采购成本管理范文10篇

采购成本管理范文篇1

（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。

采购成本管理范文篇2

［关键词］物资采购;成本管理;管理措施

企业在正常的生产活动中，所需要采购的物资数量庞大，而成本的高低直接影响企业的经济效益，因此，采购人员应该重视这一环节。针对成本管理中存在的问题，要采取合理化的控制措施，明确采购流程，充分利用现代化的信息技术，构建新型的物流产业链。企业也要加强对采购人员的培训工作，为提高企业的物资采购成本管理水平提供保障。

1企业物资采购成本管理中存在的主要问题

1.1采购流程中出现的问题。从物资采购的管理而言，采购流程的设置和成本管理之间有着一定的联系。当前企业的采购流程中，存在着计划性编制和审核的问题，不规范的采购流程不利于企业的发展。通过相关的调查发现，现阶段部分企业为了能够快速地为生产配置资源，主要是以分散自由采购的方式，而不是根据企业的实际情况进行的集体性采购。这种采购方式，虽然能够提高部分资源的配置速度，但是会造成大量的浪费，也提高了生产成本。同时，在缺乏有效监管和约束的情况下，会出现一些金钱方面的腐败问题。1.2采购方式中存在的问题。企业物资采购的过程中，采购的方式对于企业的成本管理有着一定的影响。从当前企业的发展现状来说，采购部门常用的采购方式主要是从已有的工作经验中总结的。常用的采购方式是订单、合同和招标的采购方式，不同的采购方式之间有着一定的区别。不合理的采购模式会给企业的成本管理带来一些不利影响。例如，从企业的原材料、零件，或一些办公室的常用设备而言，通常是利用订单采购的模式进行，这种方式虽然简单，但是一旦发生问题，会产生非常恶劣的影响，进而导致企业采购成本的增加。1.3企业采购人员的综合素质低。对于企业的管理者、采购人员和财务人员而言，他们同企业物资采购成本之间有着非常紧密的联系。如果企业的采购人员缺乏专业性的采购知识，在数据的比较和处理中缺乏实质性的分析能力，也不具备一定的写作功底，缺乏写作过程的严谨性，这些都会给企业的采购工作带来不利影响。企业的管理人员如果没有从企业的实际经营情况出发，没有制订详细的采购计划，就会出现采购效率低下的问题。

2企业物资采购成本管理的控制措施

2.1明确基础性的采购流程，减少浪费。从一些基础性的管理工作来看，企业应该从自身的实际情况出发，合理地选择供应商，制定详细的评价制度。对于那些已经确定了供应商和评价制度的企业，采购人员要构建相应的档案，并不断完善供应商的评价机制。在采购制度方面，企业首先要加强对采购流程的制度性建设，建立科学、严谨的物资管理体系，确保采购流程在制度的约束下进行。现代化的采购管理中，供应商和企业会形成一种合作式的关系，这时候，采购人员的权利就会被放大。为了避免其间出现一些腐败问题，企业可以通过轮岗制度，让采购的流程公开化、分散化，同时，也要建立相应的制度权限和决策共享制度，防止采购人员出现越权办公的现象。例如，某钢铁企业在物资采购过程中，采取多项控制措施，加强对采购流程的控制。该企业细化运行机制，选择信誉较好的供应商，强化了其中的风险防控制度，细化了过程管理规定。企业从实际需求分析入手，采购人员提前做好市场调查，总结使用过程中出现的一系列质量问题。在了解实际情况之后，根据考核结果来选择供应商，同时，严格执行产品的存放工作，一些不合理的物资是不可以用于项目建设中的。2.2充分利用信息化技术，构建现代化的物流产业。随着信息化的快速发展，企业中的采购人员应该创新采购方式，充分利用信息网络技术来加大采购公开透明度，以此来扩大监督的范围。对于物资采购供应过程中的监督，要形成一种人人监管的局面，避免企业的利益受到损害。采购人员要充分利用现代化的信息技术，将采购的价格、数量和供应商情况等在企业范围内进行公示。通过网络开放性的优势，保障采购的质量，规范物资采购程序，减少采购过程中人为的破坏，从根源上杜绝采购腐败等问题。某企业建成了统一的物资采购管理信息平台，以“互联网+采购”的方式，实现了物资采购信息化的全面发展。为了确保系统的顺利上线，企业成立物资采购系统试点项目组，深入参与到系统的调研、需求分析和全面性的评价系统中。采购人员以优化和统一为基本原则，提出了系统设计、业务流程等多项解决措施，并制订了物资采购系统应急方案。采购人员通过ERP系统进行业务操作，项目组对数据进行集中处理，让ERP系统与物资采购材料编码相一致，以此来满足采购的需求。2.3加强对采购人员的培训工作，增强他们的专业素养。专业性的采购人员对于平衡企业采购成本而言是非常重要的，企业应该进一步贯彻落实物资管理准则，同国际惯例接轨，严格要求物资管理人员的专业能力。所以，企业可以开展相应的培训工作，适当地改变人员的角色定位，提高他们的成本分析能力以及职业素养。规定物资人员定期对外部信息进行采集，无论是国内的价格信息，还是国际上的价格信息，对原材料信息进行相应的整理和汇总，这样更方便采集和控制。除此之外，物资人员还要积极地和审计部门沟通、交流，将反映出来的问题进行纠正。某企业举办的2018年第一期采购与物资管理业务技能专业培训，培训的目的在于让采购人员熟悉采购的工作流程，增强采购计划的前瞻性，以此来提高采购的质量和效率，进而更好地服务于企业。培训过程中，还设置了现场答疑环节，围绕库存管理和提高采购工作效率这一核心点，让参与培训的采购人员专心听，认真学习，库管员和材料人员之间进行频繁的交流，这样才能保障培训交流能够取得实质性的进展，达到预期的目标。

3结论

随着市场经济的进一步完善，企业中的采购成本制度也逐渐趋于规范化，企业中的采购人员应该意识到物资采购在企业中的重要性。企业应该从自身的实际情况出发，做好采购成本分析，抓住供应工作中的重点环节，保证企业在满足供给的时候，还能降低材料成本。同时，还要增强从业人员的理论素质和实践能力，只有这样，才能优化企业采购成本，促进企业的可持续发展。

参考文献:

［1］王秀海.物资采购环节中成本控制管理分析［J］．中国科技博览，2015(42):71.

［2］李彦红.如何降低企业物资采购成本分析方法及对策［J］．中国经贸，2013(16):62－63.

［3］种克.浅谈控制和降低物资采购成本的方法［J］．城市建设理论研究(电子版)，2016(14)．

［4］杨雪莲，李开鹏.招标采购对加强企业物资管理的有效性分析［J］．环球市场，2017(15)．

［5］杨军.物资采购管理对企业采购成本的影响分析［J］．中国国际财经(中英文)，2018(3)．

采购成本管理范文篇3

关键词：企业物资采购；成本控制与管理；策略

一、企业物资采购成本管理及控制的意义

（一）提高企业经济效益。企业建立完善的物资采购制度，有效进行物资采购成本管理与控制对于企业最直接的影响就是能够提高企业的经济效益。有效进行成本控制管理，可以提高物资性价比，而以同样的价格流向市场，自然就会获得更高的利润。同时，减少不必要的人力物力开支，能够更好地实现企业生产经营目的，切实提高企业经济效益。（二）提高核心竞争力。企业物资采购进行有效的成本管理与控制，可以让企业产品更具价格优势，在如今激烈的市场竞争中，价格优势可谓是企业重要的核心竞争力，通过提高物资采购性价比，能够以更低的成本进行产品生产，以更加优惠的价格进行销售，可以有效占据市场，实现企业生产经营效益。（三）加强内部控制。现代企业管理模式下的企业管理，内部控制尤为重要，从制度的制定到具体措施的执行，都要不断提高内部管理质量，才能实现企业的健康发展。企业物资采购成本管理与控制是企业内部控制的重要部分，建立健全企业物资采购成本管理制度，提高物资采购执行力，促使企业物资采购更加规范化和科学化，本身就是加强企业内部控制的一项举措，对于提升企业内部管理质量具有积极作用。

二、企业物资采购成本管理及控制中存在的问题

（一）企业采购制度有待完善。健全的制度是完善管理的基础，企业在采购方面存在制度不完善的情况。首先，企业采购制度存在随意性，在物资采购过程中，除了按照计划进行采购外，还存在随时增减的情况，这就大大降低了物资采购的严肃性，而产生这一情况的原因一方面来源于采购部门在采购前没有与相关部门做好充分的沟通，而另一方面原因则来源于采购制度的不完善，让采购计划能够随意变更，让采购工作缺乏应有的严肃性与权威性，降低了采购工作的效率；其次，采购文控工作管理不规范，让采购工作无章可循，无法可依，采购过程缺乏必要的监控，导致的情况就是采购物资不够严谨、工作效率低下、采购人员极易出现中饱私囊的情况，对于流程控制的不强让企业采购工作问题重重。（二）企业采购流程有待规范。采购流程是采购制度的重要组成部分，将采购流程单独来讲是由于采购流程对于企业物资采购极为关键和重要，也是出现问题最多的部分。首先，采购流程需要按照采购计划开展物资采购，进行招投标管理，而实际情况则是由于采购制度的缺乏，导致采购流程极其不规范，工作没有做出应有的提前量，那么就会导致工作出现无序的情况，在采购中出现严重的问题；其次，在采购过程当中，缺乏必要的监督，采购工作涉及范围较广，对于企业而言至关重要。因此，加强对采购过程的控制是尤为重要的，但实际情况是采购过程中监督不力，而且执行力不高，不能有效按照采购计划进行物资采购。对于物资质量的把控与采购进度都无法有效保证，而且一些对自己要求不高的采购人员会在采购过程中出现拿回扣、降低采购保准的行为，大大影响了企业正常的物资采购，给企业造成难以挽回的损失。（三）企业采购人员素质有待提高。人才是企业发展的基础，采购人员更是企业物资采购的关键性人员，采购人员素质偏低主要体现在以下几个方面：首先，采购人员专业素质不够，对于所要采购的物资只能照单采购，没有物资质量识别能力，不能有效分辨所采购物资的质量，这就会造成供应商在供货过程中投机取巧，降低物资质量，而一旦将物资采购回来，发现质量问题再进行调换，就会给企业造成一定的损失，无形中加大了企业生产经营成本；其次，采购人员思想道德素质偏低，在采购物资过程中，经不起诱惑和糖衣炮弹，在采购过程中禁受不住供应商的各种钱色交易，从而被供应商腐蚀，降低采购标准，与不法供应商沆瀣一气，给企业造成难以弥补的损失，让企业效益受损；最后，企业采购人员执行力不高也是其中存在的问题之一。对于采购计划不能如期完成，工作拖沓，责任意识不强、对于企业交给的任务不能及时完成，这些都是企业采购人员素质方面亟待解决的问题。（四）供应商稳定性有待稳固。稳定的物资供应商对于企业发展的稳定具有重要作用，能够有效保证企业物资集中采购和战略采购的有机结合。而在实际企业采购过程中，供应商一直都是采购的桎梏，供应商规模过小、不稳定、信誉不强让企业备受损失。供应商是企业供应链完整的首要保证，及时必要的生产资料供应是企业正常生产运营的基础，也是企业发展长治久安的根本保障。因此，供应商的稳定性是亟待解决的问题之一，也是企业物资采购成本控制与管理的关键性问题。

三、企业物资采购成本管理及控制措施

（一）完善企业物资采购制度。完善的管理来源于健全的制度，企业物资采购成本管理与控制的关键与基础在于完善企业物资采购制度，以更加健全和完善的物资采购制定来约束物资采购管理行为，让物资采购有章可循，能够有效促进物资采购的有条不紊进行。同时，要落实对物资采购的监督制度，建立相应的监督部门，负责对企业物资采购招投标的管理与监督，确保企业物资采购在法律允许范围内进行。同时，对于约束物资采购人员也具有一定意义，对于企业整体内部管理水平的提高具有重要作用。（二）加强物资采购流程控制。对物资采购过程的控制能够有效提高采购效率和采购工作质量，从根本上加强企业物资采购成本控制，有效减少社会必要劳动时间，提高工作效率，为企业生产经营效益的取得奠定基础。采购流程是企业物资采购的重要环节，做好对采购流程的控制能够有效提高物资采购成本控制，同时做好企业物资采购成本管理。首先，要制定明确的物资采购计划，在对企业各部门充分调研的基础上，制定科学的物资采购计划；其次，要不断与时俱进，创新企业物资采购方式，充分利用网络和智能终端进行物资采购，实现有效的成本控制。同时，也让企业物资采购更加透明化和明晰化，不断促进物资采购的科学化。（三）提高物资采购人员素质。采购人员对于企业物资采购成本控制与管理具有关键作用，任何采购计划都是通过采购人员进行具体落实，采购人员的素质是采购工作效率的关键，也是企业物资采购成本控制的关键因素。提高物资采购人员素质，提升物资采购工作执行力能够有效实现企业物资采购成本控制，提高企业产品和服务质量。物资采购人员素质是企业物资采购成本管理与控制的关键部分。首先，采购人员要进行严格的培训，保证物资采购人员清晰采购流程，并且对各部门物资有一定了解，能够在采购过程中甄别物资质量的好坏；其次，要对物资采购人员进行科学的监督，确保采购流程符合要求，确保采购全程透明化；最后，要对物资采购进行科学成本核算，以便采购人员能够有效控制成本，实现科学的物资采购。（四）建立长期稳定的供应商。稳定的供应商是企业发展长治久安的根本保障，及时必要的生产资料供应能够保证企业当前利益和长远利益的获取，供应商稳定关系的构建是企业战略发展的重要部分，建立长期稳定的供应关系对于企业而言意义非比寻常。长期稳定的供应商对于企业物资采购的成本管理与控制具有重要意义，一方面长期稳定的供应商能够保证长期稳定供货，确保供应链完整，保证企业正常的生产运营，在物资采购方面能够确保物资质量，间接为企业降低了生产成本；另一方面长期稳定的供应商也能够以更加优惠的价格提供企业所需物资，保证供应商稳定销路的同时也让企业得到了切实的优惠，实现了双赢，这对于企业物资成本控制与管理具有非常重要的意义。

四、结束语

在市场经济下，现代企业内部管理与控制尤为重要，做好企业内部管理，不断加强对企业的内部控制是企业健康发展的有效途径。对企业物资采购的成本管理与控制就是企业内部管理水平提高的关键部分，因此不断根据自身企业实际情况，结合当前市场形式，做好企业物资采购成本管理与控制是企业健康发展的基本保障，也是企业发展必然趋势。

参考文献：

［1］赵海英.企业物资采购成本管理及控制研究［J］.环球市场，2018（24）.

［2］韩丽琴.企业物资采购成本管理及控制［J］.现代经济信息，2018（6）.

采购成本管理范文篇4

关键字：政府采购制度采购成本

一、政府采购存在的问题

自美国在1776年颁布《联邦采购法》以来，政府采购在西方迅速发展起来，并取得了很大成功。不但降低了采购成本，而且还树立了政府良好形象。我国自1995年开始政府采购试点，尤其是2002年通过《中华人民共和国政府采购法》以来，我国政府采购也快速发展起来。2004年超过2000亿元，2005年达到2500亿元，今年将达到3000亿元。

随着采购规模的不断扩大，诸多问题逐渐暴露出来。如预算编制过于粗糙、简单；虽制定了《政府采购管理暂行办法》，但过于笼统，对违反政府采购制度的处罚力度不够；政府采购人员不够专业且素质不高；监督不到位导致权力寻租；采购成本过高且浪费严重等。如2005年汽车采购额超过了500亿元，我国公车目前已达350万辆，每年用在公车上的开支达3000亿元，与社会轿车每万公里运输成本为8215.4元相比，党政机关等单位每辆车竟高达数万元，许多地方公务车的使用，公务占1/3，干部私用占1/3，司机私用占1/3。采购的大型科学仪器“闲得发慌”，利用率不到25％。据不完全统计，因为政府办公设备闲置、更换和维修费用、提前报废，每年浪费至少近千亿元[①]。

本文就针对采购成本过高这一问题作为切入点，来对我国的政府采购进行探讨。

二、政府采购成本居高不下的成因

政府采购成本过高，既有操作层面的原因，也有制度方面的原因。

（一）操作层面的原因

1．信息不对称导致采购人发生败德行为

信息不对称是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。由于信息的不对称性，出现了委托关系。

在传统分散采购模式下，运用财政性资金进行采购所涉及的关系人主要有：纳税人、缴费人、各级政府、各级财政部门、主管部门、行政单位、事业单位、主管部门机关或单位采购机构、主管部门机关或单位采购人员和供应商。在公共财政体制和分散采购运行机制下，上述关系人相互委托，形成六种委托关系，构成委托链。层次过多的委托关系加剧了信息的不对称，由此形成了政府采购过程中的败德行为问题。

败德行为是指，在信息不对称和自然状态不确定下，某个人为了增进自身效用而采取了不利于委托人利益的行为。败德行为是事后信息不对称引起的，即是事后的机会主义。传统意义上的败德行为只涉及一个人，如偷懒等；在多人问题研究中涉及团体成员中的败德行为，当只有总的产出是可观察和验证而每个人的产出无法验证时就会发生团体败德行为，搭便车问题就是一个典型的团体败德行为。败德行为必然导致采购成本升高。

2．监督不力导致采购官员进行权力寻租

在公众—国家—采购官员这三位一体的采购权力委托之间，由于采购权力是多层委托下来的，随着委托链条的增多，相应加大了采购权力执行监督的成本。

采购权力委托运行失灵给社会造成的损失巨大，但平均分摊到每个公众身上就比较小；每个公众监督采购权力执行要花费时间和精力，而这部分机会成本对自己来说则非常大，而且，即使他监督的好——或保证采购官员按全体委托人意愿执行采购权力，或是查处了采购官员腐败，但他因此而获得的收益非常小，结果监督者就缺乏监督的积极性。这对于有理性又符合经济人本性的公众来说是得不偿失的。所以，每个人都会采取机会主义行为，希望别人来监督。采购管理部门对具体采购单位的监督也是很有限的。现在虽然进行管采分离改革，但很多都是“形散而神不散”，采购管理部门与具体采购单位存在裙带关系，共享寻租收益，导致集体腐败。

在预算监督方面，由于预算的编制比较粗糙，“外行看不懂、内行说不清”，且时而不时增加预算，“一年的预算，预算了一年”。可见，预算监督的效力也是很有限的。

从以上分析可以看出，监督不力，必然形成采购人员的寻租。

3．管采不分造成政府寻租异化

《政府采购法》第60条规定，“政府采购监督管理部门不得设置集中采购机构，不得参与政府采购项目的采购活动。”而实际上，财政部门在管采分离的改革中，没有真正实现管采分离，目前集中采购机构设置混乱，定位不准，导致政府采购中的寻租现象并未得到制止反而出现了异化。除少数政府实现了真正的管采分离外，如国务院、重庆、吉林、辽宁、黑龙江等地采用了由本级政府办公厅授权委托本级政府机关后勤管理部门管理集中采购机构，全国大部分省市采用的模式是将集中采购机构隶属于承担政府采购监督管理职能的本级财政机关的内设部门。政府采购事权仍然没有从财政机关分离出去，财政机关既当“裁判员”又当“运动员”，政事不分，职能不清，出现管理机构和执行机构“越位”、“缺位”的现象，或政府采购管理职能和执行职能合二为一的现象。集中采购机构权力过大，充当政府采购的领导者和决策者，其在采购项目中对选择供货商和招投标机构起着决定作用，[③]由集中采购机构设置不合理及定位不准确，可导致“分散寻租”到“集中寻租”的异化。

4．盲目扩大采购规模导致规模不经济

“规模经济”和“规模不经济”这两个概念是经济学中用来分析企业效益的。规模经济是指，随着厂商经营规模的扩大，其边际成本逐渐递减，也就是说收益的增加速度超过了成本增加的速度。规模不经济是与规模经济对应的概念，当企业经营规模超过某一点时，边际成本开始上升，即成本上升的速度超过收益上升的速度。由于规模经济效应的存在，一些组织总是扩大规模以取得规模经济。

在政府采购中也存在规模经济问题，分散采购由于采购规模小，在与供应商讨价还价时不处于优势地位，且易出现违规操作，而集中采购克服了分散采购的这一缺点，所以政府采购领域出现集中采购的改革浪潮。但盲目扩大集中采购却未必能降低采购成本，反而提高了采购成本。有些商品需要分散采购，实行集中采购效率反而会降下来，如某单位要购买几本书或者一套几百元钱的办公桌椅或者一部电话机都得经过集中采购，这明显是不妥的。再如，拆装一个窗户、刮几十平方的腻子、维修一条水管都得集中采购明显违背了规模经济的原则，会导致采购的边际成本上升，出现规模不经济。

（二）制度层面的原因

上面从各个侧面论述了采购成本过高的原因，但这些原因都是操作层面的，背后还有更深层次的原因，即制度缺陷造成采购人员利用特权进行腐败。

吴敬琏在论述制度与技术的关系时指出，“一个国家、一个地区高新技术产业发展的快慢，不是决定于政府给了多少钱，调了多少人，研制出多少技术，而是决定于是否有一套有利于创新活动开展和人的潜能充分发展的制度安排、社会环境和文化氛围。”[④]“制度是人类相互交往的规则。它抑制着可能出现的、机会主义的和怪僻的个人行为”，制度“总是隐含着某种对违规的惩罚。”[⑤]衡量政府采购制度是成功还是失败，不只看政府采购制度是否给我们带来福祉，主要看出现违规行为时能否进行及时惩罚。我国《政府采购法》过于笼统，根本没有对违规行为的惩罚措施，导致了采购人员的胆子越来越大，想方设法钻空子，进行机会主义权力寻租，由分散腐败转变到集体腐败。所以，降低政府采购成本，发挥政府采购制度应该具有的优越性，那就要改革，就要进行制度创新。

三、降低政府采购成本的思路

（一）建立评估机制以有效考核政府采购业绩

随着以结果为本管理理念的深入人心，对公共组织进行绩效评估日显重要。经济学家沃尔夫认为，公共部门如果不进行绩效评估或评估不准确会导致以下严重后果：首先，公共物品过度供给，成本上升，并且“多余的成本可以被认为是由于缺乏精确地度量成本的标准而导致的浪费”；其次，缺乏绩效评估鼓励官僚预算最大化，再次，缺乏评估还易导致公共机构偏离为公众服务的宗旨。

通过进行绩效评估，可以提高政府绩效，“现代政府管理的核心问题是提高绩效”[⑥]。戴维·奥斯本和特德·盖布勒在《改革政府》中以“业绩测量的力量”为题，以具体实例阐明了绩效评估对提高政府绩效的重要作用。另外，通过绩效评估过程的公开性推动公众对政府的监督。通过监督，可以提高政府工作效率，降低行政成本。

政府采购成本得不到控制和缺乏采购绩效评估有很大关系。政府采购是垄断的，没有参照物，衡量其采购业绩是很困难的。所以，建立健全的政府采购绩效评估体系就显得尤为迫切。在制定评估指标时要注意以下几方面：

第一，指标设置要全面，不要遗忘了重要指标，如只关注价格指标，而忽视了质量指标；

第二，根据具体采购内容，设置不同的评估指标，不要千篇一律，生搬硬套，比如大工程和小项目评估指标的数量及要求应有所不同；

为保证评估的准确性，要建立专家库，在挑选专家时要注意：

第一，他们必须是长期从事某方面研究及工作的专业人员，应该具有10年以上的工作经验；

第二，挑选专家还要与具体的采购业务联系起来，涉及国家机密的要从内部挑选，其它方面的要从外部甚至国外挑选；

（二）培育和发展采购机构实现“管采”彻底分离要避免由于管采不分造成的政府寻租异化，就要发展采购结构，实现管采彻底分离。

根据财政部规定，政府采购机构，是指经财政部门认定资格的，依法接受采购人委托，从事政府采购货物、工程和服务的招标、竞争性谈判、询价等采购业务，以及政府采购咨询、培训等相关专业服务的社会中介机构。《政府采购法》第60条规定，“采购机构与行政机关不得存在隶属关系或其他利益关系。”中介机构政府直接采购，是政府采购业务中实施管理职能与执行职能分离的一项积极有效措施，它符合《政府采购法》中明确规定的采购范围，简化了政府采购机构本身的工作环节，同时在一定程度上弥补了当前政府采购管理与执行工作中缺乏经验、人员业务素质低下的不利状况。

由于我国政府采购实行的时间不长，对采购机构的资格要进行很好的认定。包括政府设立的集中采购机构也要进行采购机构资格认定制度。

在对采购机构进行认定时应注意下面几点：

第一，对机构的专业性进行审查。机构的专业能力主要表现在对市场规律、规则的认识和理解，对采购程序和规则的掌握，对商品、价格、渠道、服务的熟知程度及把握与驾驭市场的能力。

第二，对机构人员的专业性进行审查。这是机构能否胜任采购任务的决定因素。

第三，要对采购机构进行有效监督。监督事项主要表现在资金使用是否合理、是否在制定媒体上公布采购信息等。

（三）进行审计监督以增强监督力度

从前面分析可知，由于条件限制，公众、舆论及采购管理部门等对政府采购进行监督的有效性比较低。另外，财政部在颁发的《政府采购管理暂行办法》中规定财政部门负责政府采购的管理和监督工作。也就是说财政部门既是监督者，也是具体的管理者，既当“裁判员”又当“运动员”，这种监督无异于自己监督自己，相对于审计监督缺乏独立性，那么财政部门监督不能达到降低成本的目的。

而审计监督是一种相对独立的高层次的经济监督，它不参与被审计单位的经营管理活动，不受其它行政机关、事业单位、社会团体和个人的干涉，能站在比较客观、公正的立场进行监督，另外，政府采购审计是法律赋予审计机关的神圣职责和权力，任何单位和个人都必须无条件地接受审计监督。所以，在这么多监督主体中，审计监督是最有效的监督方式。

在进行审计监督时，要重点对以下几个方面进行审计：

第一，审计的对象不能仅仅局限于采购单位，还应包括财政部门、采购机关委托政府采购业务的中介机构，以及政府采购资金划拨业务银行等进行全方位审计。

第二，审计采购程序是否符合法定程序。审计是否在指定媒体上公布采购信息，采购方式的选择是否符合要求，在对招投标进行审计时看是否有“暗箱”操作等。

第三，审计采购绩效。绩效审计是审计的重点。看是否达到了预期的采购效果，是否低于市场价格，是否节约了直接采购成本，实际支出是否比预算支出明显下降，采购是否具有效率等。

（四）减少中间环节以降低采购成本

政府采购成本除了直接购置成本外，还有交易成本。交易成本是在产权被用于市场商务活动中交易时发生的，包括信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本。有交易，就有交易成本。在政府采购中，采购环节过多、资金支付审批程序过烦、采购周期过长等现象比较普遍，且每经过一个环节就盘剥一次，这些资金最终要靠采购预算填补，结果大大增加了政府的采购成本。要减少中间环节，就要进行以下改革：

第一，实行网上采购，增加透明度

开展网上采购，能使询价采购实现网上发单、供应商报价、现场开标、程序编排、中标单位自动生成，使政府采购当事人在不见面的情况下就可以顺利完成交易，有效地减少传统采购办法带来的人力物力的浪费。还能增加透明度，消除时间空间约束，采购单位、主管部门、财政部门、供应商和采购中心所进行的每个步骤和完成每道工序的时间都能在网上看到，能有效减少中间环节，提高公正性及工作效率，降低采购成本，还能减少采购官员寻租的机会。

第二，财政体制改革，减少资金流通环节

普遍实行省管县财政体制，取消地级市对县财政的

管理，减少这一不必要的环节，提高政府采购资金的使用效率。另外，国家虽然早就实行国库集中支付制度，但效果并不理想。在实际采购过程中，要实现财政部门直接向中标单位转账，使得具体采购单位只见数字变化，不见现实货币。

参考文献：

【1】[德国]柯武刚，史漫飞．制度经济学——社会秩序与公共政策［M］．北京：商务印书馆，2003．

【2】查尔斯·沃尔夫．市场或政府——权衡两种不完善的选择［M］．北京：中国法制出版社，1994．

【3】戴维·奥斯本，特德·盖布勒．改革政府——企业精神如何改革者公营部门［M］．上海：上海译文出版社，1996．

【4】郭小聪．政府经济职能与宏观管理［M］．广州：中山大学出版社，1999．

【5】宗河．信息不对称理论［J］．党政干部学刊，2002，（1）．

【6】政府采购中存在的问题及建议［J］．意见与建议，2005，（9）．

采购成本管理范文篇5

一、加强材料采购成本管理的必要性

（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。

采购成本管理范文篇6

［关键词］大数据；企业；采购成本管理

采购是企业经营活动中的重要环节，它处于企业生产经营活动的最前端，同时也是成本费用中占较大比重的环节。目前，中小企业对于采购管理的重视程度较低，采购方式落后，采购管理流程混乱，加上采购人员的专业能力不足，使得采购管理存在漏洞，采购成本与企业生产效率不匹配，从而严重限制企业的发展空间。在当前大数据背景下，企业应提高对采购成本管理的重视程度，利用大数据技术加大对成本利用效率的控制力度，从而尽可能保证低成本优势，提升企业竞争力［1］。

1采购成本的识别

采购成本主要是指企业经营活动中用于采购产品及服务等交易活动所产生的一系列支出，包括物资的购买价格、税费、运输费等，也包括与采购活动相关的其他费用，如检验费用、仓储费用等。检验检测行业企业以提供检测试验服务为主营业务，其采购成本基本可以划分为4类：仪器设备采购成本、试验用品采购成本、低值易耗品采购成本、采购人员工资及其他管理费用。

2采购成本管理中存在的问题

在传统的管理模式下，由于受到管理层重视程度以及采购人员专业能力的影响，企业的采购成本管理中存在以下问题。

2.1采购无计划，紧急采购发生频率高，缺乏数据支撑

完善的采购计划不仅有利于采购部门做好采购前的询价、议价等工作，尽可能节约成本，还有利于成本利用效率的核算。目前，检验检测行业中的部分中小企业没有制订采购计划与流程，导致紧急采购的发生频率较高，在此情况下，采购人员没有询价、议价的空间，甚至出现采购行为耗费的成本高于物资原价格的情况。究其原因，采购无计划源于两个方面：第一，企业以提供试验服务为主营业务，包括原材料等在内的试验用品的消耗量由试验的种类与数量决定，但由于缺乏数据的支持，试验部门难以对计划期间的试验项目及试验量进行准确预估，无法制订较为完善的采购计划，导致出现成本增加的情况；第二，试验部门没有对耗材用量进行精确的划分与统计，用量由操作人员决定，造成在提出采购需求时的申请量高于实际需要量，这样既不利于节约采购成本与仓储成本，也不利于与试验相关的其他成本的计算与统计。缺乏相关数据的收集、统计与分析，且缺乏关联信息的传递，导致采购无计划，采购成本未得到有效控制。

2.2采购渠道单一，供应商数量不足

丰富的采购渠道对企业采购成本的节约是非常有利的。多条采购渠道，企业就可以享受买方市场带来的议价、比价的便利，有利于成本的节约。但是，在传统经营模式下，信息来源缺乏导致企业没有获取更多供应商渠道，大部分物资的采购渠道单一，容易形成卖方市场，比较难采购到性价比高的商品。信息来源的单一性一方面造成设备的采购渠道较少，企业逐渐对单一供应商产生依赖性，不利于采购成本的控制；另一方面使得企业的采购部门缺乏对供应商的考核评价，造成采购工作内部控制失效。

2.3信息沟通渠道不畅通，无法对采购成本利用率进行考核

一般在采购前期，企业需要对物资进行市场调研与询价，形成该物资的合理标准，采购人员以此标准为底线进行议价，企业内部的管理层也可以此标准对采购人员的工作进行量化考核。在实际工作中，由于调研等工作由采购人员完成后进行汇报，相关数据信息仅停留在采购部门内部，考核人员缺乏原始调研数据进行分析，无法形成有效的考核和对价格合理性的监控。

2.4管理者缺乏长远眼光

部分企业在进行采购成本管理时注重眼前的利益，更关注如何节省采购成本，甚至通过长期不提高采购人员收入、降低服务标准的方式节省成本，这不利于企业长期发展进步。

3大数据环境下采购成本管理的优化措施

大数据，字面意义即规模庞大的数据集合［2］］。随着信息技术的进步与普及，现在大数据的含义已经深化为利用专业的处理技术和工具对海量的信息数据进行收集、归纳、分析，完成传统的数据库软件无法处理的更大规模的数据分析工作，得出有助于企业经营发展的信息。大数据可以给企业采购成本的管理带来更多优化的可能，包括提高工作效率、精准预测、提高沟通效率等。

3.1优化企业内部控制

在大数据背景下，企业可以利用数据化技术和管理方式优化采购业务的内部控制，搭建基于大数据管理思想的采购业务内部控制体系，从而进一步完善采购成本的管理。结合COSO内部控制框架与风险管理框架，企业采购业务的内部控制可以从以下几方面进行优化。首先，在控制环境方面，数据化管理的前提是企业管理思想及工作意识的转变，需要强化采购人员在日常工作中的数据化意识，为利用大数据技术进行采购成本控制奠定基础。其次，利用大数据平台，重新梳理采购业务流程，使企业管理者强化对采购流程中风险的识别与控制。这需要企业的高层领导重视采购业务的风险把控，也需要管理层从长远发展的角度考虑，在经济上给予支持，促进采购业务管理的创新与转型。再次，通过平台的搭建，提高信息传递与沟通的效率和质量。从需求部门制订采购计划开始，到审批、实施采购、付款等每个环节，相关的管理者都有权利和渠道知晓相关的数据信息，一方面可以监督采购行为的合理性，把控风险；另一方面可以缩减信息传递的时间，减少人为进行数据分析、汇报的沟通成本，提高工作效率。最后，通过采购数据的处理和外部信息的收集完善采购业务的内部审计，对采购工作人员进行更全面的绩效考核。企业要强化采购人员的数据化工作方式，将数据作为采购的理论依据加大采购成本节约力度［3］。同时，需要注重大数据管理人才的培养或引进，从而完善企业大数据管理模式，建立基于大数据的采购人员绩效考核体系，依据外部市场信息对采购的成本节约率进行考核与监督。

3.2建立健全采购管理系统

通过大数据技术的汇总、分析能力，建立健全采购管理系统，为企业采购成本的管理提供数据支撑，同时帮助企业明确采购管理的方向和侧重点。在大数据环境下，企业可以发挥大数据对信息的收集能力，收集制订采购计划所需的所有数据信息，以此为支撑制订采购计划，从而最大程度避免主观因素对采购计划的干扰，将采购成本用在企业最需要的地方［4］。同时，企业还应将采购执行的环节融入采购管理系统，如招标、询价、议价、合同签订、付款等模块，以及对采购行为和成本进行评估的模块，以此保证基于大数据技术的采购管理系统有足够的数据信息用来分析总结。此外，企业可以利用大数据对信息的挖掘能力，在传统的采购信息化系统中加入创新模块进行采购信息的二次挖掘，为采购成本的管理和控制提供更科学的量化标准，如将企业内部的采购信息进行纵向和横向的对比分析、成本变动比较、采购价格和往期以及市场价的对比等。需要注意的是，分析总结得到的数据信息应根据采购业务职责不同设置不同的权限，并赋予企业管理者监督和授权的权力，这有利于规避采购信息泄露的风险。

3.3完善供应商管理模式，实现数据化管理

供应商的管理对于企业采购成本管理工作有效进行有十分重要的意义。供应商管理以供应商信息记录、供应商评估、供应商评级为主，执行采购时在合格供应商库中选择。在传统的供应商管理模式下，对供应商的评级通常为采购管理者从物资质量、交货周期、账期以及合作时间等方面打分，汇总后得到对供应商的评价［5］。这样的形式不可避免地存在打分人员的主观因素，会影响评价结果的客观真实性。而利用大数据技术可以对供应商的管理模式进行优化与完善，在建立基于大数据技术的采购管理系统后，可将各采购数据处理模块集成到系统中，筛选原始积累的数据以及后续录入的信息中有效的部分进行细化，包括供应能力、供应商性质、合作时间、频率、产品质量、供应模式等。以数据的形式定期对供应商进行客观的评价，帮助采购人员更直观地判断符合成本控制要求的供应商。

3.4构建采购数据交流平台

影响企业采购成本的重要因素之一是企业对市场供应信息的掌握程度。随着大数据的发展与普及，未来企业的采购模式将从自主采购转向数据化网络平台采购模式。有采购需求的企业可以在数据化网络平台上获得更全面的供应渠道信息，获得更多与供应商交流的机会，并从中选择最符合企业要求的供应商，一方面提高采购工作效率，另一方面给企业带来更稳定的供应渠道，便于采购成本的管理。因此，企业应抓住大数据发展带来的机遇，筹划构建采购数据交流平台，在严格把控供应商管理的同时拓展信息获取渠道，为企业寻找更优质的供应商，从而优化采购成本管理。

4结语

受制于技术和主观因素，传统的采购成本管理存在一些问题，随着大数据技术的发展，企业应积极探索与利用大数据，以大数据技术和数据化思维优化采购成本管理模式，从而帮助企业提高采购成本利用效率，为企业进一步发展提供支撑。

主要参考文献

［1］周文霞.大数据时代企业提高成本管理效率研究［J］.中国乡镇企业会计,2019(1):245-246.

［2］陈星宇.大数据背景下电商企业供应链成本管理研究：以苏宁易购为例［D］.南昌:江西财经大学,2021:36.

［3］曹新朝,王磊,刘玲玲.企业采购成本控制方法及策略研究［J］.企业改革与管理,2020(1):140-141.

［4］石灵.大数据时代下白酒企业采购成本管理的转型升级［J］.纳税,2020(27):183-184.

采购成本管理范文篇7

关键词：采购管理；采购成本控制；供应商管理

一、研究背景与意义

在企业的经营管理中，成本控制是企业生产经营的重要环节，而采购成本在企业成本管理中又占据首位。特别是对于制造业来说，企业采购成本占据企业总成本的比例高达一半以上。自2010年以来，我国汽车零部件行业更是面临着发展的瓶颈，随着我国对外开放程度的不断提高，汽车零部件行业不仅要面临国内同行业的竞争，还面临着来自发达国家同行的竞争。要想在激烈的竞争中保持优势，控制采购成本是采购管理中的一个重要环节。在我国目前经济背景下，企业面临着劳动力价格上涨，原材料供不应求的局面，采购成本的持续增加严重影响了企业的经营利润，成为企业利润下滑的主要影响因素。H公司所处的汽车零部件业竞争激烈，特别是主机厂不断要求降低成本，而供应方还需要保证一定的质量标准，这种情况下H公司必须寻求有效的方法来降低采购成本，才能维持原有的利润水平。调查显示，在H公司，采购成本占生产成本比例高达60%以上，在激烈的竞争环境下，采购成本的控制对于降低企业整体成本，提高经营利润具有至关重要的作用。采购处于一个企业供应链的最顶端，是降低成本提高效益相对容易的环节，成本控制是衡量采购业务的一个重要因素，如何优化采购成本控制工作，是企业提高经营效率，降低生产成本，增强对成本波动风险抵抗能力的关键。因此对采购成本的合理控制，是企业获利，提升企业竞争力和抵抗力的有效手段。所以只有对企业采购成本进行合理控制，才能给企业的生产和发展带来最大化的效益，企业才能在纷繁复杂的环境中占据更稳固的地位。基于以上背景，通过对目前H公司采购成本控制现状、问题及成因的分析，从采购价格、订货成本管理、库存成本管理以及订货点方面出发，为采购成本控制研究提供了全新的研究视角，丰富了采购成本的研究内容。另一方面，本文对H公司采购成本现状及问题进行了深入详细的分析，并提供了有针对性的建议，对实现H公司降低采购成本具有重要意义。

二、采购成本控制理论概述

（一）采购与采购成本。采购是指一个单位在市场中获取满足自身生产需要的质量、数量和价格相应要求的物料购买过程，涵盖确定的采购需求、供应商的选择、合适的价格、确定交货及相关跳跃合同的签订并按时收货交款。从企业的角度来看，采购就是在一定条件下企业从市场供应的公司获得产品或服务作为企业的资源，来确保自身生产活动和正常商业运作的一项经营活动。采购成本是指在采购过程中发生的相关费用，其中包括材料购买价款、人工、运输及相关的管理费用等。（二）采购成本控制的重要性。对于在营业成本中采购成本占据了大部分比例的制造业来说，要想在激烈的竞争中获取优势，降低采购成本显得尤为重要。成本控制是衡量采购业务的一个重要因素，如何优化采购成本控制工作，是企业提高经营效率，降低生产成本，增强对成本波动风险抵抗能力的关键。

三、H公司采购成本管理现状及存在的问题

（一）H公司简介。H公司成立于1996年，是一家独资的德国汽车零部件企业，德国母公司拥有110多年的历史，凭借在汽车零部件方面卓越的前沿创新和研发实力，高水平的质量和遍及全球的及时供应，是大众、宝马、通用等全球主机厂重要的合作伙伴。HL公司作为其全球战略中不可忽视的一环，既借助母公司获取的全球项目，在中国实现本土化；也具备独立研发，成为本土主机厂的研发伙伴，进而进行生产、批量供货的能力，是集生产、研发和销售为一体的大型企业，公司在汽车技术方面具有丰富的经验，在行业内占据领先地位，占据我国国内市场的半壁江山。其目前的采购既有来自国内市场的，也有国外市场的。但是自2010年以来，公司采购成本的提升大大影响了其客户的稳定性，如何降低采购成本，成为目前企业考虑的主要问题。（二）H公司采购成本管理现状。公司的采购成本主要包括了材料成本、订货成本、库存成本三部分，另外还有缺货成本和质量成本两类隐性成本。1.材料采购价格情况公司由于主营产品涵盖了汽车座椅、仪表盘、汽车门板、中控台、汽车顶饰等多种汽车内饰，因此涉及的原材料种类多达500余种，随着近年来原材料价格持续攀升，公司材料采购价格占整个采购成本比重不断上升。2015年采购原料成本占整个采购成本比重高达79.36%。公司采购的材料约有80%来自于国内市场，剩余20%则通过海外采购。公司的海外供应商比较稳定，由于海外汽车内饰市场庞大，竞争者众多，因此公司对供应商的议价能力不强，采购价格基本等同市场价格。国内市场采购时，公司一般通过市场调查询价，与同行业比较高低，最后由采购员议价成交。公司很少公开招标采购，主要依靠采购员完成一整套询价、议价和签订合同的流程，由于公司对采购价格希望越低越好，因此国内原料供应商变动较大。另外公司各地的分公司都有采购权，一般采购计划由各个分公司自行解决，因此整个公司的原料供应商数量较多，同种材料的采购价格也不一致。2.采购订货成本情况订货成本包括了处理订单成本、运输物流成本、保险和装卸费用等。除了少量固定成本外，大部分的订货成本都与订货批次有关。根据图2可知，公司的订货成本比重逐年下降，2015年订货成本占总采购成本的9.19%，主要是公司为了压低采购价格，会提高每次采购的数量，从而减少订货批次。公司实行的是以销定产的策略，每年初会根据销售预测编制生产预算，并且根据生产预算规划采购预算，然后采购部会根据采购预算分季度采购。对于海外市场采购，由于物流成本较国内市场采购更大，因此公司从2014年起调整为在年初一次性采购全年所需量，因此订货成本所占比重逐年下降。3.采购库存成本情况公司为了追求采购价格的最小化一般会尽可能增加每次采购的数量，减少采购批次，因此对于国内原料采购实行按季度采购。而原料的实际消耗是逐步的，且不能完全按照预算，因此导致公司原材料形成一定积压，从而增加了存储成本。从公司的原材料周转天数可知，公司国内原材料和海外原材料的周转天数都逐年上升，2015年国内原材料平均周转天数要39.4天，海外原材料周转天数要56.7天，导致公司大量资金占用，不利于公司的资金流周转。第三，公司原料种类复杂，既有诸如PP、PVC等化工原料，也有钢材、板材等半成品，还有皮革、布艺制品等。不同原材料的存储方式和空间要求也不一样，加上公司的业务遍布全国，因此库房众多，增加了库存成本。2015年公司库存成本占比高达19.54%，比2012年上升了4%。4.采购经济批量情况所谓采购经济批量，是确保总成本最低的单次订货数量。例如单次订货数量越多，越可能获取供应商的数量折扣，原料成本越低；订货批次越少，订货成本也越低；缺货成本也越低；但是单次订货量大，会增加库存成本。经济订货点就是总成本最低的单次订货数量。公司目前采购批量并没有按照经济订货点来制定，主要按照依据年度的采购预算确定全年采购量。对于海外材料采购，年初一次性采购；对于国内采购，各分公司按季度采购，即1年4次。遇到紧急情况会采用加急采购的模式，此时采购成本会比较高。（三）H公司采购成本管理中存在的问题。1.材料采购重价不重质，价格波动大从实际工作中观察到，采购员在接到采购需求后，便开始寻找供应商进行询价议价，通过隐瞒或谎报订单需求量，达到让对方降价的目的。然而，大多数采购员并不懂各类物料的详细性能和使用情况，也没有向生产部门进行询问，只是作为公司生产部和供应商之间的传递者。因此，只能被动的根据生产部给出的要求采购，在出力供应商报价时，不能为公司采购到性价比最高的原材料，仅靠几家收集来的供应商报价进行对比，判断哪家报价便宜，选择供应商。这样不仅使采购议价处于被动地位，而且常常难以真正压供应商报价。一味追求报价低的原料，使得公司的供应商变动频繁，不能形成长期合作伙伴关系，往往采购要预付大部分款项，增加了资金占用成本。加上对原材料价格的忽视，使得材料在实际使用时发现质量不合格，虽然减少了材料成本，但是增加了质量成本，总体来看，反而提高了公司总体的采购成本。另外，在材料采购时机的选择上，对于海外采购，存在汇兑损益，公司没有对此建立对冲机制，导致一旦人民币汇率降低，发生贬值，就可能导致采购成本增加。对于国内市场采购，公司只是按照自己的生产周期进行安排，没有考虑材料价格的季节变动规律，在价格低位进行采购，例如大宗商品可以采用期货的方式提前锁定价格。2.采购订货成本结构不合理，物流成本占比高公司订货成本结构不合理，主要依靠减少订货批次来降低订货成本。对于物流成本，公司缺乏自己的物流系统，主要依靠供应商的物流系统和第三方物流，因此物流成本较高。另外，他人物流系统的安全性和时间性都得不到有效保证，公司一些易损原料常常在运输过程中的损耗率较高。另外，公司部分原料采购来自海外，路途遥远，往往借助船运、货运等多种运输工具，经过多道运输环节，增加了物流成本。3.采购原料周转慢，库存成本高公司库存成本管理存在的问题在于原材料周转太慢，形成了大量资金占用，难以提高公司的资产运作效率。另外，公司材料种类众多，不同类型的材料存放的仓库不同，保管关注点也不同，增加了公司的库存成本。第三，公司每次采购批量较大，没有综合考虑订货成本与库存成本的平衡，一味追求降低订货次数，导致大量原材料来不及消耗，增加了公司的库存成本。4.采购没有按照最佳订货点选择经济批量公司没有按照最佳订货点来选择经济批量，而是按照季度预算分批采购，好处是减少了订货成本，并且可以适应预算变动，缺点是忽视了库存成本、缺货成本等其他采购成本，导致总成本的不经济。另外，公司的分公司或者子公司都拥有采购权，一般是大家根据各自的预算分别采购，没有实现集团层面的集中采购，虽然降低了物流成本，但是无法形成议价能力，整个集团中存在同一种材料但是采购价格不相同，没有统一的价格体系在，造成整个采购成本管理的混乱。

四、H公司采购成本管理的对策建议

（一）优化采购模式，选择采购时机防范价格波动。公司应当优化采购价格管理，一方面梳理采购流程，采用招标模式进行供应商选择，从而杜绝所有采购价格都掌握在采购员个人手里，容易滋生吃回扣、拿佣金等损害公司利益的行为。除此之外，公司应当加强采购监察和复核，对采购订单进行复核审査，控制风险。岗位设置上，将价格谈判人员与合同签订人员分开，避免价格不透明。另一方面，公司应当转变采购模式，从原先的各个分公司自行采购变成总公司统一集中采购，既可以减少采购的人力成本，又可以因为采购规模更大而增加与供应商的议价能力，争取更多的价格折扣，还可以实现采购价格透明化，便于公司对采购价格统一管理。第三，针对材料采购价格存在市场波动的现状，公司应当建立材料价格稳定机制，摸索主要原材料的价格波动规律，选择价格低点进行采购。如果遇到采购价格波动较大，则可以采用期货等金融工具提前锁定价格风险。对于海外市场采购的汇率风险，可以通过对冲等机制予以事前防范。（二）建立物流系统，减少订货非增值环节。公司应当打造自己的物流系统，从而更好的确保运输环节的安全性和及时性，针对不同原材料的特点选择合适的运输方式，降低原材料在运输过程中的损耗。另一方面公司应当梳理订货流程，减少非增值环节，通过缩短业务流程降低管理成本，将采购部的职责主要列为开发寻找并与供应商谈判，完成后由生产部进行下单，这样不仅可以简化流程，同时也可以避免贪污腐败。通过强化生产部门、采购部门之间的沟通，明确各个部门的职责，加快订单流转，以效率提升来降低订货环节的固定成本。最后，公司可以考虑在日后的建厂选址中，对于运输成本较高的原材料，可以优先考虑就近设厂，从而减少运输半径，降低物流成本。（三）与供应商建立长效合作机制，优选零库存模式。库存是公司采购成本中需要注意的一大项目，它不仅占用资金，还需要花费更多的仓储成本。对此可以制定以下具体措施。第一、制定合理的采购量。改变现在按季度采购的模式，综合考虑订货成本、库存成本、缺货成本等采购成本，找到最佳经济订货点来订购，避免大量原材料的堆积，降低库存成本。第二、对库存类别分类整理。对于物料周转快的应当放在仓库门边，便于领取；对于体积大周转慢的，放在最下面；对于形状不一的物料，按照形状相近的材料放在同一个地方，以节约空间。对于原材料中的皮革制品，特别注意防尘和防潮。第三、改进库存的领用方法。在对存货发出时，应当采用先进先出法，使存货可以真正轮流使用，做到保质、保量，使库存保存时间久，不浪费，不发生损坏。（四）找到最佳经济订货点，全面管理采购成本公司应当建立整个采购成本管理的概念，综合考虑材料价格成本、订货成本、库存成本、缺货成本、质量成本等等。

采购成本管理范文篇8

（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。

采购成本管理范文篇9

一、加强材料采购成本管理的必要性

（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。

二、企业材料采购成本居高不下的原因

一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。

二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。

二、强化材料采购成本管理的措施

第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。

第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。

采购成本管理范文篇10

关键词：采购进度；采购质量；采购成本控制

1把握采购进度

采购计划是第一步，它包括采购方式、采购成本、时间安排、各种设备采购的先后顺序，采购如何与项目其他环节相协调对接。首先，根据总包合同初步设计方案、选型、对外合同的技术要求、境内外运输方式、厂址环境、与投资方的交货方式等等，确定采购设备材料的档次并预估采购成本。其次，根据项目执行计划书要求的验收交付时间、调试时间、倒推交货时间、采购周期、制造周期，运输周期，如是境外项目还要考虑清关周期等等因素，确定采购时间，如果采购过早，增加库存成本，如果采购过晚，响应项目的顺利调试交付。根据项目交付的紧急程度及项目具体实施方案细则，确定采购方式，是境内采购，还是境外采购，是招标方式采购，还是询价方式。通常采购方式和采购数量、价格、工期是密不可分。在同等技术要求的情况下，采购成本高低与采购数量也有很直接的关系，数量多均价低，数量少均价高。再次，选择适用于项目达产达标及采购设备技术要求所适应的供应商，选择较为高端产品供应商增加采购成本与付现成本，选择品质、信誉不太好的供应商，增加采购的损失成本及很大可能造成整个项目的延期、造成投资方罚款。

2采购质量及成本控制的基本要点及策略

查询以往的同样设备材料或者类似设备材料的采购记录、当前的市场行情。只有了解过去即现在才更有把握对即将采买的设备在谈判过程的尺度，为采购的质量和成本控制做了良好的基础。例如：采购钢材等材料类商品时，应注重当前的市场行情，原材料的市场价格，当前市场是否波动较大，根据当前经济形势与市场环境判断是否有较快或较大幅度的增长等因素，要根据需求有预期有规划采买并判断何时采买能最大限度节约成本。了解买卖双方的优势劣势。调研卖方市场需求、供应商工厂的生产、资金等情况。与一个有能力有信誉的供应商合作，不仅能保证产品质量、交货期、提高服务质量、服务及时性外，还可以得到付款及价格上的支持与配合，对总包方降低隐性成本具有重要意义。寻求三家及以上合格供应商参与投标报价，但不宜过多，否则影响采购效率。根据设备配置要求选取合适的3~5家具有相互竞争优势供应商参与招标，不仅可以提高采购效率还可以更好的降低采购过程中的某些隐性成本。避免发生围标或指定供应商采购事件。招标采购已成为总承包单位采购的主要方式，由于招标采购比其他采购方式透明度更高，公平性更强，有些参与投标的企业逐渐达成默契，危害了招标企业的利益，同时不利于招标采购的发展。对此，首先应该严厉打击这种现象，加强监督。其次要通过处罚使围标供应商付出巨大的行为成本，提高处罚力度，制定更为详细的处罚条款。再次将围标供应商的行为计入供应商评审记录档案，严重者给予公开曝光。在同等技术要求下请供应商提供报价、交货期、技术偏离、包装方式、技术服务等反馈。往往评价公司采购质量及成本控制是否到位的基础就体现在交货期，技术是否满足要求，运输、服务等方面是否能达到预期要求。采购显性成本也就体现于此。对这些显性成本进行详细系统的价格成本分析、分析影响价格差距的主要因素有哪些方面，是否还有近一度降低的可能性等等，都需要采购经理及部门积极探讨沟通。采购设备成本与EPC工程的利润呈反比关系。设备、材料的采购成本的高低直接决定整体工程利润的高低，这就是很多EPC项目部把降低设备材料采购成本作为利润增长点的原因所在。市场的竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是采购成本高低及采购质量的较量。所以无论是企业还是EPC项目，都要强化设备材料的采购管理，把好价格关，最大限度地追求以最低的采购成本购置质量较为优质的产品。利用比较分析法，即把相类似配置设备、材料的成本相互比较而得到成本控制。就其差异情形加以分析本质差别，如关键部件的数量、材质、规格不同，且价格也就相差甚远。如果企业现金流较好,或者银行贷款利率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能得到更为优惠的价格。注重降低显性成本的同时不要忽略隐性成本。除采购设备及材料的所应发生的费用如：设备款、包装、运费、验收、存储成本外还涉及一些隐性成本，如：时间成本、缺货成本等。采购过程中为了更好地降低设备的采购显性成本，往往与供货商谈判多次，就一些细节讨论多次后显性成本降低了，但随之而来的却是隐性成本的增加，设备不能如期订货，交货。导致不能按照计划运输到现场，从而影响整体工程进度。不仅时间成本明显增加，还给项目带来了很大的迟交付风险。控制产品质量降低损失成本。一个工程乃至一个产品最终是要靠质量赢得信任，带来企业的发展与增效，控制好产品质量可以同时减少降低企业内部损失成本和外部损失成本。也就是说既可以减少投资方方（最终使用方）对设备故障产生的经济索赔，又可以减少企业内部人员维修、技术服务，甚至更换所有产品带来的额外支出。运输成本控制也是实现EPC总承包项目工期、质量、成本、安全等目标的关键因素之一。国际EPC工程95%的设备、材料从国内采购，设备、材料从国内上百家工厂集中到国内发运港装船，经目的港中转，再换公路运输至项目工地交付，其中部分设备中有超长超重等大件货物（如果是国内外均是陆运，超大件费用会大大增加运输成本并且会增加运输整体方案及过程管控难度），不仅运输货物价值高，且运输费用占EPC项目的成本比例也会有较大幅度增长。.根据货物的形态，设备及材料在包装、装卸、绑扎加固、运输等方面的要求都比较复杂，而且从货物产地到海外项目工地需要经过境内陆运、海运、境外陆运等环节，运输方式除了海（主要采用散杂货海运）、陆联运还包括空运（用于满足工地紧急货物需求）及国内外口岸清关，因此也增大了物流运输难度。项目运输的整体方案、过程管控也是降低运输成本的关键所在。需在项目启动后，与项目部一同对运输线路、运输安全性、货物包装长途运输适应性、运输工具、单据制作、运输时间、与业主的交付对接等各个方面谈论商定。多种运输方式和设备材料的多样性对物流中的装卸、转运、仓储、包装、单据制作等等流程都提出了严格要求。大件货物在运输过程会对道路设施安全、运输安全、运输工具及物流管理必须进行精心整体方案，确保在项目施工工期内，将工程项目所需的施工机具，材料，成套设备等及时、高效、无损差的实行低成本运抵工地。加强与同行业或者关系企业的联系，应对紧急需求时可调拨便利。在大多数EPC项目上，最常见的会出现的一些紧急采购，除项目部负责现场寻找采购资源外，采购部也应通过运用寻找与技术要求一致、满足现场使用、满足交货期需求的资源，并能够以较为合适的价格采买，以及时满足紧急需求，保证项目整体进度。

3小结

综上所述，EPC总承包项目采取多样式采购，降低设备材料采购价格、提高采购质量、催交催运有效的运输管理，监造的管理成本，提高采购效率的同时，加强对采购的质量及成本控制，从而实现企业、项目的既定目标及利润增长。因此，在新时期的新形势下，我们必须要立足当下，集合市场趋势，因地制宜地从企业自身实际情况出发，加强对于采购成本控制措施的深入研究，积极借鉴国内外先进的管理经验，不断加强人员的岗位培训，灵活的采取适合本企业、EPC项目实际情况的采购成本控制策略，从而促进采购成本的有效控制。

参考文献：

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