供应商管理十篇

供应商管理篇1

目录

一、 目前供应商现状 2

二、 如何建立供应商管理机制 4

三、 如何建立供应商评价机制 5

四、 如何建立供应商激励机制 6

五、 供应商管理目标 7

六、 如何引进优秀供应商 7

七、 逐步建立战略合作供应商库 8

结语 8

改进供应商管理，实现产品质量、进度、成本目标

供应商管理是一门专业知识，也是一门艺术，非常复杂。妥善管理好供应商行为为项目开发增值，相反供应商关系处理不好也会造成很多工作上的被动。做好供应商管理，从而正确把握和合理处理进度、质量和成本这三者之间的关系，加强对这三者进行有效的控制，是近几年来公司内部一直在努力寻求突破的课题。在公司踏上了百亿平台，从“规模型增长”向“利润型增长”经营模式转变的今天，再来深入的探讨这一课题，意义尤为重要……

如何改进对供应商的管理，主要是有效运用供应商诚信档案体系，利用现代信息化网络管理，通过技术创新手段、经济激励措施等人性化管理，积极地良性沟通，换位思考，发现问题及时解决，排除一切影响工程施工过程的障碍，提高工作效率，携手共进，才能创造开发商、供应商、业主三赢新局面。如何改进对供应商的有效管理是企业竞争优势的关键因素，而创新是企业可持续发展的源泉――观念创新是动力，制度创新是前提，技术创新是源泉，方法创新是保障。

做好供应商管理是实现提高产品质量、加快施工进度、实现目标成本的基本保障，供应商的能力及服务质量直接关系着最终产品的品质，也直接影响开发商的品牌形象。就我们房地产企业而言，主要存在两大方面的供应商管理，一是建筑企业的管理；二是材料供应商的管理。两种供应的管理交叉进行，有着共同点，有也差异性，可以从下面几个主要方面着手。

目前供应商现状

目前，行业内所有的施工企业供应商可以分为三类：个体老板型小供应商，具有特级一级资质的大供应商，以及中型供应商。这三类供应商又有各自不同的特点。

小供应商：个体小老板

小供应商资质：供应商（施工总包单位）主要以小老板为主，单位资质总可以找到挂靠，管理能力弱。

小供应商资金：资金实力小，只能少量垫资，如果多项目运作，资金运作就非常困难，进度推迟,质量无保证。

小供应商服务意识：项目经理即是老板，服从项目主管和现场代表管理，配合比较密切，劳动力是从家乡带出来的，肯吃苦但技术素质差，加强管理还是能符合目前施工要求。

小供应商施工能力：只有常规施工能力，外援力量小，限止了扩张能力，一次施工即划分标段以3～5万平米为一标段比较合适，如果多标段施工，质量、进度就没有保证。

小供应商中标能力：在目前最低价中标形势下，小老板中标能力强，可能接近成本价。小供应商应通过评审，在承担每个项目前，集体讨论，评价其能力，最终确定标段。

小供应商承包形式：直接发包，或谈判议价。小老板价格低廉，谈判时让利能力强，现场实际使用管理人员大大低于有资质企业。减少管理人员降低管理费用，许多管理事务由现场代表来完成，有时现场代表做施工员工作。

大供应商：特级一级资质企业

大供应商管理：优质供应商，施工管理体系完善，每年进行ISO质量体系认证，但有许多认证企业为了利益，形成利益共同体，每年也是例行检查100%通过。这样的单位一般有几个较强的项目经理，承接政府工程、大型厂房、商务办公楼等技术要求高、利润率高的项目。这些项目需要大型设备才能完成，要求管理团队中各专业人员齐全，一般小老板无资质也无能力施工。

大供应商资金：资金实力强，垫资能力较强，但大多数不会签订垫资合同，可以多项目运作，进度能得到保证，一般不愿随意抢工增加投入，质量有一定保证。

大供应商能力：建筑特级、一级施工企业，承接房地产住宅项目后，虽然不如政府工程一样有完善的管理班子，但执行流程和管理体系还是比较完善，有完整的工艺工法，执行合同范围内工作一般不需要在管理上费多大劲，进度计划执行比较严格，谈判能力、索赔能力也强，这样的企业有专业法务人员。

大供应商挂靠现象：必须引起注意，挂靠无处不在，有些特级企业本身就是靠开票发展起来的，是各种小老板集合的松散体，还有一些总包企业带管的挂靠企业，企业内部成立专门管理挂靠小老板部门。

大供应商好的项目部：经过项目合作后，或长期合作的特级企业，管理上符合要求，工程创优质，进度计划有保证，成本相对要高一些，如果监理单位和现场代表管理弱一点，通过供应商自身管理，也能实现较好的工程目标，这样的供应商应建立长期合作战略供应商。

中型供应商：小老板已成长为较大承接项目能力

长期与房地产企业合作，与房地产企业一起成长，互相依存多年长期合作，随着企业不断成长，能力已经达到一、二级企业管理能力，管理模式经过多年磨合已经适应，有一定的资金实力，适应房地产快节奏节点计划要求，较好地配合抢工要求，经营方式比较灵活，成本相比大供应商低，这样的企业有一定的可靠性。在当前市场各种不确定因素情况下，在企业发展过程中是一支较好的供应商队伍，可以作为长期合作供应商。

如何建立供应商管理机制

为规范供应商管理，不断提高供应商质量和服务水平，必须建立一套行之有效的供应商管理机制。

新引进供应商必须全面考察、论证，分析判别其能力、资质等级、创优能力和文明施工能力、以往合作企业对其评价以及在市场上地位，在合作之前与企业领导经过友好谈判，达成友好合作意向，首次合作标段工作量应严格控制。

通过建立供应商管理小组，全过程管理供应商队伍，进行专项培训、交底，辅导供应商改进工作，并对供应商进行考核、奖励、处罚。

对于三年以上合作较好的施工企业，可以通过战略合作以提高信用等级，以获得更好的品质和服务、更低的成本、更多的支持，但每年增加施工面积也只能逐步增加，过快地增加只会拔苗助长，适得其反。

分析和处理近期和长期合作目标、短期和长远利益的关系。长期合作供应商可以得到更多的优惠，保持一批优秀供应商队伍组成的供应链。

引进和淘汰机制必须并存。每年通过对供应商评价体系，通过月度评分、年度评价、评审会等形式，对平均线以下的供应商应该逐步减少施工面积，减少材料供应量，对不合格供应商坚决清退（如资金能力、施工能力、服务响应速度、工程难易程度、偷工减料不良行为、占合同空子、发生重大安全事故、对安全不重视、不符合合同交付条件、发生聚众闹事、到政府部门上访、讨要民工工资等不良行为）。

对于新的施工供应商和材料供应商，需要进行一系列的考察。对施工供应商，应从进度和质量安全多方面综合考评；对材料供应商，在项目结束后，现场项目部应整理一个新材料的使用报告，从各方面评价其性能和操作性。

如何建立供应商评价机制

对现有供应商评级、分类是供应商管理的基础。

在公司18年的开发建设过程中，有一大批与公司共成长、同发展的供应商，在这些供应商中综合实力和素质也各有千秋，但其对公司的高度认同感和对公司的强烈追随感，恰是双方友好合作的基础。建议公司对这些供应商开展评级、分类。

现有供应商评级、分类建议分为合格、优良、优秀三档。供应商级别分得过细或过粗，都不能拉开和分清供应商真实能力的差距，会导致同质化级别情况的发生，不利于供应商选择。

供应商评级、分类考评基础：

工程质量投诉率（可查客服和物业的投诉记录，投诉率的高低能直接说明供应商施工质量）。

投诉处理维修率（可查客服和物业维修记录，通过维修处理率，能反映供应商服务和处理问题的态度）。

工程进度关键节点达成率。通过工程进度关键节点达成率的考核，能反映供应商施工过程中的配合程度和其自身实力高低。

现场项目部对供应商的月度考核评分，以及工程管理部对供应商的工程质量月度评分、标准化落地率和安全文明评分。通过现场项目部和工程管理部两方面的考核，能够真实地反映供应商在施工过程中的施工质量，以及供应商的现场管控能力。

甲供材料领用偏差分析。通过供应商对甲供材领用情况分析，能反映供应商的诚信度和现场管理能力。

结算按时完成率和结算核减率。结算按时完成率，能说明供应商具备成本管理意识和能力，而结算核减率如低于10%，也能反映供应商的诚信度。

其他社会评奖。社会评奖固然能反映供应商现场管理水平和能力，但因为具体考评和操作均由政府机关实施，其透明度和真实情况，公司很难掌握，因此建议公司应弱化社会评奖成果。

建议由工程管理部牵头，成本管理部、采购管理部、客服部等联合组成供应商评定小组，在现有的供应评级方法上制定更加详细的《供应商管理办法》，从质量、施工进度、价格水平、技术能力、人力资源、售后服务以及现有合作情况等方面对公司现有供应商进行全面梳理，一方面可以对后期项目的供应商有针对性地合理调整，另一方面了解我们目前最需要什么呀的供应商，从而为引进新供应商做好前提准备。

如何建立供应商激励机制

现代的房产企业与供应商之间的关系更多的表象应该是合作与协调的关系，通过和供应商建立合作关系，实现进度控制、管理水平的提高、建造过程与质量有效控制、成本降低，将增强建造过程中的灵活性，面对市场需求的变化时候，供应商能够做出快速反应，提高供应商的应变能力，从而提高我们对于市场的应变能力。因此，建立良好的供应关系，双赢才是解决之道。

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商柔性合同（如质量进度节点付款方面的优惠等），以及对于质量、进度等方面的激励方式等，使供应商分享我们的成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处，从而提高他们的合作积极性和合作的稳定性。目前，公司已经在质量、进度方面有了一些评价方法，并实施现金奖励的机制，起到了一定的效果。下一步，希望相关部门能够尽一步的细化评价体系，把这项工作落到实处，着实地体现新城公司与供应商之间合作双赢关系。

供应商管理目标

企业经营规模的不断扩张，必然趋向于优秀资源的获取，或通过管理模式的改进、创新，实现资源的优化与可持续发展，是供应商管理的主要目标。

能够提供满足企业不断扩涨和质量要求的产品或服务 ；

以合理的成本获得优质产品和优良的服务 ；

能够不断满足业主要求的产品，持续提升客户满意度；

积极维持和谐的互利共赢的合作关系 ；

引进潜在的优质供应商，满足企业不断发展、壮大的要求 。

如何引进优秀供应商

除了对公司现有供应商的筛选和分类，我们还应该适时引进新的优质供应商。优质供应商的引进不但能解决我们供应商的需求，还能对现有供应商起推进提高作用。

新供应商引进思路：

同行业了解。在其他房产企业，一些优质的供应商是我们选择的目标，可以通过多方面的了解和考察进行选择。

主管部门推荐。建设主管部门推荐地区文明施工、施工质量的标杆企业也应该是公司选择的对象之一。一般情况下，此类供应商综合实力和能力应该能满足公司的需求。

大型国企（“中”字企业）。此类企业施工实力足以满足公司需求，且有较强的融投资能力，如能合作好，既能满足公司供应商需求，还有可能在财务借贷或融资方面给公司带来便利。

新引进的供应商对公司目前的“费率合同”会十分不适应，纵然我们让步很多，解释很多，也很难让其明白和接受，且这些供应商更适应于工程量清单报价模式。因此，我们必须在技术上给予解决，以创造合作的基础。

初次合作的新供应商，建议在比较独立或单一的项目上实施试点，且工期要求建议不过分强烈，这样的项目更利于新供应商能力的展示，也利于公司对新供应商的磨合和掌控。

逐步建立战略合作供应商库

战略合作的意义在于，从质量、价格、供应量、售后服务等方面的多重保障，而目前公司标准化的推行更加有利于寻找战略合作供应商。目前公司已经有了一批战略合作供应商，施工企业如成章建筑、苏中建设……等，材料供应如日立电梯、东方雨虹防水卷材……等，但是还需要根据我们的产品线建立能够满足不同需求的战略合作供应商库。项目上根据产品类型，就能从我们的供应库中快速确定相应的施工企业，确定具体材料，从质量、进度、成本上满足我们开发节奏需求。

对于进入我们战略合作供应商库的企业，我们需要加强联系，定期组织人员培训，交流项目管理经验，及时传达我们公司的战略方针调整，推广新的工艺工法，使得我们的战略合作供应商与我们共同成长，提高我们的项目品质，提升我们公司的品牌形象。

供应商管理篇2

1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。

2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

二.管理原则和体制

1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。

2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。

3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。

4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。

5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

三.供应商的筛选与评级

公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。

1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。

4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。

具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

筛选程序。

1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单；

2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；

3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；

4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

八.管理措施

1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

供应商管理篇3

关键词：供应商 战略合作 核心竞争力

在经济全球一体化的今天，随着经济的发展和科技的不断进步，全球化的市场竞争日趋激烈，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断变化的市场需求以及降低成本、提高质量的压力，企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。供应商管理作为供应链的重要环节，其重要性日益突出。通过优化供应商管理，提高供应商的产品质量和服务质量，不断降低企业采购成本，达到提高企业经营效益，增强企业核心竞争力的作用。

优化供应商管理，需要明确供应商管理目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务；以最低成本获得产品或者服务；确保供应商提供最优服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；不断开发潜在供应商。

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。

1.供应商开发

企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。

2.供应商认证选择

正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。

3.供应商绩效评价

为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。

在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励控制

根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。

优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。

参考文献：

[1]黄培清.供应商关系及其特性[J].外国经济与管理

[2]郑新.企业采购管理发展趋势研究.世界华商经济年鉴

供应商管理篇4

[关键词]供应链 伙伴合作 竞争力

现代企业生产管理越来越向产销一体化管理发展，好的供应商是供应链的关键环节。由于从供应商取得的原材料或服务对本企业满足客户的能力有很大的影响，企业要在实需对应性营销体制下，能有效地满足客户随时变化的需求，需要拥有能在恰当的时间、恰当的地点以恰当的方法将恰当数量和恰当质量的商品提供给客户的能力。要实现这种能力，它需要从整体流程的观念（即从原材料提供厂商到向消费者配送或担当最后服务的企业为止）来进行管理，除了包含与商品运动相关的各种活动外，还包括组织间的协调活动与事业流程的调整活动，必须与重要的供应商建立战略伙伴关系。因此，供应商的管理成为供应链管理的一项主要内容。

一、徐矿集团供应商管理存在的问题

1.传统的物资供应管理以及分散采购使得集团公司使用的物资品种繁多，其原因一是同类用途使用材料不统一，造成品种规格繁多，二是设备选型不统一，不但设备型号多，而且配件品种大量增加，还使供应商大量增加，结果是供应商管理难度加大。

2.供货厂商由各业务科分别联系，供应商资质及履约能力参差不齐，难以进行管理；采购渠道分散，不利于集中采购批量。

3.徐矿集团与众多供货厂商有业务联系，但没有统一的供应商档案资料，没有规范的供应商准入办法，没有建立供应商审核、评价和退出机制，也没有供应商分级管理办法。

4.集团公司内部生产厂产品雷同，规模小、成本高、抵御价格风险能力低，过度依赖集团公司内部市场。

5.集团公司内部对供应商是对手还是合作伙伴远没有形成共识，实际操作办法也是将供应商视为对手。

6.招议标采购范围的过度采用，一是使淘汰率增加，导致供应商的短期和投机行为，二是使供应商管理成本加大，难以进行全面、客观审查。

二、供应商管理的基本理论和方法

为了降低供应链成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一致性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，在集成化供应链管理环境之下，供应商与制造商之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系，共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、双赢的协作关系，这种合作关系对于提升供应链的核心竞争力、改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。企业应仔细研究什么样的供应商才是供应链体系所需要的，由此产生了供应商选择、评价、审核与认证，从而建立供应商伙伴关系的问题。

1.选择供应商

伙伴供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足企业需求能力的供应商。供应商的能力包含履行合同的能力（质量和交货及时率）、工程设计能力（按图纸灵活组织生产的能力）和价值工程的能力（改善设计、降低成本的能力）。通常供应商的服务质量及态度、价格、存货政策及地理位置都是选择伙伴供应商的重要因素。

选择供应商（包括对老供应商和将新选择的供应商）时应该结合本企业实际，确定每类产品选择几家供应商、优先选择生产厂还是经销商，既要保证供货及时可靠，又要尽量集中批量，整合渠道。然后为各种因素分配权数，再根据这些权数选择供应商。

2.评价供应商

评价的过程就是对照各种选择标准分析、比较供应商综合能力以及服务水平。评价供应商时应该依据各相关部门的定期纪录，有可操作的客观标准。过去交往的经验对评价有较大的影响，为了减少其中感情因素的影响，应该组成由各部门参加的小组，共同给出一个公正的评价。供应商的评价选择，对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。在为有效地运营供应链合作关系而减少供应源的同时，与重要供应商建立长期伙伴关系，保持供应链较高的竞争力和增值率以及技术性要求，选择有竞争力的次要供应商，保证成本最小化。其次要建立供应商综合评价体系，对供应商进行分级管理，形成一个具有竞争优势的供应商关系结构。

3.供应商审核与认证

对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核，可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也为买方细致考察供应商政策，从而完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可使买方消除大半或全部的商品检查、测试、交付工作，长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础，因此审核与认证是供应商管理的关键环节。

供应商的审核工作应该由业务流程的各环节部门按照标准，分别提出审核意见，由专管部门汇总确定认证意见，同时对供应商提出改进建议。

4.建立供应商伙伴关系

供应商伙伴关系是企业与供应商之间在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系，与少数可靠供应商建立和维持稳定伙伴关系是维持竞争优势的重要因素，好的供应商关系可以带来许多好处，即能够得到可以接受的交付时间、质量、数量改变及灵活多变的服务，另外，供应商还总能帮助发现问题，提出解决建议。建立和维护伙伴关系应该减少引起供应商互相争斗的采购方式，以增加合作伙伴间的互信，伙伴关系的重要基础是分享利益，而不追求本企业利益最大化，才能合作愉快。维护与所有供应商的伙伴关系是十分重要的，但不是与所有的供应商都建立战略合作伙伴关系，与相对较少的供应商建立更具战略性的合作伙伴关系是最佳的采购实践，应该与对本企业生产有重要影响的产品供应商建立高层次的战略合作，通过企业间的合作提升供应链的核心竞争力。

5.供应商的分级管理

通常制造商采购的物资品种繁多，其中消费量、对产品生产的重要程度是不同的，因此采用ABC管理法对物资进行管理，在供应商管理中也应采用分级管理的办法，即把对安全生产经营有重要影响的产品的供应商列为A级，是建立战略伙伴关系的重点对象，将对安全生产经营有一般影响的供应商列为B级，可以发展伙伴关系，对生产经营影响较小，偶尔零星采购物资的供应商列为C级，实行供应商准入办法，对各级供应商分别采用不同的方式进行管理。

6.培育与淘汰供应商

培育供应商包含以下意义：一是购买方将商品需求量集中到少数固定供应商处采购，形成较大采购批量，从而减少采购及销售费用，双方分享赢利；二是促进供应商做大作强，提高供应保障能力，增强应对供货变化的柔性；三是加强供应商与采购方在采购与供应方面的协调，提高忠诚度，提高服务质量，也为共同压缩库存乃至供应商管理库存奠定基础。

由于生产技术进步或产品变更，以及供应商考核不合格等原因，需要更替部分供应商，这既有利于促进供应商技术或服务的进步，又有利于保持供应链的竞争力，但淘汰供应商要严格按程序进行，应该控制一定的比例，防止供应商的短期行为，以保证供应渠道的稳定，巩固供应商伙伴关系的基础。

7.建立供应商战略合作伙伴关系的意义和目的

在采购过程中将关注的焦点由价格转移到质量和交货期是采购管理的一大进步，随着战略合作伙伴关系的建立，越来越多的供应链成本会在合作中降低下来，企业之间的竞争就会被供应链之间的竞争所替代。它的意义在于：（1）缩短采购提前期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，降低生产成本；（2）应用库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；（3）减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；（4）加强设计变更和交货日期改变的沟通，充分共享信息；（5）协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计。

建立供应商伙伴关系的目的，在于提高质量、保证供应、降低成本。建立供应商伙伴关系要得到企业最高层领导的重视和支持，采购部门要在市场调研的基础上确定伙伴供应商，明确具体的目标及考核指标，制定达到目标的行动计划。与供应商针对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面内容的改进、跟踪考核、定期检查进度、及时反馈、进行协商并提出改进要求。重要的是企业应将利用伙伴供应商能力纳入企业中长期发展战略计划中去。

三、徐矿集团供应商管理的对策

徐矿集团作为一家特大型企业，采购的物资有35000多种规格型号，分为33大类，供应商达到1500多家。在这些供应商中，既有大型企业，又有大量的中小型企业；既有集团外部的企业，又有集团内部的企业；既有制造商，又有经销商，如此多的不同层次供应商，其管理是十分复杂的。我们应该一方面减少供应商数量，另一方面对供应商实行分类分级管理，关注重要供应商，兼顾次要供应商，激励一般供应商，多渠道交流信息，增进互相之间的了解，形成共同的目标，共同建设利益共同体；再者相关人员树立合作伙伴关系的理念是必不可少的，伙伴供应商是我们企业的重要资源。应该从以下几方面做好供应商管理工作：

1.相关部门和员工以提高供应链竞争力及双赢的理念搞好供应商合作伙伴关系是供应商管理的基础，以伙伴关系的理念为指导制定和完善集团公司物资采购、供应商管理制度体系。

2.确定一个管理部门负责供应商管理工作。确定分部门考核报表内容，建立供应商考核台账，设定考核分值，对不达标供应商采取要求整改、取消供应商资格的办法。根据实际需要及时修改评价标准，考核供应商，选择新供应商。

3.所有希望与徐矿集团合作的供应商都应填写资质调查表，由专管部门组织相关人员对供应商准入审议，未经考察的不能作为B级以上合作伙伴，考察结果应有书面报告并作为审核评价的依据。

4.加强物资计划管理工作，集中采购批量，为供应商生产及交付创造条件；加强价格信息的收集、整理工作，为供应商考核、价格协商提供依据。

5.按照供应商分级管理的原则，对不同级类的供应商采取不同的采购合作方式，限制采取引起争斗与不信任的招议标采购方式。

6.强化设备采购专管部门在统一机型、技术经济先进性方面的职能和权威，既减少供应商数量，又引导供应商技术进步。

7.优选集团内部企业进行合理分工和布点，每类产品限制在1至2家，促进内部企业做大做强，防止内部企业间的过度竞争。

8.对伙伴供应商实施价格、订单、商誉、信息、组织、淘汰、共同开发等方面的激励，鼓励供应商积极为供应链多做贡献，也使供应商有一种危机感。

9.按照“以适当的条件和成本，采购适当质量和数量的适当产品，在适当的时间和地点交付”的原则，确定采购原则，不应追求最低价，尤其要防止招标活动中的恶意竞标。

10.加强与供应商的沟通与了解，宣传本公司采购政策及操作办法，接受供应商监督，开放相关库存信息查询，促进供应商管理库存，积极采纳供应商的合理化建议。

四、结论

供应商管理是供应链管理的一个重要组成部分，供应链各组成部分的优化、协调，是整个供应链系统优化并具有竞争力的重要基础，而系统的优化是物流的灵魂，加强供应商管理，与价值观相同的供应商建立战略伙伴关系，优化巩固供应链，是现代物流管理的关键。我们应该在共同的标准下，以合作、共享的态度，不断提高供应商管理水平，最大程度地发挥供应链的效应，提高客户服务水平，为伙伴单位创造价值，依托供应链提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]刘寅斌，刘晓霞，熊励.物流战略规划与实施.北京：电子工业出版社，2008

[2]任晔，顾彬，李玉凯.物流系统优化问题研究方法概述[J].物流科技，2009（5）.

供应商管理篇5

关键词 供应链 供应商关系 内涵 重要性 实施

随着科学技术的快速发展以及市场竞争的逐渐激烈，这样能够在很大程度上实现市场需求的多样化以及个性化的具体特征。在21世纪，企业之间的竞争已经不是企业间的竞争，而逐渐演变为了供应链之间的竞争。企业为了获得更大的市场竞争，应该具有逐渐增强的合作意识，大部分的企业应该将竞争的重点转向资源。相对比较传统的供应商管理根本就不能对实际的需求进行有效的满足，应该保证供应商关系管理的快速发展。

一、对供应商关系管理的基本内涵进行分析

供应商关系管理能够对供应商之间的关系进行有效的改善，能够实现与供应商建立以及维持密切的关系，主要是为了有效改善供应商以及企业之间关系的机制，主要的实施领域是采购业务的相关领域，整合企业与供应商之间的资源以及竞争上的优势，来实现市场的共同开拓，进而增大市场的实际需求以及市场份额，有效降低前期的成本。

当实施供应商关系管理时，应该作用的实际领域是资源获取的领域，与供应商建立紧密的合作关系，对双方所具有的资源进行有效的整合，保证供应链所有企业的共赢。

除此之外，供应商关系管理能够在很大程度上帮助企业决定进行外包还是自制，还会决定具体的决策，如定价以及交货等，还能够实现供应链节流上的优化。

二、对供应商关系管理的重要性进行分析

（一）分析供应商的重要性

在供应链当中，根据供应商的具置，能够得出在供应链当中供应商有着非常关键的一个地位。在整个供应链当中，供应商属于是物流的起点，属于是资金流的开始，但是还属于是信息流反馈的终点。在供应链当中，用户的实际需求会传回到供应商那里，用户的实际需求满意度会在很大程度上决定订单的实现。之前，对于企业来讲，供应商仅仅是原料方面的供应商。在供应链管理上来讲，供应商属于是组成竞争力的一个必要的要素。在供应链的实际管理过程当中，供应商关系管理指的主要是用户与供应商之间的关系，进而实现更好的效果。

（二）分析供应商关系管理的节流管理

对于企业来讲，节流是很多企业始终关注的重点，节流能有效改进企业的内部生产力，还能够在很大程度上提高生产的实际效率，并降低劳动力方面的成本。然而，没有取得比较理想的效果，根本就没在根源上进行节源。

三、对供应链环境下的供应商关系管理的基本类型进行分析

（一）分析交易型的供应商关系

该关系指的主要是供应与采购间的关系属于是类似购买的一种交易关系，采购者会为了采购交易，对产品的质量水平以及价格进行时刻的关注。对于采购方来讲，一般会运用公开竞价的方式，把需要进行采购的物品向供应商公开性地提出相应的采购计划，所有的供应商按照自身的实际需求以及状况来进行一定的竞价，进而有效提供标准的服务以及产品，进而实现相对标准的条件以及条款。[1]而采购方按照供应商的实际竞价状况，进而来有效选择价格以及质量方面都非常合适的供应商，当结束交易之后，也就结束了伙伴的这种关系。在组织之间根本就不存在联合以及长期运作的承诺。

（二）分析合作型的供应商关系

在本质上来讲，该关系属于是伙伴型关系。有着很多的优势，具体表现：管理当中的合作关系能够获得一体化相同的收益，但不需要付出相同的代价。尽管大部分的合作类型的供应商关系有着一样的特征以及要素，根本就没有适合全部情况的基准。所有的关系有着内部的驱动因素以及相对比较独特的环境。在整个供应链当中，合作伙伴之间的关系所具有的强度以及紧密的实际程度，会根据实际情况而发生一定的变化。

（三）分析全方位型的供应商关系管理

该管理属于是供应商关系管理的具体解决方案，主要指的是专业的服务商根据供应商关系管理的解决方案以及实际的运用软件，进而保证企业当中的相关员工以及伙伴与客户间的合作，同时还能够实现供应商关系的相应整合以及采购的自动化。

通常情况下，电子供应商关系管理的基础是合作商务，属于是一种电子商务。该商务的思想是有效跨越供应链实现一定的集成。

现阶段，供应商管理方式有着很多的缺点，具体表现：没有完善的采购支出方面的管理，会在一定程度上限制供应商参与的实际业务流程，对于供应商的实际能力不能进行有效的整合以及运用。电子供应商关系管理所具有的关键功能具体表现为供应商以及组织合作的相关业务流程，保证组织可以对全部供应商进行有效的连接，同时还能够管理全部的采购方面的支出以及优化供应商的实际绩效。为了能够有效得到该管理所具有的战略优势，组织应该运用相对比较合理的技术，同时还应该运用比较适合的解决方案以及方法。

四、对选择供应商的实际标准进行分析

（一）分析选择供应商的短期标准

（1）商品的质量水平。所采购的实际物品的质量水平应该满足实际的需求，这属于生产经营活动的条件，同时还属于采购过程中必须考虑的一个关键因素。采购的实际质量水平应该严格符合生产的实际需求。当对供应商产品的实际质量水平进行评价时，应该先进行商品检验，还应该考察企业内部。

（2）成本。分析供应商的成本，这属于对供应商进行选择的一个重要的方式。成本具体包含采购价格，还包括整个生命周期当中所有的成本。在选择供应商时，应该保证总成本的最小化，总成本的具体构成是处置成本、作业成本以及取得成本。

（3）交货及时性。供应商是否按照已经约定的交货期限以及条件来进行实际的供货，这会在一定程度上影响企业实际生产的连续性。企业在对交货时间进行充分考虑时，能够有效降低原料的实际库存量，还能够有效降低断料方面的风险。所以，应该对供应商的实际交货时间进行严格的审核，进而来决定供应商的最终选择

（二）分析供应商选择的长期标准

（1）供应商的实际财务状况。供应商的财务情况会对交货以及履约的实际绩效产生直接影响，能够利用资产负债表以及损益表来考察实际的财务状况。

（2）供应商员工的实际状况。在企业当中，员工的实际年龄会直接影响企业的实际管理。如果员工有着比较高的平均年龄，会体现出供应商员工有着非常低的流动率，这会在一定程度上表明供应商根本就不能有效地吸引新员工，不能够有效地引进全新的技术以及先进的观念。

五、结束语

在很大程度上提高了生产力的实际水平，同时还有着逐渐细化的社会分工，所有的企业仅仅在比较狭小的领域当中进行生产以及经营，企业的规模不可以无限进行增大。和其他的企业进行合作，能够在很大程度上降低交易方面的费用，还能够保证企业的成功，这样能够保证客户、企业以及供应商之间形成一个价值链。在这个供应链当中，企业应该同时考虑自身以及合作者的利益。

（作者单位为中核核电运行管理有限公司）

参考文献

[1] 刘鹏飞.供应商管理库存的理论基础研究[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011（4）：11.

供应商管理篇6

关键词：库存 供应商管理库存 实施方法

中图分类号：F274

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-256-02

一、库存的概念

库存(Inventory或stook)是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产成品等三大类，是企业拥有财富的象征。一般情况下，企业设置库存的目的是为了防止物品短缺，整合供给与需求，维持各项生产经营活动顺利进行。

二、传统库存的管理方法及存在的问题

传统的库存管理方法主要是针对单个企业的库存管理方法，主要有ABC分类法、定量订货库存管理法、定期订货库存管理法等，它主要的目的是实现单个企业的利益最太化，并不考虑上下游企业的获利情况。

如今企业要想在市场上占有份额并保持竞争优势，必须要有集成的观念，即供应链的思想。供应链追求的是链条上所有企业的整体利益最大化。因此在供应链环境下传统的库存管理方法不能很好地适应。所以要研究适应供应链环境下的库存管理方法。在供应链管理模式下库存管理的最高境界是要实现各企业的无缝连接。清除供应链上的高库存现象。尽可能实现零库存。

供应商管理库存(VMI)就是一种在供应链环境下很有成效的管理方法。如Dell、家乐福与雀巢等企业在实施VMI后都取得了很好的效益。

三、供应商管理库存的含义及原则

1．供应商管理库存(Vendor ManagedInventory VMI)，是一种在供应链环境下的库存管理模式，实质上，它是将供应链上多级库存问题转化成单级库存管理问题，相当于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是在一个共同的框架协议下，以双方获得最低成本为目的，由供应商来管理库存并不断监督，不断改进的库存管理策略。

2．VMI原则。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略实施的关键要体现如下原则：

(1)合作原则。供应商和零售商要想获得双赢，必须保持良好的合作精神。

(2)互惠原则。实施VMI策略是要使供应链上参与企业成本降低，最终达到总成本最低。

(3)目标一致性原则。合作双方要在思想认识上达成一致的目标。如货物的存放问题、管理费用问题、负责问题等都要做出明确规定，并且要体现在协议中。

(4)连续改进原则。在合作的过程中要不断的发现问题并及时改进，保证合作的有效进行。

四、供应商管理库存的前期准备

1．目标制定。对VMI的经济效益进行分析。合作双方的目标体现在以下几个方面：

(1)降低库存，控制需求放大现象。

(2)降低成本、利润增加。

(3)保证核心竞争力。

(4)提高合作的忠诚度。

2．协议的内容制订。

(1)在实施VMI整个过程中的额外投资，合作双方按比例共同承担。

(2)实施VMI所带来的利益，双方应共同分享。

(3)在整个VMI实袍的过程中，应有一系列的条款来约束和规范双方企业的行为。

(4)操作层面的协议。

3．资源准备。电子数据交换(EDI)系统、POS系统、条形码技术及配套支持等。

五、VMI的实施方法

库存信息透明化是实施VMI的关键。供应商能够随时跟踪并检查到销售商的库存状态，从而能够较准确的制定库存计划，快速响应市场的需求，并对企业的生产、供应情况做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和销售商的库存信息透明化的实施方法。

供应商管理库存的策略的实施步骤如下：

1．建立客户情报信息系统。供应商管理库存就需要及时掌握顾客的需求变化，所以要建立顾客信息库，把批发商的需求预测及分析功能集成到供应商的情报系统中。

2．建立销售网络管理系统。供应商管理库存只有保证产品的物流信息及需求信息的畅通，才能把库存管理工作做好。目前很多企业都开始使用MRPII或ERP系统。来建立完善的销售网络系统。

3．建立合作双方的框架协议。合作双方共同确定订单处理的具体业务流程、库存控制的相关参数及库存信息的传递方式(如EDI或Intermet)等，以此来制定框架协议。

4．组织机构的变革。实施供应商管理库存会改变供应商的组织模式。过去一般由会计经理处理与客户相关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能专门负责客户库存的控制、库存补给和服务水平等。

六、供应商管理库存实施过程中应注意的问题

1．参与企业长期合作模式的发展方向问题。合作双方的高层管理人员应加强企业之间的合作与信任，由于买方企业是供应商产品的需求方，因此在整个实施VMI策略中占主导地位。但在实施的过程中双方企业的合作关系越来越紧密，地位将趋于平等并成为战略性的合作伙伴。这种情况下一种新的管理模式：合作计划预测与补充将成为VMI的发展方向。CPFR．所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广，双方企业的地住更加均衡。不像供应商管理库存那样主要涉及双方企业的销售、库存等系统。可以说合作计划、预测与补充是长期实施供应链管理策略的选择方向。

2．采购产品价格及数量的调整问题。在VMI实施的初级阶段，市场对产品的需求不会因为实施供应商管理库存而有较大变化。而且买方企业也不会对供应商的采购价格进行调整，所以在实施VMI的初级阶段所带来的利益大部分都被买方企业获得。当长期实施VMI后买方企业的成本会有所下降时，就套利用自己的核心竞争力：市场营销来降低产品销售价格，从而获得更多市场份额。争取更多的客户。那么双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要依据双方企业事先签订的框架协议。如果要长期实施供应商管理库存，采购数量和价格调整的频率就会比较大，合作双方应该对此作好充分准备，避免在签署协议时产生矛盾和不信任。

3．长期利益分配问题。要长期实施VMI。双方的利益分配必须平等。分配原则可以根据双方企业投入成本大小比倒来执行，并体现在框架协议中。分配的方式有：实物分配、人员培训分配、现金分配等。

4．实际工作不断调整问题。实施供应商管理库存所带来的利益并非短时期内能体现出来(买方企业可能除外)，所以一旦执行必将是一个长期的合作过程。因此。在供应商管理库存的实施过程中，合作双方为了适应VMI的顺利执行。就会不断地调整实际工作。调整的内容主要有以下几个方面：

(1)产品管理向一致化、标准化发展

(2)员工交流和培训

(3)实现JIT个化的库存管理

七、VMI的主要好处

供应商管理篇7

关键词：电子商务；供应链管理；经济发展阶段；物流

一、电子商务的发展及其特点

大多数人解释不清楚什么是电子商务，专家们也在为它的精确定义争论不休。电子商务的概念起源于20世纪70年代，当时一些大公司通过建立自己的计算机网络实现各个机构之间、商业伙伴之间的信息共享，这个过程被称为edi（电子数据交换，俗称无纸贸易）。edi通过传递标准的数据流可以避免人为的失误，同时可以降低成本、提高效率，据估计在世界1000个最大的企业中，95%以上在使用这一技术，它过去是、现在主要是电子商务的基础。

基于edi技术的电子商务由于需要建立昂贵的公司独立网络和巨额的开销，成为大企业、大银行和大的合作伙伴之间的专利，中小企业无法进入这一领域。

电子商务引起广泛关注是近几年的事，internet带来了电子商务的发展。简单地讲，internet是遵从共同的通信协议、覆盖全球的计算机互联网络。互联互通和全球性是internet的两大特点。采用internet技术建立的企业内部网intranet的出现，对企业信息部门具有巨大的冲击力和吸引力。由于intranet平台统一、管理方便、培训简单，建造intranet已经成为一种时尚和必然的趋势。外联网extranet概念的提出，使intranet由企业内部走向企业外部。 extranet 通过向一些主要的贸易伙伴添加外部连接来扩充intranet 。

企业内联和外联的因特网化，必然会促使以企业间交换信息为主要功能的edi系统因特网化，促进edi技术摆脱以前的昂贵的公司独立网络而融于internet，更多的企业和企业之间的商务活动则干脆直接采用internet技术来进行。基于internet的电子商务将传统的电子商务从一个小范围的、局部的、专一的、昂贵的商务概念推广到一个开放的、公众化的、廉价的系统中。它会从根本上改变企业的计划、生产、销售和运营模式，甚至改变整个产业的基本生存方式。因此，我们可以将电子商务理解为是以开放的internet环境为基础，在计算机系统支持下进行的全球性的商务活动。基于internet和全球性是其突出的特点。但是，如果将电子商务理解为基于internet，那么就很难将企业在专用网络上进行的商务活动纳入其中。目前，专用网络仍然是企业进行各种电子商务活动的重要基础和物质平台，因此，目前的电子商务可以理解为以计算机和通信网络为基础平台，利用电子工具实现的在线商业活动和行政作业活动的全过程。但是，今后专用网络的因特网化是大势所趋。

二、供应链管理的现状

随着各种自动化技术和信息技术在企业中的不断应用，生产率已经被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品生产周期中的整个供应系统。产品在生产周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作的趋势也日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售）。在这些合作生产过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、存储和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客的需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。构建供应链成为现代企业必须面对的现实。

供应链是企业通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品直到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户组成一个链状结构。资金流是物流、信息流、资金流中最成熟的，也是最有保障的。下面讨论构建供应链的过程中的物流和信息流问题及现状。

物流是供应链的基础，没有现代物流，供应链只能是空中楼阁。物流的发展与经济的发展密切相关。一般来讲，一个国家的经济发展要经历：（1）经济起步阶段；（2）经济高速发展阶段；（3）经济稳定发展阶段；（4）经济低速发展或停滞阶段。在经济起步阶段，尽管构成物流功能的各项活动诸如运输、保管、搬运、包装等以各自单项的形式存在，与此相应的技术开发、改善和合理化等活动也在进行，但是综合这些活动的物流概念是不存在的。

物流概念的出现，归功于经济的高速发展。由于经济的高速发展，国内物资流动量会急剧增长，结果可能是国内的运输能力、储存能力和其他社会基础设施诸如道路、港口等的严重不足。企业生产和销售的增加成为物资流动量增加的基础。这时，企业的运输、储存能力的扩大成为当务之急。在经济高速发展阶段，物流的主要目的是能力的扩大和费用的降低。为此，宏观方面要求社会基础设施诸如道路、港口等的整合和扩大，这将推动运输产业的保护和扶持。企业也追求流通活动的合理化，力求建立自己的流通中心，其中包括现代化的机械的购置和信息技术的引进。一旦经济进入稳定发展阶段，物流的发展不再是单纯的能力扩大和降低劳动强度，而是变成提高生产效率和物流系统整体效率的管理，这时物流管理的现代化和信息化将不可避免，对信息流的管理将变得重要。进入经济低速发展或停滞阶段后，与物流的发展相关的外部不经济问题将受到关注，交通拥挤、交通事故，大气和噪音污染以及与建筑物相关的居住幻境恶化等问题将凸现并可能得到解决。因此，作为国家的物流政策在追求物流现代化的同时，应该具有超前意识，兼顾环境保护。

我国目前处于经济快速发展时期，凸现出对物流能力和管理效率提高的要求。经过改革开放20多年的发展，政府在道路、港口、运输工具等硬件方面取得很大成就，即使是这样，物流硬件在目前仍然满足不了需求，例如沪宁高速公路不得不拓宽和京津将建第二条高速公路。政府在进行硬件建设的同时，加强立法和规划也很重要，这将是可持续发展的一个很重要的保障。

随着对物流服务需求的增强，我国许多地方政府正着手研究和制定地区物流发展的规划和有关促进政策。据不完全统计，2002年全国和完成现代物流规划研究工作的经济中心城市近30个，主要分布在长江三角洲和珠江三角洲等东南沿海地区，北方沿海区域经济中心城市及经济欠发达省市也或制订了物流发展规划。这将对我国现代物流发展规划研究提供经验，但由于规划缺少理论基础的支持，可能会存在这样、那样的问题。

在政府构筑物流基础设施和制订物流法律和政策的同时，微观上，企业在促进物流现代化和提高生产效率及物流系统效率上应起主导作用。企业物流当初是指在工厂、分店等各自的运输、储存、装卸、搬运等活动中进行的作业活动。在经济快速发展阶段，在物流能力扩大的同时，企业力求引进运输机械和管理体制以削减物流费用。物流不仅仅是货物的集散而是各种活动的集合，是作为一个整体系统在信息及物理上的实现。在各项活动的平衡中实现物流的现代化来削减物流费用。企业的流通中心的机械化、物流活动的信息化和新运输机械的采用等使技术现代化的同时，最终必将开发或引进连接生产、经营和运输的物流管理信息系统，整合各种信息，实现企业内信息共享，形成企业价值链。在当前经济全球化的背景下，高效的物流管理不仅是企业的目标之一，而且是企业经营战略的重要组成部分。企业的物流系统与企业的经营战略相互适应，并最终形成供应链管理。

三、电子商务与供应链管理

供应链管理使一个松散地连接着的独立企业的群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。供应链管理的背后动机是增加竞争力。其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流系统的效率；排除浪费和重复努力，因为在传统企业的大量的存货构成极大的风险。供应链管理最核心的本质是通过供应商网络和客户进行有效的协作。提高生产率、降低成本和增强客户服务的潜力是无限的。然而，这将基于对电子商务手段的有效应用，信息的质量将比以往更加重要。实际上，从信息应用的角度看，有效的供应链管理是将正确相关的信息在正确的时间供给正确的人。企业间需求信息、库存状况、定单确认和其他业务活动信息的交流将改变企业销售产品、提供服务和结算收款的方式。供应链将把企业、客户、供应商紧密的联系起来，及时地交换信息。快速、集成的信息流可以使供应链中每一个实体及时响应实际的客户需求和相应调整实际的物流。这种实时的信息交换还可以大量地节省因手工单据处理而导致的成本费用及管理失误。员工将从不增值的手工处理中脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。对许多企业而言，更有效的供应链管理是新的利润增长点和提高竞争力的手段。对于要实施供应链的企业来说，在物流问题解决的前提下，信息网络的构建和有效应用不可或缺，基于因特网的电子商务技术的应用和不断成熟无疑为供应链的发展提供了机遇。为了适应电子商务发展的需要，保障电子商务交易安全，维护有关各方的合法权益，制定电子商务相关的法律是十分必要的。最近国务院通过《中华人民共和国电子签名法（草案）》并将提交全国人大常委会审议，这将对电子商务的发展起到积极的推动作用。

参考文献：

供应商管理篇8

SRM是供应商关系管理（Supplier Relationship Management）的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。

企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面，在20世纪末，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。

然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于是买方市场的原因吧，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。

然而，在21世纪，随着资源在全球范围内调配，当众多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益时，这隐含着产业供应商之间的合作与创意共享。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务合作中的一个重要问题。

在20世纪80年代末的西方市场，服装与食品配销业的供应链都在运作模式上共谋合作。例如快速反应（quick Response ）和CQ（Efficient Customers Response）完全改造了运送品质和响应能力。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。例如，当微软与英特尔结合力量共同开发微电脑芯片与操作系统时，他们一起改写了个人电脑行业的版图；许多零售商和分销商，以及制造商高效率地运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到成衣挂到衣架上这样的业务过程只须很少的步骤和时间。

企业的首席采购执行官们（Chief Procurement Officer，CPO）经常负责管理着企业数亿，乃至数十亿美元的预算。全球化使得采购过程发生了巨大的变化，导致传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心。现在，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。

如何选择供应商、控制库存量，在降低库存的同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中，为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境中面对组织结构、业务流程不断变化的情况下，实现快速适应和调整；同时，财务上的压力比以往更大，这就要求在条件合适的情况下，尽可能采用外包方式，以便将主要精力集中在核心技能上，从而保持资产的精炼和对市场状况的敏捷反应。降低成本和保障供应，依然是 CPO 的首要目标，同时，他们的肩上又多了一些新的担子，其中包括增加收入。这些影响因素都需要CPO们使出浑身解数来应对，并确保由供应市场实现创新。

实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系。有关机构对《财富》前1000家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享计划、产品设计和规范信息，以及运作方式上的改进；只要有利，就采取外包的方式。这样的公司已经取得了明显的竞争优势。随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制订和物料生产，已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，主导公司获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新商业模式。这些在全世界居于主导地位的公司，将优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种原动力。

下面表格中的财务数据给出了业绩最好的公司与总体平均水平的对比：

业绩最好的公司 总体平均水平

平均资产回报率 40% 18%

总资产周转率 9.8倍 2.9倍

运营费用节约 27% 6%

为了取得突破性成绩，这些业绩最好的公司采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购、评估最优价格、全球货源组织、联合制订产品规格、改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者，已经得到了实实在在的、可以计算的回报。

对许多组织而言，与其他供应商之间的伙伴关系已然成为物品与服务传送的主要模式。研究表明，至少有两个强烈的理由支持这此种模式：

1．效率与规模经济：人们发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J. C. Penny 把其存货控制和产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用各自的能力与资源，减少重叠的成本。

2．新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次 ——结合力量创造更多的市场价值。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。

波音公司商用飞机的业务情况，可以用来作为分析SRM重要性的一个很好例子，虽然那时还没有SRM这个名词。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商都做出了贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司、Kawasaki重工业公司、Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，我们必须退回几十年前。当时，波音公司在日本第一次试销 飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务转包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。

这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到20世纪90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，但公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。

供应商管理篇9

其实，张老板困惑的“重要供应商”问题并不是一个陌生的话题，厂方及经销商对零售终端有“KA”与“普通”的级别划分，以便于实施和给予不同的管理政策。那么，卖场对供应商的等级划分也是自然而然的。这世界上，在任何一个竞争的领域本来就是没有平等的，地位只有靠实力去争取。地位的差异导致待遇的不同，这也是基于有限资源的最有效利用而产生的。于卖场而言，对供应商的等级划分是其优化赢利模式的一种手段和方法，而这种手段实施的核心点就是“供应商贡献度”，下面我们就从几个方面来剖析这个话题：

首先，我们要清楚卖场为什么要进行供应商的级别划分，前面说过，竞争领域没有平等。那这个差异化实际上是来自于当事者本身的，卖场是基于自身的赢利需求而进行各项资源的调配管理的，其中“供应商”是最重要的一块，也是利润的源头。20/80原则是自然的法则，运用在供应商管理中也是非常正确的，20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。他们是卖场生存和发展的保障。对供应商的级别划分将有助于实现卖场资源的最有效运用，将各种经营数据的组合调配至最适当，也能获得最大化的利益组合。因此，卖场对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上会参考的因素有：产品组合、利润贡献、形象影响度，可持续性能力等指标。透过供应商各种指标考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献，后一种结构偏重于企业形象和战略联盟关系的建立。前一种级别是基础，容易复制和模仿，而后一种级别则是带有企业特色的，例如一个典型的例子就是“OEM”自有品牌厂商的开发，它的特点就是不易复制，卖场对其掌控度更高。在这里我们重点谈谈第一种供应商级别划分模式：产品类级别。

要想成为重要供应商就必须清楚了解卖场对供应商的划分，通常，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商，50%的称为较重要供应商，另外的30%的供应商称为可选择性供应商。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括：

1. 产品组合。这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，而且在规模和级别上是地区内最高的，比如，任何一个地区的“金龙鱼”食用油的商都会是A级供应商，一方面是由其品牌影响力决定的，另一方面是拥有一级品牌的供应商都有不菲的资金实力，这一点也是卖场看中的。在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。

2. 利润贡献。做生意嘛，说白了就两个字“赚钱”，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。

3. 特别指标。除了以上两点基本考量点之外，卖场还会根据一些地域或产品等特殊需求而设立特别指标。比如针对必须要贩卖的那些商品。海达公司是一家规模一般的公司，可是在当地却是52度五粮液唯一的商，除了这一支单品，其余的商品都是名不见经传的，但是在当地没有一家卖场不把它当作重要供应商，不然你就没有52度五粮液这支畅销品卖，更可怕的是就算你利用全国连锁的优势窜货过来也不行，因为他的价格比你拿的更低！在目前的中国，特别是在传统商品领域这种现象不少见。另外，现在国内的市场化、标准化管理还不健全不透明，中国式的人情还威力甚大，特别是职能部门的裙带公司，通常会享受不一样的待遇。你敢说在生鲜部门有几个卖场会把食品卫生防疫检查所的裙带公司定为C级厂商吗？卖场可不愿意天天被传达写检查上报纸曝光。做生意开门就要见财，当然和气才能生财嘛，要想和气就不要自己惹麻烦上身吧！

我们清楚，卖场对供应商的等级划分是为了保障利润最大化，这就要透过资源的合理运用来实现。通常，卖场会将资源向A级重要供应商倾斜（除了政策性的制裁之外）。这些支持包括如下方面：

1. 结帐的优先。A类重要供应商的商品创造卖场大部分的业绩和销货毛利，这一块是卖场经营的基本保障，而结帐是供应商最在意的，所以卖场会优先保障A类供应商的货款结算。因为卖场不想遭受重要商品缺货的损失。

2. 新品申报的优先。每一天卖场都会接到许多新品申报的申请，作为卖场经营的快速消费品这一块尤其如此，谁的产品线深、广，谁的业绩就大，供应商当然削尖脑袋要报新品了。在同等条件下，自然是A类重要供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本面。当然，如果你是B、C级的供应商，你愿意付出更高的新品费用，你的新品也会批得快，因为你贡献了多的费用。

3. 优先的促销安排。在卖场里面，30%的业绩是促销品创造的。促销形式包括：DM海报、店内促销、端架促销、主题活动等等，你拥有更多的促销机会，就拥有更多冲业绩的机会，当然这种机会大部分会给予重点供应商。非重点厂商要争取促销机会必须更多付出，用不平等的条件获取平等的竞争机会。

4. 正常陈列。这里的正常陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于动线的哪一端？处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客走向将陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，因为可以一眼看到，不用转弯不用回头。在货架部分，平行视线的高度为1.2-1.5M，用手可直接拿取这是陈列的黄金区，不用抬手掂脚不用弯腰是回转最快的区域。这些陈列的最优地段就是留给重要供应商的，通常也是厂方的必抢之地，多少明争暗斗皆由此起。

5. 促销员的设置。对于专业性的商品来说，有促销员和没促销员的销量差别是巨大的，比如保健品，其竞争是非常激烈的，这其中促销员起了关键性的作用，他们的引导作用极为明显，没有促销员的产品几乎卖不动。所以卖场会在促销的名额和设置上给予重要供应商照顾。经常可以看见，非主力供应商为上一个促销员苦苦哀求采购。

卖场对重要供应商的支持还有很多方面，这个过程是一个良性循环，得到的支持越多，表现就越好，重要供应商的地位就愈加巩固，愈是重要供应商就愈能得到支持。当然，风水轮流转，明天到谁家？没有永远的赢家也没有永远的输家，只有永远的利益，只要把握了合适的机会，你也可以成为重要供应商，因为卖场对重要供应商的划分和管理是动态的，一旦表现不好，都有被踢出局的可能。那么供应商可以从那些方面调整自己以期获得机会扭转地位呢？

1. 改变、强化产品结构。可以从品牌知名度、提高单品毛利、增加卖场必需的结构性、特色化商品，对于一流品牌，哪怕利润再薄也不要轻易放手，那是你的重要筹码，你的利益是来自于一流品牌创造的地位，二、三流产品创造的利润，没有强势产品是不可能成为重要供应商的。

2. 调整经营策略与方向。当你没有实力成为所有卖场的主力供应商时，你可以根据自己的实力和实际状况，选择性的选定你要重点支持的卖场，将有限的火力炮弹集中在那些卖场投入，产生的效果比盲目贪多求大来得更实在。

供应商管理篇10

［关键词］ vmi；供应链；库存控制

传统的库存控制和优化功能都是局限于一个企业的内部。供应商、批发商、分销商、零售商都各自为政，孤立地管理和控制自己的库存，由下游企业采用库存管理和需求预测方法决定订货点的时间和数量，并向上游企业发出订单。各节点企业为了应付需求变化不得不进行需求预测，形成了从零售商到供应商的多级预测，由于整个系统需求信息的非共享性及每个节点企业拥有信息的不完全性(比如供应商只能从制造商或分销商处得到订单信息，而对消费者的真正需求了解甚少)造成需求预测的不准确，并在信息从下游到上游的传播过程中失真，不可避免地造成整体供应链系统内部的库存量过高，资金占用过大。为了消除这种情况，出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存(vendor managed inventory)。

一、 供应商管理库存的定义

供应链管理库存系统是一种在销售商与供应商之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。在这种库存控制策略下， 生产厂家等上游企业对零售商等下游企业的流通库存进行管理和控制。具体地说，生产厂家基于零售商的销售、库存等信息，判断零售商的库存是否需要补充，若需要，则自动向本企业的物流中心发出发货指令，补充零售商的库存，并按市场需求安排生产计划。供应商管理库存的主要思想是供应商在零售商的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。生产制造商与零售商的紧密合作大大改善了整个流程，减少了库存占用资金，共同着眼于最终消费者的需求，制造不再依赖零售商的订货而组织生产和供货，从而降低了整个供应链的库存。

二、供应商管理库存的实施原则

1. 合作精神。在实施vmi策略中，相互信任和信息共享是非常重要的，供应商和零售商都要有良好的合作精神，这样才能保持长期较好的合作。

2. 互惠原则。vmi不是成本如何分配或由哪一方支付的问题，而是减少双方的成本问题。通过vmi使双方的成本都得到减少。

3. 目标一致性原则。双方各自明确各自的责任，在观念上达成一致。如存货的摆放，支付流程，费用结算等，并体现在双方的框架协议中。

4. 持续改进的原则。供需双方能共享利益和消除浪费。

三、供应商管理库存的实施步骤

实施供应商管理库存，首先要改变订单的处理方法，供应商和分销商一起确定供应商的订单业务处理过程中所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商处。

对供应商而言，库存状态透明是实施vmi的关键。供应商能够随时跟踪和检查到零售商的库存状态，从而快速地响应市场需求变化，对企业的生产和供应状态做出相应调整。

供应商管理库存的实施步骤：

1. 建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得客户的有关信息。通过建立客户的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

2. 建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，就必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。为此，必须保证自己产品条码的可读性和唯一性，解决产品分类、编码的标准化问题，解决商品存储运输过程中的识别问题。目前，我国大部分的企业都实施mrpⅱ或erp系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。

3. 建立法律和市场环境下的合作框架协议。贸易伙伴间要密切合作，共享利益，共担风险，共同确定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式。

4. 建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、储存系统和运输系统同步实现数字化管理，迅速反馈物流各环节的信息，组织进货，指导仓库，为经营决策提供依据，有效地降低物流成本。

四、供应商管理库存的优缺点

在国内外近几年的应用研究中，vmi被公认为是一种较好的库存管理与控制策略，其好处不胜枚举。其最重要的一点就是消除”牛鞭效应”的影响，上游企业管理和控制下游企业的库存，下游企业只需要协助上游组织制订计划，下游企业可以实现”零库存”，而上游企业也可以大幅度降低库存。实施vmi，可以达到供应商和零售商的”双赢”，不仅客户可以降低库存成本，供应商也有很多好处，具体有以下几点:

1. 由供应商管理库存，可以把销售商从库存的陷阱中摆脱出来，可以减少资金占用，不用增加采购、进货、检验、进库、出库等环节，可以将精力集中在提高企业的核心竞争力，开拓市场，使整个供应链效益最高。

2. 由供应商管理库存，增加了库存管理的主动性和灵活性，供应商可以根据最终的消费市场及时地调整生产和供应计划，既不会出现资金积压，又可以灵活应对市场变化。

vmi也存在着一些不足，主要有以下几方面:

1. 供应商管理库存建立在双方高度信任的基础上，因为整个过程中的销售情况和库存情况都是透明的，所以存在着信息的滥用和泄露的问题。

2. 虽然协议框架是供应商与销售商共同协商的，但供方拥有主动权和决策权，在决策过程中会因为协商不够而造成失误。

3. 供应商管理库存虽然使整个供应链的库存下降了，但增加了供应商的管理成本，库存费用、运输费用、物料损坏等都不是由销售商承担，而是由供应商承担，这无疑增加了供应商的风险。

4. 供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应商和销售商都难以做到。

5. 建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。

五、应用研究

国内某著名的冰箱生产厂家同它的各个分销商通过供应链建有vmi系统，而分销商与零售商则没有，从图1可以看到在vmi中本应由分销商向冰箱制造商发出的订单没有了，而是分销商向冰箱制造商提供当前销售与库存情况，冰箱制造商据此补充分销商的库存。而分销商所需的冰箱全权由冰箱制造商负责运输、补充。其物流与信息流的流向见图1。

我们把vmi系统分成3大模块，分别是预测模块、库存管理模块、参数更新模块，见图2。

存货管理模块是冰箱供应商根据分销商所要求的服务水平设置安全库存，根据存货周转率和运货提前期设定订货点，制订补充库存计划及批量计划、生产计划，同时对分销商的库存进行管理，负责进出货物记录等。

参数更新模块是对vmi系统参数的更新，包括两部分，一部分是对订货点与安全库存的重新界定。通过一段时间的运行后，由于消费者需求多样化与竞争的激烈化，消费者服务水平会有所改变，必须重新设定两个参数的数值。另一部分是指根据销售数据及营销计划等设定的需求函数的参数值，其初始值由历史数据和经验估计得到，其后根据不断变化的销售情况及销售策略不断更新参数值，使预测更接近实际需求，但是需求函数的设定不可能完全符合此产品的需求情况，有必要根据历史预测值与当前实际销售做比较，为下一期预测设定一个比较合理的纠偏参数。

预测模块是通过分销商所提供的历史数据和实时的销售数据、营销计划计算未来需求状态。此处我们把分销商的营销计划分为长期、中期和短期，长期一般为1年以上，在长期计划的影响下，供应商所需要做的预测将不再是短期所做的补充库存计划，而是对供应商目前的生产能力与未来估计所需生产能力进行比较，生产企业的mps，确定未来何时需添置多少设备，提高多少产能。

六、结 语

供应商管理库存打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。vmi是一种供应链集成化运作的决策模式，它把用户的库存决策给供应商，由供应商分销商行使库存决策的权力。

主要参考文献

[1] 周艳军. 供应链管理[m].上海：上海财经大学出版社，2004.