采购管理十篇

采购管理篇1

论文关键词：供应商，采购过程管理，采购质量管理，流程

 

在激烈的市场竞争环境下，采购工作越来越被业界重视，其原因有三：一是，器材物资为企业生产之源，二是，采购已被认为是企业的第三利润源，当然，这是从传统采购转变为现代供应链管理思想下的战略采购所产生的增值效益。三是，基于供应链管理思想下的战略采购为器材物资的采购提供了可靠的质量保证。采购作为企业的第三利润源，容易被传统企业管理思想所束缚，极易走向片面追求低价位的采购绩效采购过程管理，而不能从长远的增值效益考虑总成本的产值效能，往

一、供应商的

供应商的选择是采购质量管理的头等大事。俗话说：男怕入错行、女怕嫁错郎，而对于企业来说，最怕选错供应商。我们要改变传统的供应关系，供应商不是“儿子”，他们是企业的资源，是可以为我们创造价值的合作伙伴。既然如此，好的资源自然会成为企业发展的推动器，反之，不光不会成为企业的资源，还会阻碍企

作为采购部门，首先要为企业寻求值得信赖的合格供应商，其所供货物质量可靠、供货及时，使之成为企业的有益资源，从而确保供应链的稳定、有序、增值，这也是采购质量的重要保障。而合格供应商的选择需要采购人员具备很好的商务经验、商品知识、

二、供应关系的

供应关系是什么？传统意义上认为，供应关系是处人，因此，业务上容易出现一些不合时宜的坏风气。现代采购理论上的供

供应关系管理，是采购管理的重要手段，要认真审视采购关系的管理。要使双方利益和战略合作，由低级的“生意关系”向“共同命运关系”的高

供应关系管理需要从采购物资的分类开始采购过程管理，根据不同的物资采取不同的关系策略。同类供应商根据不同的绩效，给予不同的分级奖励，刺激关系，引进竞争。对于多次重复采购的物资，应建立面对面的，部门与部门之间

传统的供应关系，是建立在人与人之间的关系基础上的，而非两个组织之间的关系，要与供方进行全面接触，全面的接触，会避免供应关系处于真空的状态，战略采购需要的是全面的合作关系，比如，为了一个新产品，两个组织的研

要强化供应商的管理，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给企业带来长期而有效的成本控制利益也能更好的保证所采购器材物资的产品

三、完善的采购流程和有效

采购质量管理应做到外修边幅，内练筋骨。有了合格的供应商，并不代表具备十全十美的产品；具有战

采购过程管理，首先应有操作性强

流程管理是生产管理进步的产物，是现代企业的重要标志。但流程不是机械运动，也不是规章制度。他有一定的柔性和运动态势，特别是信息化程度较低的企业采购过程管理，流程的设计更应从人性化的角

明确的采购流程能控制因为需求的随意而造成的浪费。浪费也是形成不合格品的隐患；供应商的选择和评估组的工作流程，为合格供应商的最终入选提供了公平的机会，既降低了采购成本，又保障了采购的质量；进

采购质量管理不是管理物资本身的质量，对于品种等级繁多的商品世界，我们的知识和技术储备远远不够以确认众多专业性的质量问题。我们的采购质量管理更重于采购活动的各个细节的过程控制。要保证采购质量长期服务于企业生产产品的质量，不论是强强联合的战略采购，还是内部流程与监控管理，作为采购管理部门来说，确保供应链的流畅与增值，保证采购质量，对企业应对各种风险，都会起到十分重要的作用。

货检验验收流程，保证了物料投入使用时的合格系数；物料使用过程监控，对发现质量隐患，提供原辅材料质量改进的数据和措施均有积极有效的作用。这些流程的设计，可根据不同企业的采购环境而定。

度，处理信息链上的异常行为，因为，流程管理从根本上说是一种信息化管理。由于人的习惯性是不一致的，流程管理既要照顾特殊性，又要从流程上克服各种习惯造成的随意性。

采购过程管理，简便有效的采购流程。

略思想的供应关系，也不代表没有人与人的供应关系。所以，企业不可忽视对采购过程的管理。

的过程监控体系

质量。 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。

发部门共同研发、辅导供应商、两个质检部门共同对某质量问题进行分析等等。点的关系是一种单线联系，面的关系才会形成多角度多层面的多线条联系。特别在现代信息技术的支持下，这种关系的操作可行性在逐步加强。

的关系，由两个部门之间通过谈判建立合理采购价格，摒弃传统的人与人之间的供应关系，这是一种及为危险的，也是很不健康的供应关系，这种关系会因为某些不正当的利益要素，而给采购质量大打折扣。

级阶段发展。采购人员应该发挥自己的优势，依托企业的战略目标，与供方建立长远的供应关系，协调企业内外资源，优化供应链网络。

应关系是指一个组织与一个组织之间，为了某一共同的目标（合作）和各自的利益而形成的一种经济利益上的组合。

关管理

决策能力和良好的自身品质。从众多的供应商中选择最适合自己的供应商，通过媒体、展会、网络、兄弟单位介绍等渠道，收集供应商资质资料，从中做出选择。同行业的佼佼者和兄弟单位成功的案例，通常是我们做出选择和决策的重要参考信息。

业的发展。因为供应商供货质量出现问题给企业造成重大损失的案例比比皆是，一旦出现质量问题，先前承诺的合同赔偿条款采购过程管理，可能会因其无赔付能力而无法追索经济损失，就算其承担部分，对企业来说，也会产生不可挽回的损失和影响。尤其是作为军工企业及航空航天等高科技企业，其造成的后果将不堪设想。

选择

往因采购到的器材物资质量过低，从而影响整个生产过程和产品交付。而第三个因素，由于采购人员的知识狭隘，对产品的适用度和质量技术标准不能准确把握，容易导致因盲目追求高品质器件而增加采购成本。因此，采购的质量管理在采购活动中显得尤为重要。如何做好采购质量管理？毫无疑问，对于采购来说，过程质量决定采购物品的本身质量，控制采购过程是采购质量管理的有效途径。结合近年来在物资部门工作的体会，具体而言，有以下几个步骤：

参考文献:[1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业, 2007(1). [2]薛 敏:加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版).2005年07期. [3]赵秀云 孙风娟 王连胜:如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期.

采购管理篇2

地区统一公共资源交易平台整合探究

工程造价咨询行业信息化战略研究

公共资源交易综合监督管理探讨

改革创新招标投标运行机制的思考

工程保险招标中的评价指标研究

做强招标采购咨询助力城镇区域发展

采购招标标准化建设探讨与实践

塑建核心价值观,实现跨越式发展

公共资源和电子招标投标要一并推进

关于央企招标机构提升核心价值的探讨

应用大数据分析加强招投标市场监管

推动三大平台建设支持第三方平台发展

电子招投标模式下投标保证金的管理

如何加强招投标企业诚信建设的探讨

对开展电子招标投标工作实践的再思考

关于中国建设工程强制招标制度的探讨

关于投标保证金法律适用问题的探讨

浅析工程量清单计价的问题及防范措施

我国公路特许经营项目招标的思考与建议

电子招标投标的若干法律问题探析

创新国企采购管理的思考与建议

电子招标投标系统建设实践及思考

浅议标后监管制度缺失及构建设想

公共资源交易管理的规范运行研究

构建三平台分离的电子招标投标系统探索

对招标采购信用评价依据的几点建议

大数据时代企业采办管理研究与探讨

轨道交通工程PPP项目合同及其应用实例浅析

公共资源交易争议解决引入仲裁制度的构想

招标采购项目管理决策的若干问题探讨

中海油招标节点管理的实践和思考

招标业务常见风险因素识别及应对措施

PDCA循环在EPC工程项目管理中的运用

海军装备维修器材框架协议招标初探

城市轨道交通工程设计合同策划探析

浅谈机电设备招标中的低碳绿色采购

高校工程货物的绿色采购问题与对策思考

委托理论视角下的评标委员会职能分析

浅谈公共资源交易场所建设中的问题及对策建议

推进招标行业信用体系建设的思考和对策

推进公共资源交易市场诚信体系建设的思考

对群体工程施工招标项目投标报价控制的研究

“互联网+”公共资源交易平台的应用与展望

招标投标交易场所“无形化”趋势及必要性

工程量清单计价对装备购置项目投标报价的启示

国有大型企业集中采购规范化建设的探索与实践

经济转型背景下招标行业资质资格管理模式比较

采购管理篇3

关键词：企业采购；采购成本；强化管理 

中图分类号： F253 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）15-53-2 

1 企业采购管理概要 

目前为止，由于社会在不断的进步，市场经济发展日益加快，各种竞争与挑战向企业慢慢袭来，其中企业的物资采购管理工作相对明显。物资采购管理一般会涉及多个方面和程序，例如计划、采购以及储备等各方面的管理工作。首先，物资供应的起点说的就是计划管理，也是物资成本的第一步；采购管理环节的关键和重点就是要做到降低物资进价、控制成本；其次储备管理的目的，是指在库存量能够与企业的生产需要相满足的情况下，与此同时能够实现最小化的库存，争取做到零库存管理模式。如果企业对物资采购做不到有效的监督与控制，那对企业来说不仅会带来难以估量的损失，甚至会产生难以补救的资金流失。因此，在管理物资采购的相关环节上，以成本管理、资金管理为重点才是企业应该关注的，最后使企业效益增强，充分降低企业的运行成本。 

2 降低企业采购成本的重要目的 

实现企业利润的最大化，是企业经营管理的主要目的，通过对企业整个持续经营过程的观察，收入减去成本则是利润，因此成本就是决定企业利润的根本因素。 

企业成本的主要构成中，重要的组成部分就是物资采购成本，这些对企业利润的产生息息相关。 

现在来看，每个企业无时无刻都面临日趋激烈的市场竞争，同时产品技术层次也在不断飙升，所以，控制企业的采购成本，对企业的经营业绩是非常重要。 

一般情况下，企业采购成本在降低1%的同时就能使企业利润提高5%～10%，甚至利润幅度提升空间更大。 

现代企业的物资采购管理，采购企业所需的各类物资首先面向市场按时、按量、按质、低成本，其借助于采取有效、科学的管理方法，对于库存适当调节管理，合理安排购进物资数量，进而使物资采购成本最大限度的减少。 

3 当前企业物资采购管理面临的现状 

未建立有效的采购信息搜集机制，对市场动态一知半解，大多数企业在经营活动中，只关心本企业生产方面的信息搜集，却忽视了对企业需要物资在市场上的价格动态，对所采购物资价格信息只是从物资供应者口中得知，由于某些物资收到季节等周期性的影响，价格也会有所变动，这时候供货商提供的物资价格信息就不一定准确，从而导致采购成本提高。 

缺乏有效的监督机制。物资采购：指的是直接以货币为基础一种商品交换模式，由于采购部门可以掌握大量资金的使用权限，所以必须对采购部门采取有效的监督措施。但目前来看，大多数企业的物资采购往往掌握在一个部门，或者此部门的几个人，甚至掌握在单独某一个人的手里，往往采购计划会由一人制定，最后物资又由一人去采购，在这方面的监督和制约机制明显缺乏。目前很多企业在这方面的监督和控制是不健全的，至使有些采购者在采购过程中受到利益的诱惑而出现吃回扣的现象，以次充好，或者加大采购量，导致物资过多产生浪费，甚至个别采购者出现贪污等经济违法犯罪行为，导致物资采购不能有效的得到控制。这不但破环了企业形象，而且在无形之中使企业生产成本增加了。 

物资管理模式落后。传统落后的管理模式已经完全不能适应现代企业管理需要，还会导致混乱采购行为发生，增加企业成本，减少利润大，从而使企业效益大大降低。在过去的物资采购过程中，经常以“便宜无好货”为借口，忽视了对采购成本的控制。企业管理者忽视了对采购过程控制，使得采购业务以事后分析和讨价还价为主，而极大忽视了监控采购过程以及选择供应商。 

4 强化企业物资采购管理的有效途径 

4.1 制定企业科学可行的物资采购计划 

物资采购计划的制定，要充分预算企业物资需求，制定出恰当的物资采购数量、品种、到货时间以及预算价格等行为，是对企业需要物资的有效配置。通过采购预算来对企业采购进行量的控制，是一种科学合理的理性管理行为，避免盲目采购发生，只有制定出科学的物资采购计划，才可以使所采购的物资恰好的供应，避免了物资浪费，为企业节约了成本。 

4.2 采购业务规范化，择优、合理、经济地选择供应商 

①想要使物资采购部门走上规范化、法制化的轨道，公司就应该积极制订物资采购管理制度，完善物资采购过程中一些必要的程序，制定一系列的法律和章程，使采购工作严格遵守，而且违者必究。②建立公开透明的物资采购决策，建立相关的管理制度，把握本公司购销管理的实质性， 第一采购部门采购之前，首先要提供两家以上供货单位的信息资料，切切实实做到货比三家，对物资采购计划和价格以及其票据的审核加以加强，对采购过程的动态进行实时监控。③为了避免发生不合理的采购行为，也为了降低储备资金的占用。物资采购部门应该做到公开供货单位和渠道；公开采购数量；公开采购人员名单和采购的价格；以及物资质量、验收标准、合同条款和交货期限。在群众的监督之下进行采购，使采购过程清晰可见。 

采购管理篇4

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。wwW.133229.COm采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8

采购管理篇5

[关键词] ERP系统 采购管理 中小型企业

1.采购管理模块的功能需求

1.1.采购管理模块

(1) 采购申请单：包括各部门和生产分厂所需的办公用品、设备、备品备件和生产所需的材料，物资采购申请单流程审批控制节点包括“需求部门领导”、“供应部领导”、“主管领导”等。

(2) 采购订单：主要是来自各部门、生产分厂提交的采购申请单，采购执行部门由各分子公司供应部、生产部、部分业务单位，市场部也有特定物品采购业务，各自负责对应采购业务。采购订单包含的信息有（采购订单号、供应商、物料名称、物料数量、物料单价、交货日期、交货地点、备注等）。

(3) 采购验收：根据采购订单的条件选择验收内容。

(4) 采购付款：与采购收货对应，按照收到货品要求，需要给供应商一定的金额。付款过程中有应付和预付两种类型，选定其中一种即可付款。在付款过程中还涉及（付款金额、币别、汇率、发票号、付款方式、付款来源、采购业务员、备注），根据实际情况、选择其中任何一个组合方式来完成付款。该功能记录在财务管理模块处实现。

(5) 采购退货：采购物品不合格或由于单据做错等原因退回时，要填写的单据。

2.采购和管理模块分析

2.1采购管理子模块分析

2.1.1流程分析

采购管理，其目的是为了确保销售订单的完成，按需求计划，以合理的数量、准确地实践、较小的成本完成生产物料采购，实现完善的企业物资供应管理。其所涉及的业务包括：采购计划、采购订单、进料检验、仓库收料、供应商管理、价格及供货信息管理等，其中的采购付款设计在财务模块中实现。数据的输入是部门的需求之后得到的生产计划单，输出的是面向库存的采购入库的采购验收单，和面向生产计划安排的采购订单。

(1)具体业务处理流程如图1。

(2) 数据流程分析：

2.1.2 采购管理子模块的目标和功能分析 (1)在上述分析的基础上，制订该子模块的目标如下：

①及时收集并编制物资申请单，按照审批流审批。

②及时根据采购申请编制采购单；按照采购环节中出现的流程形成各种单据，包括采购订单、采购到货、采购付款、采购退货等操作；

③ 及时提供各种查询信息；

④ 定期形成采购以及货款记录，以便财务统计；

⑤ 及时、真实记录采购管理中各种档案

(2) 根据子模块的目标，确定子模块的基本功能如下：

① 采购订单管理单元

采购订单管理单元主要实现：根据部门的生产需要，生成采购申请单以及采购订单。输入生成记录，包括采购订单号、下单时间、产品型号、数量等。利用代码和名称的关联性辅助用户录入数据。

② 采购退货管理单元

在商品采购过程中，因为商品质量问题，可能会发生采购退货。采购退货主要实现 ：正确地修改商品库存、合计往来账。输入生成记录，内容包括退货单号、退货时间、采购单号以及退货原因。

③ 采购验收管理单元

采购验收模块主要实现：商品入库，按规定进行商品的检验，合格的进入仓库并产生入库单。输入生成记录，包括验收单号、产品型号、数量、质量检验结果以及时间等。利用表格辅助用户录入数据。

④ 查询单元

查询单元主要实现：能够进行采购订单、采购退货单、采购验收单的查询。能够实现各个单据的报表打印。在预期的设计的界面中，当用户在操作界面中录入数据时，例如采购部门、商品代码、商品名称等信息时，在录入过程中会以列表形式出现相关数据，用户双击列表中的数据时，这些数据会自动显示在表格中。

3.采购和管理模块设计

3.1“采购管理子模块”子模块使用的窗体、数据库和表“采购管理”子模块的功能结构参见操作界面主菜单的各功能选项。该子模块使用的窗体、数据库及表的关系。

采购管理子模块所使用的数据库是ORACLE 10g系统。查询和功能在每个单元里面已经设计了，因而取消了原查询单元。

3.1.1 采购申请单输入

采购申请单是根据部门的生成需要所生成的，在设计中，采购申请单需要经过审批，即通过审批按钮来实现对申请的审批，这是生成采购单的必须条件。

3.1.2 采购单输入

采购单需要经过申请单的审批才能产生，如果没有通过审批的申请单号是无法产生采购单的保存的，保证每次采购信息都是通过检验的。在操作中要经过对采购单编号的检验，以及申请单编号的检验，只有符合采购单编号唯一和申请单审批通过的情况下才能够获得保存按钮，从而保存生成采购单。这是借助两个参数条件来实现的，例如，设A 经过审批，我们设一个数M=1，然后设B 是唯一的，我们设一个数N=1，也就是当M，N，都为 1 时，成立，否则都不成立。通过查询申请单的数据表可以得到是否审批的值，查询采购单的数据表可以得到唯一性的值，通过比较，能够实现。

3.1.3 采购验收单输入

采购验收单是在采购物品到达后根据物料在设置中的规定进行检验，为入库单提供数据，以及作为不合格品生成采购退货单的依据。采购验收单记录验收合格的物料代码、物料名称和数量，传递到入库单，而根据采购数和实收数的区别来确定采购退货单的物料代码、名称和数量。

3.1.4 采购退货单输入

采购退货单在采购验收单生成之后，根据验收检验的结果来决定是否需要退货，如果需要退货，则生成相应的数据储存表，可以为以后添加供应商管理中信用度和等级评定单元提供依据，并且可以作为新的采购申请单。。

4.总结

对于ERP 系统的设计和实施，不同的人会有不同的见解。在设计中，数据间的相互关联和处理是主要的内容，应该从企业的实际情况进行调查和研究，进行设计和处理各个方面的数据。本文介绍了一个针对中小型企业采购管理模块的开发方案，给出了系统的总体结构及功能模块设计思路，并给出了实现结果。可以提供给企业，实现企业的自身的需求，或为企业实现自身的信息化提供参考。

参考文献：

[1] 刘菲．计算机管理在图书馆的应用探讨[J]．计算机工程应用技术，2011.

[2]徐芳曾德高现代企业采购管理[J];物流科技;2008

采购管理篇6

关键词：医院；招标采购；档案；管理；

院档案管理中，病人信息资料档案最为重要（成立专门的病案室进行管理）。政府招标采购档案是医院档案的重要组成部分。但是，部分医院近年来对于政府招标采购资料档案的管理工作，还未引起足够的重视。

医院的档案资料，包括基建工程档案，大型设备档案，药品招标档案，办公设备招标档案，等等。目前部分医院只重视基建档案，医疗设备档案。对于药品招标档案和办公设备档案未引起重视。实际上，药品招标采购是医院招标工作的重头戏。药品采购支出是医院支出的大部分。办公设备支出虽然金额较少，但也是医院执行政府集中采购工作政策的反映。资料是反映招标过程其公平、透明性的依据。有关资料整理归档后，可以作为以后工作的指导；它反映着医院对政府招标采购工作执行力度。体现医院执行政府招标采购政策的实际行动。

医院的政府采购档案资料管理存在一些问题：

医院的档案管理有其特殊性。医院的政府招标采购档案资料管理未能引起足够的重视有具体的原因：一是医院档案资料多管理人员少，无法顾及所有档案资料管理。比如药品政府采购是药剂部门操作。设备采购又分为医疗设备和后勤设备，由不同部门采购，部门多资料散，收集整理费时费力。二是目前尚未出台国家统一的政府采购档案管理规范，即使是地方政府部门政府采购档案管理工作也滞后于政府采购活动。三是医院采购部门重视采购活动而不重视档案管理。四是没有健全和执行政府采购档案管理制度。致使不及时填制、登记、编制、收集、分类、整理、装订等方面的工作。从而影响了医院的政府招标采购档案资料管理工作。

医院的政府采购档案管理有其重要性。

医院的政府采购档案资料是医院全部档案的组成部分，它同其他档案一样具有重要作用。

先举个工作上的简单例子：江门市中心医院1997年与某跨国公司购买一台大型设备，保修期限内一个配件多次维修，造成仪器时停时转，不能正常工作。一过保修期，厂商工程师便将该配件换掉，零件费130万元。我方多次查阅档案，根据维修记录资料确定是厂家产品质量问题，双方经过多次商谈，最后我方以厂家产品质量问题为由只须付65万元零件费。一个档案能为医院节省了65万元。

一个档案能为医院节省了65万元，医院的政府招标采购档案资料将会起到更大的作用。

《政府采购法》第四十二条对采购档案的内容作了明确规定“采购文件包括采购活动记录、采购预算、招标文件、投标文件、评标标准、评估报告、定标文件、合同文本、验收证明、质疑答复、投诉自理决定及其他文件、资料。”

采购活动记录至少应当包括下列内容：

（一）采购项目类别、名称；

（二）采购项目预算、资金构成和合同价格；

（三）采购方式，采用公开招标以外的采购方式的，应当载明原因；

（四）邀请和选择供应商的条件及原因；

（五）评标标准及确定中标人的原因；

（六）废标的原因；

（七）采用招标以外采购方式的相应记载。

通过公开、公平、公正地进行招标投标活动体现政府采购资金的使用效益提高。并促进廉政建设。招标采购档案能系统、完整、真实地记载了政府招标采购活动的全过程。一方面为医院保存提供真实可靠的原始资料，又可便于有关部门及管理组织对资料的备查，参考，利用。能为医院建设服务发挥作用。

二、采购档案是防范风险，减少法律责任的重要保证。符合规定的完善的政府采购档案，不仅在规范政府采购工作方面起着重要作用，而且在防范风险方面也将起到关键作用。目前质疑和投诉招标采购案件不断涌现，政府采购档案无疑为法律赋予的正当的采购权利予以保护。

采购档案资料管理工作是要对采购档案资料进行收集、整理、保管、利用、统计等。医院的政府采购档案是反映采购活动过程及各项决策的记录，完整妥善地保存采购档案，可以为医院的政府采购的统计分析、总结经验教训、接受监督检查、处理纠纷、制定相关管理措施等项工作提供客观依据。

医院的政府招标采购档案资料管理可以强化内部管理，提高政府采购的工作质量。提高采购资源的使用效益，促进廉政建设，达到“公开、公平、公正”的目的。

医院应加强政府采购档案资料管理工作。设想：

医院应建立健全政府招标采购档案管理工作制度，明确职责分工。采购业务部门负责在执行政府招标采购项目过程中认真收集采购文件和记录。负责项目的采购文件及记录资料的真实性、有效性、完整性；档案部门工作人员负责档案的审核、归档、立卷、贮存管理。负责对医院有关部门需要借阅事务。医院可培训档案兼职人员，以及采购部门人员兼职管理政府采购档案。按归档要求收集、整理、立卷、装订、编制目录。档案按照年度编号，卷内材料按政府采购工作流程顺序排。从具体操作部门做起，加强内部管理，使医院政府招标采购的档案管理工作规范、科学、制度化。促进推动医院的政府招标采购档案资料管理。使医院档案管理工作更进一步提高。

参考文献：

采购管理篇7

由于石油企业长期受到国家资金的支持，竞争意识不强，致使企业的经营策略较为落后，不能满足市场的发展需求。尤其在采购管理方面，既没有建立科学完善的采购制度，也没有对采购人员严加监管，导致采购成本高，不利于石油企业的可持续发展。本文将论述石油企业采购管理中存在的问题，并提出行之有效的成本控制策略，以供广大采购人员参考和借鉴。

关键词：

石油；采购管理；成本控制

采购管理是企业经营管理的重点内容，能够对企业的经营成本产生直观的影响。企业的经营目标就是获得最大化的利润，而采购成本占据企业经营成本的70%以上，因此通过控制采购成本来降低企业的经营成本，实现资源的最大化利用，进而促进企业发展战略目标的早日实现，这对于提高企业的行业竞争力，扩大企业的市场占有率具有重要的意义。

1石油企业采购成本管理的现状分析

1.1成本控制观念普及力度不足

受到传统思想的束缚，多数采购人员认为采购成本的控制属于上级领导和财务人员的工作范畴，自身没有义务为企业节约采购成本，而没有认识到自身肩负的重要责任，对采购成本的控制普遍缺乏动力，也缺少评价手段。因为采购人员的工作不到位，素质能力较低，使得企业面临财务风险的机率显著增加，极易遭受各类经济损失。

1.2机构设置复杂导致工作效率低下

石油企业的组织规模庞大，内部包含众多的部门机构，然而管理职责却没有得到明确的划分，致使很多部门的管理内容出现交叉，有些工作反而呈现无人监管的状态。采购管理作为企业的重中之重，管理层对于采购成本控制的意见往往不能达成一致，很多策略想法不能付诸行动，造成了采购管理的成本控制效率十分低下。

1.3缺乏先进的成本控制手段

自从我国加入WTO以来，与世界各个国家的联系愈加紧密，这也为石油企业的发展带来了机遇和挑战。同时我们也应清醒的认识到，如果企业一味的采用传统落后的管理方法，那么必将在今后的经营中举步维艰，最终被市场浪潮所淘汰。企业要想生存和发展，在激烈的竞争中占有一席之地，必须改变传统落后的管理方法，创新采购管理机制，通过控制采购成本，来达到降低企业经营成本，扩大利润的目的。

2石油企业采购成本控制的策略分析

2.1在企业内部全面推进目标成本法

目标成本法是实施采购成本控制的有效手段之一，是逆向思维的良好体现。以往的采购管理是通过采购成本确定企业的利润，而目标成本法是先确定企业想要获得的盈利额，在此基础上制定采购计划，将采购成本控制在允许范围内。目标成本法的应用不仅可以有效保障企业的盈利，而且能够对企业的资源进行最大化的合理利用，石油企业不应对采购、生产、营销等部门过多的限制，而要为各个部门留有自由发挥的空间，充分调动职工的主观能动性，使其积极参与到成本管理控制之中，从而实现全员参与，全员管控的新时代采购管理理念。

2.2引入科学的激励机制

职工是石油企业最宝贵的资源和财富，要想提高采购成本管理的效率，就应从职工入手，激发职工的工作热情，促使企业的全体人员集思广益，协同合作，共同完成采购成本管理工作。石油企业可以设置科学的激励机制，将职工的绩效与薪资福利挂钩，职工在采购成本控制中做的贡献越大，获得的回报也会越多，相应的，职工的积极性也会更高。长此以往，职工对企业会产生强烈的归属感，并将企业的经营目标纳入自身的职业规划中，与企业形成统一的利益链，这有助于石油企业战略目标的早日实现。

2.3建立健全的预算管理体系和财务管理制度

石油企业应对采购成本实行预算、制定控制和分析流程化的管理方法，强调事先规划、中间控制和事后分析，建立健全预算管理和合同管理制度，坚持“预算—立项—承诺—支付”过程不可逆原则，对采购工作的全过程进行管控。此外，石油企业还应强化其财务管理工作，发挥其成本控制中心的重要作用，全面监管企业的采购成本管理工作。

2.4积极采用新技术和新方法

根据企业实际经营管理的需要，适时地采用新的技术手段，以提高资源利用率，降低企业资源消耗。同时也可以通过改革招投标制度，规范企业物资采购各个环节的工作程序，将采购人员各自工作准则以及权限范围细致化。此外，还可以建立完备的价格信息数据库和价格咨询系统，对物资价格的对比考核进行有效监控，从而达到节省企业采购成本的目标。

2.5理清企业采购成本管理组织体制

为了保证采购成本管理能够真正的发挥实效，石油企业应为其建立完善的组织结构管理体系，成立专门的管理部门用于监督采购过程，处理采购中出现的各类事项，对采购人员进行培训教育，提高其个人素质和采购能力，使采购成本与目标成本达成一致。同时对采购成本控制工作实施科学的评价，以便及时发现工作中的不足之处，不断改进创新采购成本控制方案，推进采购管理策略的贯彻落实。

3结语

随着石油企业的快速发展，采购成本管理也逐渐向着精细化、全员化的方向转变，石油企业应采用创新的管理技术和管理方法，建立与企业发展战略目标相符的组织结构体系和管理制度，并加强部门间的沟通协调，促进各个部门在采购管理方面的协同作业，使采购成本控制策略快速、高效的实行。同时，引进激励机制，鼓励全员参与，对管理人员实施严格的约束和控制，防止贪污受贿，等社会不良现象的发生，保障采购成本管理能够合理合法的顺利开展。

作者：汤海 单位：巴陵石化公司

参考文献：

采购管理篇8

1.1DA连锁酒店概述

DA连锁酒店成立于2005年，现在全国分店总数已经达到2000家，覆盖全国300多个城市，成为全国大型经济连锁酒店。截至2013年底，DA连锁酒店会员超过7000万，全天24小时为客户提供5种便利预订方式，包括网上预订、WAP预订、手机客户端、短信预订及电话预订。DA连锁酒店以庞大客户群为基础，运用现代信息技术，不断创新服务，成为国内一流连锁酒店品牌，利用统一的品牌、服务质量、运作标准、市场营销体系，在全国范围内为客户提供优质统一服务，采购管理则是维持优质统一服务的关键环节。

1.2DA连锁酒店采购管理现状

DA连锁酒店在高速发展过程中，采用标准运营体系，运用现代互联网信息技术，开我国酒店业电子商务平台的先河，在行业中处于领先地位。采购管理对于实现DA连锁酒店发展战略具有重要意义。DA连锁酒店采购材料达到2000类，采购工作量相对较大，也有相对严格的采购标准，在采购材料、物品的数量、规格、质量等方面都有统一要求，主要目标是维持DA连锁酒店统一服务质量、品牌、运作标准的发展要求。目前，DA连锁酒店采购由中央采购、分店采购两部分构成，DA连锁酒店根据采购材料、商品差异运用不同采购方法，采购材料、商品具体要求如下：

（1）A类产品，该类产品指对DA连锁酒店服务有关键影响的产品，供货商由采购部统一确定，财务总监承担审核工作。

（2）B类产品，该类产品指一般标准类产品，供货商由各个分店确定，采购部承担审核工作。

（3）C类产品，该类产品指对DA连锁酒店统一服务质量标准影响不大的产品，由DA连锁酒店总部设立相应采购标准及价格标准，各个分店自主选择供货。

（4）D类产品，该类产品对DA连锁酒店服务影响非常小，各个分店自行根据实际需要进行采购。

1.3DA连锁酒店采购管理面临的困境

虽然DA连锁酒店在高速发展过程中，根据实际需要构建了相应的采购体系，在一定程度上提升了采购效率，降低了采购成本，对提升DA连锁酒店盈利能力发挥了重要作用，但是依然面临一定困境，主要表现在采购管理体系、采购管理流程、采购管理人员三个方面。

1.3.1采购管理体系困境

采购管理体系是采购管理活动开展的保障，DA连锁酒店根据采购需要，建立了相应的采购管理审核机制，针对不同的采购材料、商品类别，建立了相应的采购管理体系，但是由于审核、具体操作过程中涉及主体较多，导致其采购管理相对混乱，在很大程度上影响了其采购管理成本。

（1）缺乏采购市场调查机制。在DA连锁酒店发展过程中，为了控制采购成本，其构建了相应的采购管理体系，但是当前采购活动开展并没有进行充分市场调查，采购活动开展以市场活动为基础，缺乏对所需材料、商品的市场调查，采购行为的盲目性较大，对各类材料、商品的质量、规格控制不足。当前，DA连锁酒店基本覆盖全国大中城市，对于同一材料或商品来讲，各个地区价格差异相对较大，但是DA连锁酒店采购管理过程中并未建立相应的价格参考体系，价格确定以某一地区为准，导致部分分店采购过程中难以执行的问题，分店必然需要与总部进行协调，以解决这一问题。由此不难看出，当前DA连锁酒店采购管理缺乏必要的市场调查，难以提供差异化的区域价格标准、质量标准。

（2）采购监督管理机制不完善。在DA连锁酒店的采购管理中，建立了相应的多人审核机制，但是在实际执行过程中由于缺乏监督而并未坚持执行。一方面DA连锁酒店特许店中，分店店长负责采购审核工作，在采购审核中缺乏多人采购监督，导致采购活动的客观性不足，缺乏对采购材料、商品的质量、价格的比较，采购过程中人情因素影响较大，导致采购成本较高。同时稽核审计部门对采购部门缺乏监管，针对采购活动的监管以现有票据为基础，只要符合手续要求就支付款项，导致采购成本较高，索贿或吃回扣现象相对普遍。另一方面监督部门的职责并未实现，监督部门对自身职责认识不清，对采购的监督作用难以发挥。在DA连锁酒店加盟店采购管理中，作为DA连锁酒店重要组成部分，DA连锁酒店应该对其发挥监督指导作用，但是在实际操作过程中，DA连锁酒店对加盟店的管理相对缺乏，在用材、色彩调整方面与DA连锁酒店自营店相比均存在较大的差异，而装修验收中由于不符合要求而重新装修，给加盟店造成一定经济损失，也对DA连锁酒店采购管理产生影响。

（3）采购激励制度建设滞后。目前，DA连锁酒店采购人员采购意识较弱，在实际采购活动过程中以完成上级交代任务为目标，对采购过程控制不足，缺乏采购成本控制动力，主要源于对采购人员激励制度建设滞后，忽略采购人员利益诉求，难以充分发挥各个采购人员积极性与主动性。在DA连锁酒店分店采购过程中，各个分店根据统一限价开展采购活动，分店采购成本以不超过限价为目标，因此也不会对供应商进行全面评价，采购成本高低对采购人员及分店并无实质影响，这也在很大程度上导致了DA连锁酒店采购人员积极性不足的问题。

1.3.2采购业务流程困境

（1）直营采购流程完善程度较低。DA连锁酒店采购流程完善程度还相对较低，直营分店采购活动中店长占据主导地位，分店店长有权限做出补货订单，并向总部提出采购申请。DA连锁酒店直营分店采购过程中总部仅仅从质量、需求、数量角度进行控制，对分店采购活动的监督相对缺乏，导致分店在采购过程中资源浪费现象相对普遍。与此同时，各个分店材料、商品需求量相对较小，规模效应较低，与供应商的议价能力较低，也在一定程度上引起采购成本的上升。

（2）特许经营采购流程协调性较差。特许经营是DA连锁酒店的重要经营模式之一，特许经营分店有权自主选择供应商，与总部之间没有利益矛盾，但是在实际采购活动中，特许经营分店监督机制缺乏，导致特许经营分店质量与总部要求难以一致，工程部门也没有及时给予纠正，导致重新装修与安装的问题存在，给特许经营店店主带来经济损失。同时，对于已开业的特许经营分店，各个分店有自主补货权限，在DA连锁酒店采购监管不力的情况下，采购行为存在以公肥私的问题，给DA连锁酒店的品牌形象带来负面影响。

（3）酒店自行采购分类模糊。自行采购是DA连锁酒店增强各个分店采购灵活性的一种方式，也是提升采购效率、控制采购时间成本及采购价格成本的重要手段。但是在实际操作过程中，各个分店采购的随意性较大，缺乏合理的采购计划及审批流程，在采购过程中寻租行为依然存在，给成本控制带来很大困扰。目前，DA连锁酒店将采购商品按照关键性划分为4类，除了A类商品指定供应商外，其余商品各个分店可以自行采购，在市场环境不断变化的情况下，指定供应商的价格可能远远高于其他供应商，由于缺乏灵活性，各个分店不得不承担较高采购成本。

1.3.3采购人员困境

（1）采购人员素质不高。采购是一个系统工程，涉及多个方面的问题，因此对采购人员提出了更高的要求。但是当前DA连锁酒店采购人员的综合素质还相对较低，责任心也有待提升，21世纪的竞争归根结底是人才的竞争，只有建立优秀的采购人才队伍，DA连锁酒店才有机会控制酒店成本。合格的采购人员需要对采购材料质量、规格、性能、价格等有深入掌握，但是在当前DA连锁酒店内部培训缺乏、酒店采购人员激励制度建设滞后的情况下，DA连锁酒店很难留住人才，对市场信息掌握不到位，对采购过程缺乏控制，直接加大了酒店采购成本。

（2）采购人员配置不合理。目前，DA连锁酒店部分采购人员对采购成本控制的重视程度较低，采购成本控制的监督体系建设滞后，采购缺乏相应的审批，导致采购过程中采购人员，采购成本以不超过总部标准为基础，直接损害了DA连锁酒店利益。与此同时，部分管理人员干涉采购活动，在DA连锁酒店发展过程中，部分酒店管理人员成为一些采购人员的保护伞，相互获取不正当利益，导致采购环节缺乏控制，直接引起采购成本上升。除此之外，当前DA连锁酒店对采购人员缺乏必要的考核标准，采购人员对采购活动掌握不足，对材料、商品把握不利，直接导致采购活动失效的问题。

2DA连锁酒店采购管理优化策略

DA连锁酒店逐步认识到采购管理对于酒店发展的重要意义，但是采购管理依然存在诸多问题，因此有必要进一步建立完善的采购管理制度，做好采购监督工作，规范采购行为，控制采购成本，为DA连锁酒店进一步发展奠定良好的基础。

2.1健全DA连锁酒店采购管理制度

采购管理制度是规范DA连锁酒店采购的关键，一是明确DA连锁酒店各个采购岗位职责，建立完善的岗位权责制度，结合库存状况制定相应的采购计划，结合酒店采购管理制度，做好库存平衡管理；二是建立完善的采购物资验收入库制度，通过入库验收对采购物资数量、质量、性能进行确认，保证所采购物资质量，完善采购监督制度；三是明确DA连锁酒店的采购工作要求，酒店全部采购材料、商品必须由总部、分店负责人批准，采购部负责人应该对供应商归档管理，建立供应商档案，选择更加具有价格优势、品质优势的供应商，完善供应商选择流程。

2.2完善DA连锁酒店物资采购流程

目前，DA连锁酒店物资采购流程问题也是引起采购成本增加的根源之一，因此有必要结合DA连锁酒店实际情况完善物资采购流程，以科学控制采购成本。一是建立公开的市场采购制度，该采购方式主要针对DA连锁酒店采购频率较高的商品，通过供应商竞争采购，可以获取性价比更高的材料或商品，对于控制酒店采购成本具有重要意义。同时完善合作采购机制，对于一次性大规模采购，通过合作采购方式可以获得更强的议价能力，以控制采购物资价格，有利于降低采购成本。除此之外，运用集中采购策略，各个分店上报物资需求，由总部集中采购，提升采购效率。二是完善物资引进流程，在千变万化的市场环境下，DA连锁酒店必须不断提升服务质量，为客户提供更加多元化、个性化的服务，在标准化基础上实现差异化经营，这就需要引入新物资，那么建立完善的物资引进流程就成为必然.

2.3构建DA连锁酒店采购监督管理体系

目前，DA连锁酒店采购过程中缺乏必要监督机制，导致采购违规行为普遍存在，因此有必要进一步完善采购监督的管理体系。一是在现有基础上单独设立采购监督管理岗位，在财务部统一管理下独立开展工作，对各个分店采购活动进行监督管理，主要对采购材料、商品质量、价格等进行监督检查，保证采购活动在合理范围内开展。二是建立相互监督机制，由入库验收员、厨房管理员等进行采购材料质量、性能的监督控制，判断所采购物资是否符合要求，不断提升DA连锁酒店采购质量。

3结语

采购管理篇9

在我国经济水平不断进步发展的今天，城镇化进度不断加强，人口的密集度也逐渐的加强，而在这种情况下，消防人员的消防任务也逐渐的增大。而在此过程中，消防设备有着关键性的作用，对整体消防工作的顺利开展起到很大的作用，所以必须加强对其管理。但就现阶段的消防设备采购管理现状来看，其依旧存在很多的问题待解决。基于此，本文将着重分析探讨消防装备采购管理。

关键词：

消防装备;采购管理;措施

1.消防装备采购管理问题分析

缺乏有关的消防设备知识。在消防工作中，一些消防人员认为，消防器材强度取决于设备投资，所以只是盲目的进行资本的投资，但没有注意消防设备配置的优化，提高设备的效果和功能。有些地方根本没有考虑如何提高救援能力，而是追求设备的建设。除了我们缺乏对设备有效的科学管理措施，使消防设备跟不上中国的经济和社会发展的需求。缺乏消防设备和消防器材市场认证。现在虽列入3C认证，但没有有效的管理措施。现有3C认证本身不完善的地方，不能适应目前消防设备采购以及应用管理要求。此外，也缺乏相应的管理标准和制度，通过批节俭检查制度强制性、设备采购指南和程序、标准设备报废的使用，退休年龄和使用标准的关键部分；此外，许多当前消防部队没有建立完善的供应商管理体系，严重影响材料的管理质量。在选择供应商时，没有从供应商的声誉、商品质量和商品价格等多方面综合考虑，缺乏管理和监督意识，供应商选择不科学。

2.消防装备采购管理措施

2.1完善消防装备采购管理制度

内部审计控制的建设应从以下几个方面进行：一是进—步完善内部审计工作制度，明确内部审计工作的规章、程序质量控制等规定。二是提高内审人员的地位。内部审计尽管是在本部门、本单位主要负责人的领导下进行的，其独立程度不及外部审计，但在组织上、职权行使上都应有必要的独立性，审计人员要充分行使职权，使其在采购管理中发挥其参谋和助手作用。三是建立内审复查制度。内部审计结束后，在规定的时间内检查被审计单位内部审计结果落实情况。建立采购经常性检查制度目前采购管理部门人少事多的矛盾普遍比较突出，采购管理部门的领导没有时间顾及采购人员的思想、业务管理，形成个别采购人员失控，出现道德风险。建立经常性检查制度，就是进行经常性的跟踪检查，发现问题及时纠正。为此，需要对采购人员处理的采购业务进行经常性的检查指导，帮助其提高业务水平，发现问题和不足，防患于未然。

2.2强化采购管理人才的培养

采购人员是消防设备物资采购的最终实施者。对采购人员一是必须加强廉洁教育，防止滥用私权，暗箱操作，给采购工作带来不必要的损失和风险。二是开展采购人员业务培训，提高专业水平和能力，了解与采购业务有关的政策，熟悉招投标采购规定。三是采用轮岗制度，采购人员相互监督，及时发现上任采购人员在工作中的疏漏不足。四是建立采购人员考核制度，定期对采购人员的工作情况进行考核。

2.3制订科学、合理的采购计划

建立预算管理部门、采购实施部门和内部审计部门之间的沟通机制。采购实施部门应根据消防物资整体需求及经费预算标准和设备配置标准细化部门预算，列明采购项目或货物品目。库存类物资确定安全存量，根据年度预算编报月度采购计划；大项目更需加强采购量的控制与监督，确保采购计划编制依据可靠、价格合理。

2.4选择经济、合理的物资供应商

在消防设备采购中，供应商的选择非常重要，供应商是物资采购管理的重要组成部分。一般来说，应给予不同的供应商符合条件下的公平竞争的原则，在相同的竞争机会下使采购在市场经济环境中更好的发展。此外，它可以有效地控制采购成本。值得注意的是，在选择供应商时，一定要控制量，考虑不同供应商的采购价格、运输成本等，尽量避免单一的供应渠道，保证及时供应，又保证了其物资采购成本的质量控制。

2.5优化采购流程

消防设备采购流程是一个复杂且联系紧密的闭环过程，每一个环节都影响着采购行为的成败和质量。采购实施过程中任何一个环节把控不利，都可能会导致流标。换言之，流标的产生能够从一个侧面反映出采购管理中存在的薄弱环节。对流标情况进行统计，是优化采购工作流程、完善采购工作机制的有效支撑。

2.6灵活运用信息化手段

经济的提高与科技的发展，使得计算机网络已得到了大面积应用。新时期，改善消防设备管理现状一定要深化信息化手段的应用。基于此，需选取信息化手段，把设备采购、储存和配送等不同环节均划列到标准化网络中，借此达成资源共享，对消防进行综合管理。在上述过程，可面向消防创设信息管理系统，把全部的物资设备通过电脑档案签证记录至该系统中，有效检索，全面维护，经由此种模式能够提升物资设备管理的可靠性与便捷性。总而言之，在我国信息化水平不断发展进步的今天，整体的城镇化水平以及工业化水平也得到了很好的提高，在人口数量急剧上身的现在，做好消防管理就显得更加的重要。而在消防工作中消防设备作为其重要的组成部分，对其实现有效管理是非常重要的环节之一，而消防设备采购管理作为消防设备管理工作中的重要组成部分，要求我们在以后的实际工作中必须进一步强化对其管理。

参考文献：

[1]欧阳利.对消防装备采购管理的探讨[J].企业科技与发展，2010，10:195-196.

[2]任义.对消防装备管理的几点建议[J].企业导报，2015，13:38+32.

[3]李宗祥.对消防部队装备管理及建设的思考[J].科技传播，2013，10:106+108.

采购管理篇10

关键词:直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制

1.建立采购管理组织的重要性

企业采购管理第一项的工作,就是要建立一个完善的采购管理组织机构。这对于进行企业采购管理非常重要。首先,企业采购管理组织,体现了一种适合企业情况的采购管理机制。采购管理组织一定下来,采购管理的权限、职权范围、审权范围、审批权限、工作内容也就一一规定下来,这有利于采购管理工作的顺利开展。其次,采购管理组织既是企业管理的司令部,又是企业采购业务工作的行动部。就象军队打仗一样,有利于统一指挥,又有利于统一调动、统一行动。可以保证采购业务工作高效有序的开展。

2.采购管理组织基本类型

2.1直线制

直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的一种组织结构形式。总的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不负责任,溜号等低效率的管理。例如,军队中,班长和全班战士之间,排长和班长之间;企业单位科长与科员之间,厂长与车间主任之间,等等,都是一种直线制的管理关系。

直线制除了小企业之外,直线制作为一种基础单元,广泛应用于各种组织结构形式。例如,一个采购供应科,科长和科员的关系,一个处、处长和科长之间的关系,一个事业部,事业部经理与各个分公司经理之间的关系,都是直线制关系。

2.2直线职能制

直线职能制就是在直线制的基础上,再加上职能制。

直线职能制是在直线制的基础上加大了职能制,相当于直线制的能力扩大,能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽,水大,不深入的缺点,能在职能人员的协助下,可以对下级的管理更宽,更细、更深入。因此,这中管理甚至可以使用于任何大型的,复杂的管理系统。所以现在一般的企业,事业单位,政府机构,最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。

2.3事业部制

事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行管理全过程都齐全,精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心,管理决策程序小而全,因而运行效率高。这里所谓事业,是指某种专一化的业务职能,如专营某种产品,或者专营某个市场,若者专指某种职能。又如采购部,就是专门采购管理的事业部。它是专门进行采购管理,包含采购有关的各种事务处理,审批,决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构中,权利相对集中,所有的采购事务处理,决策、全部可以在内部解决,避免了跨部处理,逐极上报审批等麻烦手续,可以节约大量处理时间,提高工作效率。事业部直对公司只进行事业部的发展方向,规模、业绩,主要财务,主要人事等进行大方向控制,不参与集体事务的管理和控制。

在事业部里面又可以根据事业部的具体情况采用直线制,直线职能制等机构进行管理。这由事业部部长全权处理,报公司批准即可。

2.4矩阵制

矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕给定的任务(一般是临时性的)由各个方面的人联合组织起来的一个组织机构。

矩阵制的优点,是任务目的想很强,为完成给定的任务组成一个高效率运作,切非常精悍的组织。任务完成之后,又可以解散,实现了组织柔必性化,提高了企业的运作效率,降低了运作成本。

以上是采购管理组织可以采用的几种组织结构形成,企业可以根据自己具体的情况选择合适的组织结构。

3.采购管理人员素质

为了搞好采购管理,采购管理人员需要有一定的素质要求,长期以来,企业有一种重生产,轻采购的倾向,对于采购人员的素质不太重视。以为采购人员就是出差买东西,只要身体好,脑子嘴巴好使就行了,这种观点是不对的。

当然,不能要求所有的采购管理人员都有同样的素质。不同得人员应当有不同的素质要求。而且,各个企业的采购管理机制不一样,同一个职能人员,在不同的采购管理机制下的要求也不一样。

在所有的采购管理人员中,最重要的是要先好采购主管。他是采购管理班子中最重要得人,担负着企业整个采购管理的策划,决策工作,对企业的采购管理水平有着决定的作用。采购主管应当是在该企业的采购方面有多年的实际经验,对采购业务、采购市场比较熟,同时又对企业生产比较熟,还具有一定组织管理能力的人。也就是要既懂采购、又懂生产,又有组织管理能力。

需求分析员,市场分析与供应商管理员、采购计划员、进货管理员、质量管理员、库存管理员、采购统计员、财务与成本核算员和采购员等,都可以争取成为采购工程师。对他们的要求,除了政治素质以外,特别果在各自的专业方面有一个严格的要求。根据业务水平评定从助理工程师、工程师、到高级工程师等不同职称的等级。

秘书,可以按公务员的要求来考虑其素质。要求文书能力强,接待事物处理,脑子灵活,口齿伶俐,相貌端正等。

上面是一般要求,在具体的企业中,可以根据具体情况制定具体的标准。

4.总结

我国企业如何学习、吸取先进企业采购管理理念和经验,改革传统的采购管理模式,加强采购管理,是当前我国广大企业普遍关注和有待解决的热点问题。实践证明,加强采购管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径。

参考文献: