组织管理论文范文
时间：2023-03-29 07:08:38
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篇1
关键词:人力资源管理实践组织绩效组合模式
战略人力资源管理(shrm)是现代人力资源管理的前沿领域,近年来在理论界和实践界受到越来越多的关注。而确立战略人力资源管理实践与组织绩效之间的关系是研究需要解决的首要问题,《管理学术杂志(academyofmanagementjournal)》和《工业关系(industrialrelations)》以及《国际人力资源管理杂志(internationaljournalofhumanresourcemanagement)》都有相关研究专刊。
许多优秀公司,如ups、ge等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。
国外相关研究综述
人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。
研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。
不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。leverin和moskowitz(1993)调查了美国100家最好的企业,lawleretal(1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显著的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。
ivhniowskietal(1997)和berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,appelbaumetal(2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。paauwe和richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。
样本企业人力资源管理对组织绩效的影响
本文研究假设
在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?
因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。
样本数据调查与处理
从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。
在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。
在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。
笔者以pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、团队和工作再设计、培训和技能开发、交叉使用和交叉培训、象征性的平等主义、工资浓缩、内部晋升、长期观点、对实践的测量、贯穿性的理念等来设计调查表。
该问卷采用对偶比较法,即对问卷表中各实践活动之间进行两两比较,若a实践比b实践重要则打2分,同样重要则打1分,不重要则打0分。完成所有的比较和打分后,再横向加总。调查对象根据自身企业目前对这些实践的使用(即注重)情况作出选择。
对于有效问卷,按照国有及国有控股企业和民营企业两个组别进行分类统计,针对每一种人力资源管理实践,先分别统计组织绩效好、中、差企业的均值,再统计总体均值及其标准差,由此得到表1和表2的结果。
本文的不足
本研究的不足之处在于:一是组织绩效以财务指标衡量具有局限性,还应包括更多的非财务指标;二是仅对四川省部分企业做了小规模调查,样本数据不充足;三是调查只针对管理层,故不排除有人在问卷填写中弄虚作假;四是问卷设计还存在诸多不完善之处。因此,这些因素可能对研究的结果会造成一定影响,这也是今后研究需要解决的问题和努力的方向。
本文研究的目的
本文研究的目的是为了扩展战略人力资源管理实践与组织绩效在我国本土化的研究,发现其特殊性,从而更好地丰富人力资源管理实践对企业绩效影响的认识。
通过对我国西部企业的实证研究,笔者发现在同一地区和时期内,不同性质企业的人力资源管理实践的组合模式不相同,即国有及国有控股企业和民营企业所采用的人力资源管理实践组合模式存在一定差别。
本文主要结论
首先,由表1的统计结果发现,组织绩效好、中、差的国有及国有控股企业对同一种人力资源管理实践注重程度的均值没有显著差异(其均值的最大差异不超过2),也就是说,这些企业对人力资源管理实践的排序基本相同。进一步观察发现,总体均值大于20的人力资源管理实践包括招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等,这6种实践的总体均值(23.47)明显大于后10种实践的总体均值(9.41)。
因此可以说,在同一地区(四川省)和时期内,国有及国有控股企业人力资源管理实践组合基本一致,并且在这一组合中存在着发挥重要作用的几种实践活动。同样,由表2的统计结果可以发现民营企业也存在类似结论。综合以上结论,可以直接检验本文所提出的假设是成立的,即在同一地区(四川省)和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致。
本文认为,虽然企业绩效、行业特点、生产规模等不同,但是由于都处于同一时期和地区,企业的外部环境、地域文化、劳动力素质等因素基本相同,因此,绝大多数企业可能采取相同或相近的人力资源管理实践和政策。例如,无论是组织绩效好、中、差的企业都能意识到人才的重要性,因此,企业十分重视“招聘时的挑选”、“培训和技能开发”、“内部晋升”等实践活动。
其次,仔细对比表1和表2的结果,进一步发现前6种人力资源管理实践在组成和排序方面有差异,即国有及国有控股企业发挥重要作用的人力资源管理实践与民营企业有所不同。国有及国有控股企业依次是招聘时的挑选、内部晋升、就业安全感、培训和技能开发、诱引薪金(激励)、对实践的测量等;而民营企业依次是诱引薪金(激励)、对实践的测量、招聘时的挑选、培训和技能开发、内部晋升、高工资等。
本文认为,由于国有及国有控股企业正经历着由计划体制向市场体制的转变,特别是处于我国欠发达地区的西部国有企业,一方面要适应市场的需要,另一方面又面临着人员下岗而带来的压力,它们必须过渡到市场导向的管理机制,但又不能操之过急。
此时,就要求建立以招聘和晋升为核心手段,以培训、激励和考核为协同手段的人力资源管理实践组合模式。这一组合模式以组织内部人员为导向,强调充分发挥和利用现有人员的能力,在通过招聘、晋升、追求就业安全感而缓解人员下岗带给组织及社会压力的同时,又通过培训、激励和考核等手段来促进组织以能力为基础的留人机制的建立。
而民营企业由于是以市场为导向,其产品、运作及管理都适应市场需要,其人力资源管理实践也以市场需要为准绳,在用人、留人上更加基于能力而不是关系。因此,管理者往往以激励和考核为核心手段,以招聘、培训、晋升、高工资等为关键协同手段的人力资源管理实践组合模式,以此来促进组织成员的良性流动和工作绩效的提高。
参考文献:
1.huselidma.theimpactofhumanresourcemanagementpracticesonturnover,productivity,andcorporatefinancialperformance[j].academyofmanagementjournal,1995.
篇2
【论文摘要】：榉树具有较高的经济、生态、景观利用价值，市场需求量极大，野生资源已日趋枯竭。利用组织培养技术对榉树进行快速繁殖是势在必行的。文章对国内榉树组织培养研究进展概况进行了综述，指出了榉树组织培养过程中存在的一些问题，提出了部分建议。
引言
榉树(Zelkovaschneideriana)，又叫大叶榉，属于榆科(Ulmaceae)榉属（ZelkovaSpach)。在我国，榉树主要分布于辽东半岛至西南以东的广大地区。榉树材质优良，是珍贵的硬阔叶树种。榉树树冠广阔，树形优美，叶色季相变化丰富，病虫害少，又是重要的园林风景树种。
榉树具有较高的经济、生态、景观利用价值，木材为珍贵用材，市场需求量极大，野生资源已日趋枯竭。在《国家重点保护野生植物名录》（第一批）中，榉树被列为国家二级重点保护的野生植物。
组织培养是优良树木得以大量繁殖的有效方式。到目前为止,已对大量的林木树种进行了组织培养的研究,少数树种已进入到工厂化生产阶段。在我国,桉树和杨树的快速繁殖技术已经用于工厂化生产,并产生了显著的经济效益。国内对榉树的研究主要是集中在栽培和生物学特性方面。据报道，目前国外只有日本福冈县林业中心成功的进行了榉树的组织培养研究。在国内，金晓玲等对榉树的生物学特性和微繁技术进行了初步的研究，取得了一定的进展。
1.植物组织培养技术概况
植物组织培养技术是指在无菌条件下，将离体的植物器官、组织、细胞以及原生质体，在人工配制的环境里培养成完整的植株。植物组织培养的依据是植物细胞"全能性"及植物的"再生作用"。
1.1植物组织培养的用途
植物组织培养的用途可分为四大类：第一类是，利用植物组织培养技术可以对植物体进行体外无性快速繁殖（即微繁）；第二类是，大规模细胞培养可以用来生产次生代谢物质；第三类是，用于育种，如花药、花粉培养产生单倍体，胚乳培养产生三倍体，胚培养挽救杂种胚，原生质体培养进行体细胞杂交等；第四类是，用于理论研究，如将植物组织培养应用于植物生理学、病理学、胚胎学、细胞与分子生物学等的研究。
1.2植物组织培养的基本过程
1.2.1外植体材料的选取
对大多数种子植物来说，茎尖是最好的部位，但往往受到材料来源的限制，为此茎段也得到了彻底的应用，而叶片的培养利用更为普遍，材料来源也较丰富。子叶和下胚轴的培养对于难培养的植物很有效。
选材时应注意选取带菌少、生长时间短、生长旺盛的材料，还应注意取材的时期。大多数植物应在生长开始的季节进行采样，生长末期或休眠期的外植体对诱导反应迟饨。
1.2.2材料的灭菌处理
从田间或温室等地切取材料时，应选择健壮无病虫母株，取幼嫩、分生能力强的部位，以利生长。
取来的材料虽经选择，外部总还有不少杂菌。为此，接种前应进行表面灭菌。经过表面灭菌的材料，用无菌滤纸将水吸掉，再用解剖刀切取所需部位，然后将材料接种到培养基上。
1.2.3脱分化阶段
将培养好的无菌材料接种到诱导培养基中进行培养。在此阶段中，可根据不同的需要，接种到不同的培养基上，可以进行愈伤组织、不定芽等的诱导，从而进行不同途径的培养。
诱导培养基一般选MS培养基作为基本培养基，再配合一定比例的细胞分裂素和生长素。
1.2.4分化阶段
此阶段是将脱分化阶段产生的愈伤组织或不定芽，接种到诱导分化培养基上，诱导分化。
诱导分化阶段仍以MS作为基本培养基，再加入一定的激素配制。
1.2.5壮苗生根
将分化阶段产生的大芽接种到合适的壮苗培养基中，便可长成健壮的无根苗了。健壮的无根苗长成后，将其转入生根培养基中。生根培养基多以1/2MS培养基作为基本培养基，再配合一定比例的激素进行配制。
1.2.6移栽
生根苗的移栽是组织培养育苗的重要一环，只有移栽成活才能达到快速育苗的目的。
为此，将已生根的瓶苗移出进行炼苗，应注意调控光线与温度。炼苗结束后，将其移栽到保水、透气性好的基质或苗床土中。
2.植物组织培养技术在林木中的应用
利用植物组织培养技术，在林木中的应用主要有:优良遗传材料的快速繁殖(良种快繁)；脱毒良种苗的培养和无病毒苗的大量繁殖:主要利用茎尖培养以脱除病毒。
到目前为止，已有大量的林木树种进行了组织培养的研究。据不完全统计，通过器官发生和体细胞胚发生途径获得再生植株的阔叶树己有22属120种，针叶树有12属63种。桉树和杨树的快速繁殖技术已经用于工厂化生产，并产生了显著的经济效益。但从总体上看，研究主要集中的少数几个属，如阔叶树中，桉属、杨树属、金合欢属和泡桐就有95种，约占80%；针叶树则主要集中在杉属和松属，约占81%。
3.我国榉树组织培养的研究进展
国内对榉树的研究主要集中在栽培和生物学特性方面。傅松玲、郑兴林研究了皖东石灰岩山地榆科树种的生理特性[11]，曾胜虞、李淑琴等研究了榉树丰产育苗的方法和技术要点[12]，张立军、周丽君等研究大叶榉人工栽培技术，刘德良、曾松青等先后研究了榉树扦插繁殖实验[，周文明等研究了榉树大树移栽技术，黄利斌等研究了榉树半同胞家系苗期性状变异的研究，赵旺兔等对榉树木材的发育解剖学进行了一系列的研究。但较系统和更深层次的研究报道却很少。在榉树组织培养方面的研究，只有金晓玲等做了一些初步的研究。
目前，从国内的研究现状我们可以看出，对榉树的研究大部分是围绕着榉树的栽培进行的，其他方面的研究较少且不深入，特别是组织培养的研究，仍处于初级阶段。
为了解决榉树资源濒危的现状，利用植物组织培养进行榉树的快速繁殖，提供大量优良无性系苗木是势在必行的。
植物组织培养获得器官再生苗有两条途径：一是，外植体通过器官发生途径直接诱导形成不定芽或侧芽，再通过诱导生根而成苗；另一种是，外植体先脱分化诱导愈伤组织，然后由愈伤组织分化形成再生植株[21]。
目前，国内只有金晓玲等通过以上两种途径对榉树的组织培养技术进行了一定的研究。
金晓玲等在大叶榉愈伤组织的诱导中发现，外植体的来源、培养基的种类、激素的种类和体积质量、光照等因素都直接影响着愈伤组织的数量和质量，而愈伤组织的数量和质量又直接影响不定芽、不定根的分化和增殖速度[22]。
在器官发生途径方面，金晓玲等以榉树的茎尖作为实验材料，对不定芽的诱导、增殖以及生根进行了研究[23]。研究发现，植物激素的种类和浓度对榉树茎尖不定芽的分化和诱导生根有重要影响。细胞分裂素BA，生长素NAA适合榉树茎尖不定芽的分化；生长素IBA对诱导榉树小苗生根有一定效果[23]。
4.问题与讨论
到目前为止，榉树的组织培养的基础性研究已经取得了一定的进展，但仍然存在许多问题。
在榉树的组织培养过程中，通过诱导愈伤组织途径进行植株再生，效果并不十分理想。在诱导愈伤过程中，褐化现象较为严重，添加抗氧化剂后，仍会出现轻度褐变，并不能完全抑制褐变的产生。
在榉树茎尖培养过程中，以MS作为基本培养基，容易产生缺氮的症状，并且枯死率较高，不定芽的诱导率也不高。
现阶段，对榉树的研究还仅限于实验室阶段，并且还有很多问题没有解决，还未真正投入到工厂化生产中。因为林木的组织培养在实际生产中的应用仍然受到很多的限制。主要的原因有两个，一是林木的生长速度较慢，次生代谢产物积累多，在组织培养过程中常常会出现褐化和玻璃化现象。二是植物组织培养再生植株的有效率偏低，使得繁殖技术难以满足实际生产的需求[24，25]。
榉树的生物学特性决定了它的生长速度较慢，直接获得外植体比较困难，污染率也不容易控制。若以种子作为外植体，可能会有一定的优势，这将成为我们下一步要进行的探索研究。
榉树的组织培养可以为榉树遗传改良和选育优良新品种提供技术基础，还可以为保护榉树资源提供新的研究思路和技术。但是在研究过程中还有许多问题亟待解决，针对这些问题，我们接下来要进行以下研究：
首先，我们要针对愈伤组织的分化成不定芽的效率不高的问题，继续筛选发掘更合适的培养基和诱导方法。
其次，对于在MS培养基上进行不定芽诱导过程中出现的缺氮现象，要进行基本培养基的改良，或是找到一种合适的处理方法，缓解这种现象的产生，提高成活率。
参考文献
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篇3
高技术企业的组织管理模式融汇了现代各种组织理论，如组织理论与自组织理论、权变理论、系统论、组织学习理论等，均在高技术企业得到了良好的体现。
1)组织资源信息化、知识化。
继资金、技术、人力资源之后，信息已经成为当代企业组织的第四个资源。在高新技术企业里，技术、人力资源都已经成为信息的载体，人成了制造、使用、储存、传递知识的中心，而网络则成为物化智力，并成为进一步推进信息、知识传递和制造过程的媒介，智力资本、知识资本空前重要，人力资本和知识资本的存量及其增长已成为衡量高新技术企业组织创造能力和组织活性的重要指标。知识资产占企业总资产的比重越来越大，无形资产的管理即对知识资产的管理以及对知识、信息的管理日益受到重视。高技术企业大多重视人本管理，并有向“人能”管理方向发展的趋势，力求以人为中心、以人的创造能力为中心和以知识和信息的作用发挥为中心配置资源。
2)组织柔性化、边界模糊化。
一方面，现代通信技术正在改变着人们的时空观，企业组织边界对人的约束力逐渐变弱，人们大量在不同组织间穿梭往来，变换角色，知识工作者可以同时为多个企业服务，网络企业的存在则是现代企业组织进一步柔性化、虚拟化的结果，它也是知识智力与技术综合作用的结果。
大多高技术企业，为了完成某一项任务大量采用工作团队和项目组织，R&D工作需要多职能的综合与协同。在不少高新技术企业里，R&D部门与市场部门已经密不可分，技术人员广泛参与了产品的营销过程，而营销人员也广泛加入到R&D工作中来，甚至有一些企业把二者合而为一。为了防止组织僵化、官僚化，以加强组织协同与激活组织的创造能量，苹果公司从1985年开始已经有三次重组，而且每次调整的幅度都很大，包括某些部门或者职能的分解及合并。
组织柔性化，有助于跨部门的工作协调与知识和信息共享机制的形成，从而有利于跨学科领域、技术门类创新工作的完成以及服务能力的及时调整，同时也是以此为手段实现组织柔性化的。当代企业，生产的敏捷性已经受到需求多样化、个性化的影响，已经向大规模定制方向发展，企业能力的柔性使与之相适应的组织体也变得具有韧性。如应用软件功能的多样化、个性，零部件的可替代性等，而且低成本满足客户个性化需求日益受到企业重视，这对组织体的响应速度与运作效率有更高的要求，组织的灵活性要求大大增强。知识产品易于实现个性化，知识型企业的柔性大大高于传统企业，高技术武装起来的信息化程度高的企业才可能具有如此大的柔性。
3)团队组织的管理自组织化。
高技术企业中存在大量知识工作者，知识工作者一般具有强烈的自主倾向，壁垒森严的传统管理模式明显不适合这样的管理对象。高技术企业理所当然存在组织过程，即管理者针对特定目标，通过一些特殊手段对企业资源进行配置，旨在维护企业的完整性和统一性的过程。高技术企业的自组织活动是指企业的员工依据自身的特点和偏好，依托个人的、群体的默会性知识针对具体作业，在没有外界的特定干预下，对企业资源的运用过程。
自组织的过程，基本上是知识在组织中传递的过程，而且是大量默会性知识在组织成员间传递的过程。由于组织体成员交流频率很高，而且成员的自主性与个性化特征较为突出，因而无论从维护组织的凝聚力角度讲，还是从维护个体或自组织体创造性活动讲，组织体扁平化是必然要求和必然趋势。组织过程增多，企业庞大，必然要求组织行为规范化，为了维护管理效率，因而导致组织层级的增加，业务完成需要接触更多的人与进入更多的相关部门，从而沟通效率降低，组织官僚化，跨越组织体（部门）进入另一个组织体（部门）获取所需知识与信息的难度增加，这必将遏制创造的效率乃至扼杀创新行动。
高技术企业中，组织与自组织活动是相互矛盾相互统一的，组织是从上到下的较宏观的过程，不过分涉及细节，自组织则是从下往上的过程。在维护企业目标的完整性和统一性的前提下，一个部门或小组大量时间处于自组织状态，组织过程与自组织过程的统一，这真正体现了“管理就是为了不管理”的辩证思想，组织过程有助于企业的稳定发展，自组织过程有利于企业创新活动的开展。
4)组织的学习经常化。
组织作为一个能够敏捷应对外界环境变化的生态型统一体，自身要有不断学习进化的能力，对高新技术企业尤其如此。组织学习能力的强弱，反映了组织适应外界环境，对外界环境变化快速做出响应的能力，同时也是组织充分利用内部信息和智力资产与外部信息交互作用进行创造能力大小的体现，多个部门或小组创造能力的有机融合与集成，达到一定量的规模和质的水平之后便可以构成企业的核心能力。
组织内成员的知识化水平很高，学习能力强，因而相互交流学习的效率很高，由于知识生产的边际递增效应，还可以加速组织的进化与自组织水平。高技术企业比传统企业有更多的研讨式交流，而且存在大量谈天式的非正式交流方式，更多地借助网络与邮件，交流的对象涉及整个团队乃至组织外。由于外部学习的必要，有些企业有意识地给成员预留了在外部环境中学习和交流乃至进行合作的自由和时间，这在美国的高技术企业里并不鲜见，而且有的还有资金支持职务外的兴趣开发活动。
5)工作创业化。
国内外的高新技术企业均广泛采用项目管理和事业部制，这两种模式中的团队均有很大的自。这类企业里，项目组一般规模不大易于沟通协调，同时项目组大多是非强制性组合，组织匀质程度较高，即成员大多素质相似，因而团队成员对实现的目标易于有强烈的认同感，我们钟爱自己的事业，因而具有强烈的进取心，培育了较强的风险意识、创业精神，这也是高新技术企业普遍强调的观念。
项目成员会把项目当作自己的事业来运作，因而工作交流效率高，为了增强创新成就感，一些企业采用了内企业家培育模式管理项目，即让R&D部门的项目组对创新成果如产品进行全过程管理，包括市场推广，甚至有的项目还培育成了全新的子公司，从而造就了具有复合能力的经营管理人才。
2高技术企业的组织管理
随着企业规模的扩大，组织日渐庞大，很容易带来的问题是管理层次的增多，组织规范的正式化内容增加，导致交流及办事效率降低，信息失真度加大，为了政令的畅通，从而更强调规范，组织官僚化程度日渐加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使组织保持规模较小时的高效率。
1)营造自由思维的企业环境。
企业的理念，实际上是一种精神，自由的氛围有助于员工真实地反映企业现状和个人设想，成员间易于产生思维碰撞，推动相互学习，同时完善创新方案和拓展创新视角，尤为重要的是有助于默会性知识和技巧性能力在组织中的传递或培育。
高技术企业的理念实际上是在形成一种自由的学术氛围中造就的，它是一种在思维无约束条件下的自由创新，思维自由造就成员相互认同思维与知识的价值，加上环境刺激会产生大量新的设想。当然，一个思想最终能否付诸实践，还得取决于市场。
2)组织非正式化管理。
由于创新的需要，高新技术企业天然存在大量非正式组织，各类俱乐部、协会、兴趣小组长期存在。不但如此，就是正式组织也已经在向非正式化管理发展。高技术企业里普遍存在的现象是组织领导采用民主协商式的，其目的在于监控工作进展有序，了解项目的进展与方向，从而调剂内外资源，而各自成员的工作近乎混沌状态，领导已经演化成一种重视服务协调的职能。
一个充满活力的高技术企业中，下一级组织相对于上一级组织而言时常处于自组织状态，其管理的着眼点限于维护组织体及目标的完整性与一致性，在宏观方面的战略及经营策略上作方向性思考。维系某个具体团队，尤其是R&D团队的重要因素是个人志趣与产品开发理念的认同，因而为非正式组织提供时间和空间，也成了某些高技术企业的正式职能。
附图
图1基于信息传递的组织边界活化模型
如图1模型所示，一个团队由领导、核心层、一般员工层和游离层构成，信息大量通过游离层进入组织。在有些高新技术企业中，有意识地让成员在某些时候游离于组织边界，从而与市场或者组织外的人员接触，获取组织外部的信息与创新灵感。游离层为组织成员更新提供空间，即为外部人员进入组织体提供通道，同时也是成员对外大量吸收信息的一种状态，有效发挥游离层的作用，可以极大丰富组织体的知识与信息，逐层活化边界，从而使组织具有活力。
3)适时组织重建。
研究显示，较小的项目组织或者实行事业部制，在进行创造性工作方面有很多优势，但是研究同时显示，组织长期不重构，可能造成小组更关切自身利益，小组或部门或者团队目标偏离企业目标甚至抵触，不利于企业整体目标的实现，效率与凝聚力的关系如图2所示。
附图
篇4
设计团队作为区别于个人设计师的设计主体在国际设计领域的发展异常迅速。现如今，没有哪个工业设计师或建筑设计师是在单打独斗的完成设计任务。或许在设计的特殊年代，某些职业设计师如雷蒙德•罗维是可以依靠自己的设计才华和渊博知识设计出横跨几乎所有设计领域的优秀设计作品而扬名世界。但现在更多的世界成功设计作品都是基于其背后优秀的设计团队以及与之相关领域不同专业人员的共同协作下诞生的。从而，无数的设计事务所、知名企业的驻厂设计部门或小型的设计团体已经开始作为设计行业的主导力量创造出新设计时代的辉煌。
然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。
尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。
二、设计团队的人员构成因素
设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互补的协作关系，这样整个设计团队的合力才会是一加一大于二的合作效益。
首先，设计团队的人员结构需要设计领域内不同专业特长的设计人员构成，其核心组织原则就是根据设计任务的性质决定设计团队的设计人员结构。
B&O是丹麦生产家用音响及通讯设备的公司，其统一的设计风格和鲜明的企业形象成为丹麦设计的经典和象征。然而，公司始终没有设立自己专门的设计部门，而是根据商业目标的需要，通过精心的设计管理体系将丹麦、英国、美国、法国的多名不同领域的自由设计师汇集组成跨国的设计团队进行产品的设计。[1]
根据以上要求，我们会发现设计团队在实际的团队建设运作时，寻找满足团队建设需要的设计人才并不容易。因此，很多团队管理者本着珍惜人才和储备人才的初衷，忽略项目是否需要就加以召集使用。结果在设计过程中出现了要么该设计师无用武之地，要么团队中出现了重复性人才的共存现象。仔细分析，这并不符合设计团队控制人力成本的原则，其结果更有可能是造成团队成员的恶性竞争。因此，管理者在设计团队的人员召集过程中必须避免重复性人才的引入，应严格根据项目需要对设计师进行选择。
Workinprogress是一家以巴黎和纽约为据点的综合性设计公司。2001年，Workinprogress公司为法国服装品牌香奈儿（Chanel）设计新视觉形象和宣传策略。这次设计任务是对公司设计资源的极大考验。从对标识的再设计、广告活动的安排到服装表演的目录资料、招待卷的设计印刷都要求把一群各具专长和才能的不同设计领域的设计人才聚集起来，建设一支崭新的设计团队。[2]这样合理的设计资源整合为下面的工作展开打下了良好的基础。
其次，设计团队在进行设计时总会遇到很多关于新材料、新工艺等方面的难题，这些都是设计师无法独自完成的。因此，在现实的设计团队组织情况中，设计领域以外的相关专业人员被经常邀请加入设计团队。
设计不同于纯艺术。纯艺术可以停留在美术家天马行空的画纸上，而设计需要通过材料和工艺制作出来，实现它对于生产和生活的实用目的。这也就决定了设计团队特别需要在信息、材料、工艺等领域的专业人员的帮助，打破客观条件的限制，实现其真正的实用价值。通常设计团队通过材料、工艺等其他专业人员的直接或间接帮助，就能顺利地完成某些设计师不能完成却又无法逾越的关键工作，这对于整个设计创新是非常重要的。
在台湾的少女保健品Heme的新型瓶体开发案中，其设计团队在设计阶段非常顺利，新瓶体外形设计提案几次就通过了，但较复杂的环节出现在开模与内容物测试阶段。某些保养品的内容与塑料有冲突，为了表现出设计所追求的质感，对材料的要求必须是该材料。经过双方两相权衡的讨论，决定在设计上进行微调以适应材料的限制；另外，因为瓶盖矿晶头较重，而瓶身是不对称的曲线造型，整体容器的平衡感就必须经过多次的测试和调整。因此，设计团队在设计成熟后，必须与材料部门进行密切沟通，对设计所需成分、材料、工艺等的共融性进行了解，与不同领域的专业人才进行交流。[3]
中国奥美广告公司的创意总监在接受《工业设计》杂志采访时讲道：“一个成熟的设计团队不仅仅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全实施和执行出来。在创意的执行中遇到困难司空见惯，但由于技术原因无法实现创意却是件很让人沮丧的事情。因此，在进行设计团队的组织时，必须将设计领域以外的专业人才吸纳进入团队。”[4]
三、设计团队的组织管理因素
设计团队的组织管理是一门横跨了设计学、行为组织学、管理学等多门学科的综合知识体系。设计团队与个人设计师之间最根本的差异就是组织管理的实现方式不同。设计团队对于组织管理理论的热切需求是个人设计师难以体会的。
但是，现代设计公司或设计团体对于如何实现设计团队的有效组织和管理的认识并不成熟。根据调查显示，大部分设计团队管理体系建立，更多地是依靠过去团队实际运作经验或从其他经济学科移植的组织绩效知识的结合。而设计作为一门特殊的行业是与普通的经济部门相区别的，对他的科学管理必须考虑该行业的特殊性，即在设计团队的管理过程别需要注意设计师创新的积极性维护。
当然，针对设计团队的积极性维护，绝不是讲自由就可以创造出最好的作品，设计本身就是戴着镣铐跳舞的产业。比如，在设计过程中，制定一个计划很快，规划也不难，但是却需要很多人用一定的时间去执行，去操作，这是一切团队工作的根本问题。设计创意并不是天马行空，毫无疆界，它可以用流程规则来控管和把握。比如交给设计团队一个案子，期限是五天，在这五天里团队不单单只做着一个案子，可能会是六七个。因此，设计团队要同时完成如此多的设计方案就需要规划，通过科学的管理来分配人力，通过合理的流程来控制时效。这是一个创意型设计团队的精髓。
事实上，设计团队要解决这个根本问题，建立一套有效地组织管理系统是非常必要的。而这套系统中最核心的就是流程建设部分。即设计有设计流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串联。其中，业务的流程要介入到设计的流程中，设计的流程要导入客户的流程当中，中间有枝节分开，互相找寻连接点。这样，设计团队的组织工作经过一个流程下来，其材料成本、时间成本等都可以立刻显现。[5]长期这样做下去，该设计团队做包装就会形成包装的流程，做品牌的就会形成品牌流程。最后，设计团队可能不仅形成了各种的实用流程，而且能创造一种解决问题的思维方式，其团队文化也就形成了。
根据《产品设计》杂志的调查，中国的汽车生产商在进行新产品的研发流程中很少能够完整地进行市场调查和分析，大多数厂商仅仅凭靠想象和热情就转入了产品设计和生产流程中。这样就导致其设计部门在缺乏可靠市场信息的基础上进行了没有根据的创新设计。通常国际知名品牌的市场调研过程都要经过制定庞大的市场调研计划，进行繁杂的市场调查和细致的数据分析，最后经过分析数据的严格检验之后，才可以完全转入设计部门进行设计计划的制定和实施。
欧洲最大的园艺工具生产商FELCO在正式进入中国市场的前六年里一直在中国农村市场进行着大规模的市场调查和研究。此前，该公司一直因为调查结果不理想而多次重新开始调查过程，始终没有进入市场。在他们确信自己已经基本掌握到中国果农的工具需求和消费心理时，该公司的设计部门就专门设计和生产了适合中国市场的产品。该产品在保证其一贯的产品质量下，将成本价格降到了150—200元人民币，而FELCO在欧洲最便宜的产品也要30欧元（300多人民币）。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“该产品对成本的成功控制是通过生产成本、运输成本、管理成本的降低实现的，而公司先进的管理理念和严格的工作流程是关键。[6]
经过对以上设计团队管理经验的分析，我们认识到不管是设计领域的哪个行业都需要建立严格的管理制度和科学的工作流程体系。职业的设计团队应该向客户提供从市场调查、设计方案创意、工程结构设计模型制作到设计实施等不同阶段的专业化系统设计服务。
四、塑造优秀设计团队的必要因素
第一，建立设计团队的多元化交流平台
现代国际设计潮流正从曾经包豪斯功能主义的机械化造型转向具有语意化、人性化和本土化的后现代设计新时代。我们思考这些标准的满足，仅仅有设计师的理性认识能实现么？其实，设计团队对各种新兴科学和技术的融入，广泛的人文知识和社会学的参与等等其他学科知识的支持更重要。设计团队在设计过程通过与其他学科的专业人员进行交流，构建设计团队的多元知识体系，形成高效稳定的交流平台。最终，通过整合资源综合商业设计推出适合市场多元化要求的产品。
汉斯格雅品牌的设计总监飞利浦•格罗厄（PhilippeGrohe）在2006年米兰国际家具展接受记者采访讲：“我的角色是做一名沟通人员，汉斯哥雅与设计师合作的历史有35年，我们形成了一种对话式的团队文化。设计师很有远见，但他们并不样样都懂。他们不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龙头和洗浴设备。所以，我们必须交流。交流的质量决定了最终的产品和结果。”[7]
另外，设计团队的交流层次是不同的，我们按照交流主体划分可分为三个层次。即设计团队内部人员的交流、设计团队与其他相关领域人员的交流、设计团队与客户和消费者的交流。对于其各种交流的必要性就不再多讲，因为这已经是设计师基本的共识。我们将重点讨论如何建立成功的交流平台，以实现能够整合资源和设计交流的目的。
设计团队的交流平台的建设根本原则是“合而不同”。具体分析，“合”即基于共同的美学理念、强大的团队精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目标。“不同”即设计团队内专业人才各有所长、因材施用。从设计团队最初的人员召集开始，就要注意根据设计任务的需要对差异化的专业人才的引入。其次，在设计团队的组织管理过程中非常需要团队精神的支持。当设计团队碰到困难时，团队精神的引导要比某个设计师的个人英雄主义更有成效。
第二，树立设计团队的先进设计理念
设计理念的方向是设计团队进行创新设计的根本指导。设计团队的任务并不是简单的只设计出漂亮的产品，或者创造出生产成本很低的产品，事实上两者都需要兼顾。这就注定了设计团对的创新设计需要很多领域的专业人才共同协作来实现创新的想法。国际知名设计顾问公司Tangerine的设计理念是：“设计不是艺术，它是一整套销售产品的方法和思维方式。我们是产品设计师，但是我们不做设计师产品；我们开展研究，但是我们不是研究者；我们为产品设计审视机遇，但是我们不总在设计产品。”
过去，商业设计团队的设计理念围绕两种不同观点。第一种，基于有艺术价值的物品创新论；第二种，把设计看成是从工程部门发展起来的一种工业行为。但随着全球市场品牌大战的发展，商业设计需要以不同的方式来运作。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“我们需要的不是样式的不同，而是崭新的理念。设计团队不一定非要把设计产品制造出来，但必须可以找到解决问题的优秀方案”
设计团队进行创新设计的本质是理念创新，在外形样式上的所有变化不过是理念的外在表现。B&O音响开发公司的设计师大卫•李维斯和他的设计小组为其音响系统创造了一种革命性的新模式“全一体化系统（allinonesystem）”，它改变了过去黑色无个性的方盒子音响设计风格。不仅当时拯救了濒临破产的B&O公司，而且该设计理念被沿用了数十年。公司的设计团队延续这一理念推出一系列引导世界潮流的新型音响，为B&O公司创造了完美的品牌形象。
第三，设计团队的设计为客户服务
雷蒙德•罗维讲：“我的看法是，对于单个工业设计师来说，出色的创意设计能力加上适当的公共关系能力，就可以获得成功，根本就不需要销售。对于一家设计事务所或一家设计公司来说，只有你的设计水平得到客户的公认，工作才能有效地开展，设计是连接品牌和消费者的一个关键部分。”
设计团队的基本任务是设计一种产品系列的视觉形象，让他和品牌相辅相成，通过设计帮助企业建立起品牌资产。设计团队所进行的任何创新设计必须要和一个公司的所有商业目标相一致，对商业运作产生实质性的贡献，这是设计团队创意设计的基本出发点。
当然，我们必须认识“基于客户的设计”并不仅是一个口号。在设计团队的设计过程中有很多的设计细节需要以它为标准进行设计。
首先，团队设计受到客户的时效要求限制。设计团队的创新设计不是追求唯美的或最具创意的前卫艺术设计，而是严格遵守时间限制以及客户的诸多要求，利用最低成本进行的设计行为。其结果设计出的样式可能是一般性的，但令客户满意的作品。因此，如果设计团队无法在合理的时效内做成良好品质的创意设计，即无法提供给客户完整的服务，也就失去了商业实际的意义。
其次，设计团队的创新设计要处处关注客户的差异性。客户并不都是一样的，最基本的常识就是他们有行业上的差别。比如，对于和身份密切相关的产品如家具、灯具、服装等的设计，更多关注的是形象因素；而对机械设备等投资类工业产品，技术方面是最重要的，必须加强基础技术投入和作适当的设计。大量的民生工业用品，最重要的是产品的性价比，通过设计和制造物美价廉的商品满足大众需求。因此，设计团队对于客户细致的差异化分析和处理在设计中具有很强的指导性。
最后，设计团队的设计风格要遵循客户的风格需求。在客户品牌和商关系中，品牌应该是显性的，设计团队和创意人员应该是隐性的。奥美广告公司的创意总监讲：“作为一个设计人员在创意表现里可见风格并不是一件好事，不拘一格才算高。创意应该随客户的品牌和产品定位而变化，而不是每次都看到自己的影子。如果有团队的风格的话，应该是理念的和文化上的，而不是创意表现上的。”另外，在设计团队中单个设计师的个人价值是通过融入团队的整体价值中表现出来的，任何个人的设计风格在团队的风格下都不被提倡。
第四，设计团队需要支持设计创新的鼓励机制。
支持创新的财政支持计划、支持创新的奖励制度以及培养学习型团队的充电机制等等都是设计团队能够保持持续创新力和塑造团队的创新文化所必须的。在那些技术与经济发达的国家，其工业主管部门均设立了具有国际影响力且经营多年的奖项。这些就是国家希望通过比赛的方式来激励本国设计行业的发展，建立与国际设计先进思想的交流。例如，美国工业设计师协会（IDSA），每年颁发美国工业设计奖，现代工业发源地英国设计委员会每年评选英国设计奖，意大利有“金圆规奖”，德国“IF产品设计奖”和“红点设计奖”是世界最有影响力的设计赛事，斯坦的诺维亚的国家均有自己国家的“优秀设计奖”。这些设计大国的设计团队每年都会鼓励设计师积极参与奖项，每个设计师通过参与比赛互相学习，这已经成为他们积极创新的有益动力。
五、设计团队在设计行业的发展前景
设计团队作为新的设计主体，它的成长过程必将面临诸多的新问题、新现象。设计管理者只有透彻认识到设计团队的特性，以及联合社会各个领域的专业人才共同协作，设计行业才会更快的发展。无论是设计的哪个领域，基于设计团队的创新设计将迅速发展，它象征了新的设计时代已经到来，它的发展必将伴随世界商品经济新时代的来临而更加兴盛。
后记
设计团队在商业设计领域的迅速发展也带给设计理论界很多新的课题。对于他们的分析和解决成为设计理论研究领域每个从业人员都必须认真面对的问题。然而，设计理论界对于设计主体的研究却依然停留在针对单个设计师的分析阶段，不能及时关注当前一些优秀设计团队在设计实践中已经积累的宝贵经验，忽视设计潮流的变动，这对于设计行业的发展是非常不利的。
注释：
①：何人可：《B&O设计一段75年的传奇》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第55页
②：蔡军：《论工业设计的职业化和产业化》，见《艺术与设计》[J].2004年第六期第13页
③：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第21页
④：《我的风格就是创造——现代工业设计之父雷蒙德•罗维》，见《产品设计》[J].2006年第五期第27页
⑤：Darcy：《设计是调整商业战略的巧妙手段》，见《产品设计》[J].2006年第五期第20页
⑥：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《艺术与设计》[J].2004年第五期第38页
⑦：AnnaSanson：《工作进行时——短暂的历史》，见《产品设计》[J].2006年第五期第30页
⑧：MateRound“设计要为商业做出切实贡献”，见《产品设计》[J].2006年第二期第16页
参考文献：
1.《艺术与设计》[J].2004年第十期
2.《艺术与设计》[J].2004年第五期
3.《艺术与设计》[J].2005年第六期
4.《设计新潮》[J].2001年第二期
5.《产品设计》[J].2006年第五期
6.《产品设计》[J].2005年第二期
7.王受之《世界现代设计史》[M].中国青年出版社,2004年9月第一版
篇5
组织文化是一个有着丰富内涵的系统体系，它所包含的内容间存在着许多相互联系相互制约的方面，对组织的发展也起到了促进和阻碍的作用。积极的组织文化将有利于促进组织成员形成认同感，成为全体组织成员从情感上认同的价值目标;有利于增强组织成员对组织使命的承诺感;有利于明确和强化工作目标和行为准则，指导和帮助界定符合公司组织期望的长期、中期和短期工作目标，明确和鼓励正面的行为规范和准则。与之相反的，消极的组织文化则会对组织的发展产生阻碍的影响。从文化的角度讲，每个来自于不同文化背景的成员有着本地区、本民族的价值观念、性格特征、意志品质，他们一方面可以为追求个人与组织利益而发挥他们的本土化优势，对于组织在多变市场的竞争有利，同时也会存在因没有正确处理好个人与组织之间的这个适合度，而容易被塑造成同一的、失去个人优势的统一体，这将不利于组织集思广益和在决策上创造优势，使组织失去活力。
二、我国有效管理组织文化措施的提出
随着社会的不断发展，组织内部和外部环境变化的速度越来越快，如何适应组织内外部环境的变化也逐渐成为组织文化研究的重要课题。组织文化是一种追求可见实效、追求直接经济成果的务实文化，是投入与产出的转换文化，是集体文化，它在组织运行中主要起导向、约束、凝聚、激励、辐射、协调等作用。现代组织管理思想已经由“科学管理”、“行为科学管理”进入到“文化管理”阶段，与此相应，组织管理的实践模式也在不断变革。营造组织文化的内容大致应包括:培育正确的组织价值观、加强组织人力资源管理和开发、提高企业技术创新能力和管理创新能力、创建学习型组织、增强组织的适应力和竞争力、树立“以客户为中心”的组织管理理念等等。事实证明，组织价值观是组织文化的基石，是组织管理的宗旨。在组织文化建设过程中，还需要有适当的具体塑造方法。笔者认为塑造组织文化的方法有多种，根据组织的实际情况，可以使用例如示范法、激励法、感染法、自我教育法、定向引导法等，一般而言上述方面都是比较有成效的方法。组织文化管理，根本上是一种柔性的管理方式，组织要体现“人本管理”的思想，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，利用科学的激励手段，最大限度地激发人的潜能，营造良好的工作环境。同时，组织还应坚持团队导向，增强组织成员的整体意识和合作精神，才能激发组织成员的工作参与积极性，避免组织冲突的发生，善于用文化管理的理念和手段去解决冲突。这样才会提高现代组织管理的效益。
三、结语
篇6
(一)能力目标
能力目标就是通过薪酬管理促使员工拥有其工作所要求具备的知识和技能。工作分析可以识别组织需要多少员工以及他们应具备什么样的知识能力结构。薪酬调查可以了解各种能力的员工的市场供需状况及使用成本，统筹考虑竞争性薪酬与成本因素、人力资本因素之间的关系。岗位评价可以按组织的价值观建立重点突出、合理有序的岗位关系，可通过竞争上岗，在组织内合理分配员工能力，并使其整体能力高效发挥。目标设定能够充分发挥员工的主观能动性，激发员工的潜能。绩效考评和薪酬制度能激励员工发挥自己的工作能力，并加强学习以不断提高工作能力。
1．薪酬管理能促进个体能力建设，提高公司绩效
能力目标不是终极目标，提高绩效才是公司永恒的追求。无论以什么作为薪酬基础，我们最终追求的还是这种薪酬基础所带给企业的显性或隐性绩效。绩效可以分为公司绩效、部门绩效和个体绩效三个层次。对一个组织结构及岗位设置合理的公司来讲，个体绩效的积累和叠加形成部门绩效，部门绩效的积累和叠加形成公司绩效，因此，个体绩效决定公司绩效。诚然，我们不可能设置理想化的组织结构和岗位体系，在这种情况下，这种积累和叠加不是简单的算术加法关系，而是某种复杂的向量合成关系，尽管如此，我们不难看出，个体绩效仍是影响公司绩效的关键因素。个体绩效的产生一方面取决于薪酬管理体系、绩效管理体系及其他的管理体系，另一方面取决于个体能力，其中个体能力的发挥和提高又受这些管理体系的影响。由于薪酬仍是目前激励员工的最重要手段，且绩效管理体系必须和薪酬管理体系联系在一起方能起到绩效管理的作用，因此，我们可以得到这样一个结论:薪酬管理可以促进个体能力建设，提高组织绩效。
2．薪酬与个体绩效、组织绩效挂钩，利于全面发挥个体能力
个体能力的提高和发挥不仅与个体绩效考核有关，也与组织绩效考核有关。纵观我国企业，现行的绩效考核体系常常失去提升企业绩效的作用，这是因为有些公司过分强调个体绩效，而有些公司则过分强调组织绩效。过分强调个体绩效会损伤组织的协调性，进而损伤组织绩效;而过分强调组织绩效则会损伤员工个体的创造性和积极性，进而损伤个体绩效。所以，在一个有效的薪酬体系中，薪酬不仅要与个人绩效挂钩，还要与组织绩效挂钩，当把个人绩效和组织绩效捆绑在一起时，上级会关注下级绩效的提高，个人会关心组织绩效的提高，此时，通过绩效考评就能激励上级关注并帮助下级员工，同时激励员工关注自身个体能力的提高。
3．薪酬与目标相联系，利于激励员工发挥和提高能力
目标在心理学上通常被称为激励“诱因”，即能满足人们需要的外在刺激物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。提供动机的基础是目标的主要功能之一。员工通过工作进程与目标的比较，就可以得到他还应该做出多少努力的信息，所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。指导行为是目标的另一种主要功能，即目标为员工提供了完成具体行为的线索，指导员工的注意力和活动的指向。目标的再一个主要功能就是当员工的行为遇到阻碍或困难时，能提供巨大的精神力量，帮助其克服困难。无论人本主义心理学的需要层次理论还是行为科学学派的科学管理理论，都为目标作为薪酬基础奠定了理论基础。所以，一个有效的薪酬体系应该把目标纳入薪酬基础。目标的激励性表现在两个方面。第一，一个明确的、具体的、较高的目标能够激发人们的潜能，提高工作效率，实现高绩效。目标的激励作用在一定的条件下才能有效，具有价值性、挑战性和可能性的目标才有激励作用。目标的价值性要求目标必须具有一定的高度，目标的挑战性要求目标必须具有一定的难度，目标的可能性要求目标要有实现的可能性。这三点都满足的目标才会真正对员工有激励作用。第二，参与目标的制订可以实现自我激励。有效的薪酬管理体系应该让员工参与目标设定，并把员工薪酬与岗位目标挂钩，从而发挥目标激发潜能和有效激励的作用。此外，薪酬和目标设定挂钩后，员工要实现较高的目标需要掌握较高的技能，进而能直接激励员工注重学习、努力提高自身能力。
4．以能力为基础的薪酬体系，可以直接激励员工提高技能
在这种薪酬管理体系中，员工薪酬取决于他们自身所拥有的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高程度和新能力的获得情况。由于薪酬仍然是目前激励的最重要因素，因此以能力为基础的薪酬管理体系可以直接激励员工提高能力。然而以能力为基础的薪酬体系操作起来有些困难，比如难以精确测量能力、所掌握的能力可能没有机会发挥等。所以，仅以能力为基础的薪酬体系往往难以发挥其应有的效能，还应该结合其他的薪酬基础。
(二)行为目标
行为目标主要是建立员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚度和献身精神。薪酬调查、工作分析和岗位评价可以建立外部和内部都比较公平的、符合组织文化的薪酬体系，从而建立和加强员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度。员工不仅仅是实现组织目标的载体，他们也会有自己需要完成的个人目标。当组织目标与个人目标完美结合时，员工就会对组织产生归属感，增加对组织的忠诚度、责任感，提高工作积极性和创造性。这些正是企业价值创造的源泉。而当个人目标游离于组织目标以外时，员工的工作积极性、创造性就会大幅度降低，工作效率下降，完成岗位目标的几率就会较低，甚至会造成员工的流失，对组织目标的实现产生负面影响。所以，一个高效的薪酬体系要求员工积极参与目标设定，在组织目标的指导下，激发个人的成就取向和员工实现自我价值的心理需求，实现组织目标与个人目标在较高水平上的协调一致。员工积极参与目标设定也是人性化管理的要求及表现，会提高员工对组织的认同感、归属感和满意度。
二、组织层面的薪酬管理
组织层面的薪酬管理围绕组织经营战略展开，其目的就是把薪酬管理作为公司经营战略的一个强有力工具，使之服务于组织战略并支持组织战略。组织层面的薪酬管理通过以下两个方面达到支持组织战略的目的:一是薪酬的战略匹配管理，二是薪酬的战略弹性管理。战略匹配管理是通过薪酬管理保证薪酬与组织经营战略之间的协调一致;战略弹性管理是指通过薪酬管理保证薪酬对组织战略变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。
(一)薪酬的战略匹配管理
在传统薪酬管理中，薪酬仅仅被当作人力资源管理中的一种战术手段，不被当作是组织经营战略的组成部分，也不被认为是组织经营战略所依据的能力。而在现代先进的薪酬管理体系中，公司经营战略延伸到了人力资源战略，人力资源战略形成并影响薪酬战略的框架，但薪酬战略在较高层次上与经营战略结合，从而形成一个匹配的战略系统。这样就要求薪酬系统的设计在组织战略表述中起到主要的作用，同时反映利益攸关者的愿望(Gomez-MejiaandBalkin，1992)。有效的薪酬管理系统通过以下几个方面实现与组织经营战略的匹配。
1．配合公司竞争战略，有效利用劳动力成本
一方面，劳动力成本通常在一个企业的运营中占很大的比例，所以劳动力成本将极大地影响竞争优势。通过设计高效的薪酬管理体系，使劳动力和其他生产资料高效结合，能够帮助企业高效地利用劳动力成本，保持成本竞争优势。另一方面，根据企业战略，设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳、保留和激励优秀人才，使企业保持人力资源竞争优势，从而保证企业经营战略的顺利实施。
2．反映员工相对价值
拥有不同技能的员工和处于不同岗位上的员工对企业战略的贡献也是不同的。根据企业战略和发展需要，可以对企业内部各层各类的员工进行价值排序，并制订对应的薪酬标准，从而达到相对公司战略而言的内部公平性，进而保证公司战略的顺利展开。
3．支持组织核心能力
企业的核心能力是企业竞争优势的源泉。企业应该深入分析实现企业战略所依靠的核心能力，并在价值评价中给予体现;对核心岗位和核心员工，应在薪酬分配上给予倾斜，以最大限度地激发其工作积极性和创造性。
4．支持组织优先业务
有效的薪酬管理要识别组织的优先业务，并给予优先支持。企业战略的实现依赖一系列关键业务，企业资源应该优先配置给这些关键业务。薪酬管理应该有效配置企业资源，从而保证和促进组织优先业务的顺利开展。
5．支持组织管理风格
每个组织都有其独特的管理风格，薪酬管理要支持组织的管理风格。比如:具有开放管理风格的组织，其薪酬管理体系讲究员工的参与以及透明的薪酬制度。
6．反映组织文化和价值观
薪酬管理要强化组织的核心价值观，反映组织的文化。比如:一个强化绩效导向的企业，则薪酬要与绩效挂钩，相应的浮动工资比例要大;一个强调团队合作的企业，则个人薪酬应该与团队绩效挂钩。
7．适应与优化组织结构
一方面，薪酬要与组织结构相适应，如扁平式结构组织需要建立宽带薪酬制度;另一方面，薪酬管理要促进组织结构优化。有效的薪酬管理应该是建立在组织分析和岗位分析基础上的，通过组织分析和岗位分析可以优化组织结构和岗位结构。
8．提高组织绩效
企业战略的实现依赖于每个员工和部门的绩效，当薪酬与绩效紧密结合时，可以激发员工的工作积极性，提高员工绩效。有效的薪酬管理，不仅要将薪酬与员工个体绩效挂钩，也要与员工所在的部门甚至企业整体绩效挂钩，从而使企业协调一致，提高整体绩效。
(二)薪酬的战略弹性管理
企业处在不断变化的环境中，其内外部环境都在变化，因此企业的战略及组织结构也会随之发生变化。一个完善的薪酬体系在保证其相对稳定时，应该能适应这些变化并及时调整自身，起到有效支撑企业经营战略的作用。薪酬的战略弹性管理主要包括两个方面:一是对企业战略发生变化的自适应，二是企业薪酬体系的自我完善。
1．薪酬的自适应性
薪酬管理体系一旦建立，企业就应该在相当长的一段时间内保持稳定并切实有效地加以执行。但企业的环境会变，企业的战略和组织结构也会变，因此，薪酬管理一方面应该具有一定的弹性，能够自动适应这种变化;另一方面，薪酬管理体系应该具有对应的反应机制，能够快速地对企业战略的变化做出相应的调整，支持企业的经营战略。
2．薪酬管理体系的自我完善
篇7
“组织危机”一词的定义尽管很多，但我们更趋向于皮尔逊和克莱尔提出的，即组织危机是“威胁本组织生存能力的低概率、高影响事件，其特点是，原因、影响及解决办法含糊不清，以及必须迅速作出决定的信念”。该定义反映了危机管理文献的共同主题，包括危机的发生往往是无法预期的，它有可能威胁到组织的生存能力或目标，并且，如果不及时处理，就会升级，从而导致声誉或其他方面明显受损。因为潜在的一系列影响因素和结果，所以危机存在模糊的因果关系。组织危机一词常唤起人们对公众健康和安全有危险或危害的过去情景的思考。这些情景包括工业灾害，如切尔诺贝利核灾难、兰州自来水苯含量严重超标事件。他们可能还包括三聚氰胺事件或北京7．21特大暴雨事件。然而，不出现直接威胁消费者健康的情况也是组织危机。如贵州瓮安事件中，有网络谣言说“三名嫌疑犯都是当地领导干部的亲戚”，“死者叔叔带到警察局问话被打死”，网络谣言引发社会信任危机，所以必须首先澄清。危机管理是指“实际危机的操作管理”和“危机之前后的企业管理”两个方面。危机管理包括尽可能消除风险和不确定性以及预先规划潜在危机。他们强调响应对一系列利益相关者的重要性。为了防止未来危机，与利益相关者进行有效的沟通与吸取当前危机经验教训同样至关重要。组织危机管理需要多种界定明确的知识基础或多套离散技术。不仅需要从多个不同角度广泛思考的能力，也需要在多个变化的相互作用系统和子系统中从个人、团体、组织层面概括复杂问题的能力。
二、组织危机管理的预防水平
公共卫生领域使用的预防水平框架已被应用于职业健康心理学领域。预防水平框架是基于这样的信念：多级预防将减少疾病或伤痛的发生，并将其造成伤害减少到最低程度。该框架包括促进（健康和复原）、一级预防（通过教育规划和免疫避免疾病或损伤）、二级预防（一旦生病或受伤，早期干预或治疗来减少损伤）和三级预防（当早期预防努力已不可用或不成功时进行康复治疗），这四级预防可以平行的应用于组织危机。
1．促进组织健康
组织健康促进是指为促进健康、可胜任以及有弹性的组织所作的努力。虽然促进的具体要素可能完全不同，他们直接指向要实现与组织弹性等因素相关的早期发现的结果。一个普遍原则是，为了生存，开放系统（如组织）在发生变化时必须能够完成保持稳定的双向看似矛盾的任务，或建立“变更中稳定”。尽管实质性的挑战证明这一原则的重要性，但仍然需要研究怎样使公司复原的问题。在重大逆境中具有高复原、蓬勃发展的公司具有许多特征，其中包括体现在其核心价值观中的保持内部稳定的能力，同时在面对机会与威胁时能够促进进步和改变。实现核心价值观稳定的一个途径是在招聘、分离和晋升决策中大力保护这些价值观。相关研究结果认为要重视组织文化建设，不能任其随机发展。如，波尚特和米特罗夫区分了“易产生危险”与“危机准备”组织。他们认为易产生危机的组织与功能失调家庭系统有许多相似之处。这些相似之处包括界限模糊带来的混乱。在自我膨胀（夸大、万能感、责怪别人）和自我萎缩（疏远感、焦虑和无法胜任）方面也存在相辅相成、相互促进的倾向。对行动或无所作为的错误推理与无法确认功能失调性文化并存。另一方面，危机准备组织，是承认而不否认危机可能性的那些组织。准备组织有一种自我尊重而不是自我膨胀和自我萎缩的积极文化。错误归因并不常见。他们坚信组织自身结构、策略或文化应该是开放的挑战。此外，准备组织能更好地理解组织系统和子系统所有元素之间的相互作用。
2．一级预防
一级预防是指帮助组织尽可能避免危机或帮助组织预防遭遇潜在危机事件的那些活动。这些活动包括工作人员的教育和培训，教他们如何预防或应对相对常见的情况（如，火灾）。然而，它也可能是指为了探测和改善风险对具体操所作的持续性评估。这将包括适当安全和质量保证程序的贯彻执行以及为准确地获得公司真实状况而优先（而不是滞后）使用财务指标。透过许多研究者的研究，我们发现要从以下几个方面做好一级预防。（1）建立危机管理团队和危机指挥中心。建立拥有专门时间和资源以及有权处理危机的危机管理团队。在正常与危机行动中，除了信息技术具有重要作用外，团队中至少要包括一个该领域专家也至关重要。还要建立具有应急通信系统的指挥中心。一旦受危机影响的原来指挥中心不能用时要有一个备用地方。（2）进行组织风险评估。要明确组织的核心活动和潜在已遭危机的地区，同时采取措施降低风险，监控和再评估。在这个过程中，要特别关注潜在的危机整体强度、潜在的媒体和政府监督、潜在的企业经营干扰、潜在的公共关系伤害和财务影响。（3）构建各种事件的书面危机计划。重要的是组织要对其预期的每一个危机至少要撰写一份计划，危机计划需要详细、具体，并且清晰地说明管理团队成员的角色和责任。（4）保证业务连续性或制定灾难恢复规划。要制定业务连续性和灾难恢复计划的具体程序。由于组织对信息系统的依赖性不断增加，潜在的灾难性破坏不仅导致收入损失，而且对客户关系造成长期损害。所以要特别注意与信息系统相关的规划和恢复的详细指南。（5）制定沟通规划。所有利益相关者之间的有效沟通至关重要。一般规则是沟通，及早沟通，坚持不断沟通。印刷材料如公司简史、高管简历、健康、安全以及企业与公众关系方面过去取得的积极成就的文献都要提前准备好。同时，重要的是，在某些类型危机中关键性信息也要提前起草，并且尽快确定和培训发言人。（6）演习。除了定期演练或模拟外，研究者倡导在危机管理中应用所谓的桌面实践练习。
3．次级预防
二级预防是指为了尽量减少危机的损失和防止其升级为更为严重或慢性问题而对危机进行的早期干预和管理。研究者认为，危机情况的早期干预和管理要注重以下几点。（1）认识到危机来临，启动危机管理团队。在这里，要重视来自组织内部的或外部的信号及其信号类型（从技术传感装置获得的或那些被人们注意到的）。当检测到信号时，此信息必须被传送到有权采取行动的那些人。（2）评估危机。评估危机的一个有用方法是应用在心理健康评估和咨询中经常使用4因素框架。该框架包括保护因素、诱发因素、加剧因素和持续因素四个方面。每个组织都有其独特的一套保护因素，这些因素可能有助于减轻负面的结果，或可以促使实现更积极结果。这些因素可能包括先前建立的高水平公众信誉和信任、坚实的财务状况，或补充有智慧和有经验的董事会成员。它也包括具有危机准备的组织。然而，组织也可能有诱发因素，使他们更容易产生危机或无法管理危机。这些因素包括低水平的公众信誉和信任、不稳定的财务状况，弱的或无经验的董事会成员，或容易发生危机的组织。加剧因素是危机产生的直接诱因。例如，一个特定的经济事件可能引发金融危机，或由不满意客户的严重指控可能引发一场流言和谣言危机。如上所述，在强大的保护因素背景下（这种因素能使组织更好管理危机，并快速恢复）或在强大的致病因素背景内都可以导致危机发生（这种因素可能抑制最佳管理和恢复）。就评价当前危机的潜在规模、额外事件的可能性以及与目前危机或前瞻性反应有关的风险方面而言，加剧因素的评估是重要的。同时，每个组织也需要评估某些持续性因素产生的程度。使危机持续的因素可能是组织内部的（如，坚持无效的危机管理办法、否定危机本身、与所有利益相关者之间的有效沟通失败）；他们也可能是外部组织的（如，越来越多的媒体的狂、额外的政治或经济事件）。当持续性因素被确定时，干预才能发生。（3）遏制危机。关键是不仅要从物质上遏制危机，而且也要通过使用适当沟通策略遏制公众心目中的危机。这样才会使局势得到控制，企业得以继续经营。（4）确定和应对利益相关者的需要。应对所有利益相关者的需求，确保其健康和安全，并以适当方式及时进行持续沟通。
4．第三级预防
三级预防是指危机的长期阶段或危机后组织复原、财务状况及公共形象的管理。如前面所述，公司要谨慎进行促进、初级预防以及使用近端干预形式，如二级预防，而不是远端形式的三级预防。在早期努力无用或不成功时，人们很少关注所发生的长期危机的管理。然而，案例研究提供的管理实践的信息，在长期或慢性危机情境中是有用的。赫斯特的著作《危机与重建》对这个问题提供了一些见解。他认为，随着时间的推移，组织变革从学习为主的组织转向绩效为主的组织。如果发生这种情况，组织内部的5个交互元素也会变化。灵活的角色成为正式定义的任务，团队成为正式的结构，网络成为系统，确定成为正式的赔偿，并要求员工改变素质。相反，当一个绩效组织成为学习型组织（在长期危机期间发生的），这5个元素重新回到其原始状态。危机发生时，组织从绩效取向回到学习取向。它从正式结构和系统转换成跨职能团队和网络，由于后者可以迅速形成并灵活响应突发问题。同样，公司从使用正式的远距离关系沟通转向使用主动积极、开放的沟通及联合解决问题。各级员工也都愿意接受的工资冻结并同意降薪，而不是正式补偿，成为了关键。最终，这些组织要素远离绩效并转向学习，从而使公司有效的幸存下来。
三、咨询心理学家的潜在作用
1．提供组织危机管理教育的必要性
Fink早期调查表明，财富500强企业中认为危机是不可避免的CEO的比例与实际上拥有应对危机计划的人所占比例之间有明显的差异。美国主要的经纪公司哈林顿综述研究表明，2200家公司近四分之一的高管报告说没有正式灾害计划。通常即使有计划，也只包括业务连续性或恢复策略。他们可能没有考虑不同类型危机产生的一系列问题或及时而有效地管理危机的一系列方法。没有危机的计划可能与许多因素有关。如，管理者表现出一系列错误认知，从而抑制他们适当计划的能力。这些认知包括组织本身性质合理化（如，“我们的规模将保护我们”）、环境属性（如，“有人会救我们”）、危机属性（如，“每一次危机是如此独特，不可能为他们作准备”）以及危机管理属性（如，“只有管理人员需要了解我们的危机计划”）。心理学家经常擅于帮助个人确定和矫正阻碍实现最佳性能的认知扭曲或合理化。
2．危机预防和管理的教育或培训
尽管心理学家可能会选择提供危机预防和管理的常用培训计划，在这个领域内有一些具体方面特别适合心理学家。其中之一就是与一系列导致危机或妨碍管理人员预测、识别和管理危机能力有关的因素。例如，启发法是在不确定条件下人们解决问题或作出预测时常用的方法。尽管使用启发法能达到效能，但这些策略往往导致人们对某些事件的可能性做出错误判断。当我们判断这些事件在我们脑海中已经有现成例子时，使用启发式算法。同样，当我们鉴别使用印象深刻而不是平淡无味的数据时，使用印象深刻准则。在组织危机中，管理人员可能高估经历一场危机的概率，在媒体或其他来源中可以获得该危机的现成例子，特别是如果这个例子在脑海中印象深刻的话；如果没有现成的实例或只有平淡无味的信息可用，那么管理者可能会低估事件发生的概率，并作出不恰当的反应。同样，当有凝聚力的组织之间存在共识心理驱动时，就会产生“群体思维”现象，在决策中这种驱力不允许充分和适当考虑各种观点。在高级别政府决策者中，群体思维的症状包括小组成员间构建和使用集体合理化，导致不会受伤害的错觉，以便最大限度地减少警告和消极反馈效果。组织固有的道德信念是强迫组织成员在决策过程中考虑伦理或道德后果。组织外领导表现出的刻板、负面看法是对该组织共享幻想或决定进行质疑或表达怀疑的任何人直接压力的体现。疑虑的自我检查和最小化与一致性幻觉一样明显。作为“心灵守卫”者保护领导和团体不受消极信息的影响，这些信息可能削弱对他们过去决策的支持。为防止群体思维，在危机处理时，应该聘用一些外部专家，要求从不同观点看事态。
3．进行风险评估或危机后审计
风险评估与危机后审计，可以由组织内部或外部的一些候选人来执行。为了保证评估更加客观可以聘请外部顾问。除此之外，训练有素的心理学家来评价行为条款，这样会更可靠、更有效。
4．就具体危机事件提供咨询
许多组织都有专门的执行官或高级管理人员专门负责公共关系和沟通问题。在这些领域受过专门培训的从业人员似乎是顾问的最佳人选。然而，对于某些类型的危机，咨询心理学家才是最适合的人选。例如，公共或私立部门的社会和健康服务机构可能会遭受人类要素危机（如，客户的多种自杀或客户滥用公众指控）。在这些环境中，具有良好能力的心理学家要理解和管理的涉及多种复杂性、有时自相矛盾的事件，这就需要各种立法、职业道德规范以及组织政策。同样，作为危机的一部分，许多心理学家对可能引起的临床问题提供了卓越的管理建议（例如，除企业或保证客户服务的连续性外，建立临床危机反应非常必要）。另外，一些咨询心理学家不仅为特定环境（如，卫生保健）而且为特定类型的组织危机带来的专业知识。例如，在企业暴力领域工作的心理学家可以在组织危机管理更广泛的范围内提供咨询。其实研究者不仅证实了企业暴力领域需要大量的专业知识，而且把这个问题看作为组织危机的具体形式。
5．在具体危机事件间期或之后提供培训
在执行培训合同过程中可能会发生危机情况。同样，改进组织危机预防和管理可能是培训关系的一个目标。事实上，对于在执行培训方面拥有渊博知识、丰富经验的人来说，组织危机管理可能仅仅是已完成工作的一个实例或延伸。在培训过程中要充分利用国际和国内先进的成功经验和理论，已达到最佳效果。
四、总结与建议
篇8
在解决这些问题时，首先在施工当中，要在思想观念上做到重视起来，通过管理的强化，来做到对后期施工组织设计要求的有效开展。其次，要做到对各种先进、优良技术手段的综合应用，隧道工程实施当中，存在各类的土建工程，因此在施工组织设计当中，不但需要做到对工序交替及工程交替的思考，还应当做到对同一时间、地点立体交叉施工的考虑，从而满足资金、物资、人力、时间等各项条件的满足。第三，要依据施工的具体情况来进行施工组织设计，对建筑施工中的危险控制、应急求援、水文地质条件做到科学有效的安排。最后，要做到对先进施工组织设计思路的学习及引起，并根据实际相关管理，融入其中，做到对施工组织设计指导作用及效果的有效发挥。
2隧道施工管理的相关策略
2.1隧道施工的安全管理
不论是隧道工程还是其它工程，安全问题都是施工中的首要问题，因而需要在施工当中做到重点重视。首先，要做好对施工人员的安全教育与培训，使员工能够具体一定的安全素养，在隧道施工当中，能够起到安全防范作用，利用宣传及教育的方式，能将安全管理落实在隧道施工的各个环节当中，做到对员工安全意识的提高。其次，对于项目管理部门及施工企业来说，也需要做到对隧道安全管理工作的重视，采用相关措施，将安全培训工作纳入到管理与培训计划当中，进而能够做到对安全管理工作目标及需求的满足，为隧道施工项目的安全管理提供有效保障。
2.2隧道施工的成本管理
成本管理是隧道工程质量、进度、物资等因素得以控制的前提，同时也能做到对隧道工程效益的有效提升。具体来说，应从四个方面，做好隧道施工的成本管理。首先，要做到对成本控制责任体系的有效建立，通过制定相应的规范及责任，来使隧道施工项目成本能够达到既定目标。其次，预算编制之前，应当做好资料收集及材料价格、现场施工的调查工作，并做到对施工方案的有效拟定。第三，对施工所用到的材料费用等信息，要做好公开工作，保障价格信息能够得到共享及公开。最后，运用新型的技术、工艺及材料，来做到对人工成本、机械成本、设备成本费用的有效控制，并通过合理的库存，来做到对材料储备费用的有效降低。
2.3隧道施工的进度管理
隧道工程进度管理需要做好三个方面工作。首先，施工前应当对施工需求的预测，包含对生产需求量、时间、结构的预测分析，进而在财务及管理方法来采取相应的措施，保证各项工作达到平衡发展。其次，可以对施工进度进行分析，以年度、季度、月度等时间阶段进行划分，从而能够使项目管理者与施工者做到对项目进度的了解，方便施工单位的实施及监督部门的监督。最后，需根据隧道施工的实际情况，来做到对施工时间、施工计划的有效安排，并在施工当中做到严格实行，从而能够做到对隧道施工项目进度要求的满足。
2.4隧道施工的质量管理
隧道施工质量管理也需要做好三方面工作。首先，要做到对质量检验内容、标准做到明确规范，保证各项质量检测能够程序化、正规化及规范化进行。通过对隧道施工材料特性的检测，从而使其质量能够满足施工要求，避免安全事故的出现。其次，运用多项检测、定期检测、重点检测等方式，做到对隧道工程质量的系统化、综合化管理。最后，不断完成与建设质量检验体系，提升质量检测人员的专业素质，从而全面做好隧道工程质量检测工作。
3总结
篇9
成本费用控制
成本费用是指在生产经营活动中所消耗的各种要素的价值总和，既包括生产所需要的各种原材料，如机器设备、劳动力等费用；也包括在产品销售过程中的广告宣传费用以及寻找市场签订合同等产生的费用。从生产的投入角度讲，以有限的消耗取得最大产出，或在预定的产出下使消耗最少，是组织、管理的主要任务，即组织要实现对成本费用的控制。
成本费用的分类
以往的新古典经济学主要分析生产成本，以科斯、威廉姆森为代表的交易成本经济学则侧重交易成本的分析。但是很显然，对经济活动的完整性分析应该包括两部分。
内部成本费用外部成本也就是生产成本，来自于购买生产所需的各种材料、燃料、设备等所花费的成本，即为产品的制造成本。
外部成本费用外部成本是指除制造产品以外但因产品而消耗的那部分费用，大部分是为产品的销售而进行的一系列活动所花费的成本。主要表现在对信息的收集方面，同时也有一部分来自于交易活动的时间效应。也称为交易成本。
成本费用控制的意义
成本费用控制对于经济活动具有较强的现实意义和应用价值，其表现在以下几个方面：
控制成本费用是提高经济效益的主要途径不少人把经济效益与利润划等号，其主要观点是依靠扩大规模、增加销售和增加利润总量来提高经济效益。其实，经济效益无论从微观上还是从宏观上都是投入与产出的比较体现。投入多消耗大，产出同比例增大是经济规模的扩大，而非经济效益的提高。这种粗放型扩张只有在生产不足，产品短缺时代才具有一定的积极意义。当今市场总体供求关系已转换，简单的扩大生产规模已失去其社会意义。因此，科学地讲，扩大规模与提高经济效益之间没有必然的联系，在确保产品质量的前提下降低成本费用才是提高经济效益的途径。
控制成本费用是提高产品竞争力的主要手段控制成本费用可以从多个方面提高产品的竞争力：首先，成本降低后，产品的价格降低，在市场上的竞争力提高。其次，成本降低了，价格不变，获得的利润增加，可以有更多的资金来改善生产条件，使成本再次降低，从而形成良性循环。
控制成本费用为经济和社会的可持续发展开辟了道路从社会角度讲，降低成本就是降低社会资源的消耗，增加了社会财富。在短期内，对于提升社会经济效益，满足人民物资文化需求具有重大意义。从长期发展角度看，每一个国家在满足当代人需求时都应以不影响后代人满足其需求为前提。降低成本意味着节约社会资源消耗，对于减少不可再生资源的消耗，确保未来社会的可持续发展具有重大意义。
成本费用的控制空间
从理论上讲，单位产品的价值与劳动生产率成反比。随着科学技术的加速进步，效率更高的设备，性能更好的材料不断涌现，生产效率不断提高，多数产品的价值和价格在下降，这使成本费用控制成为可能。
从社会分工角度讲，企业之间分工的发展促使专业化技能不断提高，各种零部件生产达到规模经济，也为成本费用的控制创造了条件。
从企业经营实践看，从产品设计开发到试制、采购、生产、储存、销售等或多或少都有一定的降低成本的空间。从资本、技术、劳动、土地、信息等多种资源的开发和利用角度看，也存在许多潜力。就劳动力而言，其绝对成本即工资在上升，但相对成本可以控制。后进的企业较先进的企业，成本费用控制的空间更大。先进的企业虽然绝对额下降困难，但是，通过提升企业品牌，实现优质优价，成本在价格中的比重同样可以降低，何况企业还可以通过资本，技术输出借用其它外部资源来降低费用。因此只要不断的改进技术，不断的改善管理，成本费用的控制和降低是无穷尽的。
组织的效益分析
组织的作用是控制成本费用，在产出一定的条件下实现成本费用最低，这是组织活动的最终目标。组织活动通过对生产和销售活动的优化安排来实现投入产出比最小这一目标，而实现这一目标的程度就是组织的效益。
组织发生费用
任何形式的组织活动都会引发一些费用，这部分费用也必须纳入到成本费用之中。如果在生产活动中，不采取任何形式的组织，也就是说进行的是一种放任的生产形式。在此条件下，我们设生产单位价值商品所花费的内部成本费用为PC0，外部成本费用为TC0，组织发生费用为OC。显然，此时的组织发生费用为0，一旦在生产活动中采用了组织形式，不管是什么形式的组织，组织发生费用就不再为0，即此时OC>0。
由于把组织发生的费用纳入到了成本费用中，因此采取组织在生产过程中的一些环节实现的节约在整体上表现在成本费用的变化方面。
组织效益的表现
组织效益表现在对成本费用的控制上，即降低内部和外部费用上，由于采取组织同样会发生费用，就不得不把这部分费用加到成本费用中来，因为组织发生的费用很难度量，因此，通过成本费用在宏观上的变化来反映组织节约的费用与发生的费用之比，同时也能反映组织的效益。
设采取组织后生产单位价值商品所花费的内部成本费用变化为PC，外部成本费用变化为TC，采取组织后成本费用的变化为DC。则有：DC=（PC0+TC0）-（PC+TC）。如果不采取任何组织形式，则DC=0。组织优劣的判别
在一般情形下，组织发生的费用较其所节约的成本费用小，在此情形下，组织的效益为正，OP越大表明这种组织形式越优。如果组织发生的费用较其所节约的费用不一定小时，组织效益为负的情况就会出现。在理想的经济运行中，人人都是经济人，都从经济角度考虑，则不会出现这种情况。但是，在现实的经济活动中，人们采取组织的形式多种多样，同时又受到不稳定和不确定因素的影响，组织效益为负的情形时有发生，经济上称这种组织为无效组织或劣等组织。显然，效益为负的组织形式一旦被采用就会造成资源的浪费，这样的组织形式是一种纯粹的消耗活动，极不可取。
因此，对组织优劣的判别主要看其组织效益，效益高的组织形式才是优等的组织形式。
组织效益的实现
组织效益主要表现在对成本费用的控制方面，成本费用控制存在广阔的空间。总的来讲，组织活动是从两个方面来实现对成本费用控制的。一方面，在生产过程中，通过组织，更合理的分配各种生产要素，统筹安排生产活动，使各种资源都能最大程度的发挥其作用，不积压原材料和产品，采用高效的工序，降低生产的时间复杂度和空间复杂度，严格管理生产，少出次品，少返工，这样就尽量的降低了内部费用。另一方面，组织通过各种信息的收集，根据市场情况制订生产计划，安排生产，使产品的数量和质量都能适应市场需求，交易活动得以顺利进行，这样就节约了大量的交易成本。这样，如果组织发生的费用较之节约的费用小的话，组织的效益就得以实现。
内部费用控制与价格优势分析
组织对内部费用采取控制一旦获得成功，与没有采取组织或所采取组织的作用小于该组织的作用的生产者相比，其产品在价格上就会有明显的优势，这种优势会影响到外部费用，因为具有价格优势的产品在市场上更容易完成交易。可见，内部成本费用的控制对成本费用的控制有重要意义。
设组织对内部费用的控制使内部费用减少了x%，内部费用的降低所形成的价格优势使外部费用减少了y%。则组织的效益OP为：
OP=｛［（PC0+TC0）—（PC×(1-x%)+TC×(1-y%)）］／（PC0+TC0）｝×100％
=［(PC0×x%+TC0×y%)／（PC0+TC0）］×100％>PC0×x%
内部费用的控制具有乘法效应，这样就增强了作用。
外部费用节约与内部费用控制
内部费用的有效控制能够影响外部费用，同时，外部费用的降低也会影响到内部费用控制。更容易实现的交易使产品的价值得以迅速的实现，这样就产生了一种效果，资金的回笼时间变短，减少了机器设备厂房等生产要素的精神磨损，加快了资本循环，资本循环的周期变小，资本的作用得到更充分的发挥，更利于对内部费用的控制。
规模经济与规模不经济
组织活动会发生费用，这使组织的效益有大小正负之分。简单的讲，组织所发生的费用与组织的规模有关，在采取组织的过程中，组织发生的费用纳入了成本费用之中，这就不得不考虑规模经济的问题。在解释规模经济之前，必须先明确规模经济的前提条件：
组织对成本费用的控制在一定的时空范围内是有限的，即组织不可能无限制的控制成本费用；组织发生的费用随组织规模的扩大而扩大；在组织规模扩大的过程中会出现一个均衡，即组织效益最优，这一点就是规模经济的外延，超出这一外延就是规模不经济，同时这一均衡又受各种外在因素的影响，并且会因各种因素的变化而变化，是一种动态均衡；组织因规模的扩大而增加的费用一般情况下是离散的而不是连续的，这是存在规模经济的客观原因。
在此前提下，规模经济可以表示为组织的效益最优，也就是说，当组织的规模正好实现了组织效益最大化的时候，规模经济已经达到其外延。
短期效益和长期效益
篇10
摘要：美国当代最负盛名的管理大师德鲁克在他晚年撰写的论著中涉及了在知识型组织中的管理问题。就德鲁克关于知识工作者和知识型组织的管理的部分论述作些介绍。
关键词：知识工作者；生产主力军；知识型组织；应变之策
1知识工作者的崛起与发展
（1）知识工作者（knowledgeworker）是下一个社会生产主力军。德鲁克在其论著中很多次提到知识工作者，并花了很大篇幅论述知识工作者，究其原因？因为在上世纪末他已经认识到，知识工作者这支劳动大军在国民经济中起到相当重要的作用，其人数在当时已占美国总劳动力的三分之一，是制造业工人人数的两倍。其增长速度之快，是史无前例的。按此发展势头，德鲁克推断，知识工作者预计在今后20年约占西方发达国家总劳动人口的40%，成为下一个社会的主要劳动力，社会生产的主力军。他们的影响面可能还会涉及政治、经济、文化等许多方面。因此，必需密切注意，认真研究。（2）知识工作者快速增长的原因和条件。德鲁克认为这是历史发展过程的必然，不能回避或阻挡。从历史上来看，在20世纪以前，各主要国家的劳动力都集中在农业，以提高农业生产，满足人们的需要。但是，经过20世纪初期农业生产的大发展，西方各发达国家，都从农产品进口国转变为农产品出口国，而从事农业生产的人口，却都降低到只占本国劳动人口的3%-5%。适逢其时，两次世界大战吸收和占用了一部分劳动力，其余都转到现代工业中去了。战争期间和战后恢复初期，现代工业的生产，都得到很大的提高，特别是在20世纪50年代以后，科技发展突飞猛进，更是锦上添花。到20世纪80年代末期，工业生产的规模，可以说是达到了顶峰，生产能力普遍过剩。从那时起，现代工业开始走上农业经历的道路。参加工业生产的劳动人口年年下降，工业的国民收入和国内生产总值，在整体国民经济中所占的比重，也不断降低。另一方面，由于工、农业生产的高度发展，西方发达国家人民的生活，包括衣、食、住、行等个方面的需求，都得到了相当的满足，人们开始对物质生活以外的其它方面，如寿命、医疗、保健、卫生、艺术、娱乐、旅游、通讯、运输以及与这些相适应的金融、财务、保险、学校、教育、政府的福利部门、公用事业等等，又都提出更新，更高的要求。这一大串行业也就是当今人们经常提起的第三产业，统称服务业。从20世纪80年代以后，发达国家服务业的各项指标，如投入资金和就业人口的比例，国民收入及国民生产总值的比重，年年超过工业和农业，成为西方发达国家的各国支柱产业部门。进入21世纪，这种高速发展的势头并未放缓；与此同时，新科技、新理论也大量涌入各服务行业。在这种情况下，一批新型的劳动生产者发展起来了，德鲁克称他们为“知识工作者”。
2知识工作者的类别和特征
（1）知识工作者的类别。顾名思义，知识工作者既有知识，又有工作（劳动）技能，在工作时，他要使用自己的知识，在工作中遇到困难和问题，他会首先利用自己的知识去试图加以解决。德鲁克为了便于认识和分析他们的特征，把知识工作者分为两大类：一类是拥有高深理论知识学问的人，他们的工作就是对理论的开发、解释、传播、传授和指导；例如医生、律师、科学家、牧师、教师等。另一类是经历过系统的、正规的专业理论学习，同时又受过严格技能训练，能够使用、操纵专业范围内的各种先进设备和器材，在走上工作岗位后，经过短期熟悉，即可担当工作的人；例如外科手术医生、X光技师、理疗师、超声波专家、心理学案例工作者、牙科技师及其助手、电脑技术员、软件设计师等。德鲁克所说目前发展最快的就是这一类知识工作者。但是这一批人是怎么培养出来的呢？德鲁克认为，在这方面，美国有一整套教育体系，正适合培养这类人才，这就是熟称为“社区大学（或社区学院）（communitycollege）”，到目前已将近百年，其他发达国家至今还没有类似的例子，因此德鲁克认为，美国在这方面还可以领先50年。
（2）知识工作者的特点。由于社会中的成员结构将发生极大变化，德鲁克认为，下一个社会将是知识社会，知识会成为社会的重要资源，知识工作者将成为主要的劳动力。综合起来知识工作者具有以下几个主要的特点：
①专业性。知识工作者都受过正规、系统的专业理论教育，又受过严格专业技能训练，因此他们认为在专业方面自己是能手，是专业人士，要求自己管理自己，不喜欢不懂专业的人来对他指手划脚；他要自己计划，独立工作，并对自己的工作成果负责。他也懂得只他一个专业成不了大事，因此他喜欢在大机构里与许多不同专业人士分工协作，各展所长，完成一致追求的大目标。②知识和技能的从属性。知识工作者经过学习和训练，所获的知识和技能就成为与他不可分割的一部分属性，与知识工作者共留去，共存亡。知识工作者也把所获得的知识和技能当作自己拥有的最宝贵资产和财富，并依靠它们来完成自己的工作，成就他的事业。在这一点上，他与制造业工人有根本区别。德鲁克举例说，制造业的老年熟练工可能具有宝贵的经验，但是他一旦离开原来的工作岗位，其经验就发挥不出来；制造业的工人将他的工作当成谋生手段，对工作产生一种依赖的关系。可是，知识工作者完全不是这样，他和原工作岗位并无上述依赖关系，而是一种互相需要，相互协作的关系。为什么？因为在当今社会里，存在大量剩余资本，缺少的是能够运用这些资本的人，而知识工作者正是这种人。知识工作者自己拥有的专业理论知识和专业技能，使他在专业领域内的任何工作岗位，施展所长，发挥作用，作出良好成绩。因此德鲁克认为，从某种意义上来说，知识工作者所拥有的专业知识和技能，实质上是另一种形式的生产手段，生产资料（meansofproduction）。他与老板之间并无雇佣关系，而应该是平起平坐，合作共事，共享成果。
③平等性。德鲁克从上述论点出发，进一步指出，知识工作者所拥有的这种生产手段与旧经济学所讲的生产手段，大不相同。第一，它不能继承或遗留给后代或别人；第二，它不能作为赠品送人；第三，知识和技能是公开的，是普遍都能获取的东西，它本身并无疆界，不受任何限制，也不可能长期被垄断，谁都可以学。每个人生来都是无知的，从知识和技能来说，也没有任何人处于较其他人更优越的地位。要想获得知识和技能，每个人都必须从头学起，并且是在平等的基础上，在正规学校里，通过系统的专业理论学习和专业技能训练而获得的。由于知识工作者的成长过程大致相同，他们之间就存在一种同僚，伙伴等的平等关系，最多不过是资深和资浅(seniorandjunior)的差别。因此，当知识工作者从学校走上工作岗位时，他们的第一个要求，就是希望别人以专业人士或职业工作者来对待他们，也就是说不论其性别，出身如何，不论，种族肤色等等，而一律按专业人士或职业工作者标准来要求他们，衡量他们，即要求他们使用同样的知识，担任同样的工作；以统一的标准衡量其工作成果和表现。这样，知识工作者才认为自己得到公平的对待。
④流动性。德鲁克从上述三个特点，衍生出第四个特征。由于知识工作者自己拥有专业理论和技能，只要在专业领域范围内的工作，他自认都能应付得了，并不在乎工作属于什么行业，在什么地点、地区、国家；只要他满意，他就可以留下，不满意他就可辞去，换一个岗位工作；有时甚至因为感觉目前工作重复，单调，不自由，或不能充分发挥自己的才能而辞职。因此，与过去的工人相比之下，知识工作者的流动性要高得多。流动性高，转换工作时所采取的方式、方法及形式也越来越多样化。目前，西方发达国家都出现了许多不同的就业方式和组织机构，在一个单位里，可能出现全日制在册人员只占40%，其余都是临时工、半日工、小时工、外包工、独立承包者等等，而这些人又都分属于其他组织机构；他们做的本单位的事，却不是本单位的人。如何管理，就成了大问题。⑤延续性。知识工作者需要进一步学习、提高、补充和修改原本已学得的专业理论知识和技能。现代的知识和技术不同于传统的知识和技术。传统的知识和技术发展和改变得十分缓慢，一个人在十七八岁时学到的东西可以受用终身。在过去，一个人的教育在他开始工作之后就停止了。但在现代社会，理论知识和科学技术都发展变化得很快，很容易变得陈旧，落后，跟不上时展的要求。因此在这方面，知识工作者除了在开始时接受学校正规的教育，培训外，还要在自己整个工作过程中，不断接受成人再教育，即在职进修，使自己的理论知识得到补充和更新，技能得到提高。
3组织管理者应变策略
（1）必须充分认清知识工作者所具有的特殊性及其社会地位的变化。没有观念上的转变，就不可能采取正确的态度和正确的措施来对待他们。德鲁克认为类似情况，在历史上并不乏例。他举例说，现代工业革命起始于英国，随着工业革命的进程，产生了大批工程技术人员，但是英国人并不把他们视作为工业革命发展的主力军，仍被视为“买卖人”，“生意人”，社会上排不进绅士的地位，因而不被人们所尊重，也得不到良好的待遇。在这种情况下，英国的工程技术人员不断凋零。不久，英国的技术霸主地位就被美国和德国所代替，从此沦为技术二流国家。（2）改变管理的工作方式。有了正确的观念，还必须有一整套正确的措施来吸引和留住知识工作者。想用原来那套人事管理制度和方法，是不中用，也是行不通的。在知识型组织中，哪个组织能吸引和留住知识工作者，该组织必然兴旺发达；反之，经常出现知识工作者离去的事件，该组织的前途是落伍，后果只能是失败、破产。所谓一整套正确的措施，首先要考虑的，当然是合理的工资，报酬和福利；其次，围绕知识工作者的专业来设计。必须把知识工作者安置在与其专业对口的岗位上，在这方面，一定要事前，事后征求本人意见，同时要配备各种必需的装备、器材、图书、资料和助手，使知识工作者能够充分发挥其才能。由于知识工作者非常重视自己的专业成就和应负的责任，对于自己的专业知识和水平具有自豪感，因此他希望在专业领域能自作决定。
（3）必须把知识工作者看成是伙伴。管理者除了要处理好知识工作者之间的关系外，更重要的是处理好管理者和知识工作者之间的关系。关键在于把两者当作平等的“自己人”、“同伙人”，而不是“老板”和“雇工”、“上级”和“下属”的关系；管理者对待“同伙人”，当然不能用过去那一套“发号施令”的办法，只能用平起平坐，相互协商，以理服人的方法；作为“伙伴”，知识工作者有权知道工作单位的情况，管理者就应主动向“合伙人”公开单位的发展计划和方向，已获得的成果和荣誉，以及未来分享成果和荣誉的计划安排，如有不同意见，还可协商，以理服人。
（4）体制必须为员工服务。在知识型组织中，组织管理者不但要采取措施吸引和留住知识工作者，还要采取措施不断提高他们的专业知识水平和技能，使他们的知识和技能得到修正、补充和更新，跟上时展的需要，否则留下的人也是没有多大用处的。基于知识工作的特点，企业只能要求员工提供绩效，而不能要求员工忠诚。知识工作者愿意献身他所从事的事业，而不是他所服务的组织。员工的生产力决定组织的生产力，在传统的劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。管理者要有计划地安排知识工作者的在职进修，接受成人再教育，在经济上和时间上给予支持；管理者还应与教育机构密切合作，参与讨论成人再教育的课程设置及课程内容；与外部有关单位联系，了解新知识的发展信息，组织参加研讨会等。
