采购管理论文范文10篇

时间:2023-04-01 03:37:23

采购管理论文

采购管理论文范文篇1

现在施工企业都十分重视钢材的采购工作,一般都通过挂网公开招标来进行采购,下面以一个实例来说明施工企业因不规范钢材采购造成多支出钢材成本的问题。一个施工企业在中国采购与招标网公开进行了甲工程项目的钢材招标采购,三家投标人给予了投标报价。评标委员会和施工企业按照招标文件的规定“本次评标采用经评审的最低投标价法,即通过评审且经评审的投标总价最低的投标人为第一中标候选人的评标方法”,选择了三家投标人中总报价最低的投标人A单位为中标单位,具体规格报价情况。然而,实际供货时,用于钻孔桩施工的圆钢在进货100t后因生产资源较少,施工企业与设计单位沟通进行了设计变更,所用20mm圆钢变更为同规格螺纹钢,重新进行费用统计后,发现在此情况下,数量调整后A投标单位的投标单价不是最低价格,比第二名B投标单位增加了11.7万元,钢材总金额增加了43.2万元。

2钢材采购管理存在的主要问题

施工企业经对统计表进行认真分析,发现A投标人投标单价明显存在不平衡报价,具体是同规格型号的圆钢的单价比螺纹钢低480元/t。施工企业进一步反思了钢材招标采购过程中的不足和漏洞。

2.1钢材招标计划数量存在问题

2.1.1钢材需用计划数量编制考虑不周全

施工企业经调查,发现项目部工程技术人员对钻孔桩用圆钢的金属理化性能不熟悉,在钢材计划的编制方面欠缺经验。钻孔桩施工之所以用圆钢主要是设计时只考虑到圆钢在水中的耐腐蚀性优于螺纹钢,未考虑到我国的圆钢市场只有包钢、鞍钢等少数几家钢厂进行少量生产的事实。工程施工时为保证施工生产的顺利进行,设计单位一般会对北方地区工程项目钻孔桩用圆钢变更为螺纹钢。

2.1.2钢材需用计划审核不严谨

工程项目部工程、物资人员在钢材需用计划的审核方面存在着严重的失误。工程技术人员听到此需用计划是用于招标采购不用太准确时,在图纸不全的情况下,参照电子版图纸提供了钢材的大概用量,同时工程部长、项目总工程师未严格审核钢材需用计划,提醒经验较少的技术人员在提报钻孔桩用的圆钢要考虑设计单位将变更为螺纹钢的情况,造成项目部工程人员只是机械地按照电子图进行钢材需用计划的提报,为投标人进行钢材不平衡报价提供了可乘之机。

2.1.3施工图严重滞后造成计划提报失误

设计单位的正式施工图纸严重滞后,迟迟不能交给项目部工程技术部门,同时施工期中前期不能开工,后期加班加点抢进度。在一片“快”声中,施工企业多存在未能及时获得施工图的情况就匆匆进行钢材招标。由于缺乏正式施工图的支持,大多数钢材招标只能根据电子图或设计概算的总需用量和规格型号的大概用量,这样得出的钢材需用数量往往与实际有较大的差别,也给投标人进行不平衡报价提供了可乘之机。

2.2招标文件存在问题

2.2.1钢材招标文件编制经验不足

施工企业单纯追求中标总金额最低,导致编制时招标文件对“低于成本价的或超过招标人可以接受价格的除外”的理解不深、不到位,没有制订出具体的可操作性较强的说明或避免不平衡报价的措施,直接给投标人进行不平衡报价提供了机会;招标包件划分不合理,同规格型号的圆钢和螺纹钢放在同一包件,可能让投标人利用。

2.2.2评标委员会专家经验不足

评标委员会在进行钢材评标时,按照招投标法的规定认真、忠实地履行了自己的职责,按照施工企业招标文件的规定,评选出了响应招标文件的投标人,但对潜在问题没有及时向招标人进行提示,说明供货过程中可能存在的隐患和问题。

3解决存在问题的措施

根据上述分析,针对钢材投标时存在的不平衡报价问题,可以采取以下措施。

3.1建立健全物资需用计划管理

3.1.1建立严格的需用计划提报管理流程

项目部建立严格、完善的物资需用计划提报管理流程,不仅能规范企业的物资采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。物资需用计划是开展各项物资工作的龙头和源头,施工企业必须重视物资需用计划管理,明确工程技术人员提报物资需用计划时必须依据正式施工图纸来进行提报,同时提高工程技术人员提报物资需用计划的经验,对潜在问题提高辨识能力。

3.1.2健全严格的需用计划审核管理流程

施工企业应健全项目部和公司两级物资需用计划的审核管理流程,项目工程科长和总工程师作为第一道关必须严格履行需用计划审核职责,把技术员提报的需用计划与施工图纸和施工组织方案、施工经验相结合,认真审核物资需用计划,尤其是项目总工程师作为工程项目的技术总负责人,必须把好计划审核。同时公司作为上级管理部门也要对集中采购物资的需用计划进行严格的审核,为项目部进行把关,避免潜在风险和问题的发生。

3.1.3建立严格的施工图审核管理流程

项目部要建立严格的施工图纸审核管理流程,积极向设计单位催要正式施工图,对收到的施工图及时组织相关部门和人员进行审核和计算,对如钻孔桩用圆钢等此类问题及时与设计单位进行沟通,做好设计变更,既方便施工企业进行施工生产,又避免出现较大的经济损失。

3.2掌握钢材成本和利润,杜绝不合理报价

3.2.1对钢材生产成本做到全面了解,为拒绝不平衡报价提供依据

施工企业还要对钢材生产成本做到全面了解,为拒绝投标人不平衡报价提供理论依据。钢材生产成本一般包括炼铁成本、炼钢成本和轧制成本等三部分。结合国内钢铁企业的平均情况,炼铁工艺中各项费用与副产品回收冲抵后仅占总成本的90%,炼钢工艺中粗钢的费用占82%,以1t钢生铁需要1.6t铁矿石,0.45t焦碳为计算依据,参照中国钢铁行业的平均铁钢比(0.96)和废钢单耗(0.15t)作为测算依据,形成生铁吨制造成本=(1.6×铁矿石+0.45×焦碳)/0.9的计算模型,粗钢吨制造成本=(0.96×生铁+0.15×废钢)/0.82的计算模型;螺纹钢轧制成本约230元/t。按照上述计算模型,目前(2014年12月10日)铁矿石价格520元/t,焦碳价格1050元/t、废钢价格1900元/t,理论重量与实际重量偏差按5%计算,螺纹钢理论重量的生产成本是{[0.96×(1.6×520+0.45×1050)/0.9+0.15×1900]/0.82+230}×0.95=2160.75元/t。作为专业的物资招标人员,要对钢材的生产成本和基本成本价格有所掌握,这样才能甄别出投标人的不平衡报价。

3.2.2了解利润点,引导供应商让利

钢材经销商的利润点一般分两部分:一是钢厂返利,钢厂按经销商的钢材销售量进行差额返利,销量越大返利越多;二是经销商吃量差,经销商从钢厂买钢材时是按过磅计重,而销售钢材时是按理论计重。国标《钢筋混凝土用钢第2部分:热轧带肋钢筋》(GB1499.2-2007)规定实际重量与理论重量的偏差为6~12mm为±7%,14~20mm为±5%,22~50mm为±4%。一般情况下两者之间是存在下差,即钢材实际重量小于理论重量。如果经销商单价不增加,仅量差的利润每吨也达到100~150元,再考虑价差,每吨的利润达到200~300元。了解了经销商的利润点,可以结合投标报价时的降幅做到让供应商报低价格,进行让利。

3.3精心编制招标文件,引导合理报价

3.3.1明确钢材不平衡条款

铁路工程钢材招标采购所用的评标办法基本为“经评审的最低投标价法”,即评审合格的投标报价最低的投标人为第一中标候选人的评标方法,但低于成本价的或超过招标人可以接受的价格的除外。这种办法过分强调总报价最低为评标依据,暗示投标人利用不平衡报价,降低总价,而在合同履行时,往往不能按照招标文件履约,经招标人造成停工待料损失,因此在编写钢材招标文件时必须明确何种情况为不平衡报价条款,如明确圆钢的投标报价不得低于什么价位:明确钢材报价表中各品种规格出厂价低于对应的钢材基准价2%的报价列为重大偏差按废标处理;明确钢材报价表中各品种规格出厂价低于对应的钢材基准价200元的报价列为重大偏差按废标处理等。

3.3.2制订限制不平衡报价的报价机制

企业在编制钢材招标文件时还可以制订限制不平衡报价的机制,明确出现以下情形之一将被认定为不平衡报价,列入重大偏差,按废标处理。

3.3.3科学划分钢材包件

施工企业在编制钢材招标文件时,为防止出现不平衡报价现场,还可以将圆钢与螺纹钢划分为不同的包件,如可以将盘条与圆钢分在一个包件中,螺纹钢单独成为一个包件,使相同规格型号的圆钢与螺纹钢不在同一包件,直接防止投标人使用不平衡报价来达到降低总价实现中标的可能情形出现。

3.3.4精心编制招标条款,引导投标人降低报价

钢材招标采购时投标物资报价表中钢材单价=项目所在城市的“我的钢铁网”公布的网络价格+运杂费单价,报价成本分析表中的价格分析项目也按此来进行分解说明,从数学方面来说这几种数据都为正数,数据之和也就是钢材单价肯定在网络采购价之上。但因钢材实际重量与理论重量存在下差,可以抵消部分运杂费用,使得钢材单价存在低于网络价格的可能。在编制招标文件时,投标报价表中钢材单价=项目所在城市的“我的钢铁网”公布的网络价格+降幅,使降幅包括原运杂费用和投标人让利,并说明投标人让利为负数,同时在报价分析表中也加入投标人让利一项,暗示投标人必须给予让利,使中标单价低于网络价格成为可能。

3.4选择合适采购方式,实现效益最大化

施工企业进行钢材采购时还要注意选择合适的采购方式,对于数量巨大的批次应严格按照国家招投标法进行公开挂网招标采购,实行一次报价来决定侯选中标人;对于数量不大的可以选择竞价性谈判的方式进行公开采购,要求投标人实行二轮次或多轮次报价,以最终报价最低者来决定候选中标人,这样可加剧投标人竞争,使其不断降低报价,达到最小成本支出,实现企业经济效益最大化。

3.5加强人员培养,提高采购能力

施工企业还要加强对物资采购人员的培训、教育,提高采购人员的专业技能和工作能力,既能按做到合法合规进行物资采购,也能有良好的预判性和前瞻性,能及时发现采购过程中存在的漏洞,利用有利于采购方的条款和规定进行处理,为企业争取最大的经济效益。

4结论

采购管理论文范文篇2

域是具有管理能力的一种机制,对权限进行分级管理。在Windows系统中,域是安全边界。域管理就是通过服务器管理网络上的计算机,可以在局域网中通过设置不同的组策略来实现用户权限的集中管理,计算机和网络的安全性显著增强,计算机和网络的管理效率明显提高,管理成本大大下降。而组策略就是不同级别计算机用户权限分配的策略集合。在计算机网络中,如果不通过域来集中管理,每台计算机用户就将具有管理员权限,每台计算机的用户就会各自为政,可以任意安装软件、更改系统配置。虽有计算机管理办法,但只是人为的约束,只能靠用户的自觉性和个人意识,而不能从根本上实际控制每台计算机的用户权限。如果是在域中,可以通过设置组策略分配用户权限,每个用户只能在计算机上按照事先分配的权限进行操作,实现标准化管理。在国内一些大型企业的物资采购管理工作中,如果不归口管理各分公司,每个分公司就可能各自为政、独立采购,不能形成合力。下达的采购管理制度,加杂人为因素,每个分公司的执行情况可能会不一样,不能统一管理。靠人管理达不到效果时,可以引入域管理,将域管理与物资采购管理相结合。逐步将各项物资采购管理制度、规定嵌入采购信息系统中,可以排除部分人为因素,一定程度上变人管为机管,不按照系统中的固化流程操作采购业务就进行不下去,各分公司只能按照事先设计好的采购业务流程在系统中执行。像这样将域管理与物资采购管理结合应用,可以促进物资采购管理水平的提升。

二、域管理与物资采购管理结合应用

国内一些企业已经将域管理引用到物资采购管理工作中。采购管理体制中的归口管理、集中采购就可通过域管理的组策略实现。采购运行机制中的专业化分工流程化操作就是用户权限的组策略,在业务流程中设定不同业务人员角色的操作权限,将权力分置,并固化到采购信息系统中强制执行。集团化采购是域管理与物资采购管理结合应用的很好范例。集团化采购包括直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购、区域协同采购,这些就是采购权限的组策略,针对不同的物资品种,划分采购权限的层级。直接集中采购是由企业总部统一对外签订合同实施采购,完全由总部操作,组织集中采购是由企业总部牵头组织分公司共同确定采购商名单,通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格,企业总部与采购商签订框架协议,分公司采取订单方式执行框架协议。授权集中采购是由企业总部授权一部分分公司成立授权集中采购中心,组织相关分公司共同确定采购商名单,通过联合谈判或适度竞争的方式确定采购价格,授权集中采购中心与采购商签订框架协议,分公司采取订单方式执行框架协议。区域协同采购是由企业总部组织分公司成立区域协同采购小组,委托其代表企业总部对区域内相对通用物资实施统一对外采购,区域协同采购组长单位组织成员单位,采取招标或联合谈判方式,统一采购商,统一价格或定价机制,统一签订框架协议,区域内各分公司执行框架协议项下的订单采购。除了直接集中采购,在其它三种采购类型中,各分公司只能在框架协议项下实施具体采购操作,是框架协议的执行者。直接集中采购是控制战略物资采购权,组织集中采购和授权集中采购是控制大宗通用重要物资采购权,区域协同采购是要进一步控制集团化采购物资以外的分公司自行采购物资的采购权。也就是说,直接集中采购、组织集中采购、授权集中采购的物资都已经是集团化采购物资,区域协同采购是要将分公司自行采购中通用的物资也走集团化采购。随着企业总部逐步集中管理物资的采购权限,其资源获取能力、市场议价能力、风险控制能力也会越来越强。采购策略也是域管理与物资采购管理的结合应用。企业根据年度物资需求情况,认真分析外部资源环境和内部需求特点编制年度采购工作规划,对全年采购工作进行指导和约束。采购策略需要集成物资采购管理工作中的各个环节,是对整个采购业务链条全流程控制的组策略。事先针对不同物资品种制定好选择供应商的规则,选择采购方式的规则,控制价格的规则,过程控制的规则等等,将这些规则输入到采购信息系统中强制执行。企业管理的理想目标应该是采购标准化、生产标准化、销售标准化。当采购策略标准化的时候,也就是整个物资采购工作标准化的时候,也就实现了采购标准化。

三、域管理与物资采购管理结合应用展望

采购管理论文范文篇3

1企业采购管理的概念

企业采购是企业对市场中供应商提供的服务或者原材料的报价情况和效益情况进行分析比较之后,以最低的总成本进行采购的市场经济行为。采购管理,是企业对于采购活动进行计划和组织,进而作出协调和控制的管理行为。采购管理不仅仅局限在一个部门,它与企业的各个部门都存在着具体联系。企业采购不仅仅是需要将企业所需的物资或原材料采购回来,还需要保证采购的时间和量恰到好处,同时保证花费的资金不浪费,保证采购物资的质量。这就是采购管理所发挥的巨大作用。

2加强企业采购管理的意义

由于目前企业在提高科学技术和销售量等问题上取得的进展空间已经越来越小,要想保证在企业竞争中的有利地位,就应当在降低企业成本上花大力气,而成本的降低主要依靠降低生产消耗和采购价格。就目前情况来看,生产消耗成本的降低已越来越难,而采购过程中的成本降低潜力相较起来要大得多。所以,加强采购管理,能有效保证成本得到控制,降低企业成本消耗。另外,随着市场经济日渐发展,采购物资日渐丰富,可选择的对象越来越多,这就给企业采购带来了相当的难度。企业采购要对采购对象进行细致比对和分析,才能采购到质量和价格都最优质的物品。如果没有采购管理进行规范,企业正常运营得不到保障,企业利益将会受到巨大损害。因此,加强企业采购管理,对于企业的正常运营和利益保证有着至关重要的作用。

3企业采购存在的问题

3.1采购人员的素质欠缺企

业采购人员应当具备良好的综合素质,在个人品质和知识能力以及身体素质各方面都应较出众。企业在采购方面,只顾降低采购消耗和成本,忽视了采购人员的素质培养,采购人员的综合素质得不到保证。在新的采购理念和采购方法引入时,采购人员不能很好地加以运用,工作效率不能提高,企业的采购成本得不到有效的降低。

3.2采购过程缺乏有效沟通

在当前企业采购方式下,采购部门和人员通常都独立进行采购行为,在企业的整体计划之外,不关注企业的整体情况和目标。采购部门只注重采购物品的价格控制,不注重采购物品对于企业的后续使用,采购部门与整体企业的信息交流不畅,缺乏有效沟通。在这个过程中,如果出现信息偏差或失漏,将导致企业在后续的生产经营上出现问题,如导致生产原料的剩余浪费,企业资金浪费,给企业带来巨大损失。

3.3采购工作监管不足

采购流程缺乏监督和制约,掌控着企业巨大资金流的采购部门很容易产生资金贪没和资金流失的情况。在采购过程中,采购人员在选择供应商和采购物品时拥有巨大的选择权,必须受到相应的监督管理,才不致权力滥用,采购工作出现纰漏。目前,部分企业在采购监管上缺乏制约机制,在一个部门或几个个人掌握下的采购工作不受监管,采购出现弊端的几率尤其巨大。采购资金的安全性和采购材料的质量得不到保障,企业发展受到巨大威胁。

3.4对供应商的管理不善

企业采购需要从供应商处获得所需的原材料,供应商需要将手上的物资销售给有需求的企业,双方交流合作,需要达成良好的合作关系。然而,企业采购如果没有对合作的供应商进行整理和系统维护,在采购任务来临时不对具体采购物品进行各方面的调研和比较,只一味从长期合作的供应商身上获取信息,极易导致对供应商的依赖,市场信息得不到更新,企业处于被动地位,采购工作得不到很好的开展。

4企业采购问题的相应解决办法

4.1提高采购人员的综合素质

采购人员的综合素质决定企业的采购工作能不能很好开展和落实。采购人员基本的素质即道德素质,一个品德和作风都优良的采购人员,能够很好地遵守企业的相关规定和社会法规,能够从企业的利益出发,完成好自身的采购工作。企业应掌控好采购人员的道德素质,并加强业务技能的培训,全面提升采购人员的知识技能水平,激发其创新能力,应对新的设备和方法能快速掌握并熟练运用。

4.2保证企业采购在信息上的畅通

信息畅通,一方面体现在采购人员要对市场价格和其他动态了如指掌,使采购工作在进行时能够充分了解具体信息予以对比,了解市场的供求情况,在价格谈判时能占据有利地位。此外,对市场信息的全面了解,也能保证企业采购的最佳进货时间点,避免拥堵误期。另一方面,采购部门应当保持与企业内部的信息通畅,了解企业的需求和具体生产动向,保证采购量能合理,不出现大的差错。保证采购活动的准确性。

4.3完善采购的监管机制

应依据机构相互支持和相互制衡的原则,建立起对采购的监管制约机制。企业采购部门应受到相应的监督和制约,才不致权利泛滥,威胁到企业的资金安全。在采购部门内部,将采购流程划分,形成计划和执行及监控的工作形式。计划人员制定采购任务,执行人员具体执行采购工作,监管人员对采购计划和执行进行全程监督管理,出现情况则进行及时调整。将采购流程划分开,相互之间协作并制约,防止错误的产生,保证采购工作的顺利进行。

4.4加强对供应商的管理

加强对供应商的管理,是采购工作中的重要一环。定期对供应商的物品质量和售后进行考核,了解供应商在产品技术和质量上的更新。同时,因为市场不断变化,应保持定期的价格谈判。此外,对所有合作过的供应商信息进行整理维护,保证企业在价格谈判的主动地位。

5结束语

在企业采购管理的地位越来越受到重视的情况下,企业在这方面的竞争压力也越来越大。因此,各企业应当重视采购管理的执行,避免问题的产生,改进采购管理的运行方式,使企业采购能够有效运作,最大限度地节约企业成本,使企业能更快更好地发展。

作者:张丽娟单位:华电重工股份有限公司

第二篇

1我国企业采购管理的不足

1.1对成本控制认识的误区

传统的企业在控制采购成本的时候总是一味的控制显性成本,盲目地追求纯粹的低价,错误地认为采购就是花钱买东西,只要买到便宜货就是减少了成本,就可以提高利润。因此,通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面,而对产品质量、交货时间,运输方案,售后服务等与隐性成本相关的问题采取事后把关的方法来控制,采购企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中。这种只把价格作为供应商选择标准的做法,不管从短期还是长远来看,都不会给采购企业带来最大的利益。

1.2对供应商管理缺乏经验

采购是保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动,做到有章可循,降低采购成本,预防采购过程中的各种弊端,提高采购工作的质量和经济效益是采购管理工作的基本目的。而其中供应商的评估与选择是采购工作正常进行的基础和前提条件。采购的材料如果没有按时到位,或者质量不符合生产要求以及在运输途中货物遗失或被压坏等等,这些都会影响到生产的正常进行,进而影响产品的质量或是交货时间,最终导致顾客满意度降级。因此,得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供应商,是每个企业正常运行的基石。然而,我国很多企业对于供应商管理没有给予足够的重视。在供应商管理中,经常因为供应商出现突发状况不能提供物资造成库存紧张,又不能找到可以替代的供应商,这样会阻碍采购的顺利进行,影响后续生产。

1.2.1供应商选择的问题

企业要维持正常的生产活动并向前发展就必须建立起一套合格的供应商评估与选择体系,其中选择供应商并建立长期伙伴关系、有效控制供应风险和制定动态的供应商评价标准尤为重要。许多企业还在采用过去的采购方式,每种供应品只有一个供应商,缺少选择性,当缺少供给时,灭火式地去寻找其他供应商,慌乱中浪费时间和资金,又缺少对供应商信息的收集与调查,不能进行周全的评估,最终的结果往往是不能满足生产需要,这种现象在我国中小企业中很常见。

1.2.2供应商监督的问题

对供应商进行有效的监督管理是确保物资供应正常、稳定,满足企业正常生产经营的基础保证。企业一般对供应商的监督只是通过对比分析供应商提供的质量报告,没有随机性的抽检,而且抽检的指标缺乏多样性,往往是固定不变的。另外,由于供应商在外部导致的信息不对称,信息的变化企业不能及时获取,更加不能反应到企业的监管计划中。因此,如何及时获取供应商的信息、快速做出相对应的反应、如何确保供应商选择的灵活多变等问题成为了供应商监督管理的棘手问题。

1.3采购组织结构混乱,管理没活力

有一些企业将采购工作放在组织等级比较低的地位,对采购工作不够重视,进而,采购工作中缺乏明确的职务分配,经常会出现一人身兼多职的现象,既是采购人员又是采购监督人员,这样就出现了自己监督自己的尴尬局面,后果可想而知;由于权力混乱经常会导致具体工作落实不到位,采购工作不能正常进行;有些企业采购组织有一定的结构,但是缺少绩效考核激励制度,管理没有活力,不能激发采购员的热情和积极主动性,从而工作中存在争执,采购周期延长,影响正常的生产经营。

1.4采购管理缺乏创新

我国大多企业一般采用比较传统的采购模式,由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书,采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表,一般在月末,季末甚至年末,然后上交主管领导审批,最后按计划实施,采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端,库存风险大,容易出现库存积压或短缺的现象,资金量占用大,存在资金链断开的风险,另外不能根据市场上的变化调整采购计划,这些最后都会影响企业正常的生产经营活动并造成成本居高不下,影响企业的竞争力。各国企业逐步现在开始采用现代采购模式,现代采购模式运用现代科学的采购技术和方法,利用计算机网络进行信息获取和供应商评估、采购、运输、库存过程中全面的进行信息化网络化管理,最大限度地满足生产需要。如经济批量采购法、VMI采购、MRP采购、“日本化模式”采购等。这些现代采购模式往往能有效地解决信息不流通的问题,降低库存风险,节约资金,增加企业效益,提高竞争力。

2解决问题相应意见

2.1走出传统采购管理误区

传统采购管理模式依靠个人经验,部门缺乏协调性,采购工作缺乏有利的组织,信息不对称,对市场反应不及时,风险较大。所以走出传统采购管理误区是首要的。企业管理层应当深刻认识传统采购管理模式中的不足,加强理论学习,多接触现代的采购管理模式,将采购管理放在重要的地位甚至是战略地位,从企业的长远战略出发,建立适合本企业的采购管理体系、结合多种现代采购模式,提高采购工作效率。现代采购模式摒弃传统采购管理模式的缺点,充分利用网络和信息科技。利用现代采购管理模式,不仅可以提升企业的竞争力,特殊时期甚至可以帮助企业渡过经济低谷,在第一次能源危机的大背景下,二十世纪六十年代日本丰田汽车公司改进采购模式即准时化生产方式(JustInTime简称JIT),适时适量生产,弹性配置作业人员,质量管理贯穿其中。这种模式帮助丰田公司顺利渡过了危机,后来引起了其它企业的重视,并逐渐被欧美企业借用并推广到其他国家企业中运行,现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。我国企业也应在接触现代采购管理模式的过程中,结合企业的实情不断调整优化采购管理模式,最好走出一条属于自己的道路。

2.2提高规章制度创新力,充分利用现代科技

制度创新是企业发展的引擎,过去的制度只能适应过去的市场环境,只有新的制度才能适应现在激烈的市场环境。当前,科技发展迅猛,特别是互联网出现之后,经济环境日新月异,固定不变的采购管理模式根本无法适应,如果企业不建立科学的现代企业采购制度,内部管理不严,没有组织性,缺乏自我监督和自我约束机制将会造成巨大的库存风险,并浪费大量时间和资金。因此,企业要抓好物资采购规章制度的创新与完善,不断提高物资采购管理水平,才能在竞争激烈的市场环境中存活。

(1)首先,在制度上创新,在建立健全的采购管理制度的同时建立持续改进管理制度,便于及时反应市场变化;

(2)强化供应商管理,建立科学的供应商评估和准入制度,建立供应商管理信息系统,实时管理和综合评价供应商的产品质量,价格,经营状况等,为供应商选择和调整提供可靠依据;

(3)完善物资采购管理岗位规范化,工作组织标准化,采购人员的专业化,实行物资采购管理各环节的制度化,必要时可以对采购人员进行培训,采购人员要学习与采购物资相关的知识并了解供应商的相关情况;

(4)建立严格的采购验收与监审制度,对不同物资制定不同的检验计划,严明纪律,严把质量关,出具验收证明;做好采购工作各环节的记录,实行性息化,做到可监测性,可追溯性;

(5)建立奖惩机制,提高采购人员的工作激情。改变以往采购人员一个人大包大揽的采购模式,避免腐败现象;奖励采购工作出色的采购人员,即可提高工作激情,避免滋生腐败,又可以促进采购工作顺利进行。

3结束语

采购管理工作属于生产经营管理的上游,直接影响到企业的运营成本和产品质量,是最重要又控制最薄弱的环节之一。探究采购管理中存在的不足,找出对应的对策,避免其中的不足,不断提高采购管理水平,逐步降低企业运营成本对企业的长远发展具有重要意义。总之,采购管理是企业管理中不可忽略的系统工程。因此,要求我们的企业给予采购工作足够的重视,注重采购工作的全流程管理,重视管理细节,用创新的制度来为采购工作的高效运行提供可靠的保证,不断提高物资采购管理水平,这样才能在竞争激烈的市场环境中存活。

作者:崔常鹏单位:中国石油化工股份有限公司

第三篇

1企业采购管理概述

1.1研究内容

自我国改革开放以来,市场经济为主导的经济发展模式占据了重要地位,在市场经济发展竞争日益激烈的现代化城市经济模式中,质量管理的理念自2001年我国加入世界贸易组织后就有了全新定义。2001年后我国逐步进入国际市场的舞台,掌握国际市场的变化规律,按照欧洲贸易标准及质量规定生产产品,严格控制进出口商品的质量标准。企业生产与销售都依赖采购原材料,从而进行循环经营,企业采购管理模式的创新有利于企业的长期发展,随着市场环境的变化,企业动态调整企业采购管理模式,对推动企业的发展具有很好的帮助。在质量管理上,我国最早引用的质量管理相关内容就是ISO认证体系,2001年我国加入世界贸易组织,ISO体系便得到应用,并且沿用至今,对我国进出口贸易的十几万中商品进行质量监控。企业的发展离不开市场、离不开产品质量,企业严格执行质量监督管理条例,把握质量管理体系,是对企业未来发展的负责,可以帮助企业发展提供可持续发展动力。因此,采购管理需要认真负责的检验每一项产品的规格与细致分类,对产品质量进行认真负责的判断,对原材料进行划分,提出问题,完善采购制度,确保企业的采购安全,实现企业的稳定发展。

1.2企业采购管理概念

采购管理制度是指以文字的形式对采购组织工作与采购具体活动的行为准则、业务规范等做出的具体规定。为了规范采购工作,提高采购工作的效率,我们必须建立健全多种采购管理制度,以此作为采购人员与采购部门的工作准则与行为规范,以保证采购工作健康、有序、高效地运行,从而圆满地完成采购任务,满足企业其他部门对采购业务的要求。

1.3企业采购管理的特点

建立企业采购管理制度,可以明确各岗位、各环节的责、权及相互关系;明确采购人员的业务操作要求,从而有利于加强考核;有利于在采购部门贯彻按劳分配制度,有利于激发职工的责任感与事业心。值得提出的是,采购管理制度作用的发挥是建立在采购制度本身科学性的基础上的,为此,企业采购管理制度应体现以下几个方面的特点:第一、文字化,任何制度都是以文字的形式表示出来的,采购制度也不例外。制度不是上级的口头命令或要求,口说无凭,应以文字的形式固定下来,作为大家共同的行动纲领,对任何人、任何采购活动均起规范作用。文字化的采购制度可以张贴起来,也可以打印成册,分发给每一个采购人员,要求大家领会其内容,自觉地按采购制度要求自己。第二、严肃性,采购管理制度一旦确定,采购人员应不折不扣地执行,只制定制度而不加强执行与实施的监督,这样的规定、制度是毫无价值的。在实际运作中,对违反制度的采购人员应有相应的制裁措施,应提倡采购制度的严肃性。第三、协调性,采购管理制度要注重各部门、各岗位之间的协调,把上下级工作、前后环节工作有机地协调与联系起来,以体现集体利益。

2企业采购过程中存在的问题

2.1供应商失责问题

根据调查,企业内部查采购部2011年质量目标及策划,“完善供应商管理体系,加强采购及供应商管理,制定及完善采购部管理制度和供应商信息保密制度”,但制度无签字、审核,仍为起草稿,这说明企业内部的供应商管理信息并没有更新;新供应商开发管理办法要求按照公司合格供应商各种资质,并对其进行审核,资质审核合格后由采购部负责组织生产部、质管部和研发部联合现场评审,电缆线芯供应商天津帝缘,供应商编号29081,按照企业内部信息核对,供应商为2011年新开发供应商,但不能提供供应商审核及评审记录;查采购部合格供方名录,还没有对供应商进行评价。

2.2数据分析问题

企业内部采购部2011年工作目标,维持采购物料价格稳定,整体国内采购成本降低10%,采购合同到货履约率达95%以上,企业采购部提供2011年采购数据分析清单,如果清单内容存在质疑,则采购数据存在问题。企业成本降低6.01%,按照合同按时交货履约率统计表分析,合同履约率96.2%,但是价格却降低了,因此可以看出企业内部数据分析,存在一定问题。针对产品的质量问题与供应商的沟通记录与分析,以督促供应商提高产品质量和任务履约率,有沟通记录,但没有数据分析,没有形成供应商管理档案,采购部部门职责中供应商管理,进行供应市场的调查与分析,采购员市场调查及分析完成后口头向部门领导汇报,但无书面报告

2.3供应商规定的控制程序操作性差,缺乏激励问题

由于对各环节的作业标准和要求不明确,导致文件的可操作性差,部分环节由于缺乏具体的作业标准而无法执行。在合格供应商引入申请环节,采购部门按照文件的要求,在新供应商引入之前向认证部提出合格供方引入申请,由认证部审批后安排审核。但文件没有对审批的标准进行明确,造成目前公司的某一个物料的合格供应商一般都在4家以上,不但没有增强价格和质量的谈判力,反而使得公司物料的采购分散,加之我公司生产规模本来就不大,更削弱了公司对供应商的谈判力。

2.4《采购控制程序》执行问题

《采购控制程序》规定了公司从接到产品生产计划、采购需求计划、采购计划、直到物料采购到厂的全过程流程。对于生产计划如何形成采购需求、采购需求的汇整、以及采购计划的编制和审批均没有在文件中得以规定,文件仅对这些流程进行了描述,而并没有明确作业的要求,订单量通常无法与现有库存量和生产需求数量保持一定程度的符合,加之没有上限限制,采购量经常大大超过生产需求而导致大量的库存积压或生产待料的状况。采购计划的要求因在文件中只有描述,而并没有设置有效的审批和监控环节,也促成了前述状况的发生。

2.5采购环节的过程结果指标缺乏合理性

对采购部的考核指标为物料采购不及时次数、材料进厂交验合格率,而在公司设计的部门职责中,采购部不负责合格供应商的评估以及供应商的考核管理工作,而仅有权调配供应商的采购额度,因此,采购部无法为因供应商无法得到客观的评估、以及没有得到有效的考核而未能使得供应商在产品质量上得到应有的压力负全部责任,因此,将材料进厂交验合格率单独作为采购部的考核指标是不合理的。

3导致采购存在问题的原因分析

3.1基层领导的作用没有得到充分发挥

企业领导往往从企业自身的发展要求出发,高度重视质量管理体系的建立。从质量体系建立之初到运行,在人力资源、财务支出、运行环境上都给体系的建立打好了坚实基础。他们对体系建立适用的标准和体系文件都有一定的认识和理解,都有意识地按照体系要求有效地管理企业。

3.2夸大内审员的作用

内审员是贯标和建标的第一批人员,是建立、实施、保持、提高管理体系运行效果的骨干力量,对体系运行起监督作用,对管理体系的保持和攻进起参谋作用;在第二、三方审核中起内外接口作用;在推标、建标过程中起桥梁、纽带作用;在体系的实施中起带头作用。但质量管理不是内审员一个人的事情。

3.3信息沟通不畅

管理体系本身就是职责清晰、权限明确、接口严密的运行系统。信息沟通的基础是各接口单位的职责划分,根据归口业务的范围和体系文件的规定,以电话、直接交流、开会等方式进行信息传递,并做好相应的记录或证据的获取。

3.4培训不到位

质量管理体系是一个逻辑严密、结构清晰、权限明确、自我完善、自我提高的企业质量管理模式,在实施的过程中,真正体现了全员参与的原则,体现了管理不漏项、事事有人管、人人都管事、管事有绩效、时时在提高的原则,因此质量管理体系的运行绝对不是哪一个人的事情,必须通过全方位、多层次、全过程的培训,人人养成经营、管理、工作离不开管理体系,管理体系时时指导企业经营、管理及其他工作的自觉意识,这是管理体系有效运行的第一保证。

3.5考核指标不清晰,奖惩不到位

质量管理体系建立之初,必要的考核是促使标准与实践融合的催化剂。根据职责清晰、权限明确的要求,制定细化的考核标准,并根据考核的结果进行相应的奖罚,将是体系运行的有力保证。经过访谈,发现各部门业务人员对质量体系运行中出现的问题有过质疑,也向企业管理部门或相关领导有所反映。人为因素固然是体系运行的主要阻力,但由于很多问题是公司现有质量管理体系程序设计跟不上公司发展变化导致的,是职责权限分配与程序设计未适当匹配造成的,仅仅依靠支持性活动来提高质量管理水平是不可能做到的。企业要根据采购状况判定采购产品标准,结合ISO9000持续改进的要求,提出对公司质量管理体系进行程序改进的时机已经成熟,而且势在必行。

4改善企业采购管理的创新策略

4.1完善采购的准备工作

在采购的初期,要完善采购准备工作的各项细节,处理好采购前期准备工作,以实现对采购工作的认真负责,将职责落实到位。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息,跟踪和催促对外购买加工的物料,保证货物及时到达。建立供应商的档案,用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有:a.供应商信息查询(查询供应商的能力、信誉等)。b.采购与委外加工统计(进度跟踪统计、建立档案,计算成本)。c.价格分析(对原材料价格分析,调整库存成本)。

4.2采购程序的改进

第一,采购需求分析企业在采购过程中,根据生产数量判断采购需求数量,在采购需求分析过程中,应该先根据公司产品与煤矿机械控制装置制造具体规模确定企业的生产能力与资源缺口情况,分析采购需求状况。其中采购需求应该根据研发的具体情况与上一次生产情况作为判断经验,并考虑一系列相关的技术因素,对采购产品的相关信息与产品的技术因素进行判断,了解具体影响,同时加强与技术、生产以及质量相关的内容,保证采购过程中的可行性与稳定性。第二,采购重要性分级GJB9001A-2001标准,采购过程中的具体要求要保证企业的具体应用情况,根据供应方的具体供应数量,开展采购的产品质量控制也要根据具体采购的产品进行定位和判断,依据产品质量特性以及采购中对企业产品影响力进行判断,了解企业的采购行为。一般将采购等级划分为:

(l)A级:关键物料:具有关键特性的外购物料。

(2)B级:重要物料:具有重要特性而不具有关键特性的外购物料。

(3)C级:一般物料:具有一般特性而不具有关键特性、重要特性的外购物料。第三,采购质量控制文件的制定采购质量控制文件的内容是文件发展的具体依据,针对采购的重要特性以及企业的采购过程中存在的问题,企业要针对采购活动拟定重要计划,针对不同类别的采购确定不同质量和方式的采购策略,制定分级管理办法与职责管理防范,制定详细的采购质量控制计划内容。企业需要根据现有情况做出采购计划,应对现有的采购控制程序做出改进,除明确规定选择、评价和重新评价供应商的准则、内容、程序以及规定企业相关部门的质量控制及协调职责;规定采购的技术要求、监视和测量规程及适用的范围;还应该对新研制采购器材做出规定。其次,采购部门应与相关供应商进行沟通,确保其及时完全理解这些要求。并对采购文件的准确性、完整性进行审查和批准,根据正式批准的采购文件进行采购进行控制协调。第四,供应商选择及供应商管理策划成立供应商评价组,由采购部牵头,召集包括设计、计划、采购、生产、质管方面的人员,对现有供应商进行分类和评价。关键物料向战略型供应商采购,重要物料向合作型供应商采购,一般物料向市场型供应商采购。

4.3采购的信息化升级

在采购工作中,加入信息化内容,加入ERP信息化管理系统。制定ERP编码规则,即设备、备件、材料的编码规则,机旁备件管理业务与ERP系统结合,实现系统中设备部库房发货自动到各作业部指定的机旁库存地,大大提高煤矿机械生产设备旁备件入库效率,同时借助系统完成机旁备件库存价值时时统计功能;检修计划实现ERP系统提报。根据ERP具体生产数量需求,市场需求制定实际的采购计划,并动态跟踪调查。实现了检修计划在ERP系统中创建、更改和审批的功能,并在ERP系统中实现各项检修计划费用指标和实际发生的定期对比。主要表现在以下部分:第一,主生产计划它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来各周期中提供的产品种类和数量,它将生产计划转为产品计划,在平衡了物料和能力的需要后,精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排,是一个稳定的计划,是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。第二,物料需求计划在主生产计划决定生产多少最终产品后,再根据物料清单,把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产零部件的数量,并对照现有的库存量,可得到还需采购多少、生产多少、加工多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。第三,能力需求计划它是在得出初步的物料需求计划之后,将所有工作中心的总工作负荷,在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划,用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4.4加强文化建设,完善采购制度,保证采购产品质量

采购管理论文范文篇4

1.外部环境

随着我国经济一体化的不断发展,社会市场经济水平与生产力水平等均得到了极大提高,同时,以卖方为主的经济时代亦逐渐演变为以买方为主,在此种背景下,部分物资供应商为了于激烈的市场竞争中提高自身的综合实力,不得不采取特殊手段占领市场,长此以往,形成了无序的市场竞争,导致具有高质量产品与完善服务的供应商无法通过正常、规范的渠道参与至市场竞争中,不利于市场的正常发展。此外,随着我国计算机网络技术水平的迅速发展,电子商务亦逐渐成了市场中各个领域无法或缺的贸易方式,这些均为物资采购管理理念的形成与完善并创新其管理模式提供了良好的基础。

2.加强物资采购管理的意义

(1)有利于提高企业的经济效益

企业只要不断提高自身物资采购计划的超前性、准确性以及预见性,才能有效保证物资质量与供应,最大限度减少库存积压,而选择恰当的物资采购方式,例如,采用集中、开发、询价以及招标等采购方式,不仅有助于对同类产品进行质量与价格的对比,最终择优选取采购,而且还能在一定程度上降低物资采购成本,从而为企业获取最大化的经济效益提供有力条件。

(2)有利于防止腐败现象的滋生

坚持招标透明化、比价采购以及公平、公开采购原则,有利于各相关单位与机构间进行相互监督,而通过建立并完善企业物资采购管理的监督机制,则可充分借助多方监督力量的全方位监督,实现采购过程的透明化,有效防止违规操作行为的发生;此外,在物资招标采购过程中,有相关纪检、财务以及质检等部门的参与,则有利于防止腐败现象滋生。

二、强化铁路物资采购管理的建议

1.建立通畅物资采购信息渠道

建立通畅的物资采购信息渠道不仅能够为物资采购相关负责人制定并确定采购决策提供有力的科学依据,而且还能方便其对物资采购价格进行实时、有效的审查,从而有效规避市场风险,降低企业物资采购成本。对于铁路企业而言,相关物资采购部门必须在充分了解所需物资知识、品类供需状况以及企业所能接受价格底线等信息的基础上,通过物资价格信息杂志、计算机网络以及市场走访等形式全面了解所需采购物资的市场价格及近阶段内的价格变动,搜集各地区相应供应商的信息并为其建立对应的信息档案库,以此实现最优采购。此外,相关物资采购负责人还应适当与相邻企业或单位进行物资采购信息交流,以此作为本企业物资采购参考,并对各供应商的物资进行实地考察,以此去假存真,确保所采购物资的质量。

2.制定合理的物资采购底价

物资采购低价指的是物资采购方可以接受或打算支付的最高物资采购价格,物资采购决策中的关键问题即为采购批量问题,一般情况下,如果企业单次所采购物资的数量越大,或经常与同一供应商进行物资采购,那么,其在价格上将可享受到更多的优惠,但是,值得注意的是,单次大批量的采购,极有可能导致企业出现物资积压现象,从而占压企业资金,此外,还会增加银行利息与仓储管理费用等,而少量采购,除了无法享受到更多的价格优惠外,还需要承担因物资供应不及时而耽误铁路运输所产生的巨大风险,因此,相关物资采购部门必须对所有需要采购的物资进行分类建档,并以此作为参照,将其与后期的每一批次物资采购进行材料对比、价格比较,并分析其差异所在;通常情况下,若材料与价格均无明显差异,从原则上来讲,其采购价格就不应超出档案价格水平,若已决定以高出档案价格水平的价格采购同类物资,则应做详细说明。另外,对于重点物资价格,还应在条件允许的情况下,召集相关部门对价格进行分析、评定等,以此充分利用采购资金,实现最大限度降低物资采购成本。

3.选择合适的物资采购渠道

虽然物资采购渠道过长,其流通过程中务必会增加各项累加费用,但是,对于需大量采购的物资,例如,水泥、桥梁支座以及混凝土外加剂等,直接从生产企业采购却依然可以节省极大的差价利润,因此,企业在进行采购渠道选择时,除了应该以短渠道采购为主外,还应在产充分考虑本企业经营状况及发展情况的基础上,对生产厂家与商所供应物资的价格及服务质量进行对比,从而择优选取。

4.选择合理的物资采购方式目前,企业最常采用的物资采购方式主要包括:

(1)招标采购;即在一定区域内对众多供应商或生产厂家展开物资招标采购,以此形成公平、公正的供货商竞争关系,并充分发挥批量采购的优势,使得企业能够从中获利,即以最低价格购进所需物资,从而最大限度降低企业的物资采购成本。

(2)集中采购;即通过集中采购量来增强议价资本,实现降低企业采购成本的目的。例如,相关铁路企业可联合相关企业、单位进行集中采购,使采购形成一定规模的批量采购,并在最大限度缩短进货渠道的基础上,直接向厂家订货,以此取得获得更大的价格折扣;值得关注的是,该采购方式在最大限度降低采购总成本的同时,还在一定程度上加大了业务部门与采购部门的沟通与协调难度,且对具有较大差异性的物资无明显适用性。

(3)询价采购;即在采购不符合招标条件且采购金额较小的零星物资过程中,对至少三家以上的供应商所提供的物资报价、质量以及服务质量等方面进行综合对比与分析,并通过商讨,最终确定采购价格与决定进货方式。

(4)定点采购;即通过与物资质量优良、资信度高以及企业形象良好的供应商建立长期的物资采购关系,以此保证价格最优。该采购方式可在一定程度上节约采购时间、降低采购费用以及减少物资人员配备等,此外,还可有效避免出现物资供应中断的风险,最大限度降低库存积压。由于各采购方式均各具优势与不足,因此,企业在进行物资采购方式选择时,应立足当下,根据企业需要,选择最为恰当的物资采购方式,必要时,还可同时采用多种采购方式,以此实现物资采购效率最高、效益最佳以及总成本最低的采购目标,从而获取多方面的最大化经济效益与社会效益。

三、结束语

采购管理论文范文篇5

1.质量问题:主要包括文件的规范性、有效性、完整性、正确性,如文件编码有误,缺少公章,文件不清晰、装订不规范、缺页,竣工资料中人员签字不完善,资料内容不完整、不真实等等一系列问题;

2.时间问题:不能够按时提交,不能够随设备一起提交,影响工程现场开箱验收、安装、调试使用;

3.整改问题:主要是竣工文件的整改流程过长,涉及工程建设各方审查,接口多,审查、验收环节冗长繁复且无统一验收标准、规范,致使竣工资料整改反复,整改遥遥无期,影响工程建设使用,浪费资源。

二、设备竣工文件问题原因分析

造成设备竣工文件失控的主要原因有以下几点:

1.设备竣工文件管理标准不统一、不规范,工程设备竣工文件涉及的管理方有建设单位、总承包单位、供应商、分包商,每一管理方有各自的管理规范、程序,却不尽相同、一致;

2.建设单位、总承包单位竣工文件档案意识淡薄,在工程建设过程中存在重建设,轻档案的现象;

3.建设单位/总包单位在与供应商签订设备供货合同时对竣工资料的整编责任、内容、深度规定不明确,不具体,不细化;

4.管理机制不健全,没有专门针对竣工文件编制、移交归档的规章制度及管理办法或没有执行落实,职责不清,管理上存在漏洞

5.各单位对竣工文件重视程度不够,缺乏有效控制竣工文件质量的具体措施和管理体制

6.制造厂/供应商竣工管理人员缺乏,人手不够,经常更换、抽调管理人员流动性大,交接人员交接不清,管理人员责任心不强,质量意识不够,疏忽大意,不能够严格执行标准、规范,同时竣工资料管理人员中多数未参加过正规培训,管理意思薄弱,把关不严。

7.竣工资料多方审查、验收,造成竣工资料整改频繁,遥遥无期。

三、设备竣工文件采购管理的几点措施

工程设备竣工文件管理应从以下几个方面入手,加强控制,规范管理:

1.建立健全设备竣工资料管理制度,统一工程建设各方的竣工文件管理程序,达成一致,且符合工程竣工文件国家标准、规范要求,同时在竣工文件的制作、检查、验收、归档环节进行规范、统一,为竣工文件管理创建统一的管理要求;

2.重视竣工文件知识宣传教育,在工程项目开工时,各管理单位就应高度重视和加强竣工资料档案法规及企业基本知识的宣传和教育,有计划,有措施,分期分批对工程管理人员,监理人员、工厂制造人员开展竣工档案资料业务知识培训,详细介绍竣工资料标准规定,将竣工文件管理规范、标准、要求贯彻到基层人员,使得每一位管理人员清楚熟悉掌握竣工文件管理要求,做到每个管理者心中有规范,统一的规范,同时应形成一定的考核、奖惩机制来调动竣工管理人员的积极性,使得每位文件管理人员能够严格执行标准要求,杜绝施工过程中出现不规范的原始资料和文件,确保工程文件准确、规范。

3.竣工文件管理程序是竣工文件管理的统一要求、标准规范,是竣工文件管理人员执行的竣工文件管理工作的依据,其编制应全面考虑工程建设特点并且符合国家标准、规范,做好程序的完整性、准确性、适用性,避免因程序编制不完善,适用性差、不符合国家标准、规范等自身因素频繁升版,为竣工文件管理带来一定的难度;

4.简化竣工文件验收环节,必要时统一验收(建设单位、总承包单位、监理单位视情形而定)避免多环节、多接口,无统一标准、要求验收,造成竣工文件无限制整改、无限期的整改。

5.各工程管理方在制定各自的工程进度计划时,应将竣工文件的编制提交作为重要节点来进行控制,同时应提前做好收集工作,尽量做到工程设备制造一部分,做好一部分竣工文件,严格按照程序要求执行及时收集、整理制造竣工文件,避免因时间过长资料丢失等原因造成竣工文件整理困难,从而导致竣工文件随意性及不真实性。

6.推动竣工文件电子化,减少文件印刷、审查过程,提高文件传递效率,电子文件的快捷性与便携性有利于提高文件的使用率和及时性。

四、结束语

采购管理论文范文篇6

(一)进度管理模块。对于采购过程所涉及到的关键节点,实施有效地控制,例如所涉及到的采购任务的启动提示、上游技术规格书的出版跟踪等。借助平台实施系统自动化监督提醒,对进度进行精确化、主动化的管理,在任何时间、任何地点管理层都能对业务动态予以掌握。

(二)工作规范模块。工作规范涉及到诸多程序以及条文规定,比如说采购制度、过程报告、招标文件、合同文件等。每个员工都可以通过这个规范载体,对公司的采购程序、制度、所涉及到的标准原则以及步骤等予以明确熟悉。

(三)业务标准化模块。通过标准化文本循环体系的构建,其中包括三库(业务特征库、合同字库、经验反馈库),三库联合确保合同文本的形成,及时的对闭合循环管理予以使用、反馈、改进,确保合同文本进行有章法、有依据、有载体的进行改进。

(四)学习园地模块。平台必须对以往的采购经验以及知识进行共享,负责采购的工作人员必须对于在采购过程中的经验或者知识必须进行上传分享,例如最为常见的采购总结、出差总结、技术培训总结、工厂调研情况等方面的信息。学习园地应该全面进行开放,每一个相关的工作人员都可以相应的获得自己所需要的信息,整个团队的氛围越来越好,能力逐步提升。

(五)档案管理模块。采购过程中所涉及到的文件以及档案等作用就在于对相应的阶段的采购环节的工作成果进行记录,实施档案的有效管理有助于对采购过程的有效控制。档案管理模块的目的就在于对采购工作所产生的文件进行归类整理,例如技术规格书、采购策划、资格审查、评标办法、评标报告、招投标文件、合同文件等几十类文件。为采购过程提供一个明细、清晰的信息记录,为采购监督提供有力的支撑,同时也使得组织提供了完整的标准的信息资料。

(六)日常管理模块。经过对日常业务所涉及到的内容进行研究分析,建立健全完善日常管理架构,要照顾到多方面业务管理活动,比如接口协调、对外经营、会议纪要、内业控制如工作周报、任务督办、出差管理等相关方面。对采购业务的日常管理途径进行完善,优化。各个专业小组能够借助平台做好平时的采购工作。其中通过对工作周报告的查看能够对相关的采购任务的全采购周期进展及提请关注事宜进行记录查看,管理层通过平台可以对容易出现风险点进行指示,通过平台将处理结果及时的向上级管理层进行反馈。对于一些非常重要的事宜,管理层做好督办命令的下达工作,平台能够对督办过程的进展情况以及完成情况实施有效的跟踪监督。平台的高效运行实现了内部业务同外部需求实施有效的无缝连接,为工程的项目管理提供强有力的支撑。

二、核电设备采购管理体系平台应用

(一)构建科学规范的信息积累与规范平台,保证公司的有效学习。采购基础平台能够为日常采购业务提供指导,同时平台本身是一个非常强大的信息数据库,功能齐全强大,平台信息包含有市场、成本、文件、标准化文本、工作规范、总结与反馈等,不断地对以往的数据信息和工作成果进行累计分项。一些年轻的、缺乏采购经验的业务员能够借助平台不断地总结学习,提升自己的业务,使得学习氛围、条件得到了很大的改善,学习型组织得到了可靠地建设提升,这样扭转了以往的采购成果过度依赖个人操作技能以及经验的传统格局。

采购管理论文范文篇7

1.1供货厂商良莠不齐,质量与安全难以保障

由于一些实验气体供应厂商唯利是图,加上自身管理混乱,出现了许多违反相关法规的情况,带来了安全隐患。(1)所供实验气体的质量和纯度等未达到老师订货要求,导致出现损坏仪器、影响实验结果等情况。(2)所供气瓶瓶色不清,缺少安全帽、防震圈以及钢印和检定等标识,甚至出现专用气瓶盛装其他气体的现象。(3)运输气体的车辆不符合国家要求,如使用缺乏运输资质、没有防护措施、没有警示标识或破旧的车辆运输实验气体。(4)从业人员素质偏低,缺乏气体和气瓶的基础知识,未参加相应培训、无证上岗,野蛮装卸气瓶(如将气瓶平放在地面滚动前进、手抓开关总阀移动钢瓶、放置气瓶动作过大损坏地面等)。

1.2日常管理存在缺陷,气瓶处置渠道不畅

(1)一些历史遗留气瓶由于原有标识缺失、存放不规范、相关人员离校未办理交接等原因,导致出现气瓶表面锈迹斑斑、阀门难以开启、气体类别无法识别等情况,无形中提高了处置难度和风险及处置成本。(2)一些气体供应厂商因缺乏处置资质或担心在处置过程中出现伤人事故(尤其是处置内装不明气体或危险气体的气瓶)、处置成本高等原因,不愿进行回收。个别气体供应厂商虽然愿意回收,但其处置费用也极其昂贵。这种种原因使得废旧危险或不明气瓶无法得到有效的处置,只能存放在实验室内,这就像是定时炸弹,增加了实验室的危险系数。

2实验气体定点采购管理的实践

2.1建章立制,强化规范管理

根据前期调研,原来给学校供气的气体供应商有20多家,其中大部分气体供应商的资质和供气质量存在问题。为了贯彻落实“预防为主”的工作方针,根据国家的有关法律法规,结合本校以及实验室的实际情况,制定了“浙江大学实验气体定点采购管理规定”,文件明确了实验气体采购形式、供应商车辆监管、实验气体采购报销等事宜,为推行实验室气体定点采购和相关工作的落实提供了制度保障。

2.2把好进口关,强化源头管理

依据“实验气体定点采购管理规定”,通过公开招标的方式对供应厂商的资质进行遴选。在对实验气体供应厂商的资质、规模、经济实力、技术力量、安全保障、售后服务、社会信誉和气体的种类、质量、价格等进行综合评估,进一步明确供应厂商在保证气体和气瓶质量、完善标识、规范运输等责任和义务的基础上,确定3家实验气体定点供应厂商,有效期2年。学校将实验气体定点供应厂商提供的能供应的实验气体名录(种类、规格、纯度、价格上限等)在校网上公布,要求实验室原则上必须从这3家定点供应厂商中选择采购,具体价格由用户和定点供应厂商自行协商,但不得高于定点供应商提供的价格上限。对于实验气体定点供应厂商不能供应的气体,实验室须经申请并由本单位和学校管理部门审核后方可采购。

2.3加强车辆管控,确保校园安全

为加强实验气体运输车辆的监管,保障实验气体定点供应厂商的权益,保障校园安全,对校园内运输实验气体的车辆进行管控,要求3家定点供应商及经学校审核同意的实验气体供应商的运输车辆只能在规定时间段内持证(或报备手续)进出校园,以避开上下课时的人流高峰;其他运输气体车辆一律不得进入。

2.4规范财务报销,减少违规现象

为杜绝极少数师生因贪图便宜违规采购气体以及非实验气体定点供应厂商违规将气体运入学校等情况,学校还在财务报销环节进行审核把关。除了盖有“浙江大学实验气体定点供应专用章”或“浙江大学实验气体购买核准章”的发票,其余发票一律不予报销;并要求单次采购付款价值1万元以上的(含1万元)实验气体,报销时用户需提供与供应厂商签订的销货协议和货物清单。

2.5强化验收退货,确保气体质量

定点供应厂商能供应的实验气体由其送货上门,采购单位需进行验收。对于实验气体名称标识不清或不对应、气体钢瓶颜色缺失或缺乏检定标识,气体钢瓶缺少安全帽、防震圈和“实验气体状态标识牌”等情况,采购单位应拒绝接收,并及时将相关情况报告所在单位和相关管理部门。

2.6合理处置气瓶,减少钢瓶数量

实验室内气瓶存放量过多、废旧与不明钢瓶的处置途径不畅等问题大大增加了实验室内的隐患,为解决这些问题,我校与3家定点供应厂商达成协议,对于之前已购的气瓶,可联系定点供应厂商进行更换;对于废旧气瓶,可联系定点供应厂商进行回收;对于暂时不使用的气瓶,可联系定点供应厂商提供免费暂存保管服务,这一举措解决了实验室内短期不用气瓶的存放问题,并打通了气瓶回收处置的渠道。

2.7加强监督,强化考核制度

为了加强对气体供应厂商的约束和监督,促进气体定点供应厂商间的良性竞争,学校通过走访,听取师生意见反馈等方式,对实验气体定点供应厂商的服务和产品质量进行考核,及时了解供应厂商的履约情况,并对相关情况进行核查、备案,为2年后再次招标时提供遴选依据。对于严重违反协议规定或被据实投诉3次以上,学校可提前终止与定点供应厂商的合作。

3结语

采购管理论文范文篇8

关键词:采购策略;林浆纸一体化;成本控制

在日常采购过程中,采购策略的选择直接影响采购成本的高低,如何针对不同的采购产品及其产品的行业特性选用有效的采购策略是纸浆造纸企业采购管理的重要内容和关键任务,也是决定公司产品市场竞争力的重要因素之一。

一、新建纸浆造纸企业的供应链管理特点分析

1.行业背景特点。纸浆造纸企业的竞争主要是供应链管理能力的竞争,在纸浆和原纸的销售市场上,产品同质化严重,价格竞争激烈。单价在5000元左右的纸浆或者7000元左右原纸,价格相差50元/吨,甚至20元/吨,客户就可能因选择低价而改变供应商。因此,产品成本的控制就变得极为重要,如果控制不好,很可能因为一个环节的成本增加,而降低市场竞争力,导致企业陷入亏损的境地。随着林浆纸一体化的发展趋势,新建制浆造纸企业更多的选择建设在了木材原料充足,水供应充沛,能源价格低廉,并且水陆运输发达的热带亚热带地区。比如广东省湛江市的晨鸣、冠豪和中国纸业,海南洋浦的金海纸业,广西的金贵纸业和斯道拉恩索等,都是近几年投资百亿元人民币以上建设的林浆纸一体化企业。中国的纸浆造纸企业也在逐步走出去,在原料地建设林浆纸一体化工厂,比如太阳纸业在老挝的35万吨制浆项目一期建设已经开工;泉林纸业在美国南部的阿肯色州项目也已启动。国外制浆造纸巨头也在南美、印尼、澳洲开工建设了百万吨级的林浆纸一体化工厂。新建纸浆造纸企业设备系统的选型确定以后,再次改产其他品种产品的改造成本会很高,在工厂建立之初就基本确定了采购产品的种类。所以在设备选型时,应当充分论证该区域内供应商的供货能力。特别是化学品的供货能力,并考察该化学品的市场状况,以论证是否需要提前规划配套建设化工企业。在建设林浆纸一体化工厂的进程中,因为环境保护的因素,化工项目最难获得当地政府的批复,所以需要提前筹划。2.资金密集型行业,规模效应明显,资金大进大出。新建林纸浆一体化工厂普遍投资在几十亿甚至百亿元人民币以上。比如晨鸣湛江项目投资超过100亿元,中国纸业计划投资150-200亿元在湛江建设高档涂布纸项目。亚太森博山东日照工厂投资超过170亿元,连续多年在山东省商务厅公布的山东100强外商投资企业排名前两位。制浆造纸行业规模效应明显,原料采购量大,资金占用额度高。3.物流成本高,地域限制明显。以公路运输为例,500公路的路程,每吨包装用纸和文化用纸的成本在150元/人民币以上,生活用纸则更高。而经销商的利润每吨仅仅在200元以内,甚至不到100元/吨。4.原材料单一,采购产品的可替代性差。大型林浆纸工厂的成套设备供应基本是几家欧美企业垄断,国内造纸设备企业远无法与其竞争。进口制浆造纸设备产能大、生产效率高、产品质量好、能耗低。但是一旦确认设备型号、制定好产品配方,很难进行修改,所以对原材料的品种需求也就基本固定。5.可变成本占比高制浆企业的产品可变成本(直接成本)占比在80%以上,原材料采购成本直接决定产品的市场竞争力。

二、采购产品的种类占比及其特点

林纸浆一体化工厂的主要采购产品占比为如下几种:1.纸浆木片类主要原料纸浆采购成本可以占到造纸工厂的80%以上,甚至高于90%。纸浆种类主要是漂白阔叶木浆,漂白针叶木浆,杨木化机浆,再生纸浆等品种。纸浆市场,中国的进口依存度高于50%,市场上常见的为南美桉木浆、北美针叶浆,市场价格比较透明。木片采购成本可以占到制浆工厂原料成本70%以上,主要是进口桉木片,进口相思木片,进口松木片,国产桉木片,国产杨木片,港口木材加工厂松木片。2.能源类采购电能和热能消耗可以占到制浆造纸工厂成本的10%左右,一般都配套建设自备电厂。主要采购煤炭、重油、天然气和部分生物质燃料,因为工厂大都靠近港口,一般采购都会兼顾国内市场和进口市场两个方面。3.化学品采购制浆厂采购烧碱、氯酸钠、双氧水、变性淀粉、乳胶、碳酸钙等化学品的比例在5%左右。4.设备备品配件采购备品备件一般为电机、阀门、纸辊、纸芯管等,占比在1%以内。

三、常见采购策略简介

1.开发市场的现货采购,随时采购立即送货。2.根据需求采购。一般在3周至三个月内,采购部门根据预算需求数量,向供应商保证一定比例的采购数量,保证满足不同时段的需求。3.战略采购,也叫投机采购。根据市场走势和对行业的深入分析,从价格变动和分销中获利。并且可以起到平衡市场,抑制成本的作用。特别是木片和纸浆的采购过程中,可以根据对长期市场的预测和需求分析,适时进行战略储备。4.长期批量采购协议。5.产品生命周期供应。6.即时供货制(JIT),与供应商建立长期合作伙伴关系。7.寄售。8.供应商补货系统。9.外包。

四、针对不同产品采用的采购管理策略选择

1.木片:木片供应链较长,从树种选择、林场采伐、木片厂加工、到装船卸船、商检资金占用量大,淡旺季明显,运输成本和存储成本高,木片的价格直接决定纸浆的成本。木片的供应商,除自建木片加工厂供应以外,主要还有当地现货木片供应商、国内其他地区木片供应商和进口木片供应商。作为木片的主要使用者,制浆工厂应该具备抑制其主要原料供应地木片价格,降低成本的能力。根据综合因素,木片采购应采用长期批量采购、现货采购与战略采购相结合的策略。长期批量采购保证稳定供应,现货采购把握市场动态,战略采购平抑市场价格避免木片价格大起大落。2.纸浆:纸浆作为直接原料,国内造纸企业主要采购漂白化学浆,进口依存度超过50%,特别是针叶化学浆主要依赖进口。国内造纸企业采购针叶浆的主要货源来自北美和南美,大多数主要浆厂都在国内设立了办事处或者指定了商,同时有大量的贸易公司参与纸浆的进口业务,既可以美元价格直接进口,也可以现货人民币结算。纸浆的采购策略应该采用长期批量协议、现货采购和战略采购相结合的方式进行。其中长期批量采购的针叶浆需要和国外浆厂签订长期进口协议,以保证基本供应;而阔叶浆可以选择距离工厂较近的国内浆厂签订长期供货协议或者与国外工厂签订。根据近几年的市场情况分析,国内阔叶浆厂的价格基本参照进口纸浆的价格进行调整,所以选择供应商关键看返点的高低和供货的稳定性。因为市场上经常出现现货价格低于期货价格的状况,所以需要通过现货采购来降低成本,特别是贸易商大批量纸浆到港的时候,现货价格经常走低。战略采购的运用,关键是考验采购人员对市场价格长期走势的判断能力。近两年,纸浆价格大幅波动,有短时间内快速上涨的情况,特别是今年下半年,纸浆现货价格从五千左右急剧上涨到6千元以上,进口期货价格也从五百美元上涨到七百美元以上,这还是在国内纸厂在环保压力下限产的情况下发生的。在价格上涨的初期,进行战略采购的重要性就更加突出。为了配合战略采购的套期保值,减少风险,上海期货交易所推出纸浆期货品种后,采购部门应该安排专人进行纸浆期货的市场分析工作,适时进行套期保值交易。3.化学品:化学品是仅次于木片和纸浆的原材料,产品价格普遍波动较大,特别是近几年,因为受环保监管的压力,低成本运营的化工厂逐步被取缔。以成本占比最高的烧碱(32%含量液碱)为例,价格从7月初的1000元/吨迅速上涨到1360元/吨,三个月的时间内上涨幅度超过35%。在价格大幅波动的情况下,适合采用签订长期供货协议的采购策略,与供货工厂在相对长的时间内固定价格,保持生产成本的稳定。同时,为了避免出现供应短缺问题,也可以采用即时供货制(JIT),与供应商建立长期合作伙伴关系,因为液碱的销售地域半径一般在500公里以内,并且不适合长期储存,液碱工厂也需要长期的客户维持稳定的生产。4.煤炭/重油:燃料采购数量稳定,供应商数量较少,属于特殊经营产品,时候采用即时供货制(JIT),与供应商建立长期合作伙伴关系,并通过分析国内外市场行情,通过谈判降低采购价格。5.原厂备件:需求变动大,紧急采购情况较多。适合采用供应商补货系统的采购方式策略,采购这种方式的关键点是选取综合实力强、专业化程度高的贸易型供应商,能确保配件齐全,供货及时,价格合理。零配件的数量较少,货值低,不适合采购人员占用大量的时间和精力去搜寻供应商。

五、结语

随着纸浆造纸行业的集中度越来越高,行业巨头对整个原料市场的把控能力在显著增强。中小造纸企业在采购原材料的过程中需要更深入的分析市场和行业巨头的动向,并采取合适的采购策略,以达到降本增效的目的。

参考文献:

[1]范黎波.项目管理.2005.[2]张杰.生产与运营管理.2004.

[3]王永贵.精益供应链管理[M].大连:东北财经大学出版社,2005.

[4]张智光,吴琳.我国造纸工业供给侧结构性改革机理研究[J].中国造纸学报,2017(3).

采购管理论文范文篇9

1.1推动式供应链。推动式的供应链管理是以产品的制造商为核心,根据企业产品的生产和库存情况,有计划地生产商品,并且把商品推销给客户,其驱动力来源于供应链的上游制造商的生产[2]。在这种生产运作的方式下,供应链环节上各个节点比较松散,企业追求的是降低物理性的功能成本,这是属卖方市场下的供应链管理的一种表现。由于不了解未来客户需求的变化,这种企业生产的运作方式库存的成本很高,对于市场上的变化性反应迟钝,如图1所示。1.2拉动式供应链。拉动式的供应链是指整个供应链管理的驱动力产生于企业的最终顾客,企业产品的生产则是受需求的驱动而产生的。企业生产产品是根据企业实际的顾客需求,而不是预测市场对产品的需求进行协调的。在拉动式的供应链模式里,企业对需求的不确定性很高,生产的周期较短,主要生产战略是按照订单来生产、组装、配置。整个的供应链方面要求集成度很高,信息交换迅速,根据企业最终用户的需求去实现定制化的服务,如图2所示。1.3推动式和拉动式供应链的对比分析。推动式和拉动式供应链的对比如表1所示。

2企业采购模式的选择

本文研究的企业,是以雷达制造为主的研发制造型企业。一台雷达的诞生,不仅凝聚了无数个工人、科技人员的心血,还涉及天馈、发射、接收、伺服跟踪、信号处理、终端、监控、供配电、软件等各个方面的技术领域。从最开始的研制到最后投入批量生产,需要花费数年的时间,而且在生产过程中还需要不断调整、修改和完善[3]。面对涉及面如此广泛、零件制造工作量。如此大的产品,要进行科学合理的管理。由于生产的产品需求不确定性很高,生产周期较短,因此研制产品的生产战略是按订单生产。为了保障产品技术的先进性及产品的经济性,在过去十几年里,公司供应链慢慢地整合,已经和大部分供应商信息交换迅速,供应商的集成度较高。在此前提下,该企业选择了拉动式的采购管理模式。

3对于拉动式采购管理的实际应用

从2017年7月开始,物资采购部门通过拉式管理理念导入研讨、在A产品和B产品的投产过程中,将该两种研制产品物资齐套拉动式管理试点、建立拉动式管理流程与制度和最终所有研制产品全面推行物资齐套拉动式管理等几个阶段的工作实践,明确了物资采购部门拉动式管理的思路、方法与措施。3.1工作思路基于设计BOM中的物料BOM,结合齐套基线要求,在研制产品方案评审、分系统设计和详细设计等阶段介入物资需求管理,提前识别物资齐套风险,明确风险物资的风险释放路径与措施,从而确保研制产品物资齐套工作任务按产品基线要求完成。3.2工作计划。(1)通过召开物资采购部门拉动式工作研讨会,导入拉动式管理工作理念。(2)以A产品和B产品为试点,探索拉动式管理的工作思路、方法与措施。(3)总结拉动式管理的工作经验,建立物资采购部门拉动式管理工作流程与制度,形成物资采购部门的研制产品拉动式管理作业指导书。(4)依据物资部拉动式管理工作流程与方法,全面推行所有研制产品拉动式管理工作。

4拉动式采购管理的结果

4.1显性结果。(1)完成多个研制产品物资齐套策划,形成了对部门内部、外部供应商拉动工作要求与计划。(2)形成了多个研制产品风险物资清单,提前定位了物资齐套风险点,明确了风险物资解决措施,提前释放了产品物资齐套风险。(3)在探索过程中,逐步建立了适合企业的拉动式管理工作流程与制度。4.2潜在的工作影响。(1)转变了物资部齐套工作思维方式,从被动地解决缺料,到主动加强物资齐套策划,提前释放物资齐套风险,从而提升物资部物资齐套保障能力。(2)系统化集成了物资采购部门的内外部职能。其一,表现在将物资部物资齐套工作有效嵌入到科研产品研发全流程中,提前从投产开始介入,提前到从研发产品方案评审阶段。其二,通过拉动式管理,实现了物资采购部门产品计划、采购计划和供应商管理的有效集成。拉动式管理需要各项职能协同工作,才能有效完成任务。

5结语

传统的推动式采购模式是定期查看库存中的存量,将各种消耗掉的物料所产生的缺口数量补齐,或者当物料达到企业设置的安全库存时再进行整体采购,这些方法都有一个弊端:当生产过程中需要某种物料时,这种物料仍然会被采购存放。以至于长期占用空间、资金,甚至产生质量问题。特别是在目前需求变化剧烈的情况下,常常会产生既有高额库存占用企业资金,又出现某些物资缺料的局面。在适应当前企业战略的前提下,企业的采购过程中,不能采用库存缺口式采购,而应该更换为订单式的采购模式,即为拉动式的采购模式,通过客户的订单来判断和决策所应采购的物料。对于雷达制造行业在拉动式采购管理中的探究发现:要做好拉动式采购工作,需要做到以下几点。5.1采取小批量的采购策略。由于客户对产品的需求是不固定的,企业会按客户对产品的需求进行采购,需要采用小批量的方式,针对每批订单采购,既可以减少采购物资的库存,又可以实现产品的正常生产[4]。小批量的采购模式也符合拉动式管理的生产方式。5.2与企业内各个部门的协作。采用拉动式的生产与采购模式对企业各部门的协同性要求较高,它更要求时效性迅速、准确性高、流畅性高和企业协同的全面性等,只有与企业内各个部门的协同合作才能使信息与物资的传递更加快捷准确。5.3对供应商的选择标准需要更加严格。拉动式采购模式可以避免采购物资在企业库房里的堆积,从而将供应商当成自己企业另外存在的一个部分,当企业收到客户的订单需要生产的时候,供应商能及时完整地将所需物资供应到位。应当严格要求供应商交货的准时性,这是对供应商比较重要的要求。与企业战略合作的供应商应当具有较高的管理水平、专业技术、设备条件。可以保障采购物资准时、按量供给。在确定了供应商后,可以与其建立长期的供应关系,双方不仅会对供求协作更加娴熟,还可以对某些流程进行简化,从而更好地降低合作双方的成本,达到双方合作共赢的目的。

参考文献

[1]周艳.小议供应链管理中的“推式”与“拉式”[J].中国水运(学术版),2006(7):222-223.

[2]范湘香.推式供应链与拉式供应链探析[J].中国储运,2012(5):106-107.

[3]陈颖颖.拉式供应链之订单快速响应机制[J].浙江盐业,2015(4):15-18.

采购管理论文范文篇10

建立一套医院发展需要的自主采购管理办法,不仅有利于提高医院风险防范能力,而且有利于提高采购工作效率,使医院内部信息交流更广泛,增强内部各部门合作,从中为医院培养更高素质的复合型人员。

1.1提高医院风险管理能力,完善医院管理制度

医院的主要风险有合规风险和经营风险,而医院的经营风险主要体现为财务风险和医疗风险。众所周知,医院的一切行为都必须符合国家法律法规和上级财政、卫生、人事、环保等部门的政策性规定。倘若医院的行为违反国家法律法规和上级部门的政策性规定,侵害了社会公共利益,将受到行政或司法处罚。这就是医院的合规风险。医院经营风险是指医院在为赢得某一个经营机会,实现医院经营目标的过程中可能遭受的损失。损失的体现可能是直接体现在经济上,也有可能在医院开展医疗服务过程中体现,影响医疗质量不好,甚至发生医疗事故,给医院声誉带来消极影响。随着市场经济的发展和医疗体制改革的深入,医院面临前所未有的责任和风险,稍有不慎,就有可能导致医院陷入困局。根据有关规定,公立医院在一定情况下可以自主选择采用院内邀请招标、询价、竞争性谈判或院内谈判议价方式开展采购经济活动。建立医院自主采购管理办法,有利于提高医院风险管理能力,完善医院管理制度,促进医院的可持续发展。

1.2优化工作流程、提高工作效率

建立医院内部自主采购管理机制,有利于避免参与招标谈判的人员因没有事先做好准备或没有进行充分的讨论形成谈判方案,所导致招标失效或谈判活动无法正常开展;有利于统一医院内部信息设备、标识宣传、医疗设备、小额工程、后勤保障等领域的自主采购流程,提高工作效率。

1.3加强医院信息与沟通,增强各部门的团结合作

目前,很多医院采购业务由主管该业务的职能部门负责,其他职能部门甚少参与其中,各部门之间形成信息孤岛,资源难以共享,严重影响医院信息的流通和工作效率。部门间的沟通存在障碍,有的甚至存在以自己为中心现象,不同部门之间或者部门内部组别之间没有进行有效的沟通,达成共识,共同协作寻求医院的最大效益。建立医院自主采购管理办法,有利于统一医院自主采购步伐的同时,加强各部门的沟通合作,实现资源共享,实现各部门的共同发展。

1.4培养复合型人才,提高员工的职业素养

公立医院建立自主采购管理办法,强化医院各部门信息与沟通的同时,有利于增强各部门员工对于非自身专业领域知识的了解,为医院培养复合型人才;建立自主采购管理办法,有利于增强员工的责任感和紧迫感、具有适当的工作压力,提高其工作积极性和创造性,培养其爱岗敬业、勤奋工作的精神,提高员工的职业素养。

2实施范围及参与人员

实施范围是医院对未达到政府采购限额标准的项目实施自主采购时所涉及的一切经济活动。参与人员包括医院业务、技术、工程、财务、审计、法律等专业技术人员。医院行政后勤管理人员是开展医院自主采购活动的主力军,医院非行政后勤管理的医、护、药、技人员必要时协助其工作。值得一提的是,当开展的项目涉及到两个或以上的内容时,需要所涉及不同专业行政职能部门共同参与,应考虑重要性原则,由重要类别的业务主管职能部门为项目主管职能部门,跟进整个项目开展的组织实施,即负责跟进项目的论证、审批、供应商挖掘、招标谈判、合同签订、验收、保质期维护等整个项目的生命周期。例如以旧换新设备的最主要目的是买设备,旧的资产的处置为辅,那么这个项目的负责部门应该就是设备部门,财务部门为辅。

3实施步骤

对项目生命周期存在的风险进行评估后可以发现,很多风险关键控制点都是在项目论证、审批、潜在供应商挖掘、招标谈判这四个阶段。因此,医院只要做好这些重要阶段的管理,就可以更好地防范风险。鉴于公立医院的项目论证和审批基本按照各地方政府要求有所不同,下面主要介绍潜在供应商挖掘和自主招标谈判的实施步骤。

3.1潜在供应商挖掘

①随着市场经济深化,可以为医院提供产品和服务的供应商越来越多,产品品种和服务形式也越来越复杂。医院应该充分利用人脉、网络、宣传媒体等手段为医院寻找更多实力雄厚、信誉良好、产品质量佳、服务好、价格合理的供应商。

②医院应该对参与投标、询价、谈判议价的供应商充分调查,综合评价后,做出恰当选择。调查的结果应该形成记录、既方便此项目招标过程中专家的查阅,又可以在日后开展同类项目继续使用,减少重复调查,提高工作效率。

③医院各类别采购业务的归口管理职能部门,要将收集到的潜在供应商资料整理归档。供应商档案包括其资质证明、财务状况证明、与医院合作记录等资料。

④业务管理职能部门可以综合运用历史档案分析、书面资料分析、现场调查和观察、询问被调查单位管理层和业务经办人、询问其主要客户等外部相关人员、互联网查询等方法对潜在供应商开展调查工作,以便获得对方尽可能详细的情况,更准确地评估风险。

⑤业务管理职能部门人手充足的情况下,应该安排不少于2人对潜在供应商开展调查。这样可防止腐败行为,提高医院经济效益。对于重要项目潜在供应商的调查,更可采取多部门联动的方式,成立多部门联合调查组开展调查。

⑥调查人员对供应商实施调查后,应该进行风险评估并形成调查结果报告书,提交招标议价专家进行查阅,作为选出项目合作对象的重要依据。

3.2招标谈判

①组建医院自主采购管理委员会,统一制定医院内部的招标管理办法,坚持依“法”治院。

②充分考虑专业特长,采用由部门推荐与自荐相结合的形式,选出院内招标谈判专家,建立专家库,并详细记录专家库内专家的就职部门、对医院历史熟识程度、年龄、性别、学历、学位、职务、职称、专业技术水平等内容。考虑到医院的持续发展,专家库的专家应遵循新老搭配的原则。

③明确招标谈判专家的职责。专家们除了参与评标、询价、谈判议价活动,还应该参与招标文件的编制或者审核。但不等同于同一项目,相同的专家既参与招标文件编制和审阅,也参与评标谈判。即实行回避制,编制技术文件的不应该参加评标。

④认真筛选每个项目的评标谈判专家,形成专家组。专家组应为单数(3/5/7人),其中一定包括且限于一名在项目主管职能部门就职的专家,一名具有财务背景的专家。初定评审专家后,需要提前通知被选中的专家评标谈判时间、地点、内容等情况,好让其做好工作安排,并提醒专家有关避嫌事宜,有亲戚、朋友或有利益相关的人员不应该参加任何与招标有关的活动。

⑤开标、评标、询价、谈判议价过程要有专职记录员认真做好记录。

⑥项目主管职能部门可以派出一名除评标谈判专家以外的人员作为采购代表参与开标谈判议价过程,在评标前向专家介绍项目情况、供应商的调查情况等,但不参与具体评标谈判议价事宜。

⑦强化评标、谈判议价小组成员责任意识。评标、谈判议价小组成员应树立为民、为院、为病人服务意识,为医院节约每一分钱,最大限度地保证采购的物品达到最高的性价比,使患者就医享受更低费用,杜绝不良行为的发生。同时可安排职工代表参与开标过程,以增强职工主人翁意识和招标的透明性。

⑧项目开标、评标、询价、谈判议价具体时间和地点应该由医院集中统一安排。由于涉及的专家分布在医院不同部门,为了提高工作效率,项目主管职能部门应定期向医院提交开标谈判议价申请,由医院统一协调安排合理的开标谈判时间。

4结语