过程中目标的实现而不是仅强调过程本身。在目标管理法的具体实践中，具体的目标是由管理者和下属的共同制定，对目标实现的进展状况进行定期的检查，对最终的结果进行评估，并根据检查与评估的结果进行奖惩。

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置。这一阶段是目标管理最重要的阶段，目标制定的合理与否，直接影响着目标能否实现及实现的效率。第二阶段为实现目标过程的管理，目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先，进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次，要向下级通报进度，便于互相协调 ；再次，要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。第三阶段为测定与评价所取得的成果。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训。

二、目标管理法在班级管理中的应用

从目标管理理论的特点来看，可以说它对于班级管理的适用性可谓极高，因为学生本身既是学校的培养目标，同时也是目标的实施者。各级各类学校对于自己对学生的培养都有明确的目标，然后会根据培养目标开展相应的教学活动。

1.目标的确立

在这一阶段，就是要把学校和班级的总体目标分解内化为同学们自己的学习目标，我主要根据学校的总体目标和班级具体情况来确定本班班级目标。我根据学校目标对同学们提出的目标是“合格加特长”即首先要把同学们培养成为一个合格的幼儿教师，具备幼儿教师应具备的能力与素质，此外为了能更好的胜任幼儿教师的岗位，每位同学还应具备至少一项特长。我首先对目标给同学们进行了解读，“合格”是指一名“合格的幼儿教师”，我主要从三个面进行了归纳：不仅指要拥有幼儿教师所必须的幼儿卫生学、教育学等方面所必须的专业基础知识，也指应具备相应人文素养方面的基础文化课知识，还包括作为一个幼儿教师所应具备的师德素养。“特长”是指除以上方面外，为了出色的做好幼师工作所应具备的艺术才艺方面自己突出的专长。在让同学们充分了解了总体目标后，请同学们在学期之初就根据自己的具体情况制定出自己的学习目标，这些目标要详细具体便于操作。

等同学们目标初步制定出来后，首先交到我这里进行大体的分类，分类的标准就是目标相同或相似的目标分到一组，然后到班会上进行讨论，让大家对自己和同组同学的目标进行讨论，对于目标不便实施或背离总体目标的要进行修改，讨论的目的就是要做到所有的目标都切实可行。等修改完毕后再由我把每个同学的学习目标绘制成表格并打印成册后放到班级的公务栏里以便同学们随时查阅。

在这个过程中需要注意以下事项：首先就是学生学习目标的制定要务实，要根据学校和同学们自身具有的现实条件来定，不能好高骛远也不能止步不前，要体现稳定进步。第二，学生学习目标的制定要和本学期学校的整体计划相结合，同学们要把学校计划当中的一些大型活动自觉的纳入自己的目标计划当中，要把这些活动当作自己实现相应目标的重要途径。第三，目标的实施途径中要尽量详细，如对于自己目标实施的时间、要用到哪些资源、通过哪些活动去实现等内容都要进行详细的规划。第四，学生学习目标的制定要有一定的机动性，如果时间安排发生了冲突，或其他情况发生了变化，学习目标要能够进行适当的调整。

2.目标的实施

目标实施这一环节可谓是目标管理的中心环节，目标实施的好坏将直接影响着班级管理的成功与否。在这一环节中，我主要根据同学们自制的学习目标类型分类进行管理：专业和文化基础课由于大家学习目标相同或相似，所以主要分成若干个学习小组由组长来具体负责，各科课代表和学习委员负责协调；学校规定的集体活动由分管班干部具体负责，由班长负责协调；对于特长小组根据具体内容分成若干兴趣小组，如钢琴小组、手工小组、舞蹈小组、健美操小组、书法小组等，每个小组选出一名组长，负责各小组的具体活动安排，学习委员和班长则负责协调工作。所有的工作由班主任进行总协调。

各小组具体负责的同学主要责任是具体安排学习活动的时间、地点、形式等内容，此外还要根据每个同学的具体目标负责组内成员的进度协调，负责安排组内不同程度的同学之间的相互帮扶，及时做好每一阶段的总结，并且把发现的自己无法解决的问题及时反映给负责协调的同学。而负责协调的班干部同学主要负责对小组内解决不了的问题进行小组之间的协调，如各小组活动的地点冲突、资源的冲突等。班级内部无法解决的，需要学校帮助的问题由作为班主任的我来协调解决。

在这个过程中，目标管理虽然重视结果，强调自主、自治和自觉，但并不等于放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，班主任利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要定期向各小组通报进度，便于互相 ；再次要及时对各小组进行指导并帮助他们解决出现的困难问题，当出现意外、不可预测的事件严重影响目标实现时，也可以通过相关的协调修改原定的目标。

3.总结和评估

总结主要有两个：期中总结和期末总结。前者是期中对各小组同学的目标完成情况进行一次总结，主要是看各小组内目标完成情况如何，目的是根据进展状况对下半学期的进度进行调整。后者则是在学期期末进行，这一阶段必须按照每个小组同学的目标完成情况和实际成果大小来进行。具体做法是先让各小组成员根据自己学期初制定的目标进行自我检查，然后小组之间进行互查，检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据班级目标进行评价，并根据评价结果进行激励。激励措施可与期末评优选模相结合。如果目标没有完成，应分析原因总结教训并在下一阶段的管理中提高改进。

三、结语

目标管理法最精华的地方就是变外部控制为内部激励，充分调动了学生的参与意识、积极性和创造性，变“要我做”为“我要实现自己的目标”。所以这个过程中激励措施就变得非常重要，这就要求班主任了解学生的需求，全面、明晰地掌握学生需求的关键点；同时对于不同的同学采用不同的激励方式，既要精神激励为主，必要时又要结合物质激励；既要注重过程激励又要注重结果的激励，从而激发全体学生的积极性与创造性。

参考文献：

目标管理法篇4

【关键词】：建设项目；工程管理；目标管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

1.概述

建筑施工是建设发展的重要过程，现场文明施工又代表着企业的形象，反映企业的综合管理水平。但是过去施工现场总是以“脏、乱、差”为主要特征，说明我们建筑施工现场存在管理问题，同时隐埋了不安全因素。因此，通过制定目标管理的方法来杜绝这一问题。通过制定各种规章制度，加强各个环节的现场管理，发现隐患于早，治理隐患于实，以达到提高工程质量及减少投入的目的。

2.实施过程

按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是建设单位工程项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，建设方的项目管理是管理的核心。基于上述原因，建设单位在项目管理上做了大量的工作。具体做法有以下几种：

2.1勘察、设计阶段的项目管理

每一项建设工程，都必须有完善的施工图纸及施工组织设计。而这一工作必须是由工程勘察设计人员来完成的。而设计图纸质量的好坏直接影响着工程造价的高低，因此，我们根据上级的有关规范及规定制定了一些适合我们的管理制度来提高设计图纸的质量，利用价值工程的理论，尽量降低施工图纸的工程造价。

2.2施工阶段的项目管理：

对一个建设项目而言，施工阶段是一个最重要的阶段。占用工期最长，投入的人力、物力、财力最多，涉及的部门最多，因此。对此阶段的管理要非常重视。

首先，要加强落实好现场文明施工，由于建筑施工现场存在管理问题，如施工工地不围挡、材料垃圾乱堆乱倒、污水横流、粉尘外泄等。由于施工的现场环境和作业条件较差。不安全因素多，在作业过程中既容易伤害到自己。也容易伤害到施工现场以外的人员。并且，建筑施工现场附近的居民和小孩可随意进入现场玩耍而造成伤亡事故，甚至有的现场因不围挡，被偷窃或砸打毁坏施工设施，物品等，不仅干扰了正常的施工生产秩序，而且造成了不安全因素。

现场围挡的材料必须用硬质材料，不能用软质材料。施工围挡高度不低于1．8m，宽度不小于0．24m。小区内多个单位多个工程之间可用软质材料围挡，但在集中施工区最，应设置硬质材料围挡。

实行封闭管理，施工现场进出口道口管理。施工现场实行围挡封闭。必须建筑美观、大方、坚固的进出道口，并安装铁质大门。大门口两侧建造门柱，门柱上方设置门头与旗帜，门头上悬挂标志和企业名称。现场的进出口要按旅工组织设计中的平面布置图设置建筑：设置门卫室，门卫制度要张贴在室内墙上。进出口施工现场管理。在施工现场工作的施工人员，必须按层次分别制作卡(管理人员为红底黑字，其他人员白底黑字)。且佩带胸前。进出施工现场，由门卫人员查验。实行登记制度，防止非现场人员随便进出影响施工，或现场机械、物资及临时设施等被损坏或失窃。

现场临时设施的布置：施工现场临时设施包括临时性的生产设施和生活设施、临时供水、供电、供热、临时通信等设施。其安捧原则是：尽量利用施工现场或附近的现有设施(包括要拆迁，但可暂时利用的建筑物)，在建工程本身的建筑物先完成的结构工程(供施工临时应用，交工前再装修)。必须修建临时设施，应充分利用当地材料或IB料。尽量采用移动式容易拆装的建筑。以便重复使用。临时设施的布置，应方便生产和生活，不得占据在建工程的位置，与施工的建筑物之间。或临设房屋之间要保持安全和消防间距。施工现场料具管理：施工现场外临时堆放材料，要码放整齐，符合要求，不得妨碍交通和影响环境。

施工现场的材料保管，应依据材料性能采取必要的防雨、防潮、防晒、防冻、防爆、防损坏等措施。贵重物品、易燃、易爆和有毒物品应及时入库，专库专管，加设明显标专，并建立严格的领退手续。

办公室、会议室是施工管理人员工作和按施工文件布置生产、传达上级规章制度，接待各级检查人员等使用的场所，应宽大、明亮、整洁。内墙上应悬挂有关制度，挂图等要求上墙的标牌。

职工宿舍应按有关规定要求建造，并且，宿含建造应坚固实用，需用砖(砌块)等材料砌筑主体，不得使用轻质材料制作的房屋宿舍。宿舍尽可能搭建在建筑物2O米以外，并不得搭在高压架空线下面。应和高压架空线路保持安全距离。

施工现场必须设置消防车道，其宽度不得小于3．5米。施工现场配备足够的消防器材，并做布局合理，经常维护保养。施工现场严禁吸烟。在施工和坚持防火健全交底制度。特别在进行电气焊、油漆粉刷或从事防水等危险作业时。要有具体防火要求。

治安与保卫：施工现场必须按照“谁主管、谁负责”的原则确定党政领导干部负责治安保卫工作。施工单位根据工程规模，建立保卫组织，配备保卫人员。

文明施工教育与制度：在施工过程中，经常对职工进行文明旌工的教育。文明施工教育除对全体职工教育外，还分工种进行教育。以及根据施工进度部位对职工进行有针对性的文明施工教育。文明施工教育包括：科学管理。消防保卫，环境保护，环境卫生。多次教育后有教育记录，并有教育人和受教育人签字，以及教育日期。

职工遵纪守法：施工现场治保组织经常不断对职工进行宣传教育。通过宣传教育，使广大职工知道哪些事情是应该和允许的：哪些事情是不应该的和不允许做的：哪些行为是违法的。帮助他们分清是与非，罪与非罪，合法与非法的界限，提高他们遵纪守法的自觉性。杜绝扰乱社会治安和违法犯罪现象的发生。

施工现场按照标准和有关规章要求设置“七板二图”和“二栏一报”。“七板二图”即：工程概括牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、文明施工牌、企业简介牌、进入现场须知牌、工程立面图、施工现场平面图。“二栏一报”即：读报栏、宣传栏、黑板报。在制作时。力求美观、大方、实用，且实行标准化、工具化管理。板面布置要精美，字迹工整。其次，制定一些规章制度及保证体系来规范现场的施工管理。以达到形成制度化的目的。

3.效果评估

（1）经济效益

通过认真执行以上各种措施，重点围绕施工现场开展工作，调动每个人的主观能动性，积极投身到施工现场上来认真落实每一项规章制度，为矿节约了大量的资金。

据不完全统计，每年节约资金：

1)、勘察、设计阶段：由于利用了价值工程理论的观点，大大节约了工程费用，约计20万元。

2)、现场管理方面：由于制定了一些规章制度。加强了现场管理，使得管理人员各负其责，认真履行现场各种管理措施。共节省：人工工资(6—2)工日×22元／工日X365—32120元：办公费用(6-2)人×1O元／人X365=14600元：

3)、安全施工方面：由于我们严格执行了制定的各种安全制度，减少了各类事故的发生，每年减少事故损失约2万元。

4)、执行奖惩制度方面：每年对施工单位进行各类罚款约3万元左右。

总之，自从实行了项目管理以后，每年为矿节约费用为：20+3．212+1．46+2．0+3．0=29．67(万元)

（2）社会效益

通过运用目标管理方法，加强落实工程项目管理以来，每个管理人员主观能动性充分调动起来，不依不靠，围绕项目管理这个工作中心，积极努力地工作，每周一总结，整个工程的现场面貌改观很大。在集团公司组织的基本建设大检查中，我们的工作得到集团公司领导的一致好评，提高了我们的形象。也为今后的工作提供了宝贵的经验，社会效益是十分巨大的。

【参考文献】：

目标管理法篇5

【关键词】企业管理 目标管理理论 创新型管理方法

企业管理，既需要对企业经营活动进行微观把控，也需要对企业战略目标制定，公司规模扩展等问题进行宏观决策。目前我国的绝大多数企业无论是对具体目标的财务管理控制，还是对总体目标的风险战略管理都主要依赖与各种财务指标的计算和分析。然而，正如会计具有主观性与灵活性一样，会计活动所得来的财务数据同样带有一定的主观色彩。企业可以利用财务数据进行日常经营判断，但对于财务数据产生过度依赖之后，往往会导致其中的主观色彩影响被放大，严重时可能造成企业错误的决策。

目标管理理论是由彼得？德鲁克提出的一种带有激励性质的现代企业管理理论。该理论的核心观点认为：人为生存所必须物质条件而开展社会劳动是最基础的工作动机，而受社会、精神、家庭影响则更可能激发高层次的工作动机。企业高层管理通过对企业员工实行目标管理，提高员工创新能力和工作效率，将个人目标与集体目标相结合来达到优化企业经营业绩的目的。

一、目标管理对企业管理人员的优化

企业提高管理效能离不开企业员工的自发配合。运用目标管理可以有效疏通企业上、下级之间的沟通障碍。公司设立信息沟通部，并对该部门进行细化。除负责企业的市场行情收集，竞争对手分析，企业证券推广与管理之外，更多地负责企业内部沟通渠道的建立。下级员工可以通过该部门进行事务反映，部门汇总员工所反映具体事务，定期向企业高管报送反映记录。部门还可以建立岗职履行情况评分制度，将各部门期间业绩，员工工作迟到、早退记录，旷工、请假记录，下属对领导评分等指标进行统计综合评价得出结论，以此评估部门管理者是否认真履行了自身职责，其素质与能力是否足以胜任目前所在岗位的工作，是否做好对下级员工的沟通、培训、监督、激励工作等。通过这种方式，将部门管理者视作企业管理的具体实施目标，董事会依据信息沟通部门的考核结论对在岗管理者作出提拔、降职、调度和维持不变的决定。既约束了管理人员的行为，也激发了员工努力工作换取晋升机会的热情。

二、目标管理对企业管理效能的提升

管理效能是对企业管理部门对企业管理能力和执行效果的评价指标。传统的财务指标式企业管理对于管理效能的利用并不充分。这使得企业管理部门往往可以通过把责任推卸到企业财务状况不佳，经营业绩惨淡等问题的方式，埋怨市场竞争压力和研发资本投入的不够，轻而易举地撇开自身管理上的失职。然而从目标管理的角度来看，企业财务和经营上的问题归根结底还是管理上的问题。由于管理层没有在工作中尽职尽责，出现了对于市场风险把控的不够，对于竞争对手分析不足，长期缺乏市场考察导致战略目标严重不切实际等问题，最终这些问题影响到了企业的经营业绩和财务状况。管理部门作为恶性循环的起点，负有不可推卸的责任。

因此，给予目标管理角度考虑，要优化企业业绩，首先要化的是企业的管理层。企业可以对以董事会为代表的管理部门采取股权激励制度，对市场和企业市场占有能力进行考察后，制定合理的年度经营业绩标准。根据该标准对管理部门每年的管理职责履行情况进行考核，对于连续多年完成考核目标或大量超额完成考核目标的管理者，应当给予绩效股奖励或股票认购权奖励。对于连续数年考核不达标或低于考核标准过多者，实施降薪或降职甚至解聘惩罚。通过不断优化董事会，优化监事会等高层管理的方式，提升企业自身人员素质和企业凝聚力，进而提高管理效能。

三、目标管理对企业管理业绩的改善

管理业绩一般与企业经营业绩挂钩。传统的企业管理一般采用股东权益报酬率（ROIC）法，贴现现金流量计算法等财务管理方法进行管理决策，这样的决策只是浮于表面的经营方案选择以及投入产出考核。然而，对于财务数据的创造端，企业生产条件的关注度却并不够。由于缺乏对生产的关注，导致管理层往往只能看到企业众多的业务和投资中，哪些能够带来现金流，哪些属于赔钱项目。却并未实际思考亏本项目本身存在的问题是由于市场环境所决定还是企业自身原因导致。

在目标管理视角下，企业应当对每一条生产线进行定点定量的数据监测，对成本的核算应尽可能的保证实时与精确。企业还应定期对生产人员进行生产技术培训。加强生产人员的技术熟练度和运用能力。对于经营业绩不好的重要项目，企业更应当设立丰厚的奖励考核制度以激励员工的工作热情。只有对生产进行全方位的了解和把控，才能从源头上调整企业财务状况，改善经营业绩。

四、结论

本文利用目标管理理论中以人为本，着眼于实际管理目标的特点，对企业管理在人员、效能、业绩三个方面套用目标管理的思想进行了分析。给出了具体的企业结构改革以及绩效考核制度更新的建议。对着眼财务报表搞管理的错误思想进行了纠正。所以在基于目标管理理论的基础下，企业应当更多地关注对企业员工的培养和管理以取得管理业绩上的突破。对企业管理问题的后续研究可以考虑如何优化对员工专业技术能力的统一考核方法。

参考文献：

[1]杨伟军，林有祥，刘绍勤，袁剑波. 高校人才培养质量目标管理理论辨析及实践[J]. 高等工程教育研究，2012，04：110-113.

目标管理法篇6

一、医院成本管理的内容和方法

医院成本是医院由开展预防、医疗、康复等医务服务及其辅助活动而发生的各项费用，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金和其他费用等。“医院成本管理”是指医院通过成本核算和分析而提出成本控制措施、提升医疗成本效能的活动，由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等一系列财务管理活动组成。通过成本管理工作，医院在保证并提高医疗质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按所预定的成本限额、成本计划、成本费用开支标准予以开支，并对成本形成过程进行计算、控制、调节、监督、分析，及时揭示实际成本与成本限额、成本计划、成本开支标准的偏差，了解成本升降原因，采用有效的措施纠正、限制不必要的成本支出，控制不必要的成本支出，满足医院管理科学化、精细化的需求，从而提高医院内部预算的管理水平。随着经营环境等因素的不断变化，成本管理的观念也在不断地发生着转变：由传统的关注成本核算向注重成本控制转变，由传统的关注成本的经营性控制向注重成本的规划性控制转变，由传统的关注静态成本管理向注重动态成本管理转变，由传统的关注产品的制造成本向注重总成本转变，等等。作为医院的财务管理工作者，应该积极应对社会、经济转型发展的要求，及时更新成本管理理念，将新的、更适宜医院发展的成本管理方法融入到医院的日常运营管理中，以提升医院的经济效益。成本管理方法有多种分类，比如实际成本法、标准成本法、变动成本法、本量利分析法、作业成本法、目标成本法、战略成本法等。医院应该结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理方法加以综合运用。下面主要探讨目标成本法在医院成本管理工作中的具体应用。

二、目标成本管理的概念、实施程序及与传统成本管理的区别

（一）目标成本法的概念和特点

“目标成本”是指基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。“目标成本法”是确定目标成本、以及围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制活动的总称，是“成本管理和利润规划的一种系统性管理程序”。目标成本管理过程从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中；其特点，是改变了成本管理的出发点，即从生产现场转移到产品设计与规划上，从源头抓起，具有大幅度降低成本的功效。

（二）目标成本法的实施程序

在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目标成本组建跨职能团队并运用价值工程法（或价值分析法）等，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本的要求将设计完的产品生产方案投入生产制造环节中，并通过制造环节的“持续改善策略”，进一步降低产品制造成本。

（三）目标成本法与传统成本管理的区别

目标成本法的管理模式为“客户收入-目标利润=目标成本”，根据市场来确立定价和利润；而传统的成本法的管理模式为“客户收入=产品价格+平均利润”，将产品设计出来再加上公司的预计利润从而确定产品的价格，这种定价不能反应市场的需求。目标成本法把降低成本的重点放在企业产品的研究、开发、规划与设计阶段，主要进行事前的规划、控制；而传统的成本核算方法主要是把注意力放在产品投产后的制造阶段，进行事中和事后的控制与核算。目标成本在产品设计之初，就将成本设定与控制放在首要位置，以保证成本控制不错过关键时期。

三、目标成本法在医院成本管理工作中的运用

（一）医院全成本核算层面的目标成本法原理运用

在医院全成本核算层面，主要运用目标成本法的原理，首先进行市场调查，收集相同规模医院（如资产总量、床位总数、年度门诊住院人次等方面）的全成本支出数，根据医院3~5年中期规划来分解年度的具体经营目标计划，结合医院年度事业发展、科教项目投入需要，决策出医院年度目标结余额，确定出医院具有竞争性的年度目标全成本金额。组建由医院行政后勤、医疗辅助、医疗技术及临床科室参与的成本管理委员会，将医院目标全成本根据开支范围分解为人员经费、卫生材料及药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用（包括办公费、差旅费、会议费、培训费、印刷费、水费、电费、物业管理费等），剔除固定资产折旧、无形资产摊销等固定费用，对其余成本运用价值链分析法进行全过程分析，优化医院管理、医疗岗位设置，在符合医院内部控制制度规定的基础上简化行政管理审批流程、业务办理流程，提高医院内部运行效率和医疗服务效率，实现医院的目标成本。

（二）目标成本法在医疗服务项目成本、病种成本核算层面的细化运用

如果将医院的医疗服务视同企业的生产经营过程，那么医院投入的是医疗设备、药品、卫生材料及医务人员的劳动等卫生资源，产出的产品是诊疗活动。由于医疗服务项目收费和病种收费实行政府指导定价，将目标成本法细化运用到医疗服务项目成本、病种成本核算中时，首先，要确定医疗服务项目和单病种的收支结余目标额。结余目标额根据服务项目、单病种偿付标准、财政补助标准、科室近年收支节约率并结合医院年度收支结余计划的分解数予以计算确定。其次，计算医疗服务项目、单病种的目标成本。根据计算公式，目标成本等于偿付标准加上财政补助标准减去结余目标额。最后，根据医疗服务项目、单病种的目标成本，分析与实际成本的差异；组建跨职能的团队，对医疗方案、临床路径进行全流程作业分解，重新设计或优化方案，调整目标成本。第一，通过比较医疗服务项目、单病种的目标成本与实际成本的差异，分析查找差异产生的环节、作业项目及原因。第二，根据医疗服务项目或单病种涉及的部门，组建由临床科室医师、护士、该领域医学专家、医疗辅助科室、技术科室、行政管理人员、药品生产厂家等参加的跨职能团队，根据循证医学依据，通过价值工程分析方法，在保证治疗效果、提升患者满意度的前提下优化临床路径设计、优化治疗方案，压缩成本；同时要注意与药品、卫生材料厂家的沟通、协商，一方面通过公开采购的方式降低成本，另一方面根据治疗方案的需要，请厂家生产研制高效低价的药品。优化过程中重点考虑缩短平均住院床日、尽量减少高价药品和高值卫生材料的使用、减少不必要的检查化验次数、增加必要的服务项目，使流程更趋于合理、有效和节省。通过价值工程的多次往复，消除其中不必要的作业、保留有效的作业、减少不增值的作业、强化增值的作业，最终确定出覆盖从药品、卫生材料的采购、门诊诊治、检查、化验、住院诊治到出院结算等全流程、全范围的最优的目标成本。第三，根据优化确定的治疗方案组织开展医疗服务工作，并在以后的工作过程中进行持续改进。目标成本的制定工作是一个持续不断的、循环往复的过程。一定时期的最优临床路径和治疗方案，会在未来随着药品、卫生材料、医疗设备、医疗技技术的不断更新，医院管理水平的不断提升而变得落后，会导致医疗服务项目和单病种的目标成本不再适应医院成本管理工作的需要，故在未来的期间，应进行持续不断的优化。医院应将目标成本的考核纳入绩效管理中，通过绩效引导员工完成目标成本管理工作的要求，并实现目标成本的持续改善。成本管理是医院财务管理工作的一个重要组成部分，在实际工作中，应该与预算管理、绩效管理紧密结合，通过实践摸索，运用趋势分析、结构分析、量本利分析等方法，把握成本变动规律，建立一套科学完善的综合管理体系，实现医院管理科学化、精细化的要求。

参考文献

[1]程薇,吴曼,候常敏,等.医院成本管理[M].北京：经济科学出版社，2012：107-148.

[2]徐元元,田立启,候常敏,等.医院经济运行精细化管理[M].北京：企业管理出版社，2014:284-320.

目标管理法篇7

关键词：工作目标管理；应用方法；成效

根据职业教育现代化的需求和我国的实际情况，国家逐步建立起“重点发展中职教育、积极发展高职教育、适当发展多种形式的初等职业教育”的三级分流模式，从我国目前用工市场需求来看，中等层次人才在今年相当长的一段时间内还是占多数的，他们是从事物质生产第一线的主力军。因此，如何培养高素质高水平的一线技能应用型人才，是各所中职学校教育改革的一个永恒主题。目前，很多中职学校为确保培养的学生能够胜任岗位工作，适应企业需求，引进了很多先进的管理方法，如ISO9001：2008国际质量管理体系等。

1 工作目标管理的必要性

随着国家职业教育的不断发展，职业教育也从计划经济转向市场经济，很多职业学校在市场竞争的压力下，如果在管理上因循守旧，墨守陈规肯定会被市场淘汰。因此目标管理作为一种先进的管理理念在学校得以引入。管理大师彼得？德鲁克在其著作《管理实践》（1954）中认为：目标管理是一种科学且优秀的管理模式，正是有了目标才能确定每个人的工作 。它与传统的管理方法不同，传统的管理方法要么注重工作，忽视人的因素，要么是以人为中心，忽视人与工作的结合，很容易导致工作职责不明，工作程序不清，吃大锅饭现象。特别是在学校，教书育人的工作主要由人来实施，如果员工缺乏主动参与意识，工作无目标无方向，得过且过，工作中缺乏主动性和创造性，必然会阻碍学校的发展。而目标管理方法的精髓在于注重工作结果和成果的评定，它能够全方位启发、激励、调动员工的积极性，依靠全员参与共同努力，通过对目标的完成获得成就感和满足感。因此，在学校实施目标管理是非常必要的。

2 工作目标管理的现状分析

2.1 工作目标设立的原则

江西现代学院自引进ISO9001：2008国际质量管理体系模式后，工作目标已成为管理中的一个重心内容。学校在进行教育策划时就把工作目标作为策划的重点之一，把工作目标的完成情况作为监控教学质量和评价考核绩效的重要指标。工作目标的设立科学与否，不仅能够反映教学实际，还能够促进教学质量的稳步提高。在设立工作目标是主要遵循以下原则：

2.1.1 工作目标结合实际情况明确具体。即设立的目标有明确的方向，有具体的要求，能够出结果或成果，一般由部门根据工作性质研讨后拟定初稿。

2.1.2 工作目标具有可操作性。即设定的工作目标不好高骛远，不需要投入不切合实际的人力、物力、财力才能够实现的，应根据学校自身的条件，通过共同努力使资源利用率最大化能够达到。

2.1.3 工作目标具有可测量性。管理层在设立工作目标时尽可能考虑目标的完成情况能够通过质量、数量、时间性、顾客期望值、外部评价、成本投入等定性和定量的指标来衡量。

2.1.4 工作目标确认、执行的统筹。在设立的工作目标时，先由部门提交，再通过院长办公会结合学校的整体工作来统筹计划，对于工作目标项和细化项，在管理层和实施层之间相互认可，确保工作目标得以实现。

2.1.5 工作目标与学校的质量方针相一致。即工作目标的设立不能违背学校的质量方针，要与学校的服务宗旨和理念相一致，在具体实施过程中能够贯彻学校的质量方针，体现学校的办学特色。如我校的质量方针里有一条“与顾客需求为导向”，因此，在设立工作目标时把顾客的总体满意率作为各部门必须完成的指标之一。

2.2 工作目标设立时考虑的因素

目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、每个部门等行为的方向和激励，因此，工作目标的设立应考虑到影响行为方向和激励的诸多因素，根据我校的情况，学校在设立工作目标时主要考虑了以下因素：（1）结合学校年度重点工作设立相应的工作目标；（2）考核教学质量指标结合招收的生源特点进行动态设置；（3）学校现有设施设备资源配置以及即将要投入的设施设备情况；（4）现有师资队伍整体状况；（5）各专业教学改革方向和人才培养目标；（6）学生、家长、用人单位等相关顾客的期望和要求；（7）国家相关的政策法规要求等。通过分析上述诸因素，本校工作目标归纳为综合管理目标、教学评价目标、资源管理目标、外部评价目标等4大类。

2.3 工作目标设立的方法

目标管理方法其实质就是通过确立总目标，然后对总目标进行分解，通过完成分解目标来支撑总目标的完成。目标的设立应根据工作的长期性、过程性、辅、重要性等来进行科学设立，在遵循原则的同时考虑组织的内部环境。笔者在学校从事质量管理工作多年，在进行工作目标设立时主要从以下几方面进行：

2.3.1 结合学校办学方针和办学宗旨确立总体工作目标。 每一所学校都有具体的发展战略规划，有明确的办学方针和办学目标。校管理层在设计学校的总体发展目标时把贯彻学校的办学方针，体现学校的办学特色，又能够适应国家职业教育发展放在首位。比如，在创建国家中职改革发展示范校期间，各部门按照建设任务书的进程设置了相应的定性和定量的工作目标，对目标的完成期限和质量做了具体要求。在办学规模和办学条件上也设置了相应的工作目标。各项工作目标按照时间长短可确立了近期发展目标和远期规划目标，并以年度来划分。

2.3.2 根据设置的组织机构职能和岗位分工将目标细化。学校的总体目标确立后，要靠具体的职能部门协调配合，共同努力才能确保目标顺利完成。因此，将总体目标按定性和定量两种方式具体划分，并按职能部门的主要职责分工进行细化、量化，如涉及到学生管理的工作目标可能划分给学工处，涉有到教学目标的可以划分到教务处或教学系部，涉及到德育方面的目标可以划分给团委，有些目标需要几个部门配合才能完成的，则应指定牵头部门负责，相关部门配合协助完成。职能部门在接到工作目标后又可以根据岗位分工的不同进一步细化落实下去，使设立的目标有人员去按计划完成，这样做的目的不仅能够让职能部门的职责明确、任务清晰，做到人尽其用，全员参与。在实施过程中管理层可以通过与职能部门签订目标责任状等形式对目标的实现进行监控。一般此项工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目标根据学校教学规律和质量评价要点来设立。学校向顾客提供的产品是教育教学服务质量，是一种无形的产品，在衡量产品的质量高低时较复杂，在设立工作目标的时切记盲目，要遵循教学规律，目标的实现要能够体现一所学校的教育教学管理水平和教学质量。在制定工作目标时应通盘考虑整个教学过程和影响教学质量水平的关键点，对一些重要的教学过程要在实施过程中分阶段设定目标，对一些影响教学质量和教学水平的关键点要设立相应的工作目标。如教学过程中设立专业课程培养目标，每堂课的知识目标和能力目标、情感培养目标，反映教学质量的学生成绩考核目标（成绩合格率、取证率、操行优良率等），评价课堂教学效果考核目标（违纪率、流失率、到课率等），反师资水平的学历目标、培训目标、科研目标，社会评价目标（顾客满意率、投诉率、获得的荣誉等等）。通过分析教学过程的关键点和影响实施过程中的关键因素进行分析，按类别分别设置目标值，并按职责分工将目标分解至相关部门及岗位。

2.3.4 为确保工作目标按质按量完成建立必要的监控机构。工作目标设立后，最终要确保工作目标按质按量完成，确保工作目标的有效性。因此，学校建立了专门的监控机构，监控机构的职能主要体现以下几方面：一是监控部门工作的规范性，使部门的工作制度化标准化，工作流程详细化；二是监控影响工作目标完成过程中出现的意外因素，并对不良进行评审分析，制定科学的纠正预防措施；三是监控重点数据信息，定期采集数据进行纵向和横向甚至梯度对比分析，确保数据真实可靠，同时形成分析报告，供决策层参考，作为下一工作目标制定的依据；四是强化调控能力，在实际工作中很多工作目标不可能由单一部门完成，工作之间的接口衔接处理不当往往是造成工作推诿的重要因素，因此，监控部门还要加强部门职能的调控，防止推诿扯皮现象的发生。

3 工作目标管理的成效

自从本校实施工作目标的管理后，学校的办学方针和办学宗旨得到了很好的贯彻，全员参与意识增强了，各项工作更加科学规范化制度化，具体表现在以下几方面：（1）工作目标的设立进一步提高了学校整体教育教学水平，确保教学质量得到了很好的控制。（2）通过设立工作目标，员工的工作积极性有所提高，工作方向进一步明确，能有的放矢的开展工作。（3）通过设立工作目标为管理层定期评价绩效提供很好的参考，也为下一学年的决策提供了科学依据。（4）社会相关方对我校的办学水平和办学实力得到了认可，从而提高社会声誉。（5）通过设立动态工作目标提升了学校的内涵建设，弥补了学校的薄弱环节。（6）工作目标的设立确保了学生的到课率、违纪率和流失率等得到很好的控制，营造了很好的学习氛围。

4 结论与建议

目标管理法篇8

关键词：目标管理;造价控制;方法

中图分类号：TU723文献标识码： A

建设工程的造价控制，就是在投资决策阶段、设计阶段、建设发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额内，保证项目投资管理目标的实现。目标管理的方法就是以被管理活动的目标为中心，以目标控制和管理、目标的实现来指导行动。通过建立总目标和目标层层分解，在目标控制中采用动态管理来实现计划的目标，达到目标控制的目的。工程造价的目标管理方法可以分为四个方面：工程造价控制目标的设置;工程造价控制目标的落实;工程造价控制目标的执行过程;工程造价控制目标完成结果评价。

一、工程造价控制目标的设置

由于工程项目的建设生产周期长，生产过程复杂，针对全部工程项目不可能建立起一个一成不变的控制目标，只能根据工程项目建设的不同阶段设置相应的控制目标。因此，可以依照我国现行的基本建设程序的“四个阶段”设置工程造价的控制目标。

编制计划任务书，选择建设地点阶段。编制计划任务书，选择建设地点阶段是基本建设初始阶段。本阶段的工程造价控制目标的设置，对整个建设项目具有全局性的控制作用。所以，必须经过认真、仔细的可行性研究，对市场上产品需求情况和原材料供应情况进行预测、分析后拟定建设规模并选择建设地点。另外，根据提出的多个建设方案的技术可行性、经济合理性进行全面的分析、论证、评价后选定最佳方案，并针对此方案进行投资估算，作为此阶段的投资控制目标。

投资估算值是重要的工程造价控制目标。它是在可行性研究的基础上采用动态、科学的估算方法，充分地分析了建设期内物价波动、资金来源、资金利息等变动影响，依据估算人员的工作经验，对投资金额进行估算。在此过程中，应杜绝故意压低造价或有意抬高造价的做法。

编制设计文件阶段。重大项目的设计通常分为三个阶段：初步设计、技术设计和施工图设计。中小型项目的设计通常可分为两个阶段：即初步设计和施工图设计。在不同的设计阶段，作好概算工作，保证单位工程概算、单项工程综合概算、建设项目总概算的编制质量，并以此作为限额设计的依据，作为最佳设计方案的依据。施工图设计是建筑设计的最后阶段，这一阶段基本决定了建设项目的投资额大小，这个投资额是靠施工图预算的编制来确定的。影响施工图预算结果的主要因素是工程量。因此，在施工图设计过程中，在满足使用功能的前提下，应严格控制工程量，保证工程量的正确性、合理性、防止设计“漏项”、“重项”。编制施工图预算时要正确套用预算单价，避免“漏项”、“重项”、“错套”现象的发生。

建设实施阶段。建设实施阶段是按照施工图设计的内容要求，将原材料、半成品、设备等变成工程实体的施工过程，是建设项目的价值得以实现的主要阶段。这一阶段的工程造价控制目标应为承包合同价。承包合同价是以招标、投标单位均需进行的施工图预算或平方米造价包干为基础确定的工程项目承包合同价，它作为建设实施阶段的工程造价控制目标。

竣工验收交付使用阶段。竣工验收交付使用阶段是工程项目建设的最后阶段，是全面考核工程建设的质量和最终确定投资额的重要环节。这一阶段的工程造价控制目标应是：工程项目的各单位工程施工图预算加上施工过程中发生的各种工程量或工作量变化，比如：设计变更，材料代用、二次搬运、停水和停电等工程变更引起的费用的增加，必须有手续齐全的工程签证作为依据，防止“虚报”、“多报”“重报”等现象。

二、工程造价控制目标的落实

落实工程造价控制目标的责任主体。工程项目在建设过程中要实行项目法人负责制，项目法人对工程项目的工程造价总控制目标的落实负有全面责任。但工程项目在建设的不同阶段，工程造价控制目标的责任主体不同。编制计划任务书，建设地点选择阶段的投资估算控制目标责任主体是设计单位；编制设计文件阶段的设计概算、施工图预算控制目标责任主体是设计单位；建设实施阶段的承包合同价控制目标的责任主体为施工单位；竣工验收，交付使用阶段的施工图预算加上工程变更费控制目标的责任主体是建设单位和施工单位。明确各阶段工程造价控制目标的责任，将各阶段的控制目标分解，对关键环节再用科学的方法采取一系列的具体措施实施各个分解目标。

落实目标保证条件。落实组织措施保证，即要有健全的工程造价目标管理的组织领导机构；经济措施保证，即要有足够的活动资金供给造价目标管理活动支出；技术措施保证，即有足够的专业技术人员发挥专长从事工程造价目标管理工作。

落实对目标责任的检查与监督。落实了工程造价控制目标管理的责任，还要有检查、有监督。这就需要建立完善的监督检查体系，明确监督检查责任，建立监督检查制度，使工程造价控制责任落到实处。

三、工程造价控制目标的执行过程

抓好工程造价的控制重点。根据有关资料统计，初步设计阶段影响造价的可能性为75%-95%；技术设计阶段影响造价的可能性为35%-75%；施工图设计阶段影响造价的可能性为5%-35%；因此项目决策及设计阶段是工程造价控制的关键阶段，必须重点控制。

减少工程索赔。要科学、合理地进行施工管理，聘请认真负责，信誉良好的监理单位从事监理工作，尽量减少索赔。

目标管理法篇9

1.目标成本管理的基本原则

1.1可操作性原则

目标成本测定之后首先应该保证的便是具有实现的可能性与可操作性。目标成本在制定时应该要符合企业实际具有的各种资源条件和生产技术水平，要充分地对市场进行调查和研究，做到目标的制定要符合市场竞争的需要，经过企业的各种努力之后要有达成目标的可能性与现实性。

1.2先进性与科学性的原则

目标成本管理的先进性指的是目标成本管理的制定要有利于激发员工的积极性、主动性与创造性，可以激发每个员工发挥潜力与贡献自己力量的责任感与使命感，如果目标成本可以轻易达到，那么成本控制便起不到应有的作用，就失去了成本控制的意义。

科学性原则是目标成本管理具有可操作性的一个重要前提，目标成本必须要以企业的实际情况为基本出发点，不能主观臆断。必须在调查研究与探索的前提下进行大量的资料收集与情报收集，以可靠的数据作为依据，将其进行整合与计算。

1.3可衡性原则

目标成本必须具有可衡性，也就是说目标成本可以用数量或质量等具体指标来进行具体表示，以便为检查和评价实际成本水平偏高程度等各项指标提供可参考的标准，为考核提供正确的依据。另外，目标成本还必须与总的经营目标以及其他目标协调一致，是对其他各种目标的合理反映。目标成本指标体系之间必须要具有协调一致性，不能互相矛盾，互相脱节，要形成一个统一的有机联系的整体。

1.4适时性原则

企业目标成本的制定前提是对当前的外界条件与所有客观影响因素进行分析。但是，我们不容忽视的是现实中存在着大量的不确定因素，会对企业经营发展的各种环境与条件产生影响，这就要求企业能够与时俱进，根据客观环境的变化，及时的修整和改善自己的目标成本管理的方案与方法。

在遵循原则的基础上还必须不断做大量的准备工作，以应对外界突况的出现。目标成本管理要求在事先规定目标时就考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。数据收集的来源主要包括以下几个方面，一是市场材料供应情况。市场对产品的价格、产品质量、供应技术服等方面的意见和反应，以及最新的市场需求等。二是企业内部现有的对于市场的适应能力与满足能力，主要指的是技术设备条件，生产能力，发展规划资料。三是上级下达的有关成本指标和其他技术指标等资料和相关的要求。

企业可以大量准确及时的情况资料为基本依据，进行认真的研究分析，结合企业的实际情况，用一定的方法测定产品的目标成本，制定合理的标准与目标。目标成本是根据销售收入和目标利润计算出来的，即：目标成本=预计销售收入－目标利润。目标利润的确定方法为：（1）目标利润率法：目标利润=预计销售收入同类企业平均销售利润率。（2）上期利润基数法：目标利润=上期利润×利润增长率。利润增长率会受到外部市场、利润、经济发展状况、通货膨胀、同行业竞争对手的状况等外部环境的影响和制约。同时企业自身的生产能力、成本降低能力和技术革新、员工技术素质等状况也是对利润额度产生影响的不可忽视的因素。

2.目标成本管理在企业经济管理中的应用

2.1目标成本控制系统

推行目标成本需要建立在科学与完善的目标成本控制系统的基础上。目标成本控制系统是一个由指挥部、项目经理部、基层三级组成的目标成本管理系统，具有整体性和协调性，是实现目标成本控制目标的重要基础。指挥部作为指导层和监督层,主要的工作内容是建立责任成本管理体系,完善成本管理机制,推广成本管理模式,对项目经理部责任成本的执行、开展、推广、总结和经验交流等任务的完成情况进行监督和指导。编制整个项目的实施性施工组织设计,对整个项目管理进行组织、协调和管理,对各项目经理部责任成本管理情况进行监督检查。项目经理部为控制层,主要职能是编制所辖区域内的实施性施工组织设计。根据现场的实际情况和具体外界变化对施工的技术方案做出适当调整和优化，编制分解项目责任预算,对基层成本进行控制,实行动态预算调控。通过这些工作对项目责任成本管理情况进行分析、评价和修正。

2.2目标成本是企业的重要收益型目标

企业获得效益与发展生产的前提是一定的物质投入。也就是说企业为了生产一定的产品而必须预先支出的劳动的“垫付”，即在进行生产经营活动中必须以消耗物化劳动为代价。如果企业的生产成本过高，产出还不够支出的费用的消耗，企业就要亏本甚至破产倒闭，更谈不上有竞争力，降低产品成本成为企业成长中生死攸关的重要问题。

企业的目标是企业生产经营活动所期望的发展目标和奋斗方向，是企业经营的实现过程和企业经营的重要内容，同时更是企业的生产经营能力已发展能力的重要衡量标准。任何企业为了实现自己的经营目标和发展目标，都会制定在一定阶段内生产和经营的阶段性目标。目标成本管理则是为了保证企业在付出最低成本的前提下实现生产和发展的目标。目标成本属于企业的收益性目标，是企业在综合外部经营环境和内部经营条件等多种因素之后，充分结合自身实际情况所制定的阶段性的努力方向。科学计算出单位产品的生产消耗，然后以此为标准进行管理，从而达到降低产品成本、提高经济效益的目的。

为了推行目标成本管理，更好地实现企业的经营目标和可持续发展，企业应树立全员成本意识：加强基层成本项目核算，树立节约观念；对构成成本的各个因素及组合进行深入研究，控制定额；激发职工的主人翁精神和创造意识。

2.3制定相关的制度，为推进目标成本管理保驾护航

目标成本管理是一项复杂的系统工程，需要对大量的基础数据信息进行收集与处理。相关人员在进行资料的收集与处理的过程中应该注意其完整性、全面性以及及时性。推行目标成本管理还必须建立健全的财务分析制度,把财务分析放在重要的位置加以重视。相关人员要按照规章制度的要求对生产经营完成情况、成本利润的增减变化进行及时的统计分析,并将其向企业决策人和有关职能部门进行通报。另外，还应该建立分析制度。建立分析制度的目的是要对可能存在的问题以及原因进行分析，提出相应改进措施。

3.结语

在竞争日趋激烈的今天，企业的目标成本管理更加重要，从很大程度上关系到企业的发展潜力和内在竞争力。虽然现在的目标成本管理在企业经济管理中应用还有一定的问题，随着理论研究与实践的不断深入，其必将在企业经济管理中发挥更大的作用。

参考文献：

［1］叶文芳.加强目标成本管理提高企业经济效益［J］.冶金财会，2010.10

［2］吕琳.目标成本管理方法的应用与控制［J］.铁道建筑技术，2009.12

目标管理法篇10

【关键词】目标成本；方法；控制；措施；后评估

1. 前言

每开一个新项目，大型房地产企业都会为新开项目进行目标成本编制，这已经成为每个房地产企业的成本重点工作。但如何编制以及后期管控评估的方法值得所有成本人员去探讨。

2. 目标成本编制工作方法和步骤

2.1目标成本是对项目建设预期造价所进行的优化、计算与核定，也是设计文件的主要组成部分。它直接反映建设项目从立项、可行性研究、设计、施工、试运行到竣工验收等全部建设项目投资额度，是合理确定项目投资和编制基本建设计划，控制投资与拨款，反映建设项目的投资规模和投资构成的重要依据。其主要包括静态投资、动态投资、铺底流动资金。静态投资主要包括建筑安装工程费用、设备购置费用、关税，其他费用和基本预备费。动态投资主要包括建设期利息、价差预备费、汇率变动部分。铺底流动资金按流动资金需要量的一定比值计算。

2.2目标成本的编制主要方法有如下三种：

（1）利用概算定额编制建筑工程目标成本。当建设项目初步设计有一定的深度，建筑和结构设计内容及要求比较明确，有关工程量等数据基本上能满足目标成本编制的要求时，就可以根据概算定额或综合预算定额编制目标成本。

（2）利用概算指标编制建筑工程目标成本。概算指标是一种用建筑面积、建筑体积或万元为单位，以整幢建筑物或整个项目为对象而编制的指标，其数据来自各种已竣工的建筑物预算或决算资料，即用单项预估费用除建筑面积（或体积）或其他指标而得出。

（3）类似工程预算法。指拟建工程初步设计与已完工程或在建工程的设计相类似又没有可用的概算指标的情况，用已完工程或在建工程的相关造价资料来编制拟建工程概算。

2.3第二种方法比较直观有效，后期使用对照考核方便。辅以第一种和第三种方法配合效果更好。第一种方法用于没有经验数据的单项成本，可作为补充，第三种方法类似工程预算法因为采集的数据经过检验，结合实际工程情况相应调整即可使用，简单有效。

（1）首先收集项目地块的设计前期所需的资料，包括但不仅限于政府土地出让条件书、当地政府规划管理技术规定、用地红线图、地形图（包含竖向高程）、周边道路、城市管线图（含高程），己建、拟建状况（照片）、当地消防、节能设计方面的特殊要求、当地政府容积率计算规则等。落实设计单位修改规划概念方案，并将概念方案与政府进行充分沟通，取得初步认可或相关原则性意见。原则上要求新项目规划方案在取得土地后30天内通过政府评审。内部评审重点针对影响项目经济效益的内容，包括但不仅限于户型结构、地下室单位车位面积、产品标准配置、外立面效果、业态布局等。

（2）其次确定目标成本测算的前置依据和条件，成本测算的依据包括可研阶段项目方案设计文件（概念方案）、关于项目定位的《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料、公司既定目标成本数据等。前期数据收集和数据来源的准确与否直接决定了后期目标成本的准确性和可实施性。结合项目实际情况，对影响项目成本的因素进行全面调研，才能准确合理编制项目目标成本。很多成本人员做事呆板，坐等其他部门提供数据，而不自己主动调研和咨询，要知道主动参与进去才能更好的发现和了解目标成本制定和执行中可能存在的问题和解决办法。

（3）然后填写编制说明：包括“项目经济效益测算表”、“财务成本”、“面积汇总表”、“土地成本汇总表”、“可售产品成本”、“配套物业分摊”、“住宅主体成本”、“商业主体成本”、“地下室主体成本”、“配套物业主体成本”、“项目整体销售计划汇总表”等。结合项目的定位、规划指标、建筑物的设计配置等，确定建安成本中各个项目的成本指标取值。根据政府相关规定和以往工程经验制定前期费用、开发间接费，与公司以往目标成本进行对比明确相关取费。有多方案需要比较的项目，应对各方案成本差异性进行分析说明，比较后提出成本建议。

（4）另外目标成本一个重要附件是主要材料信息价，把影响目标成本大的大宗主要材料列为信息价材料，定期调研修正，可有效进行动态管理。

3. 目标成本过程执行和管理控制方法

目标成本管理是一个贯穿项目实施全过程的一项成本管理工作，那些为做目标成本而做目标成本，做完后甩在一边不管的做法是短视而缺乏全局观的。

3.1必须依据已批准的项目目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行动态监控，制定控制成本的措施方案。控制所有影响项目成本的业务活动，包括但不限于：设计方案优化、限价设计、材料设备采购比价、限价、合同签订、设计变更及现场签证、合同付款、结算等。

3.2把《项目经济效益测算表》中的项目目标成本数据录入公司ERP作为内控目标，并根据《项目经济效益测算表》中的项目目标成本编制本项目的《合约规划》及《动态成本暨合约规划执行情况一览表》。负责跟踪监督及汇总反馈《合约规划》的执行情况。

3.3必须按《动态成本暨合约规划执行情况一览表》的内容，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析超成本分项的原因，及时采取控制成本的措施。

3.4《目标成本》的材料价格附件所的价格是上限，是进行材料设备的采购、价格谈判、比价、合同签订、支付、结算的依据。公司要对实际的采购价每月进行统计并建立数据库，报公司备案，作为公司及修正内控价格的参考依据。

3.5施工单位申请支付节点款时，上报流程必须包含施工单位提供的与目标成本分项对应的支付明细成本控制部负责将支付明细与项目目标成本分项目标是否符合进行核对并提出审核意见。

3.6负责建立动态成本台账（包括合同台帐及现场签证台帐），负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，建立销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。还需按季度总结项目动态成本、成本超支情况及处理意见。

3.7超项目目标成本处理。项目目标成本实行总额控制的原则，实施中须对项目目标分项按细化要求进行动态管理，在过程中不得突破。超项目成本的处理措施必须说明情况进行分析和应对后方可调整，详见以下几种方法：

（1）不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救。

（2）拟使用不可预见费弥补，调整分项成本，须明确不可预见费的动态调整情况。

（3）需突破项目分项目标的，须明确如何在项目组团其他分项成本中平衡，在过程中要做好动态成本的记录和备案，根据备案情况不定期进行抽查审核。

（4）在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本分项目标成本增加的，组织召开评审会评审通过后方可调整。

4. 目标成本总结和后评估

（1）所有项目结算（总包和分包）的组成分为：工程实物量结算、合同履约结算和工程结算后评估。成本人员负责审核合同的履约情况和项目结算后评估工作。

（2）当项目交付后，需在规定的时限内完成所有合同的结算工作。

（3）根据项目大小不同，房产公司可分组团进行清算。

（4）待项目全部开发结束、财务决算完成后，公司内部进行分析研究，与当地同行（两个以上）的成本情况同行比较分析，找出差距，总结成本控制的经验教训，提出进一步降低成本的方法，形成项目成本评估报告备案，为下一个项目的目标成本制定提供参考依据。