采购内控管理范文10篇

采购内控管理范文篇1

〔关键词〕医疗设备；招标采购；内部控制

相对外部监管而言，内控管理是由医院内部进行管控制度制定与实施的一种管理程序，在实施过程中亦是由医院的相关部门进行管控监督，以保证医院合法合规地开展经济活动，保障医院资产的安全性和应用的有效性，减少资产风险的发生，这也是预防内部资金管控腐败行为产生的有效手段之一[1]。对于内控体系的建立，应从风险点入手，通过对管理制度进行全面完善，对工作中存在风险的人、物、事起到约束和监督作用[2-3]。医疗设备采购作为医院内控管理的重要内容之一，体现了医院管理的规范化、全面性。对医疗设备采购实施内控管理的目的是最大限度地降低设备运行总成本，提高采购工作效率，降低采购风险，进一步提高医院的经济效益。本研究结合我院医疗设备年度采购计划内控管理的实践经验，就医疗设备采购的内控管理展开探讨。

1采购的评估与执行环节

医疗设备采购主要包括提出采购需求、产品调研、招标采购、签订合同、验收、付款等环节，除了提出采购需求与付款两个环节，我院曾经由设备科主管其他全部环节，后基于风险控制的管理要求，将设备科进行了重组，分为医学装备规划科、采购中心、医学工程科3个部门，其中由医学装备规划科负责产品调研，由采购中心负责执行采购程序与签订合同，由医学工程科负责设备验收，同时医院还成立了医学装备委员会，由其对采购计划环节组织委员讨论。通过从组织架构中落实采管分离，并依据医院内控手册制定《医学装备管理制度》《医疗设备及耗材招标采购制度》《医疗设备验收、入库管理制度》等相关制度文件，全面实行设备采购内控管理。

1.1提出采购需求环节

医疗设备的采购需求由临床、医技部门向医学装备规划科提出，医学装备规划科根据采购需求对需要采购的设备进行归类、汇总后，统筹安排，并按照规定的权限和程序进行审批。该环节存在的风险点主要为需求与采购计划不合理、不按实际需求安排采购计划、采购需求不符合医院整体规划等，主要的管控措施如下。（1）临床、医技科室应根据实际需求准确、及时地编制需求计划，并将年度计划和临时计划相结合，其中，对于年度计划实行，按照紧迫性、必要性开展三级分级管理；对于临时计划申请，严格落实管理控制，除新成立科室、旧设备报废、指令性任务外，原则上不同意临时计划；同时要求提出计划科室不能指定或变相指定供应商，如确实由于有不可替代的技术、专利等导致只有一家供应商，需单独提交报告至医学装备委员会审核。（2）采购计划应纳入医院年度预算管理，医学装备规划科在制定年度采购计划时，应根据实际需要，科学合理地安排采购计划，提交医学装备委员会审批通过后严格执行。（3）采购需求审批程序应标准，对于年度采购计划，应通过OA在线办公系统进行流程化审批，在规定的时间内提交年度计划申请，填写医疗设备计划申请表，内容包括设备类型、名称、数量、预算价格、国产/进口、有无配套耗材、是否属于科研项目等；对于超过50万元的设备，还需提交可行性分析报告，增加现有设备使用率、完好率、经济或科研效益分析、项目立项依据、项目必要性、项目可行性、投资回收周期报告、设备配套条件等内容。

1.2产品调研环节

产品调研由医学装备规划科牵头进行，主要目的是选择符合使用科室需求的产品，了解该产品的市场价格，制定产品的技术参数及采购最高限价。该环节存在的风险点主要为可能选择到不符合使用科室需求的产品、市场价格不透明导致不正确的价格预期，以及可能存在供应商舞弊行为等，主要的管控措施如下。（1）以科室需求申请资料为基础，组织供应商在纪委和审计的监督下进行公开的产品介绍与价格调研；组织使用科室到相关医院进行现场调研；在查找政府采购相关数据的基础上，广泛征求使用科室、专家、同行及供应商的意见，遵循公平、公正、公开和竞争的原则进行产品调研。（2）建立供应商评估制度，对供应商资质和信誉进行审查，通过“信用中国”“中国政府采购网”等渠道查询供应商信用记录来对供应商进行考核和评价，并及时对无法通过考核的供应商作出处理。

1.3招标采购环节

招标采购由采购中心负责，严格按照采购流程执行。该环节存在的风险点主要为采购方式选择不当、供应商的准入门槛设置不合理、技术参数设置不合理、采购评分标准设置不合理等，主要的管控措施如下。（1）对于符合政府采购条件的设备，必须由政府采购；对于不符合政府采购条件的设备，应根据实际情况委托第三方招标公司采购或院内自行采购。（2）严格控制单一来源的采购方式，如确实由于有不可替代的技术、专利等导致只有一家供应商，需经过论证并且公示论证结果。（3）除法律法规的规定外，尽可能减少投标人的准入门槛，禁止将一些非官方、非行业认证的证书作为准入门槛，以此为由拒绝潜在供应商参与。（4）应在充分进行产品调研的基础上制定采购参数及评分标准，不可过分强调技术参数而造成排他性，亦不可完全不体现技术指标、不对技术参数作出合理限制。

1.4签订合同环节

签订合同由采购中心负责。采购合同应对双方的权力、义务、违约责任等情况做出明确的规定。该环节存在的风险点主要为未经授权签订合同、合同内容与供应商投标书不一致、合同内容存在重大疏漏，主要的管控措施如下。（1）通过OA在线办公系统进行流程化审批，提交的审批申请除提供原始的合同文本外，还必须提供院长办公会/院党委会的预算决议、招标书、供应商投标文件、中标通知书；合同用章管理者应明确合同审批流程完毕后才能使用印章。（2）严格审核合同，对于采购价格、货款支付方式、设备型号、配置清单等重要条款，应逐条与投标书核对。

1.5验收环节

验收由医学工程科组织，同使用科室、采购中心共同完成。该环节存在的风险点主要为验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理而可能造成账实不符，主要的管控措施如下。（1）结合设备特性，制定明确的采购验收标准，主要核对设备的品牌、型号、配置、中文标签、运行情况等，如涉及软件配置，尤其需要重点核对功能配置与授权期限是否符合需求。（2）验收时医学工程科、使用科室、采购中心必须同时到场，验收合格后由医学工程科整理好随机资料及验收单，并及时提交入库。（3）验收中如发现实际产品与合同不符等问题，验收成员应立即汇报，由医学工程科协同采购中心追查原因并及时处理，如发现不合格设备，由采购中心办理退换货等事项。

1.6付款环节

付款是指在计划财务科对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节存在的风险点主要为付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，主要的管控措施如下。（1）由计划财务科与医学工程科共同审查合同、送货单、入库单、验收单、采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断该款项是否确实予以支付。（2）根据国家有关规定，合理选择付款方式，并严格遵守合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。（3）加强预付款和定金管理，对于大额的长期的预付款项，应定期进行追踪，如发现有疑问的预付款项，应及时采取处理措施。

2采购的后评估环节

医院应定期对医疗设备需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、供应商管理、合同签约及履约情况进行专项评估和综合分析，及时发现采购环节中的薄弱点，优化采购流程，提升采购效能，改善采购质量。

3小结

医疗设备采购过程中所面临的风险受到内部及外部多重因素的影响，因此，过程中应根据实际情况相对考量，有效提升设备采购效率，保障医院与患者的利益。在设备采购环节进行内部控制能够有效降低采购环节中可能发生的风险[4]。在内部控制的实际实施过程中，应加强对采购人员的培训，使其能够熟悉医院发展计划并以发展计划为依据把握医院所需的采购信息，同时保持良好的内部沟通，以便及时准确地把握各临床、医技科室等对医疗设备的实际需求，保障设备采购后的利用率[5]；此外，应加强对风险变化的应对能力，确保招标采购过程公开、公正、公平，设备采购后对应的诊疗活动顺利开展，以及医院运营的社会效益和经济效益。目前，我院在产品调研环节，仍对设备的综合运行成本考虑不足，最终可能发生购置成本较低的设备综合运行成本偏高的情况，需在今后的实践中不断完善解决。

［参考文献］

［1］王小平.内部控制在医疗设备管理中的应用探讨[J].经济师，2017（1）：245-246.

［2］王欢.医疗设备风险管理的现状与对策[J].中国设备工程，2018（19）：44-45.

［3］李加荣.医疗设备的风险因素及风险管理方案[J].医疗装备，2018，31（12）：58-59.

［4］郭丽凤.《政府采购法实施条例》对医疗设备采购的影响[J].医疗装备，2015，28（13）：50.

采购内控管理范文篇2

一、适用范围

市行政审批局内部使用财政性资金采购货物、工程和服务。

二、职责分工

（一）成立采购工作领导小组，局长担任组长，副局长和分管办公室的局领导担任副组长，领导小组下设采购办公室（以下简称“局采购办”），办公室设在局办公室，由分管办公室的局领导兼任局采购办主任，负责采购的牵头工作。确定两名政府采购专管员，报市政府采购管理办公室备案。局采购工作领导小组负责局采购工作，审定采购管理办法和相关规章制度，讨论、决定招标采购工作中遇到的重大问题，审批特殊情况的采购项目，督导、检查局政府采购工作开展情况等。

（二）局采购办根据局采购工作领导小组授权，负责制定采购管理办法和相关规章制度。负责研究确定本单位政府采购活动的机构和采购方式选择，组织采购活动，合同签订，项目验收，结果评价等。负责对所签订的政府采购合同进行统一登记编号，并及时将政府采购资料分类整理、归档保存。负责根据法律法规和人员变化及时修订完善本办法。

（三）人事财务科负责编制年度政府采购预算，报备政府采购实施计划，公开政府采购信息，审核政府采购结算手续，支付采购款项。与市政府采购监管部门保持密切联系，及时了解掌握政府采购各项法规、政策、规定、要求及动态，协调采购工作。

（四）政策法规科负责采购文件、合同等合法性审核，提供法律咨询服务，协助处理质疑投诉等相关事宜。

（五）机关党委负责对政府采购活动进行全程监督，对相关质疑、投诉举报进行调查。

（六）采购科室负责编报采购计划，提出并充分论证建设方案，进行市场调研，合理制定参数及项目最高限价，参与采购活动，对采购过程中的质疑进行答复，并具体执行采购合同，进行采购项目的验收，将采购资料、档案等及时移交局采购办存档。

三、流程控制

（一）采购预算

各采购科室在编报下一财政年度预算时，应向人事财务科报送采购项目及资金计划，人事财务科审核汇总，呈请局党组会研究审定后，报市财政局审批。采购预算一经批复，应严格执行。对未按规定申报或未纳入采购预算的采购项目，原则上不予调整，确因最新政策要求落实的，按程序逐级报批。

（二）采购方式、方法

1.采购预算金额超过市政府采购限额标准或者集中采购目录以内自行采购标准（以下统称“标准”）的应委托机构依法实行政府采购。采用以下方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、竞争性磋商、单一来源采购、询价等法定方式。未达到上述标准的，应按照竞争择优的原则自行采购。

2.属于自行采购的项目，由局采购办会同采购科室参照政府采购方式或采用竞价、综合比选、定向委托、竞争性评审等方式进行采购，同时做好采购活动记录。

采取综合比选、竞价采购、竞争性评审、询价、公告等采购方式的，供应商原则上不少于三家，由局采购办三名以上单数组成评审小组，必要时抽取相关领域专家，对采购文件作出响应的供应商，采取法律法规范围内的采购方式进行评审，确定成交供应商。对采购文件作实质性响应的供应商不足三家的，经采购工作领导小组同意，按照原定的采购方式进行评审，确定成交供应商。办公用品、文件印刷、饮用水等日常用品，耗材、仪器设备维保可以采用年度采购预算为单次采购金额计，采用综合评价方式遴选出1-3家定点供应商，采购单位在定点供应商中择优选定供应商。遴选出的供应商合同期不得超过1年。

采取单一来源方式采购的，须符合下列情形之一：一是只能从唯一供应商处采购；二是不可预见的紧急情况；三是经公告只有一家供应投报，且文件没有倾向性限制性的；四是为了保证一致或配套服务从原供应商添购原合同金额10%以内的情形的，由采购单位提出书面申请说明原因，经分管领导同意、采购办公室审核，报主要领导批准同意后，由采购评审小组与供应商谈判，在保证质量的前提下，争取最低价格。

如遇特殊情况：发生重大农产品质量安全事故、重大动物疫情、森林防火等突发事件，需紧急采购相关检测设备、试剂耗材、消防灭火物资等，经主要领导同意后直接采购，事后提供书面情况报告、补办手续。

4.委托采购机构实施采购的，应当与采购机构依法签订政府采购委托协议，明确采购的范围、权限和期限等具体事项，严格按照委托协议开展采购活动。

（三）组织实施政府采购

自行采购和政府采购需分类进行，采购办理流程如下：

1.自行采购项目。

采购金额在5000元(含)以内的，由采购科室填写《物品采购申请单》，局采购办主任和采购科室的分管局领导同意后，由局采购办会同采购科室直接采购。

采购金额在5000元以上5万元（不含）以下，由采购科室填写《局长办公会议题提报单》，提请局长办公会议研究决定，由局采购办会同采购科室进行采购。

采购金额在5万元以上50万元（不含）以下，由采购科室填写《党组会议议题提报单》，提请局党组会议研究决定，由局采购办或委托在财政部门备案的机构组织实施。

采购金额50万元以上，由采购科室填写《党组会议议题提报单》，提请局党组会议研究决定，由公司按照政府采购程序组织实施。

2.政府采购项目。

（1）采购科室根据需求提报政府采购申请，人事财务科根据申请和局年度预算情况决定项目资金来源，采购科室报局党组会研究通过后，由局采购办组织实施。

（2）局采购办按照相关法律法规规定，竞争择优选取采购机构。采购机构选择程序为：

一是制定公告。局采购办在政府采购项目具备招标采购条件后，根据项目规模、专业复杂程度、周期等情况，制定选取采购项目采购机构公告。

二是公开报名。在市行政审批服务局网站公告，同时在市行政审批局办公室（市昌润南路153号）公开报名。符合报名条件的采购机构书面申请报名，并按要求提交报名资料。

三是组建比选小组。由局采购办所有成员组成比选小组，按照比选标准对报名公司进行比选，选出一名采购机构。

四是公示。在市行政审批服务局网站公示3个工作日，公示期满无异议后确定作为项目采购机构。

（3）招标机构与局采购办共同制定相关招标文件。招标采购文件制定完毕后，经研究通过后方可招标采购公告。

（4）根据工作实际，由局长授权监督人员和采购人代表执行对政府采购专家抽取、现场详审进行监督和采购人代表参与评标活动。

（5）评标活动结束后，向局党组作书面汇报。

（四）签订合同

根据采购项目实际情况，对需签订合同的，由采购科室、政策法规科、党建办公室审核确定采购合同内容，并将审核无误的合同交采购办主任签字加盖公章后留存。

（五）验收与结算

采购项目完成后，根据具体情况，自行组织项目验收或委托采购机构验收。自行组织项目验收的，局采购办成员不得低于三人参与。委托采购机构验收的，应当对验收结果进行书面确认。验收结束后，应出具验收材料，列明验收情况，由验收双方共同签署。

采购科室应及时办理结算手续，需提供采购申请报告、采购项目评估报告、采购合同、验收意见、固定资产登记手续等材料作为报销条件。投资类、发展类项目采购完成后，采购科室需提供项目的绩效评价。

（六）档案管理

采购科室应根据实际项目情况对项目全套资料进行收集整理，保证资料的完整、真实、有效。采购员应对经办的采购操作中形成的审批表和材料等采购记录按照规定妥善保管，整理归档。采购科室和采购员应确保采购档案资料的真实性、完整性和有效性，不得伪造、变造、隐匿或者擅自销毁。

四、制度要求

（一）岗位分设。设两名政府采购专管员，进行政府采购各项流程时采购专管员应当参与。采购需求制定与内部审核、采购文件编制与复核、合同签订与验收等岗位原则上应当分开设置。对于单一来源采购项目议价、合同签订、履约验收等相关业务，原则上应当由两人以上共同办理，并明确主要负责人员。执行政府采购政策，遵守廉洁纪律，遵守保密规定，增强采购计划性，加强关键环节控制，做到公正廉洁、诚实守信，确保采购工作公开、公平、公正。

（二）回避制度。机关各科室相关人员、采购机构、评审专家与供应商之间有利害关系的，应当回避。参与论证、会审的专家不得参加本项目政府采购评审工作。除单一来源采购项目外，为采购项目提供整体设计、规范编制或者项目管理、监理、检测等服务的供应商，不得再参加该项目的其他采购活动。

采购内控管理范文篇3

在市场化经济发展的形势下，投资者和社会公众利益集团对企业的财务信息质量管理有了更高的业务要求，要想提高企业生产经营的业绩，就要有效完善财务内控管理可以明确各个岗位的职责，有效控制财务管理进程，避免出现财务管理混乱的情况，从而达到财务管理的新高度。

2加强财务内控制度与企业经营的联系

2.1完善财务内控制度是加强企业管理的基础。随着我国经济体制的全面改革，多数企业已经成为自负盈亏，自主经营，独立核算的经营实体了，国家要建立市场化的经营体制，所有的企业单位要想在激烈的竞争中生存下来，就要加强自身企业内部财务工作的管理和控制，同时要把握好企业财务内控制度与企业总体管理的关系，在不断调整劳动者与生产资料的结合方式以及不同生产环节之间的协作关系的同时，使财务内控制度的管理更加科学化、合理化；同时，在对生产过程实施严格的监督，才能保证科学、合理的规章制度得到切实贯彻执行，才能进行科学的财务经营活动，所以，将强企业财务经营内控制度的管理是企业总体经营管理的基础。更是协调企业经营管理与财务管理的关键性环节。2.2完善财务内控制度可以深化企业改革和克服薄弱环节。在以往的经营体制下，企业单位受到国家统收统支财务政策的约束，对自身的财务管控没有独立经营的理念，甚至生产出来的产品经由国家统筹安排和调配，所谓的内部经营核算都是在国家财务管控下进行的。随着市场化经营体制改革的到来，企业的自主经营理念将成为企业财务管理的新趋势，为满足市场化经营的需要，企业内控管理制度的完善和有效的执行，是适应深化改革这个大趋势要求的必然选择，同时也能规避企业发展中存在的薄弱环节，提高经营效益，推进企业独立自主经营的新发展。

3企业财务内控管理存在的不足

3.1企业只有原则规定，没有制定具体的实施细则。财务内控制度没有建立、健全经营制度，企业单位对外投资经营没有经过必要的论证和分析，从而乱投资、乱借款、乱存款，其结果不但收不到效益，提升给企业造成财务经营的不得力，使得企业经济受到损伤。一些单位购进固定资产时，主管领导和经办人只是在发票上签字报销，对于财产的保管、使用、丢失、损坏、处置均无相应的制度管控，造成家底不清，账目混乱。3.2制定财务内控制度不严谨，偏离国家财经制度。企业为了活跃经营生产活动，单方面制定一些超出国家要求范围的一些管理经营策略，例如企业的业务招待费用比例制定标准过高，发生的招待费用没有符合国家税收要求的票证，甚至发生费用没有票证，一些单位的财务内控管理经不起检查和经营活动的推敲和梳理。由此出现了财务经营责任划分不清楚，相互推诿责任落实不到位。3.3在执行财务内控制度上，执行力不强。财务内控管理制度执行不到位，一些企业的财务内控制度只是停留在纸面上，日常财务事物的处理不一定在按照内控管理制度进行，财务的内审也会受到行政权力的掌控影响不能做到实时有效的开展。企业的内控管理呈现软弱无力的状态。

4完善企业财务内控来提高企业经营绩效的举措

4.1加强收入资金监管企业的各项收入按权责发生制的原则。加强资金收入的监管力度，要求财务管理人员对当天的资金回收要做到当天收入当天入账，催促收费人员及时回笼每天的收入，建议设立专职的督察人员对煤炭的收入缴纳账目进行督导，以确保资金随时处在安全管理状态中。业务支出的审批流程必须做到逐级审批签字，严格按照审批制度进行，财务人员不得随意批复借钱款项。对于屋子的采购或新项目的支出费用的审批，要遵循审批流程，达到千元以上的基建维修或设备购置要求的，要经过企业董事会的通过才可以进行资金的调拨。强调采购制度的严格执行，采购清单要明细各类支出项目的资金款项，采购程序要透明，核定采购物资的消耗定额，不能有物资的积压情况，对屋子的手法保管做到严格细致，确保采购的物资安全储存。4.2完善财务内控制度的建设。完善财务内控制度的建立，制定相应科室财务任务完成的责任书，同时要完善不相容职务相互分离制约的制度，对于财务印鉴的双人管控、收费稽核、物资采购和验收保管等工作相互分离，并进行不定期的职位轮换，上级主管对财务内控管理执行情况进行随机性的检查，对财务内控经营管理进行定期考核，有效监督内控管理情况，及时处理存在的问题，对于出现较大违规的人和事进行一定的处罚，做到全面把控财务内控管理全局。从源头杜绝管理失控现象。4.3加大财务制度的执行力，内控制度执行载入考核管理。企业经营成果显著与否在于企业财务内控管理经营的好坏，要想做到财务内控管理到位，就要做好财务制度的有效执行，设立财务监察审计专门的科室，对财务内控管理出现的问题进行及时的整改，确保内控管理制度完善和严密，将财务内控制度的执行管理纳入各阶段的考核管理中，从而优化对每一个财务操控人员的业务管理，培养操控人员得专业素质，养成自觉遵守财务管理制度的良好习惯，由此达到企业经营管理目标的实现。

5结语

综上所述，企业财务内控管理是一个企业经营发展的管理中心，企业的财务管理出现混乱就会对企业的经营发展带来巨大的影响，要想提高企业的经营成果，就要从加强财务经营管理上开始，严格把控财务内控制度的落实和执行，才能维护正常的财务秩序，才能使企业的经营正常开展，才能使得企业健康发展。

作者:陈瑞 单位:国网安徽省电力公司来安县供电公司

参考文献

[1]赵强.论企业财务内控制度体系的建立[J].工业会计，2016（3）.

采购内控管理范文篇4

关键词：双内控;企业文化;流程控制;采购管理

一、双内控的含义

双内控就是控制+监控，但双内控管理并不是机械地把监控和控制分离，而是注重分离后互动式运行，有效的监督是进行内控管理的必要保障，企业整体的规范发展，不仅需要经营与监督同步，还需要在监督层面做到监控与控制既良性互动又有效分工，控制的职能一般都体现在业务现场，使控制成为监督的基础；监控的职能则由公司独立的风险控制或合规部门在场外实施，前者侧重只能这样办，后者侧重不可以那么办，两者是相辅相成的关系，构成了业务上控制，业务外监控的两道风险防线，实现提高风险管理的效果。在采购内控管理的实际操作上，不仅通过界定将监控和控制这两个不同风险管理环节的职能明确划分，而且要形成明确的互动情形，从而实现部门风险监控的独立，以及与一线业务部门的风险控制的有效分工。这样就不仅达到了经营与监督的双线条制衡，而且监控与控制也是双线条制衡的结果。一线现场控制环节，内控专人负责所在部门的风险，并同步监督本部门经营管理、业务运作，根据现场情况进行即时判断，预测并把控、阻断、处置可能出现的风险。在风险控制方面接受检查、评价，并与风险控制部门之间形成报告和被报告的关系，这样既可以对公司范围内的风险点进行独立的识别、评估、监控，又能对发现的问题及时通过预警、揭示、检查等方式反馈给部门内控负责人，并保持持续的跟踪监控，对其整改、处理的结果形成确认和跟进。对各环节的全面控制，必须由公司最底层通过相互连接的行动，以并行的方式来实现。在业务和管理上，部门内控负责人受内控部门的直接指导和专门的监督考核，这样，才能保证各部门内控负责人紧紧依附于合规管理、风险控制的每一个环节。为保证以上内控管理职能的有效发挥，公司应通过严密的组织结构构建一个完善的制度体系，为内控管理提供坚实的保障。双内控可以让业务或职能管理上下各级更清楚自己的基本职能，实现决策与经营间的互动，当发生重大风险时迅速界定责任，并以此督促各部门在内控中尽职尽责，为公司建立科学的授权体系打下良好的基础，从而实现内控管理的有效性。

二、内部控制与企业文化的关系

企业内部控制制度的建设和执行与企业文化建设密切相关，内部控制制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中不协调、不统一的问题。这里的关键是企业所制定的内部控制制度必须是科学合理的，企业文化必须是企业价值观和经营理念的融合。企业的管理形式、方式及控制点的内部控制都各不相同，但万源归宗，都离不开企业文化。

三、双内控企业文化建立

为有效地解决公司各种各样和内控相关的问题，最好的办法就是让内控管理上升为一种企业文化，在企业中建立一种以内控管理、企业风险控制为理念的企业文化，那么如何建立呢，应从以下几个方面来考虑：

1.塑造内控风险管理理念的核心价值观

企业文化的核心层是企业的愿景、使命、价值观等，也是制度及行为的基础，要建立内控型的企业文化，塑造内控风险管理理念，就要把风险管控思想融入到企业的核心层，不断强化这种管控思想，形成集体向善的力量，使制度约束演变为员工发自内心的自觉行为，真正实现企业文化在企业日常经营和员工实际行动中的引导作用。企业要建立员工普遍认可的价值体系，制定引导员工行为的准则规范，形成以管控风险为理念的经营思想，倡导有利于激发员工团结协作的企业风气等方式。结合内控管理，科学系统的企业文化要具有导向功能，通过观念来决定行为规范。要具有约束功能，使员工自我控制，自我规范，要具有激励功能，通过内控文化的塑造，使每位员工从内心深处自觉产生风险管控意识，形成强烈的使命感和持久的驱动力，让组织成员对群体意识产生认同感和归属感，并积极参与进来。将风险管控理念以文化的形式渗透到公司的每一个层面，通过内控文化的影响来提高广大员工的内控管理理念。

2.建立具体内控制度

核心价值观虽然是建立在内控企业文化基础之上的，但不具备可操作性，企业对组织及员工文化理念的建立往往是通过制度来规定的。同时根据组织的管理特性，设立互相制衡的理念。合理确定岗位，严格岗位分工，对于一些不相容的岗位要分离，以达到互相制衡、预防风险的目的；明确职责，确定各岗位和员工在业务操作中责权利的划分和应承担的责任，使每一项业务都纳入到控制过程；实现从形式到位到实质到位的转变，在建立硬环境的基础上加强软环境的建设，确保机制到位，实现内控管理的实质性到位。

3.形成良好内控行为

只有真正落实到行为上的企业文化才能充分发挥其巨大的影响力，才能推动企业文化的建立、发展。只有使员工自觉遵守公司管理规定，落实到行动上，才能使每一位员工从制度转移到具体日常行动中，进而成为自己的一种工作习惯。员工是企业经营文化的创造者、实践者、受益者，企业只有形成尊重人，理解人，关爱人的文化氛围，员工队伍才能充满凝聚力、创造力、竞争力。在内控风险管理过程中要尊重全体员工的首创精神，努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念。

四、物资采购内控存在的问题及分析

1.企业控制环境不利于内控管理

企业控制环境是指国家对经济建设出台的方针政策，企业为加强管理配套的制度以及管理流程等各种因素产生的一种氛围，企业控制环境的好坏影响采购内控管理的有效执行，随着经济的发展和企业整体运作环境的不断变化，控制环境变得越来越不利于企业物资采购内控管理，并可能导致企业采购业务的控制方法失去效力，产生以下突出问题：采购人员法律意识淡薄。很多采购业务人员对相关法律知识极其欠缺，采取无所谓的态度，这就导致很多业务出现违规的现象，可能遭受外部处罚，经济损失和信誉损失，或在业务执行过程中，一旦发生纠纷，没能力用法律武器保护合法权益。管理组织体系设置不合理。根据采购业务的特点，内控要求企业要进行集中采购，而很多企业采购业务经由多个部门进行，多头采购现象严重，必将导致采购流程及信息传递的失控，以及采购成本大幅增加。缺乏良好的责任追究制度和考核机制。缺乏对采购人员的责任追究制度，对物资采购的质量没有进行一对一负责制的严格管理。对采购业务缺少必要的业务考核制度，导致干好干坏一个样，一方面导致采购失控，另一方面采购人员缺乏优化采购成本的意识。

2.重控制轻监督

采购管理对企业发展尤为重要，直接决定公司的经营成本、经营效益，然而在实际管理中，很多公司在物资采购过程中的敏感问题很难控制，检查内部管理制度非常健全，部门设置十分全面，人员配备相当到位，很多时侯却不能阻止问题的发生。仔细思索采购管控流程，不难发现在制定采购内控流程过程中往往内控设计者对业务了解不深，业务部门不愿意被内控的繁琐绊住手脚，内控部门由于信息不对称失去对业务部门的监督管理，这就造成了只有控制，没有监督或监督不到位的现象，久而久之就成了内控是内控，业务是业务的两张皮，很难做到风险控制。经营管理和内控管理共生共存，既相辅相成又相互制约，才能实现科学发展，可持续经营。

3.信息沟通不顺畅

信息和沟通是企业内部人员在执行、管理和控制企采购过程监督图2采购过程阶段的控制与监督过程采购方式选择：大宗采购应用招标方式进行，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。包括公开招标、邀请招标、询标竞价的方式。事前监督：对招投标前期准备阶段的工作进行监督；事中监督：对招标以及中标单位签订合同的全过程进行监督；事后监督：对中标单位合同履行的过程进行监督。供应商选择：通过招标、市场询价等方式与供应商取得联系，对供应商的资质、商业经营等情况进行调查，建立供应商档案。对合作的供应商资质、商业信誉、价格、交货期等情况进行考核，确定最优。不定期抽查供应商的资料，信誉度，及时监督更新供应商数据库，参加供应商评估以及比价择优循环工作。价格确定：健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价等多种采购方式科学合理确定采购价格，采购部门定期研究重要物资的成本构成及变动趋势，建立采购价格数据库，定期更新。根据比价信息和比价表进行价格核定，在核定的价格内并经质量检验合格的，才能进行结算等手续，同时抽查和监督，是否经过询比价，有无记录，招标方式采购是否符合管理规定，应集中采购的是否有自行采购现象。协议或合同签订：根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟定采购合同，对于重要的合同，应组织法律、技术、财务等专业人员参与谈判，必要时聘请外部专家参与相关工作。定期抽查合同签订过程合理性，条款是否符合法律及规定，执行是否按约定进行。检查相关部门是否对合同进行审核，签订的合同是否送交财会、法律等监管部门。采购过程管理：跟踪合同履行情况，检查可能影响供货的异常情况，建立重要物资的巡视、点检和监造制度，选择合理的运输工具投保等事宜，实施全过程采购登记和信息化管理。监督检查采购部门是否及时关注产品的供货进度，满足业务部门的需求，进行全过程监督检查。业经营活动中的重要依据和管控手段，在实际经营过程中，信息系统不完整、沟通不顺畅直接影响物资采购的内部控制效率和效果。信息沟通是管理层向业务层传递控制信息，使业务人员能及时明白自己在采购活动中所处的地位和作用。在很多时候由于管理层没进行沟通或公司管理控制方法传达不清导致业务人员理解公司管控制度不到位，影响实施效果。另一方面是业务人员处在具体的工作一线，在日常工作中会接触到一些关键的经营信息，如市场、价格变动等，要及时、有效传递给管理层，以便做好决策。由于业务人员顾忌各方面因素不能把有价值的信息传递给管理层，或管理层不屑于听取下面的意见导致关键机会不能有效把握。横向部门之间信息不对称，负责采购计划审批的部门往往没掌握足够的物料供求信息，只能在采购部门提供的资料上进行选择。企业虽然要求多家比价，择优采购，但供应商的选择及采购信息的控制权由物资部门控制，无法做到良好的内控，造成监督和实施者之间信息不对称，很难保证采购公平、客观。

五、双内控法物资采购管控

1.物资采购双内控控制模型

内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。就事物的一般规律来看，企业某一经营行为的全部过程为“启动、过程、结果、跟踪反馈”不断往复循环的过程。问题的解决程序也不外乎“发现问题-分析处理问题-解决问题-评价与反馈、跟踪监督”。物资采购过程也同样符合以上规律，同时依据双内控理论设计出物资采购管理双内控模式：这一模式出于有效阻止风险的目的，依据强制留痕的原则，在具体实施过程中，将每一项采购业务和职能对应到相应的监控对象，达到环环相扣的监控效果，在此过程中，要对每一环节进行界定，同时找到与之对应的监控内容和方法。在采购相关业务环节中，进行合规审查或风险评估，即开始监控。在业务、职能的进展和不断深入的过程中，监控始终在检查判断，一旦发现问题，就可以迅速反应，快速处理，及时进行差错纠正，达到防止风险隐患变为事实或风险进一步扩大的目的。

2.如何利用双内控模式进行采购管控

(1)采购启动阶段采购业务最初是由业务需求部门发起的，所以采购的启动阶段就是物资的请购以及编制的采购计划，采购需求应与生产经营计划相适应，企业应当依据采购需求进行审批，并进行归类汇总，统筹安排采购计划，规避相同物资的多头采购，配合采购启动管理，企业应建立相应的控制制度，首先建立集中采购制度，能有效地提高采购业务效率，通过集中采购来降低成本，堵塞管理漏洞，同时要建立预算管理制度，需求部门应严格按照预算执行进度办理求购手续，对于预算外的采购项目应重新办理求购手续。内控管理部门要监控整个采购审批过程，采购依据是否充分，审批人是否依据采购需求实际情况在授权范围内进行审批，经办人按照审批人的意见进行采购计划的拟定，对于超出授权范围的审批或超出需求范围的采购计划要及时指出，问题严重的要向上级主管部门反映。对于重要和技术性较强的采购业务，应组织专家进行论证，实施集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失。这一环节的管理控制重点是检查采购方案是否经采购部门负责人审核，是否明确采购物资的具体数量、质量要求、交货期、采购方式等，相关审定是否符合权限。(2)采购过程阶段采购过程阶段决定采购的直接成本，其与企业的经营效益密不可分，此阶段可能出现的漏洞最多，控制也最复杂，是整个采购业务的重中之重，此过程主要包括采购方式选择、供应商的选择、采购价格的确定、框架协议或采购合同的签订，管理供应过程。为了便于说明，依据双内控控制原理，以流程图的方式解析此阶段的控制与监督过程，如图2所示。（3）采购结果阶段此阶段主要是到货验收以及付款环节，此阶段要制定采购的验收标准，验收单位要依据质检部门出具的质量检查证明，仓储部门依据检验合格的报告办理入库手续,编制入库单,登记库存明细账。财会部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及到货情况提出申请,填制付款申请单、附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财会部门审核,财会部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续,采购款支付应经相关领导审批后办理。此阶段的主要监控重点是检查物资入库验收资料是否齐全,验收入库是否符合不相容要求,库存明细账登记是否及时。这一环节的内部控制管理重点是检查财务入账手续是否齐全,暂估入账是否及时合理;检查采购款支付的依据是否齐全,与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。（4）采购后评估阶段此阶段是物资采购回公司后的后续程序，将直接验证采购的成果以及对前面不足的修正，业务部门应定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、价格、质量、成本、合同签订及执行等进行专项的评估和综合分析，及时发现采购业务的薄弱环节，优化采购流程，同时把采购业务的关键指标纳入考核体系。促进公司生产、销售及采购环节的有效衔接。此阶段内控部门要实时依据合同跟踪流程，对照招标文件、比价单等采购依据文件核对货物是否彼此相符，保证控制措施落实；依据定期对账和货款签收制度监控财务部门、采购员与供应商的对账情况，保证账账相符，并对照招标和比价采购结果进行跟踪；同时建立审计监督和群众监督相结合的制度。

六、结论

总之，内部控制实践与企业文化相融合才是健全的和实事求是的，企业文化对降低内部控制成本、提高内控有效性至关重要。企业培育内控风险管控型企业文化是一项长期的过程，是不断进取，开拓创新的过程，这个过程需要企业在业务运行中不断的倡导内控文化，进一步提升内控层次，延伸工作内涵。在建立了完善的内部控制管理制度和严密合理的采购程序的基础上，是否能够有效执行就是关键。企业通过控制加监督管理的规范流程约束公司经营行为和员工的执业行为，这是靠他律来达到内控管理的目的，但再好的管理制度也会有它的缺陷，正所谓智者千虑，必有一失；所以最终要建立的是一种高级的内控管理，也称“价值型内控”，即任何一家公司的管理都不能单纯靠制度和方法，要真正做优、做强，必须依靠公司文化，团队文化，要让每一位员工都自觉成为内控的一员，企业管理就可以实现由“被动内控”向“主动内控”转变，并逐渐形成一种以风险控制为导向的企业文化，建立了好的企业文化再配合上双内控管理，那么企业内控管理将无往而不胜。

作者:刘海军 刘晓冰 单位:大连理工大学管理与经济学部

参考文献

[1]成中英.C理论：中国管理哲学[M].上海：学林出版社,1999.

采购内控管理范文篇5

关键词：企业；经营成本目标；财务内控管理模式；建议

目前，基于企业经营成本目标，构建财务内控管理模式是企业各项管理工作的重中之重，在企业发展中占据着极其重要的地位。企业在进行内部控制工作中，必须要积极构建财务内控管理模式，并与企业经营成本目标相联系，使企业能够更好地防范和规避风险，为企业创造广泛的发展空间。

一、企业财务内控与成本控制融合切入点分析

(一)与固定资产采购项目的论证相融合。企业要想有效改善企业资金情况，财务部门在实施财务内控时，必须要在固定资产采购项目的论证中融入高度的热情，不能将其作为执行层来给予资金预算和拨付，所以在财务内控中，要正确处理和选择资产采购和租赁等方面的问题。(二)与员工明确成本管控责任相融合。团队作业主要包括项目制和班组制等两个方面，是企业重要的工作模式之一。然而在团队作业模式的应用下，极容易出现信息不对称现象。在可变成本控制过程中，成本控制的刚性力度严重缺失[1]。因此，对于财务内控的融合点，进一步明确了员工成本管理与控制的责任。

二、企业经营成本目标下财务内控管理模式构建中存在的不足之处

(一)财务账目比较混乱，采购人员管理比较松散。1.企业之间的合作交流机会越来越多，往来账目的数量也在普遍增多，一些很难妥善处理好复杂繁琐的项目，甚至将利润和亏损模糊计算在账目中，难以有效辨别和处理，影响着财务工作的真实性，存在着极大的安全隐患。2.采购物资和生产资料等是一项重要的工作，企业必须要严格管控采购物资途径、采购成本高低。在这个过程中，采购途径比较多样化，极容易滋生不良采购行为。在采购过程较为松散的情况下[2]，采购成本上下浮动现象经常发生，也难以做到账账相符，一定程度上增加了企业生产和经营成本，不利于企业经济效益的提升。(二)缺少较为完善的财务内控体系。现阶段，在一些企业的财务内控管理中，内部控制体系较不完善，限制着财务内控工作的进行。而且在财务内控管理中，相关管理方法比较落后，难以实现事前审核、事中规范以及事后反馈，财务内控管理效果并不理想。(三)财务内部监管机制严重缺失。现阶段，企业各个部门要共同致力于财务内部控制系统的构建，各个部门之间要做到通力合作。然而，在具体操作过程中，财务内控管理机制较不完善，对财务管理内部控制还存在着一定的心理误区，很难有效发挥出财务管理监管机制的作用。而且监管部门之间的权责关系比较混乱，难以做到相互监督，无法获取最为真实准确的会计信息。(四)资金利用效率比较低。目前，一些企业的资金利用效率并不高，其原因主要包括：首先，企业资金管理比较分散，管理失控现象屡禁不止。下属的一些子公司没有对企业整体利益进行深入分析，盲目投资，出现了严重的资金周转不灵。其次，一些企业存在着较多的资金闲置，大多数资金没有应用在投资上，资金资源浪费现象比较恶化。

三、企业经营成本目标下财务内控管理模式构建的几点建议

(一)加强信息化建设。1.基于企业经营成本目标角度，构建信息化系统也是必不可少的一个方面，可以有效进行财务数据信息的收集、整理以及保存工作。利用现代化信息系统，可以大大提升财务内部管理效率。企业还需要培养一大批信息化人才，充分掌握会计电算化专业技能，以免人为因素的失误而影响财务信息的真实性、准确性。此外，要加强内部信息传递控制，构建完善的数据库系统[3]，做好数据信息的汇总与处理工作，避免诸多风险性因素借此趁虚而入。2.在高科技技术的强大推动下，以往传统的人工工作方式难以满足企业财务内控管理工作的发展需求。企业要成立信息技术团队，加强与先进科技企业的交流与沟通。通过构建网络内部控制制度，有效打破了时间和地域方面的限制，避免数据在传输搜集中出现的失误现象，节省人力和物力。要将网络贯穿到财务内控管理工作的各个过程中，严格规范工作流程。此外，财务部门与企业其他部门要做到通力合作，保持高度的协作与配合，合理划分资金管理范围，发挥出财务部门的职能，对起始数据、流通环节以及最终数据等实施全方位、多角度领域地审核，促进财务工作的高效运转。(二)制定完善的财务内控制度。1.构建岗位责任制。要合理划分各个部门之间的权责范围，明确权责关系，严格遵守国家相关法律法规，出纳人员不能同时兼任审核，不同职位的人员要做好明细账和总账所对应的登记工作。2.构建财产清查制度。企业要对财产物资定期进行清查工作，盘点物资实际数量，对库存现金要进行及时清点，做到账实相符，增强会计信息的真实性。3.构建财务检查分析制度。企业要积极展开财务和管理检查工作，对于不严格遵守规章制度的人员要进行一定的处罚，对于财务部门内部出现的问题，要进行深入分析，及时提出相应的解决方案，推动财务内控工作的高效运转。(三)完善审计监管体系。企业要制定完善的审计监管体系，做好审计管理工作，提升企业财务内控管理水平，避免财务风险的发生。重新聘请更为强化的财务中介和内部审计机构，将内部监督工作外包给外部不相关的人员，不予个人利益发生任何冲突，防止徇私舞弊、贪污受贿行为的出现。(四)提高资金利用效率。企业资金是企业发展的重要源泉，也是财务控制的关键要点。要想有效提升资金利用效率，必须要有效管理资金，发挥出企业财务部门的职能和作用。构建资金管理机制，有针对性地进行资金管理[4]。加强先进科学技术的应用，不断提升资金调拨效率。企业要想获取最为真实准确地财务信息，必须要做好应收账款的催缴管理工作，及时将预计支出的资金记录下来，按照预算进行执行。对大额资金的流向进行严格监督，掌握资金使用的具体情况，这对于提升资金利用效率也是极为有利的。(五)加大全面预算管理执行力度。在强化财务内控职能时，要加强全面预算管理工作的执行力度。比如在固定资产采购项目论证中，财务部门要结合投资回报率、沉淀成本以及机会成本等，制定出配套可行的可行性分析报告，确保企业管理者决策的准确无误，进而做好全面预算管理工作。(六)提升财务人员的综合素养。提高财务人员的专业水平与综合素养，可以为财务内控管理工作注入强大的生命力，对企业财务人员开展一系列的业务培训与指导工作，可以通过专家讲座、课程学习以及进修深造等形式。在人事管理方面，要适度提升招聘门槛，招聘时要统一进行考核与评估。在通过相应的考核以后，再安排正式上岗就职，加强专业人才的培养建设，构建出一批高精尖的财务团队。

四、结束语

综上所述，根据企业经营成本目标，构建财务内控管理模式是非常有必要的，促进企业生产经营活动的正常进行，实现企业内部控制与财务管理的无缝对接，使二者成为协调统一的有机整体。因此，企业要制定完善的财务内控制度，加强信息化建设，不断提升企业资金使用效率。实施完善的监督管理机制，创建良好的企业工作氛围，最大程度地发挥出财务内控管理模式的应用价值，实现企业可持续发展的建设目标。

参考文献：

[1]罗艳琴.探索小型企业如何做好财务管理制度的建设[J].时代金融，2016(27)：134+136.

[2]郭相英.财务管理与成本控制研究[J].中国注册会计师，2016(06)：111-114.

[3]杨寿成.中小企业加强内部控制建设研究[J].经济研究导刊，2015(09)：10-11.

采购内控管理范文篇6

关键词：内控管理;流程管理;全面预算

1企业内控管理概述

1.1企业内控管理的概念。企业内控是指一个单位的各级管理层，为了保护资产的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规范化与系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。1.2内控管理产生的背景。1936年，美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括且不限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。”因此，内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。1.3企业内控管理的重要性。1.3.1有助于确保会计信息的准确性与完整性。在我国，关于内部控制最权威的政策文件是由财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会五部委联合的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，其中内控的目标之一就是保证财务报告及相关信息的真实完整，内控是各个管理制度的链接纽带，把各项制度进行有效的连接，是会计信息不至于因内部沟通不畅，导致的信息不对称。故企业加强内控管理，有助于会计信息的准确与完整。1.3.2有助于防范企业经营风险和财务风险。如果企业进行内控管理，必须从企业的每项经营管理的合规合法性着手，从企业的内部环境、各个经济活动运行的轨迹进行分析控制，并按内控的要求进行一系列的风险评估，对每一个风险点进行监控，同时对各部门信息沟通不通畅的部分进行梳理，有助于把各类风险消灭在萌芽状态，从而保证企业的经营风险和财务风险。1.3.3有助于提高企业内部管理水平。内控管理，实际是从全面性、重要性、制衡性、适用性、成本效益等原则出发，保证企业的方方面面不出现空缺和盲区，保证企业各个岗位各个工作都是有制衡，能出效益的，企业的最终目标是效益，只有有效益企业才能稳健发展，故加强内控管理有助于提高企业内部管理水平。

2企业内控管理存在的主要问题——以上海华泰有限公司为例

2.1上海华泰有限公司内控管理的情况。上海华泰有限公司是一家从事健身器材的设计、研发、生产、销售及共享健身服务的提供，是国内主要的健身产品与技术服务的提供商之一，有10家子公司，10个公司财务管理系统分别用金碟的三个不同版本，分别是：金碟KIS标准版，金碟K3Wise、金碟K3Cloud,同时公司利用OA、企业微信等现代化信息平台作为各部门以及员工与管理层之间信息传递。总公司于子公司之间是并行存在，母子公司除了业务上的往来，其他都是各自进行业务开展。2.2上海华泰有限公司内控管理存在的主要问题。2.2.1财务数据难以统一管理。因上海华泰作为总公司，同时也是一个及生产销售于一体的制造型企业，在销售模式上业务比较单一，销售模式主要以ODM和经销为主。而其所控制的子公司业务与总公司区别较大，总公司虽然在股份上对其进行控制，但实际上无法控制其经济业务，大额合同、销售定价均无需经过总公司审核，各公司销售为了各自利益，市场价格出现乱象，在后续审核中发现，同一物品不同公司，采购价格相差较大。这种现象导致企业的财务信息统计出现较大困难，对数据分析的准确与完整性也大打折扣。2.2.2资金管理存在安全隐患。在资金方面，各个公司虽说都是财务进行负责，而各子公司的财务只听令于各子公司的总经理，加之财务人员水平的参差不齐，导致总公司财务人员无法掌握所有的公司账户和余额情况，对于企业资金的安全，埋下了隐患，在后期公司内控梳理过程中，发现微信账户、支付宝等第三方平台的开立，后续管理都失去了控制，有些平台甚至连财务人员都不清楚，账上也未体现。2.2.3流程管理未能规范统一。目前，企业存在多个中心，多个领导以及多个流程系统，而且各个流程的要求各不相同。以采购部门为例，总公司的采购权都是资产部门，进行统一采购，在采购之前，如果是产品，必须有生产任务单、生产任务单必须经过仓库确认后方可进行采购申请，而部分子公司在采购这个层面，只有子公司总经理同意，就采购，采购人员不考虑订单情况，导致部分产品呆滞。

3改进企业内控管理的对策建议

3.1实施财务集中管理。总公司在财务上能严格控制子公司，子公司财务必须严格按照总公司的财务管理要求和制度执行。总公司对子公司财务负责人拥有考核权限，原则上子财务负责人由总公司派驻，一般人员可自行招纳，派驻人员不得胜任可能影响其工作独立性的职务。通过对子公司会计人员的控制，加强财务监控，建立合同评审、销售价格和采购价格统一审核机制，大额合同需经过总公司加签方可实施，银行账户开立和第三方平台账号的开立必须到总公司审批和备案，维护总公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子公司的经营状况，保证会计信息的准确和完整性。3.2优化内部控制机构设置。公司应定期梳理和优化内部控制机构，对OA的流程审批进行定期梳理，对无效审核节点进行优化，防止流程过长，效率低下的情况，具体包括以下几点。(1)建立岗位责任制。对每个岗位的责任进行列示与岗位培训。对各个部门的职责和权利明确划分，做到权责分明，将具体的责任贯彻落实到每个岗位、每个责任人身上，才能确保工作的质量和顺利进行。(2)建立考核机制。销售人员考核销售业绩和销售回款指标，只有考核回款指标，才能防止出现上海华泰有限公司款相关控制没有得到执行的情况。相关服务部门考核利润指标，销售负责人考核销售和利润双重指标。保证企业不会盲目的追求销售和利润，不考虑现金流，防止出现资金断裂的危险。(3)建立人才梯队的内部实施轮岗制度。应每两年要求各岗位进行一次轮岗，至少保证同一岗位有2个及以上人员能熟悉，保证企业能稳健的运转。3.3完善内部控制流程管理。公司应该统一对每个流程进行梳理，识别关键节点，并把每个流程的注意事项、每个节点的审核标准、审核权限进行说明。对工作中各个环节进行严格的控制，以OA的审批流程来提高企业财务内部的管控水平。借助现代化的管理技术，将预算、资金等内容进行整合，对每一项经济业务进行事前、事中和事后的管理。在事前控制的上，企业的管理层要合理化分析决策方案的可行性，根据企业对财务风险的实际承受能力制定具有针对性的财务管理措施，从而提高企业对风险的应对能力。在事中上，企业要对经济活动的各个环节进行及时的监督，并根据其实际情况对财务活动进行合理化调整，使企业的内控流程更加的规范化、具体化，进一步提高工作质量和水平。在事后上，企业要分析已经发生的问题，根据分析结果制定出相应的解决方案和对策，降低企业的风险。企业应及时了解实际存在的资产与账面的差异，进行定期和不定期进行抽查，做到账实相符。3.4实施全面预算管理统一领导，分级管理的模式。建立全面预算制度，由总公司总经办统一领导，根据公司战略与导向编制预算，指导各子公司编制年度财务预算及预算责任的下达，汇总编制总公司财务预算，利用信息化系统，对预算的主要信息按部门进行归集，把各子公司当作一个部门，按岗位设定权限职责，在后期报销或合同审核的过程中，需经过总部预算部门进行审核，预算范围内的给予通过，超出预算的部分，按要求加签。同时检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议、审核子公司提出的预算目标调整申请以及组织总公司内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作。同时，总公司在总经办下建立独立的审计部门，全面负责各公司内部审计，加强对各公司重大财务收支、投资项目、审批流程、岗位制衡等进行抽样审计。特别对于预算超支进行专项审计，通过内部审计了解子公司财务和经营中的问题并提出建议，以推动企业健康发展。

4结语

综上所述，企业想在市场竞争中立于不败之地，内控管理不容忽视，企业要想在全球经济放缓的情况下占据有利的位置，就要重视企业财务内部控制和管理的重要性，通过企业内部的控制来加强对财务风险的管理，保证企业获取高效益。建立健全企业内控制度，为企业做大做强提供稳健的资金流。

参考文献

[1]黄亚.新形势下企业财务内控管理的必要性探讨[J].纳税,2019(4).

[2]王菊.风险管理视角下企业内控制度的实施与应用研究[J].财经界,2017(10).

采购内控管理范文篇7

关键词：企业；财务内控管理制度；举措；建设

目前，加快建立企业财务内控管理制度是企业管理工作的重中之重，发挥着不可比拟的作用和优势。企业在实际财务内控管理中，存在着较多的问题，不利于企业的稳定发展。企业要想在激烈的市场竞争中，获得较高的竞争优势，就必须要建立和完善企业的财务管理制度，避免企业财务风险的发生，保证企业经营管理活动的顺利进行，为企业的稳定发展注入强大的生命力。

一、企业财务内控管理制度建立与完善的重要性分析

（一）有利于提升企业的财务管理工作水平

财务管理工作水平对企业的稳定发展影响极其深远。而企业财务内控制度的建立与完善，提升了企业财务管理机构的工作效率，财务管理人员对财务管理工作予以了高度的重视，保证了财务管理工作人员较高的工作质量。与此同时，财务管理人员可以全面掌握企业发展的实际情况，严格按照规定的管理模式来进行。企业财务内控管理制度的实施可以有效监督企业财务管理人员的工作行为，明确自身的权责关系，避免徇私舞弊、以权谋私现象的发生。

（二）维护企业资产的安全与稳定

企业管理者在该制度的实施下可以全面掌握企业财务管理工作的发展情况，不断调整企业资产保护措施，确保企业资产的高价值。而且完善的财务内控管理制度，可以有效增强企业的风险防范能力避免经营风险的发生，提升财务管理工作的科学性与规范性，正确统计和核算财务管理信息，实现企业资金的优化利用与配置，避免企业资产损失严重现象的发生，实现企业最大化经济利益的目标。企业资产数据比较庞大，如果没有建立起完善的内控管理制度[1]，很难有效保管企业的现有资产。

二、企业财务内控管理制度建立中所存在的不足之处

（一）缺少较强的内控观念

现阶段，企业在管理运行中，一些企业管理者存在着认为财务内控管理制度只会增加企业内控环节的心理误区，很难保证企业业务活动的顺利实施，无法提升企业的经济效益。因此，在制度建设过程中，并不重视企业财务内控的设置与建设。与此同时，财务内控管理制度在建立与完善中，良好的内控观念严重缺失，员工很容易产生不良情绪，不利于内控设计的进行，严重阻碍着企业财务内控管理制度的执行，进而使企业财务内控管理制度形同虚设。

（二）内控管理执行力度不够深入

1，在存货管理和合同管理环节

存货管理主要是指计划、采购与生产、发出以及盘点等方面，一些企业并没有建立不相容的岗位分离机制，尤其在存货的采购、验收和存货的保管、清查等方面的内容。而且企业采购部门、仓储部门以及财务部门缺少明确的权责观念，没有及时对存货进行会计记录，使存货管理的问题越来越突出。更重要的是，在存货验收保管环节中，存货积压过于严重，再加上受到资金短缺和保管欠妥的影响，造成了存货损毁过期的现象。同时，一些合同的管理较为松散，合同要素较为单一、片面，合同过期也没有及时进行补签，甚至一些业务由于受到客观因素的影响，存在着先开展业务、后补签合同的行为。

2.在物资管理和销售管理环节

一些物资在急需物资采购中，“先采后申”现象非常严重[2]，一定程度上造成了企业廉政风险的发生，与企业相关制度的要求严重不符。而且一些物资在年度指标考核情况下，并没有严格按照相关规定来进行收货、发货，进而引发了物资管理风险。在企业的销售管理过程中，相关的销售授权审批制度并不完善，很难控制企业的销售成本，相关的发货、退货流程也较不规范，应收账款管理中也出现了较多问题。而且一些销售预算的审批较不完善，没有进行逐层分解与细化，造成了大量销售成本被浪费与流失。企业的销售部门也没有充分利用赊销、折扣等销售优惠政策。客户信用评价体系较为缺失，管理力度有待于进一步提升，资金回笼不力，“呆账“现象”比较明显。

三、企业财务内控管理制度建立与完善的相关举措

（一）制定出科学完善的组织机构和工作机制

在财务内控管理制度建设中，要制定出完善的风险与内控管理委员会，重点包括内控办公室和内控专业小组等，制定出完善的组织机构，明确自身管理职责，提升内部控制工作质量和水平。

1.内控办公室

内控办公室主要负责内控日常组织和协调工作的有序进行，为企业内控工作编制更为合理的编制计划，确保企业项目正常的实施进度，对项目前期业务开展一系列的业务培训与指导，及时调整和改进内控建设中存在的缺陷和漏洞，还要及时向风控委员会汇报内控工作。此外，可以聘请专业的外部咨询机构来予以一定的扶持。

2，内控专业小组

必须要充分掌握业务实际情况，将日常管理组、财务管理组、人力资源管理组以及科研管理组等一并纳入进内控业务小组范畴中，共同致力于内控工作的建设，加快“一流企业”的发展进程，在内控运营、管控以及执行过程中要不断进行调整和改良。要建立起一定的例会机制，处理内控体系中存在的各种问题。

（二）全面落实风险评估工作

企业相关部门要善于总结企业以往比较成功的管理经验，全方位、多角度领域地进行风险信息的收集与整理工作，具备高度的风险预测与识别能力，积极召开会议讨论财务内控管理制度中风险点。与此同时，要聘请专业机构来参与到风险评估工作中，准确判断关键控制点，合理编制风险清单，风险责任部门要明确自身的权责范围，有重点性的开展内控工作，加大对财务内控流程中的存货管理、项目管理以及合同管理等实施力度。此外，企业要积极理顺财务工作中影响管理目标实现的风险点[3]，及时制定相应的改进措施，避免财务风险的蔓延。

（三）提升企业财务预算与核算管理水平

企业财务预算工作在内控制度体系中的地位不可估量，财务预算工作是指企业在今后一段时间内针对资金使用情况的全面规划，而在企业特定时间内的资金使用情况进行调查工作就是核算管理工作。二者对于企业的稳定发展影响极其深远，可以实现企业资金的优化利用与合理配置。其中，在企业预算管理工作中，要全面了解企业的经营发展现状，制定出企业配套可行的预算方案，明确资金支出范畴，严格监督预算执行情况，推动企业的稳定发展。在核算管理工作中，要不断完善会计核算机制，合理划分核算范围，将完善的规划方案纳入进企业核算管理范畴中，进一步规范企业的核算工作，确保核算工作免受其他因素的干扰。

（四）制定完善的财务监督与管理机制

要想更好地建立和完善企业财务内控管理制度，必须要做到内部监督与管理工作，强化对内部审计的控制。一般来说，企业要设置独立的审计部门，制定完善的财务计划，定期展开相应的检查工作，规范资金使用流向。除此之外，企业要加强与纪检监察部门的交流与协作，将内部监督与外部监督有机结合在一起，保证企业资金的高效利用，进而推动企业财务内控管理工作的顺利实施。

（五）构建一批高质量的财务内控管理人才团队

要想不断完善企业财务内控管理制度，就必须要组织成立一批高精尖的财务内控管理人才队伍，选出最具代表的内控联络人[4]，专攻财务内控管理工作，加强资料信息的收集与整理工作。保持财务部门与企业其他部门的交流与协作，形成横向与纵向相结合的管理机制。

四、结束语

综上所述，加强企业财务内控管理制度的建立与完善势在必行，可以增强企业的核心竞争力与市场影响力，保证企业在激烈的行业竞争中经久不衰、历久弥新。因此，企业必须要提高对财务内控管理制度的重视程度，保证较高的内控管理观念，全面开展风险评估工作，避免由于财务风险的发生而影响到企业的健康发展。要深入分析财务内控管理制度中存在的问题，及时采取行之有效的治理措施来予以应对，进而为企业提供更为广阔的发展空间。

作者:谢如元 单位:广州合成材料研究院有限公司

参考文献：

采购内控管理范文篇8

关键词：内控；采购人主体责任；制衡效率

1政府采购定义及现状

政府采购是指各级国家机关、实行预算管理的单位和社会团体使用财政预算内资金和预算外资金等财政性资金，以购买、租赁、委托或雇佣等形式获取货物、工程和服务的行为。在国际上，政府采购是包括政府采购政策、采购方式及采购管理在内的对政府采购行为的总称，亦指公共采购的管理制度。其核心要意在于节约资金与预防腐败，同时，在经济市场中调控方向，以实现公共产品与服务供给的质量和效率，并将使用财政资金的采购纳入“阳光下的交易”。《中华人民共和国政府采购法》于2002年颁布，2014年修订，实施至今已近17年，政府采购还存在规章制度体系不完善、监督机制不健全、采购程序复杂效率低下、采购信息沟通渠道不畅、人员素质待提高等问题，依然存在“只买价廉不买物美”，“走形式、走过场”等现象，违背了政府采购制度法制功能和政策导向的宗旨。2018年11月14日，中央全面深化改革委员会第五次会议审议通过了《深化政府采购制度改革方案》，指出深化政府采购制度改革要坚持问题导向，强化采购人主体责任，加快形成采购主体职责清晰、监管机制健全、政策功能完备、法律制度完善的现代政府采购制度。

2内控制度建设对提高采购效能具有核心意义

2.1以政策为导向，为夯实采购人主体责任奠定理论基础。财库[2016]99号《关于加强政府采购内部控制管理的指导意见》，提出“以‘分事行权、分岗设权、分级授权’为主线，通过制定制度、健全机制、完善措施、规范流程措施，逐步形成依法合规、运转高效、风险可控、问责严格的政府采购内部运转和管控制度。”同时，文件明确，“采购人应当做好政府采购业务的内部归口管理和所属单位管理，明确内部工作机制，重点加强对采购需求、政策落实、信息公开、履约验收、结果评价等管理”。这表明，内控制度建设是采购人明确主体责任的当务之急，采购人作为采购主体应当建立健全采购内部控制管理制度，为有效落实采购人主体责任奠定基础、创造条件。2.2以法理为依据，建立健全采购内控制度是必要条件。根据（主席令第68号）《政府采购法》规定，采购人是指“依法进行政府采购的国家机关、事业单位和团体组织”。采购人作为需求提出的一方，是政府采购活动的发起人、出资方，和使用者。全面完整、清晰明了地明确采购人主体责任，是做好政府采购工作的必要前提。中国人民共和国国务院令第658号《政府采购法实施条例》第39条规定，“采购人在政府采购活动中应当维护国家利益和社会公共利益，公正廉洁，诚实守信，执行政府采购政策，建立政府采购内部制度，厉行节约，科学合理确定采购需求。”，该法条深刻阐述了采购人在采购活动中应当遵循的原则和履行的职责。据此，可将采购人主体责任理解为：以采购需求作为源头，将采购活动全过程和各环节全部纳入到整个内部控制管理体系中，规范落实政府采购政策，更好地发挥政策功能，依法依规，公开透明推进各项工作，直至完成履约验收。从一定意义上看，内部控制管理体系，既直接影响着机关事业单位在政府采购环节中能否做到采购、财务、使用等部门三位一体，形成整体联动又相互制约的立体机制，更是确定采购需求、组织采购活动、履约验收等工作的依据。因此，加强采购人主体责任的关键节点应当落在政府采购内部控制管理体系的建立上。

3当前采购内控制度建设方面中存在的主要问题

当前许多政府采购主体建立了内控管理体系，但执行中存在制度建设不完善、业务能力跟不上、执行力度不到位等苗头和倾向，应当重点关注并及时纠正。3.1制度体系不够细化，采购主体不明，职责不清。在贯彻落实国家“简政放权、放管结合、优化服务”改革的要求下，财政部开始重视政策效应发挥还不够充分的问题，逐渐扭转原本在政府采购管理方面重“监管”轻“服务”、重“程序”轻“结果”的问题，通过进一步深化改革加以解决，开始加快政府采购管理改革，从程序导向型向结果导向型转变。这一举措在进一步扩大了采购人自主选择权利的同时，也对采购人在如何发挥主动能动性，发挥自身价值等方面提出了更高的标准。因此，建立一套约束机制健全、权力运行规范、风险控制有力、监督问责到位的采购内控体系迫在眉睫。然而从当前执行现状看来，在政府采购行为中，许多机关事业单位的采购主体普遍存在意识欠缺、管理混乱、职责不清的现象。具体表现在采购内控工作方面，一些单位将采购归口在财务管理部门或办公室，往往存在采购制度建设茫无头绪、约束机制作用发挥不明显等问题；另一些单位或多或少存在内部监督机制不健全，不同部门之间缺乏有效的制衡和监督，没有实行“不相容岗位分离”原则等情况，带来了较为严重的采购风险。3.2思想认识不够到位，重预算执行，轻需求及验收。政府采购内部控制管理的主要目的除了防控风险还需保证质量。一些单位在制度建设上常常存在新政落实不及时，面对众多政策规范，缺乏有效整合，政策导向把握不清等情况。例如“财库〔2016〕205号《关于进一步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见》”，提出政府采购管理在当前形势下，应当重点关注采购需求的制定及项目验收的质量，在完善程序管理的基础上实现内控管理贯穿采购行为始终。但是在实际操作时，有些单位仍然按照老思路，老办法，认为只要可以争取到预算，就算大功告成，后续项目采购、合同履约、项目验收等只要按部就班完成即可，履行完各道程序就是完成任务。究其原因往往单位管理层对采购项目本身不够重视，狭隘地认为从财务角度推进工作即可，而到了具体实施操作层面，反映出来的问题多体现在项目人员配备不到位，专业力量不够，项目过程监管不力，验收“走过场”等情况。这些现象是思想站位不高、对新政解读不充分，表现出来的是没有准确把握政府采购工作的内在规律，没有深刻领会政府采购活动中加强内部控制管理的重要性和必要性。3.3工作机制不健全，责任分工不明确，内控管理和业务操作不相容。缺乏完整高效工作机制是制约各单位加强政府采购内控建设的共性短板。一方面为了防范采购风险，采购工作应当“分事行权、分岗设权、分级授权”，分工协作同时相互制衡。另一方面所反映出来的，在办事人员的专业领域方面，往往存在采购人员专业不对口，业务技能不精通，难以有效发挥内控作用；业务人员了解政府采购政策和内控制度的渠道少，信息滞后，陷入业务内容和采购内控政策相违背的局面，造成项目实施与政府采购内控脱离。“分工制衡”与“提升效能”成为一对矛盾，“岗位相融”与“专业壁垒”成为一对矛盾，也导致政府采购内控管理游离在业务工作之外，存在制度管理和业务实操脱钩的问题。

4强化落实采购人主体责任，切实提高政府采购内部控制管理水平的建议

内部控制管理体系的建立健全，是加强采购人主体责任，提高政府采购管理工作水平的核心措施。建议从制度建设、权责分工、重点管控、计划执行、人才培育方面继续加大力度。4.1强化主体责任意识，夯实采购内控制度建设。十八大以来，转变政府职能的关键在于简政放权，为了建设职责明确、依法行政的政府治理体系，国务院推进了一系列新决策新部署，把“放管服”改革作为政府职能转变的突破口，对改变政府采购主体地位、优化市场资源利用率，激发市场主体活力做出了一系列改进与安排。特别是2015年3月1日起修订实施的《政府采购法实施条例》、2016年的《关于加强政府采购活动内部控制管理的指导意见》、2017年出台的（财政部第87号令）《政府采购货物和服务招标投标管理办法》等，一系列提高公开招标采购限额、整合集中采购目录等放开政府采购审批权限和出台的各项新政，旨在构建以政府为主导，采购人为主体的采购新格局，在依循采购规律实现采购目的基础上，突出强话采购人自主权利和责任。各采购人应充分认识国家战略规划导向和政策调控变化的新局面，积极顺应政府采购管理从“程序导向”向“需求导向”、“结果导向”的转变，落实政府采购法律法规要求，结合各单位实际，形成一套切实可行的内部控制管理制度，在政策落实、信息公开、需求制作、履约验收等方面体现主体责任，既要保证财政资金使用到位，政府采购效率提高，又要保证政府采购全流程合法合规，经得起检查。4.2明确采购人岗位责任分工，确立主体责任长效机制。采购人要结合最新政策精神，坚守底线思维，认真梳理政府采购活动涉及工作的风险点，建立政府采购“管理、实施、监督”三分离制度，在制度中明确政府采购管理、实施和监督主体及职责，例如：由管理部门负责制定采购制度及采购绩效考核与评价；实施部门负责采购需求调研、论证，预算编制和申请及推进具体采购活动；监督部门负责采购全过程监督与执纪问责。这样，既避免出现失职不作为、缺位慢作为、越权乱作为的情况，又充分发挥跨部门、不同岗位之间的监督制约作用，通过合理分工，有效防控风险。此外，将政府采购管理作为本单位内控体系的重要组成部分，通过规范预算编制及需求审核，结合本单位实际情况制定采购需求标准，建立内部会商和第三方评估相结合的工作机制，避免出现预算过高或过低等问题，确保政府采购从需求源头做到科学、合理，保证每一分钱落到实处。通过建立制度化的内控工作机制，不断优化各环节经办审批流程，狠抓关键岗位的风险控制，以流程化管理、程序性规定、信息化手段来提高制度执行力，切实增强内控制度的严肃性和约束力，持之以恒、久久为功。4.3紧抓重点环节，明确内控管理核心工作。一方面，实施采购前，应当认真对照内控要求落实政府采购需求管理，在条件允许的情况下，通过采购、财务、需求部门共同商讨探究的机制，既要合力推动又要分工制衡，确保采购需求制定合理规范，预算落实精准到位。对于采购需求不明确内容不完整的情况，制定采购作业指导书，拟定切实可行的方法，指导各部门高效、有序开展市场调研，通过广泛征集社会建议、充分听取专家意见、深入开展咨询活动等手段编制采购需求。另一方面，在项目验收时，要建立政府采购工作人员和业务人员有效沟通机制，对采购项目进行分类，制定各类项目的验收程序和标准，在验收环节确保项目资金使用高效及项目成果优异。开展具体验收工作时，严格对照需求清单、合同条款，全面评估履约效果，针对大型项目，应当考虑多方参与验收，视项目情况邀请安排政府行政监管部门、原社会方案征求方、原专家、纪检审计人员，形成联合验收组，对照国家及行业标准，形成多维度考核的验收机制。4.4建立采购计划制度，实现采购管理链条一体化管控。建立政府采购项目实施计划制度，将采购工作分为采购预算编报、需求调研、采购实施、履约验收四个阶段，优化各阶段的流程衔接。同时从采购预算编制、采购计划周期管理、采购资金使用、采购验收评估，廉政、法律风险防控等方面事先预设目标，促使采购过程中各部门各司其职，互相配合，形成环环相扣的动态采购机制，提高采购效率。根据采购人预算情况，编报采购计划，有序安排采购活动，提高采购人执行政府采购预算、实施计划的系统性、准确性、及时性和严肃性，并在本单位内部系统乃至向社会公开信息，接受社会监督。4.5注重采购队伍建设，为保障采购质量做好人员储备。目前我国政府采购所涉政策正面临新旧交替的阶段，新政出台快，旧政被淘汰，专业性不断提高，对此，采购人应以保障“合理设岗、强化权责对应”为目标，按照“分事设权、分岗设权、分级授权”的原则，认真梳理不同业务、环节、岗位的职责与权限。在执行不相容岗位分离的同时，按照相关业务多人参与和定期轮岗的原则，一方面帮助培育政府采购工作人员全面掌握各类业务能力，另一方面也可控制风险、防范腐败。对于受条件限制，难以实行类似制度的采购人，可积极探索建立业务人员在岗监督、离岗审查和项目责任追溯的一体化制度，通过检查、考核、设立监督电话等管理方法，将采购人主体责任落实到位，确保政府采购管理工作规范、合法，保证财政资金使用安全。

5结语

强化采购人主体责任是我国在政府职能转变的新格局中，认清形势，敢转善变、把握关键的重要表现。政府采购内控管理的科学性、有效性是决定财政资金是否安全使用的重要制度保障，更是加强政府采购活动权力运行规范，提质增效廉洁的坚实基础。建立“职责明确、程序规范、保障有力、监督到位”的政府采购内控管理并非一朝一夕之功，还需要在实践中不断积累经验，笃行致远。

参考文献：

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[4]宋梅.内控视角下事业单位预算绩效管理体系探讨[J].行政事业资产与财务，2016（12）：9-10.

采购内控管理范文篇9

关键词：行政事业单位；内部控制；建设方式；改进措施

1行政事业单位实行内部控制的重要性

1.1是会计信息质量的有力保障

行政事业单位需要定期向社会提供真实完整的财务和预决算信息，内部控制制度的建立，是财务各个业务环节有序开展的基础，是营造良好的内部控制环境的保障。内控制度下设立的预算、收入、支出、采购、合同、资产和工程等制度流程，为会计人员准确反映单位经济活动信息提供了规范和引导。而对员工特别是道德观的建立和胜任能力的提升，是会计人员提供高质量会计信息的有力保障。

1.2是单位经济活动的规范路径

单位应根据内部控制制度，结合单位实际情况，建立一套严密的内控体系。具体应包括四个方式：业务流程以资金为核心，梳理经济活动；评估风险现状，揭露风险点；建设业务财务相结合的制度体系；信息化落地，固化业务流程。这四个内部控制建设的方法，是单位经济活动的规范路径，也是单位从事后管理、事中管理延伸到事前管理的重要抓手。

1.3是财政资金使用的安全基石

一个制度覆盖到位、员工认识到位、建设拓展到位、信息联动到位、考评结合到位的内部控制制度，是确保财政资金安全规范运行的基石。从预算编审、预算指标、支出管理、财务核算四个以预算为主线的管控环节，关联采购、合同、资产、项目等业务层管理，能够全过程推进财政资金使用管理系统化监督工作。

2行政事业单位内部控制存在的问题

2.1对内部控制认识不足，对内部控制重视不够

一般而言，企业都有一套完善的内部控制制度，这套制度可以极大地降低企业的经营风险，提高经营管理效率，最终提高经济效率。而行政事业单位由于其经费来源主要来自财政拨款，主要体现的是社会效率，经济效率的考虑较少，这让很多管理者心里没有这根弦，对于内部控制缺少一个全面客观的认识。认为内控就是约束，使业务开展束手束脚，只是理想化的一个理论体系，导致内控要求常常只是“印在纸上，挂在墙上”般的流于形式。财务工作容易被认为是简单的“预算要钱，报销花钱”的事，而忽略了预算、收支、采购、资产等方面的全面管理。单位内部各部门也仅仅关注自己手头上的业务，注重上级对本部门工作的绩效评价，而鲜有人关注内控工作，往往认为内控工作只是内控部门的工作。很多单位虽然有一套制度规定，但制度流程不健全，覆盖不全面，议事规则流于形式，内控工作形同虚设，只有在年度内控审计时手忙脚乱的增补流程资料，敷衍了事。

2.2为内控而内控，内控与中心工作割裂

行政事业单位容易陷入的一个误区，就是内控与单位的中心工作割裂开来，单独建内控制度，单独搞一套内控手册。很多单位单独设计一套内控信息化系统，与原有的制度融合度很低，各个系统之间的兼容性不好，给单位增加了额外的工作量，增加了审批程序，手续繁琐。造成一线工作人员有抵触情绪，因没有和中心工作结合，领导不重视，财务部门推不动。因此很多单位不愿意搞内控，上面要考核，下面就应付，走形式。

2.3过分依赖外力，队伍建设缺失

行政事业单位由于编制紧张，单位财务人员往往身兼多职，关键岗位职责不够清晰无法轮岗，缺乏定期培训的机制，业财融合度不高，财务管理意识不强，队伍建设滞后。内控可以借助外力，但由于完全依赖中介，导致咨询过程中本身的附加价值无法体现，知识转移和梯队培养无法有效实施，也无法及时接收外部最新最先进的内控管理经验。中介人员从最初的力量补充最终演变成“唯一力量”，单位内控制度建立后就再也没有优化和完善，逐渐偏离业务实际，最终沦为无法执行的“一纸空文”。

2.4岗位职责混乱，流程无法有效执行

行政事业单位定岗定编的组织架构在很大程度上保证了人员的稳定性，但与此同时，也影响了内部控制机构的独立性，各部门横向协调管理意识薄弱，内控管理人员多为兼职，分工无法明确，推诿扯皮时有发生。没有明确关键岗位或关键岗位的职责不清晰，无法实行轮岗机制，缺乏对其进行定期培训和评估的能力，奖惩机制不健全。岗位是具体业务流程的执行关键点，无法有效执行的制度流程最终也无法实现其管理目标。

2.5内部控制的信息化程度低

在这个信息变革巨大的时代，很多单位的内部控制信息化程度却仍停留在十年前的水平，部分管理者认为财务数据敏感，甚至还对信息化心存顾虑。单位各个业务流程出现系统覆盖不全面、多系统不兼容、一线人员操作不熟练等问题。单位经济活动与系统反馈的信息严重脱节，沟通不及时，业务处理严重滞后，导致工作效率低下，扯皮现象丛生，人员大量时间浪费在各个审批环节，财务分析对决策的建议作用更无从谈起。

3行政事业单位加强内部控制的对策

3.1自上而下，从意识上重视内部控制工作

行政事业单位要以财政部《行政事业单位内部控制规范》要求为指导，通过引入企业管理中的经营思维和绩效管理，加快推进完善制度建设和精细化管理。要成立以单位负责人为核心的内控领导小组，作为内部控制的最高领导机构，负责审定内部控制制度建设规划，研究审定重大风险事项和重要业务制度流程，督促单位内设机构落实内控要求。单位管理层的重视和参与，利于内部形成一种积极的内控管理环境，确保各项内控工作有序开展。内控不是某个人或者某个部门的独角戏，我们强调的是全员内控。针对单位情况，对内要建立一套集政策解读和理念宣传贯彻、内控实施及管理优化、内控运行及业务操作三位一体的培训体系，对外通过聘请老师开展内控管理业务授课，组织开展内控知识竞赛，联系兄弟单位外出学习调研等方式，持续强化内控管理对单位日常业务开展的影响力，形成全体员工知内控、一线人员懂内控、关键岗位会内控的良好态势。

3.2业财融合，从预算入手体现财务内控制度核心位置

内部控制制度建设的核心三件事，就是管理制度化、制度流程化、流程信息化。内控建设并不是将单位原有的制度完全推倒重来，而是将内控融入原有制度，是对单位原有业务体系制度的一次整合和细化，部门与部门、业务与业务之间有冲突的要协调一致，缺失的部分需要补全，一些笼统宽泛的无法落地的制度需要细化，提升业财融合度。例如单位原有的管理制度可能侧重于业务的合规性，而忽略了对业务执行效果的评价，内控则可以从业务执行情况的评价入手，通过考评与部门乃至个人绩效挂钩，从而促使业务部门从源头入手，让业务开展与制度建设高度融合。让制度既体现业务的合规性，也反映业务的合理性。而流程化就是将制度落地的过程。行政事业单位的预算管理可以说是贯穿整个经济活动的关键因素，因此我们流程化的抓手，就应该体现在对预算的编制、执行、控制和绩效管理的全流程把握上来。具体来说，通过将单位预算的大盘子通过细化到部门，压实各部门各自的责任、工作内容、授权、执行时间点等，形成部门领导倒逼员工高质量完成经济业务活动的良好机制。而这种高质量完成工作的要求，就会成为各业务部门完善业务流程的内驱力，流程只由真正规范和促进工作开展，才拥有了生命力，才能避免出现制定出来就束之高阁的尴尬境地。制度流程一旦与业务高度融合，必然是一个像毛细血管一样延伸在各个角落的存在，而管理这种基础化、碎片化的业务流，需要一个贯通全局的体系，这个管理体系就是信息化，通过信息化管理对业务活动的各项流程进行全方位管控，使得分散的管理节点有机的连接起来，发挥一个业财融合的内控体系对单位管理决策的影响力。

3.3强化培训，打造一支业务过硬的内控建设队伍

要解决单位内控中介包办一切的现实问题，首先我们要有做好内部控制这件事的精兵强将。行政事业单位内部控制的建设，绝不是一两个专职工作人员或者一个部门“单打独斗”的事情，打造一支业务过硬的内控建设队伍，既是对业务骨干的要求，也需要单位管理者的重视，各部门真正动起来。具体我们可以通过三个方面来推进。（1）提高调研的能力。只有通过调研才能把事情搞明白是什么、为什么，进而提出怎么做。从群众中来，到群众中去，是我们党根本的工作路线。这也是我们做好单位内部控制工作的重要抓手，外部机构和兄弟单位先进的管理理念和管理方法，内部各业务部门的实际需求，都是我们最好的实践经验。（2）提高解决问题的能力。现在我们很多单位对内控的理解过于强调合规性，而忽视了效率，出现了许多“被签字”现象。开展内部控制的目标之一就是提高效率，绝不是越严越好，层层加码。我们要就事论事，立足于实际，点对点地解决问题。防止员工出现抵触情绪，提高解决问题的能力。（3）提高业务能力。工作任务重、时间不够往往成为我们忽视业务培训的理由。在这个信息网络化的时代，我们可以通过线上学习与集中学习相结合的方式，科学灵活的调整各自的学习培训时间。通过部门交流，提升单位整体的内控知识水平。

3.4明确岗位职责，形成闭环管理

行政事业单位可以自上而下设立一套决策层、管理层、使用层三个层级的内控管理层级，设置岗位说明书，明确每个岗位在内控管理闭环中的职责，通过科学合理的考评惩戒机制来促使岗位所在人员担负起各自的职责内容。建立一套细化到岗位的评价指标体系，将内控执行情况与个人考评直接挂钩，严格履行考评结果，责任实行“买单制”，有问题要搞清楚问题的根源，量化效力和效果。做好各个业务制度的衔接问题，避免预算、采购、合同、支付、资产管理等业务模块间出现相互矛盾和真空地带的情况，这也是解决部门之间内耗和推诿扯皮的关键。例如，以往很多行政事业单位的国有资产容易出现使用率低下的问题，源头就是需求采购信息不对称，各部门衔接不畅导致的。闭环管理即是从预算的编制、采购的流程、合同的签订，资产入库使用和后评价等全流程进行把控，从单位整体业务发展的需要出发，在保证单位整体系统闭环的前提下，各部门作为子系统也做到闭环管理，实现动态平衡。

3.5智能控制，利用信息化促进内控体系跨上新台阶

内控管理系统建设是以保障、支持、预防为基础，提升管理能力和工作效率为目标的系统化工作。机控替代人控是发展趋势，要建立以内控、日常运行管理相结合的信息系统基础平台，为内控管理的整体性打好基础。将内控运行管理嵌入信息系统中，通过建立涵盖预算指标管理、预算执行、采购管理、合同管理、资产管理和建设项目的在内的全业务链条信息系统，让经济活动业务流程和控制规则流程化，实现自动流转和主动提醒预防。要设置逐级审批权限，对越权审批、不符合程序、提交审核的资料不齐全的情况要予以杜绝，从系统层面自动防止违背内控规定的行为出现，尽量不让人为因素对审批过程产生影响，确保各项业务信息及时准确，让日常工作的出错概率降到最低，使得单位决策和执行可控制、可追溯、可检查，推动内控管理的有效实施，在提升单位内部履职能力和管理水平的同时，形成厉行节约反对浪费的长效机制。同时，要解放人力，让人员把精力投入在更加重要的管理性事务中去，而不是投入大量精力去处理已有制度规定、业务约束要求的日常事务中。要进一步明晰部门职责，解决分块管理导致的信息割裂，提高部门协同工作能力，提高信息时效性和关联性，为实现业务信息得到有效公开与共享提供可能。另外，智能化信息化的内控系统还具有传统内控管理模式不具备的扩展性，单位可以及时的将最新的文件要求和管理需要通过系统更新的方式快速的落到基层，落到实处。且可以根据单位实际情况，由基础逐步到各个领域覆盖，由易到难，先积累经验再逐步扩展，减少内控制度推行过程中的阻力，最终建成一个具有单位业务特色的完备流程控制的内部控制系统。

4结语

综上所述，行政事业单位建立一套权责一体、相互制衡、流程畅顺、执行到位、科学合理的内部控制制度，有利于提高会计信息质量、规范经济活动路径、安全使用财政资金，自上而下的增强内控管理意识，将内控制度融入业务当中，通过打造一支业务过硬的内控建设队伍，信息化建设等手段，建立长效的监督机制，让内控建设切实提高单位的整体管理水平。

参考文献

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[3]杨晓彦.新时期行政事业单位财务内部控制突出问题与对策研究[J].中外企业家,2020(16):14-15.

[4]王宁.浅谈行政事业单位财务管理内控渠道有效性[J].中国市场,2019(28):121+127.

采购内控管理范文篇10

关键词：工业企业；财务内控体系；构建；探究

一、工业企业构建财务内控体系的时代意义

第一，有利于保证企业资产的完整性和安全性。工业企业加强财务内控建设，能够有效规范财务行为，起到防微杜渐的作用，保证企业财务工作的科学性和规范性[1]。工业企业构建财务内控体系以后，能够对内部组织机构进行完善和优化，以实现不相容岗位的相互分离，即实现授权者与执行者、出纳与会计、总账和明细账、保管岗和记录岗等的相互分离，形成一种相互协调配合、相互约束的管控机制，可以使各财务岗更加明确自身职责，从而严格按照流程进行财务工作，大大提升了财务管理质量；通过加强财务内控，工业企业内部可以建立岗位责任制管理制度，能够有效加强企业资产管控，保证资产的安全性和完整性。第二，有利于规范企业资金流转。工业加工企业具有生产批量大，资金周转快等特点，加强企业的财务内控，可以规范对各个环节的资金投入，确保生产加工各环节的资金、资源合理配置，提升企业的资金利用率。工业企业主要负责服装来料加工、设备加工，通过加强财务内控，可以理顺财务管理流程，简化不必要的生产环节，从而实现降本增效，提升企业的经济效益；同时加强财务内控能够优化资金收支流程，严格把控收支环节，防范资金风险。

二、工业企业构建财务内控体系的有效实施路径

(一)重视营造良好的财务内控环境，培养专业的财务内控管理型人才。内控环境是企业强化管理的基础和保障，工业企业的内控管理并非只是财务部门或者企业管理层的事，应积极调动全员参与、全过程配合，各部门也要发挥协调作用，如此才能确保财务内控效率的发挥。首先，工业企业应重视完善内控组织架构，优化职能体系，权责细化，对岗位职能与岗位人员的匹配性进行评估，确定最佳的岗位人才，对于岗位职责进行细化，责任到人，以防范相互推卸责任的情况出现。其次，重视内控文化宣传，工业企业应重视加强企业内控制度、文化等的传播，使全员认识到强化财务内控管理的重要性，使工作人员明白财务内控管理与企业、部门、个人利益息息相关[2]。最后，重视财务内控人才的培训，工业企业应定期组织培训会，对企业关键岗位的人员进行针对性定向培训，培训中要涉及财务管理法律法规的普及、财务内控理论知识的讲解以及财务内控的实际操作技巧，企业应重视引导财务人员掌握会计电算化、ERP系统操作等技能，以提升财务管理效率和水平。(二)重视采购付款的管控。工业企业主要经营服装来料加工、机械加工，采购业务是其业务活动的关键，为了促使企业合理采购，满足生产经营所需，规范采购行为，防范采购风险，工业企业应重视加强采购环节付款业务的管控。工业企业加强采购付款管控应注意以下方面：第一，企业应重视建立完善规范的采购审批制度，将企业采购集中处理，避免多头采购或者重复采购，以降低企业采购成本。如工业企业可以根据采购物料的类型选派相应的采购部门，实施归口责任制管理，采购部门对采购物料的质量、价格、规格等进行负责，约束采购人员的行为；同时应明确采购资金的审批程序和审批权限，确保企业采购资金合理规范利用，提升采购效率；不仅如此，工业企业还可以设置专门的请购部，当各部门提出采购需求时，请购部门对各部门的采购需求进行审核，确定需要采购后，并对采购量、采购品类等进行分类汇总，最终统筹制定企业采购计划，由企业请购部门进行集中采购。具有请购权限的部门，应以预算作为采购的标准，禁止超预算采购；如果特殊情况需要增加预算，则应严格履行预算调整审批程序。第二，重视供应商的选择，确立战略合作伙伴关系，工业企业可以对材料供应商的资质进行评估，综合评估供应商信誉、采购材料价格、质量等，选择最佳供应商，并开展长期合作，以谋求供应商的优惠及折扣。第三，重视采购付款管理，工业企业应完善采购付款流程，明确付款审核人员的权限，严格审核采购预算、合同、发票等，确认无误后按照合同及时进行付款；在付款操作过程中，应重视对发票的合法性、真实性进行检查，虚假发票一经发现，严肃处理。工业企业应加强对付款过程的动态跟踪管控，如果存在异常现象应拒绝付款操作，避免资金损失。工业企业应重视选择合理的付款方式，应以合同规定为依据，避免付款方式不当带来资金风险。(三)重视对资金的管控。资金是工业企业经营活动的命脉，因此企业应重视加强资金管控。首先，重视不相容岗位的分离，企业资金支付审批与执行要实现分离，资金保管与盘点分离，资金会计记录和审计分离，加强岗位监督机制设立，应防范资金流失。其次，企业的资金支出管控，在支出审批时，应严格遵循申请-审批-复核-支付的流程，确保资金规范流程，对于企业的收入资金应重视及时入账；对于企业的银行存款，应指派专人与银行进行对账，同时指派其他人员对银行对账情况进行审核，确保企业的银行存款的账实相符；此外，企业应定期开展现金盘点活动，保证现金账面与实际库存相符，如果存在不相符的情况需要及时进行处理。(四)重视企业费用报销管控。工业企业规范日常财务费用开支，有助于贯彻落实精细化管理理念，实现企业的降本增效。企业应重视制定规范的报销标准和审批流程制度，对报销凭证的填写必须规范统一，内容必须真实，对于不规范发票一律不予报销；其中对于部门报销应注意明确报销时限，报销部门必须在规定时限内到财务部门办理相关报销手续，部门报销的费用支出必须以报销标准为依据，超出报销范围的发票一律不予办理；对于报销使用的发票必须是正规发票，严禁私开发票[3]。对于员工个人的报销，应注意严格遵循审批流程，需要相关负责人签字确认才能进行报销，分别需要由经办人签字-部门主管签字-财务会计签字-总经理签字，没有领导签字审核的报销凭证一律不予报销，报销凭证不齐全的不能报销。(五)构建财务内控审计体系。企业加强财务内控，应完善内部审计监督体系，以强化内控约束力。企业可以设立独立的审计监督部门，并配备专业的审计人员，审计部门独立于财务部门之外，财务人员不能兼任审计人员，以保证审计监督的公平性和公正性；审计部门要定期对企业的固定资产状况以及货币资金进行审计，包括固定资产构建与处置审计，资金收支审计等；同时还要做好对账务的审计，如账期审计、回款期审，坏账审计等；另外还要对企业制度、目标执行情况以及完成效果进行审计。通过加强审计监督，可以有效提升企业财务内控效力，保证财务业务工作规范性。

三、结束语

综上所述，财务内控的实质是资金内控，工业企业加强内部财务内控体系建设，可以完善机制约束和制度约束体系，促使财务人员严格执行国家财务法律法规以及企业财务管理制度规范，从而强化企业资金收支管理，避免企业资产的流失，实现企业资金的最优化利用，充分发挥企业资金的使用效果，确保企业经济效益、价值最大化。财务管理是企业重要组成部分，财务状况直接影响工业企业的经营状况，因此工业企业应认识到强化财务内控的重要性，重视转变财务管控理念，加强财务管控制度建设和组织机构建设，重视财务人才培训，以提升企业的财务管理水平，规避企业财务风险，为工业企业良性稳健发展保驾护航。

参考文献：

[1]霍冬玲.关于工业企业会计内控体系构建的研究[J].中国集体经济，2017(30)：25-26.

[2]贺宇.我国工业企业会计内控体系构建分析[J].现代经济信息，2017(24)：152-152