目标成本法范文10篇

目标成本法范文篇1

[关键词]成本管理；目标成本；经济效益

目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，是企业有效地进行成本管理的基础，它使企业成本管理系统能够不断提供有助于企业保持和增强其竞争力的信息，鼓励革新和创造，使企业处于不断的改进之中，得到不断发展。目标成本法是技术、经济与市场导向的综合。目标成本法将“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争性市场价格-目标利润”，体现了成本确定的市场化。

在目标成本制下，是先以竞争同行的售价作为其产品售价的上限，然后采用顾客导向以求取竞争优势，意味着成本管理的重点由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程，从业务下游转移到源头，成本标准通常是在研究开发部或技术部门内设计出来，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。这样从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能，也有助于推进全面质量管理、价值工程、适时生产技术等现代管理方法在企业中的广泛运用。

一、目标成本的预测方法

目标成本法的核心工作是制定目标成本，目标成本的预测是企业实行成本目标管理的中心环节，这是目标成本法的精髓。在预测目标成本时应符合以下原则：①可行性原则。目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的，应立足于企业现有的资源条件和生产技术水平，符合国内外市场竞争的需要。②先进性原则。目标成本必须能够反映企业在现有条件下通过挖掘内部潜力，加强企业管理，应该能够达到的成本水平。③群众性原则。目标成本要反映广大职工的意愿和信心。④科学性原则。目标成本必须广泛收集和整理一切必要的资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以测定。⑤适应性原则。目标成本要有一定的弹性，能随客观条件的变化而随时调整。同时目标成本要便于分解，以利于开展成本指标归口分级管理。

目标成本的预测应该在广泛调查、收集、整理、分析企业历年成本资料和国内外有关资料的基础上，充分考虑到影响成本变动的因素和趋势，根据企业的具体情况，采用定性和定量的科学预测方法，预测出企业成本未来可能达到的水平，提出几种可行性的目标成本方案，经过对比和论证，最后确定出目标成本额、部门产品成本目标和成本降低目标。

目标成本的预测方法很多，要根据自己的生产经营特点，具体情况和掌握的实际资料，按照预测期限的长短和准确程度的要求以及费用的多少综合加以选择。

1.利润——成本预测分析法

这种方法是通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值，其计算公式是：

目标总成本=预计销售收入-应交税金-目标利润

预计销售收入，首先要制定目标售价，目标售价的制定，一般有二种方法：①消费者需求法。新产品推出前要先作市场研究，很多公司利用品质功能矩阵表收集分析一般消费者对新产品特性的需求与该产品可能提供的各项功能，以供设计改良之参考。②竞争者分析法。很多公司将主要竞争者产品的资料收集在品质功能矩阵表里，然后将本公司产品资料与竞争者比较。

2.量本利预测分析法

这种方法是根据产品销售数量、产品销售成本和产品销售利润三者的内在联系，在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目标利润的基础上，倒挤出产品销售成本，作为预测期目标成本的一种方法。其步骤如下：

(1)预测产品销售数量和销售价格。企业应先根据市场同类产品的市场供求关系及市场发展趋势等情况，预测出产品的销售数量和市场价格。

(2)预测产品目标利润。产品目标利润的确定可以根据本企业上期实际的销售利润情况，分析可能变动的因素，确定预测期产品目标利润。

(3)倒挤出产品目标成本

目标总成本=(预计销售量×预计销售价格)×(1-税率)-目标利润

例如：某企业销售某类空调，根据以前年度资料结合市场因素变动情况，预测出该类空调预测期销售量为25000台，销售价格为2500件，销售税率为10%，同行业该类空调的销售利润率为20%，则：目标利润=25000×2500×20%=1250万元。

目标总成本=(25000×2500)×(1-10%)-12500000

=4375万元

3.变动趋势预测分析法

这种方法是根据历史资料，运用一些一般的预测方法，揭示出未来一定时期成本变动的大致趋势水平，然后在此基础上综合考虑分析未来时期主客观情况引起的有关因素变动对成本变动的影响，并对揭示出的趋势和水平进行修正和补充，从而测出初步的目标成本参考值。预测方法主要有趋势预测法和回归预测法。前者根据按时间顺序排列的历史数据，建立相对应的数学模型，推算出成本变动的趋势值。具体有简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法等；后者以事物发展的因果关系为依据，抓住影响成本变动的主要因素及它们之间的相互关系，建立线性方程的数学模型，计算出成本变动的趋势。

下面分别以一次指数平滑法和回归分析预测法为例说明趋势预测法的具体运用。一次指数平滑法的公式为：

从资料可以看出，各月的产量虽然有上下波动，但波动幅度并不大，所以我们可以用平滑指数法来预测，而且α应定得小一些，可以定α=0.1，另外设第1个月的预测值等于实际值，就可对各月的产量进行预测，结果如下：

此法适用于短期预测，且动态数列不存在明显的上升和下降趋势的情况下，否则预测误差将会较大；如果动态数列的数值呈现出明显的变化趋势时，应采用回归分析法。

回归分析法是对产量与成本之间存在的相关关系，根据其关系形式，选择一个合适的数学模型，经分析计算预测产品成本的一种方法。回归预测法的步骤是：第一步：分析相关关系；第二步：建立回归方程。y=a+bx

其中：a：经济经过修匀的基础水平

b：x每变动一个单位时，影响y平均变动的数量

x：为自变量

y：为因变量

例：某企业为增值税一般纳税人，计划用目标成本法对企业产品成本进行管理，根据产量和成本之间的关系得到该企业2005年1—6月份产量和成本资料如下表：

运用回归分析法进行目标成本预测：

通过表中数据可以计算得到：若预测期产量为200件，则：

预测期产品目标总成本=y=a+bx=100+1×200=300万元

单位目标成本=3000000÷200=15000元

采用这种方法参考的数据比较全面，计算出来的结果比较精确。

以上三种方法虽然已经考虑分析了许多要素，但它不可能包括所有应考虑的因素，所以每个企业在实际的预测工作中，都要根据自己的生产经营特点，具体情况和掌握的实际资料，按照预测期限的长短和准确程度的要求以及费用的多少综合加以选择，然后对各种方法得出的数据进行对比、验证、选择或权衡统一。目标成本的预测方法另外还有经验判断预测法、要素预测汇总法等，企业可以根据自己的实际情况选择使用。

二、目标成本的分解和落实

目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。

目标成本分解的方法有：①按管理层次分解，将目标成本按总厂、分厂、车间、班组、个人进行分解。②按管理职能分解，将成本按职能部门进行分解。③按产品形成过程分解，按产品设计、物资采购、生产制造、产品销售过程分解成本，形成每一过程的目标成本。④按成本的经济内容分解，把产品成本分解为固定成本和变动成本。目标成本分解以后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的明确、定量化的责任，以增强他们的责任感，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，来促进各部门努力完成成本指标，最终达成企业成本总目标的实现。在落实目标成本责任时，要注意以下几点：①明确责任归属。要把目标落实与责任落实统一起来。②划清责任界限。责任成本按可控性原则来划分，不可控成本在必要时按一定标准进行分摊。③明确责任大小与责任利益。根据实际目标，明确相关部门和个人对目标应负责任的大小及应承担的利益风险。使每个部门和个人都对自己责任轻重和应得利益的多少做到心中有数。④理清责任关系。监督、检查、考核和履行责任做到明确化、程序化、制度化，一般说来，下级要对上级负责。

三、目标成本执行情况考核

实施目标成本法的实质就是根据制定先进、可行的成本指标来对企业内部各部门进行控制。在具体操作的过程中可以采用以下方法：按月考核，累计计算。为防止考核时间跨度过大，引起职工的放松，导致成本管理工作前期放松，后期紧张的不均衡局面，应按月进行考核。但是成本指标一旦确定下来，一般在一定时期内不再轻易变动，而在实际生产活动中，每个月的成本不可能是均等的，特别是遇到大的检修月份，必然会使产量降低，费用增加，成本指标难以完成。因此，如果采用按月考核、累计计算的方法，每个月该怎样考核还怎样考核，不讲客观因素的变动，而把累计的完成情况作为是否分配奖金的主要依据既便于操作又比较合理。而且还要根据每一部门所处不同的地位给予不同水平的成本奖励。

运用目标成本法的成败，很大程度上取决于企业最高领导是否真正了解目标成本法的内容，是否有采用此种方法的强烈愿望。推行目标成本法，必须由最高领导亲自作出实行和如何实行的决策，并集中精力对成本管理作一次全面彻底的分析，而不能由其他负责人代替。目前，由于目标成本法主要是借助产品设计等来降低成本，通过价值工程分析确保产品的价格性能比足以吸引人。所以其主要适用于那些产品更新换代快，规格种类多的行业.如汽车、农机、家电、精密仪器等行业，而其他一些制造业则不太采用，如造纸业、食品业、纺织业。企业成本管理是否采用目标成本法，要考虑行业和企业的特点。

参考文献：

[1][美]爱德华J.布洛切.成本管理[M].北京：华夏出版社，2002.

[2]彭林君.财务管理[M].北京：立信会计出版社，2006.

[3]陈炳辉.企业财务管理[M].北京：中国金融出版社，1997.

目标成本法范文篇2

[关键词]成本管理；目标成本；经济效益

目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，是企业有效地进行成本管理的基础，它使企业成本管理系统能够不断提供有助于企业保持和增强其竞争力的信息，鼓励革新和创造，使企业处于不断的改进之中，得到不断发展。目标成本法是技术、经济与市场导向的综合。目标成本法将“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争性市场价格-目标利润”，体现了成本确定的市场化。

在目标成本制下，是先以竞争同行的售价作为其产品售价的上限，然后采用顾客导向以求取竞争优势，意味着成本管理的重点由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程，从业务下游转移到源头，成本标准通常是在研究开发部或技术部门内设计出来，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。这样从一开始就实施充分透彻的分析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅度降低成本成为可能，也有助于推进全面质量管理、价值工程、适时生产技术等现代管理方法在企业中的广泛运用。

一、目标成本的预测方法

目标成本法的核心工作是制定目标成本，目标成本的预测是企业实行成本目标管理的中心环节，这是目标成本法的精髓。在预测目标成本时应符合以下原则：①可行性原则。目标成本必须是企业经过主观努力可以达到的，应立足于企业现有的资源条件和生产技术水平，符合国内外市场竞争的需要。②先进性原则。目标成本必须能够反映企业在现有条件下通过挖掘内部潜力，加强企业管理，应该能够达到的成本水平。③群众性原则。目标成本要反映广大职工的意愿和信心。④科学性原则。目标成本必须广泛收集和整理一切必要的资料，以可靠的数据作为依据，运用科学方法加以测定。⑤适应性原则。目标成本要有一定的弹性，能随客观条件的变化而随时调整。同时目标成本要便于分解，以利于开展成本指标归口分级管理。

目标成本的预测应该在广泛调查、收集、整理、分析企业历年成本资料和国内外有关资料的基础上，充分考虑到影响成本变动的因素和趋势，根据企业的具体情况，采用定性和定量的科学预测方法，预测出企业成本未来可能达到的水平，提出几种可行性的目标成本方案，经过对比和论证，最后确定出目标成本额、部门产品成本目标和成本降低目标。

目标成本的预测方法很多，要根据自己的生产经营特点，具体情况和掌握的实际资料，按照预测期限的长短和准确程度的要求以及费用的多少综合加以选择。

1.利润——成本预测分析法

这种方法是通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值，其计算公式是：

目标总成本=预计销售收入-应交税金-目标利润

预计销售收入，首先要制定目标售价，目标售价的制定，一般有二种方法：①消费者需求法。新产品推出前要先作市场研究，很多公司利用品质功能矩阵表收集分析一般消费者对新产品特性的需求与该产品可能提供的各项功能，以供设计改良之参考。②竞争者分析法。很多公司将主要竞争者产品的资料收集在品质功能矩阵表里，然后将本公司产品资料与竞争者比较。

2.量本利预测分析法

这种方法是根据产品销售数量、产品销售成本和产品销售利润三者的内在联系，在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目标利润的基础上，倒挤出产品销售成本，作为预测期目标成本的一种方法。其步骤如下：

(1)预测产品销售数量和销售价格。企业应先根据市场同类产品的市场供求关系及市场发展趋势等情况，预测出产品的销售数量和市场价格。

(2)预测产品目标利润。产品目标利润的确定可以根据本企业上期实际的销售利润情况，分析可能变动的因素，确定预测期产品目标利润。

(3)倒挤出产品目标成本

目标总成本=(预计销售量×预计销售价格)×(1-税率)-目标利润

例如：某企业销售某类空调，根据以前年度资料结合市场因素变动情况，预测出该类空调预测期销售量为25000台，销售价格为2500件，销售税率为10%，同行业该类空调的销售利润率为20%，则：目标利润=25000×2500×20%=1250万元。

目标总成本=(25000×2500)×(1-10%)-12500000=4375万元

3.变动趋势预测分析法

这种方法是根据历史资料，运用一些一般的预测方法，揭示出未来一定时期成本变动的大致趋势水平，然后在此基础上综合考虑分析未来时期主客观情况引起的有关因素变动对成本变动的影响，并对揭示出的趋势和水平进行修正和补充，从而测出初步的目标成本参考值。预测方法主要有趋势预测法和回归预测法。前者根据按时间顺序排列的历史数据，建立相对应的数学模型，推算出成本变动的趋势值。具体有简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法等；后者以事物发展的因果关系为依据，抓住影响成本变动的主要因素及它们之间的相互关系，建立线性方程的数学模型，计算出成本变动的趋势。

下面分别以一次指数平滑法和回归分析预测法为例说明趋势预测法的具体运用。一次指数平滑法的公式为：

从资料可以看出，各月的产量虽然有上下波动，但波动幅度并不大，所以我们可以用平滑指数法来预测，而且α应定得小一些，可以定α=0.1，另外设第1个月的预测值等于实际值，就可对各月的产量进行预测，结果如下：

此法适用于短期预测，且动态数列不存在明显的上升和下降趋势的情况下，否则预测误差将会较大；如果动态数列的数值呈现出明显的变化趋势时，应采用回归分析法。

回归分析法是对产量与成本之间存在的相关关系，根据其关系形式，选择一个合适的数学模型，经分析计算预测产品成本的一种方法。回归预测法的步骤是：第一步：分析相关关系；第二步：建立回归方程。y=a+bx

其中：a：经济经过修匀的基础水平

b：x每变动一个单位时，影响y平均变动的数量

x：为自变量

y：为因变量

例：某企业为增值税一般纳税人，计划用目标成本法对企业产品成本进行管理，根据产量和成本之间的关系得到该企业2005年1—6月份产量和成本资料如下表：

运用回归分析法进行目标成本预测：

通过表中数据可以计算得到：

若预测期产量为200件，则：

预测期产品目标总成本=y=a+bx=100+1×200=300万元

单位目标成本=3000000÷200=15000元

采用这种方法参考的数据比较全面，计算出来的结果比较精确。

以上三种方法虽然已经考虑分析了许多要素，但它不可能包括所有应考虑的因素，所以每个企业在实际的预测工作中，都要根据自己的生产经营特点，具体情况和掌握的实际资料，按照预测期限的长短和准确程度的要求以及费用的多少综合加以选择，然后对各种方法得出的数据进行对比、验证、选择或权衡统一。目标成本的预测方法另外还有经验判断预测法、要素预测汇总法等，企业可以根据自己的实际情况选择使用。

二、目标成本的分解和落实

目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。

目标成本分解的方法有：①按管理层次分解，将目标成本按总厂、分厂、车间、班组、个人进行分解。②按管理职能分解，将成本按职能部门进行分解。③按产品形成过程分解，按产品设计、物资采购、生产制造、产品销售过程分解成本，形成每一过程的目标成本。④按成本的经济内容分解，把产品成本分解为固定成本和变动成本。目标成本分解以后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的明确、定量化的责任，以增强他们的责任感，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，来促进各部门努力完成成本指标，最终达成企业成本总目标的实现。在落实目标成本责任时，要注意以下几点：①明确责任归属。要把目标落实与责任落实统一起来。②划清责任界限。责任成本按可控性原则来划分，不可控成本在必要时按一定标准进行分摊。③明确责任大小与责任利益。根据实际目标，明确相关部门和个人对目标应负责任的大小及应承担的利益风险。使每个部门和个人都对自己责任轻重和应得利益的多少做到心中有数。④理清责任关系。监督、检查、考核和履行责任做到明确化、程序化、制度化，一般说来，下级要对上级负责。

三、目标成本执行情况考核

实施目标成本法的实质就是根据制定先进、可行的成本指标来对企业内部各部门进行控制。在具体操作的过程中可以采用以下方法：按月考核，累计计算。为防止考核时间跨度过大，引起职工的放松，导致成本管理工作前期放松，后期紧张的不均衡局面，应按月进行考核。但是成本指标一旦确定下来，一般在一定时期内不再轻易变动，而在实际生产活动中，每个月的成本不可能是均等的，特别是遇到大的检修月份，必然会使产量降低，费用增加，成本指标难以完成。因此，如果采用按月考核、累计计算的方法，每个月该怎样考核还怎样考核，不讲客观因素的变动，而把累计的完成情况作为是否分配奖金的主要依据既便于操作又比较合理。而且还要根据每一部门所处不同的地位给予不同水平的成本奖励。

运用目标成本法的成败，很大程度上取决于企业最高领导是否真正了解目标成本法的内容，是否有采用此种方法的强烈愿望。推行目标成本法，必须由最高领导亲自作出实行和如何实行的决策，并集中精力对成本管理作一次全面彻底的分析，而不能由其他负责人代替。目前，由于目标成本法主要是借助产品设计等来降低成本，通过价值工程分析确保产品的价格性能比足以吸引人。所以其主要适用于那些产品更新换代快，规格种类多的行业.如汽车、农机、家电、精密仪器等行业，而其他一些制造业则不太采用，如造纸业、食品业、纺织业。企业成本管理是否采用目标成本法，要考虑行业和企业的特点。

参考文献：

[1][美]爱德华J.布洛切.成本管理[M].北京：华夏出版社，2002.

[2]彭林君.财务管理[M].北京：立信会计出版社，2006.

[3]陈炳辉.企业财务管理[M].北京：中国金融出版社，1997.

目标成本法范文篇3

1、目标成本法与传统的成本降低方法的比较

传统成本法

在美国，传统成本的降低与目标成本是明显不同的。请看下图表的第一栏，传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和工程，从供应商那里获得价格。在这一阶段，产品成本不是产品设计的主要因素。在工程师和设计师确定了产品的设计后，他们才估计产品成本（Ct），这里下标t表示根据传统思维得出的数据。如果估计的成本被认为太高，那么将修改产品设计。为了得到预期的边际利润（Pt），需要用期望售价（St）减去估计的成本。边际利润是期望售价和估计的生产成本之差。下面的方程式表示了这层关系：

图表比较美国传统的成本降低法和日本成本降低方法的过程

美国传统的成本降低方法

日本的目标成本法

通过市场研究确定

消费者需求

通过市场研究确定

消费者需求和价位

产品规范

产品规范和设计

设计

目标售价（Stc）

（和目标销售量）

工程

－

目标利润（Ptc）

供应商定价

=

目标成本（Ctc）

估计成本（Ct）

（如果太高，返回到设计阶段）

预期的边际利润（Pt）

=

价值工程供应商定价压力

（为了减少成本，价值工程和供应商

定价压力都会被使用，它们是目标

成本法的组成部分）

期望售价（St）－

估计成本（Ct）

制造

制造

期间成本降低

持续地成本降低

资料来源：这是F.S.Worthy在“Japan''''sSmartSecretWeapon”（原载Fortune,August12,1991,pp.72―75）中一个表的修改版。

Pt＝St－Ct

另一种广泛应用的传统方法，成本加成法，期望边际利润（Pcp）加上期望产品成本（Ccp），这里下标cp表示用成本加成法得出的数据。售价（Scp）仅仅是这两个变量之和。这层关系可用方程式表示为：

Scp＝Ccp＋Pcp

在两种传统方法中，产品的设计者都没有试图达到实际的成本目标。

在目标成本法中，确定产品成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不同（见上图表第二栏）。虽然在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似，但实际上存在一些重要的区别。首先，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。

在这些初始步骤后，目标成本法的过程特点更突出。下一步确定目标售价和目标产品销售量时，有赖于公司对产品给予消费者的价值的判断。目标边际利润是从基于销售回报率的长期利润分析中得出。由于销售回报率与每个产品的利润率紧密相连，因此它是广泛使用的指标。目标成本是目标售价和目标边际利润之差。（请注意下标tc表示用目标成本法得出的数据）。目标成本法的这层关系可用如下方程式表示：

Ctc＝Stc－Ptc

一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下，降低成本的可能性。在某些情况下，产品设计要更改，生产中的原材料要更换，制造过程要改变。例如，产品设计的更改意味着用的零件更少，或者在可采用通用件时，减少专用件的使用。在能最终确定目标成本以前，价值工程可能要重复几遍。下图表是一个如何计算目标成本的简单例子。

其他两项特点刻画了目标成本法的过程。第一，通过全过程、跨职能的团队指导这一进程。这个团队的成员来自组织的内外两方面，代表着整个价值链。例如，这样的一个团队由来自组织内部的人（譬如设计工程、制造操作、管理会计和营销）和来自组织外部的代表（包括供应商、消费者、分销商和废旧处理商）所组成并不罕见。

图表一个目标成本法的例子

在做过市场研究后，Illumina公司决定生产一种新的照明器材以弥补它户外照明产品线的不足，根据估计，这种新的照明器材能以目标售价$20售出，估计的年目标销售量为100000个照明器材。Illumina的目标销售回报率为20%。目标成本的计算如下：

目标销售额（100000个器材×$20）

$2000000

400000

减：目标利润（20%×$20/单位×100000单位）

100000个器材的目标成本

$1600000

每个器材的单位目标成本（$1600000/100000个器材）

$16.00

第二个特点是在计算目标成本时供应商起了重要的作用。如果需要降低特殊组件的成本，厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道。对提出大的成本降低建议的供应商，公司可能有奖励计划。然而，有的厂商已经开始应用一种被称之为供应链管理的方法。供应链管理在买方和卖方之间发展合作、互惠和长期的关系。这种办法的好处是多方面的。例如，正像买方和卖方之间开展信用一样，怎样解决成本降低的决策也可以通过买卖之间经营的各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务问题上培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去，以便了解新产品。这样的互动与以短期、敌对为特征的传统买卖关系是有明显区别的。

应用目标成本法应注意的问题

虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在日本，一些目标成本法的研究指出，在实施这套系统时也存在潜在的问题，特别是在为集中力量达到目标成本而转移了对公司整体目标的其他要素的关注时。下面是几个例子：

1.涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。通常为了保证时间进度和降低成本，公司给转包商和供应商施加过大的压力，这样将导致转包商的疏运和破裂。当组织的其他成员没有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安，他们认为为了从产品成本中挤出几便士自己付出了太多的努力，而组织的其他部分（行政、营销、分销）则在浪费美元。

2.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。绞尽脑汁的明证是设计工程师。

3.虽然目标成本可以达到，但为降低成本的价值工程反复循环可能使开发时间增加，最终导致产品上市时间晚了。对某些类型的产品，六个月的晚上市可能比少许的产品成本超限代价大得多。

公司可以找到管理这些因素的办法。但有兴趣应用目标成本过程的公司在试图应用这种成本降低方法之前应有所警醒。MACS设计的行为构件——?特别是对雇员进行激励而不是让其筋疲力尽——?是应该仔细考虑的。尽管有这些批评，目标成本法在产品生命周期的关键阶段能为工程和管理人员提供降低产品成本的最好手段。

日本公司应用目标成本法已经多年了。日本Kobe大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和83%的机器制造商声称他们在应用目标成本法。这样广泛应用的促进力量正在衰减，因为适时制造系统在生产中的应用可实现效率的增加。日本人确信，如果将注意力从成本降低转移到RD&E阶段，不论是在制造还是在服务成本方面，可进一步得到效率的增加。

应用

Boeing飞机公司应用目标成本和价值工程节约成本

Boeing在应用目标成本法上被认为是相当成功的。下面是Boeing的项目和应用目标成本法得到的结果的一个表。

项目

结果

737飞行驾驶舱电子管

90%经常成本的减少

79%零件数量的减少

737/757边壁面板的组装

每架飞机节约$14700

45%零件数量的减少

737#1窗户更换

所有时间从12小时减少到4小时

737登机门操作杆

改进门杆

737-X储存箱支撑

50%成本的减少

目标成本法范文篇4

【关键词】目标成本法事业单位成本控制

应用事业单位与企业单位在成本管理目标上存在很大的差异，企业单位是在减少成本的同时使利益最大化，而事业单位作为非营利性单位，更多的是追求社会效益的最大化。为了能够获得更好的发展，事业单位必须对原有成本管理进行相应的改革。目标成本法的应用，使事业单位内部的成本核算更加准确，能够将单位的业务与预算管理进行结合，从而使事业单位的经济效益和社会效益都有所提高。

一、目标成本法的优势

目标成本法能够在生产前对产品进行成本控制，并能够对各项成本进行综合分析和考核，从而使产品成本控制更具科学性。而传统的成本法缺乏事前分析和预测，使成本管理具有片面性。同时，目标成本法在降低成本的方式上主要是通过对产品及生产工艺的设计以及价值工程来完成的，而传统成本法却是通过降低效率和原料以及资源浪费来实现的[2]。

二、我国事业单位成本管理存在的问题

（一）事业单位的成本核算内容不全面

企业的成本核算通过对企业整个生产活动的划分，将企业的成本分为管理、销售、财务费用以及员工工资、产品原料、生产费用等，通过不同内容的划分能够使成本核算更全面，同时核算的过程更严谨。但是事业单位在成本核算中却缺乏完整性，导致成本费用难以划分界限，在计算的过程中分配方法控制比较困难。

（二）事业单位成本管理机制设置不合理

事业单位成本核算一般采用收付实现制，虽然在核算的操作上比较简单，但是其计算结果缺乏科学性，对事业单位的具体盈亏进算不准确。收付实现制主要是通过现金的收入或支出为核算标准，在财务归属期计算方面不科学，使得单位的成本核算与实际收益存在很大的差距。

（三）事业单位具有双重的成本管理目标

事业单位的传统目标更多重视的是其社会效益，但是随着市场经济的改革，事业单位对经济效益的重视也逐渐增强。所以事业单位在成本管理上具有双重管理目标，这就使得事业单位的成本不能过度的压缩，如果事业单位的成本过高，降低单位的整体收益。

（四）成本管理中的产品为无形产品

与企业生产有形产品不同，事业单位多是为社会提供劳务和精神层面的无形产品为主。比如，船舶检验工作，主要是提供劳务为主的事业管理部门，在成本管理中，无法像企业对有形产品作为成本管理对象，事业单位的无形服务无法形成完整的管理体系，导致成本管理存在一定的难度。

三、事业单位目标成本管理的措施

（一）通过目标成本法牢固树立市场的理念目标成本法的内涵是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制的方法。它的基础是对市场进行充分调查，真实了解顾客对“产品”特性、功能、质量、销售价格等各方面的需求，重点关注顾客对“产品”性能、质量等各方面的多元化需求偏好，通过满足顾客特定的需求来增加顾客价值。目标成本法的核心是市场，特别是船舶检验这样参与国际竞争的事业单位，就需要牢固树立起市场理念。近几年国际航运业比较萧条，船舶检验市场已经由“卖方市场”向“买方市场”转变，面临的竞争越来越激烈，而船舶检验竞争者提供的产品质量差异正在逐渐缩小，对产品市场价格的影响能力越来越有限。在这样的大环境下，更需要有强烈的市场意识，通过把握市场的脉动，对顾客群体进行分析，为顾客量身定做的各项服务，提供顾客需要的附加服务，减少不必要的程序和功能，提高职工的工作效率，从而实现控制成本，进而使事业单位的成本管理工作能够有效的落实，促进事业单位的发展。

（二）建立全员的理念

目标成本的实施和实行需要团队的合作。在目标成本管理体系下，需要组建跨部门团队，成员来自各职能部门，包括生产、销售、采购、成本会计部门等。跨部门团队要对整个产品负责，而不是各职能部门各司其职。因而目标成本法对全员的素质要求比较高，对团队的行动力、执行力也有很高的要求。事业单位的发展就需要这样的全员理念，把整个单位看成一个整体，通过部门间的团结协作，组建跨部门的团队，对最终提供的产品进行评估、检测，通过持续改善的这样一个目标成本的动态的过程，从而实现事业单位内部的良性循环，提升管理水平，促进全员素质的提高。

（三）建立目标成本管理理念

在单位中建立目标成本管理理念，使单位的职工都能够形成成本控制观念，从而有利于整体成本控制，促进事业单位发展。首先，单位的领导要提高对于成本控制的认识，单位领导在成本控制指导上要结合单位的实际，做到有针对性的，计划性的结合财政部门制定单位的目标成本，并且领导要加强对自身的要求，为其他员工起到带头作用[3]。其次，企业的员工受多年的社会体制影响，过多的依赖财政拨款，对单位的运行以及财务管理漠不关心，这种思想对事业单位的发展有很大的影响。所以为了事业单位更好的发展，必须改变职工的成本管理思想，使其树立成本控制意识，并采取相应的策略，将职工的收入、绩效与成本控制意识有效的结合，促使职工能够在工作中自觉的进行成本控制，减少资源浪费。

（四）建立健全的成本核算制度

健全的成本核算制度是完成目标管理的有效手段，事业单位可以根据相应的法律法规，结合单位的实际情况和自身特点建立适合自身发展的成本核算制度。首先可以从完善目前的单位会计科目入手，所以在建立成本核算制度时，要以收付实现制为基础，加入权责发生制因素，制定出适合单位发展的会计科目，不仅能够满足现代成本管理要求，还能够使事业单位的成本管理更加科学和合理[4]。其次，建立独立的非盈利类会计制度。为了事业单位能够获得科学、可靠的成本信息，必须对现行的会计制度进行改革，将权责发生制引入到事业单位会计制度中，从而完成事业单位的成本控制工作。

四、结语

综上所述，在市场经济的冲击下，事业单位现行的收入实现制会计核算已经不能适应单位的发展，特别是在财政拨款逐年减少的情况下，事业单位的发展必须依靠自身的努力，所以成本管理和成本控制在事业单位中必须引起重视，结合权责发生制以及相关的法律法规，制定出适合单位自身发展的会计核算和成本控制制度，使事业单位在完成社会效益的同时还能够提高经济效益，从而使事业单位能够得到更好的发展。

作者:陈忠平 单位:中国船级社福州分社

参考文献

[1]于秀丽.浅谈目标成本法在事业单位成本控制中的应用[J].中国科技博览，2009(13):75-76.

[2]黄军彦,李彦,李文强等.基于目标成本法的模块化产品变型设计研究[J].机械设计与制造,2009(7):258-260.

目标成本法范文篇5

一、建筑施工企业购买招标文件后，应认真研究

招标文件，组建跨部门团队，做好充分的市场调研，收集相关信息企业获取招标文件后，应成立由质量、技术、安全、生产、材料、经营、财务、信息等多职能跨部门团队，负责投标文件的编制和目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，使企业能及时、准确取得目标成本计算所需的投标价、成本、利润等方面各类财务和非财务信息，为企业投标提供决策。招标文件对招标项目的性质和数量、招标项目的技术规格或技术要求、招标价格的要求及计算公式、投标人有关资格及资信文件、评标方法等都做出了具体要求，投标人的投标文件必须对招标文件做出实质性响应。投标人根据招标文件的有关要求，做好充分的市场调研，了解拟招标项目的性质、资金来源、坐落地、施工现场条件和周边环境、各种证照的办理情况，以及业主资信和履约能力等。同时，收集原材料价格、人工费、机械费、各种费率及税收政策等各方面信息，并认真分析判断未来几个月甚至近一年主要原材料价格的涨跌趋势及幅度，为设定目标成本提供充分的依据。

二、编制投标文件，确定投标报价即市场竞争性价格

投标报价直接关系到项目能否中标，投标文件主要包括技术标和商务标，技术标编制过程中，施工方案和施工组织设计是技术标的主要内容，合理的施工方案、科学的施工组织设计、先进的施工工艺和先进设备都将大大提高工作效率、降低施工成本，取得比同行业更多的成本差异，为设定目标成本和确定投标报价提供科学、可靠的理论依据。确定投标报价时，需要综合考虑以下三个因素。1.可接受价格，即招标文件中的标底价。招标文件中，一般都明确表明投标人的投标报价不得超过招标底价或标底价的一定范围，否则按废标处理。因此，投标人在确定投标报价时，必须是按照业主要求所完成的建筑产品，所发生的全部成本是业主可以接受的，否则投标失败。2.竞争对手分析。由于我国目前建筑市场庞大，准入门槛较低，建筑施工企业队伍庞大，各施工企业专业能力参差不齐，行业竞争激烈，甚至存在恶意竞争，如果对竞争对手缺乏必要的了解和分析，将会导致中标失败，或者因怕失去投标项目而报价过低，减少目标利润。对竞争对手的调查研究主要是了解、分析竞争对手的企业性质、市场占有率、信誉度，是本地的还是外地的，以及专业技术能力、经营能力及财务状况等，通过认真分析竞争对手的优势和劣势，为企业采取相关的成本策略提高科学依据。3.目标市场份额。即估计怎么样的价格可以实现企业特定战略之下的目标市场份额。企业必须明确自身在目标市场的优势和劣势、市场信誉程度、市场占有率、合作伙伴情况、财务状况及风险容忍程度等，找好企业的定位，明确自身的优势和劣势，把握机会，规避风险，根据企业实际情况制定相应的成本战略和经营战略。企业在确定取得投标成功的优势和实力后，投标报价的方法与技巧至关重要，科学的投标报价技巧可以在投标过程中取得主动地位，并且在投标价方面可能取得比其他投标人更理想的价格。投标报价的主要方法与技巧有不平衡报价法、多方案报价法、增加建议方案法、突然降价法、先亏后赢法等等，投标人应根据项目情况和本企业情况及优势科学选择投标报价。

三、必要利润的确定

企业的最终目的是实现企业利润最大化，必要利润是企业赖以生存与发展的主要驱动因素，是企业在特定竞争战略下所要求的目标利润，项目目标利润是企业实现利润的具体构成，没有项目利润的实现，企业利润最大化就成了无本之木、无源之水。目标利润既要客观反映必要报酬率，又因不同的投资者、管理者主观因素对风险的感受不同而不同，什么样的动机和取向就会产生什么样的行为结果，就会导致不同的经济效果。确定了投标报价和项目目标利润，根据目标成本确定模型就可以确定项目目标成本了，为后期合同履行过程中的成本管理提供科学的依据。

四、目标成本控制及持续改善

建筑工程项目一旦成功中标，目标成本控制的关键环节就在于如何将已确定的目标成本落到实处，建筑项目的实施过程也就是项目目标成本的实现过程，在合理平衡质量—安全—工期—成本“四大控制要素”，保证工程质量、安全、工期情况下，严格控制非增值成本，并通过建筑施工过程的持续改善，保证项目目标成本的实现。根据目标成本法的原理和内涵，项目目标成本的实现可通过以下途径实现并加以持续改进。1.用项目目标成本约束施工方案和施工组织设计。招标人在招标文件和施工合同或协议中，对中标人提供的建筑产品均有质量、工期等方面的要求。这些“要求”已经固化了该建筑产品的相关成本项目，建筑单位无法改变该建筑产品的基本结构、性能及品质，而建筑施工单位可以根据自身实际施工能力和优势，进行科学的施工组织设计、优化施工方案、采取先进的施工工艺和先进设备，严格控制非增值成本，并在实际施工过程中不断优化、持续改进，以取得更大的成本优势和利润空间。2.加强价值链管理。根据价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，而非独立于其他企业之外的个体，价值链中的所有成员（包括业主、供应商、分包单位、其他服务提供商等）都应纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应商和价值链下游的分包商是成本管理和控制的重中之重。供应商提供价廉质优的材料是成本控制的关键；而优秀的分包商执行力强，管理规范，可以大大提高生产工作效率，减少非增值成本，节约成本。可见，建筑施工企业应建立材料供应商和分包商管理档案，加强与供应商和分包商的沟通与联动，对提供价廉质优的供应商和执行力强、管理规范的分包商给予足够激励（如信息共享、财务激励等），以提高供应商和分包商积极性，并定期对供应商和分包商进行评价与筛选，淘汰劣质供应商和分包商，保障项目目标成本控制的顺利实施。

总之，目标成本法作为现代成本管理方法之一，不同于传统成本仅注重于生产过程的成本管理。该方法适用于建设项目成本管理时，突出了从投标准备阶段到原材料的采购、投入使用，以及建筑产品交付使用和售后服务的全过程成本管理，投标阶段就把设计合理的施工方案、科学的施工组织设计和先进的施工工艺作为成本控制的重要内容，立足于产品寿命周期成本的全过程和全员管理，通过投标阶段设定的目标成本约束产品设计，综合运用价值工程技术、供应链管理原理、生命周期成本管理理念，加强目标成本过程控制与持续改进，以增强企业竞争优势，实现企业发展战略目标。

参考文献：

[1]《高级会计师实务》教材[M].

[2]董灿，章雁.目标成本法研究述评[J].经营与管理，2011，(10).

目标成本法范文篇6

【关键词】共有产权房;成本控制;目标成本法

一、对成本控制方法的总结

成本控制是指在项目管理过程中，为达到项目成本降低的目的，项目的管理者采用相应的技术措施和管理方式对过程中的资源消耗和费用支出进行控制。科学的管理方式才能降低房地产开发成本，按照有效的管理程序和适当的操作方法去控制开发的各个环节，这不只是简单的降低各项成本的价格，而是寻找一种新的资源配置方式以使成本降到最低[1]。简单地说，成本控制的流程分为事前、事中和事后控制，而房地产开发项目成本控制的基本程序如下：

（一）制定成本控制标准（即目标成本）

成本控制标准，亦即目标成本，是实际成本控制的依据和尺度，是指在一定的生产条件下，活劳动和物化劳动的实际耗费所应遵守的数量界限，具体表现有计划成本、定额成本和标准成本。

（二）监控成本的形成过程

这一环节主要是由实施者执行，对实际发生的成本和费用进行现场监督和控制，将实际成本严格控制在目标成本之下。若一旦超过制定的标准，则应立即采取措施加以纠正及控制。这一阶段即是成本控制的执行阶段。

（三）成本差异的揭示、分析与考核

对比实际发生的成本和目标成本是这一阶段的主要工作。目的是极端出成本差异，量化成本超支或结余的数额，综合差异产生的部位、原因和责任方进行分析，找出成本节约或超支的原因，明确责任方，并依据事先拟定的制度对成本责任部门进行相应考核，并做出相应的奖惩措施。同时，积极发掘过程中的不足之处，吸取经验。

（四）采取改进措施并修改原来的目标成本

对成本差异分析的目的就是在于制定并落实相关措施，同时在差异分析中找出引起目标成本出现偏差的原因，此时，再根据相关政策修改目标成本。这样可以在以后的成本控制过程中对成本进行更有效的控制。随着市场的不断发展，各国仍旧不断努力寻求更加有效的成本控制方法。成本控制理论也逐渐形成了几种经典的成本控制方法：标准成本法、定额成本法、目标成本法和作业成本法。

二、目标成本法在共有产权房项目中的理论适用性

目前目标成本法已经在房地产企业成本控制中普遍广泛应用，不同的成本管理方法适用于不同的范围，为了科学的了解开发项目价值的变化，清晰地了解各阶段项目成本的构成，企业根据自身的生产技术和组织形式确定适合的成本管理方法。下面就房地产行业现行的目标成本法在我国共有产权房项目中的应用进行理论适用性分析。如前所述，目标成本法是以市场价为主导，顾客为导向，在产品企划与设计阶段运用价值工程原理与产品功能分析，各种市场研究及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。总的来说，目标控制的程序首先是要确立目标成本，然后将其逐步分解并落实到各相关部门或岗位，并由其根据以往经验或者搜集到的资料估算该成本的准确性，并做出相应调整和改进，使其最终发挥控制作用。建立健全合理的信息反馈系统的目的是及时反映出现成本差异，并由此采取相应的措施，提高成本控制的效率。另外，目标成本法是否适合项目特点，企业是否具备健全的成本管理体系，公司领导推行目标成本法的决心和员工对目标成本法的熟知程度等，都决定了目标成本控制的成败。目标成本法比较适合容易按照市场信息来改变产品设计，以市场为基础进行定价的行业企业。也正是目标成本法与产品实体结合的定价方式，使得目标成本法在房地产项目成本控制中得以广泛应用。而共有产权房项目作为保障房的一种形式，其目标市场为中低薪层的消费者，在其可行性研究阶段甚至是投资立项阶段，均已明确确定其目标市场，且共有产权房项目利润是透明的，共有产权房售价是以市场价为基础经政府价格主管部门确定公布或审批后的价格。其以市场价为基础的定价模式决定了目标成本法在共有产权房项目中的快速推广应用。

三、对共有产权房项目目标成本控制方法简述

目标成本法最早起源于日本丰田汽车公司。是在产品的设计阶段预先限定目标成本，然后依据价值工程原理不断改进设计产品。同时在建筑设计和施工图设计等阶段，各相关部门共同合作，使成本控制在目标范围内，这就是目标成本法最初的形式[2]。目标成本法的实施流程如下图：

（一）目标成本的制定

制定目标成本是实施目标成本管理的第一步，即在充分了解房地产行业，尤其是共有产权房项目的目标市场等基本情况的基础上，遵循相应的科学性制定成本，进行市场预测，销售量预测，利润预测和成本预测。搜集以往历史资料和当前企业及该项目的现有资料，对所掌握的信息进行加工处理，以供决策者决策。决策者在多种备选方案中选择最佳的成本方案，再经过专业人员的不断优化，选择最佳目标成本，最终确定最优的方案。这是分解和落实目标成本的前提和基础。

（二）目标成本的分解

确定目标成本之后，应根据房地产企业自身状况及共有产权房项目的现实情况，将目标成本进行进一步的分解---包括横向和纵向的分解[3]。而不同的企业有着不同的分解方式，至于具体采用什么方法分解及具体的细化程度，就要充分结合该项目及企业的自身特点。横向分解是指将具体的目标成本客观地分解到各个职门和岗位，形成各个职能部门和人员的责任成本，各部门和人员作为目标成本的具体实施者，并在自身的责任范围内对目标成本进行控制，并对其执行的结果负责，其主要依据是企业内部的组织架构；纵向分解主要是按照企业的工作分解结构，将目标成本具体分解到每项作业当中，从而就为每一生产阶段提供了成本控制的基数，目标成本纵向分解最终是将目标成本分解到各个核算科目和作业内容当中，这样目标成本就有了归集的标准和依据。

（三）目标成本的控制

目标成本管理体系的重点在于对目标成本的控制，对目标成本的控制是为了实现期望的成本目标，在项目成本形成过程中，通过统计数据、分析差异、反馈活动、改进措施等一连串的工作，完成对目标成本的监督和控制。控制的过程可以简要描述如下：在项目实际过程中，定期收集统计实际成本的数据资料，并进行汇总，与计划成本进行比较，并分析两者之间产生差异的原因，报给上级职能部门，并及时采取相应措施加以纠正。同时，对当前阶段成本出现的差异及时处理，以减少后续工作对成本的影响，从而确保目标成本的实现。

（四）目标成本的分析和考核

对目标成本的过程控制中，可以对未来成本进行预测，从而可以及时采取措施，使目标成本始终保持在可接受的范围内，保证目标成本的实现。在项目结束之后，根据目标成本的执行的具体情况，和执行过程中整理的各种资料，对目标成本分解后的责任成本相关人员进行评价和考核，并对每一作业内容的成本执行效果进行考核，落实奖惩措施，有则改之无则加勉，有利于加深企业目标成本管理的水平。上述四个方面构成了目标成本管理的基本流程。

四、结论

从理论方法上讲，上述介绍的四种成本控制的方法，均可适用于共有产产权房项目中，但成本控制作用和所带来的成本降低成本却各有不同。最为合理有效的控制方法，从根本上讲是取决于该方法带来的成本下降和付出的代价。因此，房地产开发企业要根据共有产权房项目的特性、管理水平等，综合考虑成本控制方法的优劣，并加以选择。

作者:彭圆圆 单位:南京工业大学土木工程学院

参考文献

[1]徐静，赵建明，谭章禄.煤炭企业成本控制方法的分析与选择[J].煤炭经济研究，2005，09:43-45+54.

目标成本法范文篇7

关键词：目标成本法;公共企业单位;成本管理

一、目标成本法概述

目标成本法的运行定义是，以维持设定成本用量为主体目标，将所有可搜集的外部动向因素整合分析作为行动指南，同时将企业常规生产进程的所有成本用量维持在企业可操控范围和市场平衡价格内的举动目的。同时企业施用目标成本法一般都会从商品设定和成型阶段的包罗条件入手，条件可具体区分为以下三点。1.目标成本法以市场及消费者需求为导向。成本控制需要预先作出成本规划，而规划实现的安全性及行为准则需要设定者对当前市场状况有完善的广义理解。同时消费者作为可改动市场宏观动向的巨大活性因素，消费者的心理走向也同样为成本设定的关键目标选项。2.目标成本法的实施贯彻企业成本管理全过程。成本用量与行为收益属密切关联状态，同时企业开展日常生产运程便是为了不断扩大最终收益，而企业各部门之间的连带作用即为分工协作实现高效率利益进化，因此企业若要开展目标成本法则必然要将企业内部各环节整合，将所有细节工作所用成本进行规划，同时利用成熟的企业工作链契合成本管理，最终将成本用量与成本规划目标持平。3.目标成本法基于企业未来成本。目标所指即为企业进程终点规划，但构成进程行动的组成条件并非一成不变。例如市场价格状态、企业所持经济水平、内部经营手段等皆为活性成本因素。同时因规划目标的协作统一性必然会提升企业进程效率，因此其最终成果往往都与初级规划存在正向偏差。故为了保证目标成本法的施用意义，在成本规划阶段不能以企业当前成本用量水平作为主体定论，而是要综合市场动态、企业经济短期上升可能性和经营方式的效率因素为一体形成综合成本判定因素。

二、基于目标成本法的企业成本管理应注意的问题

1.实施环节冲突问题。俗话说术业有专攻，多数情况下生产企业因运行主成分内容的专一原则都不会在企业内部生产所需细化用品，类似于内部零件或组装设备等。因而成熟的企业都会有处长期合作状态的材料设备供应方，供应方是否稳定可直接干预成本管理状态。但企业与供应方无论如何都处在利益交互关系中，而企业决定控制成本从交易层面而言就是缩减了供应方的利益收入，因此施行目标成本法所造成的利润收益变动就成为了企业与合作方的矛盾冲突点。而矛盾是否被加速催化完全取决于企业对冲突点的处理态度，因此企业可预先与合作方指出细化成本用量的长期优势，以此稳定合作动向。2.员工压力问题。成本控制需以企业进程为基体，以员工行动为管制内容逐层推进最终实现成本管控目标。而企业运作中员工本就背负着本职工作与调节工作的双重压力，而成本目标更是以规定结果的形式不断增加员工的进程疲惫度，长期以往必然会使员工丧失成本管控主动性，更令员工怀疑企业高管的协调能力。因此企业在施行目标成本法时应采取阶段推进的手法为运程整体留出缓冲空间，并配合绩效机制以低微利润为手段减小员工疲惫心理。3.有效的时间控制问题。实现成本控制目标则必然要不断改动生产进程中的设定步骤，但即使是阶段改动也会牵动整体。于是在不断调整成本释出方式的过程中，产品投入生产的既定时间便被无限延长。细心成就精品但拖延会错过最佳市场，因此管理者施行目标成本法时一定要严格规定交稿时间以免得不偿失。

三、目标成本法在企业成本管理中的实施应用

1.以市场为导向设定目标成本。围绕新产品开展成本规划属新品上市的必然环节。同时为了彻底打开新品市场，企业都会为新品项目配置一名具有高效领导力的经理作为核心决策人。经理起宏观协调和大比重决策作用，具体横纵标题以产品预售价和市场投放量为规划重点。由项目所属人员通力协作以市场动向为核心制作规划进程。初步构建行动进程后，经理作为引导者需协调企业所有部门投入到施行进程中，同时在各部门间确认详细的监管责任范围，构建全面具体的成本规划行动网络。而后各部门细化工作将以整体规划目标为基准，以各自责任内容为主题分析具体成本目标。若预设产品的各项拓展指标及所需成本符合目标成本即可推送至综合设计过程中，反之则应重新审视内容规划直至供需平衡。设计进程同样需要重复成本压缩环节，具体手段同上。直至将其压缩至可维持规定质量的最低成本配置规格。最后压缩确认后即可将其投入到试验生产环节，再通过生产过程验证产品计划是否可达质量要求，若质量低于标准值或成本高于设定则应将其重置再调整，直至实体构建成本与规划数值相差无几。2.计算成本差距。成本差额属计划施行阶段中无可避免的差额项目，因企业在规划未来成本方向时只能用阶段数据作为支撑，而利用数据推算未来本就存在着必然的微妙误差。但成本差额不止这一种成因，差额产生也可能是因生产进程中未归于成本中的设备损耗与维修成本或生产力退化等非必然因素，故对于前者差额企业只能加强预设数据的量数以缩小差额数；对后者则应更加详细的规划企业项目将其革除。3.目标成控制。目标成本设计完成以后，需要进行分解，进而采用分解后的目标成本指导企业的成产过程及控制，同时在生产过程中持续改善成本法的运用以达到既定的目标。在我国目标成本分解过程中，强调纵横交错的目标成本管理体系，强调企业生产的总体目标与各分目标的协同，具有鲜明的结果导向性。4.目标成本实施的评定。在产品进入生产过程后，企业成本管理进入最后一个阶段，及成本目标实施效果评定。在该过程中，企业内部专业的评估机构需要对比成本管理目标及期初的预算成本，并结合企业考核体系，对各个责任中心的成本目标的达成情况，进行综合的绩效评估，确认责任归属，明确奖惩，调动员工积极性，推动企业健康发展。

作者:陈伟东 单位:国网江西省电力公司信丰县供电分公司

参考文献：

目标成本法范文篇8

入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（SupplyChainManagement）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。

一、供应链成本管理产生的必要性

进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。

全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分,是一种跨企业成本管理,它拓展了成本管理思想到整个供应链,意味着成本管理方法跨越了组织边界,与传统成本管理相比，更为复杂。

二、供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

（一）价值链理论

价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。

价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。

价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

（二）委托理论

委托理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对人的激励问题,即问题，包括提高效果和降低成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

根据委托理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托关系就必然要发生成本，包括激励成本、协调成本和人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低成本，优化效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

（三）交易成本理论

交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德?科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。

根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。

（四）组织间成本管理

组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。[next]

在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。

当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

三、供应链成本管理的方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

（一）目标成本法

目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

（二）作业成本法

作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。

（三）生命周期成本法

目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。

（四）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

目标成本法范文篇9

关键词：生命周期成本法；目标成本定价法；作业成本法；环境会计；产量会计

管理会计作为企业会计的一个分支，其作用是进行成本核算、计划、控制、业绩评估以及帮助管理者做决策。作为管理会计中较为重要的一部分，成本核算在产品定价、存货估值等方面发挥着不可或缺的作用。

1生命周期成本法

生命周期成本法将产品的生命周期分为五个阶段：研发期、进入期、成长期、成熟期以及衰退期。在研发期中，产品还未进入市场，无销售收入。产品在进入期进入市场，企业在该时期会进行大量的产品推广和市场营销。产品在成长期开始盈利，在成熟期收入与利润都达到峰值。在衰退期中，市场对产品的需求下降，产品逐步退出市场。生命周期成本法可以帮助管理者评估产品从研发到退出市场整个过程中的盈利性，打破了以往按照会计期间（12个月）计算盈亏的惯例，有助于管理者进行战略性思考及长期规划。

2目标成本定价法

为了提高产品竞争力赢得市场份额，或是在完全竞争市场中占有一席之地，企业大多会采用目标成本定价法。传统意义上的定价方法，是在产品的生产成本上加上企业想要获得的利润，从而得到产品的售价，这种方法称为成本加成定价法。目标成本定价法则是用该产品在市场上的价值减去企业想要获得的利润，从而得到目标成本。这种定价方法考虑了市场环境的因素，使企业不至于定价过高而造成销量惨淡。在产品设计阶段，企业内部通过价值分析排除非增值活动，以此来消除预估成本与目标成本之间的差距，达到成本控制的目的。企业可以通过引进新的技术、使用标准化零部件等方法来降低生产成本。但需要注意的是，任何削减成本的方法都不能降低产品的质量。

3作业成本法

随着工业生产的复杂程度以及自动化程度的增加，间接成本在总成本中的占比逐渐增大，作业成本法即ABC成本法越来越受到广泛的应用。它在吸收成本法的基础上，对造成组织内部活动成本的因素进行了更为细致的划分，从而使间接费用的分配以及产品成本的计算结果更加精准。资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品。ABC成本法可以通过分析间接成本的成因，消除非增值活动，达到节约成本、提高效率的目的。此外，ABC成本法对产品成本的精准计算，在协助管理层做决策的方面也起到了重要作用，例如成本加成定价法下的产品定价以及产品的开发与中止，都需要管理层在明确产品成本的基础下做出考量与决策。但需注意的是，虽然ABC成本法下得到的产品成本更为精准，但其对于间接成本的分配和计算都会比吸收成本法花费更多的时间，企业应进行成本效益分析。

4环境会计

在环境会计中，企业通过考虑与分析财务与非财务信息，来实现企业的社会责任。环境会计下有三种常用的成本核算方法，分别为投入产出分析、环境ABC成本法和环境生命周期成本法。投入产出分析的核心为投入永远等于产出。产出的形式可以是产成品，也可以是废料。环境ABC成本法下，环境相关成本为可以直接分配环境成本中心的成本，即直接成本。环境导向成本为不能直接分配环境成本中心的成本，即间接成本。环境导向成本的分配，使管理者可以更加了解与环境相关的成本成因，起到真正的控制作用。环境生命周期成本法考虑了产品从设计到处置整个过程中的全部成本，其中的处置成本包括对污染的处理。

5产量会计

产量会计的核心是通过识别瓶颈资源来实现利润最大化的目的。企业需要识别出瓶颈资源，利用瓶颈资源进行的生产过程需要满负荷生产，而利用非瓶颈资源进行的生产过程中存在闲置产能。在产量会计中，存货没有价值，这一点与即时生产的理念相类似。然而，产量会计将除直接原材料以外的费用均被视作固定成本，即工厂总成本，这一点忽略了企业长期的盈利行为。同时，产量会计聚焦于产量最大化，而不重视非财务方面的因素。吞吐量会计比率是产量会计中一个较为重要的比率，它用于计算产量是否能完全覆盖过工厂总成本。如若该比率大于一，代表产品可以盈利，企业可以投产。如若该比率小于一，则代表产品处于亏损状态。企业可以通过提高售价、降低直接材料费、降低工厂总成本等方法来提高吞吐量会计比率。

6结论

本文主要介绍并分析了管理会计中成本核算的五种常用方法：生命周期成本法、目标成本定价法、作业成本法、环境会计以及产量会计。企业中核算成本的方法还有很多，企业应根据行业要求以及自身情况采用最适合的成本核算方法，来帮助企业进一步发展。

参考文献

目标成本法范文篇10

进入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（SupplyChainManagement）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（CostManagementinSupplyChain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。

一、供应链成本管理产生的必要性

进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。

全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：

第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。

第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。

第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。

第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。

为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。

为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分,是一种跨企业成本管理,它拓展了成本管理思想到整个供应链,意味着成本管理方法跨越了组织边界,与传统成本管理相比，更为复杂。

二、供应链成本管理的基础理论

供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。

（一）价值链理论公务员之家

价值链概念由迈克尔•波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，也是价值创造和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。

价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链，本文主要探讨的是前两种价值链。企业内部在运作过程中可以分解为多个单元价值链，每个单元价值链既会产生价值，也会消耗成本。某一个价值链单元是否创造价值，关键是看它是否提供了后续价值链单元的所需，是否降低了后续价值链单元的成本。同时，任何一个企业均处于某行业价值链的某一段，价值链的上游是它的原材料或产品的供应商，下游是其分销商或最终顾客。这种价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。

价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。

（二）委托理论

委托理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对人的激励问题,即问题，包括提高效果和降低成本。从广义上说，存在合作的地方就存在委托关系，而供应链成本管理强调的就是关系管理，也就是合作与协调，因此委托理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。

根据委托理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企业所扮演的是方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托关系就必然要发生成本，包括激励成本、协调成本和人问题成本等。供应链成本管理中就需要对这些成本进行分析，以期降低成本，优化效果，使链条间企业的关系成本最低的同时达到良好的合作效果。

（三）交易成本理论

交易成本（TransanctionCosts），又称交易费用，最早由罗纳德•科斯在研究企业性质时提出，是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”，这就是供应链。

根据交易成本理论对供应链成本进行分析，可以发现供应链企业之间的交易成本大致包括:(1)寻找价格的费用；(2)识别产品部件的信息费用；(3)考核费用；(4)贡献测度费用。另外,供应链企业之间的长期合作建立在利益共享的基础上，利益共享的一个重要依据是各企业在供应链整体运作中的贡献。由于分解和考核各企业的贡献是困难的,这时会存在索取价格超过应得价格的情况,以至于人的仲裁必不可少,这也是供应链交易成本的内容之一。因此，为了降低整个供应链的交易成本，企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系，彼此信任，通过信息网络技术实现信息共享。

（四）组织间成本管理

组织间成本管理（InterorganizationalCostManagement，ICM）是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。目标是通过共同的努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。如果整个供应链变的更加效率，那么他们分得的利润也就更多。因此，组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链，因为在精细型供应链中，买卖双方互相影响，信息共享程度也很高。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。

在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。第一，它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。第二，它可以帮助企业和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。第三，它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。

当然，供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外，还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等，本文对这些理论不再叙述。

三、供应链成本管理的方法

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。

（一）目标成本法

目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。

目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。

购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。

（二）改善成本法

改善成本法（kaizencosting）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。

将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。

首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

（三）生命周期成本法

目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Blanchard和Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。

在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。

（四）作业成本法

作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。

供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。