目标管理理论十篇

目标管理理论篇1

关键词：管理  目标管理……

一、什么是目标管理。

研究一门科学，介绍一种知识，总要先从定义入手。有了一个准确的定义，就可以使研究者，介绍者以及听众，有一个共同的基础。否则，言者滔滔，听者昏昏，彼此间不知针对的是不是一件事，那就白白浪费了精力。

我们要谈目标管理，首先也要做这件事。但是，最为困难的，不易简单地说清，并作出一个科学定义的，也是这件事。因为，要阐述清楚，要真正理解，必须花费较多的时间，甚至还要通过反复的实践。不然的话，很可能甲所称的目标管理和乙所称的目标管理，完全不是一回事。而且，拿现在的实际情况来说，在我们的周围，管理干部中对目标管理的理解就有很大的差别。不仅如此，许多书籍，中国的，外国的，往往都有各自的定义。

那么，我们怎么办？我们只能说，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。为了说明这个问题，我们先来说什么是管理。

1、什么是管理。

《现代汉语词典》在“管理”条下介绍了三种含义∶

①负责某项工作使顺利进行；

②保管和料理；

③照管并约束。

《词海》没有“管理”的条目，只在“管”字之下说，管含有管理、管辖的意义。

那么，什么是管理呢？研究企业管理的人都知道，这也是一个难以确切定义的词汇。我们认为，以下两个定义，或可参考，虽然它们不是定义管理，而是定义了“企业管理”。

接照中共中央宣传部和国家经济委员会的决定，由中国企业管理协会组织编写的《中国企业管理百科全书》在第153页中说：“企业管理：对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。”  知识出版社1983年3月编撰的《管理知识手册》在第153页上说：“国营工业企业管理的内容，简单地说，就是对工业生产技术经济活动进行决策、计划、组织、指挥、监督和调节。”

这两个定义，都是从企业管理的职能出发去定义的。国外的专著很多也采用这种方法。例如被称为“现代经营管理理论之父”的法约尔，他在谈到管理时，也是界定了它有五种职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，我们就这样理解它吧。我们是从事实际管理工作的人，有这种理解也已经够了。

2、什么是目标管理。

关于什么是目标管理，也有很多定义。《中国企业管理百科全书》第230页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度。

哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。

我们认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。《中国企业管理百科全书》在上述引文之后又说：“目标管理制度在世界各国应用较广，特别适用于对各级管

理人员的管理，故被称为‘管理中的管理’。”这个意思，指出了广泛性，又指出了它的层次,和我们的看法，有接近之处。我们说它是一种管理的哲学，就在于，它的深度，它的广泛适用性，这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。例如，有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。如果分一下层次的话，最接近业务工作具体特点的，是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。它们的应用范围最直接，最具体，当然也就最局限。“现金管理”，就不能直接运用到“车辆管理”中，没有互换性。第二层次，是对这种各类直接的业务管理概括出来的，具有比较大的广泛性的管理理论。如全面质量管理。国家经济委员会正式颁发的《工业企业全面质量管理暂行办法》中第二条，规定了全面质量管理的定义：“全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，是企业管理的中心环节。是对产品从设计，试制，生产制造到售后服务的整个过程进行的质量管理。”由这个定义可以看出，它囊括了“现代工业生产”，“产品设计”、“试制”、“生产制造”和“售后服务”。而更高一个层次的概括，即是管理的哲学了，我们认为，目标管理就是这样的理论。它不仅适用于现代工业生产，而且适用于非工业；不仅适用于对企业的管理，而且适用于对非企业的管理；不仅适用于由他人组成的群体的管理，而且适用于对自己的管理。除此而外，目标管理的应用，几乎是无条件的。这是我们和许多

人很不相同的看法。例如，水利电力系统领导干部岗位培训教材，《电力生产企业现代管理》(河海大学出版社)在第203页上专门用了一大段文字来解释“推行目标管理应具备的条件”，并且有五条九款之多。我们所称的一种管理哲学的目标管理，若附了这些条件才能应用，也就不称其为管理的哲学了。

现在大家可以大体感觉到给这样的称为管理的哲学的目标管理下一个简单的定义，是有很大困难的。其实，涉及到比较深刻的定义，都是很难下的，比如，谁能说出什么是“时间”？这个最习以为常的概念，就极难定义。

说到这，还是没有回答什么是目标管理。但是我们已经足够地强调了它的哲学性。若真能使大家理解它是一种哲学，并且力求从这个角度去掌握它。那么就不难掌握它。否则，只把它看成是一种制度，一种程序，必定要走向形式主义。那样的“目标管理”，必须要加上“”号，并且，必定毫无成效。《哈佛企业管理百科全书》第638页、643页上讲：“行为科学家、心理学家、人事专家甚至宣布说：‘目标管理体制已经在企业管理中消失了。’”也许和这有关。

目标管理的理论，虽然是一种管理的哲学，如前引文称之为“管理中的管理”，但并不难懂。我们强调的是，要抓住它的精神实质，抓住它的精髓。它的精髓，就是它的主动

性，创造性，条理性。

“歧路亡羊”，这个成语很多人都知道，它出于<<列子•说符>>。扬子的邻居丢了羊，全家和僮仆一起出动去寻找。扬子问：“为什么要去那么多人呢？”回答说：“路上岔道

太多了，岔道上又有岔道。”后来，羊还是没有找到。扬子听说以后，很不高兴。他的学生问他：“丢失的羊又不是你的，为什么不高兴呢？”扬子说：“学习大道（指真正的道理）也是如此啊！”扬子这个人，据孟夫子说，是提倡“拔一毛利天下，而不为”的，现在为了人们学习真理却走到支节上去而感慨万分。足见学习而不掌握精髓是多么令人遗憾了！

我们看到，一些学说，初期没有那么多论述，可是道理却是深刻又显而易见的。后世的学者，又是注，又是疏，又是考证，弄得洋洋洒洒，结果倒失去了本来面目。除去其中打着某某学说的旗号贩卖自己私货的假冒产品，因追求表面的形式或细枝末节而走入歧途的也很常见。我们在学习和运用目标时，千万不能仅注重形式和细节一定要在它的精神实质上下功夫。

目标管理，在发达国家，有人提倡，在一些企业也取得了成功。进入八十年代以来，我国谈论管理的译著多了起来，目标管理也成为时髦的词汇被人引用。产品一好，就难逃被假冒的命运。目标管理这种有效的管理方法，也难免被滥用，而失去其本来面目。失去了精神实质，剩下了皮毛和外壳，这种情况下，还要它起作用，当然是不可能的事。

二、要认真学习管理理论。

我们是提倡目标管理的，今天我的任务也是要向大家介绍目标管理。但是，扩大一些说，从事管理工作的人，当然应该掌握目标管理，但也要掌握其他的管理知识。只有如此，才能不断提高管理能力和管理水平。有人认为，管理能力是一种天赋。它有一定道理。但有天赋的人在一起，其中肯虚心学习认真领会管理理论的人和不虚心学习，不认真领会的人相比，还是肯学习的人，水平要高一些。对一般人而言，比如我们这些凡人，学习的效果就更明显了。我们认为管理的能力主要在于培养，水平的提高主要在于学习实践煅炼和自觉总结经验。

我们还可以从另外一个角度来谈学习管理，许多干部原来是搞某一项专业性生产技术工作的。为了掌握这项技术，要学习基础文化知识，要念小学六年，中学六年，还要念大学。在学习专业时，不但要念书本，还要做习题，做实验，通过习题实验来掌握它，达到学以致用。如此这般，苦干了许多年，才成为某一生产技术的行家里手。可是转到搞管理，就不同了。常常是技术专家立即自命为天生的管理专家。一走上负责管理的岗位，就自以为是地发号施令。当然，也有成功者，可确实有不少人是失败了。这种失败，在市场竞争不算激烈的情况下，或在一些可以用官僚主义态度来应付的部门，常常不能显现出来，对那些不能掩盖的失败者，如果问一问，你在学习管理方面花费了多少时间？常常得到的回答是：“太忙，没有时间。”那么，搞技术可不可以不学习就自命为专家呢？显然不能。怎么到了搞管理，对象更复杂，变化性更大，倒不需要学习了呢？我们认为，大量的失败，确实是由于对管理的无知造成的。

还有的人，也念过几本管理方面的书，也能谈一些管理方面的名词术语。但在工作实践中，完全看不到运用这些知识的痕迹。如果也像学习生产技术知识那样，又做习题，又做实验，还要出外考察，现场实习，认认真真地领会生产技术的理论，那么，学习管理知识，掌握这些知识的实质，效果就会有根本的不同。管理工作的成效，也必定会是很显著的。

总而言之，干管理工作，却不学习管理，不用心体会管理理论，真是不可思议的事。也许有人说，“我的文化水平低，学不了管理。”我们说：“你试了吗？”不妨先试着学一学，再下结论。我们认为，谁学习，谁受益，而且只有学习管理才能搞好管理。我们要大力提倡学习管理。

从生产力发挥水平来说，管理也是十分重要的。只要有许多劳动者共同组织协作，就需要管理。“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”（《马克思恩格斯全集》第23卷第367页）美国阿波罗登月计划的总负责人韦伯博士在总结时说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”(《管理理论入门》第15页)现在“三分技术，七分管理”已经成为世人所知的道理。

管理，就需要大量的管理人才。1841年10月5日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有17名乘客受伤。这件事引起了很大震动。在议会的推动下，铁路公司进行了改革，老板只拿红利，铁路由管理专家进行管理，开创了先河并且迅速推广(《领导科学基础》第2页)。这对美国的经济发展起了很大的促进作用。管理人才也越来越受到社会的重视。

我们正处在建设具有中国特色的社会主义的新阶段。我们应该担负起历史赋于我们的责任，我们应该努力学习管理理论，并真正掌握它运用它，努力培养自己，提高自己，使自己成为卓有成效的管理者，为中国现代化建设贡献自己的力量。

三、管理者的基本责任。

虽然目标管理可以广泛地应用在各个方面，但在介绍目标管理时，我们仍然主要是对管理者进行介绍。管理者总要有一些下级人员或部门。这时管理者的基本责任，除了将来还要谈到的以外，必须做到：“明确责任，理顺关系，奖惩严明，及时兑现”这十六个字。这十六个字是搞好一个企业或部门的必要条件。

下边我们分别来谈谈这十六个字的具体含义：

（一）明确责任

明确责任，可以指部门的责任，也可以指岗位的责任。从组织的观点来看，指的是组织体系中的节点的责任。常常听到有人发牢骚，或是训斥别人，说：“你是干嘛吃的！”其实，无非是认为对方没有尽到责任。可是，认真一考察，一分析，不知道“干什么吃的”的人，还真比比皆是。

比如，领导者常干一些不该自己干的事。本是下级应该完成的任务，却自己动手去干，不但忙得焦头烂额疲于奔命，而且下级还怨气冲天，觉得被忽视，被瞧不起。一次两次，下级还可能认为这个领导“身先士卒”，长此以往，这个下级就放下自己的工作不管，由你这个领导自己去忙吧，而他还要挑毛病，看笑话。

又如，发生了事故就互相推诿，互相指责。受到了批评就找客观。其实都是打“责任不清”的算盘。

可见责任不明，不是少见的事。

明确责任，从组织体系来讲，主要是明确各个“节点”的任务，主要回答，该做什么事。反过来说，如果出现了不愉快的结果，例如承包的工程亏损了，经营项目失败了，设备损坏，人身事故等等，哪个“节点”应该负责任。明确责任，要从组织的整体功能为出发点去考虑。要从整体功能是如何实现的这个动态过程去考虑。要使工作无一遣漏，又没有重叠。遣漏了，某些事就无人管；重叠了，也要发生争执和扯皮。

从组织整体的功能出发去考虑各个节点的功能，可以发现，某些节点的功能可以产生成品实现整体目标，也可能产生半成品。例如印刷厂，它的任务是生产精美的印刷品，它的节点有业务员，有排版、制版、印刷、装订、切纸等等。如果我们承揽排版业务，那么排版就生产成品；如果我们承揽切纸业务，那么切纸就生产成品。在一般情况下，它们都只生产半成品。对于发供电企业来说，大多数部门不能单独实现企业的目标，它们只负责起一个环节的作用。“三改”以后，多种经营系统有许多企业，从业务内容来看，它们和发电生产没有直接的关系，它们实现利润，就算实现了企业的目标。但从整体功能来看，应该承认它是发供电体系的一个部分，它应具有二重性，即，一方面，多经企业要在顾及社会效益的前提下，努力提高自身的经济效益，另一方面还要协调和发供电主业的关系，对主业生产起促进作用。当然主业领导也应从这个角度出发，全面考虑主业和多种经营的发展。

关联公司的责任就更容易明确了。首先应该为主业生产服好务。这个服务也要充分考虑降低成本，提高经济效益。在这个前提下，还可以开展一些面对社会大市场的经营活动，

多创造利润。

如果不从整体功能出发去考虑问题，无论是从事主业管理工作的还是从事多种经营或关联公司管理工作的，都会发生片面性，以至不能认识自己的责任。

对于一个企业来说，各个节点的责任主要是由生产工艺决定的。一定的产品可以由几种不同的工艺方法来实现。例如有水力发电、火力发电、太阳能发电。工艺方法，决定了主要生产设备和生产过程。这些又进一步决定了生产组织的设计。从这一点来说，生产组织设计，应该实事求是地反映生产的客观要求。

另一方面，生产组织设计还要考虑人员的素质条件。脱离人员的素质，提出超越人员实际能力的责任要求，也是不对的。但是，就矛盾的主要方面来说，生产特点是主要方面，人员素质是次要方面。解决人员素质和生产要求之间的矛盾，主要是通过选择适当的人员和培训。一般来说，难以通过改变生产工艺设计来适应人员的水平。如果这样做，就会阻碍技术的进步。

明确责任，可以参照“价值工程”的主要精神。在制造业中，价值工  程有充分的、典型的应用。例如对零件的研究，价值工程有七个问题：

1、这是什么？

2、这是干什么用的？

3、它的成本是多少？

4、它的价值多大？

5、有其它方法实现这个功能吗？

6、该方案的成本是多少？

7、该方案能满足要求吗？

在明确责任时，参照这样的方法，就能深入地探讨组织体系中各个节点的责任。

例如，我们曾经探讨过实业总公司对直属企业的财权分配。我们可以这样问：

1、财权是什么？财权就是对资金支配的权力。

2、财权是干什么用的？财权是为了利用好资金，具体地说：

（1）控制个人收入水平。既要鼓励生产发展又要照顾到左邻右舍和整体利益的平衡。现在还可以说，要照顾劳动者和资本所有者双方的利益。要降低产品成本，要符合国家

的法律和政策；

（2）要减少资金占用，加快资金周转。用最少的钱，办最多的事。

3、运用财权的代价（也即成本）有多大？对于公司主要领导来说，这里主要是指时间精力的消耗有多大。“一支笔批条”，每一笔都亲自批，整天干这个也干不完，消耗了全部精力。显然，在精力和时间方面，只能花费一定的比例。掌握财权不是全部工作。如果消耗过多的时间，在处理其他重要问题时，贻误了战机，对于公司的工作来说，不能迅速决策，也会造成时间、机遇的损失。这也是成本。

4、掌握财权的价值有多大？总的来说，掌好财权，消耗精力与时间是必要的，但是，一个小钱一个小钱地数，就价值不大了。人的精力是有限的，把精力用在最必要的事情上，才是合理的。因此，对事务性工作，只有区别对待才行。有人说，“放权的程度是用允许犯错误的限度来度量的。”在这个问题上，从这个角度上说，是有一定的道理的。

5、有其它方法能实现这个功能吗？我们认为，可以提出新的方案，这就是让直属企业掌握必要的财权，同时运用计算机财务管理系统及时掌握资金运转情况。

实业总公司是多种经营性质的综合性组织，类似企业集团。不能及时准确掌握资金情况，又不能灵活运转，是很危险的。而及时准确、灵活运转，难度又很大，所以要分权，要用计算机。

6、新方案的成本是多少？在这里我们考虑的是可能的风险和对人员培训的投入及转变机制的震动。在风险方面，有制度，有适合的人员充任负责人。风险不会很大。在人员培训方面，有专业性的计算机公司。培训效果可以有保证，费用也不会太高。在运行机制方面，因为公司是初创，没有老的旧的体制形成的羁绊。只要花费精力设计新的管理办法就行了，没有什么大震动。这个成本是付得起的，也是合理的。

7、该方案能满足要求吗？这就返回到原来的问题了，即，能否达到整体的目的，实业总公司财务管理的目的。显然，这个方案是可以满足要求的。

在明确责任这个问题上，我们花费了较多的时间进行了说明，希望真正说透，但是要使大家掌握，还是很不够的。应该在实践中认真体会、探讨。明确责任是生产组织设计中最基本的东西，应该好好下功夫去掌握它。当前正在进行的三项制度改革，实际上应该运用生产组织设计的方法，全面、客观地进行明确责任的工作。假如能进行认真的科学的思考和实践，必定能为安全生产和提高经济效益打下坚实的基础。

(二)、理顺关系。

理顺关系，主要是指节点和节点之间在处理问题时的相互责任关系和程序关系。明确责任，着眼于节点（岗位、部门），理顺关系，着眼于节点（岗位、部门）之间。在正常作业中，你接受谁的指令，接受谁的半成品，向谁发出指令，向谁递交半成品。也可以说谁是上一道工序，谁是下一道工序，如何进行这种联系。当发生了不正常的情况时，谁找你，你找谁。换一个角度来考虑，那就是你为谁服务，谁为你服务，还有，谁制约你的工作，你制约谁的工作。

在理顺关系上，也可以运用价值工程的思想。在这里，不想花太多的时间来论述。是否理顺了关系，就看在组织运转中，领导者是否要花很多的精力去处理部门间的扯皮。如果一般情况下，领导者、管理者可以不去干涉，组织机构也能自如的运转，那就是理顺了关系。

理顺关系，也要从生产的特点出发。其原则是减少环节，以最短的“距离”（经过的节点最少）实现节点间的联接。

明确责任、理顺关系，要体现在制度上。怎样设计一整套制度，怎样制定一项具体的制度，还没有见到专著。我们将在后面专门探讨这个问题。

（三）、奖惩严明。

奖惩是对职工行为的一种表态。一个管理者的思想，主要不是体现在他的言论上，主要是体现在他的行动上。对较高层次的管理者来说，主要体现在政策上，因为政策就是行动。奖惩也是行动的一种重要方式。在检查工作时，在生产周期结束时，严格奖惩，严肃认真，反对什么，提倡什么，一目了然。这就是人们常说的政策导向。

奖惩严明又能用实际行动来解释管理者的意图。常常是严明的奖惩胜过许多语言的解释。不但能表明管理者的倾向，而且能说明管理者的决心。一旦这种决心能为人们所相信，

就会形成新的行动。这是一种十分有效的激励方法。

目标管理理论篇2

论文摘要：目标管理是一种 现代 管理 方法 。本文详尽介绍了目标管理 理论 并提出了自己的独到见解。特别是强调目标管理的精髓是追求创造性的成就，从而将目标管理提升到一种人生 哲学 的高度。这是值得引起重视的。本文是应领导要求，为中层干部进行讲座而精心写作的。论文关键词：管理 目标管理……一、什么是目标管理。 研究 一门 科学 ，介绍一种知识，总要先从定义入手。有了一个准确的定义，就可以使研究者，介绍者以及听众，有一个共同的基础。否则，言者滔滔，听者昏昏，彼此间不知针对的是不是一件事，那就白白浪费了精力。我们要谈目标管理，首先也要做这件事。但是，最为困难的，不易简单地说清，并作出一个科学定义的，也是这件事。因为，要阐述清楚，要真正理解，必须花费较多的时间，甚至还要通过反复的实践。不然的话，很可能甲所称的目标管理和乙所称的目标管理，完全不是一回事。而且，拿现在的实际情况来说，在我们的周围，管理干部中对目标管理的理解就有很大的差别。不仅如此，许多书籍， 中国 的，外国的，往往都有各自的定义。那么，我们怎么办？我们只能说，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是管理的方法。为了说明这个 问题 ，我们先来说什么是管理。1、什么是管理。《现代汉语词典》在“管理”条下介绍了三种含义∶①负责某项工作使顺利进行；②保管和料理；③照管并约束。《词海》没有“管理”的条目，只在“管”字之下说，管含有管理、管辖的意义。那么，什么是管理呢？研究 企业 管理的人都知道，这也是一个难以确切定义的词汇。我们认为，以下两个定义，或可 参考 ，虽然它们不是定义管理，而是定义了“企业管理”。接照中共中央宣传部和国家 经济 委员会的决定，由中国企业管理协会组织编写的《中国企业管理百科全书》在第153页中说：“企业管理：对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总称。” 知识出版社1983年3月编撰的《管理知识手册》在第153页上说：“国营 工业 企业管理的 内容 ，简单地说，就是对工业生产技术经济活动进行决策、计划、组织、指挥、监督和调节。”这两个定义，都是从企业管理的职能出发去定义的。国外的专著很多也采用这种方法。例如被称为“现代经营管理理论之父”的法约尔，他在谈到管理时，也是界定了它有五种职能，即：计划、组织、指挥、协调、控制。因此，我们就这样理解它吧。我们是从事实际管理工作的人，有这种理解也已经够了。2、什么是目标管理。关于什么是目标管理，也有很多定义。《中国企业管理百科全书》第230页中是这样定义的：“目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行‘自我控制’并努力完成工作目标的管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度。哈佛企业管理顾问公司出版的《最新企业管理大辞典》第851页上说：“目标管理系统乃是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果也简化一下，就成了目标管理：一种管理程序。我们认为，目标管理首先是一种管理的哲学，其次才是一种方法。《中国企业管理百科全书》在上述引文之后又说：“目标管理制度在世界各国 应用 较广，特别适用于对各级管理人员的管理，故被称为‘管理中的管理’。”这个意思，指出了广泛性，又指出了它的层次,和我们的看法，有接近之处。我们说它是一种管理的哲学，就在于，它的深度，它的广泛适用性，这是和其他冠以“管理”二字的管理理论不能相提并论的。例如，有财务管理、计划管理、质量管理、甚至还有各种行业的管理等等。如果分一下层次的话，最接近业务工作具体特点的，是诸如“合同管理”、“计量管理”、“现金管理”这一类。它们的应用范围最直接，最具体，当然也

目标管理理论篇3

[中图分类号] G251[文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2007）06（b）-180-02

目标管理是图书馆工作规范化、标准化的必要举措，对提高图书馆综合管理水平，实现图书馆工作现代化具有重要意义。持续改进是通过不断改进得以实现的。也就是说，持续改进需以自觉的、有计划的、系统的管理为基础，只有不断展开改进活动，才可能谈得上持续改进。因此，目标管理是组成持续改进的主要要素，持续改进是管理的高级形态。图书馆管理要达到不断的改进，必须以目标管理为改进活动的前提。

在目标管理过程中我们运用了PDCA循环方法，它是美国质量管理专家戴明发明的，因而又被称为“戴明循环”。由于PDCA循环体现了现代管理的思想方法和工作步骤，图书馆的各个部门和每个员工都应该按照这个工作步骤去开展管理工作，并保持持续改进的趋势，从而使管理逐步提高。

1 PDCA循环的四个阶段

PDCA代表英文的“计划”“执行”“检查”“处理”几个词的第一个字母。PDCA循环意思是说做一切工作，干任何事都必须经过四个阶段：

1.1 计划阶段

这个阶段的工作主要是找出存在的问题，通过分析，制定改进的目标，确定达到这些目标的措施和方法。

1.2实施阶段

这个阶段的主要工作是实施制定的计划，即按照制定的计划采取相应的措施，严格地去执行，实施中如发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改相关计划。

1.3检查阶段

这个阶段只有一个步骤：检查效果。根据所制定的目标逐项进行检查，要实事求是、既不夸大成绩也不回避问题，未完全达到目标也没有关系，可以为下一步的改进提供参照。

1.4处理阶段

这个阶段包括两个步骤：①总结经验，巩固成绩。根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，防止类似问题的再发生。②遗留问题，转入下一个循环。根据检查未解决的问题，找出原因，转入下一个PDCA循环中，作为下一个循环计划制定的资料和依据[1]。

2 PDCA理论的循环特点

PDCA的特点主要是：环环相套，相互促进；周而复始，不断循环；螺旋式上升和发展。PDCA循环理论的四个阶段是紧密地连系在一起的，如同一个转动着的车轮，每转动一圈前进一步，不停地转动，不断地前进，周而复始，循环往复。也好像是上楼梯逐步在提高。每次循环都应有新的目标和内容，随着不停地转动，问题才能得到解决和提高。例如，将图书馆作为一个大循环系统，馆内的各个部门就成为一个中循环系统，部门下所设的工作小组或个人则是一个小循环系统。具体方法是：全馆工作计划按PDCA的阶段和步骤，成为一个大循环系统；根据全馆计划将任务或指标分解到各个工作部门，各工作部门据此制定本部门的工作计划，并按PDCA的阶段和步骤，成为一个中循环系统；然后将部门计划的任务或指标落实到工作小组或个人，工作小组或个人也制定自己的计划，并成为PDCA的一个小循环系统。这样，小循环系统是中循环系统的组成部分，中循环系统又是大循环系统的组成部分，从而使整个循环系统成为有机的整体。同时，各个循环系统又具有相对独立的意义，通过一个一个的循环系统，完成自己所承担的任务，来促使本部门直至全馆任务的完成或目标的实现。

3PDCA理论在图书馆管理中的应用

P（plan）即计划，包括目标管理的目标和总目标值。要运用现代化管理技术实现高层次管理目标，必须制定周密科学的计划。制定计划是决策阶段，是整个循环的开端，要注意提高两个意识，加强两个结合。两个意识即民主意识和参与意识。目标制定要通过充分的民主参与保证目标制定的科学、合理、质和量要求具体明确，既不是高不可攀，让人失去信心，又不是不经努力就可轻松完成；目标制定过程要制作目标展开图，让每个职工明确自己承担的工作在整个目标管理中的地位和作用，充分调动职工的积极性，变工作的被动应付为主动参与。两个结合即长远目标与阶段相结合，目标的原则性与灵活性相结合。长远规划侧重宏观方面，主要应体现国家和学校中心工作发展对图书馆工作的要求和图书馆事业发展整体水平上台阶的需要，其具体操作由阶段目标和发展计划加以规定：阶段目标一般随国家五年计划的下达而制定，是对长远规划的具体化；年度计划是落实长远规划和阶段目标的具体行动纲领，是完成长远规划和阶段目标的基础，要有明确具体的条款，将规划和目标逐项分解为切实可行的具体任务，年度计划科学到位，完成阶段目标和长远规划就有了可能。另一个结合是制定的计划要原则性与灵活性相结合，计划要根据学校中心工作和图书馆事业的需要，目标明确，措施具体，一经拟订，必须坚决完成，保证其权威性，同时要结合本单位具体实际，考虑到临时出现的突发性、应急性工作对计划的影响，留有一定的余地[2]。

D（do）即实施，包括保证计划体系实现的对策、专项措施，是在已拟定计划的基础上，根据实现目标的需要，组织力量按专项措施要求分步骤分阶段实现计划的过程。实施是实现目标的关键一环，要有具体措施，措施定得越细，发现问题就越具体。措施要体现竞争性，强调部门之间、个人之间手段、成果的相互比较；措施要有激励性，包括必要的精神和物质奖励措施；措施的实施过程还应注意协调性，因为目标的最终实现要靠全体成员的努力。强调竞争不能放弃协调，只有全体成员在竞争机制下统一步调才能实现目标。要防止由于工作业务紧张而互相推诿。实施过程要注意分阶段公布进展情况，定出最终实现目标的具体措施，增强职工紧迫感，奖励兑现要及时，便于进一步调动职工积极性，及时激发每个职工的内在活力，保证士气旺盛。

C（check）即检查，对进行一定阶段后的工作要注意检查，检查工作任务能否按期完成，完不成任务的原因，以及如何解决并采取哪些有效的控制手段。通过检查，发现和弥补计划的不足，及时对计划进行补充和调整。同时应对完成的好的经验进行推广，对完成不好的原因进行分析，及时总结经验教训，为高效率完成下一步计划提供依据。

A（action）即处理，目标管理考评就是处理，包括对目标管理全过程的总结，找出经验，查出问题，评定管理的最终成果，使下一阶段的目标建立在对上一阶段目标完成的经验积累、教训排除的基础上，从而保证下一阶段目标的科学制定。对目标管理效果评价是承上启下的一环，既是上一目标管理的最后阶段，又是下一目标管理的准备阶段。处理工作的好坏，对于目标管理的最后实现程度有重要的影响。处理结果对于科学制定管理目标有重要的依据作用，所以要从定量角度对任务完成公正、客观、实事求是的评价。处理中要注意区分完成任务付出的主观努力程度，对于基础性工作也应给予客观的公正的评价。在对管理成果进行评价时要适当考虑平衡心理的问题，避免一些人员有失落感，尽量从精神或物质上给予照顾和充分的肯定。

综上所述不难看出，PDCA理论的运用，将极大地提高图书馆计划管理的系统性、完整性、严密性、协调性和创新性，它对于全面地提高图书馆的科学管理水平，必将起到积极的作用。

[参考文献]

[1]王振鹄.建立图书馆管理制度之研究[M].台北：行政院研究发展考核委员会，1995.25-27.

目标管理理论篇4

日元在升值，然而日本汽车制造商在美国市场的份额却并未受到影响。克莱斯勒公司的现金流在缩减，盈利在下降，股票价格一度低至每股10美元。面临这种严酷的现状，克莱斯勒怎样翻身？”这是上海国家会计学院副院长管一民教授在“郑州宇通集团有限公司高级财务主管培训班”授课开始时提出的问题，管教授指出：“一项关键的举措就是引进目标成本管理，并运用于产品开发的全过程。目标成本管理有效控制成本的最好证明是：克莱斯勒的股票价格由1990年的每股10美元上升到1995年的每股54美元。收入增长了70％，汽车与卡车的市场份额也增加了2.1个百分点。更为重要的是，克莱斯勒的利润与现金流几乎增加了400％。但这并不是全部，目标成本管理还帮助克莱斯勒实现了组织转型，通过有效的跨职能团队，采用简单的产品/流程设计规则，基于成本影响的设计决策，提高生产率的生产过程，消除耗时耗费的产品改变，在产品设计中尽早考虑顾客、供应商以及分销商因素等措施建立了一种新的公司文化。”其实，许多全球汽车制造商使用目标成本法，在控制成本的同时，加快新产品开发设计，提高产品性能与质量。

如本田汽车公司在重新设计新款畅销车“思域”时，力图在降低成本的同时增加顾客满意程度。改进的地方有：将仪表盘的时钟刻在收音机显示器上，简化车身铰链，重新设计保险杆、挡泥板和其他部件，以减少组件，降低生产成本；再如福特汽车公司的新产品设计项目“福特产品研发系统”可以加快新车研发、改善设计质量并节约设计成本。该系统以网络为基础，集中全球范围内福特工程师的研发能力，使之竭诚合作。最近，在美国、英国和德国的4500名工程师使用了该网络工具。福特还使用结构动态研究公司的计算机辅助设计软件来加快设计进度，降低设计成本并减少汽车样品生产成本。

目标成本管理出现的背景、实施原则及与传统成本管理的比较

1.目标成本管理出现的背景

目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。

公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。

2．目标成本管理的实施原则

（1）价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

（2）关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。

（3）关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。

（4）跨职能合作。目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职。

（5）生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

（6）价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

3.目标成本管理与传统成本管理的区别

以上六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来。许多公司所采用的传统利润规划方法是成本加成法。这种方法通常先估计成本，之后在成本上加上一定的利润率来得到产品价格。如果市场不能够接受这一价格，公司便会试图进行成本削减。而目标成本管理则从市场价格出发，结合目标利润率为某特定产品确定可接受的最高成本，之后的产品与流程设计都是为了保证成本控制在可接受范围之内。

目标成本管理与传统的利润和成本规划方法之间的差异，体现了它们所赖以建立的理论基础的不同。这些理论基础都源自系统理论，而系统理论正是许多现代管理与控制观点产生的根源。传统的成本加成法代表了“封闭系统”方法。这种方法忽视了组织与其所处环境之间的相互作用，较少考虑影响系统运作的因素。而目标成本管理则体现了“开放系统”方法。这种方法强调组织适应环境的重要性，更多地考虑影响系统运作的互动关系，在实际结果发生之前便采取预防措施，并且随着时间的推移不断提高标准。

我国的现状

目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。

邯郸钢铁集团的目标成本管理模式的突出特点是企业内部实行“模拟市场，成本否决”。具体做法是：以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制更加科学化。

宝钢目标成本管理模式的核心是实施标准成本管理。标准成本管理，即将标准成本直接作为目标成本实施成本控制。标准成本制度产生于20世纪20年代的美国，国外的实践表明，是一种行之有效的产品成本控制方法。宝钢1995年着手推行标准成本制度，1996年与台湾中钢进行技术交流，借鉴其较为成熟的经验，正式采用了标准成本制度。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的账务处理三部分。

目标管理理论篇5

企业是市场的主体，企业的生存在于为社会提供物美价廉、适销对路的产品，同时获取赖于发展壮大的利润。因此，企业要想适应市场经济的发展，要想持续、稳健地提高经济效益，企业管理者就必须建立新的观念，即以企业为主体的观念，以真实性为前提，既注重短期效益，又放眼于积累后劲，以此为原则正确地进行目标成本管理。

成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？

一、首先从基础工作抓起

随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。

二、重视战略成本管理

首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。

三、确定成本目标

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制

所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化

成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

六、强化管理，控制到位

开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。

七、提高成本管理人员的素质及管理水平

企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。

八、健全监督保证系统

目标管理理论篇6

关键词：目标管理施工应用

自1984年以来，我公司连续承建了多项大型市政综合工程，施工管理技术日益提高，不断地创新我国市政建筑史上的一个又一个记录，一系列大型市政综合工程优质高速的完成，为国人所瞩目，为社会所承认，也取得了巨大的社会效益。市政施工企业必须不断地引进先进的管理技术，才能优质高速的完成各种大型市政综合工程，才能使企业适应当今市场的竞争机制，为企业赢得信誉，争取更广阔的市场。

本文着重论述了在紫竹院立交工程中，如何应用目标管理技术来指导施工生产，从而使这座面积1.1万m2、9跨全现浇变截面箱梁、纵横双向预应力张拉的斜桥以及配套的雨水、污水、道路、挡墙等这样的大型市政综合工程，仅用140d的工期，就圆满、优质的完成了全部的施工生产任务。

1目标管理技术

1.1目标管理技术的概念和内容

目标管理是指目标计划的编制、执行和控制，目标管理是保证圆满完成企业任务、实现经营目的，有效地发挥各层职能作用的手段。由于各层职能是由众多的组织、人员、设备、机械、材料、资金、方法等组合而成的，因此这些成分也就很自然地成为了所要管理的对象。

1.2目标计划的编制

要编制切实可行的目标计划，应从四方面予以考虑，即确定目标、明确条件、选择手段、考虑风险。

(1)确定目标也就是确定所要达到的具体目的，目标可以是总体目标，也可以是分项的一道工序的目标。

(2)明确各种制约条件，首先必须弄清实现目标所需要的时间和资金、人员、机械、设备、技术等方面的能力，同时必须了解外部客观环境影响及各种规章规范的制约。

(3)选择手段就是选择最佳的施工方法、工艺及工序，以便充分发挥现有人员、机械设备、技术能力的作用。

(4)考虑风险就是留有余地，备有因各种条件变化有可能导至失败的补救方案。

1.3目标计划的执行

在切实可行的目标计划确定之后，为保证计划的正确实施，要对计划的执行过程进行组织、指挥和指导，按照目标体系的要求，协调各方面的关系，进行人员、机械等的调配，建立严格的责任制，使得每一执行部门都能明确在执行目标计划过程中自身的职责范围，这样目标计划的实现才成为可能。

1.4目标计划的控制

所谓控制是指对各阶段(或各工序)执行结果的检查，将执行结果同目标计划进行比较，对执行过程中偏离目标计划的部分，分析其偏离原因，提出改进措施和补救方法，以保证总体

目标的实现。

2目标管理技术在紫竹院立交工程中的应用

2.1紫竹院立交工程概况

紫竹院立交位于西三环北路与紫竹院路交汇处，立交为紫竹院路上行、西三环北路下行的苜蓿叶型互通式立交，其桥梁为斜桥，夹角为62°25′47″，全桥共分9跨，其中主桥3跨，两端引桥各3跨，桥梁长232.39m，全宽47.1m，总面积10945.6m2。

桥梁分为南北独立结构的两座桥，上部结构分主桥、引桥两种结构型式。主桥3跨(25+36+25m)为后张双向预应力变截面单箱三室连续箱梁结构，两端引桥各为三跨2×(20+20+20m)普通钢筋混凝土单箱七室连续箱梁结构，主桥及引桥桥面板内均设横向无粘结预应力束。下部结构为混凝土钻孔灌注桩加承台基础，桩深13～16m，桩径1200共128根，承台为普通钢筋混凝土结构，每4根桩托一个承台，每个承台上设六棱形变截面钢筋混凝土墩柱，全桥共有承台及墩柱各32个。桥台为扩大基础混凝土桥台。

在立交范围内设有道路、挡墙、雨、污水等一系列配套工程。

紫竹院立交的施工工期上级规定为1992年5月1日至1992年9月25日，而工程的实际开工日期为1992年5月7日，整个工程施工工期只有短短的140d时间，而按合理的工期定额计算，紫竹院立交的合理工期为1033d。

紫竹院立交工程主要工程数量：

桥梁：钻孔灌注桩m3/根1989/128

混凝土承台m3/个2153/32

混凝土墩柱m3/根290/32

混凝土桥台m3/座1893/2

下部结构钢筋t368

上部结构钢筋t1332.7

预应力钢铰线t180

箱梁现浇混凝土m36464

桥面防水层m210927

栏杆地袱m464

缘石、隔离墩m1856

桥梁伸缩缝条4

桥面沥青混凝土m28464

桥面小方砖步道m22320

道路：沥青混凝土路面m258822

小方砖步道m211687

装配式挡土墙m1344

各种路缘石m11026

挖、填土石方m376178

社会交通便线m214590

管道：雨水φ600～φ0100m651

污水φ700m373

2.2紫竹院立交工程目标计划的建立原则

必须在140d内，优质、高速地完成紫竹院立交及附属配套工程，不允许发生任何质量、安全事故。保局优、争市优，这就是我们的总体目标。

总体目标确定后，分项目标建立的正确与否将成为总体目标能否实现的关键，为此我们在分项目标的制定过程中遵循了以下原则：即找出施工面临的几个主要困难及网络计划中关键线路上的几个关键工序，将其作为分项目标，这样分项目标一旦实现，工程难点将解决，从而使总体目标的实现有了可靠的保证。

2.3制约条件

(1)时间紧，如概况所述，该工程工程量十分大，而这一切都要在短短的140d内完成。

(2)结构复杂，该工程主桥结构为变截面后张预应力混凝土箱梁，桥墩为变截面六棱形，且桥梁由桩基到箱梁全部为现浇混凝土结构，故排架、模板工程量非常大。

(3)主桥为双向预应力斜桥，不仅增加了工艺的复杂程度，也增加了工序，延长了整体工期。

(4)结构混凝土现浇量大，而且浇筑必须分部位进行，其混凝土养生期直接影响到下道工序进行，如何保证混凝土强度，缩短施工周期成为能否实现目标的难点。

(5)由于紫竹院立交施工季节为5月至9月，工程的一半以上时间处于雨季，这更增加施工难度，甚至可能影响到总体工期。

(6)紫竹院立交设计三环路为下行。其高程较原路面下降1.2m，与原有道路下的旧管线多处矛盾，部分桥桩与现状污水管道相撞。如何处理好新旧管线的矛盾及旧有管线的改造，将直接影响到施工工期。

(7)本工区在施工紫竹院立交的同时还承担着首都机场候机楼扩建和亦庄新技术开发区市政配套工程两项重点工程，其竣工时间与紫竹院立交相同，因此造成了技术管理力量分散，人员、机械不足等矛盾有待解决。

(8)施工期间不能断绝交通，需修建社会交通便线，而拆迁又不能按时到位，为此需设三期社会便线，对工程干扰十分严重。

(9)紫竹院立交工程与南二环工程及西北二环改造工程同期施工，如此众多的桥梁同时施工，势必造成材料供应及构件加工的缺口，从而使保证材料供应成为难点。

(10)由于工程属“三边”工程，出图时间仓促，难免会产生一些设计失误，能否把这种失误克服在施工之前，将直接影响到工程的成败。

2.4选择手段

上述10个问题几乎包含了所有管理因素的困难与外部条件的制约，而解决这些问题所面临的关键就是时间，因此如何具体确定各分项目标及为完成分项目标提供技术保证和其它必要条件使其按期完成是目标管理的核心。

由于工程中的矛盾错综复杂，相互影响与制约，因此在管理中即要抓住关键线路，同时也应注意与其它部位的相互联系，故选择手段要做到科学、合理、全面、有效。在紫竹院立交工程实践中我们重点抓了三个方面工作。

2.4.1科学的进行施工部署

(1)分项目标的确定。首先我们以工程的开竣工时间做为网络计划的起、终点，尽可能压缩各工序的施工周期。据此编制出工程的网络计划图。

整个工程分为三大部分，即桥梁工程部分，道路、挡墙部分，雨、污水管道部分，从网络计划图中可看出，桥梁工程部分工序最多，施工周期最长，技术工艺也最复杂，是整个工程的主线，所以我们用桥梁的施工周期来控制整个工程的总体工期，用桥梁施工中的关键工序完成时间做为工程的分项目标，同时社会交通便线直接影响到能否将现况紫竹院路和三环路上的社会车辆引开，为桥桩施工创造条件，而污水管道施工完成后才能废除影响桥桩的现况污水管道，故社会交通便线和污水管道的完成时间也应做为分项目标，据此我们确定了8个关键工序完成时间做为分项目标，即社会交通便线；污水管道；桥桩基础；承台、墩柱、桥台；排架、模板和钢筋；箱梁混凝土浇筑；预应力张拉；桥面铺装和桥面附属设施。

(2)用战役计划控制分项目标的实现。在工程施工中我们采用了战役计划，将各分项目标按时间组合作为战设计划目标，在安排施工时，我们优先安排主桥部位施工同时注意了引桥部位的穿插配合施工，使之成为流水作业，为充分占满时间和空间，在安排桥梁施工的同时，我们还尽可能地提前安排道路与管道的施工，使之既不会拖延整体工期，又可以使其避免在桥梁施工后期的工力高峰时与桥梁施工争工力，还可以使先期完成的道路与管道为桥梁施工服务，改善桥梁的施工环境，据此我们共安排了5个战役。

第一战役5月1日～5月31日

此战役的主要目标为128根钻孔灌注桩全部完成，同时在5月15日前应完成社会交通便线和污水管道施工，实现社会交通的疏导和旧有污水管道的导流，以保证桥桩施工能连续进行。

此战役还应完成1/2的承台及桥区的雨水管道施工。

第二战役6月1日～6月30日

此战役应完成承台，墩柱、桥台等全部桥梁下部结构，并完成部分的主桥排架支搭，同时还应完成全部的雨水管道，主路部分的挡土墙及主路路基。

第三战役7月1日～7月31日

此战役应完成全部排架、模板支安，完成南主桥的钢筋绑扎及钢绞线穿束，具备首段箱梁混凝土的浇筑条件，并完成北主桥的部分钢筋绑扎，为混凝土连续浇筑创造条件，同时还应完成全部的挡土墙施工和道路基础施工。

第四战役8月1日～8月31日

此战役为箱梁混凝土浇筑的关键一战，应完成剩余的全部箱梁钢筋绑扎，全部的箱梁混凝土浇筑及纵向预应力张拉，并完成2/3的横向无粘结预应力的张拉，拆除主桥排架，同时还应完成道路的附属设施及道路底层沥青混凝土摊铺和部分小方砖步道施工。

第五战役9月1日～9月25日

此战役应完成全部的桥面铺装及桥梁附属设施，折除全部的排架、模板，并完成全部的道路面层加铺，小方砖步道及照明，浇树管等附属设施，同时还应将施工现场清理干净，做到场光地净。

(3)战役计划的优点：

a.一切计划都围绕桥梁施工这条主线安排，在桥梁施工中又优先安排了主桥部位的施工，将施工周期最长的工序提前安排，以确保总体工期的实现。

b.在保证重点工序的情况下兼顾一般，雨水、挡墙、道路同时施工，既可充分占满空间，又可以使其施工避开桥梁施工的工力高峰期。

c.赶在雨季之前完成雨水、挡墙、路基、既避免了雨季土方施工的困难，又为雨季防汛打下了良好的基础。

d.在桥梁的箱梁混凝土浇筑前完成路基施工，以保证商品

混凝土浇筑时的道路畅通。

2.4.2设计与施工的整体管理

紫竹院立交开工时，所有的设计图纸均不完善，从而给工程的施工方案制定、材料供应及技术管理带来了很多困难，对此情况我们采取了以下措施：

(1)制定出图计划，也就是将目标管理延伸到设计。我们根据施工需求，提出设计顺序和出图时间，要求设计首先将桥基工程，桥区管线，外购材料，外加工构件等先行出图，这样我们不但能进行正常施工，也为后期的施工打下了基础。其后随着工程进展陆续出图，同时我们还派专人同设计部门随时联系，尽早掌握设计意图，为后续施工提前做好准备，以保证工程能连续进行。

(2)进行设计导向，设计与施工一体管理从而使设计导向成为可能。在施工过程中，我们向设计人提供市场现所具备的材料表，使设计人员尽可能使用我们所具备的材料，为施工中的材料供应打下了良好的基础。

(3)实行施工图共审制度，在设计人出图之前，由设计、施工、监理等单位共同进行审图工作，将设计错误消灭在出图之前，以免在施工过程中出现差错，造成返工，同时也避免了时间上的浪费和经济上的损失。2.4.3工程中采取的技术手段

合理地采取技术手段，在保证工程质量的前题下尽量缩短工期是实现目标的关键，在紫竹院立交工程中，我们采取了下列技术手段：

(1)在桥梁桩基施工中，根据战役计划，128根钻孔桩的施工周期仅有一个月，对此我们根据地质情况，选择了较为先进的短螺旋干钻机进行施工，同时对土质不好的地区采用回填护壁方法，从而仅利用四台钻机在30d内就完成了全部钻孔桩的施工任务。

(2)在桥梁的箱梁混凝土浇筑中，战设计划要求我们在一个月内完成6个浇筑区域、12个浇筑部位的6464m3的箱梁混凝土，180t预应力钢绞线的布束，近千吨钢筋的绑扎，同时还要

完成100%的纵向预应力张拉和70%的横向无粘结预应力张拉。

紫竹院立交分为南北两桥且主桥与引桥均为箱梁结构，故均需两次浇筑成型，同时主桥为双向预应力张拉，故其与引桥相接处必须待主桥的纵向预应力张拉封锚完成后才能进行引桥的钢筋绑扎，故工序时间较长。为最大程度的减少工序间隔时间，同时考虑到商品混凝土的供应情况，我们在东西两个北引桥距主桥5m处增加了两条施工缝，这样将全桥分为8个浇筑区域，16个浇筑部位。

16个浇筑部位的混凝分8次浇筑，顺序如下：

实践证明，如此安排混凝土的浇筑顺序有以下三点好处：

a.工作面增多，不同的工序可同时施工，相互之间干扰较少。

b.北引桥增加施工缝，可避免因主桥混凝土养生和预应力张拉造成的引桥施工停顿，使得引桥和主桥的施工可同时进行，为引桥施工赢得了宝贵的时间。因工力原因南引桥施工时间可待南主桥的纵向预应力张拉完成后再进行，则南引桥不增加施工缝，减少了浇筑次数，对工程质量大有好处。各部位连续施工可充分占满时间和空间，也可以弥补技术管理人员和专业施工队伍不足的缺陷。

c.由于桥面混凝土浇筑时间比较连续，故横向预应力张拉的工作面也是连续提供的，从而减少张拉设备投入大大提高现有张拉设备的利用率。

(3)按以往的施工方法，波纹管穿好后浇筑混凝土，待混凝土达到一定强度后才能进行预应力钢绞线的穿束工作。紫竹院立交预应力钢绞线设计长度最大的90余m，在穿束时势必占掉引桥的全部工作面，从而延长整体的浇筑工期，如果出现瞎孔则时间会更长，为此我们采用了先穿束后打混凝土的施工方法，即将波纹管和钢绞线先水平穿入梁腹，然后吊起定位，再浇筑混凝土，这样做既缩短了穿束周期，也解决了瞎孔问题，因此也就取消了备用孔道，既节约了材料，也增加了梁腹内的净空距离，从而杜绝了箱梁施工中较易出现的蜂窝、狗洞等质量通病。但这种施工方法容易造成孔道摩阻系数增加，为此在混凝土浇筑过程中，波纹管内采用高压水循环，张拉前进行单张活束，设置应力储备补强超张拉等措施，成功的解决了这一问题。

(4)由于工期紧迫，保证混凝土强度和混凝土的养生周期成了制约工期的关键因素。为此我们除对混凝土的配合比、水泥、碎石、砂子等原材料精心挑选外，还增加了外掺剂以提高混凝土的早期强度，并将混凝土的设计标号提高一级进行施工，从而使混凝土的同养强度达到R＞设计R28×100%，使得张拉周期提前，从而保证了整体目标的实现。

2.5紫竹院立交工程施工组织部署和控制

紫竹院立交工程的施工总体工期只有140d，技术管理力量和专业施工队伍严重不足，材料供应紧张，机械设备缺乏。为解决上述问题采取了一系列的组织措施。

(1)组织工区有关技术管理人员会同施工队的技术管理人员共同进行施工现场的技术管理工作，加强现场的技术指导，严格按设计图纸和操作规范施工，避免了不必要的返工损失，也保证了整体的工程质量。

(2)在桥梁施工初期，工力相对富裕的时期，抓紧道路、挡墙、管道的施工，使其施工时间避开了桥梁施工后期的工力高峰。

(3)对桥梁上部结构专业性较强的施工项目如模板、钢筋、预应力张拉等做到均衡安排，形成流水作业，使得专业施工力量在较长一段时间内活源充足、均衡，避免了专业施工的高峰和低谷，这样既提高了专业人员和专用机械的使用效率，又保证了专业队伍的质量。

(4)实行班组责任制，对每班作业人员明确当班应完成的工程形象部位指标，做到当天任务必须当天完成。

(5)实行两大班昼夜连续作业，歇人不歇马，充分利用现有的机械设备，同时也占满了所能利用的一切时间。

(6)提前做好构件及外加工件的预制及定货，避免了因其不能按期到场而影响到施工进度。

(7)加强原材料的联系和供应，随时掌握材料来源和渠道，对个别短缺材料及时找设计人商定解决办法，确定代用品的规格数量。

(8)邀请设计人员现场办公，随时掌握设计意图，提前做好施工准备，对施工中临时发现的设计问题，请设计人员当场解决。

(9)实行五日计划和旬计划制度。

(10)每天召开现场碰头会，分析生产形势，对造成计划拖期的情况，及时分析原因，商讨对策，调整部署。

3结束语

目标管理理论篇7

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.15.053 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）15-0096-02

临床护理工作对于患者病情的恢复具有重要意义，护理工作开展的优秀与否直接关系到患者的生命健康安全，护理工作的全面合理能够有效降低致死率和致残率，因此保证护理工作的有效性和安全性是非常必要的[1]。但是不少医院面临着护理人员人手不足、经费缺少甚至是医院政策不支持的窘境，护理工作的开展并不顺利，在当前艰难的形势之下如何保证护理工作的高效性是护理工作者关注的焦点也是亟待解决的问题[2-3]。本文通过研究目标管理理论在临床护理工作中的应用效果，分析其应用价值，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

目标性选取笔者所在医院护理部护理人员70名，对其在2015年9月-2016年9月的护理工作中实施目标管理理论。一般情况：（1）工作时间均在1年以下；（2）年龄22～29岁，平均（23.5±2.38）岁；（3）大专水平38名，本科及以上学历32名，排除学习能力因素的干扰；（4）护理人员来源于医院各个科室。同时选取不同时间段护理人员所在科室的患者140例，70例患者选自实施目标管理理论前，另70例选自实施后，所有患者身体素质良好，无认知障碍，可自主进行问卷调查等一般工作。本研究在医院伦理委员会的批准下实施。两组一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

实施目标管理理论主要内容如下。首先对上述护理人员进行宣传教育，开展知识讲座，使其了解目标管理理论的相关知识，加强护理人员对目标管理的认知程度，定期进行护理工作技巧的培训，加强护理工作人员的专业技能水平；其次综合各科室的护理特点、患者的不同护理需求及护理人员本身等各方面因素制定不同的护理目标，将目标分解为日目标、月目标和年目标，并且根据情况进行不定期的审核评价；其次，医院需建立严格的监督管理制度和分明的奖惩制度，对于表现优秀者予以物质奖励，表现不合格者进行指导；最后在目标管理理论的实施过程中，因工作力度和工作氛围发生了突变，可能引起护理人员的情绪波动较大的情况，医院应设立专门的心理疏导小组，密切注意其心理状态的变化情况，出现紧张、焦虑等不良情绪时及时进行合理有效地心理疏导措施，保证其心态的平稳和良好的心境。所选患者分别接受实施目标管理理论前后的护理方案，调查其满意程度。

1.3 观察指标及评价标准

目标管理理论实施完毕后，通过问卷调查的方式对其护理质量控制情况（基础护理、护理报告书写、护理记录的正确性及护理能力）、目标管理知识、护理专业素养水平（理论知识和操作水平）、患者的护理满意度等进行调查，与未实施目标管理理论之前比较；以目标管理理论知识知晓率、患者满意率、护理专业素养良好率及护理质量控制结果作为观察指标。评价标准：（1）患者满意程度分为非常满意、满意及一般3个等级；（2）护理质量控制、护理专业素养及目标管理知识的总分为100分，85～100分为优秀，75～84分为良好，60～74分为及格。满意率=（非常满意+满意）/总例数×100%；知晓率=（优秀+良好+及格）/总例数×100%；良好率=（优秀+良好）/总例数×100%。

1.4 统计学处理

采用SPSS 20.0统计学软件分析处理资料，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P

2 结果

2.1 实施目标管理理论前后患者满意程度比较

实施目标管理理论后，患者满意率高于实施前，差异有统计学意义（P

2.2 实施目标管理理论前后护理人员管理理论知识掌握程度比较

实施目标管理理论后知晓率高于实施前，差异有统计学意义（P

2.3 实施目标管理理论前后护理人员护理专业素养水平的比较

实施目标管理理论后，患者理论知识和技能操作的评分及良好率均高于实施前，差异有统计学意义（P

2.4 实施目标管理理论前后护理质量控制结果比较

实施目标管理理论后护理人员各项技能评分高于实施前，差异均有统计学意义（P

3 讨论

顾名思义目标管理理论就是将工作中应该取得的最终目标分解为各个小的容易实现的目标，并且定期对这些小目标进行评价和考核，便于纠正和拓展，以保证最终目标的顺利实现[4-5]。文献[6-8]研究证明，目标管理理论的实施可以充分发挥护理工作人员的主观能动性，充分激发其热情，加强其团队意识和合作精神，通过定期对护理人员及其工作的评价和审核，能够有效地发现其中的问题并加以纠正解决，对于其专业能力素养的提升具有积极意义。

目标管理理论篇8

目标管理是“使管理人员和全体员工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度”，变压迫式管理为参与式管理。目标管理运用到学校教学管理实践中，就是制定人才培养目标，并努力完成该培养目标的一种管理制度。具体地说，就是学校领导层根据国家的教育方针、政策和社会需求，制定出一定时期的总目标，然后按照学校、二级学院、教研室和职能部门等组织形式层层落实，各级教学管理部门根据学校总体目标制定分目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为考核的依据。目标管理方法与高校管理制度相吻合，贯穿了“以人为本”的科学指导思想、规范的管理制度和程序，先进、简单且有很强的可操作性。目标管理应用于教学管理工作，具有以下特点。

1.目标管理是参与式管理。

目标体系形成后，目标的制定者转变为目标的实现者，通过目标调动各个部门、师生员工的积极性、主动性和创造性，把管理者与被管理者相结合、学校的整体事业与个人的成长发展相结合。

2.目标管理强调自我监控。

教职工置于所承担的目标责任的岗位上，接受上级的“授权”，通过自我监督、自我控制实现自主管理，这是目标管理的关键。“授权”可以包括自己制定目标或承诺目标，但是不等于“放任”，上级的指导和协调也是必不可少的。

3.目标管理注重成果考核。

管理目标是可鉴定的目标，教学管理依据分目标的完成情况和成果大小对教职工进行考核，监控目标的实施过程，实现过程管理，形成独特的成果效应。

二、建立目标管理与过程管理相结合的二级学院教学管理制度

要建立目标管理与过程管理相结合的二级学院教学管理制度，使目标管理在教学管理工作中得以有效运用，我们应从制定目标、实现目标和成果考评三个基本阶段考虑。

1.深入调查研究，确定工作目标。

要实施目标管理，首先要确定二级学院的教学管理工作目标。高职院校推进二级教学管理模式改革的目的是使学校和二级学院共同为实现人才培养目标、提升学校内涵分担责任，实现管理绩效的最大化。二级学院应围绕学校教学管理总目标，创新工作思路，从学院的学科特点、行业特色出发，制定出既体现自身特点、符合学院实际又能够为总体目标服务的工作目标。如何确定自身的工作目标，是非常关键的工作。

2.全员参与，贯彻落实工作目标。

二级学院是高职院校人才培养目标实施的具体单位，全员参与是其教学管理目标实现的基础。教学管理过程涉及的人员和部门包括：专业教师、专业教研室、教务办、学生辅导员和学生。教师是教学过程的实施者、组织者和主导者，教师的教学活动基本上是在专业教研室，所以，要让专业教研室位于教学管理的中心，让各位教师参与学院的教学管理，这样才能充分增强每位教师的积极性和责任感，学院的目标才能具体落实。教务办负责学院教学运行管理、教学质量监控、学生学籍、学业管理等工作，是保障教学稳定有序开展的职能机构。学生辅导员负责学院学生思想政治教育、学生成长发展指导、学生日常服务管理等工作，学生办是确保学生思想积极、全面发展的职能机构。传统学校教育中，学校强调教职工对教学管理的关注，教学管理制度的设计基本上是面向教而不是学，学生却处于自上而下的管理底层和弱势地位，是知识的被动接受者。但是，“教学做一体化”改革和高职教育能力本位的教育理念要求教学管理必须突出学生的主体地位、突出学习的重要地位，实现“管理教学”向“管理学生、服务学生”的视角转变，充分调动学生的学习积极性，让学生也参与到教学管理目标的贯彻落实中来。本阶段的关键是以人为本，全方面调动工作积极性，使教学管理目标得以实现。调动了职能部门、管理人员的积极性，他们就会科学决策，制定调动教学人员工作积极性的规定；就会积极服务，主动协调内外关系；就会认真执行有关决议和规定，正确处理各种反馈信息，不断改进管理工作，努力提高管理效益和管理水平。调动了教学人员的积极性，他们就会致力于教学和教改工作，教学质量就会提高，教学改革就得以深化。

3.量化目标，考评成果促管理。教学目标管理依据分目标进行考核，并依据分目标的达成情况和所取得的成果大小进行评定和奖惩，以此充分调动教职员工的积极性、主动性和创造性，促进下一阶段教学目标管理的实现，这也是一项必不可少的工作。

三、“二级学院加强教风学风建设的教学管理制度”实例

以加强二级学院教风学风建设这一目标为例，制定目标管理与过程管理相结合的教学管理制度。

1.确定目标。

假设加强教风学风建设的目标是提高在校学生的课程通过率和应届生的毕业率，明确涵盖人员和边界条件，具体到它的分支目标体系就是教师要严格履职、严谨治学、从严执教，课程期末考试和补考通过率总和达到90%以上；教研室主任要督导教学、监控修课，专业学生毕业率达到85%以上；教务管理人员要信息共享、整治问题，上传下达与审查组织工作全面细致，不落下一个人；学生辅导员跟踪学生学业情况、到课情况等，班级毕业率达到85%以上。学生遵守学校规章制度，端正态度，积极向学，对他们的分支目标管理主要由学生管理及学业管理相关条例规定，本文不做讨论。

2.过程管理。

教学管理制度运用于日常教学过程，制度中设置的条例就是对过程的管理，针对参与教学管理的不同身份具体包括以下几个环节。教师：①应加强课堂教学秩序管理。具备条件的课室按学号排序就座，或采用分组方式组织课堂，固定座位。②应加强教学过程管理。严格执行考勤制度，对缺勤、不交作业情况严重的同学应及早进行提醒、教育，非正常出勤累计5次以上须通知带班辅导员。③应按学院要求规范考试命题。专业课程负责人召集相关课程任课教师组成命题组集中命题，并协调本课程期末复习与辅导工作。④应重点关注学生重修。专业任课教师应对班级重修学生予以重点关注，加强辅导，把好重修关。⑤应完善过程性考试课程成绩形成方法，强化过程管理，提升课程通过率。教研室主任：①自动聘为院内兼职督导。每学期每班级至少完成2次随机听课，掌握学生学习状态，指导教师教学。②应遵守教学观摩要求，做好听课记录。③应严格试卷审查。整体把握试卷难易程度、题目类型分布等是否得当。④应加强教学管理问题诊治。根据本专业学生学业统计报表，组织教师分析问题，总结教学管理经验，不断改进教学管理方法。⑤应加强学业宏观监控。专业主任要掌握毕业率动态数据，协调辅导员和相关教师加强本专业学生学业管理，努力提升学生学业成绩。教务办：①应强化顶层协调管理与信息共享。定期召集相关人员举行学习状态反馈例会，解决学生学习过程中存在的困难和问题。②应加大学业信息共享服务。要以班级为单位，统计课程通过率报表和毕业率报表，以课程为单位报教研室主任，以班级为单位报学生辅导员。③应加大问题诊治力度。教务办根据报表分析教学管理存在的问题后，报请分管教学院领导召集专业主任、学生办主任研究报表呈现的问题，有针对性地制定整改措施。④应强化补考过程管理。筛查补考名单，安排补考辅导课时、补考考务和补考过程监控。⑤应强化学生重修管理。负责筛修学生名单、办理课程重修、监控重修选课。⑥应加强实训月管理，与辅导员配合强化教学督导监控。严抓考勤，优化实训课程重修方案，切实提升实训课的通过率。学生辅导员：①应强化与相关教师的沟通与协调。与各教研室、学业导师、教务办及任课教师密切沟通，了解学生的学业及业余工作、生活情况。②要建立学业档案跟踪制度。以班级为单位建立学生学业档案，跟踪每个学生的修课状态和证书获取情况。③要强化学生学习过程管理。每周每班至少到课堂巡查一次，主动掌握学生学习动态。④应深度参与重修过程管理。全程跟踪重修学生学业状态，加强与相关教师沟通，杜绝学生放弃学业现象发生。教学管理制度须配以奖惩措施，对成效卓越的教职工要在精神和物质上给予奖励，与评优评先、人事聘任挂钩，以此激发教职工的工作热情。

3.成果评价。

目标管理理论篇9

关键词：目标管理 心理契约理论 新视角

一、目标管理理论的基本观点

1954年，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首次提出“目标管理”概念后，目标管理理论得到完善和发展。概括起来目标管理理论思想集中体现在下列几点：首先，目标管理强调目标的导向性。德鲁克认为，“每个职务都要向着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量”。他进一步指出：“目标管理和自我控制是惟一能够做到组织目标与个人目标相统一的管理原则”[1]。其次，德鲁克强调目标管理的自我控制。德鲁克指出：“(目标管理)能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。”再次，他着重强调目标的定位。德鲁克对此提出了一种有效的方法，即分别确定每个领域内要衡量的指标以及这些指标衡量的标准。他分别从目标的具体性、预测性、均衡性、逻辑性阐述了目标定位原则。然后，目标管理重在“参与式管理”。美国管理学家乔治·S.奥迪奥恩指出，目标管理是“这样一个过程：通过这个过程，组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定组织的目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他们的主要责任范围，并且利用这些指标来指导他们所管部门的活动和评价每个成员做出的贡献”。[2]最后，目标管理是以绩效为目的。在X-Y理论的基础上，行为学派重要代表人物道格拉斯·M.麦克雷戈认为目标管理试图将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来，以区分人的能力和潜力。为了实现这目标，个体必须确定短期绩效目标和行动方案，从而可以自我衡量绩效。下属可以和监督人员共同讨论他们的自我评估结果，并确定新的目标和方案。麦克雷戈进一步提出目标管理中管理者的重要角色在于沟通，而不再是监督。但在目标管理普遍存在目标分解困难的问题，他没有进一步指出目标管理的适用范围。[3]

目前目标管理的理论基础随着人际关系行为学派的发展逐步成熟，近年来，心理契约理论受到管理界的重视，文章试图从心理契约的视角重新理解目标管理理论。

二、目标管理理论的心理契约视角

目标管理理论从人性假设、实践中总结而来，但是它的微观基础并没有很好地解释。例如，随着科技的进步，从事脑力劳动的员工越来越多，目标管理中的目标分解与测量越来越困难；随着物质生活的不断丰富，并且全球经济、政治、文化一体化的步伐加快，人们的目标趋于多元化，员工的需求越来越难把握，目标管理中的目标沟通变得更加困难；而且人性假设也面临更多挑战。

我们有必要从员工的心理对目标管理理论进行研究，本文认为心理契约理论是理解目标管理理论的新基础。

学者们大多从心理契约的概念界定、结构维度、形成过程、违背及后果4个方面研究心理契约。ARGYRIS[4]等人证明了心理契约确实存在以及定义了心理契约的概念，心理契约的概念基本达成共识：它是以不完全契约为基础的长期交易关系中，存在于契约双方主观意识中且各自对双方所享有权利和所承担义务的一种未成文的、内含的心理感知或知觉。

人们能否有效地工作，能否会对组织及其目标萌生出忠诚心、责任感和热情，以及他们能否从自己的工作中得到满足，在很大程度上取决于下列两个条件：其一，雇员对于组织的期望以及组织对他们的期望，这两种期望互相匹配的程度如何；其二，双方实际上交换的东西的性质：是用钱来交换花在工作上的时间；用社交与安全需要的满足来交换努力工作与忠诚心；用自我实现的机会和挑战性的工作任务来交换提高了的生产率、优良的工作质量和在为组织的目标服务中的创造性努力；或是这些以及别的一些东西的各种各样的组合。简而言之，心理契约的前提是要明白期望的匹配性与期望的性质。

在目标管理中，雇主与雇员的期望（目标、责任、权利等）常常出现偏差，这偏差可能造成心理契约破坏。Rousseau[5][6][7]等人认为组织有意违约、无力兑现和契约双方对承诺或责任的理解不一致是造成心理契约破坏的三大主要原因。其一，当个体感到组织是故意违反对员工的承诺时，会导致心理契约破坏的产生；其二，有时组织人虽然清楚地知道组织破坏心理契约可能导致的负面影响，但是在无法预料或控制的经济或环境变化等因素的影响下，组织没有能力兑现当初对员工的承诺，因而也会导致心理契约破坏的产生，如在经济危机时期，组织不得不采取限薪、裁员、重组和并购等措施来维持组织的生存与发展；其三，当契约双方对于契约中承诺或责任的理解不一致时，也可能会产生心理契约破坏。员工在被雇佣前，由于与组织之间缺乏充分的交流与沟通，因而与组织人在雇佣协议的理解上可能存在着分歧。这种分歧越大，心理契约破坏产生的可能性也越大。因而除了组织因素以外，员工自身的主观因素在心理契约破坏产生的过程中扮演着十分重要的角色。

造成心理契约破坏因素和心理契约的交换条件是目标管理成功实施的前提。目标管理中，员工满意是一个长期的过程，而不是采用欺骗的一次博弈，所以员工的期望以及破坏这些期望实现的因素是目标管理研究重要而困难的内容。

从心理契约违背及后果角度研究中，由于在目标管理中员工自己设定分目标，设定目标的过程就是组织与员工的期望相一致的过程，所以可以减少雇佣双方的心理契约的破裂与违背，从而调动员工的积极性。

三、 心理契约对目标管理理论的启示

心理契约理论从前提条件以及心理契约违背两方面认识目标管理理论，开阔了研究者的视角，本文认为它对目标管理理论有如下启示：

（一）目标管理主要适合非脑力劳动的企业。在从事脑力劳动的行业中，目标分解相当困难，其原因主要有三：首先，未来环境的不确定性。企业经营环境是随顾客需求而不断变动，顾客需求只能有限预见而难以支配，所以它是一个随机变量，脑力劳动者履行其承诺（目标）变得更加困难；其次，目标分解的参数难以确定与测量。如现代公司的研发部门，本身是一个风险部门，其产品的研发成功与否是不确定的，其中员工的创意也不能预料，他们的工作很难通过制定目标和计划，然后层层分解来完成；而且影响研发的成功因素至今不清楚，无从谈及这些因素的量化；最后，员工对自身能力的估计不准确。大多员工对自己能力估计偏高，使得他们偏向于较高难度的目标，这与目标的激励程度有很大关系，高难度目标成功完成的奖励高，员工就会制定高难度目标，反之，也成立，所以分解的目标完成的难度较大。

（二）目标管理需实现全员沟通。先有目标然后再制定计划，目标管理中的目标是层层分解下来，它是由上级与其直接下级参与，并且在上一级目标范围内讨论而产生的，所以既体现了“参与式管理”的特征，又体现了目标由上而下细化的科学过程。目标管理应是连续循环的过程，而不是雇主与雇员一次性的心理博弈，所以企业必须着眼未来，提高员工的满意度，产出满意的产品。由于雇主与雇员双方信息缺乏，产生了心理契约破坏的三大主要原因，要解决信息缺乏以及信息不对称带来的弊端，只有让双方充分的沟通，了解双方心理期望是否匹配以及期望的性质（情感或物质）。

（三）目标管理应考虑成本与收益。目标管理中的管理者的管理方式不再是传统的监督，而主要通过沟通产生激励，这也是目标管理最成功之处。在传统制造业等主要从事体力劳动的行业中，经理的主要职责就是监督和控制，因为这些体力劳动者的成果容易量化，便于监督，于是经理分享工人创造的收益。而在现在企业，脑力劳动者越来越多，他们工作难以量化和监督，经理的主要职责从监督转向激励，而激励主要通过沟通的方式，使雇主与雇员目标隔阂减小，完成企业总目标。所以目标管理要考虑企业的沟通成本与激励的收益，收益只能在事后得知，它预先为未知数，但沟通成本能控制，沟通的强度与目标实现的概率成正比，但与成本也称正比，所以沟通的强度与沟通的成本一定有个平衡点，企业可以找到这个平衡点来权衡是否采用目标管理。

参考文献

[1]Peter F Drucker.The Practice of management[M].New York:Harper Press，1954.

[2]George S Odiorne. Management by objectives:a system of managerial leadership[M]. Marshfield， Massachusetts: Pitman Press， 1965:26.

[3]Douglas M McGregor. An uneasy look at performance appraisal[J].Harvard Business Review， 1957， 35 (5/6):89-94.

[4]Argyris， C.P.(1960)，Understanding Organizational Behaviors， Dorsey Press， Homewood， IL.

[5]Rousseau D.M.(1989).Psychological and implied contracts in organization. Employee Responsibilities and Rights Journal 2:121-139.

[6]Rousseau， D. M. (1990).New hire perceptions of thEir own and thEIr employer's obligations: a study of psychological contracts'， Journal of Organizational Behavior， 11，389-400.

[7]Rousseau. D. M.(1997).Organizational behavior in the new organizational era. Annual Review of Psychology， Vo1.48， 515-546

目标管理理论篇10

【关键词】 财务管理； 目标； 理论基础

引 言

企业作为一个相对独立的经营个体，具有自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的内在动力和机制。企业财务是指企业生产经营过程中的资金运动及其所体现的财务关系。在此关系基础上，企业财务管理则是指企业组织生产经营活动、确保企业生存和稳定发展的理财工作，它是在一定的整体目标下，关于资产的购置、融资和管理。其目标是企业财务管理工作尤其是财务决策所依据的最高准则，是企业财务活动所要达到的最终目标。

目前，理论界对财务管理目标的认识尚未统一，争议颇多。王化成教授在2000年的一项研究中表明，当前有关财务管理目标的表述达14种之多，除主要的利润最大化、资本利润率最大化（每股利润最大化）和企业价值最大化三种观点外，还有不少新的提法不断出现，如企业财务的可持续发展（即绿色财务管理）、eva最大化等。

本文将从企业目标、企业财务会计目标及财务管理环境三方面论述财务管理目标的理论基础。

一、企业目标对企业财务管理目标选择的要求

企业是以盈利为目的的组织，其出发点与归宿是盈利。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾中，企业必须生存下去才能有活力，只有不断发展才能求得生存。由此，企业的目标表现为生存、发展、获利。

（一）生存、发展目标要求企业财务管理实现总产值最大化

企业只有生存，才能获利。企业在市场中生存下去的基本条件是“以收抵支”和“到期偿债”。为此，力求达到此能力，减少企业的破产风险，使企业能长期、稳定地生存下去，是企业目标对财务管理的第一个要求。

企业要在发展中求生存，如果不发展就可能产生生存危机。企业发展表现为产品和服务质量的提高，市场份额和收入的扩大。企业的发展要求投入更多、更好的物质资源和人力资源，并改进技术和管理。在市场经济条件下，各种资源的取得都需要付出货币资金。因此，筹集企业发展所需的资金，是企业目标对财务管理的第二个要求。

企业资金的获得在很大程度上取决于企业的生产总产值。尤其是在传统的计划经济体制下，企业的财产所有权和经营权高度集中，决定了企业必然把总产值作为生产经营的主要目标，从而把总产值最大化作为财务管理的基本目标。但此目标的确立，容易导致只讲产值、不讲效益；只求数量、不求质量；只重投入、不重挖潜的现象。因此，随着市场经济地位的确立，把总产值最大化作为财务管理目标，已不符合财务活动的规律，将逐渐被其他财务管理目标所取代。

（二）获利目标要求企业利润最大化

从理财的角度看，盈利就是使资产获得超过企业投资的回报。在市场经济中，资金的每项来源都有其成本，每项资产都应获得相应的报酬。对企业正常经营产生的和从外部获得的资金加以有效利用，是企业目标对财务管理的第三个要求。

这一要求使得利润最大化成为企业财务管理的目标。为实现这一目标，企业要讲求经济核算、加强管理、改进技术、提高劳动生产率、降低产品成本，这些措施都有利于资源的合理配置，有利于经济效益的提高。但是，利润最大化只是对经济效益较浅层次的认识，存在一定的片面性。例如，该目标没有考虑货币的时间价值，也没有考虑所获利润与所承担风险的关系，而时间价值观念和风险价值观念却是财务管理的两个重要价值观念，目标与观念有相悖之嫌。另外，利润最大化往往使企业财务决策带有短期行为的倾向，只顾实现目前的最大利润，不顾企业的长远发展，尤其是企业效益的相结合被忽视，不利于可持续发展目标的实现。王化成教授的调查结果显示，目前只有13％的人认为“利润最大化”是企业财务管理的最优目标，但实际上有55％的企业以此作为现实财务管理目标。可见，不仅理论界对财务管理目标的选择众说纷纭，而且企业实际确定的财务管理目标也差异很大。

二、企业财务会计目标决定财务管理目标

对财务会计目标的开创性理论研究来自于美国。迄今为止，会计界对会计目标的研究基本上形成了两个较具代表性的观点，即受托责任观和决策有用观，这也正是传统会计与现代会计区别之所在。

受托责任观认为，财务会计的目标既是受托责任的履行情况，同时由于最有效反映受托责任履行情况的信息是关于经营业绩的信息，因而财务报表应以反映经营业绩及其评价为重心。

决策有用观则认为，会计的目的是为了向会计信息的使用者提供对他们决策有用的信息，即主要是关于企业现金流动的信息和关于经营业绩及资源变动的信息。

（一）受托责任观决定股东财富最大化

现代公司制企业的所有权与经营权完全分离，经营者不持有公司股票或部分持有股票，所有者与经营者之间形成了委托关系，在企业中形成了股东阶层（所有者）与职业经理阶层（经营者）。股东委托职业经理人代为经营企业，其目的是为达到股东财富最大化，并通过反映经营业绩及评价的会计报表获取相关信息，了解受托者的受托责任履行情况以及理财目标的实现程度，这正是受托责任观中会计信息所反映的情况。

另外，由于经营权与所有者的分离，经理人和股东的行为目标不同，导致经营者利益（高薪、舒适等）和股东财富最大化出现冲突和矛盾。要协调两者的矛盾，首先要解决双方信息不一致的矛盾。经理人掌握企业实际的经营控制权，对企业财务信息的掌握远远多于股东。为了协调此矛盾，股东除要求经营者定期公布财务报表外，还应尽量获取更多信息，对经理进行必要的监督。但监督只能减少经理违背股东意愿的行为，而且股东是分散的，要得到充分的信息实际上比较困难，也会受到合理成本的制约。因此，将经理的管理绩效与经理所得的报酬联系起来，使经理分享企业增加的财富，可激励他们自觉采取符合股东目标的行为。由此可见，企业为协调矛盾，往往采用监督和激励相结合的办法，力求使监督成本、激励成本和经理背离股东目标的损失之和达到最小。为此，要求会计作为处于委托双方之外的第三方，客观、真实地对职业经理经营的决策行为的后果予以记录、反映、呈报，这也正是受托责任观的具体表现。

（二）决策有用观决定企业价值最大化

随着国际资本市场的迅猛发展，尤其是证券市场的不断完善，经济环境发生了巨大的变化，所有者关系被极大淡化。股东只是法律意义上的所有者，有的甚至将获利作为持有企业股票的唯一目标，他们虽然仍关心企业的业绩，但他们更关心的是代表企业经营业绩、代表企业价值的股票市场价格行情。当股票价格与经营业绩出现相背离的情况时，股东则往往更关注股价的涨跌。对于上市的股份公司，股票市价是企业经营状况及业绩水平的动态描述，代表了投资大众（股东）对公司价值的客观评价。而股票价格是由公司未来的收益和风险决定的，其股价的高低，不仅反映了资本和获利之间的关系，而且体现了预期每股收益的大小，取得的时间、所冒的风险以及企业股利政策等诸多因素的影响。因此，企业追求其市场价值最大化，即把企业价值最大化作为企业财务管理的目标，有利于避免企业在追求利润上的短期行为。

在财务管理目标向企业价值最大化转化的趋势下，证券市场逐步从弱势转向强势，表现为证券资本市场信息公开化程度加强。投资者要对企业进行投资决策，必须了解与决策相关的信息，即要以会计报表反映的企业会计信息为实施手段。因此，提供决策有用的信息，便成为会计的主要任务，从而决策有用观取代受托责任观也就成了大势所趋。

三、财务管理环境对财务管理目标的影响

企业财务管理目标的实施有其存在的空间，即财务管理环境，它是对财务活动和财务管理产生影响作用的企业内外部的各种条件的总和。由于内部财务环境存在于企业内部，是企业可以从总体上采取一定的措施加以控制和改变的因素；而外部财务环境由于存在于企业外部，它们对企业财务行为的影响无论是有形的硬环境，还是无形的软环境，企业都难以控制和改变，更多的是适应和因势利导。因此，影响财务管理目标抉择的多是企业外部的理财环境，如法律环境、经济环境和金融市场环境等。

财务管理环境对财务管理目标的影响是通过财务变量实现的，财务变量是财务管理系统的各种环境因素变化的数量方面。从时间序列角度看，财务变量是随时变化的，因此，由其组成的财务管理环境就是一个动态系统，存在着差异性，导致了财务管理目标的差异。比如，计划经济条件下的总产值最大化目标已被市场经济条件下的利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化等管理目标所取代。而在同一市场经济条件下，现实的理财环境也与财务管理目标所设定的理想理财环境存在一定的差异，现实理财环境是否逼近理想理财环境便成为检验目标优劣的关键。

（一）现代市场经济与企业价值最大化

在现代市场经济条件下，企业财务管理的目标是企业价值最大化。在企业股份制改革日臻成熟的今天，股东财富很大程度上代表了企业价值，而股票价格的高低则代表了股东财富的多寡。企业股价除受管理当局的可控因素影响外，同时受外部环境的影响。在经济全球化的驱使下，信息技术全面介入，各种金融工具不断创新，交易费用不断降低，金融市场的配置效率将更高，资金的流动率将更强，这都为达到企业价值最大化提供了广阔的天地。另外，经济发展水平的提高，产业结构的调整和变动，法律规范和市场规则的进一步完善，都为企业价值最大化目标提供了沃土。

（二）可持续发展观和绿色财务管理目标

随着各国经济的快速发展，环境问题日益凸显，环境污染和生态破坏成为制约经济可持续发展的瓶颈。以效率为中心、对效率的过分强调，容易导致公平的丧失，诱发社会的不稳定因素。

因此，各国纷纷采取行动，力图消除瓶颈。中国也曾在1994年制定了《中国21世纪议程》，将可持续发展战略作为中国社会经济发展的基本战略，发展、人口、资源相协调的和谐发展模式是大势所趋。为此，财务管理也出现了可持续发展的绿色目标。

在构建和谐社会、创造和谐经济的理念下，本着可持续发展原则、利益兼顾原则，理论界提出了以绿色经济增加率最大化作为新的财务管理目标。此目标模式是指“企业通过财务上的合理经营，采取最优化的财务政策，充分考虑资金时间价值和风险及报酬的关系，考虑对周围生态环境的影响，在保证企业长期稳定发展的基础上，追求一定时间内所创造的绿色经济增加值与综合绿色投入资本之比的最大化”。这一理论的提出，使资本成本除包括原来意义上的债务成本和所有者权益成本外，还补充了所耗资源环境成本，将原企业价值最大化目标纳入到可持续发展的模式中，有效地防止了企业盲目追求利润最大化的短期行为。

由以上分析可以看出：关于企业财务管理的目标都有其历史根源和科学成分，只是考虑的角度不同而已。尤其是企业的经营规模、组织形式、管理水平等各方面的差异，使各企业在选择自身的财务管理目标时也存在差异，并具有一定的局限性，但其发展趋势必然是在使企业生存、发展、获利的基础上，实现整体社会、经济的可持续和谐发展。

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